M1 Finance Management Strategique 2023-2024

Institut Universitaire d'Abidjan
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DEPARTEMENT ADMINISTRATION DES AFFAIRES /LOGISTIQUE
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UNITE PEDAGOGIQUE DE GESTION DE PROJETS (UPGP)
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MANAGEMENT STRATEGIQUE – MARSTER 1 FINANCE
Enseignant:
Ing. Dr. Fernand N’GUESSAN
Enseignant - Chercheur à L’IUA
Email : fernand.nguessan@iua.ci
Mobile : 0171848399
Dr Fernand N’GUESSAN - Manuel Pédagogique-Management Stratégique M1 iua ADA 2O23-2024 1

SOMMAIRE
CHAPITRE I : LE CADRE DU MANAGEMENT STRATEGIQUE DANS LES
ORGANISATIONS………………………………………………………………..p
CHAPITRE II : LES SPECIFICITES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE DANS
LES ORGANISATIONS………………………………………………………….p
CHAPITRE III : LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
CHAPITRE IV : LES ACTEURS DU MANAGEMENT STRATEGIQUE ET
L’ANALYSE DU POTENTIEL DE L’ENTREPRISE………………………….p
CHAPITRE V : LES PRINCIPALES MANŒUVRES STRATEGIQUES DANS LES
ORGANISATIONS……………………………………………………………….p
CHAPITRE VI : LES OUTILS DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUES
……………………………………………………………………………………..p

INTRODUCTION
L’entreprise étant un espace sociologique, regroupe des individus aux

habitudes, aux modes de pensée, aux systèmes de valeurs et de références disparates.
Elle vit perpétuellement dans une coalition des forces internes et externes. C’est
pourquoi, les dirigeants d’entreprises ont pour rôle de transformer les énergies
individuelles en une force collective performante tant au plan économique que social.
Ils se doivent de créer une synergie d’actions pour conduire efficacement les missions
de leurs entreprises et mobiliser leur potentiel humain autour des objectifs en vue
d’assurer la performance de leurs organisations.
Par conséquent, les managers sont contraints d’opérer des choix stratégiques
dans leurs entreprises. Dès lors, il est important de mieux comprendre le concept du
management stratégique, son importance, ses missions et ses composantes. Aussi il
convient pour un manager qui se veut efficace, de savoir analyser le potentiel de son
entreprise en vue d’utiliser rationnellement les stratégies adaptées. Le présent module
se présente en cinq grandes parties ci-dessus indiquées
Objectif majeur du module
L’objectif majeur du présent module est d’amener les étudiants en master 1,

futurs gestionnaires d’entreprises, à maîtriser le concept du management stratégique
des organisations et leurs spécificités en vue d’opérer des choix stratégiques efficaces
pour leurs entreprises.
Objectifs spécifiques
Au terme de ce module de formation, les étudiants seront capables de :
 Distinguer clairement, à l’aide de ce module, le management opérationnel du

management stratégique des entreprises ;
 identifier avec précision, la différence entre les décisions opérationnelles et les

décisions stratégiques ;
 S’approprier sans erreur, à partir de ce cours, les différents outils d’analyses
stratégiques dans l’exercice de leurs futures fonctions en entreprises.

Chapitre 1: le cadre du management
stratégique dans les organisations
Les objectifs pédagogiques
Le présent chapitre a pour objectifs de définir le concept du management

stratégique, de monter son importance et de situer ses grandes missions dans la gestion
des organisations
SECTION 1. Le concept et les esquisses de définitions du management stratégique
Le management stratégique est le domaine de la gestion qui relève du choix et

de l’allocation rationnels des ressources qui concourent à l’atteinte des objectifs et à
assurer la pérennité de l’organisation à long terme. En tant que tel, il se réfère à
l’ensemble des actions menées par la direction générale pour assurer la survie et le
développement d’une organisation dans un environnement dynamique.
De nombreuses définitions ont été proposées par certains auteurs dont nous
retiendrons quelques-unes.
a) William F. Glueck (1980) perçoit le management stratégique comme
« l’ensemble des décisions et actions qui conduit au développement d’une stratégie

efficace ou des stratégies pour atteindre les objectifs de l’organisation »2.
b) Richard G. Hamermesh (2013), le considère comme « une méthode de gestion
de l’entreprise par laquelle la stratégie générale et les intentions de l’entreprise

dominent la prise de décision à tous les niveaux et dans toutes les fonctions ».
c) Gary Dessler (2004) l’appréhende comme étant « le processus qui sert à définir
et à concrétiser la mission de l’entreprise en faisant correspondre ses capacités

internes aux exigences de son environnement externe »
d) Quant à Stephen Robbins , David DeCenzo et Gabillet (2011), ils le conçoivent
comme : « l’ensemble des activités qui permettent de développer la stratégie d’une

organisation.»

Pour notre part, le management stratégique se réfère donc à un processus à long
terme qui s’appuie sur la planification, les objectifs, le savoir-faire et le système de
valeurs des dirigeants pour assurer l’atteinte des objectifs et la pérennité de
l’organisation. Mais en tant qu’un outil de gestion globale des organisations, quelle est
son importance, surtout dans un contexte concurrentiel ? L’évolution des pratiques
stratégiques nous permet de mieux appréhender son importance, notamment à l’ère de
la mondialisation et de la globalisation qui donnent libre cours à la compétition
nationale et internationale.
SECTION 2. L’importance du management stratégique
Jean-Luc Charron et Sabine Sépari présentent l’évolution de la pensée

stratégique des organisations en six granges étapes qu’ils résument comme suit :
a) La période des stratégies de spécialisation des années 1910 à 1930

A cette époque, les entreprises développaient un seul produit ou une seule activité
avec la maîtrise des compétences pour réaliser des économies d’échelle en réalisant la
rationalisation et la standardisation de leurs méthodes de production.
b) La période des stratégies d’intégration verticale de 1930 à 1950

Elle est marquée par le développement des grandes firmes qui cherchent à maîtriser
les transformations, les coûts et les délais, mieux contrôler toute la filière de
production et l’internationalisation
c) L’ère des stratégies de diversification de 1950 à 1980

Elle a privilégié la répartition des risques sur plusieurs produits et marchés en vue de
conquérir de nouvelles opportunités. Cette croissance va conduire à des organisations
de taille plus grande et plus complexe à administrer
d) L’ère des stratégies des réseaux de 1980 à 1990

Elle a porté sur la combinaison des stratégies précédentes pour permettre une
intégration des entreprises indépendantes et autonomes par des alliances associant la
spécialisation à l’externalisation.
e) La globalisation de la fin des années 1990

C’est l’époque des grandes fusions face à la mondialisation en vue de la création de
valeur et le développement des marchés grâce à l’internet.
f) L’époque de l’éthique et de la responsabilité sociétale des entreprises dans les

années 2000
Les pressions de la société civile qui dénoncent les dérives sociales et morales
des activités économiques des entreprises exigent de nouveaux comportements des
gestionnaires et propriétaires des entreprises. L’éthique de gestion et la responsabilité
sociale des entreprises deviennent un nouveau paradigme, une nouvelle variable
stratégique.
L’importance que revêt le management stratégique pour susciter l’intérêt au

cours de ces différentes époques, se justifie par le fait que la gestion stratégique ne
s’applique pas uniquement aux organisations à but lucratif. Elle a aussi droit de cité
dans toutes les organisations qui se fixent des objectifs à réaliser surtout quand elles
opèrent dans un marché de forte compétition. Au regard de lourds investissements des
organisations contemporaines et de la dénonciation des pressions de la société civile,
la gestion stratégique des organisations trouve son importance pour des raisons ci-
après :
 Il aide à expliquer la différence entre les performances des entreprises opérant
dans un même environnement ;
 Il les aide à faire face aux incertitudes liées aux diverses mutations permanentes
de l’environnement des affaires et nécessite une analyse rigoureuse des facteurs perti-
nents du processus de planification des entreprises ;
 Il facilite la coordination des acteurs des entreprises modernes de plus en plus
complexes pour identifier et prioriser les objectifs à atteindre par les entreprises ;
 En tant qu’un ensemble de plans définissant la manière la plus efficace pour

atteindre les objectifs et la satisfaction des clients, le management stratégique est
source d’avantages concurrentiels pour les entreprises.
Dans le cadre du management stratégique, ses acteurs assurent certaines mis-

sions suivantes :
SECTION 3. Les principales missions du management stratégique
La mission globale du management stratégique est la prise en compte du
diagnostic global de l’entreprise et de la formulation de ses nouvelles orientations que
la planification ne remplit pas convenablement. De façon plus spécifique, le
management stratégique vise à :
 S’assurer que les décisions prises en temps réel concourent réellement à
construire l’avenir de l’organisation par l’acquisition des ressources appropriées et leur
utilisation efficace ;
 Identifier les points stratégiques et y apporter des modifications ou innovations
pour un meilleur aboutissement de la stratégie ;
 Préparer les incertitudes afin de développer des mesures anticipatives ;
 Prévoir les menaces et gérer les crises ;
 Construire et entretenir une culture d’entreprise pour lui conférer une identité.
La mission du management stratégique, en tan
 t qu’œuvre du sommet
stratégique, est inéluctablement influencée par le rapport de force entre l’entreprise,
son environnement et le système de valeurs interne
POINTS IMPORTANTS A RETENIR
* Le concept du management stratégique connaît une variété de définitions liées aux
profils des auteurs

* L’évolution historique du concept de management stratégique justifie son
importance dans les organisations
* Les principales missions du management stratégique prennent en compte le
diagnostic global de l’entreprise et la formulation de ses nouvelles orientations
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
- Armand Dayan : « Manuel de Gestion », volume 1, Ellipses/ AUF, Universités
francophones, 1999
- Armand Dayan : « Manuel de gestion », volume 2, 2ème édition, Ellipses/ AUF,
Universités francophones, 2004
- Gary Dessler (2004) : Gary Dessler, Frederick A. Starker, Dianne J. Cyr : « La gestion
des organisations : principes et tendances au XXIème siècle » ; éditions EPI, 2004,
- Henry Mintzberg Henry Mintzberg, (1989) :« Structure et dynamique des
organisations » Paris, éditions d’organisations, 1982
- Jean-Luc Charron et Sabine Sépari : Jean-Luc et Sabine Separi :
« Management : manuel et applications », 2ème édition, Dunod, 2010 P.157
-K. ANDREWS: « The concept of corporate strategy », Dow Jones-Irwin, 1971
- Stephen Robbins, David DeCenzo et Philippe Gabillet : « Management : l’essentiel
des concepts et des pratiques », 6ème édition, Nouveaux Horizons, 2008
- Richard G. Hamermesh (2013) Richard G. Hamermesh : « Le management
stratégique » dans (M.B.A : Synthèse des meilleurs cours des grandes business schools
américaines), Nouveaux Horizons, 1991,
- William F. Glueck (1980) “ Business Policy and Strategic Management”, Mc Graw-
Hill series in management, third edition, 1980

EXERCICE D’APPLICATION
Q1 : Proposez deux définitions d’auteurs différents et votre propre définition de

chacune des deux notions ci-après : « le management opérationnelle et le management
stratégique »
Q2 : Prévoir les menaces et gérer les crises font partie des principales missions du
management stratégique. ………. Vrai …..…. Faux
Q3 : Jean-Luc Charron et Sabine Sépari estime que la période 1930 à 1950 a été
marquée par les stratégies d’intégration verticale dans les firmes. …….. Vrai …….
Faux
Q4 : La gestion stratégique ne s’applique pas uniquement aux organisations à but
lucratif .……….. Vrai ……….Faux
Q5 : L’un des auteurs ci-après ne parle pas du management stratégique. Lequel ?
(Cochez son nom). ……. Richard G. Hamermesh ……. Gary Dessler. ……. Mc
Gregor
Q6 : L’époque de l’éthique et de la responsabilité sociétale des entreprises ne

préoccupe pas la gestion stratégique des PME. ……. Oui ……. Non, Pourquoi ?
Q7 : Le management stratégique aide à expliquer la différence des performances entre
les organisations. ………. Vrai ………. Faux,
Q8 : Est-il vrai que c’est l’horizon qui permet de déterminer la dimension stratégique
de la gestion ou non ? ……. Oui ……. Non, Pourquoi ?
Q9 : Toutes les entreprise ne peuvent pas aire du management stratégique

.………. Vrai ………. Faux, Pourquoi ?
Q10 : Le concept du management stratégique est récent dans la littérature de la

gestion . .………. Vrai ………. Faux, Justifiez votre réponse.

Chapitre 2: les spécificités du
management stratégique dans
les organisations
Le présent chapitre vise à mettre en évidence les spécificités du management

stratégique en précisant la différence entre le management opérationnel et le
management stratégique, l’alternative stratégique et le changement stratégique et
clarifie ce qu’est un diagnostic stratégique d’une organisation
2.1. La différence entre la gestion stratégique et la gestion opérationnelle
La multiplicité des tâches et des activités du manager dans l’accomplissement

des objectifs de son organisation se décline selon un horizon temporel à court ou à
long terme. Lorsqu’il s’agit du court ou du moyen terme, l’on parle du management
opérationnel et du management stratégique en référence au long terme. 0Une décision
peut être qualifiée différemment selon le type d'entreprise qui la prendra.
2.1.1. La gestion opérationnelle
Elle est le domaine de la gestion courante, quotidienne et répétitive du

dirigeant dans les différentes fonctions qu’il occupe dans la structure organisationnelle
de l’entreprise. Cette activité de routine peut se mesurer qualitativement et
quantitativement dans l’immédiat. Elle se préoccupe essentiellement de l’exploitation
efficace du potentiel de l’entreprise. La gestion opérationnelle prend en compte les
différents domaines de la production des biens et des services, de la vente, de la
finance et de l’administration des ressources humaines, de la gestion des relations avec
l’environnement (clients ou usagers) en vue de l’efficacité et de la performance de
l’entreprise. La gestion opérationnelle trouve son efficacité dans la mesure des
activités dans le court terme par le biais des données quantitatives. Si la gestion
opérationnelle privilégie les activités de routine, sa phase stratégique vise à assurer
l’atteinte des objectifs et la pérennité de l’organisation dans le long terme. Il est
classique de distinguer le niveau stratégique, celui des décisions qui engagent

l’organisation à long terme, et le niveau opérationnel, qui est constitué de l’ensemble
des décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés. Le niveau
stratégique serait le fait dans une entreprise de la direction générale, dans une
administration publique du haut encadrement ou du responsable politique. Le niveau
opérationnel serait celui de la hiérarchie intermédiaire.
Cependant toutes les décisions de la direction générale ne relèvent pas du

niveau stratégique. À l’inverse des décisions prises par les cadres intermédiaires
peuvent avoir des conséquences irrémédiables pour l’organisation. D’où la nécessité
d’introduire d’autres critères de distinction. Les activités de gestion d’une entreprise
prennent inéluctablement une dimension opérationnelle ou une dimension stratégique.
D’une part, son aspect opérationnel s’occupe de tout ce qui permet la réalisation alors
que le domaine stratégique contribue à mettre l’entreprise en situation de réalisation.
Le management opérationnel correspond aux décisions prises par la hiérarchie
intermédiaire (chefs de services, contremaîtres…) concernant la gestion courante de
l'entreprise. Ces décisions concernent le court ou le moyen terme ont pour objectif
l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés :(exemples de décisions
opérationnelles concernant la mise en place d'actions promotionnelles, l’embauche des
collaborateurs ou la fixation des prix…Le management opérationnel correspond aux
décisions prises par la hiérarchie intermédiaire (chefs de services, contremaîtres…)
concernant la gestion courante de l'entreprise. Igor Ansoff définit les décisions
opérationnelles comme celles « dont le but est d’obtenir de l’exploitation courante le
maximum de profit : fixation des tarifs, promotion des ventes, programme de
production, niveau des stocks.».
2.1.2. La gestion stratégique
La gestion stratégique est le domaine de la gestion qui relève du choix et

de l’allocation rationnelle des ressources qui concourent à l’atteinte des objectifs et à
assurer la pérennité de l’organisation à long terme. Le management stratégique est
l’ensemble des actions menées par la direction générale pour assurer la survie et le
développement d’une organisation dans un environnement dynamique. Elles engagent
l’organisation sur le long terme. La gestion stratégique est donc le processus qui sert à
définir et à concrétiser la mission de l’entreprise en faisant correspondre ses capacités

internes aux exigences de son environnement externe. Les activités stratégiques
concourent à assurer une adéquation entre les ressources technologiques, financières,
humaines, les structures et les mutations environnementales pour restaurer et
pérenniser le potentiel de l’entreprise. Le management stratégique est l'ensemble des
décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir
la stratégie de l'entreprise. Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont
pour objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de l'entreprise. Le
management stratégique repose sur une double démarche : une analyse des ressources
et compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses et une
analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à
saisir et les menaces à éviter : (exemples de décisions stratégiques telles que lancer un
nouveau produit ou service sur le marché, conquérir un nouveau segment de marché,
acquérir ou fusionner avec une autre entreprise…) Le management stratégique est
l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour
ambition de définir la stratégie de l'entreprise. Ansoff considère les décisions
stratégiques comme celles « qui intéressent les produits et les marchés que l’entreprise
choisit, ses objectifs de développement et les orientations qu’elle se donne (expansion
de marché, diversification… ». Pour G. Mussche, les décisions stratégiques «
caractérisent le choix que fait la firme d’un comportement et à long terme par rapport à
son environnement. ». Pour qu’il ait une décision efficace et des stratégies appropriées,
il faut nécessairement diagnostiquer les causes, d’où la nécessité d’un diagnostic
stratégique.
2.2. Qu’est-ce que c’est qu’une alternative stratégique ?

Une alternative stratégique est une solution possible que les décideurs d’une
organisation sont susceptibles de considérer dans une situation donnée. L’alternative
stratégique peut être active ou passive.
2.3. Qu’est-ce que c’est qu’un changement stratégique ?
Notre ère vit des changements et des mutations qui se succèdent de façon
vertigineuse. C’est pourquoi, les organisations modernes doivent relever le défi du
changement et mettre en place des stratégies face aux jeux du pouvoir qui influencent

la vie des organisations. Les défis du changement portent alors sur la différence entre
la situation initiale et celle souhaitée qui nécessite de passer obligatoirement d'un état
à un autre. Ceci impose une transition inévitable, organisée et émergente, imprévisible
parce que marqué par l’innovation et des incertitudes à divers niveaux. La conduite du
changement rencontre des difficultés liées aux résultats escomptés, aux moyens à
utiliser et les actions des acteurs. A cet effet, de différentes approches sont préconisées
pour.
Les approches préconisées pour faire faire face aux difficultés dans la conduite
du changement stratégiques peuvent être déclinées en quatre dimensions
complémentaires portant sur :
 leur degré de planification ;

 la forme d’influence ;
 le niveau de participation recherché ;
 l’ampleur du changement et les cibles et parcours de transformation.
Ces différentes stratégies devraient leur permettre, selon les situations, de

s'ajuster (il s’agit de modifier et de réviser des aspects spécifiques du fonctionnement
des organisations), s'adapter (rectifier le fonctionnement des organisations face à des
enjeux importants pouvant impliquer de plus larges modifications), se transformer
(effectuer des profondes réformes des objectifs et des stratégies). Il convient de retenir
qu’aucune de ces approches ne peut se prévaloir de plus efficace. Il s’agit de
privilégier l’approche situationnelle qui va s’articuler autour de l’adaptation pour
conduire le changement. Un bon changement stratégique et sa mise en œuvre
rationnelle contribuent inéluctablement à la réalisation efficace des objectifs. Le
changement stratégique est inhérent à la vie des organisations mais leurs succès ou
échecs dépendent énormément du degré de pressions de l’environnement et de la
capacité des dirigeants à les gérer.
2.4. Qu’est-ce que c’est que le diagnostic stratégique ?
Le diagnostic stratégique a pour objectifs de :
 permettre aux entreprises de bien segmenter leurs marchés

 analyser la croissance
 comprendre le jeu de la concurrence
 mesurer les opportunités et les menaces
 déterminer avec précision les forces et faiblesses
C’est cette analyse qui est la base des décisions stratégiques de l’entreprise et de
l’élaboration des alternatives stratégiques
* Les tâches du manager se déclinent en deux horizons du court et du long terme
* La gestion opérationnelle s’articule autour des activités courantes, quotidiennes et

répétitives dans le court ou le moyen terme
* La gestion stratégique engage l’organisation, assure sa pérennité sur le long terme et

est marquée par les incertitudes
* En management stratégique, il est important de prendre en compte le diagnostic

stratégique, l’alternative stratégique et le changement stratégique
- ach martinet : « Stratégie », vuibert gestion, 1983

- Armand Dayan : « Manuel de Gestion », volume 1, Ellipses/ AUF, Universités
francophones, 1999
- Igor Ansoff IGOR ANSOFF : « Corporate strategy », Mc Graw-Hill, 1965
-p baranger, Jp helfer, h de la bruslerie, j orsoni, j m peretti : « Gestion », vuibert

gestion, 1985

Q1 : Dans quel horizon s’inscrit le management opérationnel ? ….. Le quotidien

…... Le long terme, Justifiez votre réponse
Q2 : Est-il exact que le domaine d’exercice du management stratégique porte
sur l’atteinte des résultats à long terme et la pérennité de l’organisation ?
……. Vrai … ……Faux, justifiez votre réponse
Q3 : Une alternative stratégique est une solution possible que les décideurs d’une
organisation sont susceptibles de considérer dans une situation donnée.
……. Vrai …… Faux
Q4 : L’alternative stratégique peut être active ou passive. ……. Vrai ……. Faux
Q5 : L’un de ces objectifs n’est pas celui du diagnostic stratégique. Lequel ?
…. Comprendre le jeu de la concurrence ……. Mesure les menaces et les
opportunités …… Changer les hommes
Q6 : La conduite des changements stratégiques nécessite le degré de planification et
le niveau de participation recherché. . ……. Vrai ……. Faux
Q7 : La gestion opérationnelle se réfère aux données qualitatives et quantitatives.
……. Vrai ……. Faux
Q8 : Est-il vrai que la gestion opérationnelle se situe au court et moyen terme ?
……. Oui …... Non
Q9 : La gestion stratégique est caractérisée par les incertitudes
. ……. Vrai ……. Faux
Q10 : y a-t-il selon vous une différence entre une décision opérationnelle et une
décision stratégique ? . ……. Oui ……. Non

Chapitre 3: Les composantes
du management stratégique
Ce troisième chapitre vise à clarifier les importantes notions de vision, mission
but et objectifs dans une gestion stratégique des organisations. Il précise également la
différence entre une stratégie et une planification stratégique
Les praticiens et théoriciens du management n’arrivent pas à s’accorder sur les

définitions précises des termes de mission, but et objectif. Selon leurs profils, leurs
courants de pensées et leurs objectifs individuels, les managers ou les auteurs utilisent
ces trois termes différemment ou comme synonymes : néanmoins, quelques nuances
peuvent être relevées.
3.1. La différence entre une vision et une mission
3.1.1. Qu’est-ce qu’une vision ?
La vision, selon Larousse se définit comme : « L’action de voir, de se

représenter quelque chose par l’esprit… ». C’est une vue de l’esprit, de l’imagination
que l’on veut en faire une réalité. Elle est un instrument d’action qui donne à
l’entreprise les moyens de modeler le futur à son avantage. En entreprise, la vision
est : « une qualité à la fois offensive et défensive qui permet aux dirigeants de se
préparer à créer des opportunités et à en tirer profit. Elle permet de répondre aux
changements de l’environnement ». La vision est un rêve achevé. Elle doit
être inspiratrice :(elle nécessite la créativité, l’imagination et la fertilité), pertinente :
(un état d’esprit précis et juste), puissante : (qui engendre une énergie considérable,
une façon active et efficace, une faculté efficace), positive : (qui contribue au progrès)
et accessible : (que l’on peut appréhender et comprendre très aisément). La vision
(selon Marshall Sashkin), doit avoir au moins trois composantes:

 Le changement : toute vision doit prendre en compte les changements
prévisibles dans le marché et en faire un avantage compétitif
 Un objectif partagé : une vision doit se traduire par un objectif auquel toute
l’entreprise va adhérer
 Les hommes : le personnel et les clients (la vision deviendra réalité dans la
mesure seulement où le gestionnaire aura su faire partager à l’ensemble du
personnel).
Le gestionnaire visionnaire selon Warren Bennis doit avoir les qualités suivantes :
 La capacité de communiquer sa vision
 La conviction démontée avec constance dans l’importance des ressources
humaines
 Une La capacité de se focaliser sur l’essentiel
 idée exacte de sa propre dimension et la capacité à apprécier autrui
 La capacité à prendre des risques calculés pour réaliser sa vision
Une vision claire crée l’avenir, détermine l’échec ou le succès et allie la stratégie
à la culture, elle nécessite : une ouverture d’esprit pour anticiper le changement, une
concentration (la capacité de diriger l’énergie et les ressources) pour mettre en œuvre
le changement et la patience pour aboutir à une excellence durable. L’on peut conclure
qu’une vision d’entreprise sans action n’est qu’un rêve et une action sans vision fait
passer le temps.
3.1.2. Qu’est-ce qu’une mission?
Une mission a un cadre réglementaire qui est global. Elle est abstraite et sujette
à diverses interprétations. Mais en tant que but commun à réaliser, la mission doit
répondre aux questions essentielles suivantes telles que :
 Quel est le métier de l’entreprise?

 Qui sont ses clients ?

 Qu’apporte-elle ?
 Quels résultats doit-elle atteindre ?
C’est un but plus global que la société attend d’une organisation de réaliser.
La mission sert de lien entre l’entreprise et son environnement. C’est un but plus élevé
qui, une fois réalisé, assure la survie de l’organisation. La mission d’une organisation
doit être comprise facilement par chaque membre de l’entreprise afin d’entraîner
l’implication et l’adhésion de celui-ci. Sa formulation doit être plus percutante,
restituer l’âme de l’institution et résister aux changements prévisibles ou non.
3.2. La différence entre un but et un objectif
3.2.1. Qu’est-ce qu’un but ?
Un but est la situation future souhaitée par un individu ou une organisation.

C’est un état ou une condition future qui, une fois réalisée, contribue à
l’accomplissement de la mission. Le but est relativement plus concret et plus
spécifique que la mission. Les buts sont des expressions relatives des critères
d’efficacité, de productivité, de production ou de satisfaction. Ils décrivent les
résultats, une fois atteints, donnent satisfaction aux membres de l’organisation. Les
buts d’une entreprise peuvent être multiples et cette multiplicité contraint les managers
à, non seulement coordonner leurs opérations de routine, mais aussi à allouer
efficacement leurs ressources. Les buts doivent être plus précis, réalistes et non
contradictoires. Le but découle de la mission tandis que l’objectif découle du but
3.2.2. Qu’est-ce qu’un objectif?
Un objectif est le résultat vers lequel les actions et les opérations d’une
organisation sont dirigées, orientées. C’est un but délibéré qui précise la portée et
suggère l’orientation des efforts de planification d’un dirigeant. Les objectifs dans une
organisation aident à la définir dans son environnement, à coordonner les décisions et
les actions des décideurs. Ils se subdivisent en objectif global, majeur ou principal et
en objectifs secondaires, spécifiques, lesquels une fois atteints contribuent à la
réalisation de l’objectif global. Les objectifs constituent des standards de contrôle. Ils
doivent être mesurables et réalistes. Une entreprise se définit dans son organisation par

ses objectifs qui peuvent se décliner en termes de profit, de satisfaction des clients, de
leadership du marché, satisfaction des actionnaires, de survie dans la crise,
d’adaptation, de qualité des produits ou services, de climat social favorable ou de
responsabilité sociale, efficacité. Les objectifs dans une organisation aident à la définir
dans son environnement, à coordonner les décisions et les actions des décideurs. Ils
constituent des standards de contrôle. Ils peuvent se subdiviser en deux grandes
catégories :
- L’objectif global (majeur, principal)

- Les objectifs spécifiques (secondaires), lesquels, une fois atteints contribuent à
la réalisation de l’objectif principal.
Il appartient aux responsables de l’entreprise de situer chaque objectif dans le
court, le moyen ou le long terme. Les caractéristiques de l’objectif peuvent se résumer
comme suit : (voir le tableau ci-dessous)
SIGLE CARACTERISTIQUES CARACTERISTIQU SIGLE CARACTERISTIQUE

ES S
S Spécifique Spécifique P Précis
M Mesurable Mesurable R Réalisable
A Acceptable Approprié I Inscrit dans le temps
R Réaliste Réalisable M Mesurable
T Inscrit dans le Temps Inscrit dans le temps
L’objectif doit être spécifique, mesurable, acceptable, réaliste et inscrit dans le

temps. Sa formulation est du ressort du sommet stratégique de l’entreprise et elle est
affectée par les forces de l’environnement et le pouvoir relationnel entre les ressources
internes de l’entreprise.
3.3. La différence entre une stratégie et une planification stratégique ?
3.1. Qu’est-ce qu’une stratégie?
Longtemps restée le domaine réservé aux militaires, l’utilisation de la notion

de stratégie a pris son essor en entreprise à partir des années 60 avec les travaux de

Alfred Chandler et Igor Ansoff et la « Harvard Business School » aux États-Unis.
L’action de l’entreprise est inspirée par la poursuite d’intérêts supérieurs et des objec-
tifs stratégiques portant sur le choix des domaines d’activités, la nature et l’intensité de
l’engagement. Le terme « stratégie » est d’origine grecque et militaire et faisait initia-
lement référence à la conduite d’une armée et aux choix fondamentaux d’un général
vis-à-vis de l’ennemi. Par contre, la notion de « tactique », elle concernait les déci-
sions engagées au cours de la bataille.
En tant que composante de la politique générale d’une entreprise, plusieurs

définitions de la stratégie sont proposées. Selon Raymond-Alain Thietart, la stratégie
est « l’ensemble des décisions et des actions relatives aux choix des moyens et à
l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ». A.ch. Martinet la définit
« comme l’ensemble des principes directeurs et des grandes règles et normes qui
orientent en permanence l’action. ». Associée à la vision et à la mission pour atteindre
les objectifs d’une organisation, la stratégie est utilisée par les dirigeants en fonction
des contraintes de leur environnement. Pour Chandler, la stratégie « consiste en la dé-
termination des buts et objectifs à long terme d’une organisation, l’adoption des
moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objec-
tifs. ». Pour Igor Ansoff, « la stratégie consiste à piloter les modifications de relations
du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce
qui n’est pas lui. ». K. Andrews considère que « la stratégie est constituée de
l’ensemble des objectifs, des politiques essentielles et des plans pour réaliser ces ob-
jectifs, établis de façon qu’ils définissent le domaine de l’action de l’entreprise ou ce-
lui dans lequel elle devait être, le type d’entreprise qu’elle est ou qu’elle devait être. »
D’autres esquisses de définitions ont été proposées par les auteurs ci-après :
P. Tabatoni et P. Jarninou soutiennent que la stratégie désigne « un choix de critères
de décisions dites stratégiques qui visent à orienter de façon déterminante et pour le
long terme, les activités et structures de l’organisation ». Pour Gary L. Dessler, la
stratégie est « un plan d’action qui explique comment l’entreprise va évoluer et ce
qu’elle est actuellement à ce qu’elle veut devenir », (c’est l’énoncé de sa mission)
alors que Bernard Gazier, entend par stratégie « un ensemble coordonné de choix à
long terme, multidimensionnels et interactifs de long terme ». Pour lui, les stratégies
sont des choix à long terme parce qu’elles engagent durablement l’avenir. Stephen

Robbins, David DeCenzo et Mary Coultier la perçoivent comme « un ensemble de
plans définissant comment l’entreprise cherche à atteindre ses objectifs, les sources de
ses avantages concurrentiels ainsi que sa façon d’attirer et de satisfaire ses clients ».
A partir de toutes ces définitions qui précèdent, nous pouvons appréhender la

stratégie comme, un choix d’orientation de l’entreprise, qui fixe des objectifs et
délimite l’allocation des ressources en vue d’atteindre efficacement ces objectifs. Ce
qu’il faut essentiellement retenir dans la définition de la stratégie c’est que :
 la stratégie est un choix d’orientation de longue durée ;
 elle fixe le système d’objectif de l’organisation pour une durée plus ou moins
longue ;
 elle délimite l’allocation des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs
fixés.
La stratégie se distingue alors de la politique qui est la manière d’agir et de

conduire une affaire et la tactique est l’art de diriger une action et non l’ensemble d’un
domaine où la période et l’espace sont limités. Les stratégies sont
multidimensionnelles parce que les décisions stratégiques mettent en jeu des gammes
différenciées d’objectifs, de moyens et de contraintes. Elles sont interactives parce
qu’elles tentent d’anticiper les initiatives et les réactions des partenaires et des
concurrents. Elles sont adaptatives et innovatrices et se reposent sur une politique
durable de recrutement et d’évolution des salariés. Leurs préoccupations étant portées
sur le long terme, elles recourent à « des moyens très variés tant, organisationnels,
financiers, communicationnels… ».
3.2. Qu’est-ce qu’une planification stratégique ?
Selon Robert Anthony (2013) , la planification stratégique est un « processus de

décisions des objectifs de l’organisation, du changement de ces objectifs et des
politiques qui gouvernent l’acquisition, l’usage et la mise à disposition de ces
ressources.». De façon générale, la planification stratégique est une tâche complète
parce qu’elle englobe toutes les fonctions managériales. C’est un processus imaginatif

de l’entreprenariat qui définit d’abord les objectifs avant d’entreprendre des activités
pour des opportunités futures. Qui dit planification stratégique, dit exécution d’actions
efficaces pour le succès de l’entreprise. La planification stratégique peut être donc
conçue comme un processus de sélection des objectifs majeurs de l’entreprise, de
formulation de politiques d’acquisition, d’allocation des ressources, de leur usage
adéquat et de décisions d’actions appropriées pour atteindre des objectifs. Elle s’inscrit
dans le long terme et est marquée par des incertitudes, d’où la nécessité d’analyser les
forces et faiblesses de l’entreprise, les opportunités et les menaces de son
environnement en vue d’un équilibre cohérent dans la formulation de la stratégie. Elle
a pour objectif de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel
ayant des qualifications et la motivation nécessaire pour exercer des fonctions et
assumer des responsabilités liées à la vie et à l’évolution de l’entreprise. Quant à Gary
Dessler (2004) ; il la considère comme « un exercice formel de réflexion fait par les
membres de la très haute direction…elle représente le processus permettant de
déterminer la situation actuelle de l’entreprise et ses ambitions pour l’avenir, et à partir
de là, d’établir le plan d’actions à suivre, compte tenu des occasions d’affaires, des
menaces, des forces et faiblesses de l’entreprise ». La planification stratégique consiste
à prendre des décisions en matière de recrutement, de formation de la gestion des
carrières du personnel en fonction des besoins futurs et non des besoins immédiats.
Elle ne s’improvise pas car elle doit inclure la notion de temps et de risque car le poste
peut évoluer dans le temps et le profil exigé par celui-ci peut être différent d’un
moment à l’autre. Il s’agit de prévoir avec un décalage de temps qui soit fonction des
délais nécessaires à l’acquisition des qualifications requises en vue de satisfaire les
besoins de recrutement interne ou externe. La planification stratégique est la
conciliation entre l’attitude stratégique et l’idée de plan réunissant un certain nombre
de conditions qui sont: la définition avec précision de l’objet à planifier, soit de toute
l’entreprise soit d’une partie de l’entreprise et de son environnement, la conception du
dessein des changements voulus, la fixation des buts et objectifs et l’horizon de ces
changements et l’élaboration d’un programme d’actions nécessaires. Le processus de
planification stratégique est élaboré par le sommet stratégique, la technostructure et les
unités de planification stratégique. Il se fait en trois grandes phases comme suit :
l’élaboration des objectifs et des stratégies après discussion et modification de ceux de

l’année écoulée pour retenir ceux qui correspondent le plus à la stratégie d’ensemble
de l’entreprise, la fixation des objectifs opérationnels dans un horizon de 5 ans dont les
actions engagent les responsables et la programmation des actions et la budgétisation
pour les différents centres de profit. Si la planification stratégique se veut efficace, elle
doit éviter trop de bureaucratie, de planifier seulement sans agir, de se cristalliser sur la
rédaction du plan au détriment de la réflexion. Les plans peuvent être modifiés pour
mobiliser l’intérêt des individus. Il faut enfin éviter de faire du plan une loi mais un
guide.
*La vision est un rêve achevé qui prend en compte des changements prévisionnels et
qui se traduit par un objectif partagé par l’ensemble du personnel
*La mission est un cadre réglementaire qui sert de lien entre l’entreprise et son
environnement
*Le but découle de la mission tandis que l’objectif découle du but
*Les stratégies sont des choix d’orientation à long terme et sont multidimensionnelles,
interactives et adaptatives
*Le processus de planification stratégique est élaboré par le sommet stratégique, la

technostructure et les unités de planification stratégique
-Christian Cadiou : « Le redéploiement stratégique de l’entreprise », les éditions

d’organisations, 1990
- Alfred Chandler et Igor Ansoff A.CHANDLER : « Strategy and structure », MIT

Press, 1963
- Gary L. Dessler Gary Dessler, Frederick A. Starker, Dianne J. Cyr : « La gestion des
organisations : principes et tendances au XXIème siècle » ; éditions EPI, 2004

- Raymond-Alain Thietart Raymond A. Thietart : « Le management », Presses
Universitaires de France, 1980, Collections ‘que sais-je ?’
Q1 : Est-il vai que de façon générale, la planification stratégique est une tâche
complète parce qu’elle englobe toutes les fonctions managériales ?
Q2 : La stratégie est-t-elle une notion militaire ? ….…. Vrai ……. Faux
Q3 : Les travaux de Alfred Chandler et Igor Ansoff ont -ils contribué à l’essor de la
notion de stratégie à partir des années 60 ? ……. Vrai ……. Faux
Q4 : Le but découle –t-il de la mission tandis que l’objectif découle du but ?
Q5 : Une mission a un cadre réglementaire qui est global. Elle est abstraite et sujette à
diverses interprétations. ……….. Vrai ……. Faux
Q6 : Une vision est une vue de l’esprit, de l’imagination que l’on veut en faire une
réalité ……….. Vrai ……. Faux
Q7 : une vision doit se traduire par un objectif auquel toute l’entreprise va adhérer.
…….…. Vrai …..…. Faux
Q9 : Une mission est abstraite et sujette à diverses interprétations.
……. Vrai …..…. Faux
Q10 Un objectif est mesurable et spécifique. ……. Vrai …..…. Faux

Chapitre 4: les acteurs du
management stratégique et
l’analyse du potentiel de
l’entreprise
Ce quatrième chapitre vise à présenter les différents acteurs du management

stratégique et leurs jeux de pouvoir dans les organisations. Il clarifie également les
conditions de travail des acteurs et identifie les différentes formes de modifications des
tâches pour gérer les relations entre l’homme et son travail.
4.1. Les acteurs du management stratégique

A travers la structure organisationnelle des entreprises, l’on peut distinguer les
différents acteurs du management stratégique qui s’identifient à travers les structures
organisationnelles des entreprises.
Le schéma de la structure organisationnelle selon Henry Mintzberg
L’environnement de la gestion stratégique est animé par un certain nombre

d’acteurs que Henry Mintzberg présente dans la structure organisationnelle des
entreprises. Il conçoit cette structure comme « la somme totale des moyens employés
pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination entre ces
tâches ». Il la subdivise en cinq grandes parties comme suit : le sommet stratégique, le
centre opérationnel, la ligne hiérarchique, la technostructure et le support logistique.

Il la subdivise en cinq grandes parties comme suit : le sommet stratégique, le
centre opérationnel, la ligne hiérarchique, la technostructure et le support logistique.
 Le sommet stratégique
C’est l’organe de direction de l’entreprise chargé de l’élaboration des stratégies de des
orientations. Il définit la philosophie et la ligne directrice de l’entreprise.
 Le centre opérationnel
Il se compose de l’ensemble des employés qui effectuent le travail directement
productif.
 La ligne hiérarchique
Elle comporte l’ensemble des cadres opérationnels chargés de l’animation des équipes
de travail et qui assurent la coordination entre le sommet stratégique et le centre opéra-
tionnel.
 La technostructure : c’est l’ensemble des experts, consultants ou analystes

Chargés de réaliser les activités directement non productives. Ils apportent leur assis-
tance et leur expertise au sommet stratégique et à la ligne hiérarchique dans
l’orientation des stratégies ou leur mise en œuvre.
 Le support logistique
Il se compose de l’ensemble des agents qui fournissent divers services internes à
l’entreprise (service social, cantine, infirmerie, reprographie, archives).
C’est au niveau du sommet stratégique que nous retrouvons les acteurs du ma-
nagement stratégique des organisations qui sont : les créateurs d’entreprise, les
membres du conseil d’administration et la direction générale ou le top management.
Au niveau de la technostructure, les consultants et experts apportent leurs conseils et
assistance au sommet. Dans la ligne hiérarchique, les directeurs centraux et respon-
sables d’encadrement assurent la liaison entre le sommet et la base (le centre opéra-
tionnel)
Selon Henry Mintzberg, les objectifs d’une organisation résultent aussi du jeu
de pouvoir entre ces différents acteurs qui constituent la coalition interne et la coalition
externe.
Au nombre des coalitions internes, Mintzberg met en relief, 5 sortes
a) La coalition interne bureaucratique

Le pouvoir reste principalement aux mains du sommet stratégique et une partie va à la
technostructure lui seul le pouvoir (le monopsone).
b) La coalition interne autocratique

Le pouvoir est contrôlé personnellement par le sommet stratégique
c) La coalition interne idéologique

Le pouvoir réside dans les mains du sommet stratégique
d) La coalition interne méritocratique

Le pouvoir suit l’expertise, donc il est dispersé dans toute l’organisation dans les
mains de ceux qui sont reconnus comme méritants

e) La coalition interne politisée
Le pouvoir reste aux mains de ceux qui sont compétents dans le jeu de pouvoir
Quant aux coalitions externes, Mintzberg identifie trois types :
a) La coalition externe dominée

Il s’agit d’un individu ou d’un groupe qui tient à lui seul le pouvoir (le monopsone).
b) La coalition externe divisée

Le pouvoir se trouve partagé principalement entre un certain nombre d’individus ou
de groupes (petits groupes de fournisseurs ou de clients)
c) La coalition externe passive

Un grand nombre d’individus ou de groupes se partagent le pouvoir (grand nombre
d’individus ou de clients).
4.2. L’importance de l’ergonomie dans le management stratégique
L’analyse du potentiel de l’entreprise et l’action stratégique trouvent leur

importance dans le processus de la gestion stratégique à cause de leur influence dans
les choix stratégiques de l’entreprise et leur mise en œuvre. En gestion stratégique, il
devient donc indispensable d’effectuer une étude des facteurs internes et externes
auxquels est soumise l’action stratégique. D’où la nécessité d’une étude
environnementale au plan humain, macro et microenvironnement. Depuis longtemps,
l’entreprise s’est attribué une très grande part dans la répartition du temps dans la vie
de ses collaborateurs. A partir du 19ème siècle, cette part s’est considérablement réduite
du fait de l’allongement de la durée de vie dans les pays occidentaux et de la
combinaison des facteurs dus à l’entrée plus tardive des travailleurs dans la vie active,
à la prolongation de l’âge de la retraite, à la réduction du temps de travail quotidien et
hebdomadaire et à l’accroissement des congés annuels et des possibilités d’absence.
L’organisation du travail va constituer alors un problème de gestion des ressources
humaines. Elle consiste à aménager les tâches, les conditions de travail et les rapports
entre les postes de travail. Visant à harmoniser la mission des organisations, la

stratégie de la direction et les caractéristiques du personnel, l’organisation du travail
vise à assurer l’efficience de la production, l’efficacité et la préservation de la santé
physique et morale des individus. D’où l’émergence du concept de l’ergonomie qui
s’articule autour du rendement et de l’amélioration de la santé des travailleurs.
L’ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain permettant de limiter
les atteintes à la santé physique et mentale des travailleurs et réduire leur fatigue
professionnelle. L’ergonomie prend en compte :
4.2.1. Les conditions d’ambiance physique de travail (exposition au bruit, la
perception des signaux auditifs, la possibilité d’avoir une conversation
4.2.2. Les conditions d’ambiance thermique (le froid, la chaleur, les courants
d’air, le rayonnement thermique)
4.2.3. Les conditions d’ambiance visuelle (possibilité de voir l’extérieur, la
lumière naturelle, l’éclairage, l’éblouissement au poste de travail
4.2.4. Les conditions d’hygiène atmosphérique (qualité de l’air, poussières,
fumées vapeurs toxiques, vibrations, les odeurs, rayonnements radioactifs, ultraviolets,
électricité statique, couleurs, propreté ou encombrement de l’espace de travail
L’ensemble des informations recueillies sur chacun des éléments du travail

servent de base à une évaluation efficace des conditions de travail en vue de mieux
apprécier sa nocivité en tant que condition de travail satisfaisante ou condition de
nuisance que l’on peut représenter sous forme graphique. La prise en compte de
l’ergonomie et les critiques portées contre l’OST a considérablement contribué à
l’amélioration des conditions de travail des employés. L’on va prendre conscience que
le travail peut avoir des effets sur la santé physique et mentale des individus. Il influe
également sur le bien-être psychologique des individus en termes de satisfaction, de
sentiment d’estime de soi, de la vie personnelle, mieux la qualité de vie de travail
(QVT). Cette qualité de vie fait donc référence à l’ensemble des effets bénéfiques,
profitables au travailleur

4.3. L’approche psychosociale de la relation entre l’homme et le travail et les formes
de modification des tâches
Outre les approches ergonomique et psychologique des relations entre l’homme

et le travail, l’approche psychosociale va s’intéresser aux apports variés des besoins
psychologiques liés à la modification des tâches du travailleur. Les critiques portées
sur l’organisation scientifique du travail vont contribuer à l’avènement nouveaux
concepts de rotation, d’élargissement, d’enrichissement de travail et de groupes de
production semi-autonomes.
a) La rotation
Elle consiste à faire tourner les ouvriers sur différents postes en vue de diminuer la
monotonie, de créer une polyvalence utile, et assurer la promotion professionnelle des
opérateurs.
b) L’élargissement
Il consiste à recomposer partiellement les opérations à l’extrême en allongeant le

temps du cycle de production. (ex : assemblage). Il vise à augmenter la variété des
tâches du même niveau de complexité pour la rendre moins monotone. Il est aussi un
regroupement de plusieurs tâches sur un même poste de travail afin d'élargir la mission
effectuée par l’employé. L’élargissement des tâches vise à réduire l'ennui et
l'absentéisme des travailleurs. Il découle des responsabilités supplémentaires souvent
confiées aux équipes de travail
c) L’enrichissement des tâches
Il consiste à donner plus de responsabilité à l’opérateur en lui confiant des tâches plus
qualifiées. (ex : petit entretien plus tâches de réglage et de contrôle qualité). Herzberg
considère que le contenu de la tâche est un facteur motivant. Pour lui,"
l’enrichissement des tâches" consiste à donner plus de responsabilités plus
d'autonomie et une logistique efficace au travailleur. Il s’agit d’amener le salarié à
prendre en charge la tâche depuis la conception jusqu'au contrôle. L’enrichissement
contribue au développement de la polyvalence L’on peut parler d’enrichissement des
tâches quand de nouvelles responsabilités sont accordées à l’employé et qui lui

permettent de développer ses compétences ou renforcer ses capacités.
L’enrichissement des tâches vise à :
 préparer les employés aux promotions et aux changements organisationnels
 combler les lacunes de compétences
 améliorer le rendement
 augmenter le niveau de satisfaction au travail
 accroître la motivation et la confiance en soi
 réduire le taux de roulement du personnel et le stress
 appuyer une saine culture de l’apprentissage dans le milieu de travail évaluation
d) Le groupe de production consiste
En intégrant la rotation, l’élargissement et l’enrichissement, Il permet d’assurer la

coordination et le contrôle par un groupe semi-autonome responsable collectivement
de la répartition du travail, de la coordination du travail et du contrôle de la production
globale du groupe.
Dans ces systèmes d’organisation du travail, l’autorité a un rôle important à jouer.
4.4. Les différentes formes de l’autorité
L’autorité est appréhendée comme un droit officiel reconnu à un individu pour

ordonner une action à d’autres personnes et de les contraindre à l’obéissance peut se
présenter sous 3 formes :
a) l’autorité linéaire ou hiérarchique
C’est la relation d’autorité qui s’établit entre un subordonné et un supérieur qui, ayant
le droit de donner des directives, s’attend à ce qu’elles soient suivies ;
b) l’autorité de conseils
Elle est basée sur les connaissances spécialisées et une compétence reconnue qui
confère par le fait même un droit d’être consulté ;

c) l’autorité fonctionnelle
C’est l’autorité d’un chef spécialiste qui a le droit de donner des directives dans
d’autres services et d’en surveiller l’application. Ces directives doivent s’inscrire dans
son domaine de spécialité et découler des politiques préalablement approuvées de la
haute direction.
Dans la pratique, le partage de l’autorité est influencé par la taille de l’entreprise, le

refus et le désir de sa hiérarchie d’assumer ses responsabilités.
4.4. Les étapes du processus de management stratégique
 L’identification de la mission, des objectifs et des stratégies existantes. Mieux,
il s’agit de la définition de la raison d’être de l’organisation (mission stratégique)
 L’analyse interne qui porte sur les « Forces et Faiblesses » de l’organisation en
termes de ses ressources, ses capacités et compétences distinctives qui créent sa valeur
ajoutée.
 L’analyse externe : il s’agit de l’analyse de l’environnement externe en terme
« d’Opportunités et de Menaces ». Les opportunités sont des tendances positives de
l’environnement externe
Les menaces sont des tendances négatives réparties à deux niveaux :
 au niveau des facteurs socioculturels, politiques, économiques, réglementaires
et légaux, physiques qui impactent la vie de l’entreprise
 au niveau de la concurrence à laquelle l’entreprise fait face
Illustration du modèle de la relation stratégie-culture de D.J.Hall, M.A. Sias

(Relation stratégie-culture)
Forces
Menaces
Environnement Capacités
Opportunités Faiblesses
OBJECTIFS &
MANŒUVRES
STRATEGIQUES
STRUCTURE
D.J.Hall, M.A. SIAS établissent une relation entre la stratégie et la culture
comme suit en mettant les objectifs et les manœuvres stratégiques au centre de
l’analyse interne et externe. Pour lui, dans la formulation des stratégies à partir des
réalités de l’environnement interne et externe, il faut formuler les stratégies adaptées
qui contribueront à atteindre efficacement les objectifs de l’organisation. La mise en
œuvre des stratégies porte sur l’exécution des stratégies en vue d’obtenir les
performances escomptées

*La prise en compte de l’ergonomie est un choix stratégique pour assurer l’efficacité
de l’organisation
*La modification des tâches vient en appui des conditions ergonomiques pour
améliorer le rendement des employés
*Dans la pratique, le partage de l’autorité est influencé par la taille de l’entreprise, et

l’attitude de la hiérarchie.
*La formulation des stratégies doit se faire à partir des réalités de l’environnement
interne et externe qu’il faut adapter aux objectifs de l’organisation
-A. Chandler : « Strategy and structure », MIT Press, 1963

d’organisations
-Igor Ansoff: « Corporate strategy », Mc Graw-Hill, 1965-Jean-Pierre HIBAUT : « Le
diagnostic de l’entreprise : guide pratique » Sodifor diffusion, les éditions
d’organisation, 1989
-K. Andrews : « The concept of corporate strategy », Dow Jones-Irwin, 1971
-Roland Calorie, Tugril Atamer : « L’action stratégique », Editions d'Organisations,
janvier 1989
-William F. Glueck: ”Business Policy and Strategic Management”, Mc GRAW-HILL
series in management, third edition, 1980

Q1 : Quelle différence faites-vous entre le pouvoir et l’autorité ?

Q2 : L’autorité linéaire est aussi une autorité fonctionnelle. ……. Vrai ……. Faux
Q3 : L’un des objectifs ci-après n’est pas celui de l’enrichissement des tâches.
Lequel ? (cochez l’objectif concerné) ……... combler les lacunes de compétences
…….…. augmenter la variété des tâches du même niveau de complexité
…….…. augmenter le niveau de satisfaction au travail
Q4 : Identifiez deux sources de pouvoir .
…………. ………………………………………………………………………………………….……………………
…………. …………………………………………………………………………………..…………………………..
Q5 : L’élargissement consiste à préparer les employés aux promotions et aux chan-
gements organisationnels ». …..…. Vrai …..…. Faux, expliquez pourquoi ?

Q6 : L’autorité est un droit qui contraint à l‘obéissance ……. Vrai ……. Faux,
Q7 : La rotation consiste à lutter contre la polyvalence des travailleurs. ?
……. Oui ……. Non
Q8 : L’ergonomie rotation consiste à lutter contre la santé physique et mentale des tra-
vailleurs ……. Vrai ……. Faux
Q9 : Henry Mintzberg parle de la structure organisationnelle des entreprises et de la
coalition interne et externe. ……. Vrai ……. Faux
Q10 : L’une de ces expressions est utilisée pour exprimer le jeu de pouvoir entre les
dirigeants des entreprises. Laquelle ? (cochez la bonne réponse)
……. Le conflit interpersonnel interne ……. La coalition interne

Chapitre 5: Les principales
manœuvres stratégiques dans
les organisations
Ce chapitre vise à définir les différentes manœuvres stratégiques utilisées dans

le management des organisations au plan interne et au plan concurrentiel. Il a aussi
pour objectifs de différencier l’audit financier, le diagnostic financier et l’analyse
financier en vue de permettre aux apprenants d’opter pour les stratégies financières
appropriées
La mise en œuvre concrète des stratégies dans les organisations est variée.
C’est la particularité et la qualité de ces stratégies qui confèrent aux organisations leur
potentiel de performance élevé. Les stratégies peuvent être regroupées en quatre
grandes catégories :
 Les stratégies intra-industries
 Les stratégies inter-industries
 Les stratégies inter-entreprises
 Les stratégies d’internationalisation
Dans les options stratégiques des organisations face à la concurrence, elles peuvent
prendre des orientations internes ou externes pour être définies comme stratégies
internes ou stratégies externes.
SECTION 1. Les grandes catégories de stratégies
1.1. Les stratégies intra-industries

Selon Porter dans son œuvre « Choix stratégiques et concurrence », ces
stratégies dites génériques sont universellement pratiquées et mises en œuvre quel que
soit le secteur industriel tout en ayant des particularités selon la nature, la structure et
le stade d’évolution de celui-ci. Les quatre orientations portent sur la domination
globale par les coûts, la différenciation, la concentration ou le dégagement ;
a) La domination par les coûts

Il s’agit de l’obtention d’un avantage concurrentiel par la baisse des coûts en réalisant
une économie d’échelle à travers la courbe d’expérience
b) La différenciation
Elle se réfère à associer un certain nombre d’attributs perçus par le consommateur
comme différents d’un concurrent à l’autre
c) La concentration ou la focalisation
Il s’agit de ne pas s’attaquer à la totalité de d’une industrie et de se cantonner à un
groupe d’acheteurs dans un souci d’efficacité ou de rentabilité ou de créer un avantage
unique perçu par le consommateur
d) Le dégagement
Il intervient quand une entreprise veut se dégager d’une industrie dont le potentiel de
développent lui semble insuffisant, dans laquelle sa position stratégique est faible.
1.2. Les stratégies inter-industries
Elles concernent les entreprises opérant dans une industrie qui veulent pénétrer dans
d’autres secteurs pour des raisons de déclin d’activité, désir de partage des risques ou
saisie d’opportunités en dehors de leur territoire. Ces stratégies portent sur
l’intégration verticale, les stratégies de filières et la diversification.
a) L’intégration verticale
Elle s’apparente à la diversification et l’entreprise prend des positions en amont et /ou
en aval
b) Les stratégies de filières

Elles consistent à gérer une série d’activités interdépendantes au plan technologique,
commercial et financier en s’appuyant sur les compétences communes et le plus grand

nombre de synergies possibles. Les stratégies de filières reposent sur une logique de
domination économique et une logique technologique
c) La diversification
C’est une forme de stratégie de croissance qui tient compte des compétences distinc-
tives et des besoins de l’entreprise pour se donner de nouvelles activités correspondant
à de nouveaux produits et de nouveaux marchés ( diversification internationale / diver-
sification de renforcement dite horizontale pour des activités similaires et diversifica-
tion verticale pour l’intégration en amont ou en aval)/ diversification de proximité pour
les nouveaux produits dans les marchés actuels ou nouvelles applications aux techno-
logies aux technologies maîtrisées/ diversification totale, nouveaux produits dans de
nouveaux marchés
1.3. Les stratégies inter-entreprises
Elles portent sur diverses formes de coopération entre les entreprises telles que
les stratégies d’impartition, la stratégie de croissance externe;
a) L’impartition
Elle porte sur la coopération entre plusieurs partenaires disposant de potentiels com-
plémentaires et désireux de réaliser une synergie de potentielles (sous-traitance,
cotraitance, accord de License, franchise
b) La stratégie de croissance externe
Elle concerne plusieurs entreprises autour d’un transfert des actifs existants d’un ac-
teur vers un autre pour aboutir à une acquisition/cession de droits de propriétés. Avec
une base juridique et des procédures financières, cette stratégie porte sur une fusion de
deux entreprises au profit d’une nouvelle entreprise et une absorption qui porte sur une
entreprise qui réalise une augmente de son capital par rapport à une autre qui disparait.
1.4. Les stratégies d’internationalisation

Elles regroupent trois types d’orientations stratégiques portant sur l’exportation
directe, l’investissement direct et des systèmes contractuels de transferts de savoir-
faire, tels que la concession de licence ou des franchises.
SECTION 2. Les options stratégiques dans les organisations
La mise en œuvre concrète des stratégies dans les organisations est variée. C’est la
particularité et la qualité de ces stratégies qui confèrent aux organisations leur potentiel
de performance élevé. Les manœuvres stratégiques dans une organisation peuvent être
formulés sous trois formes : les stratégies d’entreprises, les stratégies concurrentielles
et les stratégies fonctionnelles.
2.1. Les stratégies d’entreprises (corporate strategy)
Elles définissent les domaines d’activités actuels et les possibilités de

développement futur. Elles sont internes lorsqu’elles s’appliquent aux modes
relationnels à l’intérieur de l’organisation. Elles déterminent les pratiques
administratives et celles d’animation ou de contrôle social. Elles inspirent la
conception des structures organisationnelles.
a) La stratégie de croissance
Elle se manifeste par un besoin d’augmentation des marchés ou des produits existants
ou le développement des nouvelles activités (la diversification)
b) La stratégie de stabilité
Elle recherche le maintien, la préservation des activités existantes, le statu quo
c) La stratégie de renouvellement
Il s’agit du besoin de faire face à la perte de performance à travers le retrait (le

retranchement) pour stabiliser les activités et revitaliser les ressources et les
compétences ou la restructuration.

d) La liquidation
Le choix de l’abandon d’une partie des activités ou l’activité toute entière
2.2. Les stratégies concurrentielles (compétitive strategy)
Elles recherchent leur positionnement sur le marché principal en identifiant un

avantage concurrentiel pour se distinguer et se différencier des concurrents, soit à
travers des économies d’échelle, l’innovation technologique ; la recherche d’une main-
d’œuvre bon marché ou un accès privilégié aux matières premières. Elles sont dites
stratégies externes quand elles définissent les modes relationnels avec
l’environnement. Elles identifient les publics, des correspondants auxquels s’adresse
l’organisation. Le support et le mode relationnel sont des transactions, des
informations, les liaisons personnelles et institutionnelles de domination ou de
coopération. Elles permettent d’apprécier le degré de domination ou de coopération
dans la définition des modalités relationnelles
a) La stratégie de différenciation
Elle se réfère à un positionnement dans l’esprit des consommateurs en offrant des
produits ou services perçus comme différents de ceux des concurrents
b) La stratégie de domination par les coûts

Elle se repose sur un avantage de coûts à travers des économies d’échelle.
c) La stratégie de focalisation
Elle permet d’opérer un choix d’un segment ou d’un groupe de segments dans un
secteur d’activité pour développer un avantage concurrentiel durable
Dans leur souci de résister face à la concurrence, les entreprises utilisent des
stratégies offensives ou défensives selon leur situation concurrentielle. Les stratégies
offensives nécessitent une aptitude au management d’équipes et un bon
professionnalisme en marketing et en finance. Les stratégies défensives recommandent
une compétence élevée dans la fonction sociale et des grandes habiletés en gestion
commerciale et financière.
2.3. Les stratégies fonctionnelles

Ces stratégies concernent l’utilisation des départements fonctionnels de
l’organisation. Il s’agit entre autres des départements :
a) La Recherche et développement
b) Le Système d’information
c) La Gestion des ressources humaines
SECTION 3. Comment faire une analyse-diagnostic dans une étude de cas en

management stratégique
3.1. Qu’est-ce qu’une étude de cas en management ou en marketing?
Un cas est la description d’une entreprise qui livre un certain nombre

d’informations sur diverses facettes de la vie de cette entreprise. Elle présente
généralement l’histoire de l’entreprise, son environnement interne et externe de même
que l’ensemble des ressources qu’elle utilise pour son fonctionnement afin de lui
permettre d’atteindre ses objectifs.
Le cas est une collection des données sur une entreprise existante ou fictive
présentées par des spécialistes à partir de leur expérience ou leurs observations de la
vie courante des entreprises en vue d’illustrer les concepts enseignés aux apprenants.
Dans certains cas, les entreprises préfèrent garder l’anonymat et les identités de
leurs acteurs sont changées lorsque que l’entreprise est soumise à l’analyse dans une
étude. Bien que souvent présentées sous de fausses identités dans les études de cas, les
difficultés et les problèmes de ces entreprises restent réels afin que l’analyse puisse
proposer les solutions appropriées.
Une étude de cas est donc un outil pédagogique qu’utilisent les Universitaires et
les Grandes Ecoles de business pour rendre leur formation plus pratique et
opérationnelle. Elle permet aux étudiants d’apprendre les rudiments de leur future
profession dans divers domaines du business. Une étude de cas est alors un jeu de rôle
pour le futur gestionnaire

Nous ne prétendons pas ici présenter une méthode universelle d’étude de cas
dictée par des universités et de grandes écoles de business. Notre pratique du métier de
consultant et de formateur dans plusieurs institutions de la formation supérieure et
d’animation de séminaires de formation nous conduit à suggérer ici une démarche
méthodologie appuyée de conseils pratiques car l’étude de cas contribue à la formation
des futurs décideurs et stratèges des entreprises. L’étude de cas est aussi un outil
d’apprentissage qui vise à mettre l’apprenant en situation réelle d’entreprise. C’est
pourquoi, dans le traitement d’un cas, l’apprenant doit s’imaginer être dans une
position de décideur dans son entreprise. Il s’agit pour lui de prendre des décisions
face aux problèmes rencontrés par l’entreprise par rapport à son vécu, ses ressources,
ses politiques, ses perspectives et les enjeux.
L’apprenant a aussi la possibilité de jouer le rôle de conseiller ou de consultant

capable de suggérer des stratégies ou mesures correctives fiables et pertinentes. Pour
ce faire, l’apprenant doit réfléchir à la plausibilité et à l’applicabilité des propositions
ou recommandations qu’il fait. Il doit être concret, concis et pragmatique. Enfin,
l’étude de cas en management ou en marketing n’est pas une simple formalité
académique. Elle est avant tout, un apprentissage et un jeu de rôle du futur métier.
Dans une étude de cas, le concepteur du cas livre à l’étudiant un certain

nombre d’informations quantitatives et qualitatives qui sont certes importantes pour
comprendre la vie de l’entreprise, ses problèmes et les enjeux mais elles ne sont pas
toutes pertinentes et utiles pour les analyses. Etant en apprentissage, l’étudiant se doit
de dissocier les informations exploitables et pertinentes des informations générales et
superficielles en vue de faire des analyses adéquates.
3.2. Comment lire et bien comprendre un cas à étudier en management ou

en marketing
Une bonne compréhension d’un cas nécessite au moins trois (3) lectures avant
de commencer par répondre aux questions. Il est conseillé de consacrer au moins trente
(30) minutes de temps à la lecture complète du cas.
a) La lecture exploratoire

C’est la première lecture qui est une lecture exhaustive de toutes les parties du
texte y compris les annexes. Cette lecture donne une idée globale de l’entreprise et de
ses difficultés.
b) La lecture détaillée
C’est la deuxième lecture qui nécessite s’il y a lieu, de regrouper les annexes
avec les parties du texte auxquelles elles correspondent. Pendant cette lecture, il est
important de souligner les mots clés en notant des repères sur votre brouillon. Il est
aussi conseillé de mémoriser les questions qui vous sont posées pour préparer la
dernière lecture afin d’identifier déjà les réponses éventuelles qu’il faut repérer sur le
brouillon.
c) La lecture sélective
Cette lecture est la plus détaillée parce qu’elle vise à sélectionner les
informations les plus importantes et les plus pertinentes pour les analyses.
Pendant cette lecture, l’apprenant doit être capable d’identifier les concepts,
les politiques et stratégies managériales et mercatiques adaptés aux problèmes
spécifiques posés dans le cas.
CONSEILS PRATIQUES
Pendant les lectures
-Ne pas s’attarder sur les mots et les expressions que l’on n’arrive pas à
comprendre dans l’immédiat. La suite du texte peut éventuellement vous aider
-Ne pas s’attarder sur les calculs et les données chiffrées qu’on ne comprend pas
-S’assurer d’avoir recueilli des informations complémentaires dans les annexes

-Se limiter aux informations qui sont dans le texte
-Ne rien supposer, ne rien déduire
Quel que soit le type de cas
-Lire tout le cas y compris les annexes avant de commencer à répondre aux questions

-Répondre aux questions en respectant la chronologie
3.3. Qu’est-ce qu’un diagnostic d’entreprise ?
Le diagnostic est un mot d’origine grec qui signifie « apte à discerner ». En

management, il désigne un « bilan de santé » de l’entreprise, l’identification des causes
de ses difficultés ou l’évaluation exhaustive de ses performances (ses résultats). Le
diagnostic est un outil de direction de l’entreprise pour l’aider à comprendre son passé,
son présent et les actions à entreprendre dans l’avenir. Il est enfin un outil
d’information pour identifier les variables alternatives interne et externe de
l’entreprise.
3.4. Comment faire une analyse-diagnostic dans une étude de cas en

management ou en marketing?
Selon Peter Drucker, célèbre auteur américain des livres de management et

consultant, le diagnostic s’inscrit dans un processus de gestion prévisionnelle et de
« management stratégique ». Il s’impose à une entreprise en difficultés en vue de
définir des mesures de redressement adéquates permettant d’améliorer ses
performances. La démarche méthodologique de l’étude d’un cas en management ou en
marketing est fonction du modèle de cas qui est proposé à l’étude.
Les études de cas sont généralement présentées sous deux formes : le cas de
type « continu » et le cas de type « séquentiel.
a) Méthode de type « continu »
Elle présente généralement l’historique de l’entreprise avec une succession de faits, de

politiques et de stratégies appliquées dans son environnement interne et externe. Il
peut être aussi une suite de dossiers suivis des annexes qui accompagnent le corps du
sujet et qui se terminent par des questions. Ce modèle est le plus souvent proposé au
niveau des deuxièmes ou troisièmes cycles universitaires parce qu’il nécessite une
analyse-diagnostic plus poussée.

Méthode 1 d’analyse-diagnostic
Analyse-Diagnostic
Introduction
I/ L’analyse Interne (forces et faiblesses)
1.1. Les forces de l’entreprise
1.2. Les faiblesses de l’entreprise
II/ L’analyse Externe (opportunités et menaces)

2.1. Les opportunités (en termes de l’expertise externe)
2.2. Les menaces
* au plan de l’environnement externe (les facteurs physiques, économiques,
politiques, socioculturels, juridiques, technologiques)
* au plan de la concurrence
III/ L’élaboration et le choix des stratégies

3.1. Les objectifs
3.2. Les stratégies
3.3. La mise en œuvre
3.4. L’évaluation (les modalités de suivi et d’évaluation)
Conclusion
Dans ce modèle de diagnostic, après l’introduction, l’étudiant procède par une

analyse interne qui va porter sur l’identification des forces et des faiblesses de
l’entreprise. Il s’agit de toutes les ressources, des stratégies du Mix et de toutes les
stratégies défensives et offensives utilisées par l’entreprise. Cette analyse porte sur
tous les atouts de l’entreprise au plan interne et tout ce qui l’affecte de façon négative.
Au niveau de l’analyse externe, l’évaluateur identifiera toutes les opportunités qui
s’offrent à l’entreprise de même que les menaces de l’environnement externe qui
influence la vie de l’entreprise. Au nombre de ces menaces, la concurrence occupe une
place importante.

Après l’analyse diagnostic interne et externe, l’étudiant ou le consultant va
apprécier l’ensemble des stratégies mises en œuvre par l’entreprise en fonction de ses
objectifs. Il devra ensuite proposer des alternatives et opérer le choix des alternatives
adaptées puis les évaluer, présenter les modalités de leur mise en œuvre avant de tirer
sa conclusion.
b) Méthode de type « séquentiel »
Il présente plusieurs parties séparées, souvent interdépendantes ou

complémentaires sous forme de dossier. Chaque partie ou dossier se termine avec des
activités (travail à faire) qui posent une série de questions auxquelles l’apprenant doit
répondre. Ce type de cas est généralement proposé aux examens du Bts (Brevet de
Technicien Supérieur, Ingénieurs, Dess et autres). Le traitement d’un tel cas est plus
simple et se fait en trois (3) grandes parties. Le traitement chronologique des questions
est vivement conseillé. Il permet de regrouper les idées, de les interpréter et de dégager
les conclusions partielles.
Il peut arriver que l’étudiant ait des difficultés à interpréter le texte parce qu’il
n’arrive pas à identifier les concepts, les stratégies et les politiques énoncés pour
répondre aux questions en ordre. Dans ce cas, il est souhaitable de sauter les questions
qu’il juge difficiles. Il devra être alors rigoureux en numérotant les réponses et en
paginant ses copies pour permettre à l’examinateur de mieux le suivre.
Méthode 2 d’analyse-diagnostic
Analyse-diagnostic
Introduction
I/L’analyse Interne (forces et faiblesses)
1.1. Au plan des ressources humaines
1.2. Au plan des ressources matérielles et technologiques
1.3. Au plan des ressources financières
1.4. Au plan de la structure d’entreprise
1.5. Au plan des stratégies

II/ L’analyse Externe (opportunités et menaces)
2.1. Le marché (taille, structure…)
2.2. L’environnement (facteurs politiques, économique, socioculturels, juridiques et
technologiques
2.3. La concurrence
III/ L’élaboration et choix des stratégies
3.1. Les objectifs

3.2. Les stratégies
3.3. La mise en œuvre
3.4. L’évaluation (les modalités de suivi et d’évaluation)
Conclusion
Dans ce modèle de diagnostic, l’analyse interne procédera par l’identification

de l’ensemble des ressources de l’entreprise et les évaluera en termes de forces ou
faiblesses. Il appréciera aussi la structure organisationnelle et les différentes stratégies
afin de déterminer leur impact sur le fonctionnement de l’entreprise.
Quant à l’analyse externe, l’évaluateur présentera la situation du marché et

impact de l’environnement dans sa dimension économique, culturelle, sociale,
politique, juridique et technologique. Il est tout aussi important d’analyser l’impact de
la concurrence en tant que menace de la vie de l’entreprise.
L’évaluation des alternatives et le choix des stratégies appropriées restent

aussi valables dans la présente méthode. L’analyse sera toujours bouclée par une
conclusion générale et des recommandations s’il y a lieu.
CONSEILS PRATIQUES
Pendant la rédaction des cas
-Rédigez dans un français clair et compréhensif
-Ne pas paraphraser les passages du cas
-Donnez des réponses brèves et précises

-Evitez des commentaires inutiles en dehors du cas
-Souciez-vous de la clarté de votre travail (soulignez les titres et sous titres)-
Respectez la chronologie des questions et numérotez-les
-Soignez votre écriture
-Evitez les ratures et l’utilisation des « Blanco »
-Paginez vos copies
Pour faire une bonne analyse-diagnostic dans les études de cas, deux
méthodes d’analyse sont au choix. (Voir tableau ci-dessus)
CONCLUSION
Une analyse dans une étude de cas, n’est pas un simple recensement ou un
inventaire des forces et faiblesses, des opportunités ou menaces. Il s’agit de les
analyser en tant que telles en non de les répertorier.
L’étude de cas est un outil relativement simple et efficace pour l’évaluation

de la gestion d’une entreprise. Son utilisation par les futurs managers et mercaticiens
leur permettra de se familiariser avec la vie réelle des entreprises et de se préparer à
prendre des décisions stratégiques et opérationnelles pour une performance durable de
leurs entreprises.
La maîtrise de cette méthodologie et particulièrement l’analyse diagnostic

vise à préparer les futurs gestionnaires à être compétents et performants. Un bon
diagnostic avec l’identification et la mise en œuvre des stratégies adéquates présagent
du succès des mesures correctives judicieuses à prendre par le futur manager pour un
devenir prospère et rentable de son entreprise en difficulté. /.
*Les options stratégiques sont inter ou intra-industries, inter-entreprises,

concurrentielles ou fonctionnelles et peuvent être offensives ou défensives

*Que le cas soit continu ou séquentiel, son étude n’est pas un simple recensement des
forces et faiblesses ni des opportunités ou menaces. Il s’agit d’une analyse
*L’étude de cas est un jeu de rôle pour le futur manager ou mercaticien pour évaluer
ses choix stratégique en vue de formuler des stratégies adaptées
*L’étude cas est un instrument d’évaluation de la gestion d’une entreprise.
*Les options stratégiques sont inter ou intra-industries, inter-entreprises,

concurrentielles ou fonctionnelles et peuvent être offensives ou défensives
*Que le cas soit continu ou séquentiel, son étude n’est pas un simple recensement des
forces et faiblesses ni des opportunités ou menaces. Il s’agit d’une analyse
*L’étude de cas est un jeu de rôle pour le futur manager ou mercaticien pour évaluer
ses choix stratégique en vue de formuler des stratégies adaptées
*L’étude cas est un instrument d’évaluation de la gestion d’une entreprise.
CONSEILS PRATIQUES
Pendant la rédaction des cas
-Rédigez dans un français clair et compréhensif
-Ne pas paraphraser les passages du cas
-Donnez des réponses brèves et précises
-Evitez des commentaires inutiles en dehors du cas
-Souciez-vous de la clarté de votre travail (soulignez les titres et sous titres)
-Respectez la chronologie des questions et numérotez-les
-Soignez votre écriture
-Evitez les ratures et l’utilisation des « Blanco »pour la carté de votre travail
-Paginez vos copies
-Armand Dayan : « Manuel de Gestion », volume 1, Ellipses/ AUF, Universités

francophones, 1999

-K. ANDREWS : « The concept of corporate strategy », Dow Jones-Irwin, 1971
-Pierre Thibaut: « Le diagnostic de l’entreprise : guide pratique » Sodifor diffusion,

les éditions d’organisation, 1989
Q1 : L’analyse interne du diagnostic d’une entreprise porte sur les opportunités et les
faiblesses de cette entreprise. ……. Vrai ……. Faux
Q2 : L’analyse externe dans le diagnostic de l’entreprise présent les atouts et les
menaces de l’environnement. ». ……. Vrai ……. Faux, Pourquoi ?
Q3 : Dans une étude de cas, il est conseillé de ne pas paraphraser les passages du cas
Q4 : Le diagnostic d’une entreprise, l’analyse interne n’est pas un simple inventaire ou
recensement des forces et faiblesses. ……. Oui ……. Non, pourquoi ?
Q5 : L’analyse des facteurs politiques, économique, socioculturels, juridiques et
Technologiques fait partie de l’analyse externe ……. Vrai ……. Faux, Pourquoi ?
Q6 : Un cas qui présente plusieurs parties séparées est appelé un cas de type continu.
……….. Oui …….…. Non, Justifiez votre réponse ?
Q7 : L’une de ces stratégies ci-après n’est pas une stratégie d’entreprise. Laquelle ?
……. La stratégie de stabilité. ……. La stratégie de renouvellement
……. La stratégie d’internationalisation, Pourquoi ?
8 : L’audit financier porte sur la fiabilité et la sincérité de l’information comptable et
financière. A ce titre, l’audit est dit opérationnel. ……. Oui ……. Non
Q9 : L’analyse des coûts est du ressort de la comptabilité générale et complète
l’analyse financière ……. Vrai ……. Faux, Pourquoi ?

Q10 : Quel type de décision le diagnostic d’entreprise permet-il de prendre ?
………. Les décisions opérationnelles ………. Les décisions stratégiques, expliquez
pourquoi ?
- ach martinet : « Stratégie », vuibert gestion, 1983

-A. Chandler : « Strategy and structure », MIT Press, 1963
- Alfred Chandler et Igor Ansoff A.CHANDLER : « Strategy and structure », MIT
Press, 1963
-Armand Dayan : « Manuel de Gestion », volume 1, Ellipses/ AUF, Universités
francophones, 1999
d’organisations
- Gary Dessler (2004) : Gary Dessler, Frederick A. Starker, Dianne J. Cyr : « La gestion
des organisations : principes et tendances au XXIème siècle » ; éditions EPI, 2004,
-Henry Mintzberg Henry Mintzberg, (1989) :« Structure et dynamique des
organisations » Paris, éditions d’organisations, 1982
-Igor Ansoff: « Corporate strategy », Mc Graw-Hill, 1965
-Jean-Pierre HIBAUT : « Le diagnostic de l’entreprise : guide pratique » Sodifor
diffusion, les éditions d’organisation, 1989
- Jean-Luc Charron et Sabine Sépari : Jean-Luc et Sabine Separi : « Management :
manuel et applications », 2ème édition, Dunod, 2010 P.157
-K. ANDREWS : « The concept of corporate strategy », Dow Jones-Irwin, 1971
-p baranger, Jp helfer, h de la bruslerie, j orsoni, j m peretti : « Gestion », vuibert
gestion, 1985
- Raymond-Alain Thietart Raymond A. Thietart : « Le management », Presses

Universitaires de France, 1980, Collections ‘que sais-je ?’
- Richard G. Hamermesh (2013) Richard G. Hamermesh : « Le management
stratégique » dans (M.B.A : Synthèse des meilleurs cours des grandes business schools
américaines), Nouveaux Horizons,1991,
-Roland Calorie, Tugril Atamer : « L’action stratégique », Editions d'Organisations,
janvier 1989
- Stephen Robbins, David DeCenzo et Philippe Gabillet : « Management : l’essentiel
des concepts et des pratiques », 6ème édition, Nouveaux Horizons, 2008
-Pierre Thibaut: « Le diagnostic de l’entreprise : guide pratique » Sodifor diffusion,
les éditions d’organisation, 1989
-William F. Glueck: ”Business Policy and Strategic Management”, Mc GRAW-HILL
series in management, third edition, 1980

Chapitre 6: Le diagnostic stratégique
Pour poser un diagnostic stratégique, l’entreprise doit tout d’abord effectuer une segmentation de
ses activités en domaines d’activités stratégiques (DAS). Puis sur chacun de ces domaines, elle va
livrer à une double analyse :
✓ L’analyse externe qui vise à présenter une vue complète du marché et de l’environnement ;
✓ L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise compte tenu des
produits qu’elle propose et des marchés sur lesquels elle a choisi de se développer.
1)Les moyens
A l’aide d’un questionnement : quel est le métier de l’entreprise, quelle est la mission,
quel est le marché couvert, le type de distribution utilisé,…
2) Les critères d’Abell
Il essaie de découper l’entreprise en DAS selon trois critères : Fonction ou missions de l’entreprise
Quelles sont les technologies utilisées
Quel est le marché, type de clientèle.

On représente les critères d’Abell sous forme de plan en 3D
Diversité et coûts des produits
DAS 2
DAS 1
Marché
Technologies
3) Les outils du diagnostic stratégique :
a) L’analyse SWOT :
L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de l’analyse

de la capacité stratégique de l’organisation. Cependant elle consiste à déterminer si la combinaison
des forces et des faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de
l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui
permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences distinctives de
l’organisation. Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre d’une part la capacité
stratégique de l’organisation et d’autre part les facteurs clés de succès de l’environnement, soit en
modifiant l’une (par acquisition de nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les autres
(en s’adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le
marché existant).
Pour cela, on peut suivre le cheminement suivant :
● Identifier les évolutions essentielles de l’environnement de l’organisation, grâce aux méthodes

présentées tout au long de ce chapitre. Il est important que la liste des changements retenus ne
dépasse pas 5 ou 6 éléments, afin de se concentrer sur les points réellement déterminants.
● Le même processus doit être suivi en ce qui concerne le profil de ressources et compétences de
l’organisation, à partir des outils introduits dans le chapitre 3, afin de déboucher sur une liste des
forces et faiblesses. Là encore, la liste ne doit pas dépasser 5 ou 6 entrées et ne comporter que des
points réellement spécifiques. Comme nous le verrons dans le prochain chapitre, il faut absolument
éviter des généralités du type « mauvaise gestion », qui peuvent être interprétées de multiples
façons, à moins que cela ne signifie effectivement que les dirigeants se sont montrés incapables, au
cours du temps, de gérer les évolutions de l’organisation.
Une fois achevée, l’analyse SWOT doit permettre de déterminer si l’organisation possède d’ores et
déjà la capacité stratégique luire permettant de répondre aux évolutions de son environnement, si

elle doit chercher à acquérir ou développer de nouvelles ressources et compétences ou bien si elle
doit plutôt se réorienter vers d’autres marchés.
Il convient de remarquer que certaines caractéristiques de l’environnement peuvent être

considérées soit comme des menaces, soit comme des opportunités, selon la capacité de
l’organisation à capitaliser sur ses forces ou à compenser ses faiblesses. Ainsi, une innovation
radicale de procédé – comme l’introduction d’Internet dans les services bancaires – est une menace
pour une organisation peu capable de mettre en cause ses routines et ses infrastructures, mais une
opportunité pour celle qui souhaite étendre sa part de marché en s’appuyant sur cette nouvelle.
Technologie. De même, le poids des forces et des faiblesses varie en fonction de la stratégie
envisagée et des évolutions de l’environnement pressenties.
Toujours dans l’industrie bancaire, l’absence d’un réseau de succursales étendu constitue une
faiblesse si la banque à distance ne se développe que marginalement ; c’est en revanche une force
dans le cas où la clientèle se tournerait massivement vers Internet, car cela évite de supporter le coût
colossal de la reconversion du personnel des agences. Ainsi, il apparaît que les différentes
composantes de l’analyse SWOT, loin d’être autonomes, sont le plus souvent interdépendantes. La
classification des forces, faiblesses, opportunités et menaces doit donc être effectuée avec la plus
grande attention, mais sans dogmatisme.
b) Le modèle PESTEL :
Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques, économiques, sociologiques,
technologiques, écologiques et légales peuvent affecter les organisations. À partir de ces facteurs
globaux, il est possible d’identifier les tendances structurelles, c’est-à-dire les caractéristiques de

l’environnement général qui peuvent différer d’une zone géographique à l’autre et ainsi favoriser
certaines organisations ou en défavoriser d’autres.
c) Les 5 forces de Michael Porter :

Porter a identifié cinq types d’intervenants qui ont cette capacité. La détermination de la structure
concurrentielle d’une industrie passe donc par la mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces de la
concurrence chacune pouvant capter une partie du profit généré globalement et déstabiliser ainsi
l’équilibre du secteur à son avantage :
Au premier rang de cette concurrence élargie, on compte bien entendu les concurrents au sens
classique du terme, c’est-à-dire toutes les organisations qui proposent des biens étroitement
substituables à ceux de l’organisation. Leur objectif est bien d’augmenter leur latitude stratégique
afin d’accroître leur propre avantage, éventuellement au détriment de celui de l’organisation – par
exemple en accaparant des parts de marché. L’intensité concurrentielle constitue donc la première
force de la concurrence.
Les clients et les distributeurs peuvent également être considérés comme des concurrents, car leur
objectif est d’obtenir – par l’exercice de leur pouvoir de négociation – le maximum de biens ou de
services pour le prix le plus faible possible. Cela vient nécessairement réduire le profit généré par
l’organisation, sauf si elle est capable de répercuter ces baisses de prix sur ses fournisseurs ou si le
rapport de force est à son avantage. Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs peut
donc être considéré comme la deuxième force de la concurrence.
De manière symétrique, les fournisseurs utilisent leur propre pouvoir de négociation afin d’accroître
leur profit, par exemple en réduisant la qualité de leur offre ou en augmentant leurs prix. Le pouvoir
de négociation des fournisseurs est donc la troisième force de la concurrence.

Le succès stratégique d’une organisation – et en particulier sa capacité à générer du profit – peut
également être fortement altéré par l’apparition de produits ou de services de substitution, qui
viennent concurrencer ou rendre obsolète son offre. La menace des substituts constitue ainsi la
quatrième force.
Enfin, certaines organisations qui ne sont pas encore présentes dans l’industrie peuvent
éventuellement décider d’y intervenir. L’apparition de ces entrants potentiels, qui peut provoquer
des bouleversements considérables – comme une guerre de prix, une rupture technologique ou une
reconfiguration de la distribution –, entraîne généralement une déstabilisation du secteur, qui se
traduit par une diminution brutale des résultats des organisations établies. La menace des entrants
potentiels est ainsi la cinquième force de la concurrence.
Même si Porter ne l’a pas incluse dans son modèle original, une sixième force a été ajoutée
ultérieurement à ce schéma : le rôle de l’État. Par leur pouvoir de réglementation, de subvention ou
de taxation, les pouvoirs publics sont en effet capables de réduire ou d’accroître l’avantage
concurrentiel des organisations
d) La chaîne de valeur :
La chaîne de valeur permet de comprendre comment l’entreprise crée de la valeur pour ses clients
en produisant ses produits ou services et ainsi, d’identifier ses sources d’avantage concurrentiel.
L’objectif est donc de définir une chaîne de valeur optimale qui crée plus de valeur qu’elle
n’engendre de coûts.
Notions Utiles :
-La capacité stratégique : De manière générale, on peut définir la capacité stratégique d’une
organisation comme l’aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de
prospérer l’environnement peut influencer la stratégie de l’organisation en suscitant à la fois des
menaces et des opportunités. Cependant, le succès dépend également de la capacité stratégique de
l’organisation à maîtriser ou à construire les sources de l’avantage concurrentiel.
-Les facteurs clés de succès :

Grâce à la compréhension des menaces et opportunités existant sur un marché, on peut identifier les
facteurs dont la maîtrise permet d’obtenir un avantage concurrentiel, ce qu’il est convenu d’appeler
les facteurs clés de succès (FCS) de l’environnement. Les facteurs clés de succès sont les éléments
stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence.
Exemple :
Connaissez-vous les "core competencies" ? Il s'agit d'un pilier de l'analyse stratégique. Les
compétences clés sont au milieu de bien des débats et de manœuvres stratégiques. En effet, leur
maîtrise est à l'origine de certaines opérations de croissance externe. Comment les identifier ? Elles
sont au cœur du métier de l'organisation et à ce titre elles sont qualifiées de "critiques". Il s'agit de
compétences difficiles à acquérir ne relevant pas simplement d'une question de formation, mais plus
généralement de maîtrise de savoir-faire. Or celui-ci ne s'acquière qu'avec l'expérience.
Elles garantissent une performance durable pour les entreprises et requièrent une stratégie
de gestion des compétences efficace. En effet, elles évoluent dans le temps au grès des entrées et
des sorties de collaborateurs. L'analyse de la masse salariale permet d'anticiper ces mouvements et
d'investir dans la formation des salariés et dans le recrutement de profils ciblés.
EXERCICE D’APPLICATION (Travail à faire en

groupe)
Faire le diagnostic stratégique de l’entreprise

TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION…………………………………………………………………p
CHAPITRE I : LE CADRE DU MANAGEMENT STRATEGIQUE DANS LES
ORGANISATIONS………………………………………………………………..p
Section 1. Le concept et les définitions du management stratégique……………...p
Section 2. L’importance du management stratégique……………………………..p
Section 3. Les acteurs du management stratégique………………………………..p
Section 4. Les principales missions du management stratégique…………………p
CHAPITRE II : LES SPECIFICITES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE DANS
LES ORGANISATIONS………………………………………………………….p
Section 1. La différence entre le management opérationnel et le management
stratégique
Section 2. Qu’est-ce que le diagnostic stratégique ?……………………….…….p
Section 3. Qu’est-ce qu’une alternative stratégique ? ...............................p
Section 4. Qu’est-ce qu’un Changement stratégique ? ……………………………p
CHAPITRE III : LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
Section 1. La différence entre une vision et une mission

Section 2. La différence entre un but et un objectif
Section 3. La différence entre une stratégie et une planification stratégique
3.1. Qu’est-ce qu’une stratégie ?

3.2. Qu’est-ce qu’une planification stratégique?
CHAPITRE IV : LES ACTEURS DU MANAGEMENT STRATEGIQUE ET
L’ANALYSE DU POTENTIEL DE L’ENTREPRISE
Section 1. Les différents acteurs du management stratégique...................................p

Section 2. L’importance de l’ergonomie dans le management stratégique ………..p
Section 3. L’approche psychosociale de la relation entre l’homme et le travail …..p
Section 4. Les différentes formes de l’autorité
CHAPITRE V : LES PRINCIPALES MANŒUVRES STRATEGIQUES, L’AUDIT
ET LE DIAGNOSTIC FINANCIER DANS LES ORGANISATIONS……………..p
Les objectifs pédagogiques…………………………………………………………….p
SECTION 1. Les grandes catégories de stratégies……………………………………..p
1.1. Les stratégies intra-industries……………………………………..p
1.2. Les stratégies inter-industries……………………………………...p
1.3. Les stratégies inter-entreprises ……………………………………p
1.4. Les stratégies d’internationalisation ………………………….……p
SECTION 2. Les options stratégiques dans les organisations ……………………...…p
2.1. Les stratégies d’entreprises (corporate strategy) ………………….…p
2.2. Les stratégies concurrentielles (competitive strategy) ……………..…p
2.3. Les stratégies fonctionnelles………………………………………...…p
SECTION 3. Comment faire une analyse-diagnostic dans une étude de cas en

management stratégique …………………………………………………………..… p
3.1. Qu’est-ce qu’une étude de cas en management ou en marketing?...........p

3.2. Comment lire et bien comprendre un cas à étudier en management ou en
marketing…………………………………………………………………………….…p
3.3. Qu’est-ce qu’un diagnostic d’entreprise ? ………………………………..p
3.4. Comment faire une analyse-diagnostic dans une étude de cas en

management ou en marketing? ………………………………………………………...p
Méthode 1 d’analyse-diagnostic………………………………………………………..p
Méthode 2 d’analyse-diagnostic……………………………………………..…………p
CHAPITRE VI : LES OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ……………….p

M1 Finance Management Strategique 2023-2024

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Institut Universitaire d'Abidjan

MANAGEMENT STRATEGIQUE – MARSTER 1 FINANCE

Dr Fernand N’GUESSAN - Manuel Pédagogique-Management Stratégique M1 iua ADA 2O23-2024 1

CHAPITRE I : LE CADRE DU MANAGEMENT STRATEGIQUE DANS LES

CHAPITRE II : LES SPECIFICITES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE DANS

CHAPITRE III : LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE

CHAPITRE IV : LES ACTEURS DU MANAGEMENT STRATEGIQUE ET

L’ANALYSE DU POTENTIEL DE L’ENTREPRISE………………………….p

CHAPITRE V : LES PRINCIPALES MANŒUVRES STRATEGIQUES DANS LES

CHAPITRE VI : LES OUTILS DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUES

Dr Fernand N’GUESSAN - Manuel Pédagogique-Management Stratégique M1 iua ADA 2O23-2024 2

L’entreprise étant un espace sociologique, regroupe des individus aux

Objectif majeur du module

L’objectif majeur du présent module est d’amener les étudiants en master 1,

Au terme de ce module de formation, les étudiants seront capables de :

 Distinguer clairement, à l’aide de ce module, le management opérationnel du

 identifier avec précision, la différence entre les décisions opérationnelles et les

stratégiques dans l’exercice de leurs futures fonctions en entreprises.

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Les objectifs pédagogiques

Le présent chapitre a pour objectifs de définir le concept du management

SECTION 1. Le concept et les esquisses de définitions du management stratégique

Le management stratégique est le domaine de la gestion qui relève du choix et

a) William F. Glueck (1980) perçoit le management stratégique comme

« l’ensemble des décisions et actions qui conduit au développement d’une stratégie

b) Richard G. Hamermesh (2013), le considère comme « une méthode de gestion

de l’entreprise par laquelle la stratégie générale et les intentions de l’entreprise

et à concrétiser la mission de l’entreprise en faisant correspondre ses capacités

d) Quant à Stephen Robbins , David DeCenzo et Gabillet (2011), ils le conçoivent

comme : « l’ensemble des activités qui permettent de développer la stratégie d’une

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SECTION 2. L’importance du management stratégique

Jean-Luc Charron et Sabine Sépari présentent l’évolution de la pensée

a) La période des stratégies de spécialisation des années 1910 à 1930

b) La période des stratégies d’intégration verticale de 1930 à 1950

c) L’ère des stratégies de diversification de 1950 à 1980

d) L’ère des stratégies des réseaux de 1980 à 1990

e) La globalisation de la fin des années 1990

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f) L’époque de l’éthique et de la responsabilité sociétale des entreprises dans les

L’importance que revêt le management stratégique pour susciter l’intérêt au

 Il aide à expliquer la différence entre les performances des entreprises opérant

dans un même environnement ;

 Il facilite la coordination des acteurs des entreprises modernes de plus en plus

 En tant qu’un ensemble de plans définissant la manière la plus efficace pour

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Dans le cadre du management stratégique, ses acteurs assurent certaines mis-

SECTION 3. Les principales missions du management stratégique

La mission globale du management stratégique est la prise en compte du

diagnostic global de l’entreprise et de la formulation de ses nouvelles orientations que

la planification ne remplit pas convenablement. De façon plus spécifique, le

management stratégique vise à :

 S’assurer que les décisions prises en temps réel concourent réellement à

construire l’avenir de l’organisation par l’acquisition des ressources appropriées et leur

 Identifier les points stratégiques et y apporter des modifications ou innovations

pour un meilleur aboutissement de la stratégie ;

 Préparer les incertitudes afin de développer des mesures anticipatives ;

 Prévoir les menaces et gérer les crises ;