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Bralima
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Pour fonctionner, une entreprise industrielle a besoin d’argent et des matières premières.
Ses dirigeants sont donc conduits à gérer par anticipation un flux de trésorerie en liaison avec des
actionnaires (banques) et des flux de matières premières en liaison avec des fournisseurs. Ces flux de
matières premières accumulés constituent les stocks que l’entreprise devra en tenir compte pour sa
production.
Pour ce faire, le choix de notre groupe a été porté sur la Brasserie Limonaderie et Malterie
« BRALIMA S.A.R.L » (siège d’exploitation de LUBUMBASHI).
La BRALIMA est une société par actions à responsabilité limitée. Cette brasserie fait partie du
groupe hollandais HEINEKEN, une multinationale de fabrication de bière. Elle a son siège social
établit à KINSHASA sur l’avenue du Flambeau n° 962. Le siège d'exploitation à Lubumbashi est situé
dans la commune KAMALONDO sur l’avenue MUNAMA n° 29.
Effectivement, nous avons effectué notre visite au sein des installations de la BRALIMA le
Lundi 21 Mars 2011 dont voici le rapport.
Vu le temps qui nous a été imparti aux installations, notre visite a été beaucoup plus réalisé
au service « magasin pleins » ou « magasin des produits finis » et « magasin matières premières » du
département de logistique. A partir de ce département, toutes les informations sur la gestion des
stocks de l’entreprise nous ont été fournies.
Ainsi, après cette brève introduction, nous vous proposons ci-dessous : la présentation de la
BRALIMA, la gestion des stocks proprement-dite et les problèmes y afférant, avant de donner une
conclusion et des suggestions sur le travail exécuté.
I. PRESENTATION DE LA BRALIMA
A. HISTORIQUE ET LOCALISATION
La BRALIMA est une société par actions à responsabilité limitée (s.a.r.l): Elle se caractérise par
la présence des actionnaires qui rassemblent des capitaux ou actions considérables pour permettre à
la société de réaliser son objet social. Ces actionnaires attendent à leurs tours des dividendes à la fin
de chaque exercice.
Elle fut la première firme industrielle du type Brassicole au Congo-Belge et également l'une
des 151 Brasseries du groupe HEINEKEN HOLLANDE à travers 53 pays du monde. Elle a vu le jour à
LEOPOLDVILLE, actuellement KINSHASA, le 23 Octobre 1923 où elle installa son siège social au n° 912
sur l'avenue du Flambeau à NDOLO.
Depuis lors, de nouveaux sièges d'exploitation s'érigèrent à travers le pays. Et, c’est en 2008
que le siège d'exploitation de LUBUMBASHI a été totalement mis en activité et est situé au n° 29 de
l’avenue MUNAMA dans la commune KAMALONDO.
C'est un département qui facilite la commercialisation des produits ; il est toujours en contact
avec le monde extérieur (les clients, les consommateurs,...) qui constitue le champ de bataille des
ventes.
Pour réussir à jouer son rôle, le chef du département met sur pied un mécanisme lui
permettant l'accès à des informations concernant l'évolution du marché.
Ce département comprend deux services que voici :
• L'administration vente ;
• Le marketing et la force de vente.
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Ce service est supervisé par un chef secteur qui travaille en collaboration avec les délégués
commerciaux et les promoteurs de vente. Ces derniers appelés chauffeurs vendeurs ou chef de
route, sont chargés de garder un contact permanent avec les clients en leur offrant les produits au
domicile et au prix de l'usine. Ce service s'occupe de la mise en œuvre des stratégies de
communication et contrôle l'efficacité des outils de communication.
Il est dirigé par un chef du personnel qui s'occupe de l'administration du personnel et de tous
les aspects de la vie sociale. Hormis toutes ces taches, le chef du personnel supervise également le
service de garde, le service médical, de façon à favoriser le climat et la gestion des facteurs humains.
• un dépôt usine qui donne accès d'achat à tout le monde selon le pouvoir d'achat ;
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• service rendu à domicile du client (SRD) qui se fait par la sortie des chauffeurs chargés de la
livraison et de la vente au comptant en s'appuyant sur la trajectoire tracée par le chef des
routes ;
• le service rendu aux grossistes (SRG) qui se range comme le précédent, mais alors en faisant
passer les clients au bureau s'occupant de la livraison et de la récupération des emballages ;
• les dépôts, en dehors de Lubumbashi comme LIKASI, KOLWEZI, KIPUSHI servent aussi la
population de ces parties de la province des produits de l'usine d'exploitation de
Lubumbashi.
Pour fabriquer sa prestigieuse bière PRIMUS WAKISHA, on utilise les matières premières ci
après : le riz, le malt d’orge (éventuellement des grains crus), le houblon, de l’eau et de la levure.
La fabrication comporte huit phases : l’élaboration du malt à partir de l’orge (maltage), le
brassage, la décantation-filtration, la fermentation, la garde, la filtration, le conditionnement et la
pasteurisation.
L’orge maltée en grains (assortiment de céréales) est trempée dans l’eau pendant 2 jours
puis étalée dans des hangars afin d’amorcer la germination. Cette germination permet de
commencer la transformation de l’amidon en sucre. Cette germination est arrêtée au bout de 6 jours
par séchage et chauffage des grains (touraillage). L’orge est ensuite concassée et moulue pour
obtenir une poudre fine appelée Brai.
Le brai est mélangé avec de l’eau de source naturelle. Cette eau chauffée dissout les sucres
du brai dans un grand bassin ouvert, produisant ainsi un liquide sucré appelé le Moût (le brassage
dure 6 heures). Après filtration le brai servira à l’alimentation du bétail.
Le moût est ensuite porté à l’ébullition. On y introduit le houblon, responsable de l’arôme et
de l’amertume de la bière ainsi que le caramel (pour la couleur). Cette opération (houblonnage) est
suivie d’une stérilisation.
Après refroidissement, le moût est transféré dans une cuve de fermentation où l’on rajoute
la levure (1 % en volume). La fermentation du sucre en alcool avec dégagement de gaz carbonique.
Cette fermentation produit de la vinasse.
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Une garde de quinze jours à trois mois permet à la bière de mûrir. Après une nouvelle
filtration et pasteurisation, on peut conditionner et étiqueter le produit.
Les contrôles se déroulent durant tout le processus, et des échantillons sont prélevés aux
pointers de distribution pour vérification.
Tous les circuits sont nettoyés et aseptisés par cycles réguliers de lavage et de rinçage.
Ce but n’est pas facile à atteindre, il faut concilier des intérêts parfois opposés. Ainsi, La
politique choisie en matière de gestion de stocks est un facteur déterminant dans le bon
fonctionnement d’une entreprise. C’est pourquoi le système de gestion des stocks tient une place
importante dans un système efficace d’information et de gestion.
A la BRALIMA, comme dans toute entreprise industrielle, les stocks existent aux différents
niveaux: matières premières, produits en-cours de traitement, produits semi-finis, produits finis et
équipement.
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• Quelle quantité approvisionner (commander) ?
Pour chaque produit, on détermine alors de quelle manière les articles seront commandés :
la quantité de commande et son seuil de relance.
De ce fait, pour une bonne maîtrise de ses stocks, la BRALIMA utilise différents indicateurs
de gestion des stocks :
Cependant dans la pratique, il est souvent nécessaire d'assurer un compromis pour chaque
produit.
1. LES FOURNISSEURS
Dans ses activités quotidiennes, la BRALIMA en tant qu'entreprise brassicole, utilise les
matières premières et consommables, les fournitures diverses, des machines qui sont fournies par un
certain nombre de fournisseurs.
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Aux moyens d'exploitations, appartient tout ce dont a besoin l'entreprise pour assurer son
activité. Dans cette catégorie, il faut aussi ajouter les matières consommables dont le rôle est de
permettre à l'exploitation de fonctionner. Pour la BRALIMA, On fait rentrer dans cette catégorie :
C'est le flux combustible d'électricité, de vapeur, etc. qui fait tourner les machines
(électricité, eau, etc.).
Il est difficile d'acheminer les produits sur le marché sans avoir des emballages car même si
on produisait beaucoup sans tenir compte de ces emballages, il serait pratiquement impossible et
même difficile d'atteindre les objectifs fixés.
Il sied de bien contrôler cette variable qui peut influencer négativement ou positivement la
production d'une part et d'autre part, les personnes chargées de faire tourner les machines,
d'assurer leurs entretiens (réparation des pannes éventuelles) doivent être dans des bonnes
conditions afin de mieux produire. Les oublier, c'est oublier les objectifs fixés au départ car, il suffit
qu'ils refusent d'assurer l'entretien faute de motivation pour voir les choses se bloquer et l'arrêt
immédiat de la production peut être observée.
La BRALIMA utilise les matières premières suivantes : eau, malt, riz, sucre brun, levure,
houblon, arôme caramel,… et des matières consommables comme : dicalite, soude caustique,
ammoniac, etc., pour la fabrication de la bière.
Pour la fabrication des boissons gazeuses, elle utilise les matières premières suivantes : eau,
concentré, sucre blanc et d'autres matières consommables pour les standards de consommation.
3. LA POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT
Lorsque le stock de produits atteint un stock minimum appelé « stock d'alerte », l'entreprise
passe une commande auprès de son fournisseur.
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𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒 𝑙′𝑒𝑥𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑒
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é à 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑟 =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒 𝑟é𝑎𝑝𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑑𝑒 𝑙′𝑒𝑥𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑒
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é
𝑃𝑜𝑖𝑛𝑡 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 = × 𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑒𝑡𝑡𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é
Q : La quantité;
T : Le temps de consommation
de cette quantité ;
DL : Le Délai de Livraison.
Le stock d'alerte doit permettre à l'entreprise de couvrir les sorties (ou consommations) qui
auront lieu entre la date de passation de la commande et la date théorique de livraison. Le stock
d'alerte intègre le stock de sécurité qui doit permettre de faire face à un éventuel retard de livraison
ou un aléa de consommation.
On peut donc dire qu'une livraison effectuée à la date normale intervient au moment où le
stock de sécurité est atteint. Il est nécessaire de tenir compte du temps qui s'écoule entre la
commande et la livraison ceci afin d'éviter des ruptures de stock et le risque de péremption.
L’outil utilisé pour la gestion des matières premières à la BRALIMA est le logiciel « MS
EXCEL ». Avec cet outil, un calcul judicieux est fait sur la colonne du seuil de relance ou stock d’alerte.
Pour arriver à alerter quand le stock d’alerte est atteint dans MS EXCEL, c’est la fonction SI
LOGIQUE qui est utilisée. Son utilisation est vraiment simple.
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La fonction SI sert à tester une valeur et reporter des solutions en fonction du résultat. La
fonction SI se compose de trois arguments : le test, le résultat si le test est vrai, le résultat si le test
est faux. La syntaxe du SI est la suivante :
Incrémenter la fonction SI, c'est placer une fonction SI dans une autre fonction SI de manière
à affiner un test. On peut incrémenter jusqu'à 7 fonctions SI. La syntaxe est :
A la BRALIMA, l’outil MS EXCEL est beaucoup plus élaboré avec des macros et il y a une
possibilité de les enregistrer et de les lancer. Une macro est une série de commandes enregistrées. La
macro peut ensuite être exécutée autant de fois que voulu. Une macro utilise le langage de
programmation Visual Basic mais il n'est pas nécessaire d'être familiarisé avec ce langage pour
l'utiliser.
La phase la plus importante avant d'élaborer une macro est la phase de planning. Avant
toute chose, on prend note des commandes de menus dont on aura besoin car tout ce qu’on fera
s'enregistrera dans la macro y compris les erreurs de manipulation.
Nous avons voulu avoir accès aux macros élaborés dans MS EXCEL à la BRALIMA, pour
annexer une capture d’écran dans ce rapport, mais cela ne nous a pas été accordé. Toute fois,
Les produits finis stockés et gérés par le service magasin des pleins de la BRALIMA sont
constitués de :
• PRIMUS • MUTZIG
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Boissons gageuses
Signalons que la BRALIMA utilise une seule ligne de production. Ce qui conduit à un temps de
changement de série et d'entretien important soit 18 heures par semaine pour les bières; ceci suite
à la vétusté des machines.
La production maximale de la bière était fixée à 35 000 Hltrs par mois et 15 000 Hltrs de
boissons gazeuses, suite aux problèmes dus au temps de changement de série et d'entretien, il arrive
souvent que la production soit revue à la baisse.
Les questions que le département commercial se pose sont du genre : Quelles prévisions des
ventes pouvons-nous proposer à partir de la semaine prochaine, du mois prochain ou encore pour les
12 mois à venir ?
En ce qui concerne la composante accidentelle, généralement, il lui est attribué une valeur
nulle à moins de connaître à l'avance l'occurrence d'un évènement exceptionnel (grève programmée
par exemple !).
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La composante saisonnière de la prévision est définie par le calcul des coefficients
saisonniers. Les coefficients saisonniers consistent à l'analyse explicative des mouvements
saisonniers sur la variation de la consommation des produits industriels. Le phénomène nature, les
mouvements saisonniers (périodes de fortes chaleurs où les boissons sont censées être consommées
en grande quantité), constamment changeant et toujours perturbé, des périodes critiques
notamment celles des festivités constituent les variantes de la composante saisonnière.
2) La seconde étape est en charge du superviseur du service magasin des pleins. Il élabore
d’habitude un programme de stock pouvant desservir 3 jours successifs afin d’éviter la
rupture de stocks.
Dès qu’il est informé de la prévision des ventes en exercice, donnée par le département
commercial, le service des pleins collabore avec le service d’embouteillage pour gérer ses stocks.
C'est-à-dire, le magasinier des pleins a la situation des entrées et sorties et du stock restant ou stock
final ; si le stock restant est inférieur à la demande de la prévision des ventes, le magasinier fait appel
au service d’embouteillage pour approvisionner le stock. Si le stock est suffisant ou supérieur jusqu’à
dépasser une certaine marge, il peut juger bon à la limite d’arrêter l’embouteillage.
Lors de la livraison, on procède par l’évacuation des produits emmagasinés en premier lieu,
suivie de ceux qui viennent récemment de l’embouteillage (production). Ainsi, la vente ou la livraison
des produits finis se fait de deux manières :
b) Production à la commande
La production à la commande n'est commencée que si l'on dispose d'un engagement ferme
du client. On évite alors (sauf cas d'annulation) le stock de produits finis.
L'inventaire permanent suit l'état des stocks de manière continue. Cette méthode nécessite
le suivi des flux réels (entrées, sorties) des biens stockés. La méthode de l'inventaire permanent
prend en compte, en temps réel, tous les mouvements affectant le stock. On constate cependant que
seuls les mouvements clairement identifiés par des documents (factures, bons d'entrée ou de sortie,
etc.) sont retenus.
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Le système d'information à la gestion des produits finis de la BRALIMA est fondé sur les seuls
flux "officiels" de biens. En effet, certains événements tels que la destruction accidentelle, le vol, les
erreurs d'enregistrement ou de magasinage ne sont pas pris en compte et entraînent une fausse
évaluation du stock.
Il est alors important de vérifier ponctuellement si le stock réel correspond au stock calculé en
inventaire permanent, pour procéder aux ajustements nécessaires (positifs ou négatifs).
Face aux problèmes de la BRALIMA, nous avons posé l'hypothèse que les mouvements
saisonniers engendrent la hausse ou la baisse de consommation de ses produits, c'est ainsi que nous
avons constaté que certains mois ont une faible consommation et les autres présentent une hausse.
Non seulement un mois de faible consommation, mais un événement quelconque peut influencer
une forte consommation.
Malgré l'explication des mouvements saisonniers sur la variation des boissons alcoolisées et
gazeuses, la BRALIMA vend toujours. Car la situation de la gestion de stocks de cette entreprise est
appréciable du fait qu’elle se donne toujours une idée sur son avenir. La recherche des plannings de
gestion suppose de prévoir le rythme de consommation.
Avantages :
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➢ Permet d'éviter les ruptures de stocks
➢ Adapté à une consommation irrégulière
Inconvénients :
➢ Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des coûts administratifs importants;
➢ Peut encourager à faire des stocks de sécurité
➢ Difficulté de calculer le DL (Délai de Livraison), qui dépend à la fois :
▪ Du délai fournisseur : temps annoncé par le fournisseur pour la livraison de la marchandise
après réception de la commande;
▪ Du délai administratif : Temps qui s'écoule entre la connaissance du niveau de stock et
l'arrivée de la commande chez le fournisseur. Il comprend le temps administratif interne (à
l'entreprise) et le temps administratif externe ( envoi au fournisseur) ;
▪ Du temps de connaissance du niveau des stocks : Temps qui s'écoule entre le moment où le
stock arrive à un niveau physique donné et le moment où les services fonctionnels, chargés
des commandes) sont au courant.Nous avons examiner l'évolution de la production,
l'évolution des ventes et les relations entre les produits et les ventes au sein de la BRALIMA.
▪ Il sied de déterminer le degré de dépendance entre la production et les facteurs qui
l'influencent (internes et externes) afin de bien faire la prévision et de détecter
d'autres facteurs qui, une fois intégrés dans les analyses, peuvent avoir un impact
positif sur l'ensemble des objectifs que se fixe l'entreprise.
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CONCLUSION ET SUGGESTIONS
La brasserie ayant servi de cadre pour notre visite consistant à récolter les données dans le
cadre du cours de recherche opérationnelle, précisément la partie consacrée à la gestion de stock,
nous a conduits d’être à même de concilier la théorie se rapportant à la gestion de stock et la
pratique palpée du doigt lors des opérations effectuées sur terrain.
La gestion de stock étant un moyen conçu à juste titre pour pallier à toute éventualité, se
saurait cependant échapper à certains impondérables de la vie quotidienne.
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Dans la gestion des matières par exemple, pouvant intervenir dans la fabrication des produits
finis dont la consommation se conformerait à certaines périodes, où l’allure de la courbe de
consommation présenterait un maximum, les prévisions envisagées risqueraient de ne pas répondre
aux attentes requises.
Vu la concurrence déloyale qui est de mise dans la province de Katanga face à d’autres
entreprises brassicoles, il nous a été difficile d’accéder à certaines données qualifiées de stratégiques
afin de préserver leur marché.
Cependant, nous suggérons au corps académique d’autant plus que les études d’ingénieur
constituées en grande partie des travaux pratiques sur les terrains, d’initier une franche collaboration
entre d’une part, l’université particulièrement la faculté polytechnique et toutes les entreprises
censées d’autres part de recevoir les étudiants afin de leur faciliter l’accès libre aux différentes
données qui cadrent avec leurs domaines de recherche.
En outre, pour ce qui est des conditions ou de l’environnement dans lequel cette visite a été
réalisée, il convient de noter que les groupes de 15 étudiants tel que conçu a rencontré d’énormes
difficultés pour la structure d’accueil dont la capacité n’étant que de 4 étudiants au maximum.
En fin la récolte des données qui n’a pas non plus été facile par manque de franche
collaboration des institutions devant nous recevoir, a fait que nous ne soyons pas entrés en
possession de certaines données.
Chose que nous suggérons à nouveau au corps académique de bien vouloir en tenir compte
en favorisant une franche collaboration avec les responsables des différentes industries de la place.
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TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ............................................................................................................................ 1
I. PRESENTATION DE LA BRALIMA ......................................................................................... 1
A. HISTORIQUE ET LOCALISATION ................................................................................................... 1
B. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA BRALIMA (Siege de LUBUMBASHI) ........................... 2
1. LE DEPARTEMENT COMMERCIAL ET MARKETING.................................................................... 2
2. LE DEPARTEMENT FINANCIER ET INFORMATIQUE ................................................................... 3
3. LE DEPARTEMENT DE PRODUCTION (EMBOUTEILLAGE) ET LOGISTIQUE ................................ 3
4. LE DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ..................................................................... 3
C. ORGANISATION MARKETING DE LA BRALIMA ............................................................................ 3
D. PROCEDE DE FABRICATION DE LA BIERE ..................................................................................... 4
II. LA GESTION DE STOCKS PROPREMENT-DITE ....................................................................... 5
A. APERCU SUR LA GESTION DE STOCKS ......................................................................................... 5
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B. GESTION DE MATIERES PREMIERES ET DE MATERIEL (EQUIPEMENT) ....................................... 6
1. LES FOURNISSEURS ................................................................................................................... 6
2. LES FACTEURS INTERNES .......................................................................................................... 6
a. Les moyens d’exploitations ...................................................................................................... 6
b. Le stock de matières premières (input) .................................................................................... 7
3. LA POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT .................................................................................. 7
4. L’OUTIL DE GESTION DE MATIERES PREMIERES ....................................................................... 8
C. GESTION DES PRODUITS FINIS .................................................................................................... 9
1. METHODE DE GESTION DES PRODUITS FINIS ......................................................................... 10
2. L’INVENTAIRE PERMANENT (Magasin des pleins) .................................................................. 11
3. L’OUTIL DE GESTION DES PRODUITS FINIS ............................................................................. 12
III. CONCLUSION SUR LA GESTION DE STOCKS DE LA BRALIMA............................................... 12
CONCLUSION ET SUGGESTIONS................................................................................................... 14
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