Problématique de la gestion de la prime des

enseignants dans les écoles privées agréées de la

commune de Gbadolite.
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des-enseignants-dans-les-ecoles-privees-agreees-de-la-c.html

Memoire Online - Problématique de la gestion de la prime des

enseignants dans les écoles privées agréées de la commune de
Gbadolite. - Yves NZEGE GBIAKO

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Economie et Finance

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par Yves NZEGE GBIAKO
Université de Gbadolite - Licence 2014
INTRODUCTION

0.1. PROBLEMATIQUE

Nul n'ignore que l'école est au développement ce que l'analphabétisme

est au sous-développement.

C'est l'éducation qui fournit à la société la main d'oeuvre nécessaire et

compétente pour la réalisation de ses objectifs. Le développement
nécessite à tous les niveaux des personnes qualifiées. Pour avoir des
personnes qualifiées, il faut disposer des structures scolaires bien
organisées et un personnel compétent et bien payé pour que le travail
soit fait normalement.

Cependant, comme l'affirme Dottrens (1966, pp.7 - 8), il est curieux de

constater que le statut des enseignants pour la plupart des pays
notamment du tiers monde, reste celui du fonctionnaire de la classe
moyenne. Le métier n'assure pas à ceux qui le choisissent une
existence aisée. Matériellement et moralement, l'enseignant se sent
très négligé. Ce phénomène entraîne une perception souvent négative
de la profession et un départ massif des enseignants vers d'autres
carrières.
En effet, l'enseignement étant une entreprise de production comme
beaucoup d'autres, requiert une organisation sérieuse sur le plan
organisationnel de ses ressources tant matérielles, sociales que
financières.

En République Démocratique du Congo, les débats sur la profession

enseignante tournent autour de la dégradation criante des conditions
matérielles et financières qui n'atteignent pas le seuil acceptable.

Belloncle (1985, p.1) partage cet avis lorsqu'il note que `'l'école
africaine est aujourd'hui dans une véritable impasse de
développement car les pays d'Afrique noire restent dans leur grande
majorité sous scolarisés, et ils ne prennent pas en considération le
coût du système scolaire.''

Depuis un certain temps jusqu'à l'accession de notre pays au processus

de la démocratisation, il s'est observé un dysfonctionnement de
l'appareil de l'Etat et une crise économique de plus en plus accrue.

Kanku (2006, p.30) écrit que ces calamités constituent un fléau au sein
de la société. Car, l'individu affecté, découragé, désespéré, touché dans
son amour propre à cause de l'insatisfaction de ses besoins, ne peut
rien faire de bon. La crise à un degré élevé rend les individus
inconscients, dangereux, c'est le cas de l'enseignant congolais.

Il n'y a plus de conscience professionnelle de la part des acteurs de

l'éducation étant donné que la corruption, la dépravation des moeurs,
la tricherie sous toutes ses formes, la fraude, la magouille, et
l'immoralité dans les établissements scolaires, surtout ceux du secteur
privé où nous portons notre attention dans cette étude, ont pris le
dessus à tous les niveaux de la vie humaine.

En République Démocratique du Congo, nous sommes tous convaincus

qu'avant l'indépendance, le métier d'enseignant était l'un des plus
considéré car, l'autorité coloniale y attachait tout son intérêt bien que
l'enseignement dispensé ait été encore rudimentaire.

Ekwa (2004, pp.56-57) écrit qu'après l'indépendance, il y a eu une

certaine dégradation et un désintéressement à la profession
enseignante pour la plupart des jeunes de formation pédagogique.

La part allouée à l'éducation a connu une régression considérable (de

30% en 1960 et 0,8% en 1996) même si actuellement il est passé de
0,8% à 14% cette année du budget national, ce taux reste toujours
faible.

L'enseignement constitue une « salle d'attente » ou un « guest-house »,

c'est-à-dire, un milieu dans lequel on est temporairement en attendant
quelque chose de mieux, déclare l'opinion de quelques jeunes de
formation pédagogique.

Actuellement, l'école congolaise est en crise, mais cette crise est avant
tout l'expression d'une difficulté de gestion de la prime des
enseignants par les chefs d'établissements en rapport aux exigences
d'un nouvel environnement social, politique, économique et aussi
financier.

Selon le régime de gestion, on distingue les écoles non conventionnées,

conventionnées et privées agréées. Les deux premiers bénéficient des
dons, legs de l'Etat et organismes divers pour leur fonctionnement. Il y
a à un certain niveau le suivi des activités et du sérieux.

Mais notre constat amer est que dans les écoles privées, les parents
eux-mêmes font tout pour que les enseignants soient payés et que les
établissements fonctionnent normalement. La situation est
rocambolesque dans les écoles secondaires privées agréées de la
Commune de Gbado-Lite où ces établissements évoluent dans un
contexte de pauvreté à tel enseigne que certains parents sont
incapables de payer régulièrement les frais recommandés pour la
scolarité de leurs enfants. Ce qui constitue un bon indicateur de la
situation malheureuse que traversent les enseignants dans ce secteur.

Il est étonnant que même le peu des frais que ces écoles secondaires
privées agréées perçoivent des parents pour la rémunération des
enseignants, constitue encore un noeud du problème. Les chefs
d'établissement et les promoteurs prennent la part du lion pour laisser
les unités de production dans un état de souffrance continuelle.

L'opinion à ce propos déclare que les enseignants ne sont pas bien

payés, ils ont perdu la déontologie professionnelle au point de faire
n'importe quoi dans le domaine de la formation humaine. Ils montent
de divers mécanismes pour pallier à cette situation notamment la
compensation dans les activités champêtres, la corruption sous toutes
ses formes, etc.

Dans ces écoles, c'est le principe du donner et du recevoir qui est en

vogue. Les élèves à leur tour subissent les conséquences négatives de
la mégestion de la prime des enseignants par les chefs
d'établissements et promoteurs des écoles privées agréées.

Partant de ce qui précède, notre problématique va tenter de répondre

aux questions suivantes :

· Les écoles secondaires privées agréées de la commune de Gbado-Lite,

accordent-elles un traitement décent à leurs enseignants ?

· Quelles seraient les conséquences de la mauvaise gestion de la prime

des enseignants dans les établissements secondaires privées agréées ?

0.2. HYPOTHESES DU TRAVAIL

Pour répondre aux questions soulevées par notre problématique, nous
avons formulé nos hypothèses de recherche de la manière suivante :

· Les écoles secondaires privées agréées de la commune de Gbado-Lite

durant l'année scolaire 2012-2013 n'accorderaient pas un traitement
décent à leurs enseignants ;

· Ceci aurait comme conséquences la perte de la déontologie

professionnelle, notamment l'enseignement de routine, faible niveau
des élèves, absence de rigueur scientifique et le non tenu correcte des
documents pédagogiques.

0.3. OBJECTIFS DE RECHERCHE

En menant cette étude, les objectifs poursuivis sont :

· analyser la gestion de la prime mensuelle des enseignants par les

chefs d'établissements scolaires ;

· recueillir les avis en même temps des chefs d'établissement et ceux

des enseignants en vue de voir s'il y a bonne gestion ou megestion ou
encore les conséquences qui en découlent.

0.4. INTERET ET CHOIX DE L'ETUDE

Un des éléments piliers du relèvement de la qualité de notre système

éducatif qui fait l'objet de nombreux critique, est aussi la meilleure
gestion de la prime des enseignants.

L'intérêt de notre travail est de conscientiser les chefs d'établissements

scolaires, les parents, les enseignants, bref, tous les acteurs éducatifs
qui seront au courant des résultats de notre étude, sur l'importance de
la gestion de la prime des enseignants qui a des répercutions sur
l'enseignement, et même la réussite scolaire des élèves en dépend.
Le choix de cette étude se justifie par le fait que ce travail permettra
aux préfets des études ainsi que les promoteurs qui seront au courant
de nos résultats de prendre conscience et de mieux payer les
enseignants pour qu'enfin prétendre aider la jeunesse.

0.5. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Pour la réalisation de ce travail, nous avons recouru à la méthode

d'enquête appuyée par la technique du questionnaire et la technique
documentaire pour récolter les données. Pour analyser et interpréter
les informations recueillies, nous avons appliqué le pourcentage.

0.6. DELIMITATION DU TRAVAIL

Dans le cadre de cette investigation, nous nous sommes limités à

analyser l'importance de la gestion de la prime des enseignants dans
les écoles secondaires privées agréées de la commune de Gbado-Lite
pour l'année-scolaire 2012-2013.

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Hormis cette partie de l'introduction y compris la conclusion, notre

étude est composée de trois chapitres :

· Le premier porte sur les considérations générales et théoriques sur la

gestion de la prime des enseignants, nous avons décrit dans cette
partie les notions essentielles liées à la Gestion de la prime ;

· Le deuxième présente l'approche méthodologique utilisée pour

recueillir les données et le traitement des résultats;

· Le tout dernier chapitre est consacré à la présentation, à l'analyse et

à l'interprétation des résultats de la recherche.
Chapitre premier : CONSIDERATIONS GENERALES
ET THEORIQUES SUR LA GESTION DE LA PRIME
DES ENSEIGNANTS
Dans ce chapitre, nous abordons la définition des concepts de base
pour faciliter nos lecteurs, à mieux comprendre notre travail. Les
concepts clés utilisés dans le thème de la présente étude tels que :
gestion, prime des enseignants, écoles privées agréées méritent d'être
élucidés. Nous présentons également sous cette rubrique,
l'organisation de l'enseignement en République Démocratique du
Congo, ainsi que la synthèse de quelques études antérieures ayant trait
à notre étude.

1.1. DEFINITION DES CONCEPTS CLES

La science évolue, la langue aussi. Pour ce faire, nous essayons de

clarifier et de préciser le contenu sémantique des mots clés cités ci-
haut et d'en donner une définition opérationnelle.

1.1.1. NOTION DE GESTION

Le concept gestion englobe à la fois la science, la technique et

l'aptitude nécessaire au responsable du fondement d'un système
économique.

Kidinda (1998, p.12), définit la gestion comme l'utilisation rationnelle

des ressources disponibles.

Dans cette étude, la gestion est comprise comme étant une fonction du
management dont l'objet est de concevoir, planifier, coordonner,
contrôler le processus d'enseignement et les éléments facilitateurs
pour l'efficacité des établissements scolaires privées.

1.1.2. Types de Gestion

Il existe plusieurs types de gestions selon que ce concept est employé

soit en économie soit dans l'administration.

1.1.2.1. La Gestion Administrative

C'est une fonction repartie dans l'entité, une organisation où chaque

responsable hiérarchique exerce des activités déterminant des
objectifs d'organisation, d'animation et de contrôle.

David (2006, p.58), écrit que gérer les ressources humaines, c'est
s'assurer de détenir les bonnes informations sur les collaborateurs et
la bonne livraison opérationnelle des décisions stratégiques prises.
Administrer, c'est disposer d'une base de références et de
connaissances, la plus complète possible, sur la relation contractuelle
et les éléments signalétiques des salariés. Bien souvent, l'ensemble de
ces données est conservé dans un système d'informations ad hoc.

Une part significative de la Gestion administrative des ressources

humaines consiste à assurer le suivi du contrat de travail, dès sa
création jusqu'à la rémunération des individus.

Rémunérer les collaborateurs est un acte essentiel de la fonction

ressources humaines. La masse salariale représente une part
significative du budget des ressources humaines, entre 30 et 90% du
budget selon les entreprises. La maîtrise de la masse salariale dans un
contexte démographique et économique en plein bouleversement est
devenue un des enjeux majeurs de la fonction.

1.1.2.2. Gestion budgétaire

C'est une technique d'administration des entreprises qui consiste, à
partir de prévisions de recettes et de dépenses pour mettre en vigueur
un plan et une somme des critères de performance. Sur cette base, les
responsables reçoivent pour une durée limitée des allocations soit en
valeur monétaire, soit en moyens physiques.

Cette notion s'applique également dans le contexte qui fait l'objet de

cette étude, car aucune école qui se veut meilleure dans la gestion de
la prime, doit partir d'une conception d'un budget, dans le cas échéant
c'est de la routine.

1.1.2.3. Gestion commerciale

C'est une fonction de vente qui requiert de ceux qui l'exercent la

connaissance de l'entreprise. La connaissance du marché implique la
détermination des besoins du public et du type de produit à vendre,
l'utilisation d'études du marché, la pratique de la promotion de ventes,
la formation des vendeurs et la mise en oeuvre d'une politique des
relations publiques.

En ce qui concerne les établissements scolaires privés agréés la

matière première étant l'enfant et que les produits à vendre sont les
enseignements fournis par les enseignants, ces derniers méritent un
bon traitement pour ne pas ternir l'image de l'entreprise qu'est
l'établissement scolaire par la mise sur le marché des produits finis
fallacieux.

1.1.2.4. Gestion Financière

C'est une fonction qui a pour objet d'une part, d'assurer

régulièrement à l'entreprise la disposition de fonds nécessaires à son
équipement et à son exploitation courante, dans certains délais et aux
conditions les plus avantageuses (sans toutefois aliéner son
indépendance à l' égard de tiers ni ses possibilités d'actions
industrielles et commerciales) et d'autre part, de contrôler la
rentabilité des opérations auxquelles sont affectés ces fonds. Cette
fonction a donc deux objectifs :

o prévoir les besoins de financement de l'entreprise et de lui fournir

les moyens monétaires nécessaires à la couverture de ses besoins ;

o définir une politique de résultat et une politique de croissance du

capital qui garantissent l'indépendance de l'entreprise.

1.1.2.5. Gestion des Stocks

Pour faire face aux variations de la demande, l'entreprise est

contrainte de constituer des réserves de matières premières et de
produits finis. La fixation du montant de la composition et de la vitesse
de rotation de ces réserves (en volume et en valeur) est l'objet de la
gestion des stocks. Par nature, les stocks constituent un substitut à la
production dans le futur. Leur gestion est donc qualifiée d'autonome,
lorsque les décisions prises à leur égard sont indépendantes de celles
qui fixent les programmes de production. A l'inverse, si les deux
catégories de décisions sont prises conjointement, on parle de gestion
intégrée.

1.1.2.6. La Gestion des relations sociales

Le climat social qui prévaut au sein d'une entreprise est un facteur de

contribution à la qualité de production.

Lorsqu'un ou plusieurs syndicats sont représentés, la conduite des

relations sociales au quotidien, en proposant des solutions adaptées à
la prévention et à la résolution des conflits, devient une pratique
permanente. La préparation et l'animation de rencontres avec les
représentants du personnel sont devenues, au-delà des étapes
règlementaires, des moments d'échanges forts qui permettent
d'analyser le climat social.

La gestion dont il est question dans cette étude, c'est la gestion de la

prime des enseignants qui provient directement des parents d'élèves.
C'est une somme perçue par l'établissement privé chaque fin du mois
pour permettre de faire face aux charges de l'école.

Depuis que cette idée a été instaurée au sein des écoles, ce sont les
comités de parents d'élèves qui sensibilisent les parents pour verser
cet argent aux autorités scolaires. D'après les instructions officielles de
l'Etat, ces fonds sont répartis en pourcentage : 60% sont accordés au
personnel et 40% au promoteur qui déduit 10% au fonctionnement.

a)La Motivation

Expression de l'engagement des salariés lorsqu'ils sont satisfaits de

leur travail, des conditions de leur activité et des différentes
rétributions qu'ils perçoivent en échange de leur travail, cela permet
de mesurer l'attraction de l'entreprise et de la représentation qu'ont
les salariés de son projet.
Selon ce principe, aucune tâche ne peut être accomplie avec succès si
la personne qui en est chargée ne possède pas la compétence
nécessaire. La compétence, c'est le talent dont fait preuve une
personne quand elle exécute des tâches en vue d'atteindre un objectif.
Ce talent peut comprendre les aptitudes des aptitudes intellectuelles
par exemple une bonne maîtrise de la parole et des aptitudes
manuelles telles que la force physique et la dextérité.

Quel que soit le degré d'intelligence, d'aptitude ou de dextérité d'une

personne, la compétence ne suffit à lui permettre d'atteindre une forte
productivité. Pour y parvenir, la personne doit également être
motivée. Le processus de motivation commence par la définition des
besoins que ressent la personne. Les besoins correspondent à des
« manques » ressentis par une personne à un moment particulier. Ces
manques peuvent être de nature psychologique (le besoin de respect
de soi), physiologique (le besoin d'eau, d'air ou de nourriture) ou
sociologique (le besoin d'affection).

Les besoins sont ainsi considérés comme des facteurs d'impulsion. Les
manques engendrés par les besoins créent des tensions à l'intérieur de
l'individu qui les ressent comme des malaises et veut les réduire ou les
éliminer.

Toute motivation est orientée vers un but. Un but est un résultat

spécifique auquel l'individu veut parvenir. En parvenant au but fixé,
l'individu peut réduire d'une manière significative les manques
engendrés par ses besoins.

De même que les organisations sont différentes par les produits

qu'elles fabriquent ou les services qu'elles fournissent, les personnes
sont aussi différentes par ce qui motive leur travail. Certains
enseignants travaillent avant tout pour de l'argent, d'autres pour
trouver de la compagnie, d'autres encore par goût d'effort que leur
demande leur travail, et d'autres encore pour une combinaison de
tous ces motifs. Plusieurs organisations à travers le monde, ont fait
l'expérience de nombreuses méthodes dans leur souci de motiver
leurs employés.

Il ne manque pas de théories de la motivation ni de tactiques utilisées

par les managers pour tenter de motiver les employés. Toutefois, nous
pouvons regrouper les théories en deux catégories générales : les
théories de la motivation par la satisfaction et celle des processus.

· Les théories de la motivation par la satisfaction

Elles tentent d'expliquer les facteurs qui, chez une personne,

impulsent, dirigent et font cesser le comportement. Ces théories
s'attachent aux facteurs qui motivent les individus. Par exemple, bien
des gens semblent accorder de l'importance au fait d'avoir un salaire
satisfaisant, de bonnes conditions de travail et des collèges amicaux.

Quatre théories de la motivation par la satisfaction bénéficient d'une

large notoriété : La théorie de la hiérarchie des besoins de MASLOW ;
la théorie de SRP d'Adler ; la théorie de la motivation par
l'accomplissement de MC CLELLAND et la théorie de la motivation et
de l'hygiène de vie de Herzberg.

a.1. La théorie de la hiérarchie des besoins de MASLOW

La plus connue des théories de la motivation est la théorie de la

hiérarchie des besoins. A. MASLOW part du principe que les individus
ont un ensemble complexe des besoins exceptionnellement forts, qui
peuvent être classés en hiérarchiques. Cette hiérarchie repose sur
quelques postulats de base :
· Un besoin satisfait n'engendre pas de motivation. Toutefois, quand un
besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédent de
sorte que les individus s'efforcent toujours de satisfaire quelque
besoin ;

· Chez beaucoup de gens, le réseau des besoins est très complexe et

implique qu'à tout moment de nombreux désirs affectent le
comportement de chaque personne ;

· Les besoins du niveau le plus bas doivent généralement être satisfaits

avant que les besoins du niveau supérieur soient suffisamment
stimulés pour impulser un comportement.

Cette théorie postule qu'il existe cinq catégories des besoins :

1° les besoins physiologiques

Les besoins de nourriture, d'eau, d'air et d'un toit pour s'abriter sont
des besoins physiologiques et constituent le plus bas niveau dans la
hiérarchie de MASLOW. Les individus cherchent les moyens de
satisfaire ces besoins avant de se tourner vers des besoins d'un ordre
supérieur. Tout manager doit bien comprendre que dans la mesure où
des employés sont motivés par des besoins physiologiques, leurs
prédations ne portent pas principalement sur le travail qu'ils
exécutent, ils accepteront n'importe quel emploi qui leur permette de
satisfaire ces besoins.

Les chefs d'établissements ou les managers qui consacrent toute leur

attention aux besoins physiologiques pour tenter de motiver leur
subordonnés présument que les individus travaillent principalement
pour de l'argent, accordent la plus grande importance au
confort ,cherchent surtout à éviter, la fatigue et ainsi de suite, ces
managers essaient de motiver les employés ou les enseignants en leur
offrant des augmentations de salaire, de meilleurs conditions de
travail , davantage de loisirs, et de meilleurs avantages sociaux

2 les besoins de sécurité

Le besoin de protection et de stabilité, le besoin de se prémunir contre

la douleur, la menace ou la maladie sont tous des besoins de sécurité.
De même que les besoins physiologiques, l'insatisfaction des besoins
de sécurité pousse l'intéressé à se démener pour les satisfaire.

Les chefs d'établissements scolaires ou les managers convaincus que le

besoin de sécurité revêt la plus haute importance pour leurs
subordonnés mettront l'accent sur le respect de règlements et des
instructions ;ils feront valoir la sécurité de l'emploi et les avantages
sociaux, ce faisant, ils n'encourageront pas le recours à l'innovation en
cas de problème et ne récompenseront pas la prise de risque, les
employés en retour se conformeront strictement aux règlements et
aux instructions reçues.

3. Les besoins d'appartenance

Le besoin de camaraderie ou d'amour, ainsi que le besoin d'être admis

par un groupe sont tous des besoins d'appartenance. Quand les
besoins physiologiques et les besoins de sécurité ont été satisfaits, les
besoins d'appartenance surgissent et motivent à leur tour les
individus. Les managers persuadés que leurs subordonnés s'efforcent
surtout de satisfaire ces besoins seront enclins à agir d'une manière
plus positive, plus permissive en facilitant l'acceptation de l'employé
par ses collègues, l'exercice d'activités de loisirs dans le cadre de
l'entreprise (par des organisations sportives et des pique- niques
collectifs)

4. Les besoins d'estime

Le sentiment d'épanouissement que peut avoir une personne en
même temps que le sentiment de sa propre valeur et le sentiment
d'être estimé ou respecté par les autres satisfont des besoins d'estime.
Les individus qui ont besoin de considération veulent que les autres
les acceptent pour ce qu'ils sont et les trouvent compétents et capables.

Les chefs d'établissements scolaires ou les managers qui s'intéressent

aux besoins de considération, lorsqu'ils s'efforcent de motiver leurs
enseignants ou employés, sont portés à mettre l'accent sur la publicité
qui entoure remise de récompense et les témoignages de
reconnaissance pour les services rendus.

Les chefs d'établissements scolaires ou les managers qui veulent

rendre hommage à leurs employés insistent sur la difficulté du travail
et les aptitudes nécessaires pour en venir à bout.

5. Les besoins d'accomplissement ou de réalisation ou même

d'actualisation

Selon Maslow, les besoins d'accomplissement ou de réalisation, sont

des besoins que les personnes cherchent à s'accomplir, s'acceptent
elles-mêmes, se font accepter par les autres et augmentent leurs
aptitudes à résoudre les problèmes.

a.2. La théorie S R P de Alderfer

CLAY ADLER est d'accord avec MASLOW sur le fait que les individus
ont des besoins hiérarchisés. Mais au lieu de cinq catégories des
besoins proposés par MASLOW, la théorie SRP émise par Alderfer
soutient que l'individu a trois séries de besoins de base, à savoir : les
besoins de subsistance, les besoins de relations et les besoins de
progression.
Alderfer les décrit comme suit : Les besoins de subsistance ou besoins
matériels sont satisfaits par la nourriture, l'air, le salaire, les avantages
sociaux et les conditions de travail. Les besoins de relations se
rapportent au désir d'établir et d'entretenir des relations
interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs, des subordonnés,
des amis et la famille et les besoins de progression sont les besoins
qu'exprime un individu en cherchant toute occasion de progresser
personnellement, à sa propre façon en apportant une contribution
créatrice et productive à son travail.

La hiérarchie de ces catégories des besoins est similaire à celle de

MASLOW, les besoins de subsistance sont semblables aux besoins
physiologiques et aux besoins de sécurité définis par MASLOW, et les
besoins d'estime et d'accomplissement de MASLOW. Toutefois, les
deux théories diffèrent dans l'idée qu'elles se font de la manière dont
les personnes satisfont ces différentes catégories de besoins, MASLOW
déclare que l'inassouvissement des besoins est démotivant et que le
besoin situé à un niveau plus élevé ne peut être stimulé tant que le
besoin précèdent, à un stade inférieur n'est pas satisfait.

A l'inverse, la théorie SRP suggère qu'à ce processus d'assouvissement

progresse s'ajoute un processus de frustration régression et que l'un et
l'autre agissent simultanément. Cela revient à dire que si une
personne est frustrée en permanence dans les efforts qu'elle fait pour
satisfaire ses besoins de progression, les besoins de relations
redeviendront la principale force motivante pour cette personne.

L'individu cherchera de nouveau à satisfaire ces besoins d'un stade

inférieur au lieu de privilégier ses besoins de progression, et la
frustration amènera une régression.

Selon la théorie SRP, les individus sont soumis à des motivations assez
fortes pour leur faire adopter un comportement qui leur permettra de
satisfaire une de trois séries de besoin. La théorie SRP d'Alderfer
fournit donc aux managers d'importantes indications .Si un manager
observe que les besoins de progression d'un subordonné sont bloqués
peut -être parce que son emploi ne lui permet pas de satisfaire des
besoins de cet ordre ou parce que la firme n'a aucun moyen de le
satisfaire, le manager devra essayer de réorienter le comportement du
subordonné vers la satisfaction de ses besoins de relation ou de
subsistance.

Nous pensons que la théorie SRP peut aider réfléchir les managers
utilement aux motivations de leurs employés, mais qu'il faudra encore
un bon nombre de recherches pour la vérifier. Les managers doivent
être attentifs aux différences qui affectent les individus.

a.3. La théorie de la motivation par l'accomplissement.

David M c Clelland a proposé une théorie de la motivation qui, selon

lui est enracinée dans la culture. Il déclare que tout le monde récent
trois besoins particulièrement important : besoins d'accomplissement,
besoins d'appartenance et besoins de pouvoir. Quand une personne
éprouve très fortement l'un de se besoins, le fait sera de pousser la
personne à adopter les comportements en vue de satisfaire un tel
besoin.

Les recherches menées par David Mc Clelland sont principalement

consacrées aux façons dont les managers peuvent exploiter le désir de
réussir de leurs subordonnés. La théorie de la motivation par
l'accomplissement établit que la motivation d'un individu est
proportionnelle à la force de son désir soit d'accomplir quelques actes
en force d'un modèle d'excellent, soit de l'emporter sur des
concurrents.

a.4. La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie

La théorie de la motivation et de l'hygiène est une des théories de la
motivation les plus controversées probablement parce qu'elle
présente deux caractéristiques très particulières.

Herzberg et ses collaborateurs ont examiné, dans un groupe des

comptables et d'ingénieurs, la relation entre la satisfaction que

procurent le travail et la productivité. A partir d'entretiens à demi

structurés, ils ont amoncelé des données sur divers facteurs qui, selon
ces employés affectent le sentiment qu'ils éprouvent envers leur
travail.

Deux séries de facteurs sont ainsi apparues : les facteurs de motivation

et les facteurs d'hygiène de vie :

- La première série des facteurs, comprend le travail lui-même, la

considération dont bénéficie l'employé, l'avancement et la
responsabilité. Ils sont associés aux sentiments positifs qu'éprouve
l'individu envers le travail et sont liés au contenu du travail en soi. A
leur tour ces sentiments positifs sont associés aux expériences vécues
dans le passé par l'individu en matière d'accomplissement, de
considération et de responsabilité. Ils subsistent de façon durable et ne
sont pas liés de manière éphémère à l'exécution d'un travail donné ;

- La deuxième série de facteurs, les facteurs d'hygiène de vie,

comprend la politique générale de l'entreprise et son administration,
les modalités de supervision, de rémunération, les conditions de
travail et les relations interpersonnelles. Ces facteurs sont associés aux
sentiments négatifs qu'éprouve un individu envers son emploi et sont
liés au contexte ou à l'environnement dans lequel le travail est réalisé,
ce sont donc les facteurs extrinsèques ou facteurs extérieurs au
travail. A l'inverse, les facteurs motivant sont des facteurs intrinsèques
ou des facteurs internes en relation directe avec le travail.
- Les implications en matière de management

Les recherches destinées à vérifier la théorie de motivation et de

l'hygiène de vie n'ont pas fourni des preuves manifestes pour la
confirmer ou l'infirmer. L'aspect de la théorie qui séduit les managers
ce son usage de termes courants pour expliquer comment motiver les
individus.

b) Le salaire

Le salaire est une rémunération que l'employeur verse à un salarié

après que ce dernier ait offert sa force de travail en vue d'augmenter
le rendement au sein d'une institution.

D'après Barrere (1985, p.25), le salaire n'est rien d'autre que le prix qui
représente l'égalisation de l'offre de travail et la demande de travail.
Ce qui fait que lorsque l'offre de travail excède la demande du travail,
l'accroissement de la demande de travail sera occasionné par le fait
pour le facteur travail d'accepter une baisse de salaire, qui résorbe
l'excédent.

Puisque le salaire affecte fortement les comportements de l'individu

car il est un facteur du travail, il affecte fortement les comportements
de tout un chacun.

1.2. Types de salaire

On peut distinguer deux types de salaire :

v Le salaire réel : est un salaire qui est payé en fonction de la

productivité marginale du travail, conçu de l'idée classique selon la
quelle le facteur main d'oeuvre doit être rémunéré en fonction
supplétoire qu'il aura fourni lors d'un processus de production ;
v Le Salaire monétaire : ce dernier, au contraire, vient de l'idée
Keynésienne selon la quelle la productivité marginale du travail
dépend du salaire que l'entrepreneur aura fixé pour son employé. La
première préoccupation de cet dernier étant de voir son salaire
augmenté et il est moins préoccupé par la hausse des biens de
consommation sur le marché. L'agent économique est donc victime de
l'illusion monétaire dans ce deuxième cas.

1.3. Ecoles privées agréées

L'enseignement national en R.D.Congo est composé de deux catégories

d'écoles : les écoles publiques et les écoles privées agréées.

Les écoles privées agréées sont celles créées par des particuliers
(personnes physiques ou morales) et qui sont soumises à la
réglementation officielle en matière d'agrément de programmes
d'études, de contrôle et d'évaluation pédagogiques. Elles ne bénéficient
d'aucun subside de la part de l'Etat. Toutes les charges financières
reviennent aux parents.

1.4. Organisation de l'enseignement en République

Démocratique du Congo

L'enseignement en République Démocratique du Congo est organisé de

la manière suivante : enseignement maternel, primaire, secondaire et
professionnel et l'enseignement supérieur, universitaire et la
recherche scientifique.

a. enseignement maternel

Il vise l'éducation sensori-motrice, l'apprentissage du langage oral,

l'acquisition des habitudes morales, physiques et intellectuelle. Il
concerne les enfants de 3à5 ans durant 3 ans.
b. enseignement primaire

Cet enseignement comprend trois degrés à savoir :

· 1° degré : 1ère et 2ème années (degré élémentaire) ;

· 2° degré : 3èmeet 4ème années (degré moyen) ;

· 3° degré : 5èmeet 6ème années (degré terminal).

Il dure 6 ans, la fin de ce cycle est sanctionnée par un document

scolaire appelé « certificat primaire »

c. enseignement secondaire et professionnel

Il comprend le cycle court et le cycle long :

· Le cycle court dure 4 ans et le titre qui sanctionne ce cycle se nomme

« brevet » ;

· Le cycle long par contre dure 6 ans et la pièce qui le sanctionne c'est
le « diplôme d'Etat »

d. Enseignement Supérieur, Universitaire et des

Recherches Scientifiques

· L'enseignement supérieur dure trois ans pour le titre de graduat et la

licence est pour deux ans, car il forme les cadres moyens et praticiens
dans le domaine bien précis ;

· L'enseignement universitaire et la recherche scientifique forme les

cadres supérieurs qui doivent être au service de la population. Il a une
double mission : l'enseignement et la recherche scientifique.

1.5. Quelques études antérieures

L'importance que présente la gestion de la prime des enseignants ne
cesse d'attirer l'attention des chercheurs de divers horizons. Il y a donc
plusieurs études qui ont été faites dans ce domaine. Citons à titre
posthume quelques-unes d'entre elles dont nous avons pris
connaissance :

1.5.1. L'étude de Senghoma et Kabuma Mbumba (1979)

Senghoma et Kabuma Mbumba ont conjointement mené une étude sur

`'enquête psycho-socio-économique sur le métier d'enseignant dans la
sous-région urbaine de Kisangani, cas des enseignants de formation
universitaire. Le problème de départ était de voir pourquoi beaucoup
de jeunes intellectuels de formation universitaire se désintéressent de
la profession enseignante. Leur objectif assigné était de déceler
quelques facteurs à la base de la satisfaction ou l'insatisfaction
professionnelle.

Pour atteindre cet objectif ils ont recouru à la méthode d'enquête

appuyée de la technique du questionnaire et de l'interview qui ont été
administrées auprès de 110 enseignants gradués et licencié tirés des
différentes écoles secondaires de la ville de Kisangani.

Après un traitement approprié des données récoltées, ils sont arrivés

aux conclusions suivantes :

· D'une façon générale, les enseignants de la sous-région urbaine de

Kisangani affichent des attitudes négatives envers leur profession
lesquelles sont influencées entre autres par des facteurs tels que les
conditions de vie à la maison, le niveau d'aspiration, le prestige
professionnel, le salaire, la promotion et le déplacement.

· Les conditions de vie d'un enseignant quelle que soit l'ancienneté

sont à déplorer, le train de vie menée par son collègue à qualification
reste égale par ailleurs.
1.5.2. L'étude de Kweni (2012)

Kweni a mené une étude sur `'l'étude comparative de mode de gestion

des écoles conventionnées catholiques et protestantes de Kinshasa
(écoles secondaires de la Commune de Lemba). A ce thème il s'est
assigné l'objectif suivant : analyser et comparer l'organisation et la
gestion de ressources humaines, matérielles et financières.

A ce sujet, il était parti de l'hypothèse selon laquelle les écoles

conventionnées catholiques seraient mieux organisées sur le plan
humain, matériel et financier par rapport aux écoles conventionnées
protestantes.

Sur terrain, il a utilisé la méthode d'enquête appuyée par la technique

d'observation et d'entretien pour la récolte des données fiables à son
investigation. Après analyse et interprétation des résultats, il est arrivé
aux résultats suivants : La majorité des écoles conventionnées
catholiques observées par rapport aux écoles conventionnées
protestantes sont mieux organisées, gérées sur le plan humain,
matériel et financier. Son hypothèse est confirmée.

1.5.3. L'étude de Sado Gadagu (2013)

Sado Gadagu s'est lancé dans une étude intitulée `'les attitudes des
parents de la commune de Gbado-Lite face à la contribution des frais
de motivation des enseignants''. Partant de sa problématique, il a émis
l'hypothèse selon laquelle les parents de la commune de Gbado-Lite
désapprouveraient le système de frais de motivation des enseignants
tel qu'établi actuellement par les établissements scolaires.

Pour atteindre son objectif et vérifier son hypothèse, la méthode

d'enquête par questionnaire était la mieux indiquée. Après un bon
traitement des données recueillies, il a aboutit aux résultats selon
lesquels les parents n'ont pas des moyens suffisants pour scolariser
leurs enfants ; les parents ne soutiennent pas ce système de
contribution ; les parents désavouent à la continuité du système et que
l'Etat prenne ses responsabilités en mains. Au vu de ces résultats, il
confirme son hypothèse de recherche.

Ces études ressemblent au nôtre du point de vue de méthode et

technique utilisées et même préoccupation. Mais elles se diffèrent de
nôtre par le fait que quant à nous, nous parlons de la gestion de la
prime des enseignants par les chefs d'établissement scolaires.

Chapitre deuxième : APPROCHE

METHODOLOGIQUE
Dans ce chapitre, nous nous attelons à décrire d'abord le lieu ou nous
avons effectué cette recherche. En suite, nous parlerons des méthodes
et des techniques que nous avons utilisées pour collecter nos données.
Enfin comme un travail scientifique, nous présentons quelques
difficultés que nous avons rencontrées au cours de cette investigation.

2.1. PRESENTATION DU MILIEU DE RECHERCHE

2.1.1. HISTORIQUE DE LA COMMUNE DE GBADO-LITE

2.1.1.1. ESQUISSE MIGRATOIRE

Gbado-Lite jadis appelé HOTO BEKPA signifiant « la montagne de

foudre » était occupée par un peuple venu du Soudan, traversant la
rivière Ubangi en passant par un étant dénommé Kpakpa gbombigbo
situé à 35 km du chef lieu de l'actuel Territoire de Yakoma, soit entre
Yakoma et Kotakoli.
Ce peuple après avoir quitté Kpakpa Gbombigbo, sous la direction de
Kaya gange est venu s'installer provisoirement à Kotakoli où est érigé
la paroisse St. Joseph / Kotakoli pour en occuper la suite la vallée de
Kambo « Balete », la population litéenne est dirigée en groupuscules
pour occuper l'actuel espace entre la rivière Boyi et Nzekele. La même
population dirigée successivement par les chefs coutumiers KAYA
GANGE, NVENENGBENDE, KELENGE, LITE Fulgence et actuellement
Maman GENGBA WAWI.Ledit groupement est composé des villages
suivants : NGANZA, TUDU, BAMBU, GBADO, PANGOMA, MOANDA,
FADU, KAWELE et MOLEGBE.

Dans le secteur et territoire de MOBAYI MBONGO, en 1963, lors du

périple du MARECHAL MOBUTU en sa qualité de commandant
suprême des armées nationales congolaises (A N C) à travers le pays,
était venu solliciter auprès des chefs coutumiers l'autorisation
d'urbaniser GBADO-LITE, car il en était naquis.

Après des accords du chef Lite et les notables, le MARECHAL-MOBUTU

a envoyé la première équipe dirigée par le père DIUERNEY en qualité
de mandateur général pour venir auprès de chef Lite .L'accord était
conclus en date du 11/03/1967,l'équipe des Mrs TRICON et SOUDES
COURT tous de la nationalité Belge, provenant de la société SAKUMU-
GEMENA, venu passer le premier jalon des artère de Gbado-Lite, par
après étaient arrivés Mrs. GILLEL et DATINE pour les travaux de
construction des maisons d'habitation.

Après le départ de l'équipe de la société SAKUMU en 1969, la société

SAFRICAS devrait poursuivre les différents travaux de construction
jusqu'en 1994.Peu après, viendra le tour de la société SEAZAF pour
terminer les travaux de l'aéroport de MOANDA amorcés par les
prédécesseurs.
En 1974, Père Paul prendra pour mission la supervision de toutes
activités du Centre Pilote. En 1988 ce Centre Pilote deviendra le Centre
de Développement Agricole (C.D.A.) et ensuite Centre de
Développement Agricole et Industriel (C.D.A.I.) jusqu'à ces jours.

2.1.1.2. DATE ET ACTE DE CREATION

En 1974 Gbado-Lite est créée comme Poste d'encadrement

Administratif (C.P.A.T.) dirigé par Mr. BOMBOKO KOKA, en suite Zone
sous la conduite de précité de Mr. SENEMONA ZELE comme
Commissaire de zone assistant(COMZONAS), par l'ordonnance n°
77/209 du 30/07/1977, Gbado-Lite est créée comme Chef lieu de District
du Nord-Ubangi.

Par ordonnance loi n°82-936 du 25 /03/1982, Gbado-Lite est devenue

Cité en tête Maman GENGBA WAWI.

Par ordonnance n° 87/007 du 10 janvier 1987 portant création de la

ville de Gbado-Lite, Gbado-Lite est devenue une de 3 zones Urbaines
composant la Ville de Gbado-Lite (MOLEGBE, NGANZA et GBADO-
LITE).

2.1.1.3. ORGANISATION ADMINISTRATIVE

La Commune de Gbado-Lite est administrée par 1 bourgmestre, 1

bourgmestre adjoint, 1 chef de bureau, 1 secrétaire, 1 rédacteur, des
commis, 1 receveur-comptable, 1 préposé d'Etat civil, des greffiers et
juges, chargé de protocole et 1 huissier.

2.1.1.4. SUBDIVISION ADMINISTRATIVE

La commune de Gbado-Lite est subdivisée en 5 quartiers à savoir

KAYA, LITE, MOANDA, PANGOMA et MBANZA.
2.1.1.5. SITUATION GEOGRAPHIQUE DE LA COMMUNE DE GBADO-
LITE

La Commune de Gbado-Lite est bornée :

· Au nord par la commune de Nganza allongeant la rivière Waka à la

rivière Lowa.

· Au sud par la ligne droite à partir de la source Wakamba au-delà de

cellule Mangundu vers la rivière Lokame ;

· A l'Est par la commune de Nganza tout juste le cimetière de Bambu ;

· A l'Ouest par la commune de Molegbe, superficie : plus ou moins

243Km2

2.1.1.6. POPULATION DE LA COMMUNE DE GBADO-LITE

Quant à la population, la commune de Gbado-Lite compte au total

pour l'année 2013, 113.407 habitants repartis par quartier comme
suit :

· Quartier Kaya : 39.427

· Quartier Lite : 12.003

· Quartier Mbanza : 33.326

· Quartier Moanda : 3. 558

· Quartier Pangoma : 25.093.

2.1.1.7. SERVICES ORGANISES

· Affaire sociale ;
· Culture et arts ;

· Genre, famille et enfant ;

· Environnement et conservation de la nature ;

· Agriculture pèche et élevage ;

· Travaux publics et infrastructures (T.P.I.).

2.1.1.8. ECONOMIE DE BASE DE LA COMMUNE DE GBADO-LITE

La commune de Gbado-Lite vit principalement des cultures vivrières

telles que : Mais, riz, manioc, courge, patate-douce, canne à sucre,
tarot, arachides, haricot, etc. ainsi que de la culture pérenne (palmier,
cacaoyer, manguier) etc.

2.1.1.9. LES AUTORITES MUNICIPALES CI-APRES SE SONT SUCCEDE

A LA TETE DE CETTE VILLE

N° Noms de bourgmestres de la commune de Gbado- sexe Année de Observation

Lite règne

1 GENGBA WAWI F 1972 - 1987 15 ans

2 SELEMONA MAZELE M 1987 - 1989 2 ans

3 KAPALATA TE GEYORO M 1989- 1997 8 ans

4 TAIMA ZALO Taylor M 1997-1999 2 ans

5 SAO GOGA M 1999- Août 6 mois

1999

6 MBIONGO Joseph (intérimaire) M 1999-2001 3 ans

7 SAO GOGA M 2001-2005 4 ans

8 BAULI M 2005-2008 3 ans

9 MBIONGO Joseph (intérimaire) M 2008-2008 3 mois

 10 ZINDI NGOKO (intérimaire) M 2008-2008 4 mois

11 Egide NYIKPINGO GBEKE M 2008-2011 3 ans

12 MBIONGO Joseph (intérimaire) M 2011-2011 3 mois

13 Baudouin YENGA M 2011 à nos -

jours

Source : Rapport annuel du chef de bureau de la commune de Gbado-

Lite exercice 2012

Tableau n°1 : Les écoles secondaires privées de la commune de Gbado-

Lite

Ecole Quartier

Institut Belge Lite

Institut Nzapada Lite

Institut Fraternité II Pangoma

Institut Keynes Lite

Institut Sagesse Lite

Institut Koyagialo Lite

Institut Canetons Lite

Institut Mama Kossia Lite

Total = 8 écoles

Source : Sous division urbaine Equateur 5/ service statistiques

Il ressort de ce tableau que dans la commune de Gbado-Lite, il y a au

total huit écoles.

2.1.1.10. ORGANIGRAMME DE LA COMMUNE DE GBADO-LITE.

 RECEVEUR COMPTABLE

251646464251673088251672064251671040251670016251667968251666
944251662848251661824251659776

SECRETAIRE

251656704

HUISSIER

251655680

REDACTEUR

251645440

BOURGMESTRE

251650560

COMMIS

251649536

GREFFIER

251648512

ETAT CIVIL

251647488

251657728

BOURGMESTRE ADJOINT

251643392
251658752

CHEF DU BUREAU

251644416

251660800

251668992251663872

CHARGE DE PROTOCOLE

251651584

CHEF DE QUARTIER

251652608

251664896

CHEF DE QUARTIER ADJOINT

251653632

251665920

CHEF DE RUE

251654656

Source : Chef du bureau de la commune de Gbado-lite.

2.2. POPULATION ET ECHANTILLON D'ETUDE

2.2.1. POPULATION D'ETUDE

La population est l'ensemble d'individus occupant à un moment donné
un certain espace géographique. Sur le plan social, ce mot a été
consacré pour désigner l'ensemble réel sur lequel porte une enquête.
Le premier critère de choix d'une population d'enquête est
l'homogénéité qui exige les caractéristiques identiques de tous les
sujets d'enquête. Ceci a pour but de préserver tout biais, tout artefact
et toute intrusion. Tout ceci fait allusion à la notion de standardisation.

D'après Luhahi (2011, p.19), la population est un ensemble de tous les

individus humains ou non qui possèdent en commun un trait
particulier ou un groupe de traits particuliers.

Muchielli (1962, p.16), définit la population d'étude comme «

ensemble des groupes humains concernés par objectifs de l'enquête ».

De Landsheere (1974, p. 16), précise que la population est considérée

comme « ensemble des personnes, d'objets, d'évènements sur les quels
les résultats de l'investigation peuvent être généralisés ».

Dans le cadre de notre travail, nous avons jeté notre dévolu sur les
écoles privées agréées au niveau secondaire dans la commune de
Gbado-Lite. Les chefs d'établissements scolaires et les enseignants
constituent notre population d'étude.

Compte tenu de l'impossibilité d'atteindre tous les enseignants sur

l'ensemble des écoles privées agréées hormis les chefs
d'établissements qui ne sont que huit, suivant les règles de la
recherche scientifique, sur 144 enseignants nous avons retenu un
échantillon occasionnel de 50 sujets.

2.2.2. ECHANTILLON D'ETUDE

Echantillonner signifie extraire un sous groupe stratifié dans un grand

groupe dans le but de l'examiner, de l'enquêter de façon purement
scientifique afin de déboucher aux résultats escomptés, renchérit
Luhahi (2011, p.40).

Javeau (1971, p.78), affirme à ce sujet que c'est rare qu'une enquête
sociologique soit menée auprès de l'ensemble d'individus qui
composent la population déterminée sans recourir à la technique
d'échantillonnage.

D'après cette étude, l'échantillon, c'est l'extraction d'un groupe

restreint à un nombre très limité sur qui le stimulus sera testé. Il sied
de signaler ici qu'il existe plusieurs types d'échantillons néanmoins, en
ce qui concerne ce travail, nous avons choisi et fait usage de
l'échantillon occasionnel, celui qui consiste à ne donner et ne récolter
le protocole qu'à quiconque l'accepterait et disposerait de tout son
temps d'y répondre. Donc l'accessibilité et la disponibilité sont les
seuls critères pour ce genre d'échantillon.

Pour des raisons de différentes contraintes sus-évoquées, notre

échantillon est constitué de 58 sujets dont 8 chefs d'établissement, tous
enseignants dans les écoles secondaires privées agréées de la
commune de Gbado-Lite. Mais il faut signaler que lors de cette
enquête, nous avons connu une mortalité scientifique de 10 sujets du
côté des enseignants, ce qui signifie que nous sommes resté avec 40
enseignants et 8 préfets des études qui ont réellement participé dans
l'enquête.

2.3. Méthode et Techniques

2.3.1. Méthode

La méthode selon Pinto et Grawitz (1990, p.79), constitue un guide

pour le travail scientifique, elle désigne une discipline cherchant à
étudier les vérités qu'elle poursuit, les démontre, les vérifie.
Selon nous, la méthode est la voie ou un ensemble ordonné des
procédés servant à découvrir ce que l'on ignore et à approuver ce que
l'on connait.

A cet effet, aucun travail scientifique ne peut aboutir à une bonne

finalité sans l'usage préalable d'une bonne méthode. Cette méthode est
bénéfique pour le chercheur, car elle lui permet d'organiser, de
programmer, d'orienter et de structurer ses instruments ou outils de
travail pour l'aboutissement de son étude.

Concernant cette recherche, nous avons opté pour la méthode

d'enquête définie par les auteurs précités comme étant un moyen de
communication bilatérale enquêteur-enquêté, centrée sur certains
problèmes susceptibles de fournir les informations.

2.3.2. Techniques

Pour collecter les données ou les informations relatives à une

quelconque étude surtout scientifique, le chercheur est dans
l'obligation de réunir un certain nombre de matériels logistiques
(outils) qui lui permettront de dénicher la substance qui fait l'objet de
la recherche, mais qui parait dissimulant et qu'il doit à tout prix
fouiller.

La technique à en croire Grawitz (1990, p.80), est une réponse à un

comment, un moyen d'atteindre un but, un outil mis à la disposition
de la recherche qui se veut objective.

De notre part, la technique n'est rien d'autre que les moyens ou outils
dont dispose un chercheur pour récolter les éléments probants de la
recherche qui confirmeront ou infirmeront les hypothèses de la
recherche.

Légende
% : Pourcentage ;

f : Fréquence simple ;

N : Effectif total de la distribution statistique

100 : Nombre conventionnel.

Dans cette étude, nous avons fait usage de la technique du

questionnaire, un instrument qui excite, dégage le sentiment, la
spontanéité de l'enquêté. Pour le traitement des données nous avons
recouru aux techniques statistiques de pourcentage, grâce à la
formule suivante :

% = x 100

2.4. Questionnaire d'enquête

Le questionnaire est l'une des techniques de récolte des données ; C'est

une liste de questions préparées à l'avance que l'on pose oralement ou
par écrit en vue de recueillir les renseignements ou des avis
particuliers des sujets sur une situation donnée.

Le questionnaire, ont renchéri GRAWITZ et PINTO (1990), est un texte

composé d'un nombre plus ou moins élevé de questions présentées
par écrit aux sujets et portant sur ses goûts, ses opinions, ses
comportements et ses intérêts dans les circonstances précises.

a. Sortes de questions

L'on distingue généralement trois sortes de questions que voici :

· Les questions fermées ou à choix unique : ce sont les questions
auxquelles le sujet n'a qu'une alternative de réponse ;

· Les questions ouvertes : ce sont les questions qui laissent la latitude à

l'enquêté (e) ou la personne interviewée de s'exprimer librement ;

· Il y a aussi des questions mixtes (semi -ouvertes) : ce sont les

questions qui renferment les deux premières catégories de questions à
la fois.

b. Avantages du questionnaire

Le questionnaire d'enquête comporte un certain nombre

d'avantages dont :

· La simplicité dans son administration ;

· La facilité et la rapidité dans son dépouillement, lorsqu'il s'agit

surtout des questions à choix unique ;

· La possibilité d'atteindre beaucoup de sujets dans un temps record ;

· La possibilité d'explorer à la fois plusieurs aspects du problème.

c. Construction et élaboration de l'instrument de récolte des

données.

Pour la récolte des données, nous avons eu à élaborer un

questionnaire double c'est-à-dire, celui destiné aux chefs
d'établissements scolaires et aux enseignants. Le premier contient 9
items et le second 7, fermés et ouverts accompagnés de justification et
ceci en fonction des objectifs assigné à notre étude.

2.4.1. Déroulement de l'enquête

Cette étape est capitale car, elle ouvre la porte à la récolte proprement
dite des données pertinentes mais latentes. Lesquelles données seront
révélées grâce à notre excitant. Sur ce, pour que le chercheur récolte
les réponses correspondantes à sa recherche, il est conseillé de
procéder préalablement par la pré-enquête.

2.4.2. Pré-enquête

Pour évaluer la validité de questions contenues dans notre

questionnaire, nous avons procédé par l'administration du dudit
questionnaire auprès de 20 sujets de notre population d'étude. Nous
nous sommes rendu à l'Institut Salaam pour tester notre instrument.
Mais lors de l'enquête proprement dite, nous avons pris toutes les
précautions pour écarter ces derniers.

A l'issue du dépouillement de ce protocole, il s'est révélé que les

réponses de ces sujets cadraient avec l'esprit de chaque question. Dès
lors, nous avons été rassurés que notre instrument était
compréhensible par les sujets. Pour preuve, ils y ont répondu
clairement et sans ambigüité. Voilà ce qui nous a permis de passer
enfin à l'enquête proprement dite.

2.4.3. Enquête proprement dite

Nous avons administré notre questionnaire de manière individuelle.

Pour éviter la mortalité expérimentale, notre questionnaire a été
administré sous le mode direct, qui consiste en fait, à donner le
protocole aux sujets et après avoir répondu l'on récupère directement.

Nous avons malheureusement constaté que certains sujets ne pouvant

pas remplir le protocole sur place, se sont éclipsés avec les autres. Sur
les 50 protocoles administrés aux enseignants, il y a eu une mortalité
expérimentale de 10 protocoles soit 20%. Donc, nous sommes restés
avec 40 protocoles et ceux des 8 préfets des études qui ont constitué
notre échantillon.

2.5. Dépouillement

L'objectif de cette partie est de regrouper les opinions positives d'un

coté et négatives de l'autre provenant de différents protocoles. Le
dépouillement a été fait question par question tout en déterminant
pour chacune d'elle les fréquences des réponses, cela pour l'ensemble
de protocoles.

Les fréquences des réponses ainsi obtenues pour chaque question, ont
été transformées en pourcentage pour faciliter l'interprétation et la
compréhension des réponses.

2.6. Traitement des données

Dans toute recherche scientifique de ce genre, les techniques

statistiques utilisées dans le traitement des données sont fonction de la
nature de ces données où informations. Ainsi, comme les données de
cette enquête ont été transformées en fréquences, nous avons jugé
opportun de recourir aux calculs du pourcentage et à l'analyse du
contenu.

2.7. Difficultés rencontrées

D'aucuns n'ignorent que les difficultés sont inhérentes à la vie

humaine. A cet effet, la réalisation de cette recherche a connu
certaines entraves qui n'ont guère empêché l'atteinte de son but. Il
s'agit notamment des obstacles traditionnels relatifs aux finances, à
l'approbation de la lettre de recherche et à l'éternelle résistance des
enquêtés face à l'acceptation de notre stimulus, la perte de protocoles
par les enquêtés, le non respect des rendez-vous, pour ne citer que
celles là. Malgré tout cela, l'accord nous a été conféré, quelle que soit
leur résistance, nous avions appliqué une diplomatie convaincante ;
Enfin, ils ont fini par répondre à notre questionnaire.

Chapitre troisième : PRESENTATION, ANALYSE ET

INTERPRETATION DES RESULTATS
Dans ce dernier chapitre, nous nous donnons comme tâche de
présenter les résultats obtenus lors de notre démarche. Concrètement,
il est question d'exposer dans des tableaux les principales
informations provenant des données récoltées.

Nous les présentons en deux volets en commençant par le

questionnaire sur les chefs d'établissements scolaires ensuite sur les
enseignants.

3. 1. PRESENTATION DES RESULTATS

Nous présentons d'abord dans des tableaux les résultats relatifs aux
chefs d'établissements scolaires, nous les lisons puis analysons.

3.1.1. Questions destinées aux chefs d'établissements des

écoles secondaires privées agréées

Question n°1 : Avez-vous combien d'enseignants dans votre école ?

Tableau n°2 : Répartition des enseignants sur l'ensemble des écoles

secondaires privées agréées de la commune de Gbado-Lite

Ecole f %

Institut Belge 5 3

8
 19
Institut Nzapada 12
13
Institut Fraternité II 27

Institut Keynes 18

Institut Sagesse 10 6

17
Institut Koyagialo 24
21
Institut Canetons 30
13
Institut Mama Kossia 18

Total 144 100

Source : directions scolaires

Ce tableau nous renseigne que sur 144 enseignants engagés dans les
établissements scolaires privés agréées, 5 enseignants, soit 3% sont de
l'Institut Belge ; 12, soit 8% de l'institut Nzapada, 27, soit 19% de
Fraternité II ; 18, soit 13% à l'Institut Keynes et Mama Kossia ; 10 ; soit
6% à l'Institut Sagesse ; 24, soit 17% à celui qu'on appelle Koyagialo et
enfin, 30, soit 21% à l'institut Canetons.

Question n°2 : D'où proviennent vos ressources financières ?

Il sied de préciser ici que sur 8 sujets enquêtés, soit 100% à l'unanimité
tous reconnaissent l'unique source de provenance de leurs ressources,
les frais payés par les parents d'élèves. Ceci prouve à suffisance que
ces écoles évoluent sur base de la loi d'offre et de la demande. Lorsque
l'effectif des élèves est faible, cela a des répercussions sur la
motivation des enseignants.

Question n°3 : Ces ressources vous permettent-elles de bien rémunérer

vos enseignants ?

Tableau n° 3 : Avis des chefs d'établissements sur la rémunération des

enseignants
 Réponses f %

Oui 3 17

Non
5 63

Total 8 100

Source : Résultat d'enquête

Il se dégage de ce tableau n°3 que sur 8 chefs d'établissements

enquêtés, 5, soit 63% ont reconnu que les ressources qu'ils disposent
ne leur permettent pas de bien rémunérer leurs enseignants contre 3,
soit 17% qui ne partagent pas cet avis.

Ces derniers justifient leur réponse sur le fait que chaque mois il y a
d'autres parents qui sont insolvables, parfois ne payent pas les frais
demandés. Les résultats issus de cette question, confirment notre
hypothèse qui était que

les écoles secondaires privées agréées de la commune de Gbado-Lite

durant l'année scolaire 2012-2013 n'accorderaient pas un traitement
décent à leurs enseignants.

Question n°4 : Les parents payent-ils régulièrement les frais leurs

exigés ?

Tableau n°4 : Réponses des chefs d'établissements sur la régularité de

paiement des frais par les parents

Réponses f %

Oui 2 25

Non 6 75

Total 8 100
Source : Résultat d'enquête

Il ressort de ce tableau n°4 que sur 8 chefs d'établissements enquêtés,

6, soit 75% ont affirmé que les parents d'élèves ne payent pas
régulièrement les frais leur demandés alors que 2, soit 25% acceptent
que ceux-ci sont réguliers dans le paiement des frais demandés. Ainsi,
nous pouvons donc dire que tant qu'il y aura pas la régularité dans le
paiement, cette prime étant donné qu'elle n'est pas consistant, les
enseignants touchent encore en retard d'où il y a les activités de
routine, c'est-à-dire, l'utilisation des anciennes fiches de préparation à
faible concentration, des anciens cahiers de cours, etc.

Question n°5 : Combien payent-ils par mois par élève ?

Tableau n°5 : montant de paiement des frais par école secondaire

privée agréée

Ecoles montant Option technique

Institut Belge 4600 Fc -

-
Institut Nzapada 2500 Fc
3500 Fc
Institut Fraternité II 2500 Fc
-
Institut Keynes 5000 Fc

Institut Sagesse 3000 Fc -

-
Institut Koyagialo 3000 Fc
-
Institut Canetons 5000 Fc
-
Institut Mama Kossia 4500 Fc

Source : directions scolaires

Nous pouvons lire grâce à ce tableau que la modalité de paiement des

frais dans ces écoles secondaires privées agréées n'est pas uniforme,
cela se justifie par le fait que les réalités se diffèrent d'une école à
l'autre selon le lieu de son implantation et le niveau d'organisation
voire la réputation ou l'image de l'école. L'effectif des élèves ne joue
aucun rôle dans la fixation des frais, car à l'Institut Keynes par
exemple où l'effectif est de 238, les élèves payent 5000 alors qu'à
Fraternité II c'est la moitié, ainsi de suite, observons la question
suivante.

Question n°6 : Quel est l'effectif total actuel de votre école ?

Tableau n°6 : Population scolaire sur l'ensemble des écoles privées

secondaires de la commune de Gbado-Lite

Ecoles effectif %

Institut Belge 164 9

5
Institut Nzapada 102
9
Institut Fraternité II 163
13
Institut Keynes 238

Institut Sagesse 45 2

25
Institut Koyagialo 459
16
Institut Canetons 300
21
Institut Mama Kossia 387

Total 1858 100

Source : directions scolaires

Partant de ce tableau ci-haut nous faisons le constant selon lequel

l'Institut Koyagialo compte à lui seule 459 élèves, soit 25% sur
l'ensemble des écoles privées secondaires de la commune de Gbado-
Lite, suivi de Mama Kossia 387 élèves, soit 21%, ensuite l'institut
Canetons, 300 élèves, soit 16% ; Keynes 238, soit 13% d'élèves, l'Institut
Belge et Fraternité II respectivement 164 & 163 élèves, soit 9% chacun,
suivi de l'institut Nzapada 102, soit 5% d'élèves et enfin, l'institut
Sagesse 45 élèves, soit 2%.

Question n°7 : Vos enseignants sont-ils rémunérés comme ceux d'autres

régimes de gestion ?

Tableau n°7 : Avis des chefs d'établissement sur la comparaison par

rapport à la rémunération dans d'autres régimes de gestion

Réactions f %

Oui 2 25

75
Non 6

Total 8 100

Source : résultats d'enquête

Il ressort de ce tableau n°7 que sur 8 chefs d'établissement interrogés,

6, soit 75% estiment que la rémunération payée dans leurs écoles n'est
pas à comparée avec celle qui est payée dans les écoles du secteur
public tandis que 2, soit 25 qui pensent que leurs enseignants gagnent
la même chose comme dans les écoles du secteur public. Ce résultat
nous amène à dire que dans les écoles publiques en plus des
subventions de l'Etat, les enseignants touchent encore une prime
locale.

Question n°8 : Donnez en termes de pourcentage la répartition des

frais ?

Tableau n°8 : Répartition en pourcentage des frais

Ecoles % enseignants % %

fonctionnement promoteur
 Institut Belge 65 15 20

20
Institut Nzapada 70 10
10
Institut FraternitéII 70 20
10
Institut Keynes 80 10

Institut Sagesse 60 10 30

20
Institut Koyagialo 70 10
10
Institut Canetons 88 2
20
Institut Mama Kossia 70 10

Moyenne 72 14 14

Source : directions scolaires

Le contant en lisant ce tableau est que la moyenne en termes de

pourcentage est de 72% pour la part des enseignants, 14% pour le
fonctionnement et 14% pour le promoteur. En analysant cette clé de
répartition, nous avons un salaire moyen par enseignant dans toutes
ces écoles privées du secondaire qui varie de 40.000 Fc à 60.000 Fc. Ce
qui fait que ce montant en rapport avec la survie dans la commune de
Gbado-Lite, est insignifiant ou hors du commun.

A la question n°9 en rapport avec le contrôle des enseignants et de

leurs documents, à l'unanimité tous les chefs d'établissements
enquêtés affirment volontiers contrôler leurs enseignants. Ils se
justifient en disant qu'il s'agit du rôle traditionnel de chef
d'établissement.

3.2. Questions destinées aux enseignants des écoles

secondaires privées agréées

Question n°1 : Votre prime vous permet-il de relier les deux bouts du
mois ?
Réactions des enseignants des écoles secondaires privées agrées si leur
prime mensuelle leur permet de nouer les deux bouts du mois.

Les 100% des enquêtés estiment qu'ils ne sont pas bien traités. Les
résultats issus de cette question, confirment notre première hypothèse
selon laquelle les écoles secondaires privées agréées de la commune
de Gbado-Lite durant l'année scolaire 2012-2013, n'accorderaient pas
un traitement décent à leurs enseignants.

Nous pouvons donc soutenir l'opinion qui dit que l'amélioration de la

qualité de la formation va de paire avec l'amélioration des conditions
salariales des enseignants et ceci va déboucher sur des bonnes
conditions d'études.

Question n°2 : Votre chef d'établissement gère-t-il bien ?

Tableau n° 9 : Réactions des enseignants sur la gestion des écoles

secondaires privées par les chefs d'établissements

Réponses F %

Oui 16 40

Non
24 60

Total 40 100

Source : Résultat d'enquête

On retient de ce tableau n°9 que la majorité de nos enquêtés,

l'ensemble de notre échantillon (24 sujets, soit 60%) considèrent que
les chefs d'établissement ne gèrent pas bien leur prime contre (16
sujets, soit 40%) qui donnent un avis contraire. Ils justifient leur
réponse défavorable par le fait qu'ils connaissent parfois
d'impaiement ou d'arriéré alors que d'autres disent qu'ils sont
régulièrement payés. Cette situation est à relativiser car, dans
certaines écoles, il y a transparence mais d'autres non.

Question n°3 : Connaissez-vous l'effectif total actuel des élèves?

Tableau n° 10 : Réponses des enquêtés sur la connaissance de la

population scolaire

Réponses f %

Oui 13 33

Non
27 67

Total 40 100

Source : Résultat d'enquête

Ce tableau nous renseigne que la majorité de nos enquêtés, 27 sujets,

soit 67% affirment qu'ils ne connaissent pas l'effectif total actuel des
élèves tandis que 13 sujets, soit 33% donnent un avis contraire. Ce qui
montre qu'il n'y a pas la transparence quant à la connaissance de
l'effectif.

Question n°4 : Connaissez-vous en pourcentage les grandes lignes de

répartition de fonds ?

Tableau n° 11 : Avis des enquêtés sur la connaissance en pourcentage

la répartition de fonds

Avis f %

Oui 15 37

Non
25 63

Total 40 100
Source : Résultat d'enquête

Il ressort de ce tableau que la majorité des répondants (25 sujets, soit

63%) nient qu'ils ne sont pas mis au courant en termes de pourcentage
la répartition des fonds contre une minorité aussi important (15 sujets,
soit 37%) qui ne partagent pas cet avis. Nous disons à ce propos que la
plupart des enseignants ne connaissent pas la répartition en
pourcentage des fonds d'où cette ignorance les pousse à la
démotivation.

Question n°5 : Etes-vous représentés lors de l'élaboration du budget de

votre école ?

Tableau n°12 : Réactions des enquêtés s'ils sont représentés lors de

l'élaboration du budget de l'école

Réponses f %

Oui 7 17

Non
33 83

Total 40 100

Source : Résultat d'enquête

Il ressort de ce tableau que parmi les 40 sujets enquêtés, la majorité

(33 sujets, soit 83%) pensent qu'ils ne sont pas représentés lors de
l'élaboration du budget de leur école alors que 7 sujets, soit 17%
estiment qu'ils sont représentés lors de l'élaboration du budget de leur
école. Ceci nous pousse à dire qu'il y a manque de transparence dans
la gestion de la prime.

Question n°6 : Tenez-vous à jour vos documents pédagogiques ?

Tableau n°13 : Réactions des enquêtés en rapport avec la tenue des
documents pédagogiques

Réponses f %

Oui 28 70

Non 12 30

Total 40 100

Source : Résultat d'enquête

De ce tableau nous notons que la majorité de nos enquêtés sur

l'ensemble de notre échantillon, 28 sujets, soit 70% affirment tenir les
documents pédagogiques à jour. Ils se justifient en disant que la
conscience professionnelle quel que soit le mauvais traitement doit
caractériser la vie de l'enseignant. Alors que 12 sujets, soit 30%
estiment ne pas remplir valablement leur tâche en donnant prétexte le
mauvais traitement.

En rapport avec ces résultats, notre hypothèse qui était que le mauvais
traitement aurait comme conséquences la perte de la déontologie
professionnelle, notamment l'enseignement de routine, faible niveau
des élèves, absence de rigueur scientifique et non tenue des
documents pédagogiques est infirmée.

Question n°7 : Arrivez-vous à terminer les matières prévues au

programme de chaque cours ?

Tableau n°14 : opinion des enquêtés en rapport avec la finition des

matières prévues au programme de chaque cours

Réponses f %

Oui 14 35
 Non
26 65

Total 40 100

Source : Résultat d'enquête

Nous notons de ce tableau que 26 sujets, soit 65% de l'échantillon

estiment que les matières prévues au programme de chaque cours ne
terminent pas. Ils évoquent entre autres le recouvrement de frais
pendant les heures de cours, l'instabilité des enseignants, d'autres
encore percepteurs, etc. Alors que 14 sujets, soit 35% qui donnent un
avis contraire se justifient en disant qu'ils suivent scrupuleusement le
programme par l'effort personnel. Nous pouvons donc dire que le
traitement accordé aux enseignants va de paire avec le résultat et
même la formation des enfants en dépend.

3.3. INTERPRETATION DES RESULTATS RELATIVE AUX

CHEFS D'ETABLISSEMENTS

D'après cette étude 100% des personnes auprès de qui le questionnaire

à été administré est du sexe masculin. En outre de tous les répondants
lors de cette enquête 83% des personnes étaient des enseignants, d'une
part contre 17% chefs d'établissements scolaires.

Selon cette étude sur la problématique de la gestion de la prime dans

les écoles secondaires privées agréées de la commune de Gbado-Lite,
100% des répondants reconnaissent à l'unanimité les parents d'élèves
comme étant l'unique source de provenance de leurs ressources.

En ce qui concerne la rémunération des enseignants, 63% des chefs

d'établissement auprès de qui l'enquête s'est déroulée, ont reconnu
que les ressources qu'ils disposent ne leur permettent pas de bien
rémunérer leurs enseignants. Cette situation s'explique selon eux
(75%) par le fait que les parents d'élèves ne payent pas régulièrement
les frais leurs demandés. La plupart font piètre figure de vulnérabilité
quant au montant mensuel demandé dans certaines écoles car, ils sont
pour beaucoup d'entre eux sans emploi.

Etant donné que ces écoles privées évoluent sur base de l'effectif des
élèves, la prolifération anarchique des écoles privées sur la commune
de Gbado-Lite a un impact négatif en ce qui concerne l'effectif des
élèves voire celui des enseignants. Là où il y a plus d'élèves par
exemple à l'Institut Koyagialo, on trouve 459 élèves, il y a aussi une
pléthore des enseignants et la situation ne change pas du coté de la
rémunération.

S'il y avait au moins un nombre raisonnable d'écoles pour une petite

population comme celle de la commune Gbado-Lite, les enseignants se
retrouveraient. Pour cela, 75% des chefs d'établissements estiment que
la rémunération payée dans leurs écoles ne supporte pas de
comparaison avec les écoles du secteur public.

En ce qui concerne la répartition en pourcentage de la prime, la

moyenne trouvée est de 72% des frais qui sont accordés aux
enseignants, 28% sont confiés au promoteur et au fonctionnement. Ce
résultat montre que la part des enseignants est grande, mais vu
l'effectif maigre des élèves et la non régularité de paiement de ces frais
par les parents, les enseignants aussi nombreux qu'ils sont, le quotient
obtenu n'est toujours pas consistant.

3.4. INTERPRETATION DES RESULTATS RELATIVE AUX

ENSEIGNANTS

En rapport avec la question si la prime perçue par les enseignants leur

permet de nouer les deux bouts du mois, tous c'est-à-dire, 100% à
l'unanimité ont dit que la rémunération ne répond pas à leurs besoins
durant un mois. Ce qui confirme notre première hypothèse selon
laquelle les écoles secondaires privées agréées de la commune de
Gbado-Lite durant l'année scolaire 2012-2013 n'accorderaient pas un
traitement décent à leurs enseignants.

Dans la même perspective en ce qui concerne la gestion de la prime

par les chefs d'établissements, la majorité (60%) des enseignants
considèrent que ceux-ci ne gèrent pas bien leur prime, ils voient une
gestion opaque car, ils connaissent parfois d'impaiement ou d'arriéré
et aussi on ne les associe pas lors de l'élaboration du budget (83%)
moins encore ils ne connaissent ni l'effectif total réel des élèves (67%)
ni la répartition officielle des frais (63%), bref, les enseignants ignore
tout sur la gestion ce qui n'est pas bon. En ce qui concerne la tenue des
documents pédagogiques, la majorité (70%) affirment tenir les
documents pédagogiques à jour. En rapport avec ces résultats, notre
hypothèse qui était que le mauvais traitement aurait comme
conséquences la perte de la déontologie professionnelle, notamment
l'enseignement de routine, faible niveau des élèves, absence de
rigueur scientifique et non tenue des documents pédagogiques est
infirmée ou rejetée.

Par contre, par rapport à la dernière question sur le parcours des

matières inscrites au programme de chaque cours, la majorité de nos
enquêtés 65% de notre échantillon estiment que les matières prévues
au programme de chaque cours ne terminent pas. Ce qui influe sur la
qualité de l'enseignement dispensé dans les établissements privés du
secondaire dans la commune de Gbado-Lite.

CONCLUSION
Nous voici au terme de cette étude portant sur la problématique de la
gestion de la prime des enseignants dans les écoles secondaires
privées agréées de la commune de Gbado-Lite durant l'année scolaire
2012-2013. Notre préoccupation majeure s'était résumée par les
questions suivantes :

· Les écoles secondaires privées agréées de la commune de Gbado-Lite,

accordent-elles un traitement décent à leurs enseignants ?

· Quelles seraient les conséquences de la mauvaise gestion de la prime

des enseignants dans les établissements secondaires privées agréées ?

Partant de ces questions soulevées par notre problématique, nous

avons formulé nos hypothèses de recherche de la manière suivante :

· Les écoles secondaires privées agréées de la commune de Gbado-Lite

durant l'année scolaire 2012-2013 n'accorderaient pas un traitement
décent à leurs enseignants ;

· Ceci aurait comme conséquences la perte de la déontologie

professionnelle, notamment l'enseignement de routine, faible niveau
des élèves, absence de rigueur scientifique et le non tenu correct des
documents pédagogiques.

Nos objectifs étaient de :

· analyser la gestion de la prime mensuelle des enseignants par les

chefs d'établissements scolaires ;

· recueillir les avis en même temps des chefs d'établissement et ceux

des enseignants en vue de voir s'il y a bonne gestion ou megestion ou
encore les conséquences qui en découlent.

Pour atteindre ces objectifs et vérifier nos hypothèses, nous avons

recouru à la méthode d'enquête et à la technique du questionnaire
pour la récolte des données. Nous avons administré ce questionnaire
auprès de chefs d'établissements scolaires et aux enseignants, soit un
échantillon de 48 enseignants dont 8 chefs d'établissements. L'analyse
de contenu était la mieux indiquée pour analyser les données
récoltées. Cela nous a conduit aux résultats ci-après :

Sur les 8 chefs d'établissements scolaires enquêtés, 5, soit 63%, ont

reconnu que les ressources qu'ils disposent ne leur permettent pas de
bien rémunérer leurs enseignants. Ces résultats confirment notre
première hypothèse selon laquelle les écoles secondaires privées
agréées de la commune de Gbado-Lite durant l'année scolaire 2012-
2013 n'accorderaient pas un traitement décent à leurs enseignants. Sur
les 40 enseignants enquêtés, 100% estiment qu'ils ne sont pas bien
traités. Ce qui confirme aussi la première hypothèse de cette étude.

En ce qui concerne les conséquences de la mauvaise gestion de la

prime des enseignants dans les établissements, 28 sur 40, soit 70%
affirment tenir les documents pédagogiques à jour. Ils se justifient en
disant que la conscience professionnelle quel que soit le mauvais
traitement doit caractériser la vie de l'enseignant.

En rapport avec ces résultats, notre deuxième hypothèse, selon

laquelle le mauvais traitement aurait comme conséquence la perte de
la déontologie professionnelle, notamment l'enseignement de routine,
faible niveau des élèves, absence de rigueur scientifique et le non tenu
correct des documents pédagogiques, est infirmée ou rejetée.

Toutefois, il convient de signaler que ces résultats auxquels nous

sommes parvenus ne sont pas exhaustifs. Ils ne doivent pas être
précipitamment généralisés sur l'ensemble des écoles secondaires
privées agréées de la ville Gbado-Lite, moins encore sur l'ensemble
d'écoles de la République démocratique du Congo, car, il importe
d'approfondir les recherches en sélectionnant plusieurs écoles aussi
bien dans la ville de Gbado-Lite qu'ailleurs, en vue de confirmer nos
résultats.
Disons-le par humilité scientifique que notre travail n'a pas la
prétention d'avoir tout exploré sur la gestion de la prime des
enseignants dans les écoles secondaires privées agréées, d'autres
chercheurs pourront exploiter d'autres aspects dans le souci
d'améliorer la qualité de l'enseignement dans ce coin du pays.

Ainsi, à la lumière de ces résultats, nous suggérons :

· Que les chefs d'établissements scolaires puissent gérer la prime des

enseignants avec transparence pour éviter des conflits et
dysfonctionnement ;

· Que les enseignants soient représentés au niveau de chaque comité

de gestion, lors de l'élaboration du budget de l'école ;

· Que les enseignants gardent toujours leur conscience professionnelle

pour la tenue à jour les documents pédagogiques afin de faire un
travail de qualité en préparant les jeunes gens à la vie active ;

· Et enfin, que les promoteurs s'impliquent à motiver le personnel

enseignant par la création des projets éducatifs rentables

REFERENCES CONSULTEES
I. OUVRAGES

BELLONCLE, G., (1985).La question éducative en Afrique noire, Paris,

Karthala,

DAVID A. (1970), Histoire de l'économie mondiale, Paris, édition SIRY.

DELANDSHEERE, G.,(1982) ,Introduction à la recherche en

Education ,liège, Georges, Thomes II
DELANDSHEERRE, G.(1974), Introduction à la recherche en éducation ,
Paris, 3ème éd. Armand Colin, Boume li.

DOTTRENS, R., (1966). Instituteurs hier, éducateurs demain, Bruxelles,

éd. Charles Dessart

EKWA BIS ISAL, M., (2004). L'école trahie, , Kinshasa, cadicec.

GRAWITZ, M. (1990), méthodes des sciences sociales, Paris, Dalloz

JAVEAU. C., Comprendre la sociologie, Verviers, Marabout, 1978.

KANKU wa KAYOYO, N. (2006). La gestion d'un établissement scolaire.

LUBUMBASHI : Ed. TALENTA

KIDINDA SHANDUNGO.(1998), Principes généraux de management,

Kinshasa, éd. CERUP P.12

MUCCHIELLI, R., (1971), Le questionnaire en sciences sociale, Paris,

Dalloz.

MUCCHIELLI, R., (1975). Les méthodes actives dans la pédagogie des

adultes, Paris, E.S.F

PINTO, R. et GRAWITZ, M. (1971), Méthode des sciences sociales, paris,

Dalloz.

II. TFC, MEMOIRES, Articles & Revues

KWENI (2012). L'étude comparative de mode de gestion des écoles

conventionnées catholiques et protestantes, TFC inédit, Kinshasa,
UNIKIN, FPSE.

Sado Gadagu (2013). Les attitudes des parents de la commune de

Gbado-Lite face à la contribution des frais de motivation des
enseignants''. TFC inédit, Gbado-Lite, UNIGBA, FPSE
SENGHOMA ET KABUMA MBUMBA (1979). Enquête psycho-socio-
économique sur le métier d'enseignant dans la sous-région urbaine de
Kisangani, cas des enseignants de formation universitaire, Révue
Zairoise de Psychologie et de Pédagogie, Vol. VIII. 1-2, 77-98 P.

III. NOTES DE COURS

LUHAHI a NIAMA, L. (2005), Méthode de recherche en

pédagogie, Kinshasa, UNIKIN, FPSE, G3 Sed, Cours inédit.

NYEMBA MASANGU N. M. (2013). Séminaire de recherche en pédagogie.

Gbado-Lite UNIGBA, FPSE, L1 SED. Cours inédit.

KITUMBA GAGEDI, J.M. (2006).Organisation et législation scolaires,

Kinshasa, UNIKIN, FPSE. Cours inédit. G3 SED.

TABLE DES MATIERES

· EPIGRAPHE

· DEDICACE

· REMERCIEMENTS

INTRODUCTION

0.1. PROBLEMATIQUE 1

0.2. HYPOTHESES DU TRAVAIL 5

0.3. OBJECTIFS DE RECHERCHE 5

0.4. INTERET ET CHOIX DE L'ETUDE 5

0.5. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 6

0.6. DELIMITATION DU TRAVAIL 6

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL 6

CHAPITRE PREMIER: CONSIDERATIONS GENERALES ET THEORIQUES

SUR LA GESTION DE LA PRIME DES ENSEIGNANTS ........................ 7

1.1. DEFINITION DES CONCEPTS CLES 7

1.1.1. Notion de gestion 7

1.1.2. Types de gestion 8

1.1.2.1. La Gestion Administrative .................................................... 8

1.1.2.2. La Gestion Budgétaire ......................................................... 9

1.1.2.3. La Gestion Commerciale ...................................................... 9

1.1.2.4. La Gestion Financière ........................................................ 10

1.1.2.5. La Gestion des Stocks ........................................................ 10

1.1.2.6. La Gestion des Relations Sociales .......................................... 11

1.2. TYPES DE SALAIRE 20

1.3. ECOLES PRIVEES AGREEES 21

1.4. ORGANISATION DE L'ENSEIGNEMENT EN REPUBLIQUE

DEMOCRATIQUE DU CONGO 21

1.5. QUELQUES ETUDES ANTERIEURES 22

1.5.1. L'étude de Senghoma et Kabuma Mbumba (1979) 22

1.5.2. L'étude de Kweni (2012) 23

1.5.3. L'étude de Sado Gadagu (2013) 24

CHAPITRE DEUXIEME: APPROCHE METHODOLOGIQUE ............... 25

2.1. PRESENTATION DU MILIEU DE RECHERCHE 25

2.1.1. Historique de la commune de gbado-lite 25

2.1.1.1. Esquisse migratoire ........................................................... 25

2.1.1.2. Date et acte de création ....................................................... 26

2.1.1.3. Organisation administrative ................................................. 27

2.1.1.4. Subdivision administrative ................................................... 27

2.1.1.5. Situation géographique de la commune de Gbado -lite

.................. 27

2.1.1.6. Population de la commune de Gbado-Lite ................................ 27

2.1.1.7. Services organises ............................................................. 28

2.1.1.8. Economie de base de la commune de Gbado-Lite ........................

28

2.1.1.9. Les autorites municipales qui se sont succede a la tete de cette

commune . 29

2.1.1.10. organigramme de la commune de Gbado-Lite ...........................

30

2.2. POPULATION ET ECHANTILLON D'ETUDE 31

2.2.1. Population d'étude 31

2.2.2. Echantillon d'étude 32

2.3. METHODE ET TECHNIQUES 33

2.3.1. Méthode 33

2.3.2. Techniques 33

2.4. QUESTIONNAIRE D'ENQUETE 34

2.4.1. Déroulement de l'enquête 35

2.4.2. Pré-enquête. 36

2.4.3. Enquête Proprement dite ................................................ 36

2.5. DEPOUILLEMENT 37

2.6. TRAITEMENT DES DONNEES 37

2.7. DIFFICULTES RENCONTREES 37

CHAPITRE TROISIEME: PRESENTATION, ANALYSE ET

INTERPRETATION DES RESULTATS ............................................ 38

3. 1. PRESENTATION DES DONNEES ................. 38

3.1.1. Questions destinées aux chefs d'établissements des écoles

secondaires privées agréées 38

3.1.2. Questions destinées aux Enseignants des écoles secondaires

privées agréées 4 38

3.2. INTERPRETATION DES RESULTATS ....................................... 47

3.2.1. Interpretation des resultats relative aux Chefs d'etablissements

47

3.2.2. Interpretation des resultats relative aux Enseignants 498

· CONCLUSION .................................................................. 50

· REFERENCES CONSULTEES ............................................... 53

· TABLE DES MATIERES ...................................................... 55

· ANNEXE

"L'imagination est plus importante que le savoir"