Marketing Et Stratégie - ESGT - 2024

ECOLE SUPERIEURE DE GESTION ET DE TECHNOLOGIE
LP3/ SEG
=============
Filière
MARKETING COMMUNICATION et COMMERCE
Support de cours :
MARKETING ET STRATEGIE
Enseignant
N. Septime Olympe ASSOGBADJO

Administrateur du Commerce, Consultant Formateur en Marketing
Management, Communication et Stratégies d’Entreprise.
Doctorant à l’UAC. Spécialiste en Economie Verte et GRN
Tél : 95 53 48 44 / 97 75 69 74
Avril 2024
Plan de cours
Contenu
Chapitre 1 Les fondements du marketing stratégique
Chapitre 2 La démarche d’analyse stratégique
Chapitre 3 Les outils d’analyse stratégique
Chapitre 4 La démarche SCP
Marketing et Stratégie_ Septime Olympe ASSOGBADJO Page | i

Chapitre I
LES FONDEMENTS DU MARKETING STRATEGIQUE
Le point de départ de la démarche marketing (il importe de le rappeler), c’est connaissance du

marché : on trouvera ce préalable à tous les stades de l’action marketing. Par « connaissance
du marché », on entend la connaissance du marché actuel et de tous ses éléments : la demande
(les consommateurs), l’offre (nous et nos concurrents) et les intermédiaires (revendeurs et
prescripteurs). Mais cette connaissance de la situation actuelle ne suffit pas. L’entreprise (ou
l’organisation) doit anticiper l’avenir, pour se préparer aux évolutions et peser sur celles-ci ;
se projeter dans le futur, en somme. Il convient de bien distinguer trois facettes différentes de
cet effort d’anticipation :
• la première, la stratégie, est une réflexion sur les possibilités des développements de
l’entreprise, et le choix conséquent des axes essentiels pour y parvenir ;
• la deuxième, c’est le plan de marketing qui caractérise ce développement, sous forme
d’objectifs et de programme d’action précis ;
• la troisième, en amont du plan, est constituée par un certain nombre de techniques
dites de précision de ventes qui permettent de chiffrer précisément les fluctuations des
ventes futures, en quantité et en valeur.
1. ELABORATION DE LA STRATEGIE : CONCEPT, OBJECTIFS

ET DEMARCHE
1.1. Les raisons de l’émergence du marketing stratégique

Trois raisons principales concourent à la nouvelle orientation du marketing :
• l’évolution du contexte économique international ;

• la sophistication des méthodes de gestion ;
• l’engouement enregistré, ces dernières années, pour la stratégie et ce qui est
stratégique.
Marketing et Stratégie_ Septime Olympe ASSOGBADJO Page | 1

1.1.1. L’influence des facteurs économiques
Lorsque les marchés connaissent une croissance forte, les entreprises sont entrainées par une
dynamique appréciable. En revanche lorsque cette croissance ralentit jusqu’à devenir
occasionnellement nulle, le développement de l’activité des entreprises passe le plus souvent
par celle de leur part de marché. Si l’on ajoute à ce phénomène l’interdépendance
grandissante des économies et la mondialisation accrue de la concurrence, on comprend que
la période récente ait consacré l’accroissement des situations d’ « hypercompétition ».
1.1.2. L’évolution des méthodes de gestion

Une deuxième cause de l’évolution de la gestion marketing est vers le marketing stratégique
tient à la sophistication croissante de la gestion des entreprises.
Au début des années 1960, les entreprises qui utilisaient les méthodes et les outils du
marketing pouvaient, de ce simple fait, générer un avantage concurrentiel de nature
commerciales, car leurs offres étaient probablement mieux adaptées à la demande que celles
de leurs concurrents qui ne recourraient pas à cette technique. Aujourd’hui, l’adaptation
quasi-générale de la logique des outils de marketing dans les entreprises de même que, plus
généralement, l’affinement croissant des méthodes sont plutôt de nature à frapper de
désavantage concurrentiel les firmes qui, sur ce plan, sont demeurées archaïques. Faire du
marketing ne suffit plus. Il faut désormais réaliser un meilleur marketing que le concurrent, et
cette nécessité suppose d’intégrer les apports du marketing stratégique.
1.1.3. La vogue de la stratégie

Plusieurs auteurs ont remarqué que, depuis quelques années, le mot de stratégie et les
préoccupations dites stratégiques ont fait une entrée en force dans le vocabulaire des
gestionnaires. Ce constat trouve deux types d’explications :
• le premier type attribue l’engouement pour la discipline (et plus particulièrement pour
le rôle de stratégie) à une dérive occidentale de la stratégie vers l’hypertrophiede
l’individu.
• le second, relié au précédent, met l’accent sur le fait que la stratégie est de nature à
gratifier ceux qui en font, qui en parlent ou qui l’étudient. Pour le praticien, ajouter le
qualificatif de stratégique à la discipline dont il est l’expert contribuerait à mettre
l’accent sur la dimension intellectuelle de sa fonction et sur l’importance de celle-ci
dans les problèmes de direction générale. La matière grise surtout concentrée dans la

partie stratégique de chaque discipline : stratégie marketing, stratégie financière, etc.
ce qui n’est pas mécanique serait plus strictement mécanique et donc plus élémentaire.
1.2. Définition et principes de la stratégie
1.2.1. Définition de la stratégie

Le terme stratégie, utilisé dans le domaine de la gestion, provient de la "métaphore guerrière".
En effet, ce mot dérivé du grec "strategos" qui signifie « conduite des armées ». De ce point
de vue, le rôle du stratège consiste à utiliser judicieusement et efficacement la force dont il
dispose pour atteindre ses objectifs contre ses ennemis.
Tout comme une armée peut être confrontée à l’ennemi, une entreprise est dans une "situation
concurrentielle" plus ou moins favorable. Ainsi, dans le domaine des affaires, la stratégie
regroupe l’ensemble des décisions visant à anticiper ou à se prémunir face à un
environnement futur incertain. Ces décisions portant en particulier sur les choix de domaines
d’activités dans lesquels l’entreprise devra s’engager, ainsi que sur la nature et l’intensité de
cet engagement.
La stratégie est aussi un ensemble de moyens d’action utilisés conjointement en vue

d’atteindre certains objectifs préalablement définis.
D’une manière synthétique, la stratégie est un mouvement d’ensemble opéré par une
entreprise en vue d’atteindre un objectif fixé à l’avance. Elle impose une mobilisation des
forces disponibles (technologie, investissement, hommes) ordonnées sur un plan précis
désigné sous le nom de "plan stratégique".
On peut également définir la stratégie comme une réflexion globale sur le devenir de
l’entreprise à long terme et un choix de ses principaux axes de développement, en vue
desquels elle coordonnera l’ensemble de ses forces. Elle est souvent opposée à la tactique :
deux termes à connotation militaire (connotation que l’on retrouve souvent dans le
vocabulaire du marketing). On peut donc comparer les deux termes que sont la stratégie et la
tactique (voir tableau suivant).

Tableau : comparaison entre stratégie et tactique
STRATEGIE TACTIQUE
Développement à moyen et à long terme (2 à Action à court terme (jusqu’à un an)
5 ans ou plus).
Prise en compte global de l’organisation ou Concerne souvent un secteur, une division ou une
de l’entreprise. fonction de l’entreprise ou de l’organisation
Réflexion au niveau le plus élevé de Réflexion à un niveau d’encadrement moyen, un
l’entreprise : la Direction générale. secteur, une fonction un service.
Les contraintes internes (organisation, etc.) Les contraintes internes et externes sont immuables.
et externes (environnement peuvent être
modifiées)
Les principales caractéristiques des plans stratégiques résident dans le fait que d’une part, ils
ont des effets de long terme et, d’autre part, ils exigent d’importantes ressources. D’où le
risque élevé qui leur est attaché. Pourtant, le marché est le point de rencontre des différentes
manœuvres stratégiques effectuées par les concurrents : chaque entreprise cherche à modifier
à son avantage, ou à stabiliser sa position du moment.
1.2.2. Quelques principes de la stratégie

Le parfait stratège s’inspira des principes suivants, qui découlent l’un de l’autre.
a) Principe de puissance : n’attaquer que si l’on est le plus fort. Ne se défendre que si
l’on est solidement retranché. Sinon, il vaut mieux renoncer à l’attaque, ou se plier sur
une position meilleure, abandonner le marché, négocier pour gagner du temps…
b) Principe de concentration : on ne peut être le meilleur partout, il convient donc de se
concentrer sur un point fort, sur un avantage distinctif, en terme de savoir-faire
(technique, organisationnel, commercial, etc.), de position concurrentielle, de
ressources naturelles…
c) Principe d’économie de forces : les ressources, même lorsqu’elles sont importantes,
ne sont jamais illimitées à l’enjeu, il est donc prudent de les économiser, d’éviter le
gaspillage, les moyens somptuaires, le déploiement d’une surpuissance inutile. Ajuster
les moyens.

d) Principe de coordination (ou de synergie) : des moyens bien coordonnés, une bonne
synchronisation, la recherche de synergies dans l’utilisation des ressources permettant
d’accroître l’efficacité de l’action. Le concept de marketing mix et le plan de
marketing sont des applications de ce principe.
e) Principe de sûreté : il convient de bien calculer ses risques inconsidérés ou d’éviter
de « mettre tous ses œufs dans le même panier ». Et, quelle que soit les qualités de ces
plans, les avantages dont on croît disposer, prévoir les impondérables, se ménager des
lignes de repli, des plans de recharge en cas d’échec.
f) Principe d’opportunité : Il faut savoir « miser sur le bon cheval » et voler au secours
de la victoire (par exemple : soutenir un nouveau produit promoteur) plutôt que de
soutenir des « canards boiteux » (des produits en déclin).
1.3. Le positionnement de la stratégie dans l’entreprise

Le schéma suivant montre la hiérarchisation des problèmes de gestion au sein de l’entreprise,
et notamment le positionnement de la réflexion stratégique, par rapport aux décisions de
management.
Schéma : hiérarchie des problèmes de gestion
GESTION DE Evaluation stratégique à long terme

4
L’EVOLUTION
DU SYSTEME Développement à moyen terme
3
GESTION DU 2 Organisation à court terme des

ressources disponibles
SYSTEME
EXISTANT 1 Exploitation quotidienne
1.4. Objectifs et dimensions du marketing stratégique
1.4.1. Les objectifs

L’objectif principal du marketing stratégique est de dégager un avantage concurrentiel
commercial durable. Comme interface privilégié entre la performance commerciale et les
décisions de management stratégique global, il permet de considérer la notion d’avantage

concurrentiel du double point de vue de la valeur et de la chaîne de valeur. En d’autre termes,
le but du marketing stratégique est de permettre aux responsables de l’entreprise d’identifier
et de choisir :
• les marchés et les segments de marchés qu’ils entendent servir ;

• les produits qu’ils entendent offrir pour réponde, d’une manière plus efficace et plus
efficiente que les concurrents, aux besoins et aux attentes des clients appartenant à ces
marchés ;
• les moyens de marketing à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs commerciaux
tels que la rentabilité et la croissance équilibrée des ventes ou l’obtention et
l’accroissement de parts de marchés.
1.4.2. Les dimensions

La préoccupation principale en marketing consiste à satisfaire les besoins et attentes des
clients. La recherche permanente de cette satisfaction devient, dans l’optique du marketing, un
« super objectif », c’est-à-dire une valeur partagée par l’ensemble des membres de
l’organisation. Le marketing revêt de ce fait une dimension « culturelle ». Par les résultats des
analyses qu’il produit, le marketing stratégique facilite l’orientation des efforts des membres
de l’organisation vers l’atteinte de ce « super objectif ». Il permet aussi la mise en œuvre
efficace et efficiente des moyens commerciaux dont dispose l’entreprise. Cette mise en œuvre
constitue la dimension opérationnelle du marketing. Ces trois dimensions de la démarche
marketing sont interdépendantes. En d’autres termes, la succès de l’entreprise au plan
marketing dépendra largement :
• de la pertinence et de l’efficacité des choix dont l’élaboration repose sur le

marketing stratégique ;
• de l’efficience dans l’utilisation des moyens commerciaux, qui relève du marketing
opérationnel ;
• de la capacité de l’organisation à mobiliser l’ensemble de ses membres, qui postule
un « état d’esprit » marketing.

2. FONDEMENTS DE L’ANALYSE STRATEGIQUE : LE D.A.S
2.1. Le métier
Le métier d’une entreprise se définit par un savoir-faire spécifique. Son exercice impose la
maitrise d’une ou plusieurs technologies particulières. Il peut s’agir d’une opération de
fabrication (moulage d’une pièce plastique), ou d’un enchaînement complexe d’opération
(montage d’une voiture). Pour un service le métier se matérialise par un "tour de main"
(coupe d’un coiffeur), une compétence intellectuelle particulière (diagnostic d’un médecin) ou
un enchaînement de prestations (location d’une voiture). En résumé, le métier d’une
entreprise se concrétise par une offre de bien ou de services originaux.
La formation permet d’acquérir ou de transmettre les savoir-faire spécifiques à chaque métier.

L’expérience enrichit et fortifie les compétences de celui qui l’exerce. Pour le produit, le
savoir-faire se protège par le dépôt d’un brevet (voir rubrique du cours sur la protection des
marques).
L’identification des composantes du métier est une phase majeure de la réflexion stratégique,
car c’est souvent ce qui permet de dégager les points de supériorité (ou de faiblesse) face aux
concurrents. La question clé que l’on doit se pose est : "Qu’est-ce que l’entreprise fait mieux
que les autres ?"
L’accumulation d’expériences permet le développement de compétences spécifiques qui se

traduisent en avantage sur les concurrents. A l’inverse, la prise de conscience de faiblesses
techniques, ou de coûts de production trop élevés, conduit l’entreprise à prendre des mesures
de correction. La sous-traitance constitue, le cas échéant, une autre solution : cela revient à
faire faire par d’autres plus compétents que soi, les opérations que l’on maitrise les moins
bien.
2.2. La mission
La mission, parfois appelée vocation, d’une entreprise se définit concrètement par la nature
des besoins satisfaits par les biens ou les services vendus. A l’inverse du métier qui se focalise
sur le produit (offre), la mission se détermine en se plaçant du point de vue de l’acheteur
(demande).
Par exemple, la mission d’un hôtel peut se définir comme "proposer un sommeil réparateur"
ou alors "transformer les voyages d’affaires en une vraie partie de plaisir". Si l’entreprise

détermine sa propre mission, en revanche, ce sont les consommateurs qui jugeront si celle-ci
est correctement remplie.
Remarque importante :
L’évolution du progrès technique conduit l’entreprise à s’interroger régulièrement sur

l’adéquation des composantes liées à son métier actuel à celles qui sont imposées par
l’apparition de nouvelles technologies.
Par exemple, l’introduction de quartz a fait basculer, en quelques années, le métier d’horloger
de mécanicien de précision vers celui d’électronicien mise à plat pour vérifier si elle est
toujours conforme aux attentes des clients.
2.3. Le couple "produit-marché" : le D.A.S

Il importe de rappeler qu’un produit est toujours destiné à un marché. Ainsi, sur un graphique
à deux dimensions, de la clientèle qui peut l’acheter. Cette notion de produit-marché,
correspond aux notions d’activité ou de "domaine d’activité stratégique" mentionnées par
certains auteurs. Comme le montre le schéma suivant, les domaines d’activité stratégiques
(DAS) qui désignent les métiers exercés par l’entreprise, reposent sur trois dimensions à
savoir :
• le besoin satisfait (unique ou diversifié) ;

• le marché, c’est-à-dire le type de clientèle (marché local ou marché mondial) ;
• la technologie utilisée (simple ou complexe).
Schéma : les dimensions de la macro-

segmentation
Un DAS d’une entreprise est un sous-ensemble
d’activités, qui dispose de facteurs clés de succès Besoins :
(FCS) semblables et qui partagent des ressources ou
des savoir-faire communs.
"Quels besoins" satisfaire ?
Un FCS est l’ensemble des éléments sur lesquels se
,
fondent en premier lieu la concurrence, éléments qui
correspondent aux compétences qu’il est nécessaire de
maîtriser pour être performant
Groupes d’acheteurs :
Technologies :
"Qui" satisfaire ?
"Comment" satisfaire ?

Etant donné que le produit est le reflet de la technologie mise en œuvre, le couple produit-
marché découle de l’intersection entre le produit offert (grâce à une technologie appropriée)
par l’entreprise (mission et technologie) et le marché auquel il est destiné.
Schéma : le couple produit-marché
Produit
Couple produit-
marché
Marché
Ainsi, suivant les caractéristiques des couples produits-marchés qu’elle a retenus, l’entreprise
détermine les actions commerciales adaptées à chacun d’eux. Une évaluation des différents
DAS permet de chiffrer les stratégies envisagées et de sélectionner la mieux adaptée.
Il résulte de ce qui précède que la réflexion stratégique permet d’identifier :
- les clients que l’on veut servir ;

- les concurrents directs que l’on va devoir affronter ;
- les facteurs clés de succès qu’il faut pourvoir maîtriser ;
- les technologies alternatives ou les concurrents indirects à surveiller ;
- les principaux acteurs avec qui il va falloir compter.
Cela s’explique par la logique suivant laquelle :
- personne n’achète un produit pour soi-même ;

- pour un acheteur, un produit s’identifie à une solution qu’il apporte ;
- différentes technologies peuvent apporter la même solution recherchée ;
- les technologies évoluent rapidement, mais les besoins génériques restent stables.

Chapitre II
LA DEMARCHE D’ANALYSE STRATEGIQUE
1. LA DEMARCHE DELABORATION DE LA STRATEGIE
1.1. La démarche stratégique générale

Le processus de la gestion stratégique peut se définir comme une procédure cyclique,
itérative, pouvant s’articuler en cinq grandes étapes explicitées par le schéma suivant :
Schéma : Démarche d’élaboration de la stratégie
1. Diagnostic
FORMULATION DE
LA STRATEGIE
2. Proposition
3. Planification
MISE EN ŒUVRE
4. Exécution DE LA STRATEGIE
5. Contrôle
1.2. Démarche stratégique en marketing

A l’instar de la démarche stratégique générale, le marketing stratégique s’inscrit dans une
perspective dynamique et de long terme. Il s’agit d’une démarche systématique qui sous-tend
l’élaboration des stratégies concurrentielles et commerciales. Celles-ci visent à bâtir et à
maintenir des avantages concurrentiels déterminants qui permettent à l’entreprise d’occuper

une position favorable dans un environnement concurrentiel et ainsi d’atteindre ses objectifs
économiques.
La démarche du marketing stratégique a fait l’objet d’un schéma descriptif élaboré par une
équipe de chercheur (Adriaensens B., Ingham M., &Vankerkem M., 1993).
Comme le montre ce schéma, la démarche du marketing stratégique repose sur deux types
d’analyses, à savoir :
❖ des analyses externes qui portent l’environnement concurrentiel et qui visent en

particulier à identifier :
• les besoins et attentes des clients et l’évolution de la demande ;
• les forces et les comportements concurrentiels. On s’intéresse aux clients, aux
concurrents directs ou potentiels, aux produits substituts.
Cette démarche systématique d’analyse externe permet d’évaluer le degré d’attrait

des activités (produits-marchés) et d’appréhender les facteurs-clés du succès dans
chacune d’elles.
❖ des analyses internes qui portent en priorité sur l’identification :

• des points forts et des points faibles de l’entreprise en égard aux critères
d’attrait et aux facteurs-clés du succès décelés ;
• des sources d’avantages concurrentiels déterminants ;
• de la position concurrentielle actuelle et potentielle de l’entreprise dans
chaque activité.
La confrontation de ces diagnostics permet de définir :
• les domaines d’activité (produits-marchés) et les segments de marché qui seront

servis ;
• les objectifs économiques et commerciaux qui se rapportent à ses activités et segment
et qui correspondent aux facteurs critiques du succès identifiés ;
• les stratégies « génériques » qui visent à bâtir les avantages concurrentiels et à
atteindre ces objectifs ;
• les politiques commerciales qui concernent notamment les prix, la distribution, la
commercialisation et la gestion de la force de vente.

Schéma :La démarche du marketing stratégique
ANALYSE EXTERNES ANALYSES INTERNES
• Besoins et attentes des clients • Sources d’avantages concurrentiels

• Spécificité des activités • Points forts et points faibles de
• Forces concurrentielles et l’entreprise dans chaque activité
comportements concurrentiels (diagnostics commercial, financier,
(clients, fournisseurs, concurrents organisationnel, technique et GRH).
actuels et potentiels, etc.)
ATTRAIT DES SYNTHESE DU PROFIL DE

ACTIVITES DIAGNOSTIC COMPETENCE DE
L’ENTREPRISE
CHOIX DES
ACTIVITES
Segmentation :
• Stratégique
• Des marchés
CHIX DES STRATEGIES
• CONCURRENTIELLES
• DE MARKETING PLAN STRATEGIQUE
ET
PLAN MARKETING
CHIX DES MOYENS A METTRE

EN ŒUVRE
POLITIQUE COMMERCIALE
MISE EN ŒUVRE MARKETING

DES MOYENS OPPERATIONNEL

2. LES DIFFERENTS NIVEAU DE LA STRATEGIE MARKETING
Dans l’entreprise, il n’existe pas un seul niveau de stratégie, mais plusieurs. Il serait donc
erroné de penser que décisions de nature stratégique sont inaccessibles aux directeurs de
fonctions. Les stratégies d’un échelon donné de la hiérarchie deviennent souvent pour
parvenir à les atteindre. Evidemment, ces différents niveaux de hiérarchie doivent
"s’emboîter" aussi précisément que possible ; les choix situés en amont orientant et
conditionnant la pertinence des choix ultérieurs qui, eux-mêmes, déclinent, prolongent et
précisent les décisions antérieures les plus globales.
La plupart des auteurs en marketing reconnaissent quatre niveaux d’application au marketing

stratégique, bien que certains de ces stades confinent à des questions de stratégie générale.
Schéma : Les quatre niveaux de la stratégie
Stratégie de Définition des frontières des

Niveau 1
mission
activités acceptables
Stratégie de Définition des ressources

Niveau 2
portefeuille d’activités entre activités
Stratégie de Produit- Segmentation du marché

Niveau 3 marché Positionnement du produit
Stratégie Spécification de la Pression

Niveau 4 fonctionnelles marketing (les 4P du mix)

3. L’ANALYSE SWOT
De l’Anlo-saxon (Strenght, Weaknesses, Opportunties and Threats), l’analyse diagnostique
vise à détecter les atouts potentiels de l’entreprise et de ses produits, au regard de
l’environnement et de ses propres ressources. Elle s’inspire notamment du triangle du
positionnement ci-après.
Attentes du public
Positionnement Atouts potentiels

des concurrents de l’entreprise
3.1. Analyse interne

3.1.1. Description du diagnostic interne
L’analyse diagnostique interne de l’entreprise se fait sous plusieurs aspects et doit permettre
de dégager les forces et les faiblesses de l’entreprise. On distingue principalement :
• le métier et la mission de l’entreprise ;
• le diagnostic commercial (taux de croissance du chiffre d’affaires, part de marché
absolue, part de marché relative, position concurrentielle, taux de pénétration, etc.) ;
• le diagnostic financier (structure financière de l’entreprise, équilibre financier global,
solvabilité, liquidité, rentabilité économique, rentabilité financière, etc.),
• le diagnostic organisationnel (division verticale et horizontale du travail, processus
décisionnel, relation formelle et informelle entre les acteurs, jeux de pouvoir, âge,
taille, configuration organisationnelle, etc.)
• le diagnostic humain : l’homme est au centre de l’organisation, de ce fait, la capacité
de l’entreprise à mobiliser à temps réel son équipe est déterminante (structure de
personnel, mobilité du personnel, taux d’absentéisme, taux de turn-over, pyramide des
âges, système de motivation des acteurs, culture d’entreprise, etc.) ;

• le diagnostic technique (capacité technique, capacité de stockage, maîtrise des
processus de fabrication, vielle technologie, etc.), etc.
3.1.2. Tableau récapitulatif

L’appréciation de la position de l’entreprise sur chacune des dimensions de l’environnement
interne est facilitée par la construction d’un tableau de synthèse. Le manager passe en revue
l’organisation sous tous les plans et note scrupuleusement les points forts et les points faibles.
Ces jugements de valeur se fondent sur l’analyse de la position de l’entreprise par rapport aux
exigences actuelles et futures des marchés (consommateurs, clients). Ce travail est une étape
préparatoire indispensable pour l’établissement du diagnostic.
ENTREPRISE FORCES FAIBLESSE

Métier et mission
Homme et culture d’entreprise
Capacités techniques
Technologie utilisée
Aspect organisationnels
Surface financière
Diagnostic commercial
3.2. Analyse externe

Celle-ci portera sur l’environnement de l’entreprise et sur son (ou ses) marché(s). On a
analysera :
• le taux de croissance du marché et son degré de maturité ;

• la concurrence, et la situation plus ou moins forte de l’entreprise, ou sa compétitivité.
L’analyse externe doit se faire sur les plans économique, juridique et réglementaire,
culturel, technologie, etc., en vue de répertorier toutes opportunités et menaces de
l’environnement.
Tableau : Guide d’élaboration du diagnostic externe
COMPOSANTES OPPORTUNITES MENACES
Technologique
Economique
Socioculturelle
Juridico-institutionnelle

4. PANORAMA DES VOIES STRATEGIQUES DISPONIBLES
De même qu’il existe plusieurs niveaux de diagnostic, on répertoire plusieurs niveaux
stratégiques :
- le niveau d’ensemble (plan stratégique général) et

- le niveau fonctionnel (stratégie marketing, financière, production) qui ajuste le
plan global à chaque fonction de l’entreprise.
Mais dans la réalité, ces niveaux se chevauchent fréquemment. Aussi nous avons regroupé les
stratégies en trois grandes catégories, selon l’optique privilégiée.

Tableau : Les grandes options stratégiques
Optique Types de stratégies Principes et objectifs prioritaires

privilégiée
Innovateur Lancer le premier des produits (ou services
incorporant des nouveautés technologiques ou
Mode de réaction commerciales.
face à Imitateur ou suiveur Copier les produits à succès en ajoutant de nouvelles
l’environnement fonctions ou en corrigeant des défauts.
Attentisme N’agir qu’en dernière extrémité en adoptant les
solutions majoritaires du marché.
Intégration industrielle Pénétrer des secteurs d’activité interdépendants ou
Synergie complémentaires.
économique et Croissance externe Acquérir des parts de marché par rachat, fusion ou
financière prise de participation dans d’autres firmes.
Réduction des coûts A qualité égale, obtenir des coûts inférieurs aux
concurrents pour maximiser le résultat financier.
Portefeuille d’activités Rechercher une croissance équilibrée par sélection
des activités de l’entreprise.
Segmentation et Sélectionner un groupe consommateurs pour lequel
positionnement on différencie un produit.
Couplage produits Internationalisation S’implanter durablement à l’étranger pour conquérir
et marchés des nouveaux marchés.
Couverture Développer une gamme de produits couvrant la
grande majorité des besoins d’un marché.
Diversification Conquérir de nouveaux marchés avec des produits
nouveaux.

5. ADOPTER ET METTRE EN ŒUVRE UNE STRATEGIE
La fixation d’un objectif global est un préalable à tout choix stratégique. D’une manière
générale, les objectifs des entreprises privées oscillent entre deux grandes catégories :
développer les ventes (augmenter le chiffre d’affaires, accroître la part de marché) ou
maximiser le résultat financier (préserver l’indépendance financière, accroître le revenu des
actionnaires). Les entreprises publiques peuvent poursuivre d’autres objectifs, de nature plus
sociale : améliorer les conditions de travail et de rémunération, préserver le climat social, etc.
Pour pouvoir résister sur le long terme, l’entreprise doit garantir au moyen de sa stratégie
deux conditions clés :
- l’adaptabilité à l’environnement,
- la flexibilité de son dispositif organisationnel.
La sélection d’une stratégie impose une confrontation minutieuse des avantages et des risques
liés à chaque alternative. Le manger compare chaque option à l’aide d’une batterie de
questions.
❖ Adéquation aux objectifs : pourra-t-on atteindre les objectifs ? Utilisons-nous nos
forces (analyse interne) et bénéficions-nous des opportunités de l’environnement
(analyse externe) ?
❖ Faisabilité : pouvons-nous financer sans risques ? pourrons-nous fabriquer ? serons-
nous crédibles auprès du consommateur ?
❖ Acceptabilité : quels sont les risques financiers et humains en cas d’échec ? quelle est
compatibilité avec la culture actuelle de l’entreprise ? Quels sont les changements
imposés ?
D’une entreprise à l’autre, le poids de critères varie. La culture et les valeurs des dirigeants de
l’entreprise : les ressources financières mobilisables, les technologies maîtrisées
conditionnement cette pondération.
La mise en œuvre de la stratégie passe par une planification des ressources. C’est dans cette
perspective que s’inscrivent les différents plans des fonctions de l’entreprise : plan financier
(emploi/ressources), plan de production (approvisionnement, logistique), plan humain
(recrutement, formation, organisation du travail) et plan marketing. Dans la dernière étape, le
plan doit être appliqué par les différents acteurs. C’est le domaine du management des
ressources humaines qui doit recevoir un bon système d’information, de motivation et de
coordination des hommes. Toutefois, cette impulsion, du sommet vers la base souvent
difficile.

Chapitre III
LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE
Le passage du diagnostic à la décision stratégique est rendu possible grâce à des outils
conceptuels, à des théories et des modèles permettant de formaliser les situations, voire de
comprendre le jeu des facteurs déterminants, afin de déboucher sur un plan d’action pertinent.
1. LES MODELES MICROECONOMIQUES

L’analyse microéconomique fournit un très grand nombre de concepts très utiles à la réflexion
stratégique, même s’ils reposent en général sur des hypothèses restrictives plus ou moins
éloignées de la réalité.
1.1. Le modèle de la concurrence pure et parfaite
1.1.1. Les hypothèses

Ce modèle suppose un environnement "atomistique", c’est-à-dire composé d’un très grand
nombre de petites entreprises concurrentes, dirigées par le propriétaire dont l’objectif consiste
en la maximisation du profit. Ces entreprises vendent des biens indifférenciés sur des marchés
transparents et homogènes, à des consommateurs bien informés. Dans ces conditions, c’est la
loi de l’offre et de la demande qui détermine le niveau des prix et de la production.
1.1.2. Les implications stratégiques

L’entreprise est ici considérée comme totalement soumise au marché ; elle n’a pas de marge
de manœuvre. Elle ne peut s’adapter le mieux possible à la situation. Pour maximiser son
résultat sous la contrainte d’un prix fixé par le marché, l’entreprise ne peut qu’augmenter les
quantités produites pour bénéficier des économies d’échelle.
Notons que cette vision est pessimiste du point de vue de la stratégie, l’entreprise en disposant
d’aucune marge de manœuvre.
1.2. Le modèle de la concurrence imparfaite

Ce modèle abandonne l’hypothèse du modèle précèdent, et fait une présentation plus réaliste
des situations concurrentielles. L’effet de différenciation (par localisation des points de vente,
conception de produit, utilisation d’une marque commerciale, etc.) signifie que deux

entreprise concurrentes ne vendent jamais exactement le même produit. Au plan stratégique,
ce modèle met en évidence l’importance d’une stratégie commerciale intelligente et efficace :
les entreprises ne sont pas de ce point de vue en situation d’égalité face aux lois du marché.
Celles qui sont en mesure de créer une demande spécifique (en utilisant les techniques de
marketing) peuvent se tailler une situation de monopole. Ce modèle est donc plus optimiste en
matière de stratégie, puisque le manager dispose ici des marges de manœuvre.
2. LES MODELES MANGERIAUX
Ces modèles résultent entre autre de l’analyse du comportement des dirigeants et de
l’observation des réalités quotidiennes au sein des entreprises.
2.1. Le modèle de Galbraith
2.1.1. La primauté de technostructure

Dans le monde capitaliste né de la révolution industrielle, c’est la propriété du capital et des
moyens de production, qui confère au capitaliste le pouvoir de diriger l’entreprise. Ce dernier
une le pouvoir pour satisfaire ses besoins personnels. Ici, le capitaliste "dirigeant propriétaire"
peut opter pour une stratégie de maximisation du profit.
Selon Galbraith, dans le monde actuel, le capital n’est plus toujours le facteur primordial.
Dans les grandes entreprises contemporaines en effet, les problèmes sont très complexes, et le
capital est dispersé entre de très nombreux petits actionnaires, ce qui favorise l’émergence
d’une nouvelle classe dirigeante, celle des managers professionnels qui constitue la
"technostructure". Pour cette nouvelle classe de salariés, il y a lieu maximiser non pas le
profit, mais le taux de croissance du chiffre d’affaires, sous la contrainte d’une rentabilité
minimale.
2.1.2. La stratégie managériale de croissance

Ainsi donc, la grande entreprise "managériale" recherche avant tout la croissance. La stratégie
consiste ici à écarter l’incertitude en privilégiant une planification pouvant assurer
l’autofinancement, les contrats à long terme, la stabilité des emplois.
2.2. Le modèle d’Ansoff
2.2.1. L’effet de synergie

D’après cet auteur, le résultat de deux activités menées conjointement et de façon coordonnée
est en général meilleur à la somme des résultats de deux activités menées séparément

(2+2>4). Toutefois, cela exige une complémentarité entre les activités mises ensemble. Ce
faisant, Ansoff distingue plusieurs types de synergies qui peuvent se conjuguer à l’occasion
d’une diversification, dont notamment :
- La synergie commerciale
- La synergie technologique,
- La synergie administrative,
- La synergie financière, etc.
2.2.2. La matrice d’Ansoff

Les implications stratégiques de la thèse d’Ansoff peuvent être résumées dans une matrice qui
porte son nom.
Produit Actuel nouveau

Marché
Actuel Pénétration du marché Diversification technique
(approfondissement ou (développement de nouveaux
intensification) produits)
Nouveau Diversification commerciale Diversification totale
(extension du marché)
2.3. Le modèle du cycle de vie

D’après les travaux de Theodore Levitt (1985) qui ont permis de formaliser ce concept, le
cycle de vie d’un produit est une succession de différentes phases de sa vie commerciale. Sa
carrière débute lors de son lancement effectif et s’achève lors de son retrait sur le marché. Si
l’on report les ventes obtenues durant le temps où le produit a été présent sur le marché, on
obtient à posteriori une courbe subdivisée en 4 phases. Le tableau suivant donne les
caractéristiques de chaque phase.

Tableau : Caractéristiques de chaque phase du cycle de vie
I II III IV
Lancement Croissance Maturité Déclin
Tendance du chiffre Croissance faible Croissance forte Croissance Décroissance
d’affaires faible ou nulle
Profit Négatif Maximum Moyen ; Négatif
Tend vers zéro
Liquidités Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Fort Moyen Nulle Nulle
Stratégies possibles Innovation différenciation Segmentation Désengagement
Domination (liquidation)
Forte Forte En baisse Nulle
Communication Faire essayer Occuper le Défensive
Développer le terrain Promotion
marché primaire Bâtir l’image
Au regard de ce qui précède, les choix stratégiques à opérer doivent varier en fonction des
différentes phases du cycle de vie du produit (voir tableau)
Phases du cycle Stratégies envisageables

Lancement Stratégie d’innovation
Croissance Stratégie de différenciation
Maturité Stratégie segmentation & Economie des coûts
Déclin Stratégie de désengagement
En dépit de ses limites (le cycle de vie n’étant qu’indicatif), le modèle du cycle de vie
présente un grand intérêt en terme de gestion prévisionnelle, et permet de programmer les
lancements successifs, et donc d’éviter de laisser vieillir un produit trop longtemps.
Cependant, le cycle de vie n’a de sens que sur le plan microéconomique, c'est-à-dire dans le
cas du produit d’une entreprise.
2.4. Le modèle BCG

Dans les années 1970, les grands cabinets nord-américains de conseil (Boston Consulting
Group) ont vulcanisé des modèles stratégiques fondés sur l’analyse en termes de portefeuille
d’activités.

2.4.1. La courbe d’expérience
Elle synthétise en fait deux autres concepts : la courbe d’apprentissage et l’économie
d’échelle. La première montre qu’à chaque fois que la production cumulée dans le temps
double, le coût unitaire baisse d’un pourcentage constant (généralement compris entre 10 et
20%). Ce résultat provient notamment d’une meilleure organisation du travail, due à la
répétition d’une tâche ; les erreurs initiales sont progressivement corrigées et l’on gagne dans
la rapidité du travail.
Les économies d’échelle résultent de la capacité de production installée : le coût unitaire

d’une voiture est moindre si l’usine à une capacité journalière de 2000 véhicules que si cette
capacité n’est que de 1000 véhicules.
La logique de la courbe d’expérience conduit à accumuler de la production et à allonger les

séries pour obtenir un avantage de coût sur la concurrence. La conséquence est que
l’entreprise doit obtenir une forte part de marché pour écouler ses volumes de production.
2.4.2. Le domaine d’activités stratégique

Il se définit à partir de trois composantes, à savoir :
- La fonction remplie par le produit

- La clientèle visée et
- La technologie utilisée.
Ainsi deux entreprises situées sur le même DAS exercent le même métier, visent une même
clientèle et ont les mêmes concurrents. Le manager fractionne son marché global en
différents DAS et formule pour une stratégie différente.
Par exemple, les fabricants d’horloges peuvent considérer que donner l’heure correspond à
trois fonctions : informer, contrôler, décorer. Deux technologies d’affichage sont disponibles
aiguilles ou chiffres ; trois groupes de clientèles sont envisageables : administration,
entreprises et grand public. Ce faisant, plusieurs DAS et produits différents apparaissent en
formant les combinaisons :
DAS N°1 : pointeuses (contrôler, chiffres, entreprises)

DAS N°2: parcmètres (contrôler, chiffres, collectivités locales)
DAS N°3: horloges décoratives (décorer, aiguilles, grand public)
DAS N°4: horloges extérieures (informer, chiffres, administration)

2.4.3. La matrice « croissance-part de marché »
La réflexion du BCG débouche sur une matrice permettant l’analyse du portefeuille
d’activités de l’entreprise. Elle a donné lieu à deux versions. La deuxième intègre l’analyse
concurrentielles de Porter (1997). Toutes les deux versions font appel au concept de part de
marché relative (PMR). Par rapport à la part de marché classique, la PMR compare la part de
marché de l’entreprise à celle de ses concurrents les plus dangereux.
2.4.3.1. Le modèle BCG : version 1

La matrice BCG, Boston Consulting Group, est un outil qui permet de classer et d’évaluer les
produits et services d’une entreprise ou d’un marché. C’est un outil d’aide à la décision afin
d’équilibrer les activités d’une entreprise parmi celles qui rapportent des bénéfices, celles qui
assurent la croissance, celles qui constituent l’avenir de l’entreprise ou celles qui ne
rapportent plus suffisamment mais qui constituent son patrimoine. Avec cet outil on est en
mesure de définir la politique de développement de l’entreprise. La matrice permet de
positionner les produits et/ou services selon deux axes:
-Le taux de croissance du marché ;
- La part de marché du produit/service face aux concurrents

Produit VEDETTES/ STARS Produit dilemmmes / DILEMMES
- Taux de croissance important - Taux de croissance important
- Investissement à faire et besoin de - Absorbe les liquidités
liquidités mais en génère déjà - Perte parfois importante ou profit = 0
- Endettement modéré Endettement élevé
Produit vache à lait/ VACHES A LAIT Produit poids mort/ POIDS MORTS
- Profit important
- Génère des liquidités nombreuses donc Part de marché diminue
possibilité d’investir dans d’autres DAS ou Peu ou pas de liquidités
d’autres produits
- Endettement nul
Les « dilemmes » sont des domaines d’activités stratégiques (DAS) à fort taux de croissance,
mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles
dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur
développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le
terme de « dilemme » fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit
investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de
choisir, les « dilemmes » sont appelés à devenir des « poids morts ».
• Les « vedettes » (ou étoile) constituent des DAS créant des ressources financières
importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces
DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils constituent la partie dynamique du
portefeuille d’activités. Les « vedettes » se situent en phase de croissance et sont appelés à
devenir des « vaches à lait ». Elles contribuent à la croissance et s’autofinancent.
• Les « vaches à lait » sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de financement
sont limités ; en revanche, la position de leader fait de ces activités des sources importantes de
liquidités.
• Les « poids morts » (ou canards boiteux) sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise
n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent par une double absence
de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance, ni
marge.

 Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG
La matrice BCG permet d’orienter l’entreprise sur l’investissement ou le désinvestissement
stratégique à effectuer.
Rentabiliser les vaches à lait : Arrivée en phase de maturité, les activités de l’entreprise
doivent dégager le flux financier le plus important possible. L’entreprise doit alors adopter
une gestion rigoureuse et réinvestir dans les activités prometteuses (exp vedettes)
Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts : Si l’activité en phase de

déclin est encore bénéficiaire, la firme peut la conserver à condition de ne pas investir. Dans
le cas inverse, il faut l’abandonner en la vendant ou en la laissant mourir.
Maintenir la position dominante pour les vedettes en attendant qu’elle devienne vache à
lait avec le vieillissement de l’activité.
Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes : Le choix s’effectuera
selon certains critères tels que : la taille future du marché, l’importance des investissements à
réaliser, les compétences propres de l’entreprise et sa capacité financière, la synergie avec
d’autres activités, etc.
2.4.3.2. Les modèle BCG : version 2
Le BCG a fait évoluer sa matrice pour prendre en considération d’autres avantages
concurrentiels que les coûts : ainsi, l’entreprise peut également appuyer sa stratégie sur la
différenciation. La nouvelle matrice BCG2 va donc positionner les activités de l’entreprise en
croisant l’avantage concurrentiel par les coûts avec le degré de différenciation :
Avantage concurrentiel
Faible Elevé
Possibilité de Nombreuses Situation fragmentée Stratégie de
différenciation spécialisation
concurrentielle limitées Situation d’impasse Stratégie de domination
par les coûts.
En fonction se dessinent 4 univers concurrentiels :

La fragmentation : Univers qui porte à la différenciation ; l’avantage concurrentiel ne
repose pas sur les volumes (coûts).
La spécialisation : Univers sur lequel on concentre ses ressources pour construire un
avantage compétitif

L’impasse : Univers sur lequel ni l’avantage coût ni le degré de différenciations sont à
l’origine d’un avantage compétitif
Volume-stratégie par les coûts : Univers concurrentiel qui correspond à la première matrice
du BCG. L’avantage concurrentiel potentiel de ces activités est donc basé sur le volume
d’activité et la part de marché.
2.5. Le modèle Mac Kinsey
La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions:
-l’attrait du marché à moyen terme (externe)
-la position concurrentielle, atouts de l’entreprise (interne)
La position concurrentielle qui procure les atouts de l’entreprise est déterminée par plusieurs
facteurs clés, tels que:
- la part de marché dans le segment stratégique; le coût de revient des produits ; le potentiel
R&D de l’entreprise; la capacité d’achats; la couverture géographique; l’image de
l’entreprise; la capacité de production
- Le chiffrage du positionnement se fait en pratique par des notes données aux facteurs clés
(généralement de 0,5 à 3)
- La valeur du secteur qui donne les attraits du marché, se détermine par les facteurs
suivants:
- Taille et taux de croissance du marché; parts de marché des entreprises dominantes ; la
stabilité technologique ; les niveaux de prix ; la sécurité d’approvisionnements ; Les barrières
à l’entrée et la structure concurrentielle ; Problèmes politiques, environnementaux, juridiques,
 Structure de la matrice et prescriptions stratégiques :
Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrées et neuf cases en abscisse, la
position concurrentielle et, en ordonnée, la valeur du secteur ; chacun de ces deux critères
étant mesuré sur une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. La représentation des
activités dans le tableau est identique à celle des deux précédents modèles.

La matrice présente trois stratégies élémentaires :
Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont
intéressantes ;
Statu quo : Il s’agit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de valeur et de position
concurrentielle moyenne ;
Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
2.6. Le modèle ADL
Le modèle ADL associe deux critères de nature quantitative :
- le degré de maturité de l’activité : reposant sur les quatre phases du cycle de vie
- la position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité : établie à
partir du degré de maîtrise des domaines vis-à-vis des facteurs clé de succès du
segment analysé.
 Les prescriptions stratégiques du modèle ADL :

Le croisement des deux critères fait apparaitre quatre zones auxquelles correspondent trois
options stratégiques : le développement naturel, le développement sélectif, la réorientation et
l’abandon.
- Le développement naturel : suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires
pour suivre le développement. Il correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une
bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en
phase de démarrage)
- Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne voire
faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure position concurrentielle et donc une meilleure
rentabilité.

- La réorientation : pour les activités à position concurrentielle assez faible, mais qui sont en
phase de fin de maturité, une réorientation vers un nouveau domaine est préférable pour éviter
la phase de déclin.
L’abandon : est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position

concurrentielle de l’entreprise est faible
2.7. Le modèle de PORTER
Pour Michael Porter, l’état de la concurrence dans un secteur donné dépend de cinq forces
fondamentales (qui peuvent devenir cinq menaces fondamentales). Cette analyse porte sur un
domaine d’activités stratégiques plutôt que sur un produit ou une gamme de produits. Par
exemple, DELL analyserait le marché des ordinateurs professionnels plutôt que le marché des
ordinateurs portables.
Les 5 forces (menaces) se lisent ainsi :
– Verticalement : concurrence actuelle et concurrence future liée à de nouveaux entrants ou à
de nouveaux produits substituables,
– Horizontalement : pouvoir de négociation avec les clients et les fournisseurs.
3. Options stratégiques fondamentales

Chapitre IV
LA DEMARCHE SCP
1. Les spécificités de la segmentation

1.1. Définition et intérêt de la segmentation
La segmentation est le découpage d’un marché en sous ensembles distincts et homogènes de
consommateurs ou de clients, en fonction d’un ou plusieurs critères capables d’expliquer des
différences de comportement. Chaque sous-groupe constitue un segment de marché. Un
segment de marché est un groupe de clients qui partagent les mêmes attentes face au produit.
Chaque segment identifié doit répondre à des critères d’efficacité stratégique.
L’efficacité stratégique de la segmentation :
- Homogénéité : les individus au sein d’un segment doivent avoir des caractéristiques très
proches. Cette condition permet d’élaborer un marketing-mix spécifique pour chaque segment
et limite les risques de cannibalisation lorsqu’une entreprise commercialise un même produit
sous plusieurs marques
- Accessibilité : le segment doit pouvoir être atteint par une communication ou une
distribution spécifique
- Stabilité : chaque segment fait l’objet d’un marketing-mix spécifique ce qui suppose une
certaine pérennité si l’on souhaite rentabiliser les ressources allouées
- Pertinence : la pertinence d’une segmentation dépendra de la capacité des critères de
segmentation retenus à expliquer la variable comportementale de base
- Possibilité de mesure : la mesurabilité suppose que l’on puisse identifier et mesurer
facilement les caractéristiques de segmentation.
Chaque segment peut être choisi comme cible à atteindre à l’aide d’un marketing-mix
spécifique. Alors que sur un marché, les attentes sont souvent multiples, sur un segment, il
n’existe qu’une seule attente. La segmentation permet à l’entreprise d’apporter une réponse
plus adaptée aux besoins du consommateur.
1.2. Les spécificités de la segmentation marketing et de la segmentation stratégique
Ces deux segmentations sont complémentaires. La segmentation stratégique relève de la
politique générale de l’entreprise. Elle se situe en amont de la segmentation marketing. La
segmentation stratégique permet de mieux délimiter le marché pertinent. Elle s’intéresse au
choix des couples produit-marché.

Types de segmentation
Segmentation stratégique Segmentation marketing
Critères de comparaison
Unité résultant du découpage Domaine d’Activité Stratégique (DAS) Segments
Objet Les activités de l’entreprise. Les consommateurs ou clients.

Exemple : Danone, 4 DAS : Exemple : les clients directs de Danone sont
- Produits laitiers frais la grande distribution, le circuit des Cafés,
- Eaux embouteillées Hôtels et Restaurants (CHR), le commerce
- Nutrition infantile de proximité.
- Nutrition médicale
Objectifs Découper les activités en ensembles Identifier des groupes homogènes

homogènes selon différents critères : la d’acheteurs selon leurs besoins, leurs
technologie, les fonctions desservies, la attentes, leurs habitudes, leurs
taille des clients,… comportements et leur similarité de réponse
à des actions de marketing
Intérêts Gérer le portefeuille d’activités : identifier Choisir les segments (ciblage).

les opportunités de création ou d’acquisition Positionner l’offre pour chaque cible.
d’activités nouvelles, de développement ou Adapter le marketing-mix à chaque cible :
d’abandon d’activités actuelles, … La produit, prix, communication et distribution.
perspective est à moyen et long terme La perspective est à court et moyen terme
2. La démarche de segmentation
2.1. Le choix d’une base de segmentation
2.1.1 Les critères de segmentation dans un contexte B to C
2.1.1.1. Caractéristiques générales des consommateurs
Cet ensemble regroupe des critères de segmentation géographiques, sociodémographiques et
économiques. Les critères géographiques les plus courants concernent la région, le type
d’habitat, la taille de l’agglomération, le climat,… Les caractéristiques géographiques sont
l’objet d’une attention particulière tant au niveau national qu’international. Au niveau
national, le géomarketing consiste à combiner des critères de segmentation géographiques et
économiques pour définir des unités homogènes en fonction des quartiers, des rues. Il est
utilisé pour déterminer les zones de chalandise ou pour optimiser les campagnes de
publipostage. Au niveau international, une entreprise qui commercialise ses produits dans
différents pays a souvent intérêt à prendre en compte les caractéristiques spécifiques de
chaque pays ou de grandes zones géographiques.

Les critères sociodémographiques regroupent l’âge, le sexe, la taille du foyer, le niveau
d’éducation,… Le revenu, la profession et la catégorie socioprofessionnelle (CSP) sont de
nature économique.
2.1.1.2. Les caractéristiques psychologiques
Ces critères concernent le style de vie du consommateur, sa personnalité, ses valeurs, son
concept de soi,… Ces variables présentent un intérêt lorsque les variables géographiques ou
sociodémographiques ne donnent pas de résultats satisfaisants. Elles sont utilisées pour
rechercher la meilleure adéquation entre le style du produit et le style de consommateur.
2.1.1.3. Les caractéristiques situationnelles
Elles sont liées au produit ou à la situation d’achat et de consommation au sens large. Les
circonstances de l’achat, notamment le lieu où le produit est habituellement acheté (grande
surface, magasin spécialisé,…), la destination du produit (achat pour soi ou cadeau) ou le type
d’achat (spécial ou ordinaire) peuvent servir de base pour une segmentation des
consommateurs.
De nombreuses variables relatives au comportement à l’égard du produit doivent également
être prises en compte :
- Les quantités consommées
- La fréquence de consommation
- L’utilisation du produit
- La fidélité à la marque
- Le statut de l’utilisateur
De même l’attitude ou les attentes à l’égard du produit constituent des critères de
segmentation pertinents :
- La connaissance et la familiarité à l’égard du produit
- L’implication à l’égard du produit, de l’acte d’achat ou de la marque
- L’attitude à l’égard du produit
- Les freins et les motivations
- Les bénéfices recherchés dans la consommation du produit : économie, commodité, prestige,
sécurité,…
2.2. Les critères de segmentation dans un contexte B to B
Les critères de segmentation des marchés industriels diffèrent de ceux destinés à la grande
consommation. On peut les regrouper autour de cinq catégories :

- L’environnement de l’entreprise
- Les paramètres d’exploitation
- Les méthodes d’achat et le type d’achat
- Les facteurs conjoncturels
- Les caractéristiques personnelles tenant aux acheteurs
En B to B, la segmentation de la clientèle d’une entreprise peut s’effectuer selon des critères
concernant l’environnement de l’entreprise cliente. Les principaux critères de segmentation
relèvent alors du secteur industriel auquel elle appartient, la conjoncture de ce secteur
(croissance,…), la nature privée ou publique du secteur, la taille de l’entreprise ou, encore, la
situation géographique du client,…
Les paramètres d’exploitation peuvent également servir de critères de segmentation. Parmi
ceux-ci figurent les technologies utilisées par le client, les couples produits-marchés sur
lesquels il intervient, la capacité du client, sa santé financière, la qualité des paiements, et
enfin, la rentabilité que le client procure à l’entreprise.
Les méthodes d’achat et les types d’achats sont parfois utilisés pour segmenter la clientèle. Il
peut s’agir de l’organisation de la fonction achat (présence ou non de centrale d’achat), des
structures hiérarchiques et de la place du service des achats, de la politique générale d’achat,
du type d’achat (nouvel achat, ré-achat) et des critères d’achat de l’entreprise cliente.
Quelques facteurs conjoncturels peuvent être utilisés dans le cadre d’une segmentation
ponctuelle (urgence d’une commande,…).
Enfin, les caractéristiques tenant aux acheteurs sont également des critères de segmentation
potentiels même s’ils sont de nature plus subjective. Ils recouvrent la personnalité des
acheteurs, leurs critères d’achat, l’ancienneté des relations entre acheteurs et vendeurs, la
propension à l’innovation,…
3. Le ciblage et le positionnement
3.1. Le ciblage
3.1.1 Définition
Technique marketing consistant à concentrer un effort de promotion sur une population
supposée intéressée par une offre donnée. La définition de la population cible est réalisée
grâce à l'analyse de variables et de données internes ou externes.
3.1.2. Le choix des segments cible
L’évaluation des segments se fait à partir de critères internes et externes. Les facteurs externes
définissent l’attrait du segment et les facteurs internes, le potentiel de l’entreprise, à travers
ses ressources et compétences. Il est possible de recourir aux outils classiques du diagnostic
stratégique :

3.1.3. Le choix d’une stratégie de ciblage
3.1.3.1 La stratégie indifférenciée
L’entreprise choisit d’ignorer les différents segments qui composent son marché. Elle propose
une offre unique et standard à l’ensemble des consommateurs ou clients. Cette stratégie limite
les risques financiers puisqu’il n’est pas nécessaire d’adapter le produit ou le marketing mix.
Elle est envisageable pour des produits relativement basiques et si l’entreprise dispose d’un
avantage en termes de coûts.
3.1.3.2. La stratégie concentrée
L’entreprise fait le choix de se focaliser sur un seul segment plutôt que de s’adresser à
l’ensemble du marché. Son offre est unique mais destinée à satisfaire les attentes d’un
segment bien délimité. Cette stratégie est recommandée pour les petites et moyennes
entreprises (PME) en raison de leurs ressources limitées. Celles-ci peuvent bénéficier d’une
compétence distinctive qu’il sera plus facile de rentabiliser sur un segment de taille plus
modeste.
L’inconvénient principal de cette stratégie est la concentration des risques sur un seul segment
de clients. En cas de dégradation de la situation conjoncturelle, l’entreprise qui a opté pour
une telle stratégie sera vulnérable.
3.1.3.3. La stratégie différenciée
L’entreprise décide de répondre à chaque segment avec une offre adaptée, c’est-à-dire avec un
marketing mix spécifique. Cette stratégie est coûteuse mais l’augmentation des coûts pourra
être compensée par l’accroissement du CA, si la segmentation a bien été effectuée.
3.2. Le choix d’un positionnement adapté à chaque cible
3.2.1. Les fondements et définition du positionnement
3.2.1.1. Les fondements
L’importance accordée par les entreprises au positionnement de leurs marques s’explique, en
premier lieu, par l’encombrement des marchés et par la tendance à l’imitation des marques
entre elles. La multiplication des marques impose de les différencier les unes des autres.
Un autre facteur favorable à la stratégie de positionnement trouve sa source dans la
prolifération d’informations. Pour faire face, le consommateur a dû adopter des stratégies
spécifiques. Parmi celles-ci figure l’élaboration d’un ensemble évoqué de marque, c’est-à-dire
un panier de marques que le consommateur va effectivement considérer lorsqu’il envisage
l’achat d’un produit.
Cet ensemble se limite à quelques marques.

3.2.1.2 Les différentes conceptions du positionnement
Le positionnement revêt deux dimensions : le positionnement tel qu’il est souhaité par les
responsables marketing et le positionnement perçu par les consommateurs.
Du point de vue de l’entreprise, positionner une marque consiste à lui donner une position
originale dans l’esprit des consommateurs et des prospects pour qu’elle se distingue
clairement des concurrents et corresponde aux attentes les plus déterminantes de la cible
visée. Dans cette conception, le positionnement correspond aux souhaits ou aux croyances des
responsables marketing.
Des distorsions peuvent intervenir entre le positionnement souhaité par l’entreprise pour sa
marque et la perception que les consommateurs en ont. Le positionnement perçu est défini
comme l’ensemble des traits saillants et distinctifs de l’image de marque.
L’image de marque désigne l’ensemble des associations que le consommateur associe à une
marque. Ces associations sont composées d’éléments de connaissance de la marque, des
croyances du consommateur à son égard, des sentiments qu’il éprouve à son encontre,…
3.2.2 La mise en œuvre du concept de positionnement
3.2.2.1. La méthodologie du positionnement
Le positionnement doit être défini en fonction des produits concurrents et des croyances des
consommateurs. Cette stratégie implique la réalisation d’un diagnostic dont l’objet est
d’identifier les produits concurrents et leur position exacte par rapport aux croyances
déterminantes des consommateurs.
La démarche d’une étude de positionnement :
 Détermination du champ de concurrence :
• Identification des scénarios
• Détermination de l’ensemble de considération
 Analyse des perceptions du consommateur (croyances déterminantes à l’égard du
produit)
 Positionnement des marques de l’ensemble de considération par rapport aux
dimensions retenues
 Choix du positionnement de la marque considérée
 Contrôle du positionnement
3.2.2.2. Le choix d’un positionnement
Les conditions d’un positionnement réussi :
- Il doit s’appuyer sur un bénéfice déterminant pour le consommateur, c’est-à-dire cohérent
avec ses attentes

- Il doit être exclusif, dans la mesure du possible, c’est-à-dire original par rapport au
positionnement des concurrents
- Il doit être compatible avec le positionnement occupé par les autres produits ou marques de
l’entreprise, afin de limiter les risques de cannibalisation
- Il doit être crédible, c’est-à-dire cohérent avec la réputation de l’entreprise
- Il doit être durable et difficilement imitable. Un repositionnement est coûteux
- Il doit être cohérent avec les ressources de l’entreprise.
Le positionnement, clé de voûte du marketing mix :
Politique de produit Politique de Prix Politique de Politique de

Distribution Communication
SYNYHESE « La démarche « SCP »

Segmentation du marché: découpage du marché en plusieurs groupes distincts partageant
des besoins, des caractéristiques ou des comportements communs et susceptibles d’être attirés
par des offres marketing spécifiques.
Ciblage: Processus visant à évaluer l’attractivité de chaque segment du marché et sélectionner
celui ou ceux à qui l’on souhaite s’adresser.
Les consommateurs (actuels ou potentiels) d’un marché donné forment très souvent un
ensemble hétérogène: attentes, besoins, attitudes, comportements différents.
Comment la démarche marketing de l’entreprise peut-elle être efficace face à cette
hétérogénéité?
Positionnement
Positionnement: Faire en sorte qu’un produit occupe, par rapport aux autres produits
concurrents, une place claire, distincte et enviable dans l’esprit des consommateurs visés.
Sources de volume

Marketing Et Stratégie - ESGT - 2024

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ECOLE SUPERIEURE DE GESTION ET DE TECHNOLOGIE

N. Septime Olympe ASSOGBADJO

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LES FONDEMENTS DU MARKETING STRATEGIQUE

Le point de départ de la démarche marketing (il importe de le rappeler), c’est connaissance du

1. ELABORATION DE LA STRATEGIE : CONCEPT, OBJECTIFS

1.1. Les raisons de l’émergence du marketing stratégique

• l’évolution du contexte économique international ;

Marketing et Stratégie_ Septime Olympe ASSOGBADJO Page | 1

1.1.2. L’évolution des méthodes de gestion

1.1.3. La vogue de la stratégie

Marketing et Stratégie_ Septime Olympe ASSOGBADJO Page | 2

1.2. Définition et principes de la stratégie

1.2.1. Définition de la stratégie

La stratégie est aussi un ensemble de moyens d’action utilisés conjointement en vue

Marketing et Stratégie_ Septime Olympe ASSOGBADJO Page | 3

1.2.2. Quelques principes de la stratégie

Marketing et Stratégie_ Septime Olympe ASSOGBADJO Page | 4

1.3. Le positionnement de la stratégie dans l’entreprise

Schéma : hiérarchie des problèmes de gestion

GESTION DE Evaluation stratégique à long terme

GESTION DU 2 Organisation à court terme des

1.4. Objectifs et dimensions du marketing stratégique

1.4.1. Les objectifs

Marketing et Stratégie_ Septime Olympe ASSOGBADJO Page | 5

• les marchés et les segments de marchés qu’ils entendent servir ;

1.4.2. Les dimensions

• de la pertinence et de l’efficacité des choix dont l’élaboration repose sur le

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La formation permet d’acquérir ou de transmettre les savoir-faire spécifiques à chaque métier.

L’accumulation d’expériences permet le développement de compétences spécifiques qui se

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L’évolution du progrès technique conduit l’entreprise à s’interroger régulièrement sur

2.3. Le couple "produit-marché" : le D.A.S

• le besoin satisfait (unique ou diversifié) ;

Schéma : les dimensions de la macro-

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Schéma : le couple produit-marché

Il résulte de ce qui précède que la réflexion stratégique permet d’identifier :

- les clients que l’on veut servir ;

Cela s’explique par la logique suivant laquelle :

- personne n’achète un produit pour soi-même ;

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LA DEMARCHE D’ANALYSE STRATEGIQUE

1. LA DEMARCHE DELABORATION DE LA STRATEGIE

1.1. La démarche stratégique générale

Schéma : Démarche d’élaboration de la stratégie

1.2. Démarche stratégique en marketing

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❖ des analyses externes qui portent l’environnement concurrentiel et qui visent en

Cette démarche systématique d’analyse externe permet d’évaluer le degré d’attrait

❖ des analyses internes qui portent en priorité sur l’identification :

La confrontation de ces diagnostics permet de définir :

• les domaines d’activité (produits-marchés) et les segments de marché qui seront

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ANALYSE EXTERNES ANALYSES INTERNES

• Besoins et attentes des clients • Sources d’avantages concurrentiels

ATTRAIT DES SYNTHESE DU PROFIL DE

CHIX DES STRATEGIES

CHIX DES MOYENS A METTRE

MISE EN ŒUVRE MARKETING

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La plupart des auteurs en marketing reconnaissent quatre niveaux d’application au marketing