LA PLANIFICATION MARKETING

Introduction

Depuis le début des années 70, l'évolution des marchés est devenue chaotique,
incertaine du fait de bouleversements économiques, politiques, technologiques.

Pour les entreprises cela entraîne la nécessité impérieuse de mettre en place un

système d'organisation et de planification beaucoup plus souple et surtout plus
attentif.

La planification aide les entreprises à anticiper les grands bouleversements, à

orienter leurs activités, à atteindre de manière plus efficace leurs objectifs.

C'est pour cela que le rôle que doit jouer l'homme de marketing dans la collecte
d'informations nécessaires aux choix des grandes options stratégiques de l'entreprise
reste très important, car la fonction marketing participe à la réalisation du diagnostic
général et stratégique de l'entreprise, ce dernier permettra à la direction générale de
définir ses buts, ses missions, ses Domaines d'Activité Stratégiques (DAS), ses
moyens et ses compétences.

Après détermination des différents DAS (un segment homogène de l'activité globale
de l'entreprise et qui représente le terrain sur lequel l'entreprise va mener sa lutte),
une segmentation marketing s'impose dont le but est de mettre en évidence les
différents segments du marché principal au sein d'un même DAS.

A) Les types de planification en marketing

La planification en marketing peut se définir comme un processus d'anticipation des

changements qui surviennent dans l'environnement des marchés et de mise au point
de plans d'action pour la durée du plan marketing.

Certains plans s'échelonnent sur une période qui peut varier de six mois à un an, ce
sont des plans tactiques ou des plans à court terme.

D'autres s'échelonnent sur une période de 3 à 10 ans. Ce sont des plans stratégiques
ou des plans à long terme.

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 B) Les avantages de la planification

Une bonne planification peut procurer sept types d'avantages :

- Elle peut permettre à une organisation d'accéder à un meilleur rang ou de

consolider sa position pour mieux affronter l’avenir ;
- Elle peut contribuer au progrès de l'organisation vers les objectifs établis par
la direction ;
- Elle peut aider les cadres responsables du marketing à prendre des décisions
et à agir en vue de progresser plus rapidement sur la voie désirée ;
- Elle permet de maintenir une certaine souplesse dans l'organisation ;
- Elle peut susciter une coopération cohérente et enthousiaste en ce qui a trait
aux problèmes organisationnels et donc une meilleure coordination des efforts
du personnel ;
- Elle peut montrer à la direction comment évaluer et contrôler les progrès
accomplis dans la réalisation des objectifs spécifiés dans le plan ;
- Elle peut aboutir à des résultats bénéfiques sur les plans social et économique.

C) Objectifs marketing de la planification

Les objectifs doivent être définis à tous les niveaux de la procédure de planification
c'est à dire pour l'ensemble de l'entreprise, puis pour chacun de ses segments-cibles.

Le processus de fixation des objectifs est généralement de nature descendante mais

aussi ascendante parfois lors de correction d'objectifs (voir tableau) :

Niveau hiérarchique de la définition Type d'objectif

Direction générale avec l'aide des Objectifs généraux

directions de chaque fonction de
l'entreprise

Direction marketing Objectifs marketing généraux

Chef de marché Objectif marketing d'un marché (DAS)

La procédure de formulation d'objectifs comprend à chaque niveau de responsabilité :

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  Une phase de diagnostic (interne /externe) qui met en valeur les forces et les
faiblesses de l'entreprise à ce niveau hiérarchique ainsi que les menaces et les
opportunités auxquelles elle doit répondre.
 Une phase de prévision.
 Une phase d'allocations des ressources : c'est à dire qu'un budget est consacré
pour tout objectif.

La fixation des objectifs marketing va permettre aux responsables de chaque

domaine d'activité de contrôler efficacement les résultats obtenus annuellement ou à
la fin de chaque cycle de commercialisation en procédant à la mesure des écarts entre
prévision et réalisation.

De plus, ces objectifs vont servir à définir le plan de travail de toute la structure
consacrée à la commercialisation de l'activité (services techniques, services
commerciaux, services administratifs, services de la logistique et des achats ...).

1) Le diagnostic

Selon le stade de l'analyse, le contenu du diagnostic est variable :

- Le diagnostic interne : ou étude du potentiel qui met en exergue les points

forts et les points faibles du niveau où l'on se trouve ; c'est à dire que
l'entreprise doit évaluer ses compétences et ses moyens d'actions avant de
décider sur quel terrain elle va agir et se développer.
- Le diagnostic externe : ou étude de l'environnement qui cherche à identifier
les menaces et les occasions pouvant modifier l'évolution des domaines
d'activité de l’entreprise ; car, chaque domaine d'activité évolue différemment
selon son environnement. Il peut être fragilisé ou favorisé par des facteurs
divers tels que l'évolution de la situation économique, l'apparition d'une
nouvelle législation, l'émergence de nouveaux circuits de distribution, le
changement de politique des fournisseurs, etc.

Pour cela, une analyse complète de l'environnement s'impose :

a. L'analyse du macro-environnement :
 Démographique : exemple : chute de la natalité, développement important des
gens âgés....

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  Economique : exemple : baisse de l'épargne, développement du chômage,
agrandissement de la CEE ....
 Juridico-politique : exemple : demande de boycottage des produits français
lancée par la ligue des consommateurs du Cameroun.
 Socioculturel : exemple : évolution des styles de vie, des mentalités et le
comportement d'achat des consommateurs ....
 Technologique : exemple : connaître les nouvelles technologies pouvant faire
évoluer les produits et les procédés de fabrication.

REMARQUE : l'analyse du macro-environnement est facilitée par la mise place de

du SIM (système d'information marketing).

b. L'analyse du micro-environnement :
 Les clients actuels ou potentiels : vérifier leur comportement d'achat, leur
attitude vis-à-vis de la concurrence
 Les concurrents : cerner les concurrents directs, mesurer leurs forces et leurs
faiblesses, définir leurs stratégies.
 Les distributeurs : recenser les principaux circuits de distribution, connaître
leurs perspectives, définir leurs politiques
 Les fournisseurs : identifier leurs politiques de vente, vérifier la comptabilité
des besoins de l'entreprise avec la politique des fournisseurs, étudier les
perspectives en matière d'évolution des coûts d’approvisionnement.

Grâce à ces 2 volets de l’analyse, le ou les problèmes commerciaux sont mis en

évidence ainsi que les contraintes internes et externes qu'il faudra résoudre.

Tout l'art du gestionnaire consistera à saisir les opportunités générées par

l'environnement et à en réduire les risques en s'appuyant sur les forces dont il dispose
et sans sous-estimer ses faiblesses.

En résumé, le diagnostic est à l'origine de 2 logiques : l'une aboutit à la détermination

des solutions possibles, l'autre à la fixation d'objectifs.

Et dans une optique décisionnelle (lorsque plusieurs solutions possibles doivent être
mises en place : étude de marché, campagne publicitaire, recruter des vendeurs ...),
ces 2 logiques sont complémentaires ; le choix de la solution la plus satisfaisante à
l'aide des critères - objectifs préalablement définis.

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C'est pourquoi une telle démarche peut être utile lors d'une définition du Marketing-
mix et des politiques les composants.

2) Les méthodes de prévision

Pour définir ses objectifs et trouver les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre,
l'entreprise doit s'appuyer sur des méthodes de prévisions ; classées de 2 façons
différentes :

 Pour une planification stratégique :

o Soit en fonction de l’horizon, ce qui permet de distinguer les méthodes de
prévision long terme, de celle à moyen et court terme ;
o Soit en fonction de la nature des informations et de la démarche suivie, ce
qui conduit à distinguer les méthodes quantitatives des méthodes
qualitatives.
 Pour une planification marketing :
o La méthode de prévision pour le choix des DAS : ce sont des méthodes de
prospective (méthode de consultation d'expert, méthode d'impact croisé,
analyse des systèmes, analyse structurelle …) et des méthodes
quantitatives.
o Les méthodes de prévision pour la planification marketing (pour un
marché, un segment, un produit, ...).

Donc les méthodes pour la planification marketing que certains appellent les
méthodes analytiques visent à une approche plus fine du marché. Elles sont en outre
appropriées à des délais plus rapprochés qui correspondent aux plans marketing, car
il faut savoir qu'un plan marketing dépasse rarement les 3 ans.

Pour sélectionner la meilleure méthode de prévision d'une planification marketing il

faut se poser quelques questions tel que :

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 Avons-nous des statistiques sur les ventes du produit
concerné par la prévision ? (Sources documentaires ou
internet)

Si NON Si OUI

Nous pouvons utiliser

Nous sommes contraints
d’utiliser des méthodes des méthodes
qualitatives : quantitatives :
- Consultations d’experts - Analyse de
- Etude des opinions des régression simple ou
vendeurs multiple
- Enquêtes sur les - Method de Box-
intentions d’achats
Jenkins
- Tests de marché
- Lissage exponentiel

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 D) Le plan marketing

Le plan marketing sert d'abord à des fins stratégiques, car il oblige l'entreprise à
analyser périodiquement la situation d'un produit sur le marché et à en prévoir
l'évolution, de même qu'à anticiper les actions des concurrents.

Il permet surtout d'évaluer les avantages concurrentiels d'un produit et de s'ajuster

périodiquement à la lumière des résultats obtenus. Ensuite, le plan de marketing sert
à coordonner les efforts et à contrôler les actions individuelles.

La réalisation du plan marketing permet donc une meilleure adaptation de

l'entreprise à ses marchés.

Ce plan oblige l'entreprise à examiner les nouvelles possibilités de développement

des produits et des marchés, à reconnaître les changements et les mutations de
l'environnement, et favorise l'utilisation optimale de ses ressources financières,
humaines et matérielles. Le plan marketing est donc l'outil de planification
indispensable à toute entreprise.

Pour tout niveau d'activité (produit, gamme, marque) doit être élaboré un plan
marketing qui est l'une des manifestations les plus visibles du marketing dans
l’entreprise ; beaucoup de plans marketing intègrent, sous une forme ou une autre,
les huit rubriques présentées dans le tableau suivant ; chacune d'elle est développée
dans les sections qui suivent :

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Contenu d'un plan marketing

Rubriques Rôle
Résumé managérial Il synthétise les principales recommandations soumises à
et table des matières l'approbation de la direction générale.

L'analyse de la Elle résume les données essentielles relatives au macro-

situation Marketing environnement ,la
demande ,produit ,concurrence ,intermédiaires .
Analyse attraits Elle dégage les principales opportunités et
/atouts menaces ,forces et faiblesses .
Objectifs Cette partie spécifie les buts que l'entreprise se propose
d'atteindre en terme de volume d'affaires, parts de
marché et de profit .
La stratégie Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le
marketing domaine du marketing pour atteindre les objectifs visés
Les plans d'action Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand,
par qui, et avec quels moyens et budget .
Les comptes de Ils établissent une prévision quantifiées et financière des
résultat prévisionnel résultats attendus.

Les Systèmes de Ils précisent le mode de suivi et d'évaluation de la mise en

contrôle œuvre du plan .

1) Le résumé managérial et la table des matières

Un plan marketing devrait toujours débuter par un résumé d'une ou deux pages
rassemblant les faits essentiels, les buts et les principales recommandations.

Un tel résumé a pour but de fournir à la direction générale des éléments

d'appréciations globale de chaque plan ainsi qu'une indication des chiffres clés.

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2) L'analyse de la situation marketing

Dans cette partie, le rédacteur du plan analyse successivement : le macro-

environnement, la demande, les produits, la concurrence, les intermédiaires. Ces
données sont rassemblées au sein d'un " fact book ".

- Le macro-environnement : les tendances lourdes d'évolutions

démographique, technologique, économique politico-légale et socio-
culturelle sont identifiées et commentées dans cette partie du plan.
- La demande : il s'agit ici de présenter les données essentielles relatives au
marché auquel l'entreprise s'adresse : taille (volume /valeur), évolution passée,
répartition par segments. Une seconde partie est consacrée aux besoins du
client, aux perceptions et images et aux tendances d'évolution du processus
d'achat.
- Les produits : on indique dans cette section des résultats commerciaux, les
contributions et les bénéfices dégagés par chaque ligne de produit au cours
des dernières années ou, dans le cas de nouveaux produits, la répartition
probable par grandes catégories.
- La concurrence : les principaux concurrents sont identifiés et étudiés du
point de vue de leur taille, objectif, résultat (part de marché), stratégie
marketing, accords de partenariat et tout autre caractéristique révélatrice de
leurs intentions et comportements.

3) L'analyse attraits / atouts

A partir des données issues de l'environnement commercial, le responsable

marketing précise les opportunités et menaces, forces et faiblesses et axes de
réflexion majeur qui caractérisent la situation de l'entreprise ou de l'entité
spécifiquement concernée par le plan.

 Les opportunités et menaces : elles correspondent à des éléments externes

susceptibles d'affecter l'évolution du secteur. On y attache les implications
correspondantes en termes de réponses envisageables, compte tenu de leur
degré de priorité.
o Les opportunités : pour une entreprise, correspond à un besoin d'achat
qu'elle peut satisfaire rentablement. La valeur d'une opportunité est liée à
son attrait et à sa probabilité de succès, celle-ci dépend à son tour des

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 compétences distinctives de l'entreprise, c'est à dire des activités qu'elle
exerce de manière particulièrement performante face aux facteurs clés du
succès ; c'est à dire aux conditions de maîtrise de l’opportunité.

Exemple d'opportunité :

1. Marché porteur
2. L'entreprise cherche à mettre au point un réseau étendu de distribution.
o Les menaces : une menace est un problème posé par une tendance
défavorable ou une perturbation de l'environnement qui, en l'absence d'une
réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position
de l'entreprise.
Une menace est d'autant plus grave qu'elle affectera en profondeur la
rentabilité de l'entreprise et qu'elle a de grandes chances de se réaliser.

Exemple de menaces :

1. Récession économique
2. Réglementation contraignante
 Les forces et faiblesses : elles s'appuient sur un diagnostic interne.

Tout domaine d'activité a besoin d'être périodiquement évalué. Une matrice

d'analyse en termes de forces et faiblesses est souvent utilisée à cet effet. On
réexamine les compétences dans les différents domaines (marketing, finance,
production et ressources humaines)

En notant chaque facteur sur une échelle. Bien sûr, tous les facteurs ne sont pas
d'égale importance aussi faut-il les pondérer.

Toutes les faiblesses ne sont pas forcément pénalisantes ; les plus inquiétantes sont
celles qui handicapent le domaine d'activité de façon sensible. Reste la question
essentielle : une entreprise devrait elle se limiter aux opportunités correspondantes
à ses forces actuelles ou bien acquérir les compétences qu’il lui faut afin d'attaquer
de nouveaux territoires ?

Exemples de forces :

- Grande notoriété et bonne réputation.

- Position de leadership

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 - Stabilité financière
- Savoir-faire technique

Exemples de faiblesse :

- Personnel non qualifié

- Absence de communication interne

Les axes de réflexions : ils constituent les pôles de référence autour desquels vont
s'articuler les objectifs, stratégies et tactiques

4) Les objectifs

Les objectifs de marketing constituent la partie la plus importante du programme de

marketing. Cette section décrit la décision finale de l'entreprise sur les objectifs et la
stratégie de marketing pour la période de planification considérée.

D'abord on doit définir les objectifs de marketing à long terme aussi clairement que
possible et de façon opérationnelle. Ensuite on doit cerner le marché cible avec
précision, à l'aide des données de l'analyse des opportunités de marché, et enfin, on
doit décrire les décisions concernant les variables du marketing mix.

Pour cela 2 types d'objectifs doivent être fixés : les objectifs financiers, les objectifs
marketing :

 Les objectifs financiers : ils sont le plus souvent exprimés en termes de taux
de rentabilité à moyen terme, cash-flow et bénéfices annuels.
 Les objectifs marketing : ils s'appuient sur les objectifs financiers, traduisent
ces derniers en termes de chiffres d’affaires, ventes et part de marché.

L'objectif de part de marché peut lui même être décliné en objectif de notoriété,
couverture de distribution, d’image ....

Il est rare qu'une entreprise poursuive un seul but. Les plus courants sont la
rentabilité, la croissance du chiffre d'affaires, la conquête de part de marché, la
répartition des risques, et l'innovation. Ces objectifs peuvent directement découler
de la mission ou bien en constituer des conditions d'accompagnement. Pour être
véritablement intégrés à un système de gestion par objectifs (GPO), ils doivent être :

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  Hiérarchisés : Les divers objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un
domaine d'activité ont rarement tous la même importance. Il faut donc
s'efforcer de les classer par ordre de priorité. Par exemple, un objectif de
rentabilité peut être atteint en augmentant le bénéfice ou en réduisant le capital
investi. Le profit résulte lui-même du chiffre d'affaire et des coûts. Le CA
s'obtient en multipliant un volume par un prix. En procédant ainsi, on peut
spécifier de plus en plus finement des objectifs globaux.
 Quantifiés : Dans toute la mesure du possible, les objectifs doivent être
quantifié. Déclarer qu'il " faut accroître la rentabilité des investissements "
n'est guère satisfaisant. Préciser " faire passer le taux de rentabilité de 9 à 12%
en deux ans " constitue une nette amélioration.
 Réalistes : l'entreprise doit également faire preuve de réalisme dans le choix
de ses objectifs. Adapter un taux de rentabilité impossible à atteindre engendre
des frustrations. Le choix final devra se faire à partir de l'analyse des
opportunités offertes sur le marché et les ressources internes de l'entreprise.
 Cohérent : L'entreprise ne peut à la fois optimiser tous ses objectifs.

Toute entreprise doit donc trouver un équilibre entre la marge unitaire et la part de
marché ; la pénétration des marchés existants et le développement des nouveaux
marchés ; les objectifs financiers et les objectifs à caractère non lucratif (par exemple
sociaux), la croissance et la sécurité.

5) La stratégie marketing

Dans cette partie du plan, le responsable marketing ébauche les traits essentiels de
la stratégie qui va être mise en œuvre Une stratégie marketing n'est pas une collection
d'actes isolés, mais une orientation générale de l'ensemble des efforts mis en œuvre
pour atteindre les objectifs. Cette stratégie doit être décrite de façon aussi claire et
concise que possible.

En élaborant sa stratégie, le responsable marketing s'efforcera de bénéficier du

concours des autres fonctions et partenaires impliqués dans la mise en œuvre du plan :
production, achat, finance, personnel ....

Par exemple il contactera les services d'achats et de production de façon à vérifier

que les matières premières ont été commandées en quantité suffisante et que les
programmes de production sont compatibles avec les objectifs commerciaux ; il

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s'entretiendra également avec la force de vente de façon à orienter ses efforts et avec
les distributeurs afin de renforcer leur coopération.

Donc la formulation des stratégies s'inspire fortement de l'information recueillie lors

de l'analyse de la situation. Il est important de se rappeler que les stratégies doivent
toujours être cohérentes avec les objectifs.

Examinons maintenant les différentes stratégies marketing dont dispose l'entreprise :

 Les stratégies de croissances : lorsqu'on utilise une stratégie de croissance, on

anticipe un développement progressif de l’entreprise. Les résultats
généralement attendus sont l'augmentation de la part de marché et
l'augmentation du chiffre des ventes.
 Les stratégies de stabilité : elle peut s'appliquer lorsque le produit vendu est
au stade de la maturité, que la clientèle est établie depuis longtemps, que le
chiffre des ventes annuel subit une augmentation constante ou que certains
changements dans l'environnement se produisent lentement.
 Les stratégies de retrait : elles visent la réduction des coûts, une diminution
du nombre de produits vendus ou de services offerts, l'association avec une
autre compagnie, le contrôle par une autre entreprise ou une baisse des
rendements.
 Les stratégies de marketing différencié : elles visent la satisfaction d'une large
part de marché total, et ce part l'offre de plusieurs produits adaptés aux
différents segments de marché.
 Les stratégies de marketing concentré : dans ce genre de stratégie, l'entreprise
emploie tous ses efforts à satisfaire un segment de marché très précis.

6) Les plans d'actions

La stratégie identifie la route à parcourir pour atteindre les objectifs que l'on s'est
fixés.

Il faut ensuite, pour chaque décision concernée, apporter des réponses aux questions
suivantes : Quelle action spécifique est envisagée ? quand sera-t-elle mise en place ?
qui en la charge ? quels moyens seront mis en œuvre ? combien cela coûtera-t-il ?
Tel est le but du plan d'action.

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Exemple de plan d’action Marketing

Situation : on lance un nouveau produit et on souhaite en faire la promotion. Voici

à quoi pourrait ressembler notre plan d’action marketing.

Exemple de plan d’action commerciale

Situation : il ne reste que quelques mois avant la fin d’année et notre équipe
commerciale a pris du retard sur ses objectifs de vente. Voici à quoi pourrait
ressembler notre plan d’action.

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NB : Les pièges à éviter du plan d’action

Quand on réalise un plan d’action, on doit bien s’assurer d’éviter les pièges suivants :

- Trop entrer dans les détails

On dit souvent que le diable est dans les détails, c’est vrai. Mais ça ne veut pas non
plus dire que l’on doit encombrer notre plan de détails.

Il faut être spécifiques, certes, mais on ne doit pas non plus être trop spécifique au
point d’ajouter des informations inutiles.

Par exemple si on crée une présentation commerciale, inutile d’indiquer que l’on va
devoir chercher des photos pour illustrer notre présentation et qu’on devra ensuite
exporter la présentation en PDF. Ajouter ce genre d’étape dans notre plan d’action
ne nous est d’aucune utilité.

Ecrire Préparer la présentation sur X, Y est largement suffisant et nous évite de

surcharger notre plan d’action de détails.

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 - Elaborer un plan d’action avant d’avoir défini un objectif précis

Trop souvent on se jette à corps perdu dans un plan d’action avant même d’avoir
défini un objectif précis. On est tellement pressé de se mettre en route qu’on en
oublie notre destination. Seulement on a beau avoir la plus belle feuille de route, si
on ne sait pas où on va, elle ne nous sera d’aucune utilité.

Il est donc important de définir notre objectif en amont avant de travailler sur quoi
que ce soit car, je le rappelle, c’est de notre objectif que découle tout notre plan
d’action.

- Ne pas mesurer nos résultats parce que c’est difficile

Certains résultats tel que la satisfaction client ou l’impact d’une campagne RP par
exemple peuvent être difficile à mesurer. Cependant on doit faire de notre mieux
pour évaluer le succès de nos projets. C’est en faisant ces mesures que l’on est
capable de savoir si nos actions ont été efficaces ou non. C’est grâce à cela que l’on
apprend et que l’on peut progresser efficacement vers nos futurs objectifs.

- Ne pas briefer les personnes à qui on délègue certaines tâches de notre

plan d’action

Rien de pire que de donner une tâche à quelqu’un sans lui donner un minimum
d’informations au préalable. C’est la recette assurée pour que la tâche ne soit pas
accomplie comme on le souhaite.

Lorsque l’on délègue une tâche à quelqu’un, on doit donc bien s’assurer de lui
apporter tous les éléments dont il a besoin pour qu’il la réalise dans les meilleures
conditions possibles.

7) Les comptes de résultat prévisionnels

Le plan d'action permet au responsable marketing de préparer un budget présenté, le

plus souvent, sous la forme d'un compte de résultat prévisionnel.

Du coté des produits, y figure le nombre d'unités que l'on espère vendre et le prix de
vente net.

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Du coté des charges, on reporte les coûts de production, de distribution physique et
de marketing, eux-mêmes subdivisés en plusieurs rubriques, la différence apparaît
sous forme de profit ou de perte prévisionnelle.

Parfois, on prépare plusieurs budgets correspondant à des hypothèses optimistes ou

pessimistes.

Une fois approuvé, avec ou sans les modifications, le budget devient le document de
référence pour l'achat de matière premières et la programmation de la production,
des besoins en main d'œuvre et des actions commerciales.

8) Le contrôle

Le processus de contrôle implique un ou plusieurs objectifs, un système de retour de

l'information qui compare les réalisations aux objectifs, et un système qui permet de
réajuster les activités pour les rendre compatibles avec les objectifs.

La nécessité d'un système de contrôle est destinée à :

- S'assurer que les objectifs de l'entreprise et du service marketing seront

atteints et que l'entreprise est engagée dans la bonne direction.
- Garantir l'efficacité de l'emploi des ressources de marketing
- Equilibrer les forces du marketing parmi les différents services.
- Réévaluer les buts et les normes de performance du marketing

On voit donc que le contrôle ne peut être occasionnel. Comme la planification, il est
un processus continu, et ses résultats devraient fournir au responsable de marketing
des connaissances qui deviendront une partie des intrants de la future planification.

Enfin, un bon système de contrôle prévoit des plans de secours. Ceux-ci précisent
les actions à engager lorsque les obstacles spécifiques tel qu'une guerre des prix ou
une rupture d'approvisionnement interviennent.

L'élaboration de plans de secours oblige le responsable marketing à anticiper les

difficultés qui pourraient contrecarrer sa stratégie.

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 E) CONCLUSION

La planification en marketing constitue l'agencement de toutes les décisions de

marketing en fonction d'objectifs communs dans le but de profiter au maximum de
l'effet de synergie des efforts fournis.

Planifier c'est mettre sur pied des programmes d'action dans lesquels les objectifs
visés sont clairement définis, de même que les modes de financement prévus et les
étapes de leur réalisation.

La planification marketing s'avère d'autant plus importante qu’elle constitue le lien

entre ce que l'entreprise peut offrir et les besoins et les attentes des consommateurs.

Le plan de marketing est l'outil le plus utilisé lors du processus de planification en

marketing.

C'est un document qui permet de dénicher les possibilités d'un marché, d'un produit,
ou d'une gamme de produit et de présenter une stratégie de marketing adaptée aux
objectifs de marketing.

Enfin, il faut savoir que le plan de marketing doit continuellement faire l'objet d'une
révision dans le but de toujours mieux l'adapter aux possibilités du marché.

Bibliographie

- Le Marketing Pettigrow et Turgeon, Edition Cheneliere

- Action commerciale T. Lefeuvre, Edition Crochet

- Marketing management : pour les sociétés financières Michelle Badoc, Edition

Organisation

- Marketing management Kotler et Dubois, 10ème Edition ; Publi-Union

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