LES CHOIX STRATEGIQUES

I. Les stratégies primaires

1. Spécialisation : est la concentration sur un seul DAS ou un nombre très réduit de DAS.
 Les types de la spécialisation :

Position concurrentielle faible Position concurrentielle forte

Marché en croissance Niche Chercher l’effet volume (Couts)
Marché mûr Tenir la position, extension Tenir la position, envisager un
géographique nouveau créneau (diversification)

Avantages
accessible avec des moyens financiers limités,
connaissance du marché, ciblage des ressources et
compétences,
effet d’expérience, baisse des coûts, réactivité, image nette,
organisation simple, croissance contrôlée.
Limites
limitation du marché et risque de la mono activité
(dépendance de l’évolution du marché), baisse de
l’innovation à terme et difficulté à changer d’activité en cas
de nécessité.

2. La diversification : consiste à élargir les activités (le « périmètre d’activités ») :- nouveaux produits ;- nouveaux
marchés ; - nouvelles technologies.
 Les formes de diversification couramment utilisées actuellement sont :

Diversification de croissance Entreprise en bonne santé éco & financière.

Diversification de
Diversification en mauvaise situation : Entreprise en difficultés.
redressement
Diversification liée ou
Activité nouvelle liée à la première.
concentrique
Diversification non liée ou
Activité nouvelle différente à la première.
conglomérale

Intérêts
- Répartition des risques sur plusieurs activités ;
- Synergies ; - Développement d’avantages
concurrentiels ; - Acquisitions et maîtrise de nouvelles
technologies, de nouveaux métiers, de nouvelles
compétences.
- Croissance future.
Limites
- Eparpillements des efforts, dispersion des compétences ; -
Complexité de gestion ; - Coûts élevés ; - Risques de
dilution de l’identité de l’entreprise ; - Risque d’échec de la
nouvelle activité ; - En cas d’échec, risque de répercussion
d’une image défavorable sur l’ensemble de l’entreprise.

3. L’internationalisation traduit la stratégie de développement de l’entreprise hors son marché national.

Intérêts Limites
- Nouveaux débouchés (marchés); - Limitation - Risques (risques pays, risque logistique, risque financier, etc.); -
des risques liés aux pays d’origine ; - Bénéfice Protectionnisme ; - Nationalisme (rejet des produits étrangers,
des opportunités liées aux pays étrangers ; - problème de culture, etc.) ; - Boycott, rejet de domination
Facteur de croissance. économique ; - Risque d’échec (mauvaise connaissance du marché,
etc.).
II. Les Stratégies secondaires
1. La stratégie de domination coûts C’est stratégie qui consiste à atteindre de façon durable coût unitaire
inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité et ceci, pour une cible large (tous les
segments du marché ou un grand nombre d’entre eux).

Intérêts Limites
- Forte rentabilité ; - Position forte face à - Guerre des prix ; - Evolution des attentes du marché ; - Apparition
une guerre des prix ; - Protection vis-à-vis d’une nouvelle technologie ; - Apparition de nouveaux produits de
des concurrents. substitution et de produits copiés ; - Importance des investissements ; -

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 Saturation de l’effet d’expérience.
2. Les stratégies de différentiation consistent à mettre en œuvre des moyens, autres que le prix, pour distinguer
l’offre de l’entreprise de celle de ses concurrents.

Intérêts Limites
- Création de barrières à l’entrée des concurrents; - Non-perception de la différence par la clientèle ; - Imitation
- Possibilité d’échapper à une concurrence directe sur par la concurrence ; - Mauvaise perception de l’écart du prix ;
le prix. - Banalisation des prix et des technologies

3. La stratégie de focalisation (ou de concentration ou de niche) consiste à développer un avantage

concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur un segment unique et correspond souvent à la volonté
de créer une « niche » sur le marché.

Intérêts
- Intérêts de la domination par les coûts + Intérêts de la
différentiation ; - Bonne connaissance du marché ; - Bonne
maîtrise de la gestion d’ensemble d’entreprise ; - Souplesse et
rapidité d’adaptation aux évolutions du marché ; - Préservation
d’une certaine indépendance.
Limites
- Limites de la domination par les coûts + Limites
de la différentiation ; - Segment très étroit ; -
Remise en cause du segment par l’émergence de
sous-segments.

III. Les stratégies de croissance

1. La croissance interne ou organique peut se définir comme le développement de l’entreprise à partir de ses
propres ressources (humaines, financières et techniques) et non à partir d’une acquisition. L’entreprise
développe progressivement son potentiel.

Avantages
- Le domaine est connu (expérience, savoir-faire) ;
- L’indépendance est conservée ;
- Le personnel bénéficie en général d’une
promotion,
- La structure de l’entreprise est maintenue ;
- Maîtrise du rythme de croissance (elle peut être
progressive).
Limites
- Les délais sont plus longs que dans le cas d’une
croissance externe ;
- La maîtrise est difficile pour un domaine de
compétence nouveau ;
- Il n’y a pas de renouvellement de structures et de
personnels, donc d’idées.
- Risque d’endettement très lourd ;

2. La croissance externe peut se définir comme le développement de l’entreprise par le biais d’acquisitions
et/ou de fusions. Elle est le plus souvent le fait des grandes entreprises.
 Les modalités juridiques

- elle est simple lorsqu’elle s’opère dans un seul sens (exemple : une entreprise achète 25 %
Prise de participation du capital d’un fournisseur) ;
- elle peut être complexe lorsque plusieurs entreprises prennent des participations les unes
dans les autres, avec ou sans intermédiaires, et de manière plus ou moins réciproque.
Fusion avec création Deux entreprises fusionnent en une seule. La nouvelle entité entraîne la dissolution des
d’une nouvelle société entreprises fusionnées.
Fusion- absorption La société absorbée est intégrée à la société absorbante et disparaît
Apport partiel d’actifs Une partie du patrimoine de l’entreprise A est apportée à l’entreprise B. En contrepartie, A
reçoit des actions de B. L’autre solution consiste à développer une filiale commune créée par
A et B.

 Les modalités financières

Le ramassage boursier qui consiste à acheter régulièrement et discrètement en bourse les actions de l’entreprise
convoitée ;
L’offre publique d’achat qui une opération par laquelle une société propose publiquement aux actionnaires d’une
(OPA) autre société d’acheter leurs actions à un cours garanti (supérieur au cours boursier)
pendant une période limitée (1 à 3 mois) ;
L’offre publique qui consiste à proposer aux actionnaires de l’entreprise convoitée d’échanger leurs titres
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d’échange (OPE) contre des actions ou des obligations convertibles, créées à cet effet par l’entreprise qui
lance l’OPE ;
L’offre publique de qui permet de contrôler ou de prendre une participation dans une société nouvellement
vente (OPV) introduite en bourse, puisque ses titres sont mis publiquement en vente pour la première
fois.
Avantages limites
- La diminution des risques, l’activité étant déjà en place - Le besoin important de capitaux pour
; l’acquisition;
- L’accès à des domaines nouveaux et des compétences - La réorganisation délicate des structures et de la
nouvelles; hiérarchie;
- Des délais rapides voire quasi immédiats ; - L’intégration, pas toujours évidente, des
- La réduction de la concurrence ; activités ;
- La complémentarité des ressources (synergie) ; - La nécessité de rebâtir la culture d’entreprise.

3. Croissance conjointe : désigne la situation dans laquelle deux organisations ou plus partagent des ressources
et des activités afin de poursuivre une stratégie commune

L’alliance : une alliance est une collaboration entre deux Le partenariat : est une collaboration entre des
organisations concurrentes organisations qui ne sont pas concurrentes.

- les alliances complémentaires les partenariats d’impartition :

- les alliances Co-intégration - Sous-traitance.
- les alliances pseudo-concentration. - Concession.
Le groupement d’intérêt économique/ Joint-venture. - Cession de licence.
- Franchise.

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