Cours d’Intelligence

économique

Pre Hajar EL MOUKHI

E-mail : h.elmoukhi@yahoo.fr
 Règles à respecter
• Les téléphones portables sont à régler sur le mode silencieux durant toute la séance.
• L’usage du téléphone portable lors des séances du cours et des T.D. est strictement
interdit.

• Le manque de respect lors des séances et l’inassiduité vont être sanctionnés.

• La présence au cours est obligatoire.
– Le retard ne doit pas dépassé 10 minutes après le commencement de la séance. Si non, la
porte sera déjà fermée.

• La participation active est vivement souhaitée.

• La Prise de note est recommandée car le support contient quelques éléments

seulement.
• Veuillez utiliser l’adresse mail notée sur la page de garde « h.elmoukhi@yahoo.fr ».
45
ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL
ET COMPÉTITIUVITÉ
Section 1 : Contexte économique
Section 2: Concurrence et IE
Section 3 : IE et adaptation au monde
Section 4 : Commerce international et IE
 Section 1*
Section 2

*La section 1 est intégrée dans le 1er support de cours.

SECTION 2:

CONCURRENCE ET RÔLE DE
L’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE
• L’association des mutations développées dans la section précédente donne lieu à
un environnement économique et social instable et incertain caractérisé par la
fréquence, l’amplitude et l’agressivité des interactions concurrentielles.
• Les organisations, pour survivre, doivent assumer trois nouvelles obligations :
– Faire face à l’hyperconcurrence dans la quête aux relais de croissance ;
– Développer de nouveaux modes relationnels hybrides ;
– Intégrer des stratégies multidimensionnelles pour ne pas subir les règles du
jeu concurrentiel.
• L’intelligence économique (IE), définie comme la maîtrise de l’information
stratégique ayant pour finalité la gestion des risques, offre une approche
compréhensive de ces phénomènes.
 1- L’hyperconcurrence
• Le concept d’hyperconcurrence développé par R. D’Aveni (1995) rend compte de la rapidité
et de l’agressivité des dynamiques concurrentielles à l’œuvre dans l’ensemble des secteurs
d’activité.
• Il remet en question la notion de durabilité de l’avantage concurrentiel, du fait de
l’abaissement des barrières concurrentielles consécutif à la dérégulation et la mondialisation.
• Chaque direction de croissance Les modes de croissance d’une entreprise
interne génère des besoins en Croissance Croissance
nouvelles capacités stratégiques. interne externe
• Vu la vélocité des marchés, la
croissance externe permet Innovation Alliances
l’acquisition rapide des ressources et
Nouveaux Licences
compétences. marchés d’exploitation
• La coopération devient un mode
Diversification Filiales
relationnel au moins aussi important des activités communes
que l’affrontement concurrentiel.
2- Des modes relationnels hybrides
Figure: Modes relationnels génériques
Affrontement
La relation dans laquelle les firmes rivales s’opposent les unes aux autres
pour améliorer leurs positions et leurs performances.

Coopération
Elle met l’accent sur la recherche de synergies et de complémentarités soit
verticales (avec les fournisseurs et/ou les clients) ou horizontales (avec des
concurrents) entre deux ou plusieurs entreprises.

Évitement
Il consiste à concentrer ses activités sur des zones géographiques et
économiques en situation de monopoles temporaires par la recherche de
«niches » ou « d’océans bleus ».
• Les modes relationnels hybrides reflètent la capacité des entreprises à gérer de
multiples modes relationnels.
• Il est à distinguer trois modes relationnels hybrides que sont la coopétition,
l’entente et la retenue mutuelle :
– La coopétition fait référence à une situation paradoxale qui combine les
relations d’affrontement et de coopération entre deux firmes.
– Deux entreprises peuvent en effet coopérer sur certains maillons de la chaîne de
valeur ou certains segments de marché et s’affronter sur d’autres.
– La logique principale étant d’apprendre le plus possible de son concurrent tout en
protégeant son patrimoine, l’IE devient essentielle dans cette situation.
– L’IE est un moyen efficace d’accéder aux ressources et compétences de son
concurrent-partenaire, tout en se protégeant de la captation de ses propres
capacités stratégiques.
– L’entente est une relation intermédiaire entre coopération et évitement.
Qu’elle soit concertée (collusion, cartel) ou non (entente tacite), elle n’est pas
autorisée par le droit de la concurrence.
– La retenue mutuelle est une relation
intermédiaire entre l’affrontement et
l’évitement qui s’observe dans les Les modes relationnels génériques et hybrides
situations de concurrence (adapté de Koenig, 1996)
«multipoints», situations où des firmes
se rencontrent simultanément sur Coopérati
on
plusieurs marchés.
– La multiplication des points de
contacts génère une forte Coopétiti
Entente
interdépendance entre les firmes et on
renforce la crédibilité de menaces de
représailles en cas d’attaque frontale
sur un des marchés communs. Affronteme
Retenue
Évitemen
nt t
– On observe dans ces situations une mutuelle
forme de retenue mutuelle qui se
caractérise par un degré de rivalité
relativement faible.
 3- Des stratégies multidimensionnelles
• La complexité générée par les mutations de l’environnement appelle à redéployer la
stratégie d’entreprise au-delà des relations marchandes.
• On distingue trois dimensions dans lesquelles se déploie la stratégie :
– les stratégies sur le marché traditionnellement étudiées peuvent être menées afin de
conquérir des parts de marché.
– On peut citer les six leviers d’action identifiés par Ferrier (2001) : le prix, le marketing,
les nouveaux produits, les capacités, les services et les signaux.
– les entreprises peuvent mettre en place des stratégies de définition ou de structuration
de marché, cherchant à maintenir ou modifier les frontières géographiques ou
économiques des marchés.
– Les stratégies de définition de marché peuvent alors prendre la forme de stratégies de
(dé)verrouillage ou de combinaison de marché, de diversification, de ventes liées,
d’internationalisation, de fusion/acquisition ou encore de formation d’alliances
internationales.
 – les stratégies des firmes dans l’environnement non marchand ou « hors marché»
sont plus rarement étudiées. Elles consistent à définir des objectifs et des actions à
mener dans la sphère non marchande.
– Exemples: la formation de coalitions, le lobbying, la diffusion d’information, les
stratégies politiques visant à améliorer la réputation d’une entreprise ou à détériorer celle
d’un concurrent, ou la saisie des autorités de surveillance des marchés et dans la
poursuite d’un concurrent en justice.
• L’analyse séparée des trois dimensions ne permet pas de définir une stratégie cohérente
et efficace.
• L’étude de la manière avec laquelle les entreprises concurrentes développent dans le
temps des stratégies dites « intégrées », c’est-à-dire qui tiennent compte des manœuvres
successives et simultanées sur ces trois dimensions, procure des performances
supérieures (Baron, 1995).
• L’intelligence économique, par la maîtrise de l’information stratégique, confère aux
acteurs économiques les moyens d’anticiper, de s’adapter et de composer avec ses
formes complexes de concurrence.
 Concepts clés à approfondir :
• Mondialisation : la mondialisation actuelle désigne l’ensemble du processus
d’internationalisation de la concurrence et de l’échange dans l’économie mondiale
avec pour première conséquence l’amorce d’une irréversible dynamique d’intrication
des économies nationales.
https://portail-ie.fr/resource/glossary/77/mondialisation

• Les signaux sont des signes d’alerte précoces, généralement de faible intensité,
difficilement perceptibles, et à première vue insignifiants. Dans un processus de
veille, l’analyste devra détecter les messages annonciateurs de ruptures ou de
changements. L’enjeu majeur réside dans l’identification et la qualification du signal
le plus tôt possible, afin d’optimiser la réflexion stratégique.
https://portail-ie.fr/resource/glossary/71/signaux
 Concepts clés à approfondir :
• Hypercompétition : «L’hypercompétition» est le mode d’action d’une entreprise
dont la stratégie repose sur deux constantes : la création de sphères d’influence
provisoires et la destruction des avantages compétitifs adverses. Dans une seconde
perspective, elle caractérise également la nature et l’organisation d’une compétition
considérée comme très agressive.
https://portail-ie.fr/resource/glossary/6/hypercompetition
• «Réussir n’est pas suffisant, les autres doivent échouer» (Brandenburger & Nalebuff).
La coopétition est un processus né de l’association des termes coopération et
compétition. Il désigne une dynamique séquencée de la façon suivante : dans un
premier temps, les acteurs collaborent pour permettre la création de valeur ou de
richesses (« making the pie »), dans un second temps la compétition se structure et
s’intensifie (« dividing the pie »). L’effet final recherché consiste à affaiblir voire
éliminer les concurrents. Voir le lien :
https://portail-ie.fr/resource/glossary/70/coopetition
SECTION 3 :

L’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE
ET L’ADAPTATION AU MONDE
 1- Le management de l’information : vers une adaptation
au contexte et à la culture
• Dans ce contexte international à multifacettes, le management de l’information occupe
une place prépondérante.
• Les États-Unis ont très tôt pris conscience de la nécessité d’analyser la complexité des
affrontements concurrentiels. (Le modèle SWOT, le modèle des cinq forces de Porter).
• La grande majorité des écrits académiques américains se focalise sur la manière de
maîtriser les mutations de l’économie de marché.
– Les rivalités géoéconomiques entre puissances font partie du non-dit.
– Ce choix contestable comprend une limite dans l’étude des leviers de puissance,
ainsi qu’une sous-estimation du rôle stratégique de l’information dans une
démarche de développement.
• Or, le management de l’information a été une des clés de la réussite des entreprises de
certains pays asiatiques, à savoir le Japon, la Chine et la Corée du Sud.
• Les exemples japonais, sud-coréens et chinois mettent en exergue la primauté de l’intérêt
national dans la définition des politiques industrielles suivies par ces différents pays. Elle
se traduit par :
– l’urgence pour le Japon de se doter d’une marine militaire et marchande en raison de son insularité,
– l’urgence pour la Corée du Sud de se créer une base industrielle pour contrebalancer celle de la Corée du
Nord héritée de l’occupation japonaise, et
– l’urgence pour la Chine de se doter d’une économie de marché compétitive afin de ne pas sombrer
comme l’URSS dans une nouvelle course aux armements.

• La pensée académique américaine s’est concentrée sur la compétition marchande et n’a

pas exploré les moyens nécessaires à la préservation des atouts de la puissance.
• Les écrits théoriques sur les phénomènes hors marché se limitent encore à des observations
sur les obstacles que les entreprises doivent franchir pour s’adapter à des situations
nouvelles :
– adaptation aux contraintes des économies émergentes ;
– détection des démarches intrusives de la société civile ;
– suivi des opérations d’influence conduites dans le but de façonner les structures de l’économie mondiale.
• La dépendance à l’égard des États-Unis sur le stockage des données, sur le commerce
numérique, ainsi que sur la configuration du monde immatériel en devenir, est perçue par
plusieurs pays comme une évidence (exp : France)
• Un tel constat n’est pas généralisable. D’autres puissances telles que la Chine, la Russie et
l’Iran optaient pour une autre voie.
• La relance de la compétition économique après l’effacement de l’Europe et de l’Asie à la
suite du dernier conflit mondial amena certaines institutions à s’interroger sur les méthodes
offensives d’acquisition de l’information par les pays les plus conquérants.
– Au cours des années 1980, en France, une initiative permit de cerner l’efficacité du Japon
dans sa manière de rattraper un retard technologique ou pour opérer un raccourci, afin
d’égaler, puis de dépasser les compétiteurs qui étaient la référence du marché mondial.
– La progression de l’économie japonaise sur les marchés extérieurs s’appuyait sur un
management de l’information piloté par des structures publiques et privées.
– Les entreprises japonaises déployées à l’étranger utilisaient la masse d’informations
recueillies pour élaborer des stratégies de conquête de marché, mais aussi pour finaliser des
stratégies d’influence hors marché, afin d’obtenir les meilleures conditions possible d’accès
aux zones géographiques de consommation les plus rentables.
 2- Place de l’intelligence économique
• Le concept d’intelligence économique a ouvert la voie à de nouvelles pistes de
recherche qui n’étaient pas abordées par le monde académique. La méthode d’analyse
comparée a permis de désenclaver l’analyse concurrentielle du marché d’une vision
centrée sur le produit et la satisfaction des consommateurs.
• Ce concept s’est enrichi de la théorie des échiquiers développée au sein de l’École de
guerre économique.
– Le système des échiquiers illustre l’évolution de l’environnement stratégique des
organisations : auparavant dominé par le domaine économique, il s’étend
dorénavant aux champs géoéconomiques et sociétaux.
– Ce système traduit les interactions entre les trois échiquiers et les
interdépendances entre les divers parties prenantes. A.D. il traduit les différentes
strates d’affrontements simultanés et interdépendants auxquelles les entreprises
sont confrontées.
• Depuis la fin de la guerre froide, la multipolarité géopolitique a donné lieu à une
multipolarité géoéconomique.
• La géoéconomie est l’analyse des stratégies économiques diligentées par les États dans le
cadre de la défense ou de l’aide au développement de leurs entreprises nationales vis-à-
vis du contexte concurrentiel international.
– Voir : https://portail-ie.fr/resource/glossary/13/geoeconomie
• Un tel changement de contexte impliquait d’établir un suivi du jeu des acteurs à plusieurs
niveaux d’interaction. Il peut être reproduit sous la forme d’échiquiers, dans la mesure où
les captations de marché dépendent de plusieurs critères d’efficacité :
– la qualité et le prix des produits (échiquier concurrentiel) ;
– les stratégies d’influence des firmes auprès des pouvoirs publics (échiquier géopolitique) ;
– les opérations d’information menées à partir de la société civile pour affaiblir l’image de la
concurrence (échiquier sociétal).
• Pour plus d’informations sur le système des échiquiers, voir le lien suivant :
https://portail-ie.fr/resource/glossary/9/echiquiers-systeme-
des#:~:text=D%C3%A9finition,aux%20champs%20g%C3%A9o%C3%A9conomiques%20et%20so
ci%C3%A9taux.
 3- Intelligence culturelle : le soft power
• Aujourd’hui, la réalité revendiquée de la pluralité des cultures est en rupture avec la
promotion d’un melting pot (creuset) moderne inspiré de l’expérience historique nord-
américaine.
• Les valeurs culturelles de l’occident fascinent autant que son expansion matérielle;
mettant ainsi l’IC et le réalisme à l’ordre du jour pour s’adapter en termes de stratégies.
• L’IC ambitionne de transformer l’antagonisme, ou la neutralité, en potentiel. Ce n’est
pas parce l’autre est un concurrent, ou un ennemi, qu’il ne peut être utile.
• On quitte la logique de distinction entre ami et ennemi pour celle de la compréhension
des us et coutumes de l’autre, de sa vision du monde et de son système de valeurs, de
ce à quoi il tient, de sa manière de procéder… en bref, de tout ce qui affecte et
conditionne ses représentations et ses moteurs d’action.
• Le soft power est l’art d’amener l’autre à vouloir ce que vous voulez.
– Il n’y a qu’à plaire pour apaiser, séduire pour vendre, formater pour influencer,
faire partager ses valeurs pour gagner le soutien.
– Le succès même de la notion est révélateur : gagner ainsi du pouvoir – donc
accroître ses chances que l’autre se conduise comme l’on souhaite –, mais tout en
douceur, sans violence ni contrepartie.
• Le terme apparaît sous la plume d’un universitaire, le doyen Joseph Nye dans son
livre de 1990, Bound to lead. Depuis, hard et soft power sont devenus des catégories
récurrentes du débat géopolitique.
– «Aujourd’hui, le plus important ce n’est pas notre armée, mais le fait qu’un
million et demi d’étrangers viennent chez nous suivre des études, que des
millions d’autres souhaitent voir des films américains et adopter l’american
way of life. Ceux sur qui nous exerçons une fascination ne nous feront jamais
la guerre, au contraire ceux sur qui nous n’exerçons aucun pouvoir attractif
(les islamistes, par exemple) peuvent constituer une menace.» J. Nye
• Le concept de soft power désigne les méthodes d’influence développées par un
État qui ne s’appuient pas sur la violence mais sur des éléments idéologiques ou
culturels en vue de satisfaire les intérêts de la nation qui les met en œuvre.
• Le soft power s’exerce sous des formes de coercition, d’incitation, de séduction ou
encore d’influence sur le choix des problèmes politiques apparaissant comme
prioritaires, avec comme impératifs la crédibilité et la légitimité.
• Il existait depuis longtemps des stratégies positives d’attraction (exporter son
modèle, présenter une image favorable) ou de répulsion (rendre l’adversaire odieux,
lui faire perdre ses partisans ou ses alliés, le diaboliser).
• Ces stratégies se nomment : idéologie, modèles de consommation, style de vie,
prestige culturel, présence dans les organisations internationales, réseaux, diffusion
d’une langue, de normes intellectuelles, techniques, juridiques…
• Le soft power s’inscrit explicitement dans une démarche d’influence, il s’agit d’un
nouveau mode d’exercice du pouvoir dépassant la violence et l’imposition directe
d’une volonté. Il s’intègre dans une approche de la pratique diplomatique rénovée et
plus globale car s’attachant à l’ensemble d’une population.
 Figure : Les trois éléments du soft power selon Nye

• Les États-Unis présentés comme pays où tout

Une composante
individu aimerait vivre, american dream, american
d’attractivité
way of life, icônes US et liberté made in USA.

• Les fameux « 2H 2M » : les États-Unis, c’est

Une dimension
Harvard, plus Hollywood, plus McDonald, plus
de prestige
Microsoft

• Bonne volonté, désir d’aider les autres pays en

Une attitude à
respectant leur liberté, politique étrangère ouverte,
promouvoir
etc., pour se les concilier.

• Le soft power est vu par Nye comme une sorte de capital immatériel, mais qui
se mesurerait en termes d’exemplarité (performances nationales, de
techniques, de prospérité, etc. ) et de conformité (aux goûts des autres, aux
valeurs universelles, culture du mainstream, etc.) exportable et recevable.
• Le soft power économise : une économie de moyens, de contraintes et d’hostilité pour
continuer à prédominer, mais aussi une économie d’argent, de subventions et de
contreparties. Le soft réduit la nécessité du hard voire même le remplace.
• Selon Nye plusieurs moyens sont censés produire cet effet désirable:
– Moyens de la diplomatie d’influence classique (réseaux, alliés dans d’autres pays,
bonne image );
– Les méthodes de propagation de l’idéologie nationale (aider des partis amis à
l’extérieur, diffuser des messages pour gagner les esprits);
– Des attitudes (qui vont favoriser l’attraction du pays, faire l’agenda international), à
une claire conscience de ses atouts (valeurs, culture, pratiques politiques, institutions
typiquement américaines) et à une stratégie gouvernementale (favoriser la
communication avec les autres peuples, avoir une politique bi et multilatérale qui
encourage les alliés à vous soutenir).
• Le reste du monde, au-delà de l’effet de mode dans les milieux diplomatiques ou
universitaires, tend à développer des pratiques d’influence. Le soft power est censé être un
remède à l’hostilité et diminuer le nombre des ennemis de l’organisation.
 Figure : Des moyens de soft power utilisés par les pays

Gagner des marchés, rendre d’autres pays plus réceptifs à son style, culture…

Peser sur les décisions d’organisations internationales et conclure des alliances

informelles ;

Avoir des alliés et des relais d’opinion dans d’autres États y compris des élites

Soutenir les réseaux politiques ou religieux plus ou moins affiliés

Employer des professionnels de la communication pour faire du lobbying et

défendre sa marque nationale ou pour mener des actions de désinformation
S’assurer que ses positions seront relayées par des OSC dans les forums
internationaux ou auprès des médias (existants ou créés)

Former ou formater des élites des autres; encourager certaines mentalités, valeurs, codes
SECTION 4 :

COMMERCE INTERNATIONAL ET
INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE
• Dans un contexte économique marqué par une croissance ralentie au sein des pays de
l’OCDE, le commerce international est la condition de survie de nombre d’entreprises
occidentales. Le marché intérieur n’offre plus à lui seul les débouchés nécessaires au
développement des entreprises de taille intermédiaire (ETI) ou de grands groupes.
• Désormais, les entreprises des pays développés regardent les pays émergents et en voie
de développement comme autant d’opportunités nouvelles.
– Un investissement sur deux porte sur une zone dite à risque.
– La réussite à l’international est conditionnée par la maîtrise de toute la chaîne d’information
stratégique permettant de faire face à la pluralité et à la complexité des risques pouvant porter
atteinte aux activités des entreprises.

• Les activités de management des risques et des crises sont scindées en deux sous-
ensembles :
– les actions préventives et, plus généralement, l’ensemble des actions engagées pour anticiper
la survenance des crises ; ces actions limitent le coût économique de leur occurrence.
– les mesures curatives destinées à limiter le préjudice subséquent à la survenance d’une crise
dans le temps.
• L’amélioration de la connaissance du niveau d’insécurité auquel sont exposés aussi bien le
personnel que le patrimoine d’une société est la clé de voûte de l’organisation de politiques de
prévention efficientes.
– La cadence de production des rapports dans ce sens est en décalage avec le rythme de plus en plus
accéléré de la vie des affaires et
– leur contenu périme dans les jours qui suivent leur finalisation.

• Changement des besoins en IE du chef d’entreprise soucieux de se développer à l’international

par rapport à ceux du siècle passé vu l’explosion de l’informatisation des données.
– L’accélération du rythme et du volume des transactions compresse le délai de prise de décision.
– L’opportunité d’affaires se saisit dans l’immédiateté. Détenir la bonne information ne suffit plus.
– Disposer d’une information fiable et précise au plus vite est désormais le vœu des dirigeants.

• Le traitement du big data s’impose comme le nouvel horizon des activités d’IE. D’où :
– Le big data comme source d’information illimitée ;
– Du big data au smart data
– L’importance de collecter, visualiser et interpréter
 Le big data, une source d’information sans limite
• Les firmes informatiques américaines ont été à l’origine d’une définition du big data
articulée autour de trois axes qualificatifs généralement résumée par la règle dite des «3V».
• Il renvoie à la masse des données stockées.
Volume
• Il se mesure le plus souvent en zettaoctet (zetta= 1021 ).
Les sources du big data se divise en 3 sous-catégories :
• l’open date : l’ensemble des données produites à la fois par les opérateurs
économiques privés et publics et dont l’accès est libre et gratuit
(démocratisation, libéralisation de la donnée et logiques collaboratives).
Variété • les données privées : détenues par les opérateurs économiques privés (fichiers
clients, commerciaux, comptables ou de ressources humaines) et publics. Elles
n’ont pas vocation à être communiquées librement.
• les données produites: L’usage d’objets smart produit une masse de données
brutes considérables (réseaux sociaux; opérateurs télécom).
Elle renvoie simultanément à plusieurs caractéristiques du big data :
• vélocité du rythme de création des bases de données ( développement des data centers);
Vélocité
• vélocité de l’actualisation des bases de données pour une meilleure prise de décision;
• La vélocité des cycles de prise de décision vu la compression des délais pour décider.
 Du big data au smart data
• La plus-value du big data en matière d’appréhension des risques et des menaces est indubitable.
Pourtant c’est une ressource aux potentialités limitées.
• Son usage commande une méthode dont la première étape consiste en l’instauration d’un protocole
de contrôle rigoureux de la pertinence et de la fiabilité des données.
– Ajout d’un quatrième « V » aux trois précités : celui de la véracité.
• La méthode à laquelle a recours le département Big Data Analytics chez Spallian se séquence ainsi
– qualification de la source : publique, privée, fiabilité, etc. ;
– évaluation de la qualité de la donnée : information simple ou enrichie de commentaires et
illustrations (détails de modes opératoires, photos, etc.) ;
– analyse de la fréquence d’actualisation : annuelle, mensuelle, quotidienne, temps réel, etc. ;
– analyse de la complexité d’intégration au sein d’un système d’analyse d’information de type
SIG et/ou tableau de bord : processus de transformation de la donnée brute en donnée
structurée ;
– analyse de la précision dans l’espace (géocodage) : données localisées au pays, à la région, à la
ville, à l’adresse ou à la coordonnée GPS ;
– précision dans le temps : données datées ou indéterminées.
 Figure : Protocole de cotation du niveau de performance

• La figure illustre un
protocole de cotation
du niveau de
performance de deux
bases de données
issues de l’open data
et recensant des
évènements criminels
et terroristes.

Outre ces critères d’évaluation, il est nécessaire de savoir que :

• un travail de définition des protocoles de constitution des bases est indispensable.
• l’étude des acteurs impliqués dans la constitution des bases et dans le processus de
traitement et de validation de l’information est une étape clé.
• la technologie, malgré sa puissance, est un outil. L’outil est au service l’humain. Il
ne s’y substitue jamais.
• Pourtant !!! Un robot est promu PDG en Chine!
 L’importance de collecter, visualiser et interpréter
Le recours au big data pour l’appréhension des risques et des menaces qui pèsent sur l’activité
internationale des entreprises, pour être pleinement efficace, comprend trois principales étapes : Data
mining, datavisualisation et interprétation des données.

1. Data mining (exploration des données) : La donnée est rarement disponible d’un seul tenant.
Constituer la base implique un important travail de collecte destiné à l’enrichir, selon un protocole
de contrôle et de qualification. Elle doit anticiper l’étape suivante de transformation des données.

Données
relatives aux
actes
terroristes
recensés
dans le
monde
2. La datavisualisation : Cette opération peut requérir le concours d’outils de
géointelligence, d’outils de projection statistique ou bien de solutions qui incluent
l’une et l’autre. L’effet recherché est celui de l’analyse précise, dont le produit doit
pouvoir être restitué de façon pédagogique et interactive.
▪ Cet objectif est plus aisément atteint lorsque les données sont mises à jour de
façon régulière.
▪ Il suppose aussi l’usage de technologies de lecture du big data à la fois
indépendantes et puissantes.
3. L’interprétation des données: c’est la phase la plus complexe et la plus stratégique.
Elle se rapproche des métiers traditionnels du conseil en intelligence stratégique, en
ce qu’elle mobilise des profils de consultants moins volontiers issus du monde des
nouvelles technologies que de l’univers des sciences humaines et sociales, voire de
la géopolitique.
Cette méthodologie en trois étapes permet ainsi de répondre à plusieurs enjeux liés au
développement d’une entreprise à l’international.
 Projet de construction d’une usine française au Nigéria

Quelles
sont les
données à
rechercher
?

• L’usage de données provenant de l’open data permet d’évaluer les risques

ayant une incidence sur l’installation d’une entreprise française au Nigeria.
• En résumé, la maîtrise des informations stratégiques issues du big data revêt
aujourd’hui un enjeu stratégique au moins équivalent à celui du contrôle des
ressources énergétiques.
• Qu’il s’agisse de la gestion des risques et des menaces internationales comme dans les
illustrations précédentes, ou encore du marketing, de la santé publique, des transports,
de la politique environnementale, des campagnes électorales, aucun domaine
d’activité, qu’il soit public ou privé, n’échappe désormais au big data.
• En matière d’intelligence économique, les enjeux inhérents à l’exploitation de ces
données sont considérables. De la sécurité économique à l’influence, en passant par la
collecte et l’analyse de l’information stratégique, le big data rebat les cartes et
transforme les attentes des entreprises.
Chapitre 1
Chapitre 2