Théorie de richardson : Richardson 1972 “The organisation of industry” -> Dans le prolongement de Penrose .

Critique de la conceptualisation
néoclassique de l’entreprise
Rôle de la technologie (relation input/output) pour différencier les entreprises
Activités économiques : étapes du processus de fabrication d’un bien ou d’un service
Deux grands types d’activités économiques : Activités similaires : qui réclament des
compétences semblables (par exemple la fabrication la vente d’une machine à laver et d’une télé) / Activités complémentaires : participent au
même processus de production (par exemple le processus de production d’une télé jusqu’à sa vente ; donc la fabrication et la vente de la télé
sont complémentaire)

Diversification cohérente : activité similaire(réclame des compétence similaires, les compétences qu’on a pour produit une chose,on les utilise
pour produire autre chose) mais non complémentaire (on est pas sur le même processus de production : on produit pas la même chose)
Similaire ou non : on regarde les compétences et les ressources, si c’est les même compétence, ils sont similaire Des activités compétences ne
peuvent pas forcément être similaire

2°)le cas de salomon (diversification car salomon fait plusieurs types d’activités la production sky, mat de transport, et plusieurs produit, on a
plusieurs processus de production donc activité non complémentaire Activité similaire : on voit que c’est les même compétences, Donc
diversification cohérente
2°) Pour samsung, c’est une diversification non cohérente, ils pratiquent toujours de la vente mais les produits vendu sont pas les même
(poisson, textile, ) donc processus de production différents Conglomérat : il agglomère les activités différentes entre elles 2°) Pour samsung,
c’est une diversification non cohérente,car elle est passer de la production d’aliment à la production de la machine à laver, ce qui mobilise des
compétences différentes et non complémentaires avec des processus différents donc non cohérente

3°) théorie de penrose + (citer les éléments du texte qui montre le caractère visionnaire de l’entreprise

Théorie de penrose :Théorie des ressources: Penrose 1959 “The Theory of the growth of the firm” Elle considère que la théorie néoclassique
analyses pas bien
Objectif : théorie de l’entreprise alternative à la théorie néoclassique
Définition de l’entreprise centrée sur les ressources détenues par l’entreprise -> Distinction Dans une division cognitive du travail, les
“ressources” et “services” activités concernées sont celles qui requièrent
Pour lui : une entreprise est une collection de ressources productives dans un cadre des compétences, connaissances ou expertises
organiser particulières. Ces activités peuvent être
Pour elle les facteurs de production sont les services rendus par ses ressources (comment complémentaires si elles s'insèrent dans une
on utilise ses ressources) et nons les ressources de l’entreprise chaîne de production ou de service où chaque
Elle met en avant, à l’opposé de la théorie Néo-C(où les ressources de l’entreprises sont étape ajoute une valeur et dépend de la
divisibles) , le plus souvent les ressources de l’entreprises sont indivisible : car on va pas précédente (comme dans un processus
les acheter à l’unité mais par lots donc a o plus que ce qu’on a besoin et après en tant d'assemblage où différents experts apportent leur
qu’entreprise ,acheter les ressources peuvent être supérieur à nos besoin (on produit 4 savoir-faire spécifique). Elles sont similaires
unités/jours et on possède une machine qui nous permet de produire 100 ) lorsque les compétences requises sont de même
Caractère indivisible des ressources : Achat par lot / Capacités supérieures aux besoins / nature mais utilisées dans des contextes
Ressources humaines / Ressources immatérielles (les savoirs,) différents, sans qu'il y ait une dépendance directe
Indivisibilité des ressources + Gains productivité + Expérience et Apprentissage = Ressources en excès
entre les étapes de production ou de services.
Ressources en excès + Opportunités de la demande -> « Image » des managers -> Potentiel productif : Diversification cohérente

Kurt Lewin : (1890-1947) : (Philosophe et psychologue) -> S’intéresse aux modalités

d’exercice de l’autorité (leadership)
3 types de leadership :
- le leadership autocratique/autoritaire : le leader décide seul, répartit et attribue les tâches /
se
tient à distance du groupe, ne participe pas à l’action / donne des ordres pour diriger les
activités
du groupe
- le leadership permissif/du laisser-faire : non implication du leader dans la vie du groupe /
Apporte seulement les connaissances pour réaliser le travail (donne pas d’ordre)
/ Laisse au groupe toute l’initiative
- le leadership démocratique : encourage les membres du groupe à faire des suggestions,
à
faire preuve d’initiative - dialogue avec les membres du groupes - puis décide
Résultats de l’expérience :
- Le leadership autoritaire : Un climat apathique(passif)
, avec des décharges d'agressivité envers certains membres du groupe ou vers l'extérieur.
Des
performances satisfaisantes (sauf qualité) et régulières qui s'effondrent en l'absence du
leader. Un groupe peu cohésif.
- Le leadership « laisser-faire » : Le climat est le même que dans le premier groupe + quête
constante d’informations et de consignes. Quantité et qualité faibles + irrégularité. Pas de
H. Maslow (1908-1970) « A theory of human motivation » (1943), « Motivation and
personality » (1954) - Psychologue américain
Dans le prolongement de Mayo -> motivation de l’homme au travail -> Pyramide des besoins
humains universellement connue (Aspects physiologiques, psychologiques, sociologiques et
spirituels -> Besoin humain -> Motivation)
Il y a un lien entre les besoin de l'être humain et sa motivation, la motivation de l'être humain au travail est lié à sa satisfaction
On parle de besoin :aspect physiologique (dormir , manger ), psychologique,sociologique et
spirituels
La manière dont les humains se créent des relations entre eux et ces différents aspect sont lié à des besoins humains et ce sont ces besoins
qui crée la motivation
hiérarchisation des besoins, a la base de la pyramide, Deux grands niveaux :
1) les besoins dits primaires (niveaux 1 et 2) : « avoir » , et c’est les plus importants (une
rémunération, un toit)
2) les besoins dits secondaires (niveaux 3 à 5) : « être »
Pour maslow, les êtres humains ont un besoin, surtout les besoins primaires et pour les satisfaire, il sont motivés à travailler pour satisfaire ces
besoins
Besoin de sécurité : besoin de protection pour se sentir à l’abri de menaces :
Par exemple besoin d’un abri, sécurité des revenu
Besoin sociaux d’appartenance : besoin de communication, d’acceptation, de l’intégration au
sein d’un groupe (avoir de bonne relation avec ses collègues)
Besoin d’estime : besoin d'être respecté et de se respecter soi-même.
Par exemple : avoir une activité valorisante qu’elle soit dans le domaine du travail, ou dans celui des loisirs, besoins de faire des projets, avoir
des objectifs, pouvoir exprimer ses idées
Besoin de réalisation de soi et d’accomplissement : besoin lié au développement des
connaissances, à la poursuite des apprentissages
Par exemple : nouveauté dans le travail, révéler son potentiel créateur, prendre des initiatives,
participer à l’évolution de l’entreprise.
Hiérarchisation des besoins, des plus élémentaires aux plus complexes. (Et dans l’ordre)
La satisfaction d’un besoin ne peut être réalisée que si les besoins de niveau inférieur sont
eux-mêmes satisfaits. Quand un besoin est satisfait, il cesse d’être important et ne constitue alors
pas une motivation en soi.
Apports :
- Par rapport à l'École Classique : identification des besoins et des motivations sociales plus
profonds au travail /
Les travaux de maslow : est un Modèle simple, immédiatement compréhensible
- permet de comprendre l’origine des tensions au sein de l’entreprise et d’y remédier
On cherche les besoin satisfait et nom, et on satisfait ceux qui l' ont pas encore mais dans
un ordre
Limites : Un besoin d'ordre supérieur ne peut être satisfait que si les précédents le sont -> pas la
peine de proposer de répondre aux besoins supérieurs si besoins inférieurs non satisfaits
? ->
Lien motivation-sécurité de l’emploi ? -> satisfaction de besoins de niveaux supérieurs qui
amènent à renoncer à la satisfaction de besoins inférieurs
-> Catégories de besoins judicieuses mais hiérarchisation discutable

F. Herzberg (1923-2000)
« Motivation at work » (1959) (Professeur de psychologie)
Les sources de satisfactions ne sont pas les mêmes sources que d’insatisfaction (c’est pas
en
répondant au sources d’insatisfaction que l’agent sera satisfait
Complète les travaux de Maslow :
Motivation humaine au travail : identifier les facteurs sources de satisfaction et
d’insatisfaction
au travail
Père de l’enrichissement des tâches
Méthode :
- enquêtes en entreprises auprès des salariés
- leur demande de se rappeler les bons et mauvais souvenirs au travail
Les documents se réfèrent à l'enjeu de l'entreprise libérée et au
- analyse des discours
rôle des fonctions support et du management intermédiaire.
-> Théorie des deux facteurs ou bi-factorielle : on distingue les facteurs sources de
L'entreprise libérée est un concept où l'organisation met l'accent
satisfaction et les facteurs sources d’insatisfaction
sur l'autonomie des salariés et sur la confiance, avec une
2 types de besoins :
réduction des niveaux hiérarchiques et une plus grande latitude
- Extrinsèques ou d’hygiène (sources d’insatisfaction) : Qualité de l’environnement de
accordée aux employés dans la gestion de leur travail. Ceci peut
travail -
stimuler l'innovation et l'engagement des salariés. Les fonctions
> Facteurs sources d’insatisfaction -> L’amélioration de ces facteurs limite le
support, quant à elles, devraient fournir les ressources et
mécontentement
mais n’amène pas la motivation mais ne calme que la frustration
l'accompagnement nécessaires, tandis que le management
- Intrinsèques ou de motivation(sources de satisfaction) : Besoins internes de l’individu -> intermédiaire doit s'adapter à un rôle plus axé sur le coaching
Facteurs sources de motivation -> Leur absence n’est pas source d’insatisfaction, mais de que sur le contrôle. Le défi consiste à maintenir un équilibre
démotivation et mais que si ces besoins sont satisfaits motive beaucoup plus les salariés entre la liberté offerte aux salariés et la cohérence globale des
Conclusions : stratégies d'entreprise.
- le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction
- la motivation ne vient pas de l’élimination des facteurs d’insatisfaction
- il faut enrichir le travail