Le Design Thinking en Tant Que Mode de Pilotage Exploratoire Des Projets Innovants: Le Cas D'une PME Dans Le Domaine Préhospitalier

Le Design Thinking en tant que mode de pilotage
exploratoire des projets innovants : le cas d’une PME dans

le domaine préhospitalier
Nabil Ait-Taleb, Ivan Pastorelli
Dans Management & Prospective 2018/3 (Volume 35), pages 71 à 90
Éditions Association de Recherches et Publications en Management
ISSN 2265-3937
DOI 10.3917/g2000.353.0071
© Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 28/04/2024 sur www.cairn.info (IP: 154.124.89.11)
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gestion2000.vol.35.3.book Page 71 Tuesday, October 9, 2018 2:10 PM
Nabil AIT-TALEB
Enseignant à l’université de Lorraine
Ivan PASTORELLI
MCF HDR, GREDEG UMR 7321 CNRS – Université de Nice-
Sophia-Antipolis.
Le Design Thinking en tant que

mode de pilotage exploratoire
des projets innovants :
Le cas d’une PME dans le
domaine préhospitalier
Introduction conciliation entre la logique d’exploi-

tation et celle d’exploration ou ce
qu’on appelle la notion d’ambidextrie
Aujourd’hui, les entreprises sont organisationnelle (Tushman et O’Reilly,
confrontées à un nouveau contexte 1997 ; O’Reilly et Tushman, 2004 ;
économique fondé sur l’innovation (Fo- Chanal et Mothe, 2005 ; Saibi, 2016)
ray, 2010) qui transforme fondamen- qui suppose une certaine capacité de
talement les modes de fonctionnement mobiliser divers modes d’action pour
classiques des organisations. Cette piloter un projet (une logique d’exploi-
transformation qui se caractérise par tation mais aussi d’exploration). Toute-
une profonde mutation dans les modes fois, le rôle stratégique de l’innovation
d’action des organisations se traduit dans notre économie actuelle fait
par un passage d’une logique d’ex- émerger une nouvelle classe de projet
ploitation des activités existantes à une dans les entreprises, il s’agit en l’oc-
logique d’exploration de nouveaux do- currence des projets d’innovation d’ex-
maines d’activités au sens de March ploration. La particularité de ces pro-
(1991). Dans cette perspective, des jets réside dans le fait que ni les objec-
évolutions importantes ont été révélées tifs, ni les moyens ne sont définis à
notamment sur la possibilité d’une l’avance. Ici, l’enjeu actuel des entre-
71
Gestion 2000 3 mai-juin 2018
prises est de réfléchir sur la meilleure vation d’exploitation et d’exploration.

manière permettant de piloter ce type Nous exposerons ensuite les caracté-
de projet qui est en rupture (Chanal et ristiques d’une nouvelle classe de pro-
Mothe, 2005) par rapport à la ma- jets innovants : les projets d’innovation
nière traditionnelle de développer des d’exploration. Nous introduisons la
projets. Toutefois, si la question de la démarche de Design Thinking que
relation entre l’innovation et la conver- nous présentons comme une démarche
sion des connaissances (Nonaka, qui s’appuie sur une logique fonda-
2000) ou encore le management de mentalement exploratoire. Nous mobi-
projet et l’apprentissage organisation- liserons également le cadre théorique
nel (Midler, 1996) ont fait l’objet des situations extrêmes de gestion
(risque, incertitude et évolutivité) pour
d’une littérature abondante. Une ques-
tion reste encore peu étudiée notam- montrer qu’il est possible de les mettre
ment celle orientée vers la mise en en perspective du point de vue de pilo-
œuvre d’une logique d’exploration à tage des projets. Dans une deuxième
partir d’une démarche de Design partie, nous exposerons les différents
Thinking et la capacité de celle-ci à éléments de notre méthodologie de re-
concrétiser de nouvelles idées. Il est cherche et à la présentation et l’ana-
donc pertinent de se questionner sur lyse des résultats. Enfin, nous discute-
rons les apports et les limites de ce tra-
les caractéristiques de ces projets d’in-
vail de recherche.
novation d’exploration et les règles de
leur pilotage ? L’objectif principal de
cette recherche est d’étudier les spécifi-
cités et les caractéristiques des projets
1. Cadre théorique
d’innovation d’exploration ainsi que
d’investir le pilotage de ceux-ci à par- 1.1. Innovation d’exploitation et
tir d’une démarche de Design Thinking innovation d’exploration
(Brown, 2010). Afin d’étudier ces
questions, cette recherche s’appuie sur Les organisations peuvent appliquer
une étude de cas au sein d’une petite des activités d’exploitation et d’explo-
et moyenne entreprise (PME). Celle-ci ration dans le domaine de l’innovation
illustre particulièrement le déroule- et de développement de nouveaux
ment d’un projet d’innovation d’explo- produits (Li et al, 2008). Certains au-
ration qui a permis la réalisation d’un teurs comme Tushman et O’Reilly
simulateur de formation aux missions (1996) proposent une forme particu-
de secours héliportés. Cet article se lière d’organisation appelée « organi-
décline finalement en trois parties. sation ambidextre » qui renvoie à la
Dans une première partie, nous défi- capacité de l’entreprise à poursuivre
nissons tout d’abord les notions d’inno- simultanément les innovations d’explo-
72
Le Design Thinking en tant que mode de pilotage exploratoire des projets innovants
ration et d’exploitation (Gupta et al, dans les projets innovants (Tushman et

2006 ; Brion et al, 2008). Les travaux O’Reilly, 1996 ; Benner et Tushman,
de Tushman et O’Reilly (1996) ont été 2003 ; O’Reilly et Tushman, 2011).
mobilisés ultérieurement pour résoudre Deuxièmement, des travaux qui préco-
le dilemme exploitation/exploration nisent plutôt une conciliation entre ces
en proposant de considérer ces deux deux logiques (Gibson et Birkinshaw,
logiques comme étant différentiées 2004 ; Mothe et Brion, 2008 ; Saibi,
mais coexistantes (Benner et Tushman, 2016). Ainsi, nous pouvons dire qu’un
2003). Aujourd’hui, il existe trois mo- engagement fort d’une entreprise dans
dèles qui peuvent expliquer la manière des activités d’exploration peut étouf-
dont une organisation peut faire fer ses capacités d’adaptation et donc
d’apprentissage. Or, le maintien des
coexister ces deux approches (Saibi,
2016) : (1) l’ambidextrie structurelle ; activités d’exploration permet à l’entre-
(2) l’ambidextrie contextuelle et (3) prise de s’adapter aux différents chan-
l’ambidextrie réseau. Le premier pro- gements (évolution rapide, cycles de
pose, au niveau de la structure organi- vie des produits et des technologies
sationnelle, une séparation de ces raccourcis, grande incertitude techno-
deux logiques, par la mise en place logique, etc.) et donc d’apprendre.
d’unités séparées capables à la fois
d’être compétitives et innovantes (Ben-
ner et Tushman, 2003 ; O’Reilly et
1.2. Caractéristiques des projets
Tushman, 2011). Le deuxième met en
d’innovation d’exploration
avant une intégration entre ces deux
logiques, en considérant la capacité Actuellement, nous assistons à l’appa-
de chaque individu à opter pour une rition d’un nouveau concept baptisé la
logique d’exploitation ou d’explora- double ambidextrie organisationnelle
tion (Birkinshaw et Gibson, 2004 ; (Lièvre, 2016) et qui fait référence aux
Mothe et Brion, 2008). Le troisième travaux de March (1991) et de Mintz-
tend à combiner entre l’exploitation et berg (1994). Il s’agit ici de deux types
l’exploration, par le biais du réseau, d’ambidextrie. Un premier type qui
en insistant sur la mise en place des renvoie au dilemme : palification (réa-
formes d’interactions ou de collabora- liser ce qui a été prévu) ou adaptation
tions inter-organisationnelles (Ferrary, (faire face à une situation à l’écart du
2008). Il ressort de cette littérature un plan initial). Un deuxième type d’ambi-
débat essentiellement centré sur deux dextrie qui renvoie au dilemme exploi-
voies. Premièrement, les travaux qui tation (mobiliser des compétences ac-
confirment la nécessité d’une dichoto- quises) ou exploration (explorer des
mie structurelle (séparation des activi- solutions nouvelles à l’écart de ces
tés) entre l’exploitation et l’exploration compétences). Dans le cadre des pro-
73
jets innovants, une entreprise doit (Lièvre, 2016). Une entreprise est
maintenir une action d’exploration donc capable selon Benner et Tush-
(Garel et Rosier, 2008) et mobiliser man (2003) d’apprendre de nou-
des compétences nouvelles afin d’ex- velles compétences dans le cadre de
plorer de nouvelles opportunités sur le nouvelles routines organisationnelles.
marché. En outre, cette entreprise doit C’est ce décalage entre les compé-
remettre en cause et adapter ses rou- tences nécessaires et les compétences
tines organisationnelles pour mieux réelles qui nécessite la mise en œuvre
gérer un projet ayant pour objectif d’un processus d’apprentissage (Lièvre
d’innover. D’autre part, une adoption et Rix-Lièvre, 2013). Ainsi, cette lo-
d’une logique d’exploitation limite les gique d’exploration dans le cadre des
capacités d’adaptation de l’entreprise projets innovants reste peu étudiée et
en cas d’évolution de l’environnement doit faire l’objet d’investigations ap-
(Charue-Duboc, 2005). De même, une profondies (Lièvre, 2016). En effet,
planification excessive des projets nous proposons une caractérisation de
peut conduire à une diminution des ca- ces projets d’innovation d’exploration
pacités de l’entreprise à innover. Suite en se basant sur cinq critères (enjeu,
à ces travaux, nous constatons l’émer- structure adoptée, principes, objet et
gence d’une nouvelle classe de projets contexte d’innovation) qui corres-
d’innovation d’exploration où l’entre- pondent à une logique d’adaptation/
prise doit s’inscrire dans un processus exploration continue.
d’adaptation/exploration permanent
Tableau1. Principales caractéristiques des projets d’innovation d’exploration

Critères Caractéristiques des projets d’innovation d’exploration
Enjeu Délivrance de nouveaux produits ou services
Objet de l’innovation Recherche de nouvelles compétences
Structure adoptée Adaptative et souple
Principe Itératif et collaboratif
Contexte d’innovation Construction du sens
La première caractéristique des projets qui vise à rechercher de nouvelles

d’innovation d’exploration réside dans compétences nécessaires pour s’adap-
cet enjeu de délivrer de nouveaux pro- ter à l’évolution de l’environnement. La
duits ou services. Cela doit inévitable- troisième caractéristique porte sur la
ment passer par une activité d’explora- structure adoptée par l’équipe projet
tion de nouvelles opportunités d’af- qui s’appuie sur l’adaptabilité et la
faires. La deuxième caractéristique souplesse. Cela implique une activité
renvoie à l’objet même de l’innovation d’adaptation qui admet l’intégration
74
des ajustements et l’implication tains le considèrent comme une ap-

d’autres acteurs dans le projet inno- proche de gestion de problèmes (Dun-
vant. La quatrième caractéristique ren- ne et Martin, 2006), d’autres le pré-
voie aux principes itératif et collabora- sentent comme une démarche de
tif sur lesquels se base le déroulement management d’idées (Brown et Wyatt,
de ce type de projet. Cela oblige 2010) ou encore un processus fonda-
l’équipe projet à s’adapter aux nou- mentalement exploratoire (Brown,
velles pratiques adoptées par les 2010). Une définition récente du De-
autres acteurs du projet (pratiques de sign Thinking propose de le considérer
l’équipe pluridisciplinaire). La cin- comme une approche managériale de
quième caractéristique renvoie au l’innovation (Péché et al., 2016). Ainsi
contexte d’innovation auquel l’équipe
qualifié, le Design Thinking invite à
projet est confrontée. Ce contexte d’in- transformer en profondeur les pra-
novation exige une activité d’explora- tiques organisationnelles et mettre en
tion basée sur la construction du sens place un processus d’innovation qui se
(analyser et comprendre des phéno- base sur une équipe de projet pluridis-
mènes) afin de pouvoir aboutir à une ciplinaire, d’adopter un mode projet
innovation et déclencher de nouvelles transversal, de mettre en place un sys-
innovations. Toutefois, le problème qui tème de veille, de partager des infor-
se pose actuellement porte sur la ma- mations, d’échanger entre équipe et
nière de pilotage de ce type de projet de faire un retour d’expérience du pro-
et la démarche adéquate qui permet à jet auprès de tous les acteurs. Dans ce
l’entreprise de s’adapter et d’explorer sens, nous proposons de faire un rap-
pour innover. En effet, nous proposons prochement entre le Design Thinking et
de considérer le Design Thinking
les caractéristiques des projets d’inno-
comme une démarche qui semble
vation d’exploration pour expliquer en
adaptée au pilotage de cette nouvelle
quoi cette approche est particulière-
classe de projets d’innovation d’explo-
ment adaptée au pilotage de ce type
ration.
de projet.
1.3. Le Design Thinking comme Tout d’abord, nous précisions que ce

une démarche adaptée au rapprochement renvoie aux cinq cri-
pilotage des projets tères des projets d’innovation d’explo-
ration expliqués précédemment. Pre-
d’innovation d’exploration
mièrement, nous pouvons considérer
la démarche de Design Thinking
Il n’existe pas un consensus entre la comme une source d’innovation pour
communauté sur les contributions aca- l’organisation puisqu’elle offre une
démiques du Design Thinking. Cer- nouvelle opportunité d’affaires (créer
75
Tableau 2. Le Design Thinking comme une approche managériale
Adaptation/ exploration Approche managériale du Design Thinking

Enjeu Exploration de nouvelles opportuni- Rechercher de nouvelles opportunités
tés d’affaires d’affaires via une veille informationnelle
Objet de Adaptation en introduisant une Mettre en place une équipe pluridiscipli-
l’innovation rupture avec le mode habituel de naire et un mode projet transversal
gestion de projet
Structure Adaptation en intégrant des ajuste- Prototypage ; observation ; identifier des
adoptée ments et en impliquant d’autres interlocuteurs adaptés et les impliquer
acteurs
Principes Adaptation des pratiques organisa- Procéder par étape ; partager des informa-
tionnelles tions ; échanger en équipe ; faire un retour
d’expérience
Contexte Exploration de nouvelles solutions Surmonter les problèmes rencontrés sur le
d’innovation terrain via l’apprentissage
de nouveaux produits ou services) ou (professionnels ou non professionnels)

d’élaboration d’un nouveau business pour trouver des solutions ou résoudre
model (Krémer et Verstraete, 2014). Le des problèmes (Dunne et Martin,
pilotage de ce type de projet oblige 2006). Le pilotage de ce type de pro-
l’entreprise à procéder à une veille in- jet nécessite la mise en place d’un es-
formationnelle en amont (voir ce qui pace d’observation des activités et
existe et ce qui n’existe pas). Deuxiè- l’implication d’autres acteurs. Quatriè-
mement, nous pouvons considérer le mement, c’est une démarche qui se
Design Thinking comme une démarche base sur un principe itératif qui
qui se base sur la recherche de nou- consiste à découper le projet en plu-
velles compétences nécessaires pour sieurs phases. De même, cette ap-
la concrétisation de l’innovation. Le pi- proche se base sur un principe colla-
lotage de ce type de projet est en rup- boratif qui vise à favoriser le partage
ture par rapport à la manière habi- d’information, d’échanger en équipe
tuelle de développer les projets. Ici, il et de faire un retour d’expérience (Pé-
faut mettre en place un nouveau pro- ché et al, 2016). Le pilotage de ce
cessus d’innovation qui se base sur type de projet nécessite la mise en
une équipe pluridisciplinaire et un place d’un mode de communication
mode projet transversal. Troisième- favorable à l’échange. Enfin, le De-
ment, cette démarche adopte une ap- sign Thinking renvoie au contexte d’in-
proche adaptative et souple car elle se novation qui se base sur un protocole
base sur la visualisation, le prototy- d’analyse cognitif permettant d’étudier
page, la pensée intégratrice, etc. ce que les concepteurs disent de ce
(Kimbell, 2011). En outre, elle part qu’ils font (Kimbell, 2011). Dans un
des besoins exprimés des utilisateurs contexte d’innovation, la plupart des
76
phénomènes (produits, artefacts, orga- sont des situations risquées où la possi-

nisations, etc.) sont créés par les dis- bilité qu’un évènement non souhaité
cours qui les évoquent. En effet, nous survienne ne peut pas être écartée et
pouvons considérer le Design Thinking que celui-ci cause des dommages
comme un processus de construction (symboliques, économiques, humains,
de sens (Weick, 2001) dont la finalité etc.) plus ou moins importants à l’orga-
est la matérialisation d’une innovation. nisation. Dans le domaine des secours
Le pilotage de ce type de projet doit préhospitaliers, une mission représente
tenir compte de la question du sens et un risque d’échec pouvant survenir à
de considérer les problèmes rencon- toutes les étapes d’une opération de
trés comme une réelle opportunité secours. Ici, le risque d’échec peut être
d’apprentissage organisationnel.
lié à un accident de vol (Rhee et al,
1990) ou un défaut de collaboration
interprofessionnelle (D’Amour et al,
1.4. Les situations extrêmes de 1999), etc. De même, il existe des
gestion comme un prérequis à risques vitaux qui peuvent être enga-
l’innovation gés d’une part pour les sauveteurs
(risques de blessure, risque de mort,
Les travaux de Lièvre (2005 ; 2016) etc.) et d’autre part pour les personnes
proposent de définir une situation ex- secourus (risques associés aux erreurs
trême de gestion comme une situation médicales, risques liés à l’instabilité de
de gestion qui se déroule dans un l’état du patient, risque de mort, etc.).
contexte risqué, incertain et évolutif. D’autre part, il existe des risques liés à
Une situation de gestion se présente l’erreur (Bronner, 2007) qui peuvent
selon Girin (1990, p. 142) « lorsque prendre la forme d’une mauvaise utili-
des participants sont réunis et doivent sation d’un gilet de sauvetage, imposé
accomplir dans un temps déterminé, par la loi lors d’une mission au large,
une action conduisant à un résultat et peut de ce fait entraver les mouve-
soumis à un jugement externe ». Elle ments des secouristes et l’accès aux
devient extrême lorsqu’elle contient du poches. Ou encore des risques liés
risque, de l’incertitude et de l’évolutivi- aux dangers de décharge électrosta-
té. Nous allons mettre en perspective tiques, défaillance du treuil à la mon-
ces trois registres (risque, incertitude et tée ou à la descente (poids, tension de
évolutivité) pour montrer en quoi une câble, vitesse excessive, etc.), défail-
mission de secours héliportés (cas lance du système de régulation de vi-
d’étude) se situe dans un environne- tesse. Ainsi, l’équipe de sauvetage
ment risqué, incertain et évolutif. doit faire face à cette situation en cher-
chant à minimiser l’ampleur des consé-
Premièrement, les situations extrêmes quences liées à ces risques.
77
Deuxièmement, l’incertitude radiale hauteur. Ici, l’émergence de situations

dans laquelle se déroule une mission radicalement imprévisibles est forte-
de secours. Ici, il faut distinguer entre ment liée aux caractéristiques de l’en-
l’incertitude et le risque. Dans une si- vironnement dans lequel se déroule
tuation incertaine, on admet que des une mission de sauvetage par hélicop-
choses nouvelles peuvent émerger et tère (froid, chaleur, rayonnement so-
que l’on ne peut pas les anticiper (Go- laire, électrolyse, corrosion, micro-or-
dé et al, 2012 ; Arena et al, 2013), ganismes, vitesse et amplitude des cy-
où l’imprévisible est possible comme cles thermiques, coefficients de dilata-
l’exprime Le Moigne (1990). En effet, tion et géométrie des différents
il est impossible de mesurer les consé- matériaux assemblés, etc.). Même si
quences. Or, en situation de risque, on les personnels de l’équipage de se-
peut évaluer les conséquences mais cours disposent d’un ensemble d’équi-
seulement d’une manière partielle. L’in- pements vestimentaires (chaussures de
certitude radicale ne peut pas se trai- sécurité type rangers, blousons, gilets
ter dans la phase de préparation de sauvetage, combinaisons étanches
comme une liste « exhaustive » de si- plongée, etc.) qui permettent de faire
tuation probable que l’équipe va ren- face à de telles situations émergentes.
contrer, mais plutôt comme une capa- La présence de ces mesures sécuri-
cité à s’adapter à des situations inat- taires n’apaise pas complètement l’in-
tendues. Les missions de secours pré- certitude et les membres d’équipage
hospitaliers se déroulent dans un doivent faire face à cette situation en
environnement incertain car les adaptant leur comportement en fonc-
membres d’équipage qui mènent des tion des conditions particulières qui
missions de sauvetage sont souvent caractérisent chaque mission d’inter-
confrontés à des situations imprévi- vention.
sibles (changement de mission en
cours de vol ou en retour d’interven- Troisièmement, l’aspect évolutif est dé-
tion). L’imprévisibilité est aussi liée aux fini par Lièvre (2016) comme présen-
conditions d’intervention (météo défa- tant un certain décalage par rapport à
vorable, nombre important de vic- un mode de fonctionnement antérieur
times, catastrophe naturelle, etc.). (Rivolier, 1998). Les situations ex-
Torres et Tritsch (2013) rapportent que trêmes sont des situations évolutives
les intervenants peuvent être conduits dans le sens où il est possible de déga-
à administrer des soins dans certaines ger des étapes dans leur déroulement.
conditions extrêmes. C’est notamment Il y a un « avant » et il y a un
le cas lors des interventions de secours « après ». Ainsi, une mission de se-
en montagne, de secours en mer, de cours qui implique plusieurs personnes
secours sur des structures de grande (pilote, infirmier ou médecin, secou-
78
ristes) peut être présentée comme un 2. Méthodologie et

processus qui enchaine trois phases :
avant le vol, pendant le vol et l’arrivée résultats de recherche
à l’hôpital. La phase « avant le vol »
consiste à la préparation de mission et 2.1. Présentation du projet
intègre la mise en condition des per- SAGOD
sonnels (habillage, équipements d’in-
tervention, vérification de matériel mé-
dical, etc.). Après on distingue une SAGOD (SAfety GO Down) est un
phase « pendant le vol » qui corres- projet innovant qui a été sélectionné et
pond à une étape d’intervention et labélisé par le pôle PEGASE de la
comporte l’ensemble des activités re- région Provence-Alpes-Côte d’Azur
quises pour le sauvetage des victimes (PACA) suite à un Appel à Projet de
(soins d’urgence, mise en civière, héli- Recherche Finalisée (APRF). Ce der-
treuillage, etc.). Vient ensuite la phase nier est un dispositif mis en place par
« arrivée à l’hôpital » qui consiste à la région PACA afin de soutenir les
transférer la victime à une équipe de projets d’innovation des petites et
relais pour poursuivre l’hospitalisation moyennes entreprises. Précisément, le
de celle-ci. Puis, les membres d’équi- projet SAGOD est un module complé-
page désinfectent le matériel et réap- mentaire du produit ESTHEL (Entrai-
provisionnent l’hélicoptère dans le but neur au Sauvetage et au Tir par Héli-
de pouvoir enchaîner les missions. coptère) mis en place par la société
Ainsi, une situation évolutive renvoie à VSM (Visualisation, Simulation et Mo-
ce processus continu d’une mission de délisation) en faveur des équipages de
secours héliportés qui comprend plu- treuillistes et tireurs. La date du début
sieurs étapes (avant, pendant et après de ce projet remonte à 2013 pour une
le vol). durée de réalisation de vingt-deux (22)
mois. L’entreprise porteuse du projet
Enfin, nous disons que le management (VSM) est une PME istrienne spéciali-
des situations extrêmes de gestion de- sée depuis plus de vingt (20) ans dans
vient alors un prérequis à la capacité les activités de simulation en temps
de l’organisation à concrétiser une in- réel et de réalité virtuelle et son cœur
novation destinée à former des acteurs de métier porte sur l’étude et la réalisa-
aux missions de secours héliportés. Ce tion des simulateurs pour la formation
type de situations nécessite un appren- (des entraîneurs avion et hélicoptère ;
tissage organisationnel qui renvoie à des systèmes visuels pour simula-
la construction du sens que font les acteurs ; des cockpits simulés ; des bases
teurs. de données terrain ; des modèles de
simulation et structure logicielle). Dans
le cadre du projet SAGOD, les princi-
79
paux partenaires de VSM sont le labo- entretiens semi-directifs (5), des docu-
ratoire CNRS et l’entreprise 6MOUV. ments internes (6), des mails et des ob-
Le premier partenaire (CNRS) a servations. Nous avons conduit lors de
comme rôle et cœur de métier le fac- ce travail cinq (5) entretiens semi-direc-
teur humain, l’analyse des besoins et tifs pour une durée moyenne d’une
des coûts, la protection juridique. Le heure auprès des personnes impli-
deuxième partenaire (6 MOUV) est quées dans le projet innovant (chef de
une PME spécialisée dans le dévelop- projet ; responsable marketing ; cadre
pement de simulateurs complets in- export ; directeur de l’entreprise de
cluant les cabines. Les compétences certification et responsable qualité). Le
principales apportées par celle-ci dans protocole d’entretien était structuré en
le projet SAGOD portent sur la fabri-
cinq grands thèmes (organisation du
cation des cabines d’hélicoptères spé- projet ; méthodes de gestion de pro-
cialement adaptées aux besoins. En jet ; difficultés rencontrées ; apprentis-
outre, d’autres intervenants ont été im- sage organisationnel et caractérisation
pliqués dans le projet SAGOD (Sécuri- d’une mission de secours). Ensuite, les
té Civile, Marins pompiers, Armée de documents internes consistaient essen-
l’Air) dont le rôle principal portait sur tiellement à corroborer des informa-
l’aide aux spécifications et aux essais tions et à augmenter la validité des
techniques. autres sources. Ici, la confrontation de
cette source de données avec les trois
autres sources de données nous a per-
2.2. Méthodologie de
mis de comparer entre ce qui est dit
recherche
(données issues des entretiens semi-di-
rectifs), ce qui est fait (données issues
La présent travail a pris la forme d’une de l’observation) et ce qui est écrit
recherche ingénierique (Chanal, (données issues des documents et
1995) qui vise à comprende le proces- mails). En outre, l’observation et les
sus d’innovation d’un produit pour le mails nous ont servi à faire des liens
piloter plus efficacement. Cette étude de causalité, des descriptions et des
de cas (Yin, 2011) est basée sur une interprétations sur les démarches
méthode mixte (Creswell et Plano adoptées dans la conception d’une in-
Clarck, 2006 ; Aldebert et Rouziès, novation « simulateur ». Notre dé-
2014) qui prend la forme en premier marche d’analyse de données s’est ba-
lieu d’un design exploratoire et vise en sée sur l’approche standard (Miles et
deuxième temps à une triangulation Huberman, 2003) qui mobilise la mé-
méthodologique des données. Dans thode d’analyse de contenu théma-
notre cas, la procédure de triangula- tique. Enfin, nous avons procédé au
tion a concerné les données issues des codage des entretiens en se concen-
80
trant sur les modalités mises en place nous avons remarqué que l’entreprise
par l’organisation dans le pilotage du VSM a mis en place une équipe de
projet innovant afin d’identifier les dif- projet très restreinte composée de
férents thèmes. deux personnes (chef de projet et res-
ponsable Hardware) pour réfléchir sur
la forme que va prendre le produit in-
2.3. Caractéristiques novant. Le travail du responsable
exploratoires dans le projet Hardware se limitait à la proposition
d’innovation SAGOD des idées autour de la forme que peut
prendre le simulateur de formation.
Alors que le travail du chef de projet
Divers éléments ont permis de retracer
portait essentiellement sur la recherche
l’évolution du projet SAGOD. En effet,
d’une adaptation des idées avec les
nous avons pu identifié les cinq cri-
attentes des clients. Ce processus
tères qui caractérisent les projets d’in-
d’adaptation a nécessité de faire ap-
novation d’exploration suite à notre
pel à de nouvelles personnes compé-
analyse des données.
tentes (responsable qualité, Sécurité ci-
vile, Marins pompiers, Armée de l’Air)
Prémièrement, nous avons constaté
et des nouveaux partenaires (CNRS,
que la réussite dans l’aboutissement
du projet SAGOD est fortement liée à 6MOUV) indispensables pour la réali-
la capacité du chef de projet (directeur sation du projet. Troisièmement, nous
général de VSM) à saisir les opportu- avons remarqué que l’entreprise VSM
nités qu’offre le marché en termes de s’est vue obligée de s’adapter et de se
besoins pour tranformer des nouvelles conformer à la législation du domaine
idées en innovation (exploration de de l’aéronautique (adaptation du pro-
nouvelles opportunités d’affaires). La duit avec la réglementation) en procé-
présence du chef de projet (ancien di- dant à une démarche de certification
rigeant de Dassault Aviation) dans des (déclaration CE de conformité et mar-
sémninaires organisés par la Sécurité quage CE apposé sur la machine).
civile, a permis à celui-ci de reperer Pour ce faire, VSM a fait appel à l’IEA
une opportunité d’affaires sur le mar- et à l’APAVE (organisames de certifica-
ché de la formation des équipes de tion) pour avoir une qualification du
sauvetage. Nous précisions que le système (certification du pruduit en vue
produit SAGOD est une innovation de sa commercialisation). Quatrième-
par ce que dans celui-ci il y a du nou- ment, nous avons remarqué que l’en-
veau (une première en France) mais treprise VSM ne disposait pas au dé-
aussi de l’adaptabilité (transportable part d’un plan de management de pro-
et modulable) avec le contexte dans le- jet unique qui fournissait une liste d’ac-
quel il se manifeste. Deuxièmement, tivités détaillés. En effet, l’entreprise a
81
mis en place une liste de besoins sous d’exploration correspond à une phase
forme de macroplanning qui fixe les d’apprentissage en amont et pendant
jalons majeurs du projet. Les activités le projet qui a obligé l’entreprise de
du projet ont été élaborées sur la base comprendre et d’analyser les pro-
de nombreuses itérations (adaptation blèmes (construction du sens) avant de
en intégrant des ajustements) entre les mettre en place un dispositif managé-
acteurs du projet. Puis en fonction des rial adapté. A ce titre, nous évoquons
besoins exprimés par les clients (adap- la démarche d’achat d’une nacelle ci-
tation en impliquant d’autres acteurs), seau d’occasion de la part de VSM
un certain nombre de fonctionnalités avant de réaliser que cela serait un
ont été développées par les acteurs du frein considérable à une certification.
projet. Enfin, nous avons constaté que Pour faire face à cette situation, VSM
le contexte d’innovation caractérisé a contourné cette difficulté en auto-cer-
par plusieurs contraintes (tout au long tifiant le simulateur (certification du
du projet SAGOD) a favorisé la mise produit par l’entreprise elle-même) afin
en place d’une logique d’exploration de répondre aux exigences de la di-
(Garel, 2003) afin de surmonter les rective européenne en termes de sécu-
problèmes rencontrés. Cette logique rité.
Tableau 3. Les caractérstiques exploratoires dans le projet SAGOD
Catégorie Verbatim
« C’est quelque chose qui a été dit par nos clients…nos clients veulent boule-
Exploration de nouvelles verser la formation des personnels de la sécurité civile…notre client consi-
opportunités dère que la compétence est plus importante que de savoir combien pèse
une civière ». Cadre Export.
« C’est avant tout un travail d’équipe…l’équipe était assez restreinte, on
Adaptation avec les
avait le responsable Hardware qui proposait des choses et qui les réali-
attentes du marché
saient et il y avait le chef de projet qui validait... ». Chef de projet.
« La certification du projet SAGOD était assujetti à une démarche qua-
Adaptation avec la regle- lité…on a mis en place un accompagnement en parallèle de la certification
mentation et la qualité SAGOD…on accompagne VSM dans la mise en place d’un plan qualité
pour l’obtention d’un ISO 9001 ». Responsable Qualité.
« On opère de façon itérative…on s’appuie sur les opérationnels pour vali-
der…on fait des validations internes et une fois les validations internes sont
Adaptation en mettant en faites on s’appuie sur des opérationnels pour valider ». Chef de projet.
place un mode itératif et
collaboratif « Au départ, il y avait des réunions de manière régulière tous les quinze
jours…ce sont des réunions de concertation ». Responsable de certifi-
cation.
Exploration de nouvelles « VSM a structuré des documents et a commencé à se structurer…l’ISO final
solutions pour surmonter n’a pas encore été obtenu jusqu’à aujourd’hui ». Responsable de certi-
les problèmes fication.
82
2.4. Mise en place d’une certification de l’IEA, APAVE, 6MOUV).

Pour le troisième critère, l’entreprise a
démarche de Design procédé à la définition des attentes du
Thinking pour SAGOD public auquel s’adresse l’innovation.
Ici, certains acteurs de projet ont évo-
L’analyse de nos résultats révèle que qué le terme empirique qui désigne une
l’entrepise VSM a mis en place une dé-
approche adaptative basée sur l’obser-
marche de Design Thinking pour piloter
vation (ce qui fonctionne), l’ajustement
le projet SAGOD. Cette démarche re-
(ce qui reste à améliorer) et la correc-
présente un véritable mode d’action
tion des anomalies. De même, VSM a
dans la mesure où elle a permis de pi-
fait appel aux formateurs de la Sécurité
loter le projet SAGOD efficacement
civile pour confirmer la faisabilité tech-
(concrétiser l’innovation). Il ressort de
nique du projet. Pour le quatrième cri-
notre étude de cas que l’équipe projet
tère, le projet à été découpé en plu-
a pris en compte les cinq critères déve-
sieurs étapes (itératif) et a intégré de
loppés précédemment pour piloter ce
manière graduelle l’ensemble des fonc-
type de projet. A propos du premier
tionnalités afin d’enrichir le produit fi-
critère, le chef de projet a réalisé des
nal. Ce mode itératif de développe-
recherches informationnelles pour iden-
ment regroupe des activités comme
tifier d’éventuelles opportunités (obliga-
tion de la formation aux secours héli- l’analyse (spécificités du système), la
portés, dispenser des formations en conception (cabine spécifique) et la va-
toute sécurité, respecter les règles de lidation (interne et externe). En outre,
l’aviation civile, etc.) et a participé à l’entreprise VSM a mis en place un
plusieurs séminaires organisés par la plan de communication basé sur un es-
Sécurité civile (journées de formation, prit collaboratif entre l’équipe projet et
etc.). En ce qui concerne le deuxième les professionnels. Ce principe appa-
critère, l’entreprise VSM avait besoin rait dans la gestion de projet via le par-
de nouvelles personnes compétentes tage d’informations (comptes rendus) ;
(non disponibles en interne) et qui sont l’échange de points de vue (matrice de
nécessaires au développement du simu- conformité et remarques) ; l’entraide
lateur. Pour combler ce décalage en (consultation). Enfin, le dernier critère
termes de compétences requises, l’en- renvoie à la capacité d’apprentissage
treprise a favorisé le travail dans le de VSM qui lui a permis de pallier les
cadre d’une équipe pluridisciplinaire contraintes rencontrées (au niveau or-
(chef de projet, responsable Hardware, ganisationnel et réglementaire) en met-
responsable marketing, responsable tant en place un nouveau business mo-
qualité, cadre export, opérationnels de del afin de se conformer à la norme
la Sécurité civile, etc.) et a fait appel à ISO. Ici, nous sommes nettement dans
des experts externes (responsable de une logique d’une innovation d’explo-
83
ration au sens de Chanal et Mothe 2.5. Risque, incertitude et

(2005) qui contribue à renouveler cer- évolutivité dans le projet
tains des processus clés de l’entreprise SAGOD
(procédés de conception ou de fabrica-
tion).
Nos proposons ici une caractérisation
Enfin, les caractéristiques proposées d’une mission de secours préhospita-
dans notre recherche permettent d’en- liers selon les trois registes des situa-
richir le substrat théorique de l’ap- tions extrêmes de gestion (risque, in-
proche Design Thinking (Brown, certitude et évolutivité). Cette caractéri-
2010) notamment via les cinq critères sation correspond à une synthèse de
proposés (enjeu, objet de l’innovation, compétences clés des opérationnels
structure adoptée, principe et contexte de la Sécurité civile ayant fait l’objet
d’innovation). Plus particulièrement, d’une matérialisation de la part de
notre étude met en avant un critère ma- l’équipe projet SAGOD.
jeur pour caractériser la logique des
projets d’innovation d’exploration qui
est la construction du sens.
Tableau 4. Exemples sur un certain nombre de besoins matérialisés
Caractéristiques
Dimensionnement des Matérialisation d’un certain nombre de
d’une mission de
caractéristiques besoins issus des opérationnels
secours
Accident de vol Non matérialisé
Défaut de collaboration Matérialisé via la réalisation d’un
interprofessionnelle Syllabus de formation
Risque Risques vitaux Non matérialisé
Matérialisé via la mise en place d’un
Erreur (défaillance d’un mode de
double système audio en cabine et en
communication)
sol
Matérialisé via un système tropicalisé
Environnement incertain (exiguité,
(éléments perturbateurs : effets de
insalubrité, froid, milieu hostile, etc.)
Incertitude souffle, bruit et vibrations)
Changement de mission en cours de
Non renseigné
vol ou en retour d’intervention
Matérialisé via la réalisation d’un
Préparation de la mission Syllabus de formation (manipulation,
inspection et préparation pré-vol)
Matérialisé via la réalisation d’un
Evolutif
Intervention et sauvetage des victimes Syllabus de formation (simualtions de
sauvetage)
Transfert des victimes aux services Matérialisé via l’aménagement intérieur
hospitaliers de la cabine (espace, stabilisation)
84
Enfin, nous disons que la mobilisation innovants sont créés par les discours
des trois registres (risque, incertitude et qui les évoquent. Ici, le sens donné
évolutivité) dans la concrétisation du par des acteurs renvoie aux préoccu-
produit SAGOD permet de conclure pations exprimées par ceux-ci en ma-
que les situations extrêmes de gestion tière de besoins auprès d’un autre
sont un préalable à la situation d’inno- groupe d’acteurs. Le sens que donne
vation. Ces situations nécessitent un chaque acteur à des besoins spéci-
apprentissage organisationnel (Lièvre, fiques liés à la Sécurité civile peut fa-
2016) et doivent tenir compte de la voriser l’entente entre un mécanicien et
construction du sens. C’est par ce que un opérationnel. Par ailleurs, si le be-
les acteurs de projet trouvent sens à soin ne fait pas objet de sens dans la
une situation qu’ils peuvent déclencher
tête d’un groupe d’acteurs cela peut
le processus de créativité organisation- bloquer la génération de nouvelles
nelle et concrétiser une innovation. idées et donc empêcher que celles-ci
prennent une certaine forme concrète
(innovation). En effet, nous tenons à
souligner que dans une perspective
3. Discussion managériale des projets innovants, il
est fortement conseillé de mettre en
A travers cette recherche, nous avons place un dispositif qui prend en
étudié la question du pilotage des pro- compte le critère de construction du
jets d’innovation d’exploration via la sens. L’une des clés pourrait alors rési-
démarche de Design Thinking au sein der dans l’adoption d’une démarche
d’une PME. Nous avons accordé une de pilotage de projet qui associe le
place importante à la compréhension Design Thinking avec le Design-Driven
du processus d’adaptation/explora- Innovation (Verganti, 2009). Le De-
tion qui caractérise l’approche de De- sign-Driven Innovation (Verganti,
sign Thinking. Nos résultats permettent 2009) correspond à une approche qui
d’identifier les spécificités des projets s’appuie sur un processus mobilisant
d’innovation d’exploration en mon- au-delà des clients de l’entreprise des
trant la nécessité d’un apprentissage personnes étrangères appelées les
organisationnel pour surmonter les « interprètes » tels que les scienti-
contraintes rencontrées. Ces résultats fiques, les fournisseurs, les artistes, etc.
viennent aussi confirmer la caractéris- Le recours à ces « interprètes » est lié
tique majeure des projets d’innova- essentiellement à la capacité de ceux-
tion d’exploration qui est la construc- ci à comprendre (donner du sens) et
tion du sens. Le principe de construc- de façonner le marché dans lequel ils
tion du sens mérite une attention parti- travaillent. En effet, nous pouvons envi-
culière car les objets ou les projets sager la mise en place d’une dé-
85
marche de Design-Driven Innovation spécifique où se côtoient créativité et

en complément à la démarche de De- fiabilité organisationnelles.
sign Thinking dans le cadre des pro-
jets d’innovation d’exploration afin de
tenir compte de la question de
construction du sens. Conclusion
Enfin, nous avons montré en quoi une

Nous avons identifié dans cette étude
mission de secours héliportés est une
une nouvelle classe de projet, il s’agit
situation extrême de gestion. L’argu-
des projets d’innovation d’exploration.
mentation repose sur le fait qu’une mis-
L’apport principal de ce travail est à la
sion de secours héliportés est une si-
fois théorique et pratique. Au niveau
tuation risquée, une situation incer-
théorique, notre apport consiste à pro-
taine et une situation évolutive. Cette
poser une définition des spécificités
argumentation serait davantage claire des projets d’innovation d’exploration
si ces trois caractéristiques étaient selon cinq caractéristiques principales
mieux étayées en termes d’intensité. (délivrance de nouveaux produits ou
Nous avons expliqué l’idée qu’une services ; création de nouvelles com-
mission de secours est une situation pétences ; adaptabilité et souplesse ;
évolutive car elle suit différentes itération et collaboration ; construction
étapes. Mais pour qu’il y ait situation du sens). Ces caractéristiques ren-
extrême, il faut que cette évolutivité voient à un processus d’adaptation/
soit forte, sur un horizon de temps exploration permanent qui nécessite
court. Or, dans l’article, la question du un apprentissage organisationnel pour
niveau d’intensité des trois caractéris- pouvoir concrétiser de nouvelles idées.
tiques n’a pas été abordée. Dans ce Nos résultats montrent aussi qu’il est
sens, le travail de Lebraty (2013) possible de mobilier les registres des
montre que la question du niveau d’in- situations extrêmes de gestion (risque,
tensité des évolutions, risques et incer- incertitude et évolutivité) pour les
titude est importante. Ce travail men- mettre en perspective du point de vue
tionne la « forte évolutivité », l’incerti- du pilotage des projets innovants. Ici,
tude comme une « discontinuité et rup- nous pouvons appréhender les situa-
ture » et les risques comme tions extrêmes de gestion comme des
« importants ». Il serait alors néces- situations qui favorisent l’innovation
saire de mieux développer les aspects dont la source est le potentiel humain
des situations extrêmes de gestion. créatif. Au niveau managérial, si la
Seul ce travail permettra de montrer en démarche de Design Thinking a fait
quoi les situations extrêmes de gestion l’objet d’une littérature relativement
peuvent faire l’objet de management abondante, peu de travaux en ap-
86
portent une démonstration empirique. d’examiner d’autres types d’entre-

L’étude de cas nous a conduit à retrou- prises (grande entreprise, start-up) afin
ver la plupart des éléments caractéris- de valider la transférabilité de nos ré-
tiques des projets d’innovation d’ex- sultats. D’autre part, il conviendrait
ploration identifiés dans notre synthèse d’investiguer d’autres tendances de
de littérature. La confrontation de notre conception comme le modèle CK dé-
modèle théorique avec le terrain nous veloppé par Hatchuel et Weil (2009).
a permis de qualifier le Design Celui-ci illustre la manière dont les
Thinking comme une réelle démarche nouvelles connaissances sont une ma-
de pilotage des projets d’innovation tière première et le moteur essentiel
d’exploration qui offre aux dirigeants pour l’innovation et que ces connais-
sances par nature non codifiables ne
des PME des pistes managériales inté-
ressantes. L’approche managériale du peuvent pas se transmettre à priori que
Design Thinking réside dans la capaci- par apprentissage. Un autre modèle
té de celle-ci à mettre en place une proposé par Krémer et Verstraete
veille informationnelle pour recher- (2014) montre également l’intérêt de
cher de nouvelles opportunités d’af- la carte mentale comme un outil d’ap-
faires ; de mettre en place un mode prentissage et de créativité en lien
transversal de projet en s’appuyant sur avec le business model. Toutes ces ten-
une équipe de projet pluridiscipli- dances représentent des pistes nou-
naire ; de mettre en place des espaces velles propres à répondre aux exi-
d’observation et l’implication d’autres gences des projets d’innovation d’ex-
acteurs dans le projet ; de mettre en ploration. Mais, il reste à inventer
place un mode de communication fa- d’autres méthodes et techniques qui
permettent de favoriser l’émergence
vorable à l’échange et de surmonter
de nouvelles idées notamment dans un
les contraintes rencontrées. Il ressort
contexte qui comprend des groupes
de cette étude que l’adoption d’une
de travail interculturels.
démarche de Design Thinking permet
aux acteurs de projet d’être vigilant
autour de la question de la construc-
tion du sens (compréhension et ana- Bibliographie
lyse des phénomènes) et d’apprendre
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Le Design Thinking en Tant Que Mode de Pilotage Exploratoire Des Projets Innovants: Le Cas D'une PME Dans Le Domaine Préhospitalier

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Le Design Thinking en tant que

Introduction conciliation entre la logique d’exploi-

Gestion 2000 3 mai-juin 2018

prises est de réfléchir sur la meilleure vation d’exploitation et d’exploration.

ration et d’exploitation (Gupta et al, dans les projets innovants (Tushman et

Gestion 2000 3 mai-juin 2018

Tableau1. Principales caractéristiques des projets d’innovation d’exploration

La première caractéristique des projets qui vise à rechercher de nouvelles

des ajustements et l’implication tains le considèrent comme une ap-

1.3. Le Design Thinking comme Tout d’abord, nous précisions que ce

Gestion 2000 3 mai-juin 2018

Tableau 2. Le Design Thinking comme une approche managériale

Adaptation/ exploration Approche managériale du Design Thinking

de nouveaux produits ou services) ou (professionnels ou non professionnels)

phénomènes (produits, artefacts, orga- sont des situations risquées où la possi-

Gestion 2000 3 mai-juin 2018

Deuxièmement, l’incertitude radiale hauteur. Ici, l’émergence de situations

ristes) peut être présentée comme un 2. Méthodologie et

Gestion 2000 3 mai-juin 2018

Gestion 2000 3 mai-juin 2018

Tableau 3. Les caractérstiques exploratoires dans le projet SAGOD

2.4. Mise en place d’une certification de l’IEA, APAVE, 6MOUV).

Gestion 2000 3 mai-juin 2018

ration au sens de Chanal et Mothe 2.5. Risque, incertitude et

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