Merghad Ibtissam PFE À Imprimer

Département Génie Industriel N° d’ordre :…..
…/23
Projet de Fin d’Etudes

En vue de l’obtention du diplôme
D’Ingénieur d’Etat en Génie des Procédés et Matériaux Céramiques
Industrialisation d’une nouvelle ligne d’assemblage des

refroidisseurs de batteries des véhicules électriques
Effectué à : Valeo THS Tanger
Par
MERGHAD Ibtissam
Encadré par
Mr. KRIRAA Mounir (Encadrant pédagogique)
Mme. LEBOUCHER Séverine (Manager Process)
Mr. EL GHAZOUANI Abdallah (Ingénieur Process)
Soutenu le 06 Juillet 2023 Devant le jury :
Mr. KRIRAA Mounir Département G. Indus, ENSA de Safi

Mr. ARBAOUI Jamal Département G. Indus, ENSA de Safi
Mr. BIDEQ Mustapha Département G. Indus, ENSA de Safi
Année universitaire : 2022.2023

Rapport PFE - Merghad Ibtissam ENSA Safi
DEDICACES
À ma chère mère Aziza, mon pilier de force et ma source d'inspiration infinie, je dédie ce
rapport PFE. Votre amour inconditionnel et votre soutien indéfectible ont été les moteurs de
ma réussite.
À mon père Abdellah, mon guide et mon modèle, je dédie également ce rapport PFE. Votre
sagesse, votre patience et votre dévouement ont été des exemples inspirants pour moi. Votre
soutien inébranlable et vos encouragements constants ont été les piliers de ma réussite
académique.
À mes frères Mohammed, Anouar, Walid et Zouhir, mes compagnons de vie et mes meilleurs
amis, je dédie ce rapport PFE. Votre présence joyeuse et votre soutien constant m'ont donné
la force et la confiance nécessaires pour surmonter les défis de mon parcours.
À la mémoire de mon cher frère Jawad, dont la présence et le sourire rayonnaient de bonheur
dans nos vies, je dédie également ce rapport PFE. Bien que tu ne sois plus physiquement
parmi nous, ton esprit et ta mémoire restent vivants dans nos cœurs.
À ma tante Fatima et mon oncle Abdesalam, mes deuxièmes parents, qui ont été des figures
bienveillantes dans ma vie, je dédie ce rapport PFE. Votre amour, vos conseils et votre soutien
indéfectible ont été des cadeaux précieux pour moi.
À mes cousines Sanaa et Rajaa, qui sont plus que de simples cousines pour moi, je dédie
également ce rapport PFE. Votre amitié, votre soutien et nos moments de complicité ont rendu
ma vie plus riche et plus belle.
À mes cousins Abdelmajid, Ibrahim, Azdin et Bilal, mes complices d'aventures et mes frères
de cœur, je dédie ce rapport PFE. Notre amitié indéfectible et nos souvenirs inoubliables ont
illuminé mon parcours.
À mes amies Oumaima, Somaya, Chadia, Marra, Chaymae et Meriem, votre amitié sincère
et votre soutien constant ont rendu ce parcours plus agréable. Ce rapport PFE est une
expression de ma gratitude envers vous, mes amies précieuses.
i
REMERCIEMENTS
Je remercie le tout puissant et miséricordieux Allah, qui m'a donné la chance de vivre et
d'étudier.
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à Monsieur Philippe Barmasse, le directeur

de l'entreprise Valeo THS Tanger, pour m'avoir offert l'opportunité de réaliser mon stage au
sein de cette entreprise prestigieuse.
Je souhaite également exprimer ma gratitude envers mes encadrants de l'entreprise, Madame

Séverine Leboucher, Manager Process, et Monsieur Abdallah El Ghazouani, Ingénieur
Méthode, pour leur précieux soutien, leurs conseils et leur encadrement tout au long de ma
période de stage.
J'adresse mes remerciements les plus sincères à mon encadrant pédagogique, Monsieur
Mounir Kriraa, pour son accompagnement et ses conseils avisés qui ont contribué à la
réussite de mon projet.
Je suis reconnaissant envers les membres du jury, Monsieur ARBAOUI Jamal et Monsieur
BIDEQ Mustapha, d'avoir accepté de juger mon travail, et j'espère qu'il répondra à leurs
attentes.
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude envers toute l'équipe process avec laquelle j'ai
travaillé, notamment Hanane Fanni, Ouadii Essafir, Khalil Khalat, Oumaima Sabhi,
Hicham Ben Tahar, pour leur collaboration et leur soutien tout au long du projet.
Enfin, je souhaite adresser un remerciement spécifique à Bilal El Madani et à toutes les

personnes de Valeo qui ont contribué de près ou de loin à mon projet. Leur implication et leur
expertise ont été essentielles à sa réussite.
Je n'oublie pas de remercier ma famille pour leur soutien inconditionnel tout au long de mon
parcours.
Je suis reconnaissante envers toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation de ce
travail.
Merci à tous.
ii
RESUME
Dans le but d'améliorer sa compétitivité et de répondre aux exigences croissantes de ses clients,
Valeo THS Tanger, une entreprise de premier plan dans l'industrie automobile au Maroc, s'est
engagée dans une démarche d'amélioration continue de la productivité.
Dans ce cadre, mon projet de fin d'études s'est déroulé au sein de « département process projet
» au sein de Valeo THS. Le projet consiste à installer une nouvelle ligne d’assemblage des
refroidisseurs de batteries des véhicules électrique.
Afin d'atteindre les objectifs fixés, nous avons opté pour l'approche PDCA. La première étape,
"Planifier", vise à énoncer la problématique, définir le périmètre du projet et former l'équipe.
La deuxième étape, "Développer", se concentre sur la mise en place de la nouvelle ligne
d'assemblage, y compris l'acquisition des équipements nécessaires et la formation du personnel.
Dans la troisième étape, "Contrôler", nous évaluons le fonctionnement de la ligne d'assemblage,
effectuons des tests et des vérifications pour nous assurer de sa performance optimale. Enfin,
dans la quatrième étape, "Améliorer", nous analysons les résultats, identifions les opportunités
d'amélioration et mettons en place des actions correctives ou préventives pour optimiser le
processus d'assemblage des refroidisseurs de batterie.
iii
ABSTRACT
In order to improve its competitiveness and meet the increasing demands of its customers, Valeo
THS Tanger, a leading company in the automotive industry in Morocco, has embarked on a
continuous improvement journey to enhance productivity.
Within this context, my final year project took place within the Process Project Department at
Valeo THS. The project involves installing a new assembly line for electric vehicle battery
coolers.
To achieve the set objectives, we have chosen the PDCA approach. The first stage, "Plan," aims
to state the problem, define the project scope, and form the team. The second stage, "Develop,"
focuses on implementing the new assembly line, including acquiring the necessary equipment
and providing training to the personnel. In the third stage, "Control," we evaluate the operation
of the assembly line, conduct tests and verifications to ensure optimal performance. Finally, in
the fourth stage, "Improve," we analyze the results, identify improvement opportunities, and
implement corrective or preventive actions to optimize the battery cooler assembly process.
iv
TABLE DES MATIERES

DEDICACES ............................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
RESUME ................................................................................................................................... iii
ABSTRACT .............................................................................................................................. iv
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................... v
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ viii
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... x
LISTE DES ABREVIATIONS.................................................................................................. xi
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
Chapitre I : ‘Présentation de l’organisme d’accueil’ ........................................................... 2
I. Introduction ......................................................................................................................... 3
II. Historique du groupe VALEO ............................................................................................. 3
III. Présentation du groupe VALEO ...................................................................................... 4
1. Mission et chiffres clés .................................................................................................... 4
2. Les pôles d’activité.......................................................................................................... 4
3. Les clients du groupe VALEO THS ................................................................................ 7
IV. Présentation du Valeo THS Tanger ..................................................................................... 7
1. Fiche signalétique ............................................................................................................ 7
2. Organigramme ................................................................................................................. 8
3. Activités et produits ........................................................................................................ 8
4. Processus de production des refroidisseurs des batteries .............................................. 11
V. Conclusion ........................................................................................................................ 17
Chapitre II :‘Cadrage et planification du projet ’ .............................................................. 18
I. Introduction ....................................................................................................................... 19
II. Cadrage de projet .............................................................................................................. 19
1. Contexte du projet ......................................................................................................... 19
v
2. Les acteurs du projet ..................................................................................................... 19
3. Charte de projet ............................................................................................................. 20
4. Description de la problématique ................................................................................... 21
III. Etude bibliographique ................................................................................................... 22
1. Démarche de travail (PDCA) ........................................................................................ 22
2. Outils complémentaires de travail ................................................................................. 23
VI. Contraintes et management de projet ............................................................................ 24
1. Les contraintes de projet ............................................................................................... 24
2. Management de risque du projet ................................................................................... 24
3. Management industriel du projet................................................................................... 27
4. Management du délai de projet ..................................................................................... 30
VII. Conclusion ..................................................................................................................... 32
Chapitre III :‘Mise en place du projet’ ................................................................................ 33
I. Introduction ....................................................................................................................... 34
II. Préparation physique de la ligne ....................................................................................... 34
1. Préparation de lay-out détaillé....................................................................................... 34
2. Marquage de position des équipements......................................................................... 36
III. Transfert et installation des machines ............................................................................... 37
IV. Pré-acceptation chez Valeo ............................................................................................... 38
V. Préparation des documents et des instructions de travail .................................................. 39
VI. Formation des acteurs de l’UAP ................................................................................... 40
VII. Conclusion ..................................................................................................................... 40
Chapitre IV :‘Evaluation du projet ’ .................................................................................... 41
I. Introduction ....................................................................................................................... 42
II. Evaluation de l’efficience ................................................................................................. 42
1. Résultats des cycles de production ................................................................................ 42
2. Analyse de résultats ....................................................................................................... 43
vi
3. L’impact des MUDA sur le Kuso .................................................................................. 44
4. Analyse du temps de cycle ............................................................................................ 44
5. Simogramme ou diagramme homme-machine ............................................................. 45
III. Identifications des anomalies ........................................................................................ 47
1. 1ère problématique.......................................................................................................... 47
2. 2ème problème .............................................................................................................. 53
3. 3ème problème .............................................................................................................. 57
IV. Récapitulation de la phase d’évaluation............................................................................ 57
V. Conclusion ........................................................................................................................ 57
Chapitre V :‘Exécution du plan d’action’ ............................................................................ 58
I. Introduction ....................................................................................................................... 59
II. Changement de lay-out ..................................................................................................... 59
1. Situation actuelle ........................................................................................................... 60
2. Les différents scénarios proposés .................................................................................. 60
3. Le choix de la proposition optimale .............................................................................. 64
III. Production d’une journée entière .................................................................................. 64
2. Résultat de FDPR .......................................................................................................... 65
IV. Conclusion ........................................................................................................................ 69
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 70
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE ................................................................................. 71
ANNEXES ............................................................................................................................... 72
vii
LISTE DES FIGURES

Figure 1:Chiffres clés du groupe VALEO .................................................................................. 4
Figure 2:Les différents pôles du groupe Valeo ........................................................................... 5
Figure 3:Chiffres clés du Pôle Systèmes de Visibilité (à fin Décembre 2022) .......................... 5
Figure 4:Chiffres clés du Pôle Systèmes Thermiques (à fin décembre 2022) ........................... 6
Figure 5:Chiffres clés du pole systèmes de Propulsion (à fin Décembre 2022) ........................ 6
Figure 6:Chiffres clés du pole systèmes de confort et d’aide à la conduite (à fin décembre
2022)........................................................................................................................................... 6
Figure 7:Proportions de ventes selon les clients ........................................................................ 7
Figure 8:l'organigramme de Valeo THS Tanger ......................................................................... 8
Figure 9: l'organigramme de Département process .................................................................... 8
Figure 10:VALEO THS Maroc, TAC de Tanger ........................................................................ 9
Figure 11:Air Charge Air Cooler ................................................................................................ 9
Figure 12:Radiateur avec ses composants ................................................................................ 10
Figure 13:Fan System (Ventilateur) ......................................................................................... 10
Figure 14:Battery cooler C2 ..................................................................................................... 11
Figure 15:Processus de production des refroidisseurs des batteries chez Valeo THS .............. 11
Figure 16:Machine DFD .......................................................................................................... 12
Figure 17:Les différentes chambres de DFD machine ............................................................. 13
Figure 18: Machine d'assemblage ............................................................................................ 14
Figure 19:Four de brasage ........................................................................................................ 14
Figure 20: Machine leak test .................................................................................................... 15
Figure 21:Machine flateness .................................................................................................... 16
Figure 22:1ère machine de finition .......................................................................................... 17
Figure 23:2ème machine de finition......................................................................................... 17
Figure 24:Les étapes de L'IProM ............................................................................................. 27
Figure 25: planning des taches sur GANTT ............................................................................. 31
Figure 26: Diagramme GANTT de projet ................................................................................ 32
Figure 27: Lay-out de la zone d’assemblage C2 et C3 ............................................................ 35
Figure 28:Tracage du chariot de 5S.......................................................................................... 37
Figure 29:Machine dans son box ............................................................................................. 37
Figure 30:Machine d'assemblage emballée .............................................................................. 37
Figure 31:Première pièce (C2) OK chez Valeo ........................................................................ 38
viii
Figure 32:Première pièce (C3) OK chez Valeo ........................................................................ 38

Figure 33:Ecart entre le Kuso cible et le Kuso réel .................................................................. 43
Figure 34: l'impact des MUDA sur le Kosu ............................................................................. 44
Figure 35: Diagramme homme machine du poste d'assemblage ............................................. 46
Figure 36: Diagramme ISHIKAWA de la problématique......................................................... 48
Figure 37: Instruction provisoire de nettoyage des outils d'assemblage .................................. 49
Figure 38: Sous-bride avec matériel supplémentaire sur le tube ............................................. 49
Figure 39: Spécifications de sous-bride ................................................................................... 50
Figure 40:Spécifications de plaque des canaux C2 et C3 ........................................................ 52
Figure 41: Les poinçons de l'outil d'assemblage ...................................................................... 52
Figure 42: Le lay-out de la ligne d’assemblage avant le changement...................................... 60
Figure 43: Lay-out de la première proposition......................................................................... 60
Figure 44: Lay-out de la deuxième proposition ....................................................................... 61
Figure 45: Lay-out de la troisième proposition ........................................................................ 62
Figure 46: Lay-out de la quatrième proposition ....................................................................... 63
Figure 47: Variation du Kuso Réel par rapport au Kuso cible AVANT .................................... 66
Figure 48: Variation du Kuso Réel par rapport au Kuso cible APRES .................................... 66
ix
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1:Fiche signalétique de Valeo THS Tanger ................................................................... 7
Tableau 2:QQOQCP de la problématique ................................................................................ 21
Tableau 3:Matrice de cotation des risques ............................................................................... 25
Tableau 4:Analyse des risques de projet .................................................................................. 26
Tableau 5:Analyse des risques de projet .................................................................................. 30
Tableau 6:Diagramme Macro du projet.................................................................................... 31
Tableau 7: Les dimensions des équipements de la ligne d'assemblage .................................... 34
Tableau 8:Les équipements de la ligne..................................................................................... 35
Tableau 9:Liste des documents préparés pour les deux postes d'assemblage .......................... 39
Tableau 10:Résultats des cycles de production ........................................................................ 42
Tableau 11: Chronométrage de l'opération d'assemblage......................................................... 44
Tableau 12: Temps moyen des opérations d'assemblages ........................................................ 45
Tableau 13: Description de la problématique ........................................................................... 47
Tableau 14: Analyse dimensionnelle de sous-bride ................................................................. 50
Tableau 15: Résultats des mesures pour C2 ............................................................................. 51
Tableau 16: Résultats des mesures pour C3 ............................................................................. 51
Tableau 18: Récapitulation de la phase d'évaluation ................................................................ 57
Tableau 19: Chronométrage de la première proposition .......................................................... 61
Tableau 20: Avantages et inconvénients de la première proposition ........................................ 61
Tableau 21: Chronométrage de la deuxième proposition ......................................................... 62
Tableau 22: Avantages et inconvénients de la deuxième proposition ...................................... 62
Tableau 23: Chronométrage de la troisième proposition.......................................................... 62
Tableau 24: Avantages et inconvénients de la troisième proposition ....................................... 63
Tableau 25: Chronométrage de la quatrième proposition ........................................................ 63
Tableau 26: Avantages et inconvénients de la quatrième proposition ...................................... 64
Tableau 27: Chronométrage des essaies de production ............................................................ 65
Tableau 29: Temps de cycle et Kuso des essaies ...................................................................... 66
Tableau 30: Rapport FDPR ...................................................................................................... 67
x
LISTE DES ABREVIATIONS
THS: Thermal System
PSA : Peugeot Société Anonyme
APU: Autonomous Productive Unit
VPS: Valeo Production System
ACAC : Air Charge Air Cooler
IProM: Industrial Project Management
PDCA : Plan , Do, Check, Act
FDPR : Full Day Production Run
HSE : Hygiène, Sécurité, Environnement
QCDM : Qualité, Cout, Délai, Motivation
DFD : Degreasing, Fluxing, Drying
MES : Manufacturing Execution System
EWS : Electronic Work Station
5M : Méthode, Machine, Main d’œuvre, Matière première, Milieu
MO : Main d’Œuvre
MP : Matière Première
xi
INTRODUCTION GENERALE
La pollution de l'air est devenue un problème préoccupant à l'échelle mondiale, incitant le

développement des voitures électriques comme solution visant à réduire cet impact
environnemental. Pour assurer le bon fonctionnement de ces véhicules, un système de
refroidissement des batteries est essentiel. C'est dans ce domaine que Valeo THS Tanger excelle
en tant que leader de l'industrie automobile, spécialisé dans la conception de systèmes de
refroidissement. Jusqu'à présent, l'entreprise se concentrait principalement sur la finition des
refroidisseurs de batteries pour PSA. Toutefois, Valeo souhaite désormais intégrer l'ensemble
du processus de production de ces refroidisseurs afin de répondre aux besoins des clients et de
réduire les coûts de production.
Dans cette optique, mon projet de fin d'études consiste à installer une nouvelle ligne
d'assemblage des refroidisseurs de batteries. En effet, l'assemblage joue un rôle essentiel dans
le processus de production de ces composants. Afin d'atteindre nos objectifs, nous avons adopté
la démarche PDCA (Plan, Do, Check, Act). Cette approche itérative et systématique nous
permet de planifier, mettre en œuvre, évaluer et ajuster continuellement notre plan d'action pour
garantir une amélioration continue du processus d'assemblage.
Ce rapport de projet de fin d'études est divisé en cinq chapitres clés. Le premier chapitre
présentera l'organisme d'accueil, Valeo THS Tanger, en mettant en évidence son rôle dans
l'industrie automobile et sa spécialisation dans les systèmes de refroidissement. Le deuxième
chapitre abordera le cadrage et la planification du projet, définissant ainsi clairement les
objectifs et le périmètre de notre travail.
Le troisième chapitre se concentrera sur la mise en place du projet, décrivant les étapes
spécifiques de l'installation de la nouvelle ligne d'assemblage des refroidisseurs de batteries.
Le quatrième chapitre évaluera les résultats et les performances du projet, en identifiant les
améliorations apportées ainsi que les défis rencontrés.
Enfin, le cinquième chapitre abordera l'exécution du plan d'action élaboré à la suite de

l'évaluation du projet. En conclusion générale, nous présenterons les perspectives à long terme
du projet, en soulignant les opportunités de croissance et les améliorations potentielles pour
Valeo THS Tanger, dans le but de consolider sa position de leader dans l'industrie automobile
et de répondre aux besoins évolutifs du marché des véhicules électriques.
1
CHAPITRE I :
‘PRESENTATION DE L’ORGANISME
D’ACCUEIL’
2
I. Introduction
Le groupe VALEO est une entreprise industrielle de renommée mondiale qui opère dans le
secteur automobile. Ce premier chapitre sera consacré à une présentation générale de cette
entreprise. Nous commencerons par une introduction sur l'historique et l'organisation de
VALEO, en mettant en évidence ses différents pôles d'activités.
Nous nous concentrerons ensuite sur le pôle Système Thermique de VALEO, situé à Tanger, au
Maroc. Nous présenterons l'entreprise VALEO THS Tanger, en décrivant son organisation, son
fonctionnement et son rôle dans le groupe VALEO.
Nous nous intéresserons également aux produits fabriqués par VALEO THS Tanger, en mettant
l'accent sur les refroidisseurs de batteries pour les véhicules électriques, l'un des produits phares
du site. Nous décrirons en détail le processus de fabrication de ces refroidisseurs et les machines
utilisées dans ce processus.
II. Historique du groupe VALEO

Valeo est une entreprise française spécialisée dans la conception, la fabrication et la vente de
systèmes et d'équipements automobiles. Elle a été fondée en 1923 à Saint-Ouen, en France, par
Eugène Buisson et Édouard Cligman, sous le nom de Société Anonyme Française du Ferodo.
Dans les années 1960, l'entreprise se développe en Europe et en Amérique du Nord, en se

spécialisant dans les systèmes d'embrayage et de freinage. En 1980, elle change de nom pour
devenir Valeo, et poursuit son expansion internationale en s'implantant en Asie et en Amérique
latine.
Dans les années 1990, Valeo diversifie ses activités en ajoutant à son portefeuille de produits
des systèmes d'éclairage, de climatisation et d'essuyage. En 2000, l'entreprise devient un
équipementier de premier plan pour l'industrie automobile et compte parmi ses clients les
principaux constructeurs automobiles européens, asiatiques et américains.
En 2016, Valeo acquiert l'entreprise allemande FTE Automotive, spécialisée dans les systèmes
de commande de transmission, renforçant ainsi son expertise en matière de transmission
3
automatique. En 2017, l'entreprise annonce la création d'un fonds d'investissement pour

soutenir les start-ups spécialisées dans les technologies automobiles.
Aujourd'hui, Valeo est un leader mondial de l'équipement automobile, avec plus de 113 600
employés répartis dans 33 pays et un chiffre d'affaires annuel de plus de 19 milliards d'euros en
2020. L'entreprise se concentre sur le développement de solutions de mobilité intelligente et
durable, en investissant notamment dans la recherche et le développement de technologies de
pointe telles que les véhicules électriques, les systèmes de conduite autonome et les services de
mobilité connectée. [3]
III. Présentation du groupe VALEO

1. Mission et chiffres clés
Valeo est un groupe indépendant entièrement focalisé sur la conception, la fabrication et la vente
de composants, de systèmes intégrés et de modules pour l’industrie automobile. Pour servir ses
clients partout dans le monde et répondre efficacement à leurs demandes, Valeo est présent dans
29 pays. Le groupe peut ainsi répondre aux défis du marché, en ayant, selon les besoins, une
approche mondiale et/ou locale dans ses relations avec les constructeurs. [3]
Figure 1:Chiffres clés du groupe VALEO
2. Les pôles d’activité

Valeo est organisé en 4 Pôles et une activité « deuxième monte »:
4
Figure 2:Les différents pôles du groupe Valeo
Le Pôle Systèmes de Visibilité conçoit et produit des systèmes innovants qui assurent au
conducteur une parfaite visibilité, contribuant ainsi à sa sécurité et à celle de ses passagers. [3]
Figure 3:Chiffres clés du Pôle Systèmes de Visibilité (à fin Décembre 2022)
Le Pôle Systèmes Thermiques développe et fabrique des systèmes, des modules et des
composants assurant la gestion de l’énergie thermique du groupe motopropulseur ainsi que le
confort de chaque passager dans l’habitacle. [3]
5
Figure 4:Chiffres clés du Pôle Systèmes Thermiques (à fin décembre 2022)
Le Pôle Systèmes de Propulsion développe des solutions de propulsions innovantes visant à

réduire la consommation de carburant et les émissions de CO2. [3]
Figure 5:Chiffres clés du pole systèmes de Propulsion (à fin Décembre 2022)
Le Pôle Systèmes de Confort et d’Aide à la Conduite développe des systèmes

d’interfaces entre le conducteur, le véhicule et son environnement, contribuant à
l’amélioration du confort et de la sécurité. [3]
Figure 6:Chiffres clés du pole systèmes de confort et d’aide à la conduite (à fin décembre 2022)
6
3. Les clients du groupe VALEO THS

Valeo compte parmi sa clientèle plus de quarante fabricants d'équipements d'origine, qui
comprennent à la fois des entreprises traditionnelles et des acteurs émergents du marché des
véhicules électriques.
La figure ci-dessous présente les différents clients de Valeo et les proportions :
Figure 7:Proportions de ventes selon les clients
IV. Présentation du Valeo THS Tanger

1. Fiche signalétique
Tableau 1:Fiche signalétique de Valeo THS Tanger
Dénomination sociale VALEO THS Tanger
Forme juridique Société Anonyme
Date de création 2017
Forme juridique Société anonyme
Activité Fabrication et Production des Pieces Automobiles
Siège social Ilo 186, Zone Franche D'exportation De Tanger Automotive City,
Commune Jouamaa, Province Fahs - Anjra - Fahs-Anjra
Capital Social 4543 millions d’euros
Télé +212 664 955 926
Site internet https://www.valeo.com
7
2. Organigramme
2.1.Organigramme du site
La direction
RH Maintenance Logistique Achat Finance
Production Qualité Process HSE
Figure 8:l'organigramme de Valeo THS Tanger
2.2.Organigramme de département d’accueil
Figure 9: l'organigramme de Département process
3. Activités et produits
La mission de Valeo THS Maroc est de produire et vendre les différents systèmes de
refroidissement pour les groupes motopropulseurs et les véhicules électriques ICE, tout en
élargissant l’offre de solutions innovantes pour la gestion des systèmes thermiques des
véhicules, pour les deux clients Renault et PSA.
8
Figure 10:VALEO THS Maroc, TAC de Tanger
Valeo THS Tanger conçoit et produit les éléments suivants :

a. Air CAC
Un ACAC (Air Charge Air Cooler) supprime les effets négatifs du turbocompresseur en
refroidissant l'air les gaz comprimés et en densifiant l'air entrant dans le moteur. En
conséquence, la combustion et l'efficacité du moteur sont considérablement améliorées.
Figure 11:Air Charge Air Cooler
b. Radiateurs / échangeurs de chaleur

Les radiateurs jouent un rôle clé dans le coeur de métier de Valeo auprès de nombreux clients.
Des échangeurs de chaleur à poids réduit avec une densité de puissance de refroidissement plus
élevée constituent la première étape pour optimiser le refroidissement du moteur. Situés à
l'avant du véhicule, les échangeurs de chaleur acheminent l'air frais de l'extérieur vers le moteur,
grâce au système de ventilation, et libèrent la chaleur à l'extérieur en été ; et vice versa en hiver.
9
c.
Figure 12:Radiateur avec ses composants
d. Fan System
Dans le cadre du système de refroidissement du moteur, les systèmes de ventilation
comprennent un moteur et une pale de système de ventilation (Voir figure 6). Léger et compact,
le moteur sans balai fournit un flux d'air maximal à des niveaux sonores optimaux pour le
refroidissement du groupe motopropulseur.
Figure 13:Fan System (Ventilateur)
e. Battery cooler
Valeo Produit les systèmes de refroidissement des batteries des voitures électriques pour PSA.
10
Figure 14:Battery cooler C2
Valeo THS fabrique actuellement trois modèles de refroidisseurs, désignés comme C1, C2 et
C3 1.0. Cependant, l'entreprise se concentre uniquement sur la dernière étape du processus de
production, qui est la finition. C'est pour cela ils ont envisagé de mettre en place une ligne de
production complète pour ces refroidisseurs. Cette nouvelle ligne permettra de produire deux
modèles de refroidisseurs, le C2 et le C3 2.1. Veuillez consulter l'annexe 1 pour obtenir une
description détaillée des différents modèles de ces refroidisseurs.
4. Processus de production des refroidisseurs des batteries
Le processus de production des refroidisseurs des batteries chez VALEO THS comprend 7
étapes clés, à savoir la réception de la matière première, le fluxage, l'assemblage, le brasage, le
test d'étanchéité, le contrôle de planéité et enfin la finition. Dans la suite de cette partie, nous
allons décrire en détail chaque étape de ce processus de fabrication.
Feuille revêtue
Fluxage Assemblage Brasage Test d’étanchéité
Réception de la MP
Plaque des canaux
Sous-bride
Plaque de base
Finition Contrôle de planéité
Figure 15:Processus de production des refroidisseurs des batteries chez Valeo THS
a. Réception de la matière première

Valeo THS reçoit les matières premières nécessaires pour produire les refroidisseurs de
batteries, Pour produire deux référence des refroidisseurs des batteries C2 et C3 qui ont le même
11
principe et se diffèrent juste au niveau de la dimension. Le tableau ci-dessous présente les

différentes matières premières requises pour la production de ces produits.
C2 C2
C3 C3
Plaque des canaux Plaque de base
Sous-bride Feuille revêtue
a. Fluxage
Suite à la réception des matières premières, la première étape de traitement consiste à réaliser
le fluxage des feuille revêtues et des channels plates. Cette étape est effectuée à l'aide de la
machine DFD.
Figure 16:Machine DFD
Le rôle de la machine DFD est d'appliquer le flux nécessaire au brasage sur une surface
dégraissée. Le flux est un matériau qui est appliqué sur les surfaces à souder pour faciliter le
processus de brasage en éliminant les oxydes et autres impuretés qui peuvent empêcher le
brasage. En effet, en présence d'air/oxygène, une couche d'oxyde peut se former sur la surface
des métaux, ce qui peut compromettre la qualité de la soudure. La machine DFD applique donc
12
le flux sur les surfaces des feuille revêtues et des channels plates pour éliminer les oxydes et
autres impuretés, créant ainsi une surface propre et prête pour le brasage.
Figure 17:Les différentes chambres de DFD machine
En effet, dans la machine DFD, il y a trois chambres qui permettent de réaliser les différentes
opérations nécessaires à l'application du flux sur les pièces à assembler.
La première chambre est destinée au dégraissage des pièces. Elle permet d'éliminer l'huile de
vidange et les contaminants présents sur les surfaces des composants. La température de cette
chambre est généralement élevée (environ de 300°C) pour améliorer l'adhérence du flux sur la
surface des pièces.
La deuxième chambre est dédiée à l'application du flux sur les surfaces des pièces. Cette
opération est réalisée à l'aide d'une buse qui applique une couche homogène de flux sur les
pièces en mouvement. Il est important que les pièces soient exemptes d'huile, propres et
préchauffées pour que le flux adhère correctement à la surface.
La troisième chambre est utilisée pour le séchage du flux. Cette étape permet d'éliminer l'eau
présente dans le revêtement.
b. L’assemblage(clinching)
Après le fluxage des Feuilles revêtues et des plaques des canaux Cette étape permet d'assembler
les différentes pièces des refroidisseurs en créant des points de fixation solides et étanches.
La machine de clinchage utilisée pour ce projet est une machine automatique qui fonctionne en
plusieurs étapes. Tout d'abord, elle assemble le sous-bride, la feuille revêtue et la plaque des
canaux en un seul produit semi-fini. Cette étape permet d'obtenir une première partie du
refroidisseur, qui servira de base pour l'assemblage final.
Ensuite, la machine de clinchage assemble la plaque des canaux avec la plaque de base en deux
points de clinchage. Cette étape permet de solidifier l'ensemble du refroidisseur et de le rendre
plus résistant aux pressions et aux vibrations.
13
Le processus de clinchage est effectué à l'aide d'un outil spécialisé appelé poinçon. Ce dernier
est conçu pour comprimer les différentes pièces ensemble tout en créant des points de fixation
solides et étanches. La machine de clinchage est programmée pour réaliser ces opérations de
manière automatique et précise, afin de garantir une qualité de production élevée et constante.
Figure 18: Machine d'assemblage
c. Le brasage
Après avoir assemblé partiellement notre refroidisseur, on doit le faire entrer dans le four pour
subir un traitement thermique appelé brasage grâce à lequel les pièces vont être coller.
Figure 19:Four de brasage
d. Test d’étanchéité
Comment se fait le test :
- La pièce à tester est placée dans le gabarit de la chambre de la machine.
- En démarrant le cycle, la pièce se connecte automatiquement à l'outillage de test et la
chambre se ferme.
14
- La pièce est soumise à une mise sous vide pour éliminer tout gaz à l'intérieur, puis elle
est remplie d'hélium pour vérifier l'absence de fuite importante.
- Le niveau de vide doit être inférieur au seuil paramétré. Une fois la pression stabilisée,
la valeur initiale de pression est enregistrée.
- Après une temporisation prédéfinie, la valeur finale de pression est enregistrée.
- L'automate de la machine calcule la différence entre la pression finale et la pression
initiale et la compare au seuil de rejet.
- Si la différence de pression dépasse le seuil de rejet, la pièce est considérée non
conforme et le test s'arrête.
- Si la différence de pression est inférieure au seuil de rejet, le test se poursuit.
- La pièce est pressurisée avec de l'hélium. Si la pression spécifiée n'est pas atteinte ou
diminue pendant le test, la pièce est rejetée.
- Si la pression est conforme, le temps d'accumulation est lancé. Toute fuite fera
augmenter le niveau d'hélium dans la chambre.
- Le spectromètre mesure le taux d'hélium dans la chambre. Si l'accumulation d'hélium
dépasse le seuil de rejet, la pièce est rejetée ; sinon, elle est considérée conforme.
- La pièce est mise sous vide pour évacuer l'hélium restant, puis ramenée à la pression
atmosphérique en utilisant de l'azote.
Figure 20: Machine leak test
e. Contrôle planéité
Après le test de fuite le produit arrive à cette étape de vérification dimensionnelle et
géométrique
15
Machine Flatness : cette machine permet de contrôler les caractéristiques géométriques de

notre produit, en effet elle calcule la hauteur et la planéité de la pièce dans des conditions bien
déterminées dans les paramètres process. Son principe de fonctionnement est simple mais
précise :
On met notre produit sur le gabarit de la machine. On lance le cycle, le gabarit avance vers la
zone de contrôle.
Dans un premier temps, un test est effectué en soumettant notre pièce à une charge spécifiée
dans les paramètres du processus. Ensuite, l'outil équipé de plusieurs palpeurs descend vers la
pièce, et chaque palpeur mesure la hauteur du point de la pièce qui lui correspond. Les mesures
sont enregistrées sur la panelview.
Dans un deuxième temps, le test est effectué sans charge et de la même manière les palpeurs
mesurent les hauteurs de notre pièce.
Les résultats de test peuvent être facilement lus sur le PanelView. Le PanelView affiche
également la valeur de la planéité de la pièce calculée par l'automate de la machine. La formule
utilisée par l'automate pour le calcul de la planéité consiste à trouver la différence de hauteur
Figure 21:Machine flateness
maximale et minimale de la pièce. Pour que la pièce soit considérée conforme, ses hauteurs et
sa planéité doivent être comprises dans les limites de tolérance spécifiées par le client.
16
f. Finition
Cette étape a pour objectif d’assembler quelques pièces de protection sur le produit.
Le poste de finition contient deux machines :
La première machine permet de coller les élastiques pad sur le produit et la deuxième permet
d’assembler les pièces de protection avec le refroidisseur.
Figure 22:1ère machine de finition Figure 23:2ème machine de finition
V. Conclusion
En conclusion, ce premier chapitre a permis de présenter l'organisme d'accueil de ce projet, le

groupe VALEO, et plus particulièrement le pôle Système Thermique de VALEO à Tanger.
Nous avons mis l'accent sur les produits fabriqués par VALEO THS Tanger, en particulier les
refroidisseurs de batteries pour les véhicules électriques, qui sont au cœur de notre projet.
Nous avons expliqué en détail le processus de fabrication de ces refroidisseurs, en mettant

l'accent sur les différentes étapes de production et les machines utilisées. Ce processus a été
présenté dans sa globalité, en partant de la réception des matières premières jusqu'à
l'expédition des produits finis.
Cette présentation nous a permis de comprendre l'importance de chaque étape du processus de

production des refroidisseurs de batteries, ainsi que l'impact des différentes machines utilisées
dans ce processus sur la qualité des produits fabriqués.
17
CHAPITRE II :
‘CADRAGE ET PLANIFICATION DU
PROJET’
18
I. Introduction
La réussite de tout projet est étroitement liée à la manière dont il est géré et planifié. Dans ce
chapitre dédié au management et à la planification de notre projet, nous commencerons par
présenter le contexte général dans lequel notre projet s'inscrit. Nous aborderons ensuite la
gestion des risques de manière rigoureuse en présentant la démarche que nous allons suivre
ainsi que les différents outils que nous utiliserons pour atteindre notre objectif. Nous
terminerons ce chapitre en établissant un planning précis pour notre projet, afin de nous assurer
de respecter les délais impartis. Nous aborderons également la première phase de notre
démarche PDCA, qui est la planification.
II. Cadrage de projet

1. Contexte du projet
Dans un contexte marqué par la transition vers une mobilité plus durable, les voitures
électriques sont devenues une solution privilégiée pour réduire l'impact environnemental des
transports. Cette évolution a engendré une demande croissante de systèmes de refroidissement
efficaces pour les batteries des voitures électriques.
Dans ce cadre s’inscrit le nouveau projet ECMP de l'entreprise Valeo THS, son objectif
principal est de répondre à cette demande en développant et en industrialisant des machines
spécifiques dédiées à la production de ces systèmes de refroidissement. L'enjeu est de mettre
en place des processus de production optimisés, garantissant une qualité élevée, une efficacité
accrue et des délais respectés.
Mon projet de fin d’étude au sein de Valeo THS vise à contribuer à cette démarche
d'industrialisation, en explorant les différentes facettes du processus de production et en
proposant des solutions innovantes pour relever les défis liés à la fabrication des systèmes de
refroidissement des batteries de voitures électriques.
2. Les acteurs du projet

• Maître d'ouvrage et maître d'œuvre
Le maître d’ouvrage est l’entreprise VALEO THS Tanger, qui fabrique les radiateurs, Fan
system, battery cooler, ACAC…
19
Le maître d'œuvre est l’Ecole Nationale des Sciences appliquées de Safi (ENSA Safi)
représentée par Mme. MERGHAD Ibtissam.
• Tuteur pédagogique :
Mr. KRIRAA Mounir professeur à L’ENSA de Safi.
• Tuteur professionnel :
Mme. LEBOUCHER Séverine : Parrain de stage et technical site manager chez VALEO THS
Tanger.
Mr. EL GHAZOUANI Abdallah: Process leader chez VALEO THS Tanger.
3. Charte de projet
Réalisé par :
Charte de projet
MERGHAD Ibtissam
Non du projet eCMP Responsable de projet BEN-TAHAR Hicham
Industrialisation d’une nouvelle ligne d’assemblage des

Description du projet
refroidisseurs de batteries des véhicules électrique.
Service Process projet Site Valeo THS
Date de début : 16/02/2023 Date de fin : 16/08/2023
Equipe de projet
Nom Poste
LEBOUCHER Severine Manager process
SABHI Oumaima PTM process
FANNI Hanane Process leader
EL GHAZOUANI Abdallah Process leader
MERGHAD Ibtissam Stagiaire
ESSAFIR OUADII Stagiaire
KHALAT Khalil PTM qualité
ACHRAF PTM logistique
Objectifs et indicateurs du projet
Les objectifs du projet :

• Augmenter la productivité
• Diversifier la gamme des produits
• Détecter les problèmes survenus et les sources de gaspillage pour chaque poste
installer
• Réduire les couts de production des refroidisseurs de batterie
• Proposer des points d'amélioration pour chaque poste
• Suivre les améliorations
Les livrables
20
• Charte de projet
• Les instructions de travails
• Planning du projet
• Rapport du projet
• Les standards 5S
Périmètre
• Former les opérateurs

• Créer les instructions de travails
• Lay-out
• Amélioration continue des postes
• Les standards 5S des deux postes d’assemblage
4. Description de la problématique
La mise en place d'une nouvelle ligne de production de refroidisseurs de batteries par Valeo
THS soulève une problématique importante. En effet, le marché des véhicules électriques est
en pleine croissance et pour répondre aux besoins des clients, l'entreprise doit optimiser sa
production en prenant en charge toutes les étapes du processus de fabrication de ces
refroidisseurs. Actuellement, Valeo THS ne s'occupe que de la dernière étape, qui est la finition,
ce qui implique l'achat des produits auprès de fournisseurs tiers, ce qui peut avoir un impact sur
les coûts de production. En installant une nouvelle ligne de production qui inclut toutes les
étapes (fluxage > l'assemblage > brasage > contrôle d'étanchéité > contrôle de planéité >
finition), Valeo THS peut optimiser ses coûts de production tout en répondant aux exigences
croissantes du marché. Le défi consiste donc à définir les étapes du processus de fabrication des
refroidisseurs de batteries et à installer une ligne d'assemblage qui soit performante et efficace
pour répondre à la demande du marché. Mon projet de fin d'études s'inscrit dans ce nouveau
projet et plus précisément dans l'installation de la ligne d'assemblage des refroidisseurs qui fait
partie du processus de fabrication de ces derniers.
• QQOQCP
Dans le but de décrire d’une manière structurée notre problématique, nous avons utilisées l’outil
QQOQCP présenté dans le tableau ci-dessous. Et ce, dans l’objectif de se poser toutes les
questions relatives à notre problème, afin d’avoir une vision complète sur les objectifs
à atteindre.
Tableau 2:QQOQCP de la problématique
QQOQCP
21
Installation et mise en marche d’une nouvelle ligne d’assemblage des

Q Quoi ? refroidisseurs de batteries des véhicules électriques.
Q Qui ? Département process projet (technique)
O Où ? La ligne de production des refroidisseurs à VALEO THS Tanger
Q Quand ? Lors de l’industrialisation du nouveau projet battery cooler
P Planification des actions de projet.
Prépare layout.
- Piloter la réception et l’installation des machines.
- Vérifier avec les fournisseurs que leurs machines respectent le
cahier de charges et les standard Valeo.
D - Créer les documents des instructions de travail (mode

opératoire, Poka yoké, changement de série...).
Comment ?
- Former les superviseurs, les chefs d’équipes et les opérateurs.
- Standardiser les postes de travail
C - Suivre la production
- Lancer les essais de production

C - Contrôler les indicateurs de performance
- Définir les causes des anomalies détecté lors des essais
- Résoudre les problèmes détectés

A
- Améliorer les indicateurs de projet
• Répondre aux besoins clients

P Pourquoi ?
• Minimiser le coût de production
III. Etude bibliographique

1. Démarche de travail (PDCA)
La démarche PDCA est une approche systématique et itérative qui peut être utilisée pour
l'implémentation d'un nouveau projet. Cette approche permet de gérer les risques et d'assurer
une mise en œuvre efficace et efficiente du projet. [4]
Plan (P) : Dans cette étape, le projet est planifié en détail. Il s'agit de définir les objectifs, les
étapes à franchir pour atteindre ces objectifs, les ressources nécessaires, les risques et les
22
opportunités associés, ainsi que les indicateurs de performance pour suivre l'avancement du
projet. Cette étape permet d'élaborer un plan détaillé pour la réalisation du projet.
Do (D) : Cette étape consiste à exécuter les plans définis dans l'étape précédente. Il est important
de suivre le plan et de mettre en place les processus nécessaires pour atteindre les objectifs du
projet. Les activités à réaliser dans cette étape peuvent comprendre l'acquisition de matériel,
l'embauche de personnel, la formation, la mise en place de processus, etc.
Check (C) : Dans cette étape, l'équipe du projet évalue l'efficacité du plan mis en œuvre. Les
indicateurs de performance sont utilisés pour surveiller les progrès réalisés et pour s'assurer que
le projet est sur la bonne voie pour atteindre les objectifs. Si des écarts sont identifiés, des
mesures correctives sont prises pour réaligner le projet sur les objectifs.
Act (A) : Cette étape consiste à apporter des améliorations sur la base des résultats de
l'évaluation réalisée dans l'étape précédente. Les actions correctives sont prises pour renforcer
les processus et les activités et pour s'assurer que le projet continue de progresser vers les
objectifs fixés.
2. Outils complémentaires de travail
2.1.Diagramme de GANTT
Le diagramme de Gantt est un outil de gestion de projet qui permet de visualiser la chronologie
des tâches et des activités d'un projet. Il est utilisé pour planifier, organiser et suivre les
différentes étapes d'un projet, en mettant en évidence les interdépendances entre les tâches et
en permettant de définir des délais précis pour chaque activité. [4]
Le diagramme de Gantt se présente sous forme d'un graphique à barres horizontales qui
représentent les différentes tâches du projet, ainsi que leur durée prévue. Chaque barre
correspond à une tâche et sa longueur est proportionnelle à sa durée. Les tâches sont organisées
selon un ordre chronologique sur l'axe horizontal, et le temps est représenté sur l'axe vertical.
2.2.QQCQOP
QQOQCP est un acronyme pour "Qui, Quoi, Comment, Où, Quand, Pourquoi". C'est une
méthode utilisée pour l'analyse et la résolution de problèmes, ainsi que pour la prise de décision.
Les six questions de QQCOQP permettent de décomposer un problème en éléments clés et
d'obtenir une compréhension approfondie de la situation. [4]
Voici comment les questions de QQCOQP peuvent être appliquées :
23
Qui : Qui est impliqué dans le problème ? Qui est affecté par le problème ? Qui peut aider à
résoudre le problème ?
Quoi : Qu'est-ce qui se passe ? Quel est le problème ou l'objectif à atteindre ?
Comment : Comment le problème s'est-il produit ? Comment peut-on le résoudre ou atteindre
l'objectif ?
Où : Où se produit le problème ? Où doit-on agir pour résoudre le problème ou atteindre
l'objectif ?
Quand : Quand le problème s'est-il produit ? Quand doit-on agir pour le résoudre ou atteindre
l'objectif ?
Pourquoi : Pourquoi le problème s'est-il produit ? Pourquoi est-il important de le résoudre ou
d'atteindre l'objectif ?
VI. Contraintes et management de projet

1. Les contraintes de projet
Il est essentiel de prendre en compte les contraintes du projet avant de commencer à travailler
dessus. Cela permet de les anticiper et de les intégrer dans la planification du projet pour garantir
sa réussite. Pour notre projet actuel, nous avons identifié les contraintes suivantes :
• Contraintes interpersonnelles :
- Apprendre à travailler en équipe et à gérer le conflit.
- Apprendre à travailler sous stress et respecter les délais.
• Contraintes pédagogiques :
- Acquérir des nouvelles compétences techniques et non-techniques.
- Application des connaissances techniques et managériales acquises.
• Contraintes temporelles :
- Travailler sur plusieurs tâches simultanément et gérer les délais des travaux.
- Rendre des livrables à des dates précises.
• Contrainte de réalisation :
- Accès aux données.
- Fiabilité des données recueillies.
2. Management de risque du projet

Chaque projet est exposé à des risques qui peuvent perturber son bon déroulement, alors une
analyse des risques est indispensable pour assurer le bon déroulement du projet. La gestion des
risques consiste à détecter, évaluer et gérer les risques tout au long du cycle de vie du projet.
24
Cette approche proactive permet d'anticiper les problèmes, de les résoudre avant qu'ils ne
surviennent ou de les gérer efficacement s'ils se produisent.
Pour cela nous avons procéder la démarche suivante :
● L’identification des risques : cette étape consiste à identifier tous les risques potentiels qui
pourraient affecter notre projet.
● L’évaluation des risques : une fois que nous avons identifié les risques potentiels, nous
avons évalué leur probabilité et leur impact sur le projet, pour cela nous avons utilisé la matrice
de criticité Cette dernière prend en compte deux facteurs principaux : l'occurrence du risque et
sa gravité. L'occurrence se réfère à la probabilité que le risque se produise, tandis que la gravité
se réfère à l'impact potentiel du risque sur le projet. En combinant ces deux facteurs, la matrice
de criticité permet de déterminer la criticité de chaque risque identifié. Cette approche permet
de concentrer les efforts sur les risques les plus critiques et de mettre en place des mesures
préventives efficaces pour les atténuer ou les éliminer. Dans le tableau suivant, nous présentons
notre matrice de criticité qui nous a aidés à prioriser les risques identifiés pour notre projet.
Tableau 3:Matrice de cotation des risques
Matrice de criticité
Gravité
Insignifiante Modéré Majeure Critique Catastrophique
Occurrence 1 2 3 4 5
Très rare 1 1 2 3 4 5
Improbable 2 2 4 6 8 10
Probable 3 3 6 9 12 15
Fréquent 4 4 8 12 16 20
Presque certain 5 5 10 15 20 25
Risque avec une criticité faible à modérée

Risque avec une criticité modérée à élevée
Risque avec une criticité élevée à très élevée
Risque avec une criticité très élevée à critique
● Planification de la gestion des risques : Sur la base de l’évaluation des risques potentiels,
nous avons élaborer alors un plan pour gérer chaque risque identifié.
25
Ce plan inclus les causes et les conséquences de ces risques ainsi que des mesures préventives
pour réduire la probabilité d’occurrence de ces derniers.
Le tableau ci-dessous résume les différents risques identifiés, leurs effets et leurs causes, ainsi
que les actions préventives prévues pour les atténuer ou les éliminer.
Tableau 4:Analyse des risques de projet
N°
Occurrence
Criticité
Gravité
Risque Effets Causes Action préventive
1 Retards Retards dans le Retards de 3 4 12 Planifier une marge de temps

dans la calendrier du fabrication ou supplémentaire pour les
livraison des projet de transport livraisons de machines ;
machines des machines Communiquer régulièrement
avec les fournisseurs pour
surveiller les délais.
2 Problèmes Retards, coûts Machines 4 3 12 Sélectionner des fournisseurs de

de qualité supplémentaires défectueuses machines fiables et de qualité ;
des pour remplacer ou ne Effectuer des tests de qualité
machines ou réparer les répondant pas avant l'installation.
machines aux
spécifications
de qualité
requises
3 Problèmes de Erreurs 4 2 8 Recruter des techniciens
Problèmes sécurité et de d'installation compétents pour l'installation ;
d'installation performance ou manque de Élaborer un plan d'installation
des pour la ligne compétences détaillé et suivi de près.
machines d'assemblage techniques
4 Problèmes Retards dans le Manque de 3 3 9 Planifier soigneusement les
de calendrier du personnel, besoins en ressources pour le
disponibilité projet, coûts manque de projet ;
des supplémentaires matériel ou Communiquer avec les
ressources d'équipement fournisseurs pour s'assurer que
les matériaux et les
équipements sont disponibles
en temps voulu.
26
5 Problèmes Retards, erreurs Manque de 2 4 8 Établir une communication

de dans la mise en communication claire et régulière entre les
coordination œuvre du projet ou de membres de l'équipe de projet ;
collaboration Organiser des réunions
entre les régulières pour discuter des
membres de progrès et des problèmes.
l'équipe de
projet
6 Risque Suspension du Le non-respect 3 1 3 Porter les EPI ;
d’accident projet des standards Evité les trajets des chariots
de travail de sécurité élévateurs.
3. Management industriel du projet

Pour assurer une gestion optimale de ses projets d'installation et d'industrialisation, VALEO
THS Tanger utilise la méthode IProM comme standard. Cette méthode est spécialement conçue
pour la gestion de nouveaux projets qui seront installés pour la première fois. Elle se compose
de sept étapes, telles que présentées dans la figure ci-dessous. Grâce à cette approche structurée,
VALEO THS Tanger peut garantir l'efficacité et la qualité de ses projets, tout en respectant les
délais et les budgets impartis. Cette méthode permet également une meilleure communication
et coordination entre les différents acteurs impliqués dans le projet, ce qui contribue à une
collaboration plus efficace. [1]
IPROM IPROM IPROM IPROM IPROM IPROM IPROM
1ère étape 2ème étape 3ème étape 4ème étape 5ème étape 6ème étape 7ème étape
Concept Faisabilité Engagement Validation du

Conception de Fabrication Production
industriel industrielle
l’équipement de processus en série
l’équipement
Figure 24:Les étapes de L'IProM
27
Pour mon projet de fin d'étude, qui porte sur l'installation et l'industrialisation de la nouvelle
ligne d’assemblage des refroidisseurs de batteries pour véhicules électriques, j'ai intégré le
projet à partir de la 5ème étape de la méthode IProM, la fabrication de l'équipement, qui fait
partie des trois dernières étapes essentielles pour garantir la qualité et la pérennité du projet.
Pour chacune de ces étapes, nous avons détaillé les livrables nécessaires, tels que les rapports
de validation, afin de garantir la traçabilité et la transparence de notre travail. Nous avons
également mis en place des actions correctives pour résoudre les problèmes potentiels identifiés
lors de la réalisation de ces étapes.
Diagramme de processus de l’étape 5 : [1]
28
Diagramme de processus de l’étape 6 : [1]
Déploiement du TPM
Formation/ certification des opérateurs

et des techniciens
Essais
Pièces détachées en stock
Temps standard dans le système ERP
Audit de processus
NOK Production d’une journée entière
OK
NOK Qualification des échantillons initiaux
OK
NOK
Acceptation finale
OK
Enregistrement des dépenses

d’investissement
29
Diagramme de processus de L’étape 7 : [1]
Production en série
Création et mise à jour des normes de

processus
Examiner les résultats du projet par

rapport aux objectifs
Transfert du projet à l’APU
Clôture du projet
4. Management du délai de projet

Afin d'effectuer un travail bien structuré et bien organisé, la planification et la précision de la
stratégie de suivi de projet est une étape essentielle avant de commencer le projet, pour avoir
une visibilité détaillée sur la planification de ce projet, nous avons effectué un diagramme de
Gantt avant- projet et pour assurer le bon suivi de ce projet, nous avons effectué aussi un
planning Macro pour une visibilité à long terme. Avant de définir un plan détaillé sur Gantt,
nous avons commencé par un planning macro pour avoir une vue générale sur les étapes du
projet et une visibilité à long terme.
a. Planning macro du projet

Les grands axes de notre projet peuvent être résumés selon la démarche utilisée par le
planning macro suivant :
Tableau 5:Analyse des risques de projet
Phase Date de début Date de fin Nombre de Réalisation

semaine
Plan 20/02/2023 03/03/2023 2 03/03/2023
Do 06/03/2023 21/04/2023 7 21/04/2023
Check 22/04/2023 12/05/2023 3 06/05/2023
Act 13/05/2023 07/05/2023 3 -
30
Tableau 6:Diagramme Macro du projet
S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22
Plan
Do
Check
Act
b. Planning détaillé : Diagramme de GANTT

A ce stade nous allons élaborer notre diagramme de Gantt, dans lequel le nous avons mis les
différentes tâches et les actions à faire afin de bien gérer le déroulement de l’analyse et la
résolution du problème.
Figure 25: planning des taches sur GANTT
31
Figure 26: Diagramme GANTT de projet
VII. Conclusion
En conclusion de ce chapitre dédié au management et à la planification de notre projet, nous
avons pu mettre en évidence l'importance de ces aspects pour la réussite globale de notre projet.
Nous avons pris en compte le contexte général dans lequel notre projet s'inscrit, ce qui nous
permettra d'adapter nos stratégies en fonction des contraintes et des opportunités qui se
présentent à nous.
Dans le prochain chapitre, nous passerons à la phase de réalisation de notre projet, mettant en
pratique les plans et les stratégies établis. Nous continuerons à appliquer notre démarche PDCA,
en nous adaptant aux changements et en recherchant constamment l'amélioration continue.
32
CHAPITRE III :
‘MISE EN PLACE DU PROJET’
33
I. Introduction
Dans ce chapitre, nous aborderons les différentes étapes liées à la préparation et à l'installation
des machines dans le cadre de notre projet. Nous nous concentrerons sur des aspects clés tels
que la réception des machines, la vérification de leur conformité aux exigences du cahier des
charges et aux normes de Valeo, ainsi que la mesure de leur rentabilité et de leur reproductibilité.
Une fois les machines réceptionnées et installées, nous nous attèlerons à la création des
documents d'instructions de travail, tels que les modes opératoires, les Poka Yoké et les
procédures de changement de série. Ces documents joueront un rôle essentiel dans
l'harmonisation des pratiques et l'optimisation des performances des machines.
Parallèlement, nous veillerons à former les superviseurs, les chefs d'équipe et les opérateurs
afin de garantir une utilisation adéquate des machines et une compréhension approfondie des
processus. Cette étape de formation contribuera à renforcer les compétences et à assurer une
mise en œuvre efficace des procédures.
II. Préparation physique de la ligne

1. Préparation de lay-out détaillé
La préparation du lay-out consiste à déterminer la surface en spécifiant l'emplacement des
machines et des différents équipements de la ligne, en se basant sur les dimensions de chaque
équipement.
Le tableau ci-dessous présente les dimensions des différents machines et équipements :
Tableau 7: Les dimensions des équipements de la ligne d'assemblage
Equipement Dimensions (Longueur *largeur) en cm

Deux machines de clinching 200*170
Deux chariots de pièces assemblées 100*100
Deux chariots de scrap (pièces NOK) 80*50
Deux chariots de plaque des canaux 116*42
Deux boxes de plaque de base 105*127
Deux Tableaux QCDM 40*40
Deux Tableaux ERIM 79*60
Outil 5S 52*50
34
La surface calculer par le département VPS pour ces deux postes d’assemblage est de 9m de
longueur et 5m de largeur
Nous avons préparé le lay-out suivant :
Figure 27: Lay-out de la zone d’assemblage C2 et C3
Le tableau ci-dessous présente les différents équipements et machines qui sont représentés dans
le plan déjà illustré dans la figure ci-dessus :
Tableau 8:Les équipements de la ligne
Machines
(Clinching 1
et Clinching
2)
Chariot de
MES/eWS plaque de
canaux
35
Tableau
L’outil 5S
QCDM
Tableau Chariot de
ERIM scrap
Box de base Chariot de

plate produit fini
2. Marquage de position des équipements

Au cours de cette étape, nous avons effectué le traçage de l'emplacement de chaque équipement
dans la ligne en prenant en compte leurs dimensions. Cette démarche avait pour objectif de nous
préparer à la réception et à l'installation des machines. La figure ci-dessous illustre un exemple
de marquage d’un équipement.
36
Figure 28:Tracage du chariot de 5S
III. Transfert et installation des machines

Après la fabrication des deux machines d'assemblage chez le fournisseur et leur pré-acceptation
en produisant des pièces conformes, la logistique a passé commande des deux machines. Une
fois que les machines nous sont parvenues, nos agents logistiques les ont transférées vers la
zone de production afin de les préparer à l'installation.
Les figures ci-dessous présentent la machine à son arrivée chez Valeo.
Figure 29:Machine dans son box Figure 30:Machine d'assemblage emballée
Après l'arrivée des machines sur la ligne de production, le département de maintenance s'est
chargé de leur installation, tandis que nous avons pris en charge le positionnement des
équipements conformément à la disposition préalablement préparée dans le lay-out.
37
IV. Pré-acceptation chez Valeo

L'étape de pré-acceptation des machines chez Valeo revêt une grande importance avant
l'acceptation finale de nos équipements. Notre équipe process, supervisée par un expert Valeo,
réalise cette étape après la mise sous tension des machines, en présence des fournisseurs
respectifs.
Pendant la pré-acceptation, nous recevons une formation de la part des fournisseurs sur les
différents modes de fonctionnement de la machine. Ensuite, la machine est soumise à des tests
rigoureux pour garantir qu'elle répond à toutes les spécifications techniques et aux exigences
du cahier des charges, notamment en termes de sécurité, de qualité, de performance et de
fiabilité.
La pré-acceptation a lieu après avoir effectué des tests au cours desquels nous avons produit les
premières pièces conformes chez Valeo.
Figure 31:Première pièce (C2) OK chez Valeo
Figure 32:Première pièce (C3) OK chez Valeo
38
V. Préparation des documents et des instructions de travail

En tant que département Process Projet, cette phase revêt une grande importance pour nous, car
elle constitue le lien essentiel entre le processus et la production. Nous assumons la
responsabilité de tous les éléments documentés dans cette phase. Dans ce contexte, ma mission
consistait à élaborer toute la documentation relative à cette ligne d'assemblage, composée de
deux postes de travail, et à la valider avec les superviseurs de production.
Nous attachons une grande importance à la préparation des documents des instructions de
travail dans notre processus d'industrialisation des machines. Ces documents détaillent les
étapes de production, les outils et méthodes utilisés, ainsi que les normes et exigences pour
garantir la qualité et la sécurité du produit final. Nous prenons en compte les normes et
réglementations applicables, ainsi que les spécifications du client, et nous mettons
régulièrement à jour ces documents pour refléter les changements dans nos processus de
production ou les améliorations.
Le tableau ci-dessous montre les différents documents qu’on a réalisé pour le poste
d’assemblage :
Tableau 9:Liste des documents préparés pour les deux postes d'assemblage
Machine Documentation du poste de travail Utilité

Checklist pour valider que toutes
Ok démarrage (Voir ANNEXE 2) les conditions de démarrage de la
machine sont validées
Mode opératoire Décrire les étapes de production
(Voir ANNEXE 3) normale
Décrire les étapes en cas d’un
L’instruction de changement de
changement de référence à
série
produire dans la machine
CLINCHING
Des instructions pour vérifier que
MACHINE 1&2 L’instruction de vérification de
la machine fonctionne dans état
POKA YOKE
normale
Un document qui montre
l’emplacement de chaque
Standard 5S
équipement qui doit être
respecter par l’UAP
39
VI. Formation des acteurs de l’UAP

Enfin, une fois les documents des instructions de travails élaborés, nous avons formé les
superviseurs, les chefs d'équipes et les opérateurs de production à leur utilisation et de s'assurer
que les instructions sont correctement suivies pour garantir la qualité et la sécurité du produit
final.
VII. Conclusion
En conclusion de ce chapitre dédié à la préparation et à l'installation des machines dans le cadre
de notre projet, nous avons mis en évidence l'importance de plusieurs étapes clés. Nous avons
assuré la réception des machines conformément aux exigences du cahier des charges et aux
normes de Valeo, garantissant ainsi leur qualité et leur conformité.
Dans le prochain chapitre, nous entrerons dans la phase opérationnelle de notre projet, mettant
en pratique les processus et les connaissances acquises. Nous continuerons à veiller à
l'amélioration continue et à l'optimisation des performances.
40
CHAPITRE IV :
‘EVALUATION DU PROJET ’
41
I. Introduction
Pour évaluer l’efficience de la ligne d'assemblage nouvellement installée, nous avons réalisé
des essais, également connus sous le nom de cycles de production. Ces cycles nous ont permis
non seulement d'évaluer l’efficience de la ligne, mais aussi d'identifier les problèmes rencontrés
et de mettre en place un plan d'actions comprenant des mesures correctives visant à améliorer
la productivité dans des conditions optimales.
En effectuant ces essais, nous avons scruté attentivement le fonctionnement de la ligne, analysé
les résultats obtenus et identifié les éventuelles lacunes ou inefficiences.
II. Evaluation de l’efficience

Afin d'évaluer l’efficience de cette ligne ou de ces machines, nous allons déterminer ce que l'on
appelle le "KUSO", un indicateur de coût utilisé chez VALEO. Le KUSO c’est ce que l’on
consomme comme « temps opérateur » pour produire une pièce il se traduit par la relation
suivante [2]:
𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 × 𝒏𝒃 𝒅′ 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒆𝒖𝒓𝒔

Kuso = (SMOD/P)
𝒖𝒏𝒆 𝒑𝒊è𝒄𝒆
1. Résultats des cycles de production
Dans cette optique, nous avons lancé 8 cycles de production sur une période de deux semaines
et nous avons obtenu les résultats suivants :
Tableau 10:Résultats des cycles de production
Cycle de production 1 2 3 4 5 6 7 8
Temps de cycle 51 52 50 48 47 47 45 45
Nb d’opérateurs 1 1 1 1 1 1 1 1
Nb de pièces 44 46 88 94 91 151 149 155
Pièces bonnes 43 45 88 92 91 150 149 152
Temps de production 1 1 2 2 2 3 3 3
Pièces NOK 1 1 0 2 0 1 0 3
Kuso SMOD/pièce 51 52 50 48 47 47 45 45
➢ Temps de cycle moyen = 48,125 second

➢ Kuso moy = 48,125 SMOD/pièce
42
2. Analyse de résultats
On a d’après le tableau 10 un KUSO moyen qui égale à 48,125 SMOD/Pièce.
Calculons le Kuso cible pour le comparer avec le Kuso réel :
- Le temps de cycle cible, déterminé par le département recherche et développement, est

36 second.
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 × 𝑛𝑏𝑟 𝑑′ 𝑜𝑝é𝑟𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟𝑠 36∗1
- KusoCible = = = 36 SMOD/Pièce
𝑢𝑛𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒 1
- On remarque qu’il y a un écart de 12,125
Ecart entre Kuso réel et Kuso target

60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Kuso SMOD/pièce(%) KUSO TARGET
Figure 33:Ecart entre le Kuso cible et le Kuso réel
Notre objectif est de réduire ou d'éliminer l'écart entre le KUSO réel et le KUSO cible. Chez
Valeo, le KUSO est influencé par deux facteurs : le temps de cycle et le nombre d'opérateurs.
Pour réduire le KUSO, nous avons deux possibilités :
1. Réduire le nombre d'opérateurs : Cependant, puisque nous n'avons déjà qu'un seul
opérateur, cette option n'est pas réalisable. Par conséquent, la seule solution disponible
est d'optimiser le temps de cycle.
2. Réduire le temps de cycle : Cela peut être réalisé en éliminant les MUDA (gaspillages).
La figure ci-dessous illustre l'impact des MUDA sur le KUSO.
43
3. L’impact des MUDA sur le Kuso
Figure 34: l'impact des MUDA sur le Kosu
D’après la figure on constate que si les MUDA augmente le Kuso augmente aussi alors si on
veut diminuer le Kuso on doit éliminer ou bien réduire les MUDA.
4. Analyse du temps de cycle

Afin d'éliminer les MUDA, il est nécessaire de réaliser une analyse détaillée du temps de cycle
en décomposant la tâche en sous-tâches. Pour ce faire, nous devons effectuer un chronométrage
des différentes sous-tâches.
Après les essais que nous avons effectués, voici les résultats obtenus :
Tableau 11: Chronométrage de l'opération d'assemblage
Les essaies
Les opérations 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Temps en second (s)

Positionnement de sous-bride et feuille
6 5 6 4 5 4 5 4 5 6
revêtue
Prise et positionnement de la canal-plaque 10 9 9 10 8 8 9 9 10 8
Début du premier cycle 3 4 4 3 3 3 4 3 3 2
Opération d'assemblage 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
44
Prise et positionnement de la plaque de base 12 11 10 10 10 11 11 10 10 12
Début du deuxième cycle 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3

Le déplacement du dispositif vers l'outillage
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
de sertissage
2ème opération d'assemblage 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Le dispositif se déplace vers la position
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
initiale
Manutention du produit fini 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2
Le control visuel 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2
Positionnement du produit dans le chariot 3 3 4 3 3 4 3 2 2 3
Temps de cycle 51 49 50 46 45 48 49 45 47 48
Tableau 12: Temps moyen des opérations d'assemblages
Les opérations Temps moyen (s)

Positionnement de sous-bride et feuille revêtue 5
Prise et positionnement de la canal-plaque 9
Début du premier cycle 3
Opération d'assemblage 7
Prise et positionnement de la plaque de base 11
Début du deuxième cycle 2
Le déplacement du dispositif vers l'outillage de
2
sertissage
2ème opération d'assemblage 6
Le dispositif se déplace vers la position initiale 2
Manutention du produit fini 2
Le control visuel 2
Positionnement du produit dans le chariot 3
Temps de cycle 47
5. Simogramme ou diagramme homme-machine

Ces essais nous ont permis de calculer le temps de cycle moyen ainsi que le temps moyen pour
chaque sous-tâche. Ces données sont nécessaires pour établir le Simogramme ou le diagramme
homme-machine, qui détailleront le temps nécessaire pour chaque sous-tâche en termes de
temps machine, temps opérateur et temps de déplacement de l'opérateur.
45
Figure 35: Diagramme homme machine du poste d'assemblage
46
Comme la montre le simogramme, le temps de cycle peut être divisé en trois parties distinctes
: le temps machine, le temps de l'opérateur et le temps de déplacement de l'opérateur. Cette
analyse démontre que pour optimiser le temps de cycle, il est possible d'agir soit sur le temps
de l'opérateur, soit sur le temps de déplacement de celui-ci, car le temps machine reste constant.
III. Identifications des anomalies

1. 1ère problématique
« Bruit et parfois déplacement de la pièce vers le haut lors de l’assemblage de la sous-plaque
avec la plaque du canal »
1.1.Description du problème
Lors du premier cycle de démarrage de la machine, l'outil se déplace vers le bas pour assembler
la plaque de canal avec la sous-embase. Normalement, l'outil devrait revenir à sa position
initiale sans entraîner la pièce avec lui. Cependant, nous avons rencontré un problème où, lors
du retour à sa position initiale, l'outil emporte également la pièce, ce qui la bloque jusqu'à ce
qu'un opérateur intervienne pour la retirer manuellement.
Tableau 13: Description de la problématique
Bruit et parfois déplacement de la pièce vers le haut lors

Que s’est-il passé ? de l’assemblage de la sous-plaque avec la plaque du
canal.
Pourquoi est-ce un Génère des micro-arrêts et des pertes de production /
problème ? risque d’endommager la pièce de canal(rebut).
Quand sont-ils détectés ? Pendant les essaies de production.
Qui a détecté l’incident ? Abdallah EL GHAZOUANI – Ibtissam MERGHAD
1.2.Identifications des causes de la problématique

Pour identifier les causes potentielles de ce blocage, nous utiliserons la méthode des 5M ou
diagramme d'Ishikawa :
47
Milieu MP Machine
Influence environnementale Présence de résidus de matière Conception inadaptée de

non spécifiée. dans les tubes de la sous-bride l'outillage par rapport à la pièce.
Présence de résidus de matière Défaillance mécanique de l'outil

dans les trous de la feuille revêtue ou des composants associés.
Blocage
de la
Mauvais positionnement
pièce
de la feuille revêtue
Contrôle insuffisant
des pièces
Mauvais positionnement Absence de formation
de la plaque de canaux adéquate pour les
opérateurs concernant le
positionnement des pièces.
MO Méthode
Figure 36: Diagramme ISHIKAWA de la problématique
1.3.Analyse de la problématique
a. Réponse rapide
En attendant de trouver une solution permanente à la problématique rencontrée lors des essais
de production, nous avons mis en place une solution temporaire qui permet d'éviter les pannes
et les interruptions de production qui est le nettoyage de l’outillage à l’aide d’huile LVG au
début de la production ou lorsque la pièce soulève avec l’outillage.
Cette solution rapide et instantanée nous permet de maintenir la continuité de la production en

évitant les arrêts fréquents. Cependant, il est important de noter que cette solution n'est pas
totalement efficace, car elle nécessite d'être répétée toutes les heures de production. Nous
continuons à chercher une solution plus robuste pour résoudre définitivement ce problème.
48
Figure 37: Instruction provisoire de nettoyage des outils d'assemblage
b. Analyse des composants

Pour déterminer si le problème est lié aux composants, nous devons effectuer une analyse de la
sous-bride et de la plaque de canaux, étant donné que le problème survient lors de l'assemblage
de ces derniers.
Sous-bride :
Nous avons constaté la présence de matériel supplémentaire sur le tube de la sous-bride, ce qui
a nécessité une réclamation client afin d'éviter l'utilisation de pièces non conformes.
Contrôle visuel : Lors de l'inspection des sous-brides, nous avons découvert la présence de
résidus de matériau dans les tubes de sous-bride, ce qui peut entraîner le blocage de la pièce.
Vue d’un côté : Vue de l’autre

Entrée NOK côté :
Entrée NOK
Figure 38: Sous-bride avec matériel supplémentaire sur le tube
49
Contrôle dimensionnel des tubes : Nous avons mesuré les diamètres internes et externes de
22 échantillons afin de détecter d'éventuelles pièces hors tolérance.
Voici un extrait présentant les résultats des mesures effectuées, comme illustré dans le tableau
14.
Tableau 14: Analyse dimensionnelle de sous-bride
Pipe 1 Pipe 2
Distance entre les axes des pipes
Diamètre interne Diamètre externe Diamètre interne Diamètre externe
5.8 6.95 5.8 6.95 39.6
5.81 6.95 5.8 6.96 39.565
5.8 6.95 5.8 6.96 39.585
5.81 6.95 5.8 6.95 39.6
5.8 6.95 5.8 6.95 39.6
5.81 6.96 5.81 6.96 39.59
5.81 6.96 5.81 6.95 39.595
5.8 6.96 5.81 6.95 39.585
5.8 6.95 5.8 6.95 39.6
5.8 6.96 5.8 6.96 39.59
5.8 6.95 5.8 6.95 39.6
D'après la figure 39, on peut conclure qu'aucune pièce ne présente des dimensions (diamètre
interne et externe des deux tubes) en dehors des tolérances spécifiées.
Figure 39: Spécifications de sous-bride
50
Plaque des canaux :

Nous avons effectué une analyse dimensionnelle sur la plaque des canaux afin de la comparer
aux spécifications (figure 40) et de déterminer si le problème de blocage est lié à celle-ci ou
non. Pour ce faire, nous avons prélevé 5 échantillons pour C2 et 5 échantillons pour C3, et nous
avons obtenu les résultats suivants (tableaux 15 et 16) :
Tableau 15: Résultats des mesures pour C2
Tableau 16: Résultats des mesures pour C3
D'après les tableaux de mesures mentionnés précédemment pour C2 et C3, on constate que
certaines valeurs sont en dehors des spécifications, indiquées en rouge. Afin de vérifier si ces
résultats ont un impact sur l'assemblage, nous avons mis en marche les machines et assemblé
ces 5 pièces pour C2 et 5 pièces pour C3 en suivant les instructions temporaires de nettoyage
avec le lubrifiant. Nous avons remarqué qu'il n'y avait aucun blocage, ce qui indique que ce
blocage n'est pas lié à la plaque de canaux.
51
Figure 40:Spécifications de plaque des canaux C2 et C3
c. Bench-mark avec Valeo Jingzhou (même conception d'outillage)

Étant donné que Valeo Jingzou produit également ces refroidisseurs et utilise la même
conception d'outillage, nous avons organisé une réunion avec eux pour obtenir leur aide
dans la recherche d'une solution à ce problème. Ils ont suggéré de remplacer le ressort de
l'outil par un ressort plus puissant. Cela a entraîné une légère amélioration, mais le problème
n'a pas été entièrement résolu.
d. Machines et outils
Matériau résiduel en aluminium sur les outils de poinçonnage provenant du sous-bride créent
le problème
Figure 41: Les poinçons de l'outil d'assemblage
e. Les solutions
1ère solution :
52
• Installer pistolet pneumatique sur la machine d’assemblage et collecter les données de

production pour vérifier l'impact du nettoyage à l'air comprimé.
• Si l’air comprimé permet de nettoyer les poinçons ⇒ modification de la conception et
installation d’un système de nettoyage sur l’outillage
2ème solution :
• Modification de l’outillage pour avoir plus d’espace dans la zone du ressort afin de
faciliter l’injection de la pièce après l’assemblage
2. 2ème problème
L'opérateur présente une inclinaison remarquable du tronc lorsqu'il place le produit assemblé
dans la partie inférieure du chariot, ce qui requiert une évaluation ergonomique du poste de
travail.
2.1.Étude ergonomique du poste d'assemblage

Pour réaliser l'étude ergonomique de ce poste, nous avons utilisé le manuel d'identification du
posture debout (Voir ANNEXE 4) Ce manuel est une ressource permettant d'identifier et
d'observer les sources potentielles de danger et les situations de travail, poste par poste. Il a été
élaboré par le docteur Frédéric Raymond.
Grâce à ce manuel, nous avons analysé chaque opération effectuée par l'opérateur afin de
déterminer si certaines postures ne respectent pas les standards recommandés par le manuel
Cotation ergonomique du poste d’assemblage
53
54
55
Selon l'étude ergonomique que nous avons réalisée, nous avons identifié des problèmes
d'ergonomie évidents (indiqués par les points rouges). C'est la raison pour laquelle nous avons
élaboré un plan d'action pour les trois opérations suivantes qui présentent des points rouges :
- Prise de la plaque de base de la boîte

- Positionnement du produit assemblé (partie inférieure du chariot)
- Positionnement du produit assemblé (partie supérieure du chariot)
Dans le cadre de notre plan d'action, nous proposons des solutions spécifiques pour améliorer
l'ergonomie de ces opérations et atténuer les problèmes identifiés.
56
3. 3ème problème
La logistique éprouve des problèmes en raison de l'emplacement inadapté des boîtes de bases
plates fournies par la logistique dans le lay-out. Les boîtes ne sont pas positionnées sur le grand
couloir, ce qui entraîne des délais supplémentaires pour l'alimentation de la ligne en bases plates
par la logistique.
IV. Récapitulation de la phase d’évaluation
Tableau 17: Récapitulation de la phase d'évaluation
Problème rencontré Plan d’action Pilote

Un écart remarquable entre le - Changement de lay-out Merghad Ibtissam
Kuso cible et le Kuso réel (un afin d’éliminer les temps (département
temps de cycle plus élevé que le des mouvement inutiles process )
temps de cycle cible) (MUDA)
Problème de la logistique pour - Former les opérateurs
alimenter la ligne
Problème d’ergonomie pour les Merghad ibtissam
opérations suivantes : (département
• La prise de la plaque de • Revoir le packaging process)
base de la boxe
• Positionnement du produit Limiter nombre de pièces Lkholti Omayma
•
assemblé (bas de chariot) à poser (haut de chariot) (Département
• Positionnement du produit • Limiter nombre de pièces HSE)
assemblé (haut de chariot) à poser (bas de chariot)
Département
logistique
La canal-plaque assemblée avec Changer le ressort et effectuer des Département
la sous-bride se soulève avec ajustements mécaniques sur le maintenance
l’outillage de la machine. système.
V. Conclusion
En conclusion de ce quatrième chapitre dédié à l'évaluation de notre projet, les essais réalisés
ont joué un rôle essentiel dans la détection des anomalies et des problèmes. Grâce à ces résultats,
nous sommes en mesure de mettre en place des actions correctives dans la phase "Act" de notre
projet, qui sera présentée dans le dernier chapitre. Ces actions nous permettront d'optimiser
davantage les performances de notre projet et de garantir une réussite globale.
57
CHAPITRE V :
‘EXECUTION DU PLAN D’ACTION’
58
I. Introduction
Dans la phase "Act", notre objectif était de mettre en œuvre les actions proposées dans le plan
d'action de la phase "Check". Cependant, nous n'avons pas pu mettre en place toutes les actions,
car certaines d'entre elles nécessitaient beaucoup de temps pour être complètement réalisées.
Par conséquent, nous avons pris la décision de commencer par les actions qui avaient le plus
grand impact sur le projet et qui pouvaient être mises en place rapidement.
Parmi ces actions prioritaires, nous avons procédé au changement du layout, une tâche réalisée
en interne par notre équipe. Ce changement visait à éliminer les mouvements inutiles (MUDA)
et à optimiser la disposition des équipements sur la ligne d'assemblage. De plus, nous avons
travaillé en collaboration avec le département de maintenance pour effectuer le changement du
ressort, une modification mécanique qui était nécessaire pour résoudre un problème spécifique
lié au soulèvement de la canal-plaque assemblée avec la sous-bride par l'outil de la machine.
En choisissant de prioriser ces actions à fort impact et à durée relativement courte, nous avons
pu apporter des améliorations significatives à notre projet tout en gérant efficacement les
contraintes de temps. Ces premières actions mises en place constituent un premier pas vers
l'atteinte de nos objectifs globaux et nous permettent de continuer à progresser vers
l'amélioration continue du processus.
II. Changement de lay-out

Le changement de lay-out consiste à réorganiser l'emplacement des machines et des
équipements. Nous nous concentrons tout d'abord sur le problème de logistique qui entraîne des
retards dans l'alimentation de la ligne d'assemblage. Actuellement, les boxes de matières
premières ne sont pas situés sur le couloir de la ligne, ce qui nécessite un détour pour les amener
à la ligne. Cette situation entraîne une perte de temps significative. La deuxième raison du
changement de lay-out est l'élimination des MUDA, c'est-à-dire les gaspillages, afin de réduire
le temps de cycle et d'atteindre le KUSO cible.
Dans le cadre de cette partie, nous avons proposé plusieurs scénarios afin de choisir celui qui
présente le plus d'avantages et le moins d'inconvénients.
59
4. Situation actuelle
Figure 42: Le lay-out de la ligne d’assemblage avant le changement
5. Les différents scénarios proposés

Voici les différents scénarios que nous avons proposés, en respectant la contrainte de rester dans
la même surface sans la dépasser, et en détaillant les avantages et les inconvénients de chaque
scénario :
1.1.1ère proposition : une rotation de 180°
Figure 43: Lay-out de la première proposition
Chronométrage des opérations sans temps de machine :

Nb :
Le temps de cycle est calculé en prenant en compte le temps de fonctionnement de la machine,
60
qui est de 17 secondes moins 7 secondes (temps masqué), ajouté aux 5 secondes des deux
départs de cycle, ainsi qu'au temps de chronométrage.
Ex : pour ce premier tableau le temps de cycle est : (5+9+11+4+3) + 17 - 7 + 5 = 47s
Tableau 18: Chronométrage de la première proposition
Opérations Temps en sec

Prise et Positionnement de sous-bride et feuille revêtue 5
Prise et Positionnement de plaque des canaux 9
Prise et Positionnement de plaque de base 11
Control visuel 4
Positionnement du produit fini 3
Temps de cycle total en ajoutant le temps machine et le temps départ cycle = 47 s
Avantages et inconvénients :
Tableau 19: Avantages et inconvénients de la première proposition
Avantages Inconvénients
• Les boxes des bases plates situées • Temps de cycle reste inchangé (les
près du couloir (problème de mouvements de l’opérateur restent
logistique résolu). les mêmes)
• L’opérateur tourne 180° pour placer
la pièce assemblés
1.2.2ème proposition : Rotation de 90°
Figure 44: Lay-out de la deuxième proposition
61

Tableau 20: Chronométrage de la deuxième proposition

Control visuel 5
Temps de cycle total en ajoutant le temps machine = 41 s
Tableau 21: Avantages et inconvénients de la deuxième proposition
• Les boxes des bases plates situées ● L'opérateur tourne 180° pour placer
près du couloir (problème de la pièce montée dans le chariot.
logistique résolu).
• Optimisation de 6 s de temps de
cycle
1.3.3ème proposition : une rotation de 90° avec l’ajout d’un chariot pour les pièces
avant contrôle visuel
Figure 45: Lay-out de la troisième proposition

Tableau 22: Chronométrage de la troisième proposition

Control visuel 0
62
Tableau 23: Avantages et inconvénients de la troisième proposition
● Temps de cycle réduit (le contrôle de ● L'opérateur pouvait oublier de
la pièce assemblée se fait en temps contrôler la pièce.
machine de la pièce suivante). ● Espace libre réduit (en ajoutant un
chariot).
● Les boxes des bases plates situées ● L'opérateur tourne 180° pour placer
près du couloir (problème de la pièce montée dans le chariot.
1.4.4ème proposition : rotation de 90° avec inclinaison de chariot des pièces assemblées
Figure 46: Lay-out de la quatrième proposition

Tableau 24: Chronométrage de la quatrième proposition

Control visuel 3
63
Tableau 25: Avantages et inconvénients de la quatrième proposition
● Les boxes des bases plates situées
près du couloir (problème de • Pas d’inconvénients significatives
● L’opérateur tourne juste 120° au lieu

de 180° pour placer la pièce montée
dans le chariot.
● Diminution de temps de cycle
6. Le choix de la proposition optimale

Parmi les propositions que nous avons formulées, en nous basant sur le temps de cycle, il est
clair que la proposition la plus optimale est soit la proposition 3 avec un temps de cycle de 36
secondes, soit la proposition 4 avec un temps de cycle de 37 secondes. Cependant, lorsque nous
avons comparé ces deux propositions en termes d'avantages et d'inconvénients, nous avons
constaté que la proposition 3 présentait un inconvénient critique.
En effet, dans la proposition 3, il existe un risque que l'opérateur oublie de contrôler la pièce
avant de la placer sur le chariot, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur la qualité du produit
fini. De plus, cela est lié aux coûts, car si une pièce est défectueuse, nous devons réagir
rapidement en mettant en place une stratégie d'arrêt au premier défaut pour éviter que d'autres
pièces non conformes soient produites. C'est la raison pour laquelle nous avons finalement opté
pour la proposition 4.
La proposition 4 offre un temps de cycle plus court de 37 secondes, ce qui améliore

considérablement l'efficacité de la ligne d'assemblage. De plus, elle élimine le risque lié à l'oubli
de contrôle de la pièce par l'opérateur, ce qui garantit une meilleure qualité du produit fini. Bien
que cette proposition puisse nécessiter des ajustements supplémentaires, elle présente des
avantages significatifs qui justifient notre choix.
III. Production d’une journée entière

Après avoir mis en place les améliorations proposées pour améliorer l'efficience de notre ligne
d'assemblage, il est essentiel de procéder à ce que nous appelons le FDPR (Full Day Production
Run) ou une production d'une journée entière. L'objectif de cette étape est de vérifier et de
64
s'assurer que nous avons atteint nos objectifs en termes de performances, de qualité et
d'efficacité de la ligne de production.
Pendant le FDPR, nous planifions et organisons la production sur une journée complète, en
suivant les nouvelles méthodes de travail et les modifications apportées à la ligne d'assemblage.
Cela nous permet de mesurer les performances réelles de la ligne, de détecter d'éventuels
problèmes ou goulots d'étranglement, et de valider l'impact des améliorations apportées.
2. Résultat de FDPR
2.1.Chronométrage
Tableau 26: Chronométrage des essaies de production
Les essaies
Les opérations 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Temps en second (s)

Positionnement de sous-bride et feuille
5 4 5 3 4 3 5 4 5 3
revêtue
Prise et positionnement de la canal-plaque 9 7 8 8 8 8 7 9 8 8
Début du premier cycle 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Opération d'assemblage 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Prise et positionnement de la plaque de base 6 8 7 6 8 7 8 7 7 6
Début du deuxième cycle 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Le déplacement du dispositif vers l'outillage
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
de sertissage
2ème opération d'assemblage 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Le dispositif se déplace vers la position
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
initiale
Manutention du produit fini 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2
Le control visuel 3 2 3 4 2 3 3 3 3 4
Positionnement du produit dans le chariot 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Temps de cycle 40 36 39 38 37 38 38 39 40 38
65
2.2.Analyse des résultats obtenus

Nous constatons une optimisation significative en termes de temps de cycle, ce qui se traduit
par une amélioration de l'efficacité (diminution du KUSO). Le tableau suivant présente les
différentes valeurs du KUSO que nous avons calculées lors du FDPR pour 10 pièces :
Tableau 27: Temps de cycle et Kuso des essaies
Pièce Temps de cycle (Second) KUSO (Smod/Pièce)

1 40 40
2 36 36
3 39 39
4 38 38
5 37 37
6 38 38
7 38 38
8 39 39
9 40 40
10 38 38
2.3.Comparaisons des résultats avant et après l’amélioration
Ecart entre Kuso réel et Kuso cible Ecart entre kuso réel et kuso cible
avant après
60 42
40
40 38
36
20
34
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8
Kuso SMOD/pièce(%) KUSO TARGET Kuso SMOD/pièce(%) KUSO TARGET
Figure 47: Variation du Kuso Réel par rapport au Kuso cible AVANT Figure 48: Variation du Kuso Réel par rapport au Kuso cible APRES
➢ Ecart moyen avant = 47 Smod/Pièce – 36 Smod/Pièce = 11 Smod/Pièce

➢ Ecart moyen après = 38 Smod/Pièce – 36 Smod/Pièce = 2 Smod/Pièce
66
2.4.Rapport FDPR
A la fin de la journée complète de production nous avons établir les rapport FDPR qui donne les statistiques de production, le tableau ci-dessous
présente le rapport FDPR de refroidisseur C2.
Tableau 28: Rapport FDPR
67
68
IV. Conclusion
En conclusion de ce dernier chapitre, nous avons mis en place des actions prioritaires pour
améliorer l'efficacité et résoudre les problèmes identifiés. Bien que toutes les actions prévues
n'aient pas pu être réalisées en raison de contraintes de temps, nous avons choisi de nous
concentrer sur celles ayant le plus grand impact et une durée relativement courte.
Le changement du lay-out et la modification mécanique du ressort ont été des actions clés que
nous avons menées en collaboration avec notre équipe interne et le département de
maintenance. Ces actions ont permis d'éliminer les mouvements inutiles et de résoudre
partiellement le problème de blocage lié à l'assemblage de la canal-plaque avec la sous-bride.
En privilégiant ces actions à fort impact, nous avons réussi à apporter des améliorations
significatives à notre projet, tout en gérant efficacement les contraintes de temps auxquelles
nous étions confrontés. Ces premières actions mises en place constituent un pas important vers
l'atteinte de nos objectifs globaux et témoignent de notre engagement envers l'amélioration
continue du processus.
69
CONCLUSION GENERALE & PERSPECTIVES

Au cours de mon stage au sein de l'entreprise Valeo THS Tanger, ma mission principale était de
mettre en œuvre l'industrialisation de la nouvelle ligne d'assemblage des refroidisseurs des
batteries des véhicules électriques. Notre objectif ultime était d'assurer le bon démarrage du
projet et de passer de la phase projet à la phase de production en série.
Pour atteindre nos objectifs, nous avons adopté une approche basée sur le cycle PDCA (Plan,
Do, Check, Act). Cette méthodologie nous a permis de planifier, mettre en œuvre, évaluer et
ajuster en continu nos plans d'action.
Dans la phase de planification (Plan), nous avons clairement défini nos objectifs et établi un
planning des actions du projet. Dans la deuxième phase (Do), nous avons procédé à la mise en
place des machines en veillant à ce qu'elles répondent aux spécifications techniques, ainsi
qu'aux exigences de sécurité, de qualité et de production. Nous avons également créé des
documents d'instructions de travail et formé les acteurs de production.
Lors de la phase d'évaluation (Check), nous avons minutieusement examiné les indicateurs de
performance des machines à partir des résultats des essais de production. Nous avons identifié
des problèmes importants et, grâce à l'utilisation d'outils d'analyse approfondie tels que le
diagramme d'Ishikawa et le diagramme homme-machine, nous avons pu comprendre les causes
profondes des problèmes. Par conséquent, nous avons élaboré un plan d'action ciblé pour les
résoudre efficacement.
Dans la phase d'action (Act), nous avons mis en œuvre les actions d'amélioration que nous
avions définies dans le plan d'action de la phase d'évaluation (Check). Parmi ces actions, nous
avons procédé à la réimplantation de la ligne, ce qui a permis d'augmenter la cadence de
production de 56 pièces/heure à 75 pièces/heure pour chaque machine d'assemblage. Cette
action a entraîné une amélioration des indicateurs de performance de nos machines, ce qui a été
confirmé par les résultats des essais de production que nous avons effectués.
En termes de perspectives pour ce projet, nous nous concentrons maintenant sur l'installation
d'un pistolet d'air comprimé dans les poinçons des deux machines d'assemblage afin de résoudre
complètement le problème de blocage des pièces dans les poinçons de l'outil d'assemblage de
la machine.
Ces efforts continus visent à garantir une ligne d'assemblage performante et efficace, tout en
améliorant la qualité et la productivité globales du processus d'assemblage des refroidisseurs
de batteries des véhicules électriques.
70
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE
Documents internes de VALEO :
[1] GSP-PS-001- Industrial Project Management R2023.0
[2] Document des indicateurs de performance chez Valeo.
WEBOGRAPHIE
[3] Les informations du groupe VALEO : https://www.valeo.com, site consulté le 15/04/2023
[4] Gestion de projet et outils utilisés : https://www.manager-go.com/ , consulté le 01/04/2023
71
ANNEXES
ANNEXE 1 : Descriptions des différentes modèles des refroidisseurs des batteries
Figure 1 : Les différents composants du refroidisseur C1
Figure 2 : Les différents composants du refroidisseur C2
72
Figure 3 : Les différents composants du refroidisseur C3 1.0
Figure 3 : Les différents composants du refroidisseur C3 2.1
73
Figure 4 : La configurations des trois refroidisseurs dans le véhicule
Tableau 1 : Les différentes références de refroidisseur produits par Valeo.

C1 C2 C3 1.0 C3 2.1
74
ANNEXE 2 : OK Démarrage des lignes d’assemblage C2 et C3
75
76
ANNEXE 2 : Instruction de travail du poste de d’assemblage C2
Rapport PFE - Merghad Ibtissam
77
ENSA Safi
ANNEXE 4 : Manuel suivi pour l’étude ergonomique
78
79

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Département Génie Industriel N° d’ordre :…..

Projet de Fin d’Etudes

Industrialisation d’une nouvelle ligne d’assemblage des

Effectué à : Valeo THS Tanger

Soutenu le 06 Juillet 2023 Devant le jury :

Mr. KRIRAA Mounir Département G. Indus, ENSA de Safi

Année universitaire : 2022.2023

Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à Monsieur Philippe Barmasse, le directeur

Je souhaite également exprimer ma gratitude envers mes encadrants de l'entreprise, Madame

Enfin, je souhaite adresser un remerciement spécifique à Bilal El Madani et à toutes les

TABLE DES MATIERES

RESUME ................................................................................................................................... iii

TABLE DES MATIERES .......................................................................................................... v

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ viii

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... x

LISTE DES ABREVIATIONS.................................................................................................. xi

Chapitre I : ‘Présentation de l’organisme d’accueil’ ........................................................... 2

II. Historique du groupe VALEO ............................................................................................. 3

III. Présentation du groupe VALEO ...................................................................................... 4

1. Mission et chiffres clés .................................................................................................... 4

2. Les pôles d’activité.......................................................................................................... 4

3. Les clients du groupe VALEO THS ................................................................................ 7

IV. Présentation du Valeo THS Tanger ..................................................................................... 7

1. Fiche signalétique ............................................................................................................ 7

3. Activités et produits ........................................................................................................ 8

4. Processus de production des refroidisseurs des batteries .............................................. 11

Chapitre II :‘Cadrage et planification du projet ’ .............................................................. 18

II. Cadrage de projet .............................................................................................................. 19

1. Contexte du projet ......................................................................................................... 19

2. Les acteurs du projet ..................................................................................................... 19

3. Charte de projet ............................................................................................................. 20

4. Description de la problématique ................................................................................... 21

III. Etude bibliographique ................................................................................................... 22

1. Démarche de travail (PDCA) ........................................................................................ 22

2. Outils complémentaires de travail ................................................................................. 23

VI. Contraintes et management de projet ............................................................................ 24

1. Les contraintes de projet ............................................................................................... 24

2. Management de risque du projet ................................................................................... 24

3. Management industriel du projet................................................................................... 27

4. Management du délai de projet ..................................................................................... 30

VII. Conclusion ..................................................................................................................... 32

Chapitre III :‘Mise en place du projet’ ................................................................................ 33

II. Préparation physique de la ligne ....................................................................................... 34

1. Préparation de lay-out détaillé....................................................................................... 34

2. Marquage de position des équipements......................................................................... 36

III. Transfert et installation des machines ............................................................................... 37

IV. Pré-acceptation chez Valeo ............................................................................................... 38

V. Préparation des documents et des instructions de travail .................................................. 39

VI. Formation des acteurs de l’UAP ................................................................................... 40

VII. Conclusion ..................................................................................................................... 40

Chapitre IV :‘Evaluation du projet ’ .................................................................................... 41

II. Evaluation de l’efficience ................................................................................................. 42

1. Résultats des cycles de production ................................................................................ 42

2. Analyse de résultats ....................................................................................................... 43

3. L’impact des MUDA sur le Kuso .................................................................................. 44

4. Analyse du temps de cycle ............................................................................................ 44

5. Simogramme ou diagramme homme-machine ............................................................. 45

III. Identifications des anomalies ........................................................................................ 47

2. 2ème problème .............................................................................................................. 53

3. 3ème problème .............................................................................................................. 57

IV. Récapitulation de la phase d’évaluation............................................................................ 57

Chapitre V :‘Exécution du plan d’action’ ............................................................................ 58

II. Changement de lay-out ..................................................................................................... 59