Partie 1 : l’ère du digitale

Chapitre 1 révolution technologique et processus de

digitalisation

Section 1 : du traditionnel a la digitalisation

Evolution technologique

Ce rythme soutenu de grappes d’innovations offre de nombreuses opportunités, mais est

aussi source de confusion et d’instabilité pour les acteurs traditionnels moins agiles. Aux
États-Unis, les experts ont emprunté au vocabulaire militaire le concept d’un monde VUCA
(Volatile, Uncertain, Complex,Ambiguous) pour Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu.

Au-delà de cette instabilité croissante, on peut noter une véritable accélération de l’innovation
et du changement. Ce qui prenait des années se diffuse désormais en quelques mois ou
semaines ! Pour Erik Brynjolfsson du MIT, ces innovations sont combinatoires et
cumulatives, « Chaque fois que l’on invente quelque chose, il devient plus facile d’inventer
quelque chose d’autre1. »

1. Informatique, web, numerique, digital

Les années 1980 ont été celles de la micro-informatique et les architectures

client/serveur, Suivi par le web en 1990 puis le numérique en 2000. Ce n’est qu’on 2010
que le digital voit le jour au sens de technologie informatique portable qui permet de
nouveaux usages, et apporte de nouvelle données a gérer. il ya parfois une confusion entre les
deux terme le numérique et le digital ce dernier on l’utilise pour designer les technologies
informatique portable avec des programmes, des données et des supports. La notion de
numérique renvoie davantage à la notion d’information de la donnée, et par conséquent
l’automatisation de son traitement et de sa mise en valeur « Digitale» (dans l’étymologie
renvoie à la notion de doigt) désigne la technologie portable en termes d’usage.

2. Les grandes ruptures et les tendances technologiques

Tableau 1 : 4 grandes ruptures et 14 tendances technologiques qui changent le

monde

1
weforum.org/agenda/2014/09/video-second-machine-age-mean-jobs/
Ruptures
Des capacités informatiques
exponentielles à prix
décroissant
Une connexion Internet
permanente et plus rapide
Impacts technologiques Opportunités
+ de vitesse de calcul Des processeurs plus petits, plus puiss
Des calculs plus
Rapides et plus précis. Une accélératio
la recherche et développement (ou R &
La création de modèles prédictifs ou
temps réel. On avance vers plus
personnalisation, d’intelligence artific
vers le deep machine learning
l’exploitation du Big Data
+ d’autonomie Des ordinateurs qui consomment moin
peuvent devenir mobile, des voi
électriques et drones qui voyagent plus
(et ne polluent plus en ville), une éne
renouvelable enfin stockable.
+ de données Une multiplication des capteurs, des o
connectés, et un stockage massif et peu
avec le Cloud.
+ d’automatisation Des robots ou des assistants vir
toujours plus productifs et moins chers
service plus rapide et personnalisé,
drones et des voitures qui se piloten
manière autonome.
Un accée Atawàd (Anything Un accès mondial, instantané à tous
Anytime Anydevice) services, informations, contenus… ave
mobile et le haut débit pour les
développés et une connexion mini
pour le reste du monde (SpaceX, Go
Loon, Facebook, Internet.org).
Une démocratisation et une accélératio
la diffusion de l’éducation et
l’innovation au niveau mondial. On pas
la « on demand economy » où tout est
clic.
 Marketing 2.0 et Everywhere
Commerce »
Dématérialisation ou
connexion, objets connectés
Une expression et une Web social et mondialisation
collaboration facilitées
Le marketing et le commerce se réinven
pour devenir omnicanaux et en temps
L’expérience client se simplifie,
s’enrichit et se personnalise (mobile, o
connectés, géolocalisation, applicat
mobiles, NFC, RFID, iBeacons, CRM
données intelligentes). Plus de choi
baisse des
Tout ce qui nous entoure et qui n’a pa
digitalisé (musique,
info, vidéo) devient connecté (ob
wearable, bâtiments,
véhicules, vêtements, villes, paiem
santé, smart city,
commande vocale…). L’interopérab
entre objets et platesformes (API) dev
clé pour réinventer les chaînes devaleur
Plus de transparence , l’accès
l’information est accessible ,le passage
e-réputation comme facteur clé de réuss

Économie collaborative et Une fois connectés, les consomma

désintermédiation collaborent, cofinancent, coinvente
prêtent, se vendent ou se louent l
compétences ou leurs possessions. Ave
blockchain (utilisée par le bitcoin),
désintermédiation devrait toucher aus
banque et la finance, l’immob
l’administration…
Entreprise 4.0 et La collaboration des entreprises
écosystèmes industriels développe en interne et en externe (
open innovation, open source).
entreprises deviennent des plates-fo
interconnectées et interopérables,
partageant une partie de la valeur avec
écosystème
 De nouvelles solutions (Oculus, Go
Vers une fusion du virtuel et du réel Réalité virtuelle et réalité Glass, HoloLens, HTC Vive,M
augmentée Leap…) permettent d’enrichir nos vie
superposant digital et réel (s
divertissement, sport, tourisme…).
Impression 3D, Makers et De nouveaux outils et lieux permette
Fablabs tous de créer des prototypesplus vit
moins chers, ou même de produire
produits finis(plastique, cérami
argent…) configurables. C
relocalisationde la production perme
produire à la demande, stockage et m
de pollution). Le numérique perme
Biotech, Neurotech, GenTechet créer ou modifier des matériaux ou mêm
Nanotech le vivant, ce qui va révolutionner la s
l’environnement, l’énergie… (bioprin
biofuel, manipulation A
transhumanisme)
Robotique, intelligence Après l’industrie, la robotisation poursu
artificielle, voitures ses avancées (intelligence
autonomes et drones artificielle, voitures et drones autonome
et s’insère dans notre
quotidien (nanorobots dans notre corps,
surveillance, service à la personne…) et
dépassera peut-être un jour l’être humai

Source : « la transformation digitales des entreprises les bonnes pratiques » , Emily Metais-Wiersh David
Autissier , édition Eyrolles

Le processus de l’innovation est toujours dans une phase de progression continue ,

pour proposer de nouveau service et rependre aux exigences du marche, l’apparition des
imprimante 3D permet de fabriquer des objet a partir des fichier 3D, on fusionne cette
approche avec la biotechnologie, on voit désormais des machine capables d’imprimer la
viande au cuir . La technologie bio printing, cette dernière a touche plusieurs domaines,
médecine ,ingénierie informatique et génie génétique,concernant le domaine de la
construction d’imprimantes 3D géantes à béton, Winsun, permet désormais d’imprimer les
murs d’une maison en seulement 24 heures pour un coût défiant toute concurrence, dans un
cadre performant caractérise par le cout la qualité délais

L’apparition du consommateur connecté

Le web 2.0: évolution ou révolution

en 2004 le terme web 2.0 fait apparition dans le vocabulaire Internet. Il fut adopté durant la
première conférence organisée par O’Reily Media, entreprise américaine de marketing et de
communication, sur le sujet. Ce terme, qui exprime principalement une rupture dans l’usage
d’Internet, renvoie à la mutation d’Internet d’une phase statique, dans laquelle le site web
fonctionnait comme une boîte postale avec des affichages graphiques figés, et rarement mises
à jour, à une phase dynamique où la page web devient un véhicule d’interaction, un moyen
d’interactivité, et un mode de communication qui permet aux internautes de créer, collaborer,
et partager du contenu en temps réel

Cette mutation dans l’usage d’Internet, qui désormais démonopolise l’usage de la Toile et
généralisa son utilisation au grand public, créa aussi un nouveau mode de communication
numérique qu’on appelle le « social computing » dans lequel les social media, jouent un rôle
crucial dans l’apprentissage. Les social media, qui font usage d’applications technologiques
simples, encouragent la création et le développement de communautés d’internautes dont le
but est principalement d’échanger des idées et des informations.

Figure 1 : Web 1.0 vs Web 2.0

3. L’émergence des réseaux sociaux

L’émergence des medias sociaux a changer le monde , grâce a cette discipline les gens
sont capable d’échanger n’importe qu’elle information ,vidéo ou photo,
texte… ,instantanément et sans limites géographiques. Les consommateurs sont devenus des

media, ils ont la capacités de publier partager des informations et leurs opinion, , Du prix à la
qualité, vos produits et services sont commentés, passés en revus en temps réel entre
internautes, experts

en terme de marketing les entreprises doivent lutter pour leur attention non seulement face à la
concurrence, mais face à un déluge de contenus créés par les consommateurs eux-mêmes.
Cela signifie que la réputation n’est pas fortement lie a la qualité produit et les actions de
communications. Non, mais il devient le resultat ce que les internautes pensent ,ressentent
disent et partage enligne. Ces exigence ont change le concept de la réputation on parle d’une
mutation de la réputation vers le e-réputation, cette dernière est le résultat de ce que facebook
et Google disent des entreprise.
Section 2 : Les starts-up et les GAFA

4. Un nouveau cycle schumpetérien avec le digital

Le début du cycle de la transformation digitale marque par la volonté trouve des arrangement
face a la crise et de construire un avantage concurrentiel, les organisations envisage le digitale
non plus comme une forme d’équipement mais c’est une stratégie differciante, qui consiste
sur le principe de l’innovation, qualité , et la mis en place d’un système d’information
performant .
Schumpeter disait que « la croissance est un processus permanant de création, de
destruction de restructuration des activités économiques»2.
C’est grâce à un « entrepreneur innovateur » que la dynamique économique se fait sentir à
travers des progrès aussi bien quantitatifs (avec l’augmentation du niveau de production) que
qualitatifs. L’entrepreneur est donc l’acteur principale de la croissance économique, il aime le
risque et cherche à maximiser son profi,le progre technique est au cœur de l’economie : apres
une innovation de repture due a un progres technique ( la vapeur , les circuits
integres ,l’informatique ‘l’internet, la nanotechnologie) .
Revenons en arrière l’internet dont l’usage s’est démocratisé en 1990 auprès du grand
publique, a fait émerger au milieu de cette même décennie son propre modèle économique ,
avec le e-commerce, avec l’événement des GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple )
 Google avec son système de monétarisation de la publicité ou de la postions des
résultats de recherche ;
 Amazon comme le leader du e-commerce
 Facebook a développé et normalise l’usage « social » de l’internet avec les réseaux
d’internet communs.
 Apple a développé la consommation de contenu culturel digitalises, musiques, vidéos
sur son micro ordinateur puis en mobilité sur baladeurs numériques surcout ipod.
Apple a également fait émerger le marche du Smartphone –iphone- qui exploite toute
la richesse et la continuité avec internet grâce a IP « internet Protocol »,via les
nouvelle génération de réseau mobile dit « «data »
La majorité des entreprises ne sont pas des GAFA. Elles ont des produits, des services,
des marches et des clients existant. Elles ne peuvent pas envisager le digitale a la même façon

2
« la transformation digitales des entreprises les bonnes pratiques » , Emily Metais-Wiersh David Autissier ,
édition Eyrolles 2016,page 13
de GAFA en constituant un nouveau marche sur le digital mais doivent composer avec leur
parcours el leur existant .Ces entreprises dispose d’une histoire, d’actif propres qui sont un
capital et des ambitions pour poursuivre leurs développements et maintenir des barrières a
l’entre vis-à-vis d’acteur digitaux. On prend un exemple concret, le réseau d’agence et la
technicité de certaines offres constituent des actifs importants pour des assureurs et des
banquiers.
Les entreprises en générale et les grandes groupe sont confronte a « la logique du
ET » Ces organisation doivent faire converger leurs métiers et organisation historique afin
d’entrée dans le processus digital c.-à-d. les organisations doivent digitalise le existant en
utilisons le digital pour créer de nouveau produits et service et service. Les entreprises devront
a gérer un nouveau portefeuille de produit entre ce qui seront digitaux, manuel et mixtes. Ce
nouveau mixte devra se faire sous deux contraintes : celle de la rentabilité et celle de la valeur
proposée aux clients. Certaines prestation pourront être totalement dématérialise. D’autre
service seront partiellement digitalise, impliquant un système d’information performant, des
organisations et des compétences spécifiques, D’autre encor ne seront pas digitalises
Ces analyses découlent du décryptage de plusieurs modèle d’entreprise, Uber , par exemple,
entreprise technologique American qui développe des application mobiles de mise en relation
des personnes qui cherchant un service de transport avec des conducteurs qui peuvent les
honorer, sans toute fois disposer d’une licence de taxi formelle ou de chauffeur prive. La force
de ce concept est qu’il donne le pouvoir au consommateur d’accéder a son service en mobilité
ou au domicile, dans la plus grande flexibilité horaires et géographiques, avec une garantie de
satisfaction de ses besoins.

Apple a introduit son innovation iPhone selon un modèle de recherche et développement

totalement nouveau , en agrégeant plus de 300 brevets, dans la vision de l’ensemble la
conception du plan global, l’intégration intelligente de sous-parties du produit on parle de la
méthode agile qui consiste a découpé le projet en sous tache ou sous projet chaque partie
nécessite la validation de client cadre par le principe de l’innovation ouverte et collaborative ,
c a d base su l’effet de synergie et prendre en considération le facteur client comme une clef
potentielle de réussite.

5. Le repositionnement de client au centre de la stratégie de l’entreprise

« custumer centric »

Selon Dr. Peter Fader, custumer centric « C’est une stratégie qui aligne le développement
des services et produits avec les besoins actuels d’un segment restreint de clients dans le but
de maximiser leur valeur financière à long terme dans l’entreprise »3 cela signifie que
l’entreprise doit mettre le client au sein de son organisation. Les entreprises s’adaptent a ce
que leur cible attendent. Pour le grand public, elles proposent des solutions orientées
expérience de vie et bénéfice de vie. Des solutions intègres fondées sur une combinatoire
produits et services et une offre globale de bout en bout. Sont désormais présenté dans le
marche en intégrant le digital. Les grand groupes deviennent des architecte, des assembleur
des intégrateurs de chaine de valeur sur le marche, on se focalise sur des exemples concrétisé,
Vivendi est désormais une société intègre focalisée sur le contenu, SNCF est un intégrateur de
solutions de mobilité, SCHNEIDER Electric proposent des solutions intégrées de gestion
d’énergie. Par la même, ils réaffirment vis-à-vis des public et des sociétés leurs utilités
sociales et leurs contributions économiques positive :

 En contribuant a la réduction de la consommation d’énergie mondiale dans le cas de

SCHNEIDER Electric
 En étant un acteur protecteur dans le cas d’AXA avec sa nouvelle mission réaffirmée
« born to protect »

De fabricants industriel, ces entreprises deviennent aussi des fournisseur des solution de
services et son également éditrice de contenus a vissée le didactique et pédagogique sur le
domaine dans le quel s’inscrivent leurs produits et solution , fournissant des services
complémentaires ,Pernod Ricard se pose aujourd’hui comme créateur convivialité en
ajoutant a ses produit des services applicatifs de « mixologie », pour guider le consommateur
dans la création de cocktails pour ses soirées ,par exemple

En effet l’intégration du digital au cœur de la stratégie cela signifie que les entreprises les
plus matures en terme de transformation digital ont crée un nouveau investissement par
exemple SNCF est un intégrateur de solutions de mobilité, SCHNEIDER Electric proposent
des solutions intégrées de gestion d’énergie donc les organisations ont profite les opportunités
des besoins des autre concourant afin de développer une solution selon sa spécialité ce qui
montre que le digital c’est une ressource a cultiver.

Tableau 2 : 100 start-up qui disruptent 10 industries

3
« Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage » Peter Fader edition Wharton
Voyage Services Santé Technologie Transport
Airbnb (location Deliveroo Calico (R&D Google Loon Lyft (VTC)
saisonnière) (livraison de santé) (Accès
repas) Internet)
Zipcar (voiture Amazon Echo Withings MarketBot Uber (VTC)
partagée) (commande (objets (3D printing)
vocale) connectés)
BlaBlaCar Presence.ai Medicast Parrot Google Car
(covoiturage) (service client (smart IT pour (drones) (voiture
2.0) hôpitaux) autonome)
Drivy (location de TaskRabbit 23andMe Tellmeplus Tesla (voiture
voiture entre (services (analyse (machine autonome)
particuliers) entreparticuliers) d’ADN) learning)
Virgin Galactic Upwork (place de Eligo FitBit Sherpa Share
(voyage dans marché de Bioscience (Wearable) (outil pour
l’espace) freelance) (antibiotique VTC)
du futur)
HyperLoop One CrowdSPRING BionX Netatmo Oui Car
(train du futur) (concours de (prothèse (Smart (location de
créatifs) bionique) Home) voitures entre
particuliers)
Expliseat (siège InnoCentive Robot Hand Aldebaran Autolib’ &
allégé pour avion) (R&D (prothèse de (Robotique) Velib’
collaborative) main) (transport en
libreservice)

Aeromobil Shutterstock My Human Sig fox Go Shipster

(voiture avion) (banque Kit (prothèse (télécom (livraison 2.0)
d’images) et 3d printing) pour objets
connectés)
VizEat (dîner chez Julie Desk RogerVoice Wysips Instacart
l’habitant) (assistant (téléphone pour Crystal (écran (livraison
intelligent) les panneau alimentaire)
malentendants) solaire)
One Fine Stay Slack (réseau social PatientsLikeMe Synthetic Postmates
(location saisonnière d’entreprise) (réseau social Genomics (livraison 2.0)
haut de gamme) de patients) (biofuel)
 Médias et Banque Alimentation Mode Distribution et
divertissement commerce
Ushahidi Fidor (online Beyond Meat Cityzensciences Ubudu (ibeacon)
(information banking 2.0) (viande végétale) (textiles
crowdsourcée) connectés)
AJ+ (information Square (paiement Chocedge (3D 10vas (3D Etsy (e-commerce
mobile) innovant) printing chocolat) printing de d’artisanat)
montres)
Netflix (streaming Bankin’ 3Dchef (3D Zappos (e- Zilok (location
vidéo) (application printing commerce de entre particuliers)
bancaire) alimentaire) chaussures)
Spotify Lending Club OpenTable Editd (Big Data Izettle (paiement
(streaming (prêts entre (réservation de de la mode et du 2.0)
musique) particuliers) restaurants) retail)
Buzzfeed (qctu Blockchain et La Ruche qui dit Threadless Orange Flux
2.0) bitcoin oui (circuit court) (création Vision (analyse
collaborative de de trafic
tee-shirts géolocalisé)
Red Bull Médias Kickstarter Modern Meadow Modern Meadow Fivory (paiement
House (brand (financement (viande 2.0) (cuir 2.0) 2.0)
content 2.0) collaboratif)
Wordpress M-Pesa (paiement Lepetitballon Xuberance Sculpteo (3D
(édition de sites mobile) (box de vin) (lampes en 3D printing)
Web) printing)
Medium (plate- Stripe (paiement Soylent (aliment Feetz (chaussures Wearephenix
forme de blogs) 2.0) 2.0) sur mesure) (recyclage 2.0)
Oculus (réalité Kiva Sixfoods Electroloom (3D Mobeye (études
virtuelle) (microfinance) (protéine de printing de retail 2.0)
criquets) textile)
Supercell (mobile SlimPay Ipiit (application E-Cloth (textile Getcleanly
gaming) (paiement 2.0) listant les intelligent) (pressing 2.0)
allergènes)
Chapitre 2 le digitale au cœur de toutes les strategies de l’entreprises

le HUB Institute. Telle la pierre de Rosette, comme un outil favorable qui aide les
entreprises à échanger avec l’ensemble des départements l’organisation pour identifier et
prioriser les six chantiers clés et cinq étapes de la transformation numérique :
1. le leadership qui nécessite un management informé, visionnaire, volontaire et exemplaire ;
2. la culture et l’organisation qui vont devoir être repensées avec l’aide des RH en termes
d’expertise, de formation et d’accompagnement au changement ;
3. la technologie qui va nécessiter une grande mise à jour et une nouvelle approche pour
rester le plus agile, le plus performant et le plus innovant possible ;
4. la maîtrise des données qui deviennent le coeur des entreprises, mais nécessitent une
plomberie complexe et subtile ;
5. Le marketing et l’expérience client qui doivent répondre aux nouvelles attentes du client
connecté et gagner en efficacité et en réactivité ;
6. l’enjeu de la mesure de la performance à travers toute l’organisation.
Cette matrice générique donne les grands principes et étapes pour structurer votre démarche
de transformation digitale. Conçue après plus de trois ans d’échanges et de recherche avec les
experts du HUB Institute, elle devrait s’avérer pertinente dans 90 % des cas. Comme tout
modèle, il sera néanmoins nécessaire de l’adapter aux enjeux de votre organisation et de son
marché.

Section 1 : les chantier de la transforamation digitale

Premier chantier : leadership et management

Auditer : Développer une compréhension et une vision

Au niveau culturel : imaginerait-on demander à un commandement formé pendant trente ans

dans le contexte de la guerre froide de piloter la nouvelle stratégie post-Perestroïka ?
Aujourd’hui, le top management d’une grande partie des grandes entreprises françaises est
malheureusement trop souvent issu des mêmes moules : des hommes surtout, âgés souvent,
formés aux mêmes grandes écoles, promus pour avoir appliqué avec excellence des modèles
éprouvés et pas toujours au fait des nouvelles réalités et pratiques de l’ère digitale. Quand on
encourage et promeut des approches traditionnelles de plus en plus dépassées, quand on ne
s’intéresse pas, ne pratique pas, ou ne comprend pas les nouvelles technologies, il n’est alors
pas étonnant de voir certaines organisations foncer dans le mur ou juste reculer faute
d’avancer et d’innover assez vite, le monde est dans une progression continue d’évoluer
chaque jour plus vite. Les modèles et recettes du succès se périment aussi vite que des fruits
frais et l’instabilité devient la norme. Avoir un modèle établi et statique devient alors
mortifère.
Au niveau politique et personnel : Écouter vos clients et leurs nouvelles attentes. Manager et
diriger à l’heure du digital commence d’abord par développer une curiosité, une
compréhension et une vision des nouvelles règles du monde. Si la société est en plein
changement, si ces évolutions se font à l’échelle mondiale et de plus en plus rapidement, alors
le management a un rôle vital de vigie pour toute l’organisation. Il s’agit de capter le
Zeitgeist, cet esprit du temps. Entre science et art, il faut détecter les nouveaux usages,
anticiper les futurs besoins des consommateurs et imaginer les nouvelles réponses à inventer.
Cette veille ne peut pas se faire depuis une tour d’ivoire à coups de tableaux de bord, de
rapports et d’échanges avec des profils identiques issus des mêmes cercles. Il faut au contraire
sortir de sa zone de confort, aller sur le terrain, rencontrer ses clients, les start-up innovantes,
échanger et ne pas snober de nouvelles approches qui pourraient paraître saugrenues ou
tabous c a d un travail purement concret. L’ex-PDG d’Intel l’avait déjà compris dès 1998 en
nous prévenant que « seuls les paranoïaques survivent ». Havas ou Accor ont ainsi choisi de
lancer des « Shadow Comex 4» de moins de 35 ans. L’idée ?

Consulter la nouvelle génération de collaborateurs sur les différents métiers de l’entreprise de

manière régulière et organisée. Sébastien Bazin, le PDG d’AccorHotels, explique comment
ce comité exécutif des moins de 35 ans qu’il a créé et qui réunit 13 cadres de l’entreprise âgés
de moins de 35 ans fonctionne : « On se voit tous les deux mois, ils ont accès à tous les
documents confidentiels du groupe. […] Nous n’avons jamais reçu autant de candidatures de
jeunes que depuis que nous avons lancé cette initiative. Cela a généré une fierté, une envie
dans le groupe5. » Cette approche s’est diffusée à toute l’organisation : « Désormais, nous
avons probablement une cinquantaine de “Shadow Comex” différents à travers le groupe, car
les pays répliquent ce que nous faisons en central 6.» Pourtant, comme toute expérimentation
en termes de management, rien n’est si simple. Malgré un grand succès, cette initiative a aussi
eu des effets de bord. Sébastien Bazin regrettait ainsi, quelques mois après, avoir « commis
une grosse erreur, parce que les plus de 35 ans, les 38 ans, les 42 ans, les 54 ans me disent :
“Et moi, je sers à quoi dans le groupe ? mais le résultat est étonnant Les plus de 35 ans ont de

4
petitweb.fr/actualites/s-bazin-accorhotels-compte-pres-dune-cinquantaine-de-shadow-comex/
5
larevuedudigital.com/2016/06/02/pdg-daccor-un-tiers-de-nos-collaborateurs-refusent-le-changement-en-cours/
6
petitweb.fr/actualites/s-bazin-accorhotels-compte-pres-dune-cinquantaine-de-shadow-comex/
la sagesse par rapport aux jeunes7 ». L’enfer est pavé de bonnes intentions, mais l’important
reste d’oser changer les choses et de tester de nouveaux dispositifs, quitte à devoir optimiser
au fur et à mesure. Pour un leadership il est nécessaire de savoir les application utiliser par ses
clients sur leurs, Smartphones et aussi leurs ambitions et leur jugement envers sa marque
dans les reseaux sociaux .
Une fois ces insights captés, filtrés, analysés, le management doit être capable de définir une
vision. Une direction vers laquelle aligner les moyens et les objectifs de l’organisation. Un
cap qu’il faut régulièrement affiner et revoir pour rester pertinent
6. Planifier – De la vision à une nouvelle stratégie

Pour avancer, il va falloir transformer cette vision en stratégie claire et précise. Du

rêve, il faut passer à la réalité et la réalité a souvent tendance à piquer un peu, Se transformer
nécessite un vrai plan de bataille. Le management va devoir expliquer, défendre et
communiquer sa vision et l’incarner dans un vrai projet d’entreprise avec des moyens, des
objectifs clairs et concrets pour susciter l’adhésion et la compréhension des différentes parties
prenantes : managers, collaborateurs, syndicats, partenaires ,Sans planification, l’échec est
certain, mais si la planification est trop longue, les changements une fois réalisés risquent de
ne plus convenir à la nouvelle réalité. Et attention à ne pas vouloir préserver les vaches
sacrées. Une méthode simple pour affiner cette stratégie est de respecter les principes énoncés
par Peter Drucker, les objectifs SMART :
Spécifique : cibler un sujet d’évolution précis.
Mesurable : quantifier grâce à un indicateur pour mesurer le progrès.
Assignable : définir qui est en charge .
Réaliste : préciser les résultats réalistes à atteindre au vu des ressources .
Temporalisé : spécifier un agenda à respecter pour atteindre ces objectifs.\

Une stratégie de transformation digitale ne doit pas seulement consister en une liste
d’innovations, mais aussi intégrer l’arrêt de certaines procédures ou initiatives existantes.
Innover, c’est accepter de tuer les vaches sacrées, remettre en cause les (mauvaises)
habitudes, modifier les périmètres et les budgets, réorganiser les hommes et les moyens,
déplacer certains collaborateurs sur d’autres postes, en licencier malheureusement parfois,
tout en recrutant de nouveaux talents avec de nouvelles compétences qui n’étaient pas
présentes ou nécessaires auparavant. Bref, un travail souvent ingrat, risqué, mais ô combien
Indispensable pour avancer.

7
larevuedudigital.com/2016/06/02/pdg-daccor-un-tiers-de-nos-collaborateurs-refusent-le-changement-en-cours/
7. Déployer – Un management exemplaire

Pour Patric Hoffstetter directeur digital de Renault « nous sommes plutôt en avance
sur nos concurrents du secteur, que ce soit le Cloud, les plates-formes, etc. Sur l’organisation
également, avec une digital factory bien installée et une direction client étoffée 8» La digital
factory est une cellule rassemblant 50 experts multidisciplinaires en central (IT, marketing,
UX…) et une centaine en local dans les pays. Véritable CDO, Patrick Hoffstetter pilote à la
fois la stratégie digitale, le management des projets, tout en intervenant aussi sur les sujets de
Une fois les pistes et stratégies gagnantes identifiées, le management devra définir un plan
très concret en termes de déploiement caraterise par ceraines aspect quels objectifs, quelles
actions, quels moyens (humains et financiers), quelles responsabilités, quels délais ?
Un plan détaillé et clair permettra d’expliquer les raisons et le déroulement de ces
changements et de rassurer les parties prenantes. Rien de pire que l’incertitude, le non -dit, le
flou pour générer du stress et de la résistance. Quand on sait l’effet que peut générer un
simple déménagement dans une entreprise, imaginez quand on parle de changer
d’organisation, de business model… Par « clair » on entendra aussi un plan compréhensible
par n’importe quel salarié, sans jargon technique, anglo-saxon ou managérial.
Au final, « on ne peut pas changer les gens , On peut juste leur montrer le chemin et leur
donner envie de l’emprunter 9» « Changer » ne veut pas forcément dire « tout jeter à la
poubelle ». on perend un exmple concret , Le management de Coca-Cola a par exemple
adopté la règle du 70-20-10 70 % des budgets sont dédiés à des actions maîtrisées qu’il faut
optimiser (le « Now »), 20 % à des innovations qui ont fait leur preuve ailleurs (le « New ») et
10 % à des expérimentations encore jamais tentées (le « Next »). Il faut créer un climat de
communication favovarable entre les collaborateurs, avec toutes les parties prenantes, c a d la
collaboration en amont, pour les impliquer dans la réflexion et les échanges, et aussi écouter
vos collaborateur et aussi les motiver, cela permet aux entreprises d’enrichir leurs stratégies.
8. Tester – « Test and fail fast »

Avant de déployer sa stratégie à grande échelle, il convient de valider ces hypothèses

rapidement à petite échelle. On peut soit mener un projet test par une équipe existante sous
forme de POC (Proof Of Concept) ou pourquoi pas mettre en place une entité à part, créer une
laboratoire d’innovation dédie de trouver des solution et la validation des projet on prend un
exemple concret Quand Unilever a décidé de lancer un appareil dans la veine de Nespresso,
8
mindnews.fr/articles/patrick-hoffstetter-cdo-renault.6631.html
9
Les dieux voyagent toujours incognito (2010), http://dicocitations.lemonde.fr/citations/citation-124561.php
mais cette fois dans le domaine du thé, le groupe a laissé « carte blanche » à une équipe
dédiée hors des procédures habituelles de l’entreprise. L’objectif était à la fois d’innover en

sortant des modèles habituels, mais aussi de gagner en rapidité et en agilité. L’idée n’étant
pas forcément de réduire le risque, mais au contraire, parfois, d’échouer le plus vite
possible. En parle du concept fail fast qui se base Il ne s’agit pas d’un permis d’échouer, mais
au contraire en expérimentant le plus rapidement possible un MVP, un « Minimum Viable
Project » (le prototype le plus simple possible), auprès d’un marché test, d’en retirer vite des
retours d’expériences. L’idée étant d’identifier le plus vite possible les « échecs » pour
stopper ces pistes ou plutôt pour corriger celles-ci dans une nouvelle version. Comme dans
l’informatique, l’idée consiste à passer d’une version alpha à bêta puis d’itérer régulièrement
en améliorant un concept jusqu’à satisfaction. Plus la taille d’une organisation est grande et
plus cette phase de validation est cruciale. En effet, s’il est possible de changer ou d’améliorer
une technologie, il est bien plus compliqué d’expliquer à tous les collaborateurs qu’ils vont
devoir changer leurs habitudes ou leurs pratiques tous les deux mois… On risque de vite se
retrouver avec des employés démotivés qui verront une nouvelle procédure comme une
nouvelle lubie qu’ils ne prendront plus en compte. Pour éviter cela, on pourra avoir recours au
« design thinking », une approche structurée, mais agile, pour formaliser et tester rapidement
sur le terrain des hypothèses et prototypes.

Optimiser – Faire preuve de curiosité pour améliorer et itérer

Bref, en période de mutation, curiosité et diversité sont des facteurs clés de succès. Le leader
de demain doit savoir sortir de sa coquille, et comme à l’heure de la Renaissance s’intéresser à
de multiples disciplines et sujets en échangeant au-delà de son cercle familier, sous peine de
devenir isolé et aveugle dans une tour d’ivoire et aussi avoir une capitale relationnelle .

Deuxième chantier : culture et organisation

9. Auditer – La culture d’entreprise, le facteur clé de succès

la dimension de culture d’entreprise est considérée comme un pilier de la réussite des entreprises.
Les nouveaux acteurs innovants tels que Google, Facebook, Airbnb, etc. mettent un soin très
important à définir et à diffuser leur culture d’entreprise. C’est le ciment qui doit maintenir la
cohésion et la pertinence des actions de chacun avec le projet d’entreprise, et ce au milieu d’un
contexte concurrentiel ultra dynamique, changeant et innovant. La culture doit permettre à la
société d’avancer dans la bonne direction alors que les dirigeants, les stratégies, les produits peuvent
aller et venir, réussir ou échouer, évoluer. Eric Schmidt, Chairman d’Alphabet (la holding de Google),
déclarait d’ailleurs : « Google est piloté chaque jour par sa culture et pas par moi 10. » Pour Tony
Hsieh, fondateur du site e-commerce de chaussures Zappos, « notre priorité #1 est la culture
d’entreprise. Notre croyance est que si nous adoptons la bonne culture, le reste des choses ,comme
offrir un super service client, ou construire une marque et un business solides à long terme , viendra
ensuite naturellement ».

Plus la culture est forte, moins l’entreprise a besoin de processus complexes. Quand la culture
est forte, on peut faire confiance à chaque personne pour faire ce qu’il convient de faire. Les
gens peuvent être indépendants et autonomes. Ils peuvent être entrepreneurs. Et si l’entreprise
a cet esprit entrepreneurial, elle est capable de faire “ce grand bond en avant”.

En synthétisant les valeurs et traits communs à la plupart des acteurs innovants du numérique
on pourrait arriver à la liste suivante :
 alignement : une culture d’entreprise (raison d’être, vision, valeurs et passion)
fédératrice, claire et partagée dépassant les objectifs de profits.
 ambition et scalabilité, malgré des ressources limitées : faire beaucoup et grandir vite
avec peu. Un concept parfaitement résumé par Chunka Mui, coauteur de The New
Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups, avec le précepte : «
Thing big, start small, learn fast11» (Pensez grand, démarrez petit, apprenez vite).
 une forte agilité/adaptabilité : itération rapide, curiosité, suppression des silos,
hiérarchiehorizontale, collaboration, interopérabilité et open innovation, remise en
question permanente et sans tabous, flexibilité pour pivoter.
 des valeurs généreuses : transparence, passion, autonomie, responsabilisation,
confiance, partage et communauté, découverte, ouverture au monde.

Selon un grand nomber des acteurs interessé par la culture digitale s’est défini en opposition
à l’ancienne économie et aux cultures traditionnelles du management. Une opposition de
valeurs illustrée avec talent par l’agence Angie
Tableau 312 : comparaison entre l’encien economie et la nouvelle economie

10
businessinsider.com/google-ceo-eric-schmidt-we-dont-really-have-a-five-year-plan-clip-2009-5?IR=T
11
forbes.com/sites/chunkamui/2016/01/03/6-words/#10a9f0c72e42
12
« la transformation digitales des entreprises les bonnes pratiques » , Emily Metais-Wiersh David Autissier ,
édition Eyrolles 2016,page 13
 Ancienne économie Nouvelle économie
Verticalité Horizontal
Maîtrise Lâcher prise
Planification Sérendipité
Anticipation Expérimentation
Création Réutilisation
Ordre Agilité
Propriété Open Source
Faire mieux Faire bien
Intimité Exposition
Valeur de l’information Valeur du partage
Mémoire Fact checking
Solution Solution
Légitimité par le statut statut Légitimité par le contenu
Message Preuve
Professionnalisme Do it yourself
Validation a priori Modération a posteriori

10. Planifier – Revoir les compétences et son organisation

En se basant sur une étude sur « Métiers et compétences du marketing et de la communication

dans un contexte de transition digitale13 » élaboré par l’IAB France cette dernière proposeun
référentiel assez clair :
 des compétences en matière d’analyse : proches du marketing traditionnel (analyse,
interprétation, explication, etc.), mais avec une facette technique plus poussée
(mathématiques, statistiques, BDD, etc.). Ces compétences seront exercées par les
responsables en référencement, en CRM, les « data scientists », les médias planners ,
etc.
 des compétences techniques : de la programmation-développement à l’architecture
des systèmes d’information. On retrouve ici les webmasters, intégrateurs html,
développeurs mobiles, programmeurs, UX designers ;
 des compétences de création : une compétence de création visuelle et de contenus
(graphisme, vidéo…) qui n’est pas propre aux métiers de la communication ou du

13
abfrance.com/etudes-chiffres/autres-etudes/etude-les-metiers-markcom-de-la-transition-numerique
 marketing, mais qui en devient une composante essentielle. Elle est impactée par la
technicité, la temporalité et l’analyse de la donnée propre au marketing numérique.
C’est le job des webdesigners, graphistes, community managers, social medias
managers, UX designers ou webmasters ;
 des compétences relationnelles : c’est l’usage des nouveaux outil digitaux , en vue de
cibler ,analyser des données comportementales des consommateurs à travers des outil
utuliser par la community managers le support client, les fonctions CRM ou les
responsables des médias sociaux.
11. Tester – Revoir vos process

Mettre en place une gouvernance pour plioter le digitale devient une nécessité , car cette
discipline nécessite un vrai pilotage ,les outils digitaux Les outils digitaux devraient permettre
de désintermédier certaines validations devenues inutiles. La première étape passe par un
alignement stratégique des rôles et des responsabilités. Des chartes d’usage et des codes de
conduites doivent ensuite définir clairement les objectifs, les engagements et les limites de
chaque poste ou département. Enfin, il faudra revoir les procédures pour veiller à ce qu’elles
servent réellement les objectifs stratégiques et simplifient (et non pas complexifient) le travail
des collaborateurs. Les tâches les plus répétitives ou sans valeur ajoutée pourront être
automatisées ou externalisées pour permettre aux salariés et managers de se centrer sur ce qui
compte vraiment pour l’entreprise, donc en parle dune mutation vers le mode aglile ,une
entreprise agile C’est une entreprise qui apporte rapidement des solutions concrètes et très
opérationnelles à ses clients. Une entreprise agile est une entreprise où la gouvernance est
partagée et les décisions se prennent au niveau des tâches à effectuer par les collaborateurs qui
ont l’information directe. Ceux qui font savent le mieux

Figure 3 : etude compartife entre les valeurs traditionnel et les valeur agiles
 valeurs
traditionnellees valeurs agiles

processus et personnes et
outils interaction

documentation logiciele qui

exhaustive fontionne

collaboration
negociation du
continnu avec le
contrat
client

adaptation au
suivi d'un plan
changement

Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/

12. Déployer – De l’importance de la formation et du suivi

Un des premiers sujets à évacuer lors de nombreux échanges avec les DRH ou les
responsables de formations est que le digital est désormais un ensemble de multiples sous-
sujets et expertises. Comme on l’a évoqué précédemment, on peut déjà diviser le sujet digital
en cinq grands types d’expertises : technologiques, créatives, marketing, gestion de la donnée
et pilotage de projets. Si l’on prend juste le domaine du marketing digital, les sujets sont très
nombreux : du social média en passant par le mobile, le CRM ou l’achat d’espace. Sur chacun
de ces sujets, le niveau de vos collaborateurs peut être faible, moyen ou avancé.
Chaques organisation est dans une necessite de mettre en place l’audit au niveau de

competance. La transformation digitale d’une entreprise dépasse le simple besoin d’une

formation ponctuelle. Celle-ci consiste à changer la culture, les pratiques et à donner envie
aux collaborateurs de s’intéresser au numérique. À l’ère digitale, l’envie et la passion seront
des moteurs clés pour transformer l’organisation, assurer l’expertise et la performance de vos
équipes, accélérer l’innovation et assurer l’employabilité de chacun. Avec l’arrivée de la
technologie, des méthodes agiles, des nouveaux outils d’interaction, la formation a elle aussi
beaucoup évolué. Digital Days, e-learning, MOOC, SPOC, « reverse mentoring »… les
approches innovantes se sont multipliées, mais le jargon franglais ne contribue pas toujours à
rendre cette offre de formats très lisible, il est mieux de fusionner entre ces metthode afin
d’avoir un résultat pertinent.
Figure4 : exemple de programme d’accélération digital

Source : https://hubinstitute.com/2017/03/8-moyens-de-se-former-continu-monde-digital

digita
Optimiser – Vers une nouvelle culture de la collaboration

Mot d’expert : selon Raphael Briner Chier Marketing Officer du réseau social d’entreprise
Knowledge Plaza « Les plates-formes de collaboration sont le reflet de l’activité collaborative de
l’entreprise que l’on peut rassembler en trois grands usages principaux, interdépendants : entraide,
partage de connaissances et gestion de projet. Le Knowledge Sharing Canvas vient faciliter
l’état des

lieux de chaque plate-forme sous l’angle de la connaissance, mais pas seulement. Il vient révéler lors
d’une démarche de prise de conscience individuelle ou collective ce qui fonctionne bien, ce qui peut
être amélioré, ce qui constitue des accélérateurs pour la capture, l’organisation, la diffusion de
connaissances et la collaboration liées. Visuel, il vient soutenir votre prochain workshop dédié à vos
platesformes déployées en interne et peut s’utiliser avec tout type de réseau d’entreprise, plate-forme
documentaire, chat ou Intranet, chacun étant vecteur de changement et d’accélération. Retrouvez des
explications complètes sur le storytelling, l’art de la conversation, l’organisation et la capture de
connaissances, des exemples d’usage .»

Figure 5 : Knowledge Sharing Canvas

Source : https://www.elium.com/fr/blog/la-demarche-derriere-la-creation-du-knowledge-sharing-canvas/

Certaines organisations font le choix d’aller encore plus loin en mettant la confiance et la
collaboration comme fondement même de leur fonctionnement. Certaines entreprises ont
adopté le modèle d’« entreprise libérée », popularisée par Isàc Getz en 2009. Selon cette
approche, la liberté est érigée en principe du management. Les salariés sont encouragés à
prendre et à mener à bien des initiatives au lieu d’appliquer des règles. La prise de risques est
encouragée. La hiérarchie est au service des collaborateurs qui s’autodirigent. Pour certains,
cette philosophie signifie presque la fin du management. Plusieurs PME (la biscuiterie Poult,
Chronoflex, SPF mobilité et transports [une administration belge], la fonderie FAVI…) ou
même Harley Davidson ont adopté cette approche avec parfois un succès assez époustouflant
aussi bien en termes de performance que de satisfaction des employés. Aux États-Unis, le
leader de l’e-commerce de chaussures, Zappos, est une des premières grandes sociétés à
essayer de mettre en place l’holacratie comme organisation du management. Après des années
à nourrir et à développer une culture d’entreprise déjà très atypique et décalée, son fondateur
Tony Hsieh a décidé d’aller encore plus loin 14. Cette gouvernance dissémine les mécanismes
de prise de décision au travers d’équipes auto-organisées. Même chez Zappos, ce nouveau
mode d’organisation ne s’est pas fait sans heurts. Plus de 18 % des équipes ont démissionné,

14
zapposinsights.com/about/holacracy
ce qui ne choque pas pour autant son PDG, pour qui le changement est une opportunité.
Quelle que soit l’approche choisie, une chose est sûre, le futur des organisations passera par
une collaboration optimisée. Comme nous le rappelle poétiquement l’écrivain japonais
Ryunosuke Satoro, « individuellement, nous ne sommes qu’une gouttelette. Ensemble nous
sommes un océan ». La réussite de la transformation digitale sera collective ou ne sera pas.

Troisième chantier : la technologie

Auditer – Nouveaux écosystèmes, nouvelles architectures

Le numérique est évidemment aussi une révolution technologique. Depuis l’arrivée de

l’informatique, des gros systèmes de l’époque IBM, les choses ont grandement évolué. Avec
la loi de Moore, la puissance de calcul et la capacité de stockage ont progressé de manière
exponentielle, mais ce sont surtout l’arrivée d’Internet et celle du mobile qui ont bouleversé la
donne, les DSI de l’ancienne école veulent régulièrement tout contrôler en interne,
redévelopper leur propre version d’un logiciel ou installer leur propre hébergement de
serveurs, Cette approche passéiste conduit à une lenteur ou à une paralysie mortifère pour
l’organisation.
Avec Internet, nous sommes entrés dans une nouvelle ère du Cloud, des API, du collaboratif,
de l’interopérabilité. Le numérique repose désormais sur de nouvelles architectures et de
nouveaux écosystèmes.
Mot d’expert selon Habib Guergachi CEO & Founder de Zengularity, SSII « Le véritable
problème est celui de l’épidémie de l’obsolescence. Obsolescence technologique, managériale
et psychologique. Attention, ça ne remet pas en question le génie de ceux qui font fonctionner
ce système, il y a une véritable expertise à ne pas négliger. Le bon côté, c’est que les plus
jeunes veulent aussi tout changer. Mais il va falloir apprendre à faire cohabiter des anciens
systèmes et de nouvelles architectures agiles, des applications SÀS extrêmement complexes et
à bas coût servant des millions d’utilisateurs. Il faudra accepter qu’un manager à 35 000
euros encadre des stars du développement à 100 000 euros annuels. C’est une question de
culture et un changement de paradigme très puissant dont les entreprises françaises ne sont
pas encore conscientes. Demain, on va assister à des Florange” des développeurs : des
“découpeurs d’ailes de poulets” (des développeurs d’entrée de gamme) seront remplacés par
des algorithmes beaucoup plus puissants, développés par des ingénieurs de haut niveau. 15»

15
« la transformation digitales des entreprises les bonnes pratiques » , Emily Metais-Wiersh David Autissier ,
édition Eyrolles 2016,page 104
Planifier – Rapprocher la DSI du business
le développeur Benjamin Delespierre nous explique que malgré le clivage trop courant entre
techniques et opérationnels, c’est « la mise en commun de tous ces talents qui font les projets
réussis16 ». Pour lui, il est donc primordial que tout ce petit monde se parle, échange et
confronte ses idées, les expose (sans les imposer) afin qu’une solution émerge. Pour que celle-
ci puisse émerger et être acceptée par tous (et non subi par certains), il faut créer au sein de
l’entreprise les conditions du dialogue :
 une hiérarchie horizontale : les membres du projet doivent pouvoir exprimer leurs
idées librement et sincèrement, sans la « crainte du boss » .
 un leader au sein du groupe : son rôle est de trancher sur les questions qui mettent le
projet dans l’impasse et de recadrer les débats un peu trop houleux. Il maintient
l’harmonie dans un esprit constructif sans imposer sa vision .
 la responsabilité partagée : si quelque chose se passe mal, tout le groupe en porte la
responsabilité et non un seul membre ; tout le monde se sent impliqué et responsable.
On pourrait résumer de manière simpliste en parlant de bonne communication, de
collaboration bienveillante et de responsabilisation. Trois valeurs évidentes, mais pas
toujours si simples à mettre en œuvre au sein des grandes entreprises.
On pourrait résumer de manière simpliste en parlant de bonne communication, de
collaboration bienveillante et de responsabilisation. Trois valeurs évidentes, mais pas toujours
si simples à mettre en œuvre au sein des grandes entreprises
Le périmètre est devenu énorme entre les couches d’infrastructure, logicielle, de
développement de services ou de sécurité. Que ce soit pour le fonctionnement interne
(facturation, gestion des stocks…), le service des collaborateurs (partage de fichiers, e-mails,
accès réseaux…), le marketing ou la vente, la technologie est partout. Quand on sait que
chacun de ces sujets évolue chaque jour (nouveaux prestataires, nouvelles technologies,
changements d’architecture, mises à jour, failles de sécurité…), on ne sera pas
surpris de voir les budgets exploser, les délais des demandes utilisateurs s’allonger et l’état de
stress de la DSI s’envoler. Piloter une multitude de systèmes hétérogènes développés à
diverses époques selon des stratégies différentes tient parfois de la gageure. L’architecture
informatique de certains grands groupes ressemble souvent à une plomberie très instable qui
risque d’exploser à la prochaine mise à jour, en raison de la manoeuvre malencontreuse d’un
collaborateur ou à une tentative externe de piratage. Dans le futur, le travail de la DSI va

16
https://medium.com/france/les-d%C3%A9veloppeurs-sont-devenus-des-cols-bleus-457bd6287631#.ndn1o3823
continuer d’évoluer. Cette direction va devenir un facteur clé de succès ou d’échec pour les
entreprises. Son rôle devrait moins consister à produire des lignes de code qu’à proposer une
vision et à piloter une feuille de route pour accompagner la transformation digitale. Comment
proposer une vision globale et consolidée de la technologie de l’entreprise dans un monde
complexe et évolutif ? Comment proposer une expérience utilisateurs intuitive, simple et
agréable tout en assurant sécurité et haute disponibilité ? Comment évoluer vers une
infrastructure au service du business ? Tout cela en réduisant les coûts et en participant à
l’amélioration de la performance grâce à la rationalisation, l’automatisation.

13. Tester – Repenser la vente avec le « everywhere commerce »

Un des sujets les plus impactés dernièrement en matière de technologies est celui du
commerce. Qu’il soit effectué en ligne, sur mobile ou en point de vente, l’achat vit une vraie
révolution grâce au digital et à Internet. En effet, avec le Web, il n’a jamais été aussi aisé de
comparer les offres, les prix, les avis des clients et de pouvoir acheter en quelques clics un
produit ou service auprès d’un nombre quasiment illimité de fournisseurs ou commerçants.
Choisir de lutter en baissant les prix est une guerre perdue d’avance pour les acteurs
européens face à la concurrence de pays en développement ou d’acteurs utilisant
l’optimisation fiscale. Il y aura toujours une offre moins chère, cette phase repose sur trois
rubrique essentiel
 L’expérience client prime sur le prix : C’est en fait du côté de l’expérience client qu’il
faut regarder. Grâce à la technologie, Amazon a transformé l’expérience client en
atout considérable. Le site propose un choix quasiment illimité de produits vendus par
lui ou ses partenaires, une information qui se veut transparente avec les avis clients.
 Everywhere commerce : Vendre en ligne nécessite de maîtriser de nombreux savoirs :
approvisionnement, logistique, stockage, livraison, design d’interface, hébergement
haute disponibilité marketing digital et réseaux sociaux, et surtout gestion client (le
CRM ou Customer Relationship Management). En effet, cette brique du chantier data
est clé pour fidéliser et activer sa clientèle existante pour vendre plus, plus souvent, un
panier au montant plus élevé
 Digitaliser l’expérience du point de vente : Réenchanter le lieu de vente , Faciliter la
visite des clients, Être disponible à toute heure, sur toutes plates-formes
Déployer – Cloud, SÀS, API et objets connectés
le Software as a Service (SàS), ou Logiciel en tant que Service en Français, est un modèle
de distribution de logiciel au sein duquel un fournisseur tiers héberge les applications et les
rend disponibles pour ses clients par l’intermédiaire d’internet , Grâce à cette technologies , les
entreprises n’ont plus besoin d’installer et de lancer des applications sur leurs propres ordinateurs ou
sur leurs Data Centers. Le coût d’acquisition de matériel est ainsi éliminé, au même titre que les
coûts d’approvisionnement et de maintenance, de licence de logiciel, d’installation et de support.
au lieu d’investir dans un logiciel à installer, et dans un équipement permettant de le prendre
en charge, les utilisateurs souscrivent à une offre SàS. En général, l’offre se présente sous la
forme d’un abonnement mensuel dont le tarif est proportionnel à l’utilisation. Cette discipline
se base sur le principe d’externalise pour économiser En externalisant l’hébergement à un
tiers, l’entreprise cliente peut réduire les ressources et donc les coûts Grâce à cette flexibilité,
les entreprises peuvent organiser leur budget avec plus de précision et de facilité. De plus, il
est possible de résilier l’abonnement à tout moment pour couper court aux dépenses, Un autre
avantage est la haute scalabilité. En fonction de ses besoins, l’utilisateur peut accéder à plus
ou moins de services et à des fonctionnalités à la demande. Le Logiciel en tant que Service est
donc adapté aux besoins propres à chaque business. De même, plutôt que de devoir acheter
régulièrement de nouveaux logiciels, les utilisateurs peuvent compter sur le fournisseur SàS
pour effectuer des mises à jour automatiquement et gérer l’ajout de patchs correctifs.
L’entreprise a donc moins besoin d’une équipe d’informaticiens internes. Enfin, étant donné
que les applications SàS sont délivrées via internet, les utilisateurs peuvent y accéder depuis
n’importe quel appareil connecté et n’importe quelle position géographique. L’accessibilité
est l’un des grands points forts de ce modèle.
Cependant, le SàS présente également des inconvénients potentiels. Les entreprises doivent
compter sur des vendeurs externes pour fournir des logiciels, maintenir ces logiciels, proposer
une facturation détaillée et garantir un environnement sécurisé pour les données de
l’entreprise. En cas d’interruption du service, de changements de l’offre, de faille de sécurité
ou tout problème, les conséquences pour le client peuvent être dramatiques. Pour éviter de tels
désagréments, il est nécessaire pour les entreprises d’analyser soigneusement les conditions
du service proposé par le fournisseur.
Figure 5 : le fonctionnement de Sàs

Source : https://www.lebigdata.fr/definition-sàs
le SàS est étroitement lié aux modèles de livraison de service de logiciel ASP (application
service provider) et informatique à la demande. Le modèle de gestion d’ application SàS
hébergé est similaire à l’ASP. Dans les deux cas, le fournisseur héberge le logiciel du client et
le délivre aux utilisateurs finaux via internet. Avec le modèle de Logiciel à la Demande , le
fournisseur offre aux clients un accès basé sur le réseau à une simple copie d’une application
spécifiquement créée par le fournisseur pour la distribution Software as a Service. Le code
source de l’application est le même pour tous les clients. Quand de nouvelles fonctionnalités
sont déployées, tous les clients peuvent en profiter. En fonction du niveau de service, les
données du client peuvent être stockées localement, sur le Cloud, ou les deux à la fois. Les
entreprises peuvent intégrer des applications à d’autres logiciels en utilisant des API. Par
exemple, une entreprise peut développer ses propres outils logiciels et utiliser l’API du
fournisseur de service pour intégrer ces outils à l’offre.
14. Optimiser – Agilité et open innovation

Dans un contexte de disruptions multiples, la vitesse devient plus importante que la taille. Là
où la taille en apportait force et puissance, elle devient synonyme de lenteur qui sclérose et
paralyse. Il s’agit de rester agile et d’innover pour s’adapter rapidement à un nouveau
contexte, réagir, rebondir, intégrer le retour d’expérimentations, bref d’être à même de
pouvoir évoluer rapidement face à un environnement (économique, technologique,
sociologique…) en pleine mutation,raison pour la quelle les entreprise dans une obligation de
suivre le mouvement des startup de sinspirer et adopter quelques-uns de leurs principes en
matière d’agilité et d’innovation :
 lancer un produit en mode MVP : Minimum Viable Product ;
 mettre en place le droit à l’échec (rapide) ;
 construire, mesurer, apprendre et recommencer asap.
lancer un produit en mode MVP : Minimum Viable Product : Eric Ries a a popularisé le
concept de MVP (Minimum Viable Product), désormais appliqué par la majorité des start-up
de la Silicon Valley. Dans le contexte incertain d’une jeune pousse «le temps est un des
facteurs les plus importants. Il vaut mieux lancer au plus vite une version limitée d’un produit
ou d’un service. Vous pourrez alors capitaliser rapidement sur les retours du marché et itérer
en fonction plutôt que de travailler des mois en secret au risque de développer inutilement des
fonctionnalités, voire un produit complet ne correspondant pas ou peu aux attentes de vos

clients.17 » Dans le contexte disruptif actuel, les grandes entreprises gagneraient à accélérer
leur processus et à simplifier certains projets, quitte à lancer une version bêta et à itérer
ensuite. Aucune stratégie ne survit telle quelle au contact des retours clients. Et lancer plus
tard, c’est souvent prendre le risque de ne pas avoir compris le marché (qui est en pleine
évolution), apporter une réponse à un contexte qui a déjà changé, ou laisser un concurrent
prendre l’initiative.
L’approche MVP
Figure 7 : L’approche MVP (Minimum Viable Product)
17
Lean Startup: Adoptez l'innovation continue Eric Ries edition Eyrolles
Source : « la transformation digitales des entreprises les bonnes pratiques » , Emily Metais-Wiersh David
Autissier , édition Eyrolles 2016,page 118
construire, mesurer, apprendre et recommencer asap : Les approches « lean » ou agiles
s’inspirent des nouvelles méthodes de programmation comme « l’extreme programing » ou la
méthode « Scrum ». Avec l’accélération et la mondialisation de l’économie, il est de moins en
moins possible de se payer le luxe de lancer des projets surtrois ou cinq ans. Avec une
approche traditionnelle, le contexte aura certainement changé, et une fois livrée la solution
répondra à un cahier des charges désormais dépassé. Qui n’aura pas déjà vécu la frustration
d’une DSI annonçant un planning de plusieurs mois entre le cahier des charges et la mise en
production d’une nouvelle fonctionnalité ? Il faut au contraire assurer des livraisons beaucoup
plus fréquentes d’éléments ou de parties. On parle même de « sprints » de deux semaines
souvent avec une approche Scrum. À chacune de ces mini-étapes, on pourra alors corriger et
affiner la feuille de route globale pour prendre en compte les retours des validations et les
évolutions du contexte. Il s’agit de construire un prototype (MVP) rapidement, de le tester et
de mesurer (grâce aux données et aux échanges avec les utilisateurs pour corriger et affiner)
en itérant ensuite à nouveau.
Auditer – Faire son data check-up
Avec le numérique, Internet, la fragmentation des médias et la multiplication des points de
contact, celle des objets connectés, le CRM, les outils d’analytics, le volume de données a
explosé de manière exponentielle et cette croissance continue de s’accélérer. D’après IBM, «
90 % des données au monde ont été créées dans les deux dernières années 18 . »,Les
entreprises sont donc confrontées à un véritable défi en ce qui concerne la captation, le
stockage, mais, aussi, et surtout, le traitement et l’exploitation de ces données. En effet, qui dit
« donnée » ne dit pas forcément « information ». La donnée nécessite d’être nettoyée,
vérifiée, structurée et corrélée pour être génératrice de valeur.
En effet les organisation dans une necessite de definir une strategie de donnee , le CDO les
entreprises dans une obligation de nomé un chef ou directeur des données pour piloter ce type
d’initiative en servant d’arbitre entre les besoins du business et les contraintes et les
préférences dela DSI, les obligations légale La mission du Chief Data Officer sera d’aider la
direction générale et les directions métiers en nourrissant les décisions stratégiques avec des
informations et analyses les plus objectives, précises, et réactives possible. Dans un monde
VUCA très instable et qui évolue rapidement, la prise de décision ne peut plus se faire que sur
la base de l’expérience passée ou de son intuition. Ainsi, accéder à la meilleure
compréhension du marché, des tendances, comprendre en détail ses forces ou ses faiblesses,
les opportunités à saisir, les marchés sur lesquels se lancer devient un élément clé de succès
pour les années à venir. Le Chief Data Officer doit donc mettre en place une stratégie, les
outils et une équipe pour sourcer, nettoyer, organiser, interconnecter et exploiter les données
de l’entreprise. Il devra aussi être capable de proposer un accès aux analyses et rapports le
plus rapidement possible de la manière la plus pertinente et personnaliser à chaque échelon de
l’organisation. Son équipe sera généralement composée de spécialistes de la donnée en interne
comme en externe dataminer Heureusement, pour faire face à ce changement, les éditeurs de
solutions informatiques ont développé de multiples outils et solutions. Grâce à l’hébergement
en Cloud, datascientists, etc. capables de manipuler les données, et les algorithmes de
traitement. Amazon Web Services, Microsoft Azure…), le prix du stockage se réduit chaque
année. Ces architectures agiles ou des solutions comme Hadoop permettent aussi de faire face
à des pics de trafic ou de volumes de données, et d’utiliser de manière économique des
puissances énormes de calcul juste pour la durée nécessaire. L’enjeu étant d’obtenir une
grande « scalabilité », c’est-à-dire une capacité à pouvoir facilement monter en charge en

18
01.ibm.com/software/data/bigdata/what-is-big-data.html
évitant une rupture du service ou un ralentissement des performances. Un des défis est aussi
celui de l’interconnexion entre plates-formes et systèmes qui est de plus en plus simplifié avec
la mise en place d’API (Application Protocol Interface). Ces connecteurs informatiques
permettent de donner des droits à d’autres logiciels ou à des partenaires pour s’interfacer
rapidement et efficacement avec vos systèmes. Le logiciel de votre comptable pourrait ainsi
facilement se connecter à votre logiciel de gestion de stock ou de facturation, par exemple.

Planifier – Du CRM unifié à la DMP

Le sujet de la donnée est bien plus vaste que celui des données clients : flux logistique, ERP et
facturation, suivi des ventes, simulation de tests en laboratoires dans cette section je vais

focaliser mon étude sur le client, Le sujet de la donnée est bien plus vaste que celui des
données clients : flux logistique, ERP et facturation, suivi des ventes, simulation de tests en
laboratoires… Dans ce chapitre, nous nous limiterons
donc au sujet de la connaissance client qui, en soi, est déjà un chantier vaste et complexe et
une priorité business à l’heure du numérique. Avec l’explosion du nombre de médias (digital,
social, mobile, vidéo…) et du nombre de points de contact (e-commerce, affichage digital,
objets connectés…), l’audience est de plus en plus fragmentée et de moins en moins simple à
identifier, à cibler et à comprendre. Pour être plus efficaces et rentables que la concurrence,
les marques se doivent, pourtant, de développer de nouvelles solutions et pratiques pour
comprendre les attentes et comportements de leurs clients et mesurer la performance de
chaque action marketing.
Avec le Big Data se développe donc le MDM (Master Data Management) et les DMP
(Data Management Plateform) pour construire en particulier le Référentiel Client Unique
(RCU) dont les objectifs principaux sont connaissance client, décisions et actions pour une
relation efficiente et donc performante,base sur le partage de la connaissance client et la
création et l’entretien d’un Référentiel Client Unique est un projet stratégique d’entreprise car
il doit être : Transversale : base sur le principe de synergie entre les differents services de
l’entreprise.
Figure 7 : ecosystécosystème data simplifie

Tester La gouvernance des données, une priorité

On l’a vu dans les lignes précédentes, la donnée est un sujet prioritaire à appréhender, et ce à
tous les niveaux des organisations. Il est vital d’instaurer une politique et un cadre d’usage,
d’accès, de partage et de protection de la donnée. À l’heure où l’agilité et l’interopérabilité
avec des partenaires et platesformes externes deviennent eux aussi clés, ce challenge est
paradoxal. Il faut à la fois pouvoir ouvrir, connecter, démocratiser l’accès et l’usage de la
donnée tout en sécurisant, en veillant à l’usage raisonné et à la prise de conscience de chacun
sur les risques et les contraintes légales et éthiques. Pas étonnant qu’un nombre croissant
d’organisations choisissent de nommer un Chief Data Officer accompagné parfois d’un Chief
Privacy Officer pour incarner et piloter ces nombreux sujets au sein de toute l’organisation.
Les hackers, eux, n’attendront pas.

Déployer – Une donnée utile à tous les niveaux de

l’organisation
L’usage de la donnée doit donc s’accompagner d’un effort pédagogique pour informer,
expliquer et former ainsi que d’outils simples pour rendre la donnée utilisable et accessible
par le plus grand nombre. La donnée est un sujet trop important pour qu’elle reste la mainmise
de quelques experts. Il faut la libérer et faciliter sa manipulation et son exploitation (le fameux
datamining) ainsi que sa consultation (data visualisation, souvent abrégée avec le terme «
dataviz »). Il n’est plus possible d’attendre des semaines un rapport sur tel ou tel chiffre qui ne
pourra être généré que par un des rares experts capables d’accéder à certaines données, ou de
maîtriser les ressorts complexes d’un logiciel de BI (business intelligence). Non, la valeur
d’une donnée sera inversement proportionnelle à son temps d’accès et de traitement. À quoi
bon savoir que l’on aurait pu optimiser les visuels ou le ciblage d’une campagne après la fin
de celle-ci ? L’objectif serait au contraire de pouvoir traiter la donnée en temps réel pour
opérer des actions correctives. La datavisualisation facilite une compréhension, une
communication et une collaboration plus rapide, ce qui permet d’accélérer la prise nde
décision dans l’entreprise et donc son agilité.
Figure 8 : Les trois fonctions clés de la datavisualisation

Source :

Heureusement grâce aux nouvelles technologies que sont le SÀS, le Cloud, la DMP, les API,
les nouveaux outils de webanalytics ou de business intelligence (tableau, QlikView, SAS,
Tibco, Bime, SAP, Microsoft…), il n’a jamais été aussi aisé et peu coûteux de manipuler
rapidement d’énormes volumes de données et de créer des tableaux de bord partagés.
L’objectif est vraiment de pouvoir mettre l’exploitation et la consultation des données
pertinentes dans les mains de chaque collaborateur de l’organisation. Du PDG au manager
opérationnel ou aux vendeurs, chacun doit pouvoir accéder aux indicateurs spécifiques et
pertinents pour mieux comprendre son contexte et pouvoir optimiser sa performance.
Optimiser – Vers le Big Data et le prédictif
Avec la baisse du coût de stockage, la hausse des capacités de calculs et de traitement, ou de
la vitesse de bande passante, avec la baisse du prix des capteurs et des processeurs et
l’explosion du nombre d’objets connectés, le volume de données est en train de se multiplier
de manière exponentielle. Ce phénomène complexe et majeur sera généralement résumé sous
l’étiquette « Big Data », terme fourre-tout dont la popularité est souvent inversement
proportionnelle à sa compréhension. En effet, 75 % des dirigeants et managers d’entreprises
interrogés par Opinion Way19 se sont en tout cas déclarés incapables de donner une définition
précise du Big Data. Pire : 86 % avouent que la notion leur paraît « floue ». Cette notion
signifie en fait que l’on évoque un volume de données tellement variées et nombreuses que les
outils statistiques traditionnels ne suffisent plus. Pour faire simple, on pourrait commencer à
parler de Big Data quand Excel ne suffit plus. Mais pour être un peu plus précis, on qualifiera
le concept de Big Data autour de cinq facteurs.

19
opinion-way.com/pdf/etude_big_data_axys_consultants_juillet_2015.pdf
Section 2 Les entreprises les plus digitale seraient les plus rentrable

Capgemini consulting et le MIT ont réalisé en 2015 une étude sur le lien entre la
transformation digitale et la performance. Le résultat de cette étude tend à montrer que les
entreprises les plus matures en termes de transformation digitale seraient 26 % plus
performantes que la moyenne des entreprises de leur secteur 20. Cette étude a été conduite en
réalisant 400 entretiens avec des dirigeants d’entreprises mondiales. Les dirigeants ont été
interrogés sur l’utilisation des technologies digitales et l’intensité du processus de
transformation avec les moyens alloués. Le croisement du « quoi », du « comment » et des
résultats économiques a permis aux personnes en charge de l’étude d’avancer la notion «
d’avantage digital » , En 201221, les travaux réalisés par le MIT en partenariat avec Capgemini
Consulting sur le thème des stratégies digitales ouvraient un champ d’investigation sur le thème
de l’intensité digitale. L’intensité digitale est appréciée selon deux axes. Nous allons discute tous
ca dans la deuxième, partie précisément la première chapitre comment construire une stratégie
digitale.
Sous section :Y a-t-il un ADN digitale

En analysant les entreprises qualifié de digitale (digitale masters), l’étude avance l’idée d’un
ADN digital sous la forme des bonnes pratiques, rencontrées dans ces même entreprises ces
bonnes pratiques sont les suivants :

 vision forte sur le digitale portée par le direction générale et diffuse dans l’ensemble
de entreprises.
 programmes de formation massifs sur le digital, notamment en direction des managers.
 Rapprochement des équipes IT avec les métiers.
 Evaluation de la gouvernance pour entrer le digital dans les processus decisionnel.
 Priorisation sur quelque projet de developpement avec le susci de devenir leader avec
ces même processus.

Selon George Westerman, professeur au MIT et co-auteur du rapport : « Il faut plus que
des investissements financiers pour réussir la transformation digitale d’une entreprise. Cela
requiert leadership et vision de la direction générale. La transformation digitale exige une

20
http://www.magazinedesaffaires.com/les-entreprises-a-la-pointe-en-matiere-de-digital-sont-plus-profitables/
21
The digital Advantage : How digital leader outperform their peers in everyindustry, 2 nd report of Capgemini Consulting’s joint research
program withMIT CDB, 2012 MIT center For Digital Business and Capgemini Consulting – www.fr.capgemini-consulting.com/digital-
transformation
réelle organisation managériale et la mise en place d’une stratégie de conduite du
changement tout autant que le bon usage des nouvelles technologies. Il s’agit donc d’un
exercice qui requiert des compétences dont seuls les dirigeants ont la légitimité. Bien qu’il
n’existe pas un modèle unique de transformation digitale, nous avons identifié des traits
communs au sein des entreprises qui réussissent à tirer parti de son avantage. Toutes les
autres peuvent utiliser cet ADN “digital ”pour construire leur avantage concurrentiel.
Néanmoins ,chefs de file et retardataires doivent reconnaître qu’il s’agitd’un processus en
constante évolution et le leader digitale d’aujourd’hui ne peut se contenter de rester sur ses
acquis et doit sans cesse innover22 ».

La portabilité au coeur du digital

La grille de lecture du MIT sur la maturité digitale selon différents axes permet aux
organisations à la fois de mieux comprendre le phénomène et d’envisager des trajectoires de
transformation digitale. Les travaux du MIT avec la matrice d’intensité digitale introduisent la
notion de portage par les managers. L’observation de situations de digitalisation nous a
amenés à définir ce concept au travers des éléments suivants : portabilité, automatisation,
dématérialisation23.

Figure page 22

22

23
David Autissier, Jean-Michel Moutot, Le changement agile, Dunod, 2015.
Sous titre ; Portabilité

le digitale est un ensemble d’applications informatique qui sont dite : « portable » ou

encor « mobile » , ces applications sont développé avec des langage qui permettent une
portabilité de ces dernières sur différents supports tel que des ordinateurs de bureau mais
aussi des tablette des Smartphones. Les applications « clients /serveurs » nécessitant un
ordinateur fixe pour être utilisé sont remplaces par des applications accessible par un
navigateur web et /ou directement accessibles sur un serveur avec une connexion web. Dans
les exemples décrits, les applications ( commerciales , de gestion des entrée ou de partage de
documents),sont accessible sur des rapports portable permettant une liberté d’action qui
n’était pas permise avec l’utilisation d’un ordinateur fixe de bureau.

Sous titre Dématérialisation

Avec un objectif informationnel mais surtout transactionnel, les applications digitale

dématérialisent tous ou partie des processus. Des processus peuvent ainsi être réalisés de
manière dématérialisé sans qu’il y ait une intervention humaine et sans aucun document
imprimable les informations sans saisie et génèrent des traitements dans toutes les
transactions et données sont mémorisées. en mettant le client le demandeur) en situation de
coproducteur ( il saisit lui-même des informations concernant sa demande),il est possible de
dématérialisé le processus. Les actions qui conditionnent la réalisation de la prestation.

Sous titre automatisation

Les applications informatiques ont pour avantage de produire une transaction (une
réservation d’un véhicule par exemple) avec une mémorisation des données et des traitements
réalisés .cette mémorisation permet d’activer de manière automatique d’autres action
dépendantes, par exemple l’application uber permet l’édition automatique du reçu de
paiement et l’alimentation de l’historique des transactions. Sans intervention humaine , les
actions s’enchainent à partir de règle de gestion issu de l’observation des pratiques. Cette
automatisation permet une rapidité d’exécution dans l’enchainement des étapes d’un
processus.

Ces trois caractéristiques du digital induisent des enjeux par lesquels le digital constitue sa
légitimité et sont interactivité au delà d’un effet de mode.

La dematerialisatin pose l’enjeu de la qualite du service associe .si l’application est utulise
sans portabilite sur un ordinateur de bureau , elle perd son interert et de justification,l’exemple
de SCNF montre que la portabilité applicative permet de modifier la relation aux personnes.
Ce ne plus le visiteur qui va vers le personnel d’accueil mais l’invers, creant ainsi chez le
visiteur une perception d’importance créatrice de valeur réciproque pour les deux partie.
Scneider electric, qui va récrit ses applications pour ses partenaires afin qu’elle soient
accessible sur tablette face a un client et plus seulement au bureau, pour délivrer des
recommandation de produit pertinente et disposer des informations adéquates (descriptifs
technique, disponibilité, prix ). Cela permet de développer des services associe vers une
valeur d’expertise et / ou relationnelle>

Figure page 24

La dématérialisation fait émerger l’enjeu de la valeur ajoutee d’une chaine

digitale, ce dernier pose l’enjeu de la réflexion autour de la chaine de valeur sur le processus
de digitalisé en vaillant à utiliser les fonctionnalités defferciantes du digital pour operer une
forme de réingénierie avec objectif d’excellence opérationnelles et d’apport de la valeur
defferciantes pour le clients internes et externes. Le fait d’avoir des données sur l’historique
des transactions permet de proposer aux client des analyses sur leurs pratiques, par exemple>

L’automatisation pose l’enjeu de la flexibilité et du contrôle, au début de l’information des

système de gestion , il n’était pas rare de voir un client continuer a acheter même s’il n’avait
pas paye ses derniers factures en créant tout simplement un nouveau compte client. Tout
processus de automatise nécessite des points de contrôle pour éviter les malversation mais
aussi les erreurs de saisies pouvant conduire à des réalisation contraires aux souhaits initiaux.

 Les principales questions de contrôles sont ?

 Quels sont les points de contrôles. ?
 Qui est l’initiative ?
 Quelles la procédure de contrôle et les niveaux de gestion décisionnelle ?
 Quels sont les points de sortie des actions de contrôle ?

Un autre enjeu réside dans la flexibilité. On prend un exemple concret, sur un site marchand il
est demander de faire livrer une partie d’une commande à une adresse et le reste a l’autre alors
que le site propose une seule adresse de livraison. Les règles de gestion des applications sont
décrites pour couvrir le maximum de situation rencontrées. Mais il ya toujours des exceptions
qui confirment la règle. Comment traiter ces situations pour que les applications servent
l’activité sans la contraindre de telle manière ? Que cela détruire ses fonctionnalités ? Un
peut que les modalités de contrôle, il s’agit d’avoir des dispositifs de traitement de ces besoins
de flexibilité afin d’enrichir les fonctionnalités des applications.
Partie 2 La transformation digitale en pratique
Chapitre 1 la trajectoire de la digitalisation

L’année charnière du digital est probablement 2012, notamment en France. C’est le moment à
partir duquel les entreprises sont sorties de l’ère Internet pour entrer dans celle du digital. À
l’instar des startups, des GAFA, la plupart des grandes entreprises ont commencé à
développer des projets qui ne visaient plus simplement à utiliser Internet via des sites mais à
déployer des applications accessibles à partir de n’importe quel support (Smartphone, tablette
et ordinateur) pour produire des services en liens directs et indirects avec leur métier et leurs
prestations marchandes. Chaque entreprise est dans une obligation de fixer une stratgie
digitale compatible qui doit être lie a son activité.
Section 1 : comment construire une stratégie digitale
Les entreprises ont un besoin croissant de coordonner efficacement leurs différentes actions
sur le web et sur le mobile, pourtant elles peinent à avoir une stratégie digitale. L’élaboration
de la stratégie nécessite d’abord la création d’un référentiel commun des différentes actions :
une vision globale et cohérente d’Internet qui relierait les différents métiers et acteurs et qui
permettrait ainsi une mise en perspective de l’ensemble des canaux.
Sous section : C’est koi une stategie digitale
le concept de la stratégie digitale ouvre un champ d’investigation sur le thème de l’intensité
digitale. L’intensité digitale est appréciée selon deux axes. Le premier est celui de la
digitalisation des processus de l’entreprise. Cela consiste à lister les processus de
l’organisation, à s’assurer de leur éligibilité digitale et à mesurer leur niveau de digitalisation.
Cela produit un pourcentage représentatif des efforts digitaux consentis dans une organisation.
Le deuxième est celui de l’intensité de portage du digital par la ligne managériale et comment
cette dernière s’approprie les enjeux, les méthodes et les postures de la transition numérique
tout en prenant conscience du changement de posture qui s’opère à leur niveau. Ce deuxième
axe est clé car il s’intéresse non pas à la technologie mais à la capacité d’une organisation à
porter les changements pour que cette technologie se déploie. Le croisement des deux axes a
produit la matrice suivante (figure 3) qui permet d’avoir une typologie des organisations. On
peut ainsi parler de « maturité digitale endogène » car les deux axes portent sur des éléments
internes. Ces deux axes donnent aussi des pistes aux entreprises pour définir des actions en
vue de construire une stratégie digitale. Une stratégie digitale pensée à partir de cette matrice
se décompose en deux axes. Le premier vise à définir les processus critiques en termes de
digital et les alternatives technologiques pour cela (voir figure 3). Les processus peuvent
ainsi faire l’objet de projets de manière séparée ou par grappes en fonction des contraintes
technologiques et organisationnelles. Le deuxième vise à former la ligne managériale à son
double rôle de relais et constructeur des processus digitaux avec l’accompagnement des
changements organisationnels, de gouvernance et de posture. Au regard de nos
développements sur les usages et la construction sociale de la technologie, les managers et
tous les relais d’influence ont un rôle clé qui, pour être effectif, nécessite bien souvent un
changement de posture de leur part. « Changer pour faire changer et être digital » pourrait être
la devise du changement managérial pour le digital.

Figure 3 – Matrice d’intensité digitale du MIT

Source : David Autissier

La matrice distingue les débutants avec peu de processus envoie d’être digitaux et un portage
quasi nul par la ligne managériale. La stratégie digitale se limite alors à quelques expériences
Technologiques isolées difficilement généralisables. Les conservateurs sont une catégorie
intéressante. La ligne managériale est très motivée et compétente pour le changement mais
mobilise peu le digital pour cela. Les imitateurs technologiques (wannabes) représentent ceux
qui pensent que le changement se fait uniquement par l’outil. Ils adoptent toutes les
technologies à la mode sans s’assurer de leur utilité et du portage de ces dernières par les
lignes managériales. Les digital masters sont les plus compétents pour opérer, la
transformation digitale. Ils veulent et savent mobiliser les technologies tout en mobilisant la
ligne managériale. Ils disposent d’un réseau de leaders avec lequel ils montent des dispositifs
expérientiels pour faire bouger les lignes et ainsi faire évoluer les usages en en créant de
nouveaux. Dans l’étude de 2015, les entreprise appelées « Digital Masters », celles qui ont le
niveau de maturité digitale le plus élevé, sont 26 % plus profitables et ont une valorisation sur
les marchés financiers supérieure de 12 % par rapport à leurs homologues. L’étude montre
que certains secteurs sont plus en avance que d’autres. Pour cela, l’étude détermine le
pourcentage de « Digital Masters » dans les différents secteurs. Ainsi, la haute technologie et
la banque ont respectivement 38 % et 35 % de « Digital Masters » contre 12 % dans
l’industrie et 7 % dans la pharmacie. Une des explications avancées à ces différences est
l’engagement des dirigeants dans la transformation digitale de leur entreprise.

Sous section la nécessite d’un esprit entrepreneurial

L’esprit entrepreneurial se libéré dans les entreprises, a différent niveau. ET les
modèles ultimes d’entreprises transformées sont ceux dans la tète des dirigeantes et
l’incarnation ou la réincarnation de l’esprit entrepreneurial et d’une dynamique collective
fertile de l’entreprise. On parle de schémas de collaboration transversaux, horizontaux qui
rassemblent, qui rassemblent des équipes pluridisciplinaire générant des idées, les
développements er cherche les moyens de les lancer à échelle industrielle. On voit des
schémas vertueux de stratégie ou professionnels marketing collaborer avec des personnes
technique et mettre en place des prototypes. avec des moyens parfois informels en mode
débrouillé, a l’image des début des start-up dans un garage. Le système qui émerge aussi est
l’holacratie, selon des équipes auto-organise, disséminant la prise de décision. La constitution
des équipes de projets et la gestion s’établissent par réseaux ,par sphère d’influences, selon les
expertises et motivations qui émergent sur les réseaux sociaux d’entreprise notamment ou
par propagation ou «buzz » internes autour d’une initiative.

Dans une version plus formalisée et généralisée, des diapositif de crowdsourcing

combines, à des fond d’investissement et incubateurs interne aux entreprises, organisent le
génération systématisée de nouvelles idée innovantes. ANSI, le Kangaro fund de Pernod
Ricard est un fond interne de sélection d’idées de collaborateurs selon un dispositif
communautaire. Il propose deux touts pour développer les concepts de prototyper.
Pareillement, le processus d’innovation interne d’AXA-Sartin comptabilise 815 idées. Couplé
avec le fond d’investissement Strategic ventures, ce processus permet de concrétisé de
l’innovation en développement les idées pertinentes retenues.

Selon l’approche « test and learn »,pour le développement et le test a nouveau

concepts les groupes fonctionnent aujourd’hui selon des dispositifs interactifs en cycle courts
et en écosystème interne-externe avec des professionnel du métier de l’entreprise
( responsables marketing chefs de produit, expert de l’informatique et des technologies) et des
clients potentiels ou patient. Sonafi France a par exemple participe à des hackathons en mars
2005, à Strasbourg avec la faculté de médecines de Strasbourg. Réunissant sur deux jours des
développeurs, des chefs de produit Snoufi France porteurs de concepts, des professionnels de
santé: 50 heurs de développement collaboratifs ,27 équipes qui ont génère 27 protype
opérationnels. Cela Permet un investissement réduit, pour une énergie collective et
pluridisciplinaire. L’initiative a été reconduite en 2016 impliquant également cette fois des
patients.
Sous section Apprendre à fonctionner en écosystème

on dénote un grand pragmatisme et l’ouverture également dans la manière dont les groupes
font aujourd’hui de la R&D , à l’heur du digital, et abordent le marche, Un groupe comme
Sonafi consacre désormais le moitie de son budget R&D , a l’heur du digital et abordent le
marche. ,soit plus de deux milliards d’euros , à des financements de travaux d’acteurs externe.
Axa investis dans les startups, en y ayant consacre pour la France 30 million d’euros de son
plan tri-annuel 2013-2015. L’écosystème est également mis à contribution dans des
démarches de « challenges » lance via un site web ou un hackathons vers des développeurs,
des data science, cela consiste à lancer un défi sur un temps limité (quelque mois pour la data
science ,Quelque jour pour le développement),pour résoudre des problèmes ou donnée une
vision concrète d’un nouveau service digitale ,cela signifie de faire une combinaison entre les
deux chantiers ,celui de la donnée et de la technologie qui constitue une charpente pour une
transformation digitale pertinente. On prend un exemple, on prend un exemple concret, AXA
a lance via la startup kaggle un défi visant à identifier les conducteurs secondaires d’une
voitures par leur comportement sur la route, au moyen des capteurs télématiques entre autres.
SNCF fait également ce genre de défit .l’entreprise expose un jeu de données (on parle d’open
Data ) vers la commuté extérieur pour travailler sur le défi , le salon viva technology co-
organise par les Echos et Publicis a été organise selon ce principe de partage de challenges
vers les startups (connect) qui ensuite y proposaient des solutions . les solutions sélectionnées
étaient mises en avant sur le salon.
Sous section Strategie d’accompagenemnt du changement

. Les projets digitaux sont des opportunités de changement (Barley 1986) car ils obligent les
acteurs à reconfigurer leurs interactions et ainsi permettre de nouvelles experiences de
fonctionnement, d’organisation et de gouvernance. Pour cela les acteurs doivent etre aides par
des éléments organisationnels dans une logique adaptive selon De Sanctis et Poole (1994).
L’organisation en place mais aussi des organisations temporaires tels que des projets, des
trajectoires de changement, des moments et lieux d’expérimentation constituent des vecteurs
et des moyens de transformation. Les acteurs deviennent, par ces dispositifs adaptatifs qu’ils
conçoivent, les co-constructeurs de la technologie qu’ils utiliseront (Orlikowski 1992). La
technologie est a fois le prétexte, le moyen et le media pour créer du sens avec l’objectif
d’institutionnaliser des pratiques expérimentales en usage (Swanson et Ramiller 1997) La
conduite du changement devient alors un design socio-organisationnel pour ≪ embarquer ≫
les individus non pas dans un projet mais dans l’expérimentation des éléments d’un projet
pour créer, dans une logique constructiviste, une dynamique sociale constitutive de sens et de
resultats opérationnels. Dans les projets digitaux, la technologie est à la fois une un objet
externe à déployer mais aussi une ressource interne pour faire interagir les acteurs. Cela peut
nous amener a définir le change digital comme le dispositif d’accompagnement au
changement d’un projet digital qui utilise les technologies digitales pour faire interagir les
parties prenantes pour des objectifs de construction de la cible et de développement des
interactions entre les personnes dans une logique d’expérimentation. Autissier et Moutot
(2013a) ont modélise le design des dispositifs de conduite du changement selon le schéma ci-
dessous avec un noyau central de diagnostic et d’ateliers participatifs alimentant un cycle
d’actions d’accompagnement et un cycle de pilotage dans une logique continue. Pour un
projet digital, ce modèle évoluerait en intégrant les dispositifs présents ,en prévoyant un
réseau social pour la communication, des Mooc pour la formation, des e-workshop pour la
gestion des hommes, des tableaux de bord du changement et des diagnostics avec des outils de
Data Management. Le cout de la conduite du changement est estime a 5 % du cout global
d’un projet (Autissier, Moutot 2013b). Le change digital pour la transformation digitale Les
projets digitaux ne visent pas seulement à intégrer une technologie dans l’organisation dans
une logique de modernisation. Nous pouvons parler de rupture car les projets digitaux visent a
créer l’entreprise digitale, une entreprise qui aura, pour son fonctionnement et son
écosystème, digitalisée tous ses processus éligibles. L’objectif est d’avoir des entreprises
dématérialisées dans leurs transactions.
La transformation digitale a longtemps été considérée comme un empilement de technologies.
Plus une entreprise avait mis en place de technologies digitales et plus son niveau de
digitalisation était répute élève. Les premières approches à remettre en cause cette logique
D’empilement sont ceux portant sur la maturité digitale. Gartner group à été un des premiers
a proposer une analyse en termes de maturité digitale en se focalisant sur la maturité des
technologies. Comme nous allons traite dans la partie matirute digitae

Section 2 exemple d’une cas pratique sur la societe AXA

Axa est un groupe international français spécialisé dans l’assurance depuis sa création, et dans
la gestion d’actifs depuis 1994, Issu de la fusion de plusieurs sociétés d’assurances dont la
plus ancienne date de 1817, il est aujourd’hui numéro un mondial de l’assurance avec plus de
91 milliards d’euros de chiffre d’affaire, AXA propose au marché des particuliers, entreprises
et professions libérales des services d’assurance, de prévoyance, de gestion d’actifs,
d’épargne et de transmission de patrimoine. Dans certains pays, AXA propose des services
bancaires. AXA dispose d’une base clients mondiale de 102millions .Comptabilisant 157 000
collaborateurs, le groupe AXA est implanté dans de nombreuses parties du monde, il
rencontre des situations marchés très différentes, avec une grande hétérogénéité de structures
socio-démographiques, de comportements d’achats, d’environnements concurrentiels, et, en
miroir, des modèles de distribution, de relation client et de systèmes d’information très
diversifiés. L’assurance a été longtemps une industrie peu innovante du fait de la
réglementation. La transformation d’AXA débute en 2008. L’entreprise décide alors de mettre
le client au cœur de son organisation dans une approche marketing de grande consommation.
Elle crée une fonction marketing qui n’existait pas auparavant. En effet, l’actuaire était
jusqu’alors celui qui définissait les offres d’assurance, établies sur le risque financier encouru
par l’assureur selon un modèle mathématico-juridique contraint. Dans le modèle AXA, la
relation client est par héritage essentiellement portée par un maillon fort en nombre, valeur
ajoutée et anerage géographique capillaire : les réseaux d’agents. Pour un pays majeurs
comme la France, qui représente 30% du chiffre d’affaires du groupe et 9 millions de clients,
le réseau représente 3 400 agents, génère et gère environ 97% du chiffre. Pour AXA Japon, le
réseau représente 6 000 personnes soit les trois quarts des effectifs. C’est donc tout
naturellement qu’AXA a fait de ses agents des parties prenantes de sa transformation digital
en collaborant avec eux sur la définition des nouveaux parcours clients, l’offre de produits,
services et contenus digitalisés.

L’insertion du digital et l’investissement massif dans les technologies s’accélèrent en 2011

avec le lancement de nombreux projets digitaux et un investissement d’entreprise majeur. Le
digital est officiellement inscrit au programme d’entreprise AXA, reconnu comme axe de
transformation fondamental et stratégique. 100 millions d’euros seront investis de 2011 à
2013. Puis 800 millions d’euros seront investis de 2013 à 2015.

La stratégie digitale d’AXA entreprend de se digitaliser pour rapprocher du client en lui

offrant une expérience de contenus, de services et de contacts en 24/7 et multi-acès, AXA
continue naturellement d’impliquer ses agents dans les parcours clients digitalisés. Il agit sur
l’augmentation de la visibilité numérique des agents et les dote d’outils et de contenus
digitaux ciblés pour accroître leur influence marketing et ventes et digitaliser leur relation
client. AXA explore de nouveaux concepts innovants et des modèles d’assurance pour
inventer l’assureur de demain. Ces approches se font en alternant les phases d’observation et
d’expérimentation, l’identification des objectifs stratégiques et opérationnels a poussé a AXA
de précisé ses finalités.

Sous section les objectifs startegique

SOUS TITRE renforcer la proximité aves les clients

AXA souhaite faire du client un client de la marque « AXA » et plus seulement le

client de son habituel agent général, AXA travaille sur cet objectif de manière coopérative et
en jouant la complémentarité marketing et commerciale avec ses agents, sans se subtiser à
eux. Pour gagner la pérférence du client en matière d’assurance sur le marché et concrétiser
 son ambition d’être « la société de service préférée des Français », l’accent est mis sur
l’expérience et la satisfaction client.

Le programme d’entreprise « AXA votre service » vise à remettre en avant vers les
consommateurs les services et contrats d’AXA. La transparence, la lisibilité et la qualité de
service sont mises au cœur de la démarche d’AXA et transcrites dans les initiatives digitales.

Le nouveau site Inernet distille des preuves de services, des chiffres issus des
baromètres et des mesures de qualité, un lien vers le premier comparateur d’offres
d’assurances lancé par AXA : www.quialemeilleurservice.com. On retrouve ce type
d’informations sur des consultations et applications Smartphones, tablettes …

Figure PAGE 37

La mission du groupe est « born to protect », « né pour protéger ».

Parler au client d’une seule voix est important pour AXA.

AXA a entrepris de faire émerger son identité, son persona de marque sur la sphère
numérique, et la rendre homogène sur le plan international pour incarner son discours
d’entreprise, lui donner force et cohérence, et l’humaniser.

L’engagement, l’ambassadorat des collaborateurs dans la transformation font l’objet

d’un nouveau programme d’entreprise lancé fin 2014. Ce nouveau programme AXA
expérience est centré sur les clients et les services.

Le nouveau site institutionnel a été repensé selon une expérience très centrée sur le
consommateur, l’humain, la mission de service bienveillance d’AXA. Il reflète l’engagement
d’AX A à accompagner des moments de vie de l’assuré en mode partenariat, solidaire,
compréhensif, empathique. Il donne la parole aux collaborateurs qui incarnent les promesses
de proximité, conseil et service au consommateur et les illustrent par des propos concerts et
des faits tangibles. Les contenus sont mis à jour fréquemment, de l’information nouvelle est
apportée, la conversation est « nourrie » régulièrement, comme pour une relation humaine
dans le monde physique.

On retrouve l’idée de présentation de contenus et d’offres d’AXA par moment de vie ou

projet (déménagement, achat de voiture, accès à la propriété) sur le nouveau site www.AXA.fr,
selon l’approche d’accompagnement du monde bancaire « AXA : partenaire de vie ».

Pour bien s’adresser à son client, il et essentiel de bien le connaitre et d’avoir la possibilité
d’être présent à ses cotés en permanence. AXA souhaite donc mettre en place une démarche
de connaissance et de gestion active de ses clients avec une fréquence de contacts augmentée
sur beaucoup plus de points de contacts. Intensifier le dialogue, le rendre quotidien, en temps
réel, permettre au client de disposer d’informations en permanence et de rentrer en
communication avec AXA selon le mode souhaité, au moment souhaité, à l’endroit souhaité,
avec l’approche multicanale, « multi-accès ».

Les applicatifs digitaux de type compagnon sont des supports de contact assuré-assureur en
tous lieux et moments. Accessible depuis les Smartphones, ils présentent l’avantage d’etre
dans la poche de l’assuré toujours connecté. Sur et autour de l’individu, les technologies
« habillables » de la sphère des objets connectés peuvent désormais relever les constantes
vitales. La maison connectée peut détecter les chutes de personnes âgées sur le sol, gérer la
consommation d’énergie ou parer d’éventuels cambriolages, le digital permet à AXA d’être
en permanence aux cotés de son assuré.

Objectif 2 la maitrise de la donne

Pour développer une culture marketing et de service centrée pour le consommateur, AXA a
donne la priorité a la donnée client. L’acquisition la structure et l’activation de la donnée sont
donne cruciale pour AXA. le principe c’est l’assureur pousse un message personnalise au
consommateur sur différents media, dans les réseaux sociaux selon le profil la situation dans
le parcoure d’information. Les données permettent de déployer des techniques
d’automatisation marketing de « programmatic bying ».

Par exemple sur internet, des offres microciblée ont emerger,ciblant spécifiquement des
segment de consommateurs comme les seniors et les patrons de PME. Elle sont proposées par
des assureurs communautaires, ou une sorte « de courtiers », nouveaux intermédiaires très
spécialisé, en Asie notament,qui opèrent efficacement grâce a la mine d’information
qu’apporte le digital sur les parcours clients (lient et objet cliques, informations renseignées
sur des profils de type linkedin ).

AXA France a choisi de regrouper marketing donnes et traitements dans une même
organisation pour pouvoir maitriser la chaine d’activation client. Concenter l’information
client, c’est aussi disposer un socle ,d’un référentiel pour pouvoir parler au nom d’axa d’une
seul voix ,en multicannal et multi-accès pour faire valoir tous les produits éligible au client
selon son contexte. Cela permet aussi de faire des analyses et optimiser les couts,
d’acquisition et de rétention des clients et de travailler la courbe expérientielle.

La construction d’une capacité d’entrepôt et d’exploitation avancée des donnes permet a AXA
de produire une évaluation des risques d’une manière totalement différente d’aujourd’hui. La
prédiction des risques, de la sinistralité, peut désormais être fiabilisée par l’informatique qui
trouve des résolutions algorithmiques. on parle de l’intelligence artificielle, de machine
learning. AXA dit avoir pour le moment en la matière « une faible maturité, mais une vraie
ambition ». On verra plus loin qu’AXA a construit un Data innovation labo dédié à cet enjeu.

Digitaliser les processus, les rendre réel

Pour la gestion d’un sinistre, la prise instantanée de photos par l’assuré avec son Smartphone
permet d’ouvrir et qualifier un dossier en temps réel. Les pièces circule plus rapidement entre
les experts.les assurances et les assurés, l’archivage est également facilite pour les
communications ultérieures. C’est un des grands exemples de transformation digitale des
processus existant. Cela permet d’alléger les traitements papier et d’obtenir une coordination
des informations en temps réel de tout les acteurs du processus, et de fait une possibilité de
traitements rapide. Ce qui est de nature à maximiser la satisfaction du client, fiabiliser et
améliorer l’archivage et la consultation ultérieure des informations du dossier. Le digitale
permet de fluidifier les processus actuelle de relation et de gestion en « dématérialisant» , ces
processus multi-parties prenantes. Au-delà du bénéfice consommateur, le cout de gestions
d’un sinistre et l’efficacité de recouvrement interassurance vont être sensiblement optimises.

Objetif 3 la nécessité d’un système d’information et de l’organisation informatique

Le digital requiert une disponibilité de 27/4 des supports d’information, site

applications la disponibilité des ressources informatique est un autre challenge, et l’objectif la
transformation digitale. D’AXA peut notamment composer avec les différents fuseaux
horaires, avec son centre de production informatique basé en Inde. AXA GTS, Les mises en
production se faisant très nombreuse avec la nouvelle logique de développement agile, cela
implique quelle puisse se faire.non plus la nuit, mais vers 18 heurs ou en journées.

Auparavant, l’IT était alignée sur l’agence, les besoins de disponibilités des
applicatifs étaient essentiellement structures autours des horaires d’ouverture de l’agence
Dorénavant, l’informatique fonctionne en 24 /7, AXA a du transformer son socle
informatique. C’est pourquoi la moitie de plan d’investissement d’AXA France a été consacre
a la transformation informatique (plan trisannuel de 180 millions d’euros).

A l’origine, l’informatique d’AXA était une information de gestion, reposent sur une
approche essentiellement « back-office »-mainframe », supportant 20 000 utilisateurs
internes, visant le traitement d’opération collaborateurs et agents, ne nécessitent pas
nécessairement du temps réel.

Ceci implique que les applications proposent des services et des données à d’autres
applications. Pour cela , il a fallu développer des interfaces de programmes (APIs) par mis en
place mis d’un ESB (Entreprise Service Bus ),pou permettre la communication entre les
applications qui n’étaient pas conçues initialement pour dialoguer entre elle . On parle d’ajout
d’une couche de « Fast IT » l’enjeu et de reconstruire les fonctions de Système d’information,
pour pouvoir ajouter des couches , « Middle » et « front office », au système d’information
existant et que ce dernier puisse supporter des volumétries de plusieurs millions.

Le système d’information doit pouvoir intégrer plus de données, notamment pour être
capable de proposer des traficotions flexibles ou stocker des informations enrichies sur les
consommateurs. Dans le cas du Japon, «une démarche de Small to big data », est institué
pour accéder à les données dans une logique de réappropriation en fonction du besoin de
client.

Ce sont de nouveau principe d’architecture informatique qu’il fallu intégrer. Par la même
AXA à profité pour se réapproprier son IT, qui redevient un actif stratégique majeur et un
outil de différenciation.

Pour aider l’à l’appropriation des technologies et de leurs possibilités pour le métier
AXA, la direction des services informatique a orienté ses recrutements et s’est réorganisée par
métiers pour pouvoir pousser la compréhension des technologies et leur valeurs d’usage.
 Pour réaliser sa stratégies digitale, le groupe AXA a lance de nombreuse initiative, des
objectif opérationnel a fin d’atteindre les objectif stratégique avec une axelration significative
aa partir de 2014. Les initiatives présentées dans cette partie représente pas tous le groupe
AXA a pu mettre en ouvre mais donnent un aperçu tant que quantitatif que qualitatif de ce qui
se fait en matière de digitale.

Objectif opérationnel

AXA France a repense et « refondu » son site WEB AXA.fr,en mode « responsive
design »nativement pour qu’il puisse être consulte en multisupprts,connectees : ordinateurs
fixe ,mobile, tablette, Smartphone le site s’adresse aux quatre cible de client d’AXA :
particuliers ,professionnel, entreprise et jeunes. Ce dernier segment est un segment stratégique
de sensibilisation et de croissance pour AXA.

Le site site propose a fait objet d’une nouvelle charte de marque internationale visant
aa homogénéiser visant aa homogénéiser l’expérience client dans tous les pays, sur tous
les « touchpoints » avec la marque. Le site présente plusieurs fonctions fondamentales telles
la gélocalisation des agents. L’outil de devis en ligne propose pour la France six familles
d’assurances et cinq lignes de produits bancaires. Es Espagne, onze produits peuvent etre
souscrit en ligne.
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Le site prose des outils de geolocalisation d’un aegnet AXA en proximite, des services
d’urgence pour declarer un sinistre ,emettre une constation,demander de conseil sur les
produits.le site propose egalement une entree de navigation par « moment de vie» :
demenagement,achat de voiture, acces aa la propriete, etc.

Dans le cas des pays qui proposent banque et assurance le site affirme le nouveau
positionnement et la baseline de groupe : « AXA , Banque et Assurance ,reinventons notre
metier», le site met egalement un espace « Engagement AXA » , tres moderne et humanise
avec beaucoup de videos identification sur des situation clients rencontrees.Ce contennu est
mis aa jour frequement cette nouvelle version de site vise le recrutement de prospects,la
fourniture de services aux clients avec des offres de simulation tarifaire et de demande de
devis 100 en ligne %

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Pour acquérir du trafic, le site a fait l’objet d’une optimisation de type « Search Engine
Optimization » et bénéficie d’un travail de marketing digital optimisé par les équipes expertes
de la direction marketing, services et digital créée chez AXA France en 2011.

Le site apporte des prospects qualifiés aux agents, qui sont au cœur de la nouvelle approche
multi-accès d’AXA. Le nouveau « store locator » du site permet une recherche fine d’agent
par spécialité, type de réseau, courtier ou non... L’ergonomie a été rénovée sur base de Google
Maps qui permet d’améliorer le référencement du site poux qu’il ressorte plus haut dans les
résultats de recherche

Initiative Mon AXA

L’application compagnon mobile « Mon AXA » (My AXA pour la version internationale ) a
été conçue pour les assures AXA. Développer en collaboration avec les agents, elle lui dédié
tout un espace (« mon agent » ) avec la photos de l’agent.

L’agent continue de porter la personnification physique de la relation de l’assuré à AXA et

peut pourvoir à la continuité de conseil, de souscription et de gestion de contrats.
L’assuré peut en tout lieu consulter ses niveaux de couverture, ses services, considérer ses
taux de remboursements, pour une dépense dentaire ou ophtalmologique, suivre ses
remboursements, déclarer un sinistre de manière digitalisée, et en temps réel, consulter ses
comptes et trouver un spécialiste partenaire d’AXA en proximité.

L’application est en continuité avec la navigation dans l’espace client sur l’ordinateur du
domicile ou du travail, en mobilité, partout où l’on se trouve. Cette application apporte de
nombreux bénéfices transactionnels et relationnels, des gains d’efficacité, de réactivité, une
forte dématérialisation papier et administrative. Elle génère de la préférence de marque et de
l’engagement de la part de l’utilisateur. L’application mobile mon AXA a remporté le Prix
d’Or des trophées de l’Assurance 2014, dans la catégorie « Innovation Digitale ». Disponible
sur iOS et Androïd, fin juillet 2016, elle a été téléchargée plus de 465 000 fois en France. «
MonAXA » est par ailleurs une succès story interne du Groupe AXA, France en particulier,
dans la mesure où il s’est agi de la première application sur API exposée par l’ESB.

En 2013, l’inventaire de la présence digitale des agents a révélé que seuls 10 % avaient une
présence sur le Web, certains ayant créé leur propre site sur Page jaunes, par exemple. Pour
donner de la Visibilité aux agents, mi-2015, des mini sites leur ont été proposés. C’est une
page de présentation et de communication personnalisable pour chaque agent avec une URL
en propre. Les agents pourront, une fois formés, prendre la main sur la personnalisation, 1e
renseignement et l’animation de leur page Web. Les sites seront uniformes en termes de
charte et dans la continuité du site AXA.fr. C’est AXA qui a développé l’outil de publication"
pour les agents à moindre coût sur la base de Wordpress 1 on 1 avec l’accompagnement d’un
spécialiste Web to store, en proposant aux agents des gabarits de pages unifiés, charités, des
bibliothèques de contenus, d’images. Cela garantit l’uniformité de la marque.

Initiatives 7 urbanisation du SI

Le résultat ergonomique des sites Internet, simple dé navigation, cache la face immergée et le
challenge technique et organisationnel que représente la refonte du site ,cette refonte a
nécessite de gros chantier technique au préalable :

 APIsation du système d’information

 Fédération des données dans un datamart /CRM
 chantier sur la fusion et la réurbanisation des référentiels d’entreprise pour permettre
l’accès aux comptes clients et aux référentiels distributeurs.
 redressement des informations et intégration des nouveaux champs utiles : adresse
postale et adresse physique pour géocodage complet de l’adresse, utile pour
googlemaps

Ces chantiers SI étaient nécessaires pour être capables de supporter la volumétrie et offrir une
expérience client fluide, 24/7. Le chantier référentiel est encore en cours. L’un de ses
nouveaux enjeux est de pouvoir permettre un accès et une authentification uniques à un client
banque et assurance (Single Sign On).

Initative AXA Drive

C’est une application mobile de type compagnon qui vise à faciliter la vie des automobilistes
(qu’ils soient assurés AXA ou non) au quotidien. On parle d’application « lifestyle »,
apportant un bénéfice au mode de vie du consommateur. Elle propose à l'usager, sur saisie de
ses destinations du quotidien et des horaires auxquels il doit s’y rendre, de l’alerter sur le
meilleur horaire pour se déplacer selon 1e trafic. L’application analyse les comportements de
conduite grâce à des capteurs dans le Véhicule (freinage, virages, accélération) afm de
proposer au conducteur des améliorations et des conseils. L’application propose des scores de
conduite, accessibles hors trajet, en mode historique, et le raccourci vers une demande
d’assistance en cas d’accident. On est ici dans une initiative de type propagation et
renforcement de l’image de marqueAXA, dans sa mission de protection. Elle délivre du
conseil de manière ludique et éducative en dehors du parcours client d’assurance. Aux États-
Unis, l’application accentue encore la dimension ludique avec des partages sur les réseaux
sociaux pour l’émulation et le challenge communautaire (trophée de la bonne conduite avec
 un palmarès hebdomadaire, sur un positionnement de cible jeunes avant tout). L’application
propose des mécanismes de bonification ou rewards avec des économies de facture
d’assurance pouvant aller jusqu’à 20 %

.
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AXA Drive a été déployée en Belgique, Suisse, Allemagne, Espagne où elle rencontre un
succès particulièrement remarquable. Aujourd’hui, le service touche plus de 400 000
utilisateurs dans le monde, avec plus de 750 000 téléchargements dans 12 pays.

LE DIGITAl ACADEMY

En matière de capitalisation de connaissances et de formation du groupe au digital, une digital

academy a vu le jour. Elle a lancé une plate-forme d’enseignement distanciel en mars 2015 «
Do you speak digital ? » qui intègre de la gamification avec des avatars virtuels, du
collaboratif, avec des petites vidéos thématiques. En termes d’interface et d’expérience, elle
se base sur une approche de type Facebook. Un serious game préalable chez AXA « esprit de
service » a été réutilisé pour aller plus vite et permettre de récupérer des données en termes
d’usage de la plate-forme. La plate-forme est disponible en cinq langues, chacun des cinq
modules propose une heure de contenu vidéo (fragmenté en une quinzaine de Vidéos), avec
ensuite un quizz
En matière de capitalisation de connaissances et de formation du groupe au digital, une digital
academy 3 vu le jour. Elle a lancé une plate-forme d’enseignement distanciel en mars 2015 «
Do you speak digital ? » qui intègre de Ia gamification avec des avatars virtuels, du
collaboratif, avec des petites vidéos thématiques. En termes d’interface et d’expérience, elle
se base sur une approche de type Facebook. Un serious game préalable chez AXA « esprit de
service » a été réutilisé pour aller plus vite et permettre de récupérer des données en termes
d’usage de la plate-forme. La plate-forme est disponible en cinq langues, chacun des cinq
modules propose une heure de contenu vidéo (fragmenté en une quinzaine de Vidéos), avec
ensuite un quizz