Réduction de la

durée d’un projet

Mustapha EL ADNANI

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 PLAN

Introduction
Les raisons de la réduction de la durée d’un projet
Les méthodes de la réduction de la durée d’un projet
L’analyse coût‐durée d’un projet
Exercices
Conclusion
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 Introduction
• Imaginez les situations suivantes:
1. Après avoir mis la dernière main à votre calendrier vous vous
apercevez que la date d’achèvement prévue se situe deux mois
après celle que votre patron a publiquement annoncée à un
important client…
2. Deux mois après son démarrage vous vous rendez compte que
votre projet accuse déjà 3semaines de retard par rapport à son
délai initial…

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 Les raisons:
• Il y’a peu de circonstances dans lesquelles un gestionnaire de projet ou
un maître d’œuvre ne souhaiterait pas réduire la durée d’un projet. Il est
possible de comprimer la durée d’une activité critique, mais il en résulte
presque toujours une augmentation des coûts directs.
• Le gestionnaire fait alors face à un dilemme entre le coût et la durée :
Vaut il la peine de réduire la durée compte tenu des coûts
supplémentaires que cette mesure occasionne ?
• Dans ce genre de situation, on s’efforce généralement de réduire le
chemin critique qui détermine la date d’achèvement du projet.
• Il existe de nombreuses bonnes raisons pour réduire la durée d’un projet.
L’une d’elles est la « date d’achèvement imposée ». 4
 Les raisons:
• On établit la durée du projet à l’étape de la conception, avant même
qu’un calendrier détaillée ou non détaillé de toutes les activités qu’il
comprend ait été fixé.
• Malheureusement, cette pratique très courante entraîne presque toujours
des coûts plus élevés que si l’on avait effectué une planification
minutieuse à l’aide de méthodes efficaces et peu coûteuses. De plus, une
date d’échéance compromet parfois la qualité.
• Par‐dessus tout, les participants au projet tiennent rarement compte des
coûts accrus liés aux dates d’échéance imposées. Et pourtant, les durées
imposées demeurent le lot quotidien des gestionnaires de projet.

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 Les raisons:
• Au cours des dernières années, le délai de mise en marché a pris une
nouvelle importance en raison d’une concurrence internationale
acharnée et de progrès technologiques rapides. Le marché impose une
limite de durée aux projets.

• Dans les accords de partenariat, les contrats avec responsabilités de

réalisation peuvent rendre la réduction de la durée d’un projet profitable.

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 Les raisons
• Des délais imprévus attribuables, par exemple à des conditions
météorologiques défavorables à des défauts de conception ou à des
pannes de matériel, causent des retards importants en cours de
projet. Réduire la durée d’un projet dans ce cas serait tout aussi
pertinent.
• La deuxième raison pour laquelle on réduit la durée de projet est
donc l’intention de « rattraper un retard »
• En général, pour rattraper le temps perdu, on comprime la durée de
certaines activités critiques restantes. Il faut alors comparer les coûts
supplémentaires de ce rattrapage à ceux d’un retard.
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 Les raisons
• Dans le cas des sociétés qui traitent plusieurs projets en parallèle ,il
arrive qu’on veuille réaffecter le personnel ou le matériel clé d’un
projet à un autre. En ces moments on recourt à la réduction de la
durée du projet pour permettre la libération des ressources en
question (personnel/matériel).
• La troisième raison d’accélération de durée de projet est alors la
réaffectation de ressources.
• Dans ce contexte, on compare alors le coût de la compression du
projet aux coûts liés au fait de ne pas remettre en disponibilité le
personnel ou l’équipement essentiel.
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 Les méthodes
L’ajout des ressources :
• L’affectation du personnel ou de matériel supplémentaires aux
activités constitue l’une des méthodes les plus couramment
employées pour réduire la durée d’un projet.
• Il y a toutefois des limites à la rapidité que l’on peut acquérir grâce à un
ajout de personnel. Doubler le nombre des effectifs ne réduira pas
nécessairement le temps d’exécution de moitié. Cette relation se
vérifie seulement lorsque les taches peuvent être divisées de façon à ce
que le besoin de communication entre les travailleurs devienne
minimal, par exemple dans la récolte manuelle ou le pavage d’une
route.
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 Les méthodes
L’ajout des ressources :
• La plupart des projets ne sont pas organisés ainsi. En général, l’ajout de
personnel a pour effet d’augmenter les exigences en matière de
communication pour coordonner les efforts de chacun.

Loi de Brooks :
Ajouter de la main d’œuvre à un projet de logiciel qui a pris du
retard ne fait que retarder ce projet d’avantage.
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 Les méthodes
L’impartition des taches d’un projet :
• L’impartition d’une activité constitue également une méthode courante
qui permet de réduire la durée d’un projet. Le sous‐traitant a parfois accès
à une technologie plus évoluée ou à des compétences supérieures qui
permettent d’accélérer l’exécution de cette activité. L’impartition pour
faire exécuter une tache à la pelle rétro caveuse.
• La sous‐traitance libère également des ressources susceptibles d’être
affectées à une activité critique, ce qui devrait idéalement avoir pour
résultat de raccourcir la durée du projet.

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 Les méthodes
La planification d’heures supplémentaires :
• La façon la plus simple d’ajouter de la main d’œuvre à un projet ne consiste
pas à engager d’avantage de personnel, mais à planifier des heures
supplémentaires.

Une équipe qui travaille 50 heures par semaine au lieu de 40 heures, ses
membres peuvent accomplir 25% plus de travail.

12
 Les méthodes
La planification d’heures supplémentaires :

• Grace à cette forme de planification, on évite les coûts supplémentaires de

coordination et de communication due à l’ajout de nouveaux venus. Quand
les employés concernés sont des travailleurs salariés, il n’y a pas
nécessairement plus de coûts réels associés au travail supplémentaire. En
outre, les employés qui travaillent après les heures normales sont moins
susceptibles d’être distraits de leur tâche.

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 Les méthodes
La planification d’heures supplémentaires :
Les inconvénients des heures supplémentaires :

• L’employé payé à l’heure voit son taux majoré de 50% pour les heures de
travails effectuées au‐delà de l’horaire normal, ce taux passe à 100% les fins
de semaine et les congés fériés.
• Si le recours aux heures supplémentaires est continu, cela implique parfois
des « coûts » immatériels tels qu’un divorce ou le syndrome d’épuisement
professionnel,

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 Les méthodes
La planification d’heures supplémentaires :

Un problème organisationnel crucial lorsqu’il y a une pénurie de

travailleurs.
Déclin global de la productivité lorsque la fatigue s’installe.
• Malgré leur inconvénients possibles, les heures supplémentaires et les
longues heures de travail demeurent généralement la solution privilégiée
pour accélérer l’exécution d’un projet, en particulier lorsque les membres
de l’équipe sont des employés salariés.
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 Les méthodes
L’établissement d’une équipe de projet de base :

• La rapidité constitue l’un des avantages de l’équipe de projet autogérée

pour exécuter un projet. En affectant des professionnels à plein temps à un
projet, on évite les coûts cachés de l’affectation multiple qui force les
employés à jongler avec les demandes de multiples projets.
• Les professionnels peuvent alors concentrer toute leur attention sur un
projet particulier ce qui crée un objectif commun qui cimente un ensemble
de professionnels aux compétences diverses à l’intérieur d’une équipe d’une
grande cohésion capable d’accélérer l’exécution d’un projet.
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 Les méthodes
Une exécution en deux phases‐ rapidement et correctement :
• Les coûts supplémentaires associés au fait d’effectuer deux fois le même
travail sont souvent plus que compensés par les bénéfices lies au respect
de la date d’échéance.
• Il existe moins de solutions pour le gestionnaire qui désire accélérer
l’exécution d’un projet lorsqu’il n’y a aucune ressource supplémentaire
disponible ou que son budget est très limité.

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 Les méthodes
Quelques solutions:
La construction en régime accéléré :

• Cette méthode consiste à effectuer les activités critique en parallèle plutôt

que de façon séquentielle si possible. Cela consiste à transformer des
liaisons fin‐début en liaisons début ‐début.
• Le passage du mode séquentiel au mode parallèle requiert généralement
une coordination plus étroite entre les personnes chargées des activités
visées, mais peut générer des économies de temps considérables.

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 Les méthodes
Quelques solutions:
La chaine critique:
• La chaine critique est conçue pour accélérer l’exécution des projets. Par
contre il serait difficile de l’appliquer à un projet en cours.
• La méthode de la chaine critique demande beaucoup de formation et un
changement dans les habitudes et les points de vue impossibles à obtenir
rapidement.
• Bien que certains rapports aient indiqué des gains immédiats, en
particulier sur le plan des durées d’exécution, il faut probablement un
engagement à long terme des gestionnaires pour tirer tous les avantages
possibles de cette façon de procéder.
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 Les méthodes
Quelques solutions:

La réduction du contenu du projet :

• Cette solution a pour effet de réduire l’aspect fonctionnel du projet.

• Bien qu’elle permette de réaliser d’importantes économies de temps et
d’argent, la réduction du contenu du projet peut aussi avoir pour
inconvénient de diminuer la valeur du projet.

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 Les méthodes
Quelques solutions:
Un compromis sur la qualité
• La réduction de la qualité est une décision rarement acceptable surtout que
cela pourrait affecter une activité du chemin critique.
• En pratique, pour la compression des projets, on se sert généralement de la
planification d’heures supplémentaires, de l’impartition et de l’ajout de
ressources. Chacune de ces solutions permet de conserver l’essence du plan
initial.
• Pour assurer l’efficacité de ces techniques, la révision du contenu du projet,
des besoins des clients et de la durée s’avèrent très importante.
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 L’analyse coût‐durée d’un projet

Les coûts indirects d’un projet :

• Ils comprennent généralement des frais généraux comme la supervision,
l’administration, les consultants et les intérêts. Ils varient directement en
fonction du temps écoulé. Autrement dit, toute réduction de la durée
devrait se traduire par une diminution de ces charges.
• Lorsque les coûts indirects constituent un pourcentage important du
total des coûts d’un projet, des compressions de la durée représentent
des économies très réelles, à conditions que les ressources indirectes
soient utilisées ailleurs.
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 L’analyse coût‐durée d’un projet
Les coûts directs d’un projet :
• Ils correspondent à la main d’œuvre, aux matières, au matériel et parfois
à la sous‐traitance. On les attribue directement à un lot de travail ou une
activité, d’où leur nom.
• En général, les coûts occasionnés par une date d’échéance imposée sont
plus élevés que les coûts de la durée d’un projet établi d’après des délais
normaux pour les activités.
• La somme des coûts de tous les lots de travaux ou de tous les lots de
travaux ou de toutes les activités représente le total des coûts directs
d’un projet.
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 L’analyse coût‐durée d’un projet
L’explication des coûts d’un projet :
• Le coût total de chaque durée correspond à la somme des coûts directs
et indirects.
• Les coûts indirects s’accumulent tout au long du cycle de vie d’un
projet. Par conséquent.
• Toute réduction de la durée du projet entraîne une diminution de ces
coûts.
• Les catégories générales des coûts associés à un projet se présentent
dans un diagramme comme le montre la figure suivante :
24
 L’analyse coût‐durée d’un projet
• Les catégories générales des coûts associés à un projet se présentent
dans un diagramme comme le montre la figure suivante :
Diagramme coûts‐durée d’un projet
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

coûts indirects coûts directs total des coûts

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 L’analyse coût‐durée d’un projet
• Dans ce diagramme, les coûts directs augmentent à un taux croissant à
mesure que la durée du projet diminue par rapport au calendrier initial.

• Grâce à l’information que fournit un diagramme de ce type, le

gestionnaire de projet est en mesure d’évaluer rapidement toutes les
possibilités telles que le respect du délai de mise sur le marché.

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 L’analyse coût‐durée d’un projet
La construction d’un diagramme coût‐durée d’un projet :
• Elle comprend trois étapes :
1. Déterminer le total des coûts directs pour les durées de projet
choisies.
2. Déterminer le total des coûts indirects pour les durées de projet
choisies.
3. Calculer la somme des coûts directs et indirects de ces durées.

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 L’analyse coût‐durée d’un projet
Comment déterminer les activités dont la durée doit être réduite ?
• La principale préoccupation concerne le choix des activités à raccourcir
et le degré de réduction.
• Essentiellement, le gestionnaire cherche les activités critiques dont la
réduction entraînerait le plus petit accroissement de coût par unité de
temps. Le raisonnement qui sous‐tend son choix repose sur
l’établissement de la durée normale et de la durée réduite de ces
activités et des coûts qui y correspondent.
• La durée normale d’une activité résulte de l’emploi de méthodes
efficaces, réalistes et peu couteuses pour son exécution.
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 L’analyse coût‐durée d’un projet
Comment déterminer les activités dont la durée doit être réduite ?
• La réduction d’une activité porte le nom de compression.
• La durée la plus courte possible pour la réalisation d’une activité estimée
de façon réaliste est désignée sous le nom de durée d’exécution minimale.
• Le coût direct correspondant à la réalisation d’une activité à l’intérieur de
sa durée minimale est un coût de réduction.
• Le gestionnaire se renseigne sur les durées, les coûts de revient rationnels
et les coûts de réduction auprès du personnel qui connaît le mieux de ces
activités.
29
 L’analyse coût‐durée d’un projet
• Diagramme coût‐durée hypothétique d’une activité illustré dans la figure
suivante :

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 L’analyse coût‐durée d’un projet
• On utilise ce diagramme car la relation entre le coût et la durée est
linéaire ainsi la durée minimale correspond à une limite‐ il s’agit de la
plus grande réduction de durée possible dans ce cas.
• Lorsqu’il connaît une pente du coût des activités, le gestionnaire peut
comparer et choisir les activités critiques susceptibles d’être raccourcies.
• Plus la pente est faible, moins il en coûte pour réduire l’activité d’une
unité de temps.
• Plus la pente est forte, plus le coût de la réduction d’une unité de temps
augmente.
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 L’analyse coût‐durée d’un projet

• On calcule le coût par unité de temps ou la pente de toute activité à l’aide

de l’équation suivante :

𝐂𝐨û𝒕 𝐂𝐨û𝐭 𝐝𝐞 𝐫é𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝐂𝐨û𝐭 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐯𝐢𝐞𝐧𝐭 𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒏𝒆𝒍

• 𝑷𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒄𝒐û𝒕𝒔
𝐃𝐮𝐫é𝒆 𝐃𝐮𝐫é𝐞 𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍𝒆 𝐃𝐮𝐫é𝐞 𝒎𝒊𝒏𝒊𝒎𝒂𝒍𝒆
𝟖𝟎𝟎$ 𝟒𝟎𝟎$
= 80$ par unité de temps.
𝟏𝟎 𝟓

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 L’analyse coût‐durée d’un projet
Quelques considérations pratiques

• L’hypothèse de linéarité :
• On peut établir des comparaisons rapides et acceptables en se servant de
l’hypothèse de la linéarité. Cette méthode simple convient à la plupart des
projets.
• Dans certaine situation peu courante, il est impossible de réduire les activités
d’une unité de temps à la fois. La compression est alors complète ou nulle.
Exemple :
L’activité A sera effectuée en 10 jours pour 1000$ ou en 7 jours pour 1500$ mais il
n’existe aucune option permettant de l’exécuter en 8 ou 9 jours. 33
 L’analyse coût‐durée d’un projet
Quelques considérations pratiques

Une révision du choix des activités à réduire

• Il faut prendre en considération d’autres facteurs qui doivent être
considérer dans la méthode de compression coût‐durée comme :
• En premier lieu, prendre en considération le calendrier d’exécution des
activités en d’autres termes, une compression d’une activité critique au
début d’un projet peut entraîner des dépenses inutiles quand une autre
activité critique se termine plutôt que prévue ou qu’un chemin non critique
devient le nouveau critique. Sinon, on peut le faire quand les activités
subséquentes peuvent être retardées et donc absorber le temps
économisé.
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 L’analyse coût‐durée d’un projet
Quelques considérations pratiques

Une révision du choix des activités à réduire

• En deuxième lieu, la compression peut influencer sur le moral et la
motivation de l’équipe de projet, vu que la pression peut manifester
l’épuisement et une certaine irritation chez l’équipe.
• En dernier lieu, des erreurs peuvent apparaître en aval dans le processus à
cause de l’accélération du projet.

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