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AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE LA GESTION DES ENTREPRISES PUBLIQUES

EN AFRIQUE : LEÇONS DES EXPÉRIENCES DES PAYS

AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE LA GESTION DES ENTREPRISES PUBLIQUES

EN AFRIQUE : LEÇONS DES EXPÉRIENCES PAYS

Atelier politique de haut niveau Organisé par l'administration publique, les ressources
humaines et
Division du Développement Social, dans le cadre du Programme d'Action Spéciale
d'Administration et de Gestion du Projet Régional Afnca (SAPAM) En collaboration
avec l'Institut Africain de Développement Economique et de Planification (IDEP
14-17 octobre 1991, Dakar. Sénégal

TABLE DES MATIÈRES

I. Contexte et introduction
D. Données de base Études de cas Aboot Coonby
m. Facteurs expliquant l'échec,
Revirement et accès 51 des Africains
Entreprises publiques
IV. Propositions pour l’élaboration de lignes directrices pour l’évaluation de la performance
des entreprises publiques africaines
V. Leçons et recommandations tirées des études de cas et des études comparatives
VI. Conclusions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Annexe I Programme du séminaire .. . . . . . . . . . . . .
Annexe 0 Texte des déclarations faites par le Dr Sadig Rasheed
-Dr. Jeggan C.Senghor
-Monsieur A. Fall. . . . . . . . . . . . . .
Annexe III Liste des documents ..............
Annexe IV Liste des participants

I. CONTEXTE ET INTRODUCTION
La réforme des entreprises publiques est un élément essentiel des programmes de réforme des
politiques économiques mis en œuvre par de nombreux pays africains. En réponse à la
nécessité de promouvoir une meilleure gestion des entreprises publiques en Afrique, la
Division de l'administration publique, des ressources humaines et du développement social de
la CEA a lancé, dans le cadre du Programme d'action spécial pour l'administration et la
gestion (SAPAM), un programme visant à améliorer la performance des entreprises publiques
pour la gestion d'entreprise en Afrique.
La première activité de cette série a été un atelier politique de haut niveau organisé à
Debrezeit, en Éthiopie, en novembre 1990, consacré à l'examen des conditions nécessaires à
l'amélioration des performances des entreprises publiques. A la fin de cet atelier, les
participants ont exhorté la CEA à organiser un atelier de suivi d'ici un an pour évaluer tout
progrès réalisé vers la revitalisation des entreprises publiques en Afrique. Afin de rendre une
telle évaluation significative, l'ECNSAPAM a commandé des études de cas sur certaines
entreprises publiques africaines. L'atelier politique de Dakar faisait suite à l'atelier Debrezeit.
L'atelier politique de haut niveau de Dakar, organisé par l'ECNSAPAM en collaboration avec
l'Institut de développement économique et de planification (ODEP), s'est tenu à l'IDEP à
Dakar, au Sénégal, du 14 au 17 octobre 1991. L'objectif général de ce séminaire était
d'examiner les conclusions des dix études de cas. études en vue d’en tirer les leçons
appropriées pour une meilleure gestion.

Plus précisément, le séminaire politique de haut niveau était consacré à.

1. examiner les pratiques adoptées dans les entreprises publiques pauvres et prospères dans de
vastes domaines des opérations de gestion tels que le personnel, le marketing et le
financement.
2. évaluer l'impact de l'environnement externe sur les entreprises publiques dans les deux
catégories.
3. identifier un système d'indicateurs à utiliser pour évaluer, suivre et améliorer la
performance des entreprises publiques.
4. développer des politiques et des pratiques (techniques) pour le redressement des entreprises
publiques peu performantes.
Deux articles axés sur des perspectives comparatives ont été présentés pour renforcer
certaines des études de cas. C'étaient:
1. Gestion des entreprises publiques : stratégies de réussite ; Programme du Secrétariat du
Commonwealth préparé par le Secrétariat du Commonwealth, Londres.
2. Redressement des entreprises publiques malades en Inde : leçons pour les entreprises
publiques africaines préparées par le professeur Khandwalla, directeur de l'Institut indien de
gestion à Ahmedabad, Inde.
Le séminaire a réuni 33 participants parmi les directeurs généraux, les directeurs d'entreprises
publiques, les universitaires et les chercheurs dans le domaine des entreprises publiques, ainsi
que les représentants des organisations internationales traitant des entreprises publiques. Des
invitations ont été adressées aux directeurs généraux de toutes les entreprises publiques
couvertes par l'étude. La liste des participants figure en annexe 3 du présent rapport.
Le séminaire a été officiellement déclaré ouvert par Monsieur Abdoulaye Fall, Directeur
adjoint de la Planification du Ministère de l'Economie, des Finances et du Plan de la
République du Sénégal. Des déclarations de bienvenue ont été prononcées par le Dr Asmelash
Beyene, coordinateur régional du projet SAPAM au nom du Dr Sadig Rasheed, chef de
l'administration publique, des ressources humaines et du développement social de la
Commission économique des Nations Unies pour l'Afrique, et du Dr Jeggan C. Senghor. ,
Directeur de l'Institut africain des Nations Unies pour le développement économique et la
planification. Le texte de leurs discours figure à l'annexe II du présent rapport.
Dans sa déclaration, Monsieur Fall a observé que dans la plupart des pays africains, la
croissance des entreprises publiques était inévitable en raison de l'absence d'un secteur privé
local organisé. Toutefois, à quelques exceptions près, les résultats des entreprises publiques
ont été inférieurs aux attentes. Un pourcentage élevé d’entreprises publiques fonctionne à
perte et leurs pertes ont été couvertes par le trésor public. Loin de soutenir le développement,
les entreprises publiques constituent très souvent un fardeau pour l’économie. Dans ces
conditions, la question de l’efficacité des entreprises publiques devient importante. C'est à cet
égard que le séminaire revêtait une importance capitale.
Le Dr Rasheed, dans sa déclaration, a déclaré aux participants que l'atelier de Dakar était une
réponse opportune à la judicieuse recommandation de l'atelier de Debrezeit de 1990, au cours
duquel les participants avaient recommandé qu'un atelier de suivi soit organisé d'ici un an
pour évaluer les progrès réalisés dans la revitalisation de Entreprises publiques africaines. Ce
présent atelier, comme celui de l'année précédente, a représenté la modeste contribution de la
CEA à l'amélioration de la performance des entreprises publiques africaines. La recherche des
voies et moyens permettant aux entreprises publiques de fonctionner de manière efficace et
efficiente doit se poursuivre afin de garantir que les entreprises publiques africaines
deviennent des entités économiquement viables. Cela a incité la CEA à entreprendre des
études de cas par pays.
Dr Rasheed a exprimé la conviction que tous les participants étaient unis dans leur conviction
que les entreprises publiques africaines peuvent être plus performantes. Cette conviction doit
se traduire par un engagement. L'atelier politique de haut niveau apporterait une contribution
à cet effet en tirant les leçons appropriées des études de cas, des discussions et en donnant des
suggestions concrètes pour la conception d'indicateurs de performance pour les entreprises
publiques africaines.
Le Dr Senghor, dans sa déclaration, a observé que le séminaire se concentrait sur un sujet qui
préoccupe les gouvernements africains. Les réformes du secteur paraétatique mises en œuvre
dans les pays africains au cours des dernières années se traduisent, entre autres, par un
désengagement de l'État des activités économiques. Certaines entreprises publiques ont été
privatisées tandis que d'autres ont été restructurées afin d'assurer « de meilleures
performances aux entreprises restant dans le secteur public ».
Le Dr Senghor a déclaré que les facteurs qui ont donné un rôle prééminent au secteur public
semblent toujours présents. Les entreprises publiques sont assez prépondérantes dans la
plupart des pays, malgré quelques évolutions sensibles. Mais il ne fait aucun doute que ce
secteur ne répond plus aux attentes. Il n’est pas possible de dresser une liste exhaustive de
tous les facteurs à l’origine des dysfonctionnements des entreprises publiques au cours des
dernières décennies. Cependant, un consensus se dégage progressivement selon lequel la
faible production du secteur peut s'expliquer par des facteurs externes et internes. Ces derniers
semblent plus prépondérants, parmi lesquels : une mauvaise définition d'objectifs
économiques et sociaux souvent incompatibles ; des méthodes de gestion inadaptées à
l'efficacité des unités publiques commerciales et industrielles ; ingérence excessive et
injustifiée des autorités politiques dans le fonctionnement des entreprises, confondant ainsi
contrôle et ingérence ; sous-utilisation des capacités de production disponibles ; et
l'inadéquation entre les critères d'évaluation et d'évaluation des performances.
Le Dr Senghor espère que ces questions et d'autres seront analysées de manière plus
approfondie au cours du séminaire, d'autant plus que le séminaire évaluera des cas concrets en
vue d'identifier les facteurs et les forces qui ont conduit au succès et à l'échec.
La première séance plénière du séminaire a été « présidée » par le Dr Senghor, Directeur de
l'IDEP ; tandis que la deuxième séance plénière était présidée par MJMS Kanakulya,
président de l'Uganda Development Corporation. Par la suite, deux groupes de travail ont été
créés pour examiner en détail les leçons tirées des études de cas et discuter des indicateurs
permettant d'évaluer la performance des entreprises publiques. Ces groupes étaient présidés
par le Dr Mamadou Thiem, Directeur général du Centre africain de formation et de recherche
en administration et développement (CAFRAD) au Maroc et par M. Patrick D. Chisanga,
Directeur général de la Société nationale d'importation et d'exportation Ud. Lusaka, Zambie.
Les recommandations et conclusions émanant des discussions des groupes de travail ont été
intégrées dans les sections pertinentes de ce rapport.
II. DONNÉES DE BASE SUR LES ENTREPRISES PUBLIQUES DANS LES ÉTUDES
DE CAS PAR PAYS.
Dix entreprises publiques africaines avaient initialement été mandatées pour ces études de cas,
mais seules neuf ont été réalisées. La dixième étude de cas devait être celle de la Société
minière de charbon de la République du Niger.
Les études de cas ont été sélectionnées avec soin et concernaient des entreprises publiques
performantes, peu performantes ou déficitaires dans divers pays africains. Le but de ces
études de cas était d’examiner et d’identifier les conditions, les pratiques et les politiques qui
contribuent à la bonne ou à la mauvaise performance des entreprises publiques.
Ces études de cas présentaient un certain nombre d’innovations clés :
l. Contrairement à plusieurs autres études qui s'étaient concentrées exclusivement sur des cas
réussis ou peu performants, les études de cas SAPAM ont pris les deux catégories ensemble.
2. Les entreprises publiques sélectionnées ont été appariées de telle sorte que l'échantillon
comprenait une entreprise publique performante et une entreprise publique performante du
même secteur mais provenant de deux pays différents.
3. Les études de cas ont examiné à la fois les facteurs internes et externes qui influent sur le
fonctionnement des entreprises publiques.
Les études détaillées de chacune des entreprises publiques seront publiées sous forme de livre.
Les entreprises publiques couvertes par les études sont énumérées ci-dessous :
Secteurs dans lesquels sont implantées les entreprises publiques
Agriculture : Commission des repas du Bostwana (Bostwana)+ Réussi,
Uganda Grain Miling Corporation (Ugnada) : Mauvaises performances
Fabrication : Société Béninoise du Textile (Bénin) : Succès
Usines de teinture et de tissage du Tanganyika (Tanzanie) : peu performantes
Services publics : Volta River Athority (Ghana) : succès
Nigerian Electric Power Authority (Nigeria) : Mauvaises performances
Transport : Ethiopian Airlines (Ethiopie) : Succès
Transport : Soudan Airlines Corporation (Soudan) : performances médiocres
Mines : Entreprises Sénégalaises de phosphate de Taiba (Sénégal)
Il s’agit désormais d’un cas de redressement + montrant des signes de baisse des
performances.
Basique des informations concernant le profil des entreprises incluses dans les études de cas
sont présentées ci-dessous.
COMMISSION DE LA VIANDE DU BOTSWANA (BMC), BOTSWANA
Depuis sa création en 1965, la Botswana Meat Commission (BMC) est devenue une grande
entreprise publique. Elle comprend actuellement trois abattoirs à Lobtse, Maun et Francistown
au Botswana ; des entrepôts frigorifiques au Royaume-Uni et en Afrique du Sud ; des filiales
de commercialisation au Royaume-Uni, en Allemagne, aux Pays-Bas et en Afrique du Sud ;
deux sociétés de transport au Botswana ; une compagnie d'assurance en Irlande ; bureau
d'entreposage et d'expédition au Cap ; et une société d'approvisionnement à Johannesburg.
Les abattoirs BMC disposent désormais d'installations pour la production de corned-beef, de
langues en conserve, de peaux bleu humide, de peaux salées, de farine de carcasse, de farine
de sang et d'os, de suif, de poils de bétail et d'autres produits.
Au cours des quatre dernières années, le chiffre d'affaires de la commission a été le suivant :
pour l'exercice financier se terminant en septembre 1986, il s'est élevé à 154 377 000 Pula ;
1987, 145 444 000 P; 1988, 44 869 000 P et pour 1989, 171 312 000 P. En 1960, le chiffre
d'affaires de la Commission s'est élevé à 1,6 milliard de pesos, dont 870 millions ont été
versés aux producteurs sous forme de paiements et de primes. Elle payait environ 150
millions de pesos d'impôt sur le revenu, en dehors de l'impôt payé par les salariés. En 1990,
elle a versé plus de 20 millions de pesos d'impôts au gouvernement et 100 millions de pesos
aux producteurs. Elle emploie plus de 2 000 personnes et dessert environ 60 000 éleveurs de
bétail.
La Commission était organisée comme une organisation à but non lucratif dans le sens où le
surplus généré au cours d'une année donnée devait être transmis aux personnes qui
fournissaient du bétail à la commission conformément à un plan de partage équitable qui
pouvait soit prendre en charge le forme de prime ou d'augmentation des prix à la production.
La Commission de la viande du Botswana a été présentée comme une entreprise prospère
confrontée à une baisse potentielle de ses performances.
THE UGANDA GRAIN MILLING CORPORATION (UGMC), OUGANDA
L'Uganda Grain Ml1ling Corporation (UGMC) a été créée en 1955 en tant qu'entreprise
privée, mais a été lentement nationalisée au point que les organisations gouvernementales et
quasi gouvernementales détiennent 82,4 pour cent des actions. Le reste appartient à des
entreprises privées et à des particuliers. L'UGMC est une société holding avec trois filiales en
propriété exclusive et une filiale en propriété partielle. L'entreprise a vendu 4 916 tonnes de
farine de blé ; 1 334 tonnes de farine de maïs ; et 4 565 tonnes d'aliments pour animaux en
1987/88. La montée de l'intervention politique à l'UGMC a conduit à un déclin entre 1980 et
1984. Le changement de direction en 1985 a marqué le début d'une ère de reprise qui se
poursuit aujourd'hui. L'actif net total est passé de 70,54 millions de dollars en 1980 à 546
millions de dollars en 1989. La société a également commencé à enregistrer des bénéfices au
début de 1986. Cela a marqué le début du redressement de cette entreprise publique, par
ailleurs peu performante.
LA SOCIETE BENINOISE DES TEXTILES/SOBETEX, BENIN
SOBETEX, la Société Textile du Bénin, a été créée en 1969 et est devenue opérationnelle en
1970. Avant l'adoption du socialisme au Bénin en 1975, SOBETEX appartenait à un groupe
de propriétaires privés comprenant Schaffer, CFAU, CNF avec seulement 13 % de
participation de le gouvernement.
Avec l'adoption du socialisme en 1975, l'État a porté sa part du capital à 49 016. Le capital de
la société est de 500 millions de francs. Sa production est passée de 173 341 mètres de
matière textile en 1969 à 13 618 532 mètres en 1990. Elle a généré un revenu de 6 151 984
568 FCFA avant impôts en 1990. A l'exception de 1982, 1983 et 1984, où elle a enregistré
quelques pertes, les autres années ont enregistré des résultats stables et des bénéfices. En
1990, elle a réalisé un bénéfice de 60 397 972 FCFA.
Il s’agit là d’un cas d’entreprise publique prospère. Cependant, malgré son succès, elle a été
privatisée en 1991. L’étude de la SOBETEX en tant que succès story apparaissant dans cette
série d’études de cas est basée sur ses performances au cours de la période précédant sa
privatisation en 1991.
TANGANYIKA TEINTURE ET TISSAGE MILLS LIMITED (SUNGURATEX),
TANAZANIE
La Tanganyika Dyeing and Weaving Mills Limited (SUNGURATEX) a été créée en tant
qu'entreprise privée en 1961. Elle a été nationalisée en 1974 et est maintenant une filiale de la
Tanzanie Textile Corporation (TEXCO), qui détient 61 pour cent de ses actions. Les actions
restantes sont détenues par des particuliers qui résident désormais tous à l'étranger.
Initialement, l'entreprise était dirigée par des membres de la famille du fondateur, The Hints.
Plus tard, des sociétés de gestion privées ont été engagées pour gérer l'entreprise. Total
Royaume-Uni a géré l'entreprise sous contrat jusqu'en juin 1983, date à laquelle elle a été
remplacée par une direction locale. Le Directeur Général de TEXCO est le Président du
Conseil d'Administration de SUNGURATEX. Les autres membres du conseil d'administration
sont nommés par le ministre de l'Industrie. Les actionnaires privés sont également représentés
au conseil d'administration.
L'utilisation de la capacité de l'entreprise est passée d'une moyenne de 51,6 pour cent en 1980
à une moyenne de 12,66 pour cent en hausse, mais seulement de façon nominale compte tenu
des dévaluations massives du shilling. Les pertes sont passées de 3,5 millions de TSh en 1984
à 423,6 millions de TSh en 1990a. Le ratio dette/actif est désormais de 103,3, contre 67,7 en
1989. Il s'agit d'un cas d'entreprise publique peu performante.
AUTORITÉ DE LA FLEUVE VOLTA AU GHANA, GHANA
L'Autorité du fleuve Volta a été créée en 1961 par la loi sur le développement du fleuve Volta
et a été chargée de la responsabilité de la construction et de l'administration du barrage
hydroélectrique construit à Akosombo. L'autorité produisait actuellement de l'énergie
hydroélectrique à partir de deux barrages à Akosombo et Kpong. L'autorité vend de
l'électricité aux consommateurs locaux et étrangers.
La participation du gouvernement dans l'autorité est passée de 59 millions de Cedi en 1980 à
plus de 374 millions de Cédi en 1990. Les revenus de la vente d'électricité de l'autorité sont
passés de 128 millions de Cédi en 1980 à plus de 37 milliards de Cédi en 1990. Les bénéfices
de l'autorité sont passés de plus de 37 C. en 1981 à plus de 12 milliards C en 1989. Le
rendement des actifs fixes de 3,02 pour cent enregistré en 1980 est passé à 9,16 pour cent en
1990. Son rendement sur les capitaux propres moyens est passé de 5,46 pour cent en 1981 à
7,90 pour cent en 1990. L'autorité est considérée une histoire de réussite.
AUTORITÉ NATIONALE DE L'ÉNERGIE ÉLECTRIQUE (NEPA), NIGERIA
La National Electric Power Authority (NEPA) a été créée en 1972 par la fusion de
l'Electricity Corporation of Nigeria et de la Kainji Dam Authority. La NEPA a été créée en
tant qu'entreprise commerciale autonome dans un contexte de monopole. Elle est chargée des
tâches de planification, de production, transmettre et vendre de l'électricité au Nigeria et
même en dehors du Nigeria. Il s’agissait de le faire de manière efficace, fiable et à un coût
minimum.
La NEPA est un monopole public dont le capital est détenu à 100 pour cent par le
gouvernement fédéral du Nigeria. Il s'agit d'une entreprise publique autonome responsable
envers le grand public par l'intermédiaire du Munster des Mines, de l'Énergie et de l'Acier et
soumise au contrôle ministériel. En ce qui concerne son budget, sa politique de prix,
l'obtention de fonds et l'approbation des projets, le conseil d'administration et la direction de
l'autorité prennent les décisions finales sur des questions telles que le budget des recettes, la
fixation des objectifs financiers, l'évaluation des risques, l'utilisation des bénéfices ; ainsi que
la nomination, la promotion et la discipline du personnel, à l'exception de celui du directeur
général.
En 1988, la NEPA avait un actif nominal total de 5 395,2 millions de Naira ; employait 31
049 personnes; sa capacité installée était de 3 641 70 (MW) et sa capacité disponible de 2 892
70 (MW).
En 1985, elle a vendu 6 149 00 millions de kWh d'énergie pour un coût de 521 02 millions de
nairas. Entre 1980 et 1988, le chiffre d'affaires a augmenté régulièrement, passant de 251,9
millions de nairas à 536,6 millions de nairas. Les revenus hors ventes ont augmenté de
manière incohérente, passant de 19,6 millions de nairas en 1980 à 20,27 millions de nairas en
1988. Au cours de la même période, les dépenses administratives ont augmenté de 39,36
millions de nairas. à 323,3 millions de nairas en 1988. Les dépenses de fonctionnement ont
augmenté régulièrement, passant de 164,6 millions de nairas en 1980 à 954,8 millions de
nairas en 1988, soit une augmentation de 480,1 pour cent. Les intérêts et autres charges ont
augmenté de 696,6 pour cent pour atteindre 313,3 millions de nairas en 1988. Total dépenses
ont augmenté de 169,2 millions de nairas en 1980 à 1,268,143 millions de nairas en 1988, soit
une augmentation de 649,4 pour cent. De 1985 à 1988, la NEPA a enregistré des déficits
allant de 56,632 millions de nairas en 1985 à 711,279 nairas en 1988. La NEPA est un
exemple de déficit, entreprise déficitaire.
ETHIOPIAN AIRLINES (EAL), 'Éthiopie
L'Ethiopian Airlines (EAI.J) a été créée en tant qu'entreprise publique en 1945 avec un capital
de 2,5 millions de birrs éthiopiens, entièrement détenu par l'État et des actions entièrement
souscrites par le gouvernement de 2 500 et entièrement payées. La société est sous-direction
éthiopienne depuis 1971 et a rejoint IATA en 1958. Elle dispose actuellement d'une flotte de
25 avions gros et moyens et de 16 avions légers.
EAL a réussi à diversifier sa clientèle et ses services. Partant du transport de marchandises
peu orthodoxes d'animaux vivants et de passagers, il s'est mis à fournir des services aux
représentants du gouvernement, des marchandises à des fins commerciales, des commerçants,
des hommes d'affaires, des voyageurs à dépenses et des pèlerins. Son actif total en 1990
s'élevait à 833 millions de bronches et elle employait au total 3 350 personnes. Les tonnes-
kilomètres disponibles de la compagnie aérienne s'élevaient à 489 millions en 1989/90 et les
sièges-kilomètres disponibles à 2,620 millions. En 1989/90, 640 000 passagers ont été
desservis.
La compagnie Ethiopian Airlines est restée rentable pendant la plupart des années de son
existence. Elle a enregistré des bénéfices au cours des cinq dernières années consécutives. Au
cours de ses 45 années d'activité (depuis 1990), la compagnie aérienne n'a eu que quatre
années de fonds de roulement net négatif, fonctionnant ainsi sans problèmes de liquidités
pendant 80 pour cent du temps. Il s’agit d’une entreprise publique prospère.
SUDAN AIRWAYS CORPORATION (SAC) SOUDAN
La Soudan Airways Corporation (SAC) a été créée en 1947 en tant que département
gouvernemental dans le but principal de fournir des services de transport au gouvernement.
Son utilisation commerciale n'était autorisée qu'en cas de capacité excédentaire. Avec
l'indépendance du Soudan en 1956, SAC est passée à une entreprise plus commerciale. En
1967, elle est déclarée établissement public. L'État continue de détenir 90 pour cent des
actions de la SAC. « Le reste est détenu par la Société soudanaise de développement.
L’histoire du SAC est marquée par des crises, des pertes massives et une mauvaise gestion. La
flotte de la société se compose de 11 avions gros et moyens. SAC emploie 1 826 salariés à
temps plein. 400 autres personnes sont employées comme personnel occasionnel. Les derniers
comptes vérifiés du SAC concernaient les comptes de 1978-19 et le dernier projet de comptes
fmel préparé pour la vérification datait de 1983/84. Il y a donc peu d’informations
disponibles. Il s’agit d’une entreprise publique déficitaire.
LA COMPAGNIE SÉNÉGALAISE DES PHOSPHATE DE TAIBA (CSPT), SÉNÉGAL
En 1953, la Société Taiba Phosphates (CSP11) a été créée.1 Elle a commencé son exploitation
avec une capacité annuelle de 300 000 tonnes. CSPT est une entreprise commerciale créée
pour l'extraction de phosphates et leur transformation en concentrés pouvant être
commercialisés sur le marché international et les marchés locaux.
La CSPT est dotée d'un capital de 7,2 milliards de FCFA dont 50% de participation de l'État
tandis que les 50% restants sont répartis entre des actionnaires étrangers et une banque
sénégalaise. Il s'agit d'une société à responsabilité limitée de droit privé et placée sous la
tutelle du ministère de l'Industrie et de l'Artisanat local ; et sous la tutelle financière du
Ministère de l'Economie, des Finances et du Plan.
De 1985 à 1990, la CSPT a une situation nette positive, qui a augmenté d'année en année
d'environ 9%. Cette situation confortable a permis à l'entreprise d'éviter de s'endetter à long
terme pour financer ses investissements. En effet, les fonds propres représentent en moyenne
quatre fois le total des dettes. La CSPT a réussi, grâce à ses réserves massives et à son capital
accru, à maintenir son autonomie financière.
La CSPT crée une valeur ajoutée considérable pour l'économie sénégalaise, atteignant un
sommet d'environ 5,8 milliards de FCFA en 1989. Il convient toutefois de noter une baisse de
la valeur ajoutée en 1990 suite à une baisse de la production commercialisée. Concernant la
production commercialisée, il faut également noter qu'elle a atteint des proportions
considérables en 1988 et 1989 avant de décliner de 20,2%. La CSPT compte au total 700
salariés. Cela comprend trente-cinq cadres supérieurs et agents associés, quatre-vingt-quinze
agents de niveau intermédiaire et cinq cent soixante-dix commis et ouvriers.
III.FACTEURS COMPTABLES DE L'ÉCHEC, DU REDRESSEMENT ET DU
SUCCÈS DES ENTREPRISES PUBLIQUES AFRICAINES.
Les discussions sur les études de cas par les participants ont été précédées par la présentation
d'un rapport synoptique consolidé intégrant les conclusions de cinq entreprises publiques et
séparément sur chacune des quatre autres entreprises publiques. Au cours de la discussion qui
a suivi, les participants ont consacré du temps à l'examen des questions conceptuelles
concernant les critères d'évaluation des entreprises performantes et peu performantes. Parmi
les questions soulevées figuraient les suivantes : la rentabilité (maximisation du profit) est-elle
le seul objectif que l’entreprise publique devrait ou puisse poursuivre ? La rentabilité est-elle
un concept approprié pour évaluer la performance des entreprises publiques ? Les critères
d’évaluation des performances des entreprises publiques devraient-ils être différents de ceux
des entreprises commerciales ? Comment une entreprise publique peut-elle assurer sa
rentabilité face à un environnement hostile et à des facteurs macro-économiques négatifs ?
Quels sont ou devraient être les critères de réussite ou d’échec d’une entreprise ?
En partageant leurs expériences, les participants ont observé que l'évaluation de la
performance des entreprises publiques doit être effectuée dans le contexte des objectifs pour
lesquels elles ont été créées. Même si les participants ont reconnu que le profit peut être un
point de référence utile pour déterminer le succès ou l'échec des entreprises publiques ; ils ont
en même temps mis en garde contre le fait qu'il peut s'agir de critères soit inadéquats, soit
inappropriés pour évaluer la performance. Cela serait inadéquat dans les cas où les
gouvernements exigent que les entreprises publiques poursuivent à la fois des objectifs
économiques et sociaux, comme évoqué ci-dessus. Si les entreprises publiques visent à
atteindre certains objectifs sociaux, le coût d’opportunité doit alors être clairement établi et
consciemment reflété dans les critères d’évaluation. La poursuite d’objectifs sociaux ne
devrait pas exclure la recherche de profits financiers. Le profit serait un critère inapproprié
dans les cas où l’entreprise publique jouit d’un statut de monopole qui lui assure un profit
grâce à la manipulation des prix.
Même sans réaliser de bénéfices, une entreprise peut être considérée comme en bonne santé
si, par exemple, elle entreprend avec succès des programmes de réhabilitation malgré des
pertes. La Société ougandaise de mouture des grains (UGMQ) aurait versé une prime à ses
employés parce qu'ils avaient mené un important programme de réhabilitation, même lorsque
l'entreprise ne réalisait pas de bénéfices. D'autres critères d'évaluation des performances
devraient inclure : la disponibilité ininterrompue des biens et services ; de la réalisation des
objectifs à court et à long terme ; l'étendue du développement des ressources humaines ;
l'étendue du contrôle de la qualité (qualité du produit ou de l'efficacité de la gestion) ;
Après avoir formulé les observations générales ci-dessus, les participants ont procédé à
l'identification des facteurs expliquant la mauvaise et la bonne performance des entreprises
publiques africaines. Ce faisant, ils se sont appuyés sur les expériences des études de cas ainsi
que sur d'autres expériences pertinentes tirées des cas de l'Inde et du Commonwealth qui ont
également été présentées à l'atelier.
Les participants ont identifié les innovations et pratiques managériales suivantes qui ont
contribué au succès des entreprises publiques en Afrique :
1. Leadership exécutif efficace
Un ingéniosité, compétence et dynamisme de la direction, y compris du conseil
d'administration
b. un management qualifié, expérimenté, créatif et engagé
2. Clarté des objectifs et des critères de performance
Une spécification et appréciation claires de la mission et des objectifs de l'entreprise en
général ainsi que des critères de performance de l'entreprise
b. communiquer les objectifs au sein de l'entreprise
c. évaluation régulière et périodique de l'entreprise publique
3. Autonomie financière, de gestion et commerciale
un. Ingérence gouvernementale limitée
b. liberté de fixer les prix des produits
c. liberté de se procurer des fonds sur le marché monétaire et sur le marché des capitaux
d. Liberté d'investir
e. Liberté de varier la qualité et le type de produit
F. liberté d'embaucher, de discipliner et de licencier le personnel
4. Gestion efficace des ressources humaines
Une des politiques et pratiques positives et réactives en matière de personnel, y compris une
promotion basée sur le mérite et une politique de recrutement solide basée sur le mérite pour
garantir la bonne personne pour le bon poste
b. la motivation et le développement des employés, y compris une structure salariale et des
conditions de service compétitives, ainsi qu'une rémunération liée à la productivité (c'est-à-
dire le paiement d'une prime de productivité)
c. la formation comme objectif pour améliorer la productivité du personnel et les
performances au travail
5. Communication efficace et climat d’ouverture
6. Structure financière saine et bonne gestion financière
un. le recours aux outils et procédures financiers modernes, en mettant l'accent sur
l'importance des audits préalables et postérieurs
b. bonne stratégie de financement
7. Culture de performance et d’excellence
un. une performance réussie et la poursuite de l'excellence et une culture qui promeut la
culture d'affaires ou d'entreprise en tant que caractéristique de la culture administrative ou
bureaucratique
b. innovation et adaptation techniques
Les participants ont identifié les facteurs suivants comme contribuant à l’échec ou à la
mauvaise performance des entreprises publiques en Afrique :
1. Contrôle excessif et ingérence politique
2 Incompétence managériale
3. Mauvaise base financière de l'entreprise
4. Faible intégrité et incompétence du conseil d’administration 5. Corruption des dirigeants
6. Mauvaises politiques et pratiques en matière de personnel, notamment sureffectifs, taux de
rotation élevé du personnel, mauvaise définition des tâches, etc.
7. Pratique inefficace de la gestion stratégique
8. Faible priorité accordée à la promotion de la culture d’entreprise
9. Impact de facteurs externes indépendants de la volonté de la direction, y compris les
fluctuations des prix sur le marché mondial et les politiques macro-économiques du
gouvernement
10 Objectifs peu clairs du gouvernement
11 Absence de responsabilité fiduciaire : les gouvernements en tant que propriétaires
d'entreprises publiques
12 Mauvaises relations industrielles
13. Mauvaise étude de faisabilité et localisation de l’entreprise
14. Incapacité des entreprises à répondre à un soutien infrastructurel inadéquat
15. Rapports financiers intempestifs
IV. PROPOSITIONS POUR L'ÉLABORATION DE LIGNES DIRECTRICES POUR
L'ÉVALUATION DES ENTREPRISES PUBLIQUES AFRICAINES
Compte tenu du lien important entre la bonne performance des entreprises publiques et le
suivi de cette performance à travers des indicateurs appropriés, les participants ont consacré
du temps à discuter des lignes directrices à élaborer pour évaluer la performance des
entreprises publiques africaines. Ils ont souligné que toute évaluation de la performance d'une
entreprise publique doit être fondée sur les objectifs pour lesquels l'entreprise publique a été
créée. A cet égard, ils ont noté que les objectifs de la création d'entreprises publiques en
Afrique sont multidimensionnels. Les participants ont ensuite identifié les objectifs suivants :
1. Contrôle de l'économie nationale
2. Meilleure utilisation des ressources nationales
3 Contrôle des sommets dominants de l’économie tels que l’énergie, les transports et les
communications
4. Accélération du rythme du développement économique, en particulier dans une situation où
le secteur privé national est faible et où il est nécessaire d'éviter la domination étrangère.
5. Fourniture de services sociaux essentiels
6. Création d'emplois
7. Répartition équitable des revenus afin de protéger les pauvres et les groupes vulnérables de
la société
8. Objectifs financiers et commerciaux
Toutefois, ces objectifs doivent être révisés de temps à autre par les gouvernements.
Les participants ont également identifié trois grands indicateurs pour évaluer la performance
des entreprises publiques. Il s'agit d'indicateurs financiers, d'indicateurs d'efficience et
d'indicateurs d'efficacité. La mesure dans laquelle elles peuvent être appliquées dépend
toutefois du type d’entreprise publique. Certains des indicateurs clés proposés pour inclusion
dans chaque catégorie sont les suivants :
1. Indicateurs financiers
un. Tendance des ventes
b. Tendance des revenus (ventes et autres revenus)
c. Tendance des coûts
d. Ratios financiers:
- Ratio actuel
- Ratio d'endettement
- Taux d'endettement
- Ratio des capitaux propres
- Ratio d'endettement actuel par rapport à l'actif
- Retour aux ventes
- Retour sur capitaux propres
- Retour sur capitaux employés
- Rendement sur l'actif total
2.Indicateurs d'efficacité
un. Capacité d'utilisation
b. Taux de croissance de la production
c. Taux de croissance des ventes
d. Qualité de sortie
e. Taux d'utilisation des capacités (facteur usine)
F. Taux de disponibilité des plants
g. La productivité du travail
h. Développement des ressources humaines (c'est-à-dire nombre de semaines de formation par
employé)
je. Motivation
j. Taux de gaspillage du système
k. Taux d'exploitation
I. Ratio de contrôle des dépenses administratives
m. Ratio dettes/créances
n. Ratio coût-efficacité (coût moyen par unité de vente)
o. Indice de satisfaction de la clientèle
p. Audit opérationnel et d'efficacité (audits financiers, de gestion, techniques, du capital
humain et des systèmes)
3. Indicateurs d'efficacité
un. Soumission en temps opportun des rapports, y compris des états de comptes audités
b. Achèvement des projets dans les délais
Le terme efficacité s'applique aux objectifs de l'entreprise et à la mesure dans laquelle ceux-ci
sont atteints. Étant donné que les entreprises publiques des pays en développement ont
rarement des objectifs clairement définis, sans ambiguïté et cohérents, les tentatives
d’évaluation de leur efficacité sont souvent difficiles et frustrantes. Afin de pouvoir évaluer
l’efficacité des entreprises publiques, les participants ont proposé les points suivants à
considérer :
1. Les objectifs doivent être clairement précisés.
2. Les objectifs doivent être quantifiés, c'est-à-dire traduits en cibles d'utilisation des
ressources et en résultats ou performances attendus, sur la base d'évaluations réalistes de ce
qui est réalisable pour l'entreprise.
3. Il est nécessaire de faire la distinction entre les objectifs politiques du gouvernement lors de
la création d’une entreprise et les objectifs corporatifs de l’entreprise. Les objectifs des
entreprises doivent être opérationnels et découlent souvent des objectifs politiques du
gouvernement.
4. Les objectifs de l'entreprise ou de l'entreprise dans des domaines clés peuvent inclure :
un. Exigence de bénéfice
b. Utilisation des ressources financières
c. Utilisation des ressources physiques
d. Part de marché
e. Innovation
F. Productivité et qualité
g Développement des ressources humaines
h. Responsabilité sociale
Les objectifs de l'entreprise dans ces domaines clés, entre autres, doivent être clairement
définis et quantifiés pour garantir une évaluation significative des performances ex post.
Enfin, il convient de noter que l'analyse ex post des performances d'une entreprise publique
doit être étroitement liée à ses objectifs d'entreprise et aux objectifs politiques du
gouvernement.

V. LEÇONS ET RECOMMANDATIONS DES ÉTUDES DE CAS ET

COMPARATIVES
Les participants ont tiré un certain nombre de leçons des études de cas et des
recommandations pour améliorer les performances des entreprises publiques. Ces leçons et
recommandations ont également bénéficié des perspectives comparatives offertes par les
articles sur les expériences du Commonwealth et de l'Inde.
1. LEÇONS
Ces leçons incluaient la nécessité de :
une conception claire des objectifs de l'entreprise.
b. Équipe de direction professionnelle compétente, confiante, créative et innovante.
c. Wen une main-d'œuvre formée et productive.
d Stabilité et continuité de la direction au plus haut niveau
e. Maintenir l’autonomie opérationnelle et stratégique des entreprises.
F. Entretenir des relations cordiales et coopératives avec le gouvernement.
g. Structure organisationnelle saine.
h. Structures de gestion et discipline financière avec mécanismes de contrôle financier
appropriés.
je. Conception et exécution de politiques et stratégies d’entreprise solides.
j. Un environnement sociopolitique apaisé et propice et un cadre macro-économique sain
k. Politiques et pratiques de recrutement appropriées. 1. Formation du personnel aux
programmes de développement
m. Maintenir des relations industrielles appropriées et harmonieuses propices à la
productivité.
n. Sensibilisation et sensibilité aux changements technologiques, à l'innovation et à la
concurrence ; capacité à s'adapter et à changer systématiquement ; et nécessité d'entretenir, de
remettre en état et de moderniser les machines de l'usine.
o. Contrôle qualité des produits et services.
p. Structure salariale, rémunération et incitation appropriées.
q. Fournir un environnement propice au fonctionnement d’une entreprise.
r. Installation d'un système d'information approprié pour la préparation de données
d'information opportunes, fiables et pertinentes, y compris une évaluation régulière et
périodique des performances
En outre, les participants ont fait ce qui suit
remarques :
• Le propriétaire/investisseur de l'entreprise publique (le gouvernement) n'est dans certains cas
pas concerné par la performance de l'entreprise, même dans les cas où une mauvaise
performance financière est évidente.
• Les règles et réglementations institutionnelles gouvernementales et le cadre macro-
économique ont tendance à limiter les efforts des dirigeants pour réhabiliter et relancer les
entreprises publiques. Les gestionnaires sont constamment confrontés à de nouvelles
politiques gouvernementales qui contrecarrent la mise en œuvre de nouveaux programmes de
réhabilitation (c'est-à-dire les impôts, la libéralisation, les infrastructures, les changes). Les
changements de politique sont institués par les gouvernements sans égard à leur effet sur la
performance des entreprises publiques.
25• L'autonomie 15 ne suffit pas si elle n'est pas accompagnée d'un climat favorable ou d'un
soutien stratégique de la part des actionnaires d'OVJJ1er.
• Dans l'évaluation des managers, il faut distinguer les problèmes opérationnels des problèmes
stratégiques qui sont des facteurs non contrôlables.
• Les entreprises publiques ont une multiplicité d'objectifs ; objectifs économiques, sociaux et
financiers; et il faut donc développer des indices économiques, sociaux et financiers.
• Les dirigeants devraient évaluer la situation et le statut de l'entreprise avant d'accepter une
nomination, et même refuser la nomination à moins que certaines conditions préalables ne
soient remplies.
• L'accent mis sur les ressources humaines, c'est-à-dire le développement des personnes – leur
capacité à les motiver et à les former – est un facteur très important pour expliquer le succès
ou l'échec des performances des entreprises.
2. RECOMMANDATIONS
Après avoir passé en revue les leçons importantes qui peuvent être tirées des études de cas et
comparatives, les participants ont recommandé. les stratégies d’amélioration suivantes :
un. Besoin de planification stratégique et d’entreprise
b. Nécessité de restructuration du capital et de gestion financière
c. Besoin de diversification et de désinvestissement
d. Orientation marché, marketing à l’exportation et compétitivité
e. Compétence technologique et ancillarisation
26f. Fixation d'objectifs et de critères de performance par négociation entre l'entreprise et le
gouvernement
g. Introduction d'un mécanisme solide pour la sélection et le développement des dirigeants
h. Capacité d'utilisation
je. Projection et prévision des ventes
j. Simplification des lignes de responsabilité
k. Adoption d'une structure appropriée et de mécanismes systématiques (c'est-à-dire sociétés
holding et protocole d'accord)
I. Promotion de la culture de gestion stratégique dans les entreprises
m. Attention prioritaire à une gestion efficace des ressources humaines
n. Amélioration de la culture d'entreprise
o. Leadership managérial ou exécutif efficace
p. Identification des points forts et faibles de l'entreprise en vue d'améliorer ses performances
q. Exploitation de facteurs externes favorables pour promouvoir les entreprises
r. Identification et mobilisation des acteurs concernés au bénéfice de la bonne performance
des entreprises.

VI.CONCLUSION
Les participants à l'atelier ont félicité la CEA pour les initiatives successives qu'elle a prises
en organisant des ateliers visant à améliorer l'efficacité et le fonctionnement des entreprises
publiques africaines. Cela a été déclaré comme un bon pas dans la bonne direction.
Les participants ont également recommandé que, dans ses activités futures dans le domaine
des entreprises publiques, l'ECNSAPAM s'efforce d'aborder les questions suivantes qu'ils
considèrent comme des domaines prioritaires :
• Études de cas sur la capacité d'analyse politique dans les entreprises publiques en Afrique.
• Gestion financière, y compris la publication de rapports annuels et d'états de comptes.
• Études de cas sur les mécanismes de nomination des dirigeants et leur impact sur la
performance des entreprises publiques.
• Réflexions sur les effets des programmes d'ajustement structurel sur la performance des
entreprises publiques en Afrique.
• Études de cas sur l'application des mécanismes de marché pour la gestion des entreprises
publiques.
• Études de cas sur l'entreprise publique, la rentabilité financière et la responsabilité sociale.
• Gestion de la dette dans les entreprises publiques africaines.
• La question de la gestion du temps des dirigeants des entreprises publiques africaines.
I• Mesure de la productivité dans les entreprises publiques africaines.
• Elaborer des manuels d'organisation pour les entreprises publiques africaines.
• Budgétisation et contrôle dans les entreprises publiques en Afrique.
• Pertinence, transférabilité et non-transférabilité des techniques occidentales de gestion dans
les entreprises publiques africaines.
• Améliorer les compétences d'évaluation des entreprises des dirigeants d'entreprises
publiques africaines.
Les participants ont appelé la CEA à user de ses bons offices pour porter le rapport de cet
atelier à l'attention de tous les gouvernements africains ainsi qu'aux dirigeants des différentes
entreprises publiques en Afrique qui n'étaient pas représentés à cet atelier.
Enfin, les participants ont exprimé leur appréciation aux consultants et aux personnes
ressources pour leurs contributions, aux présidents et rapporteurs des différentes sessions pour
leur excellente performance dans la conduite des réunions, et au Directeur et au personnel de
l'IDEP pour leur excellent soutien et pour les installations physiques qu'ils ont mises à leur
disposition. mettre à leur disposition.
ANNEXE I
Programme de l'Atelier politique de haut niveau sur l'amélioration des performances de la
gestion des entreprises publiques en Afrique : leçons tirées des expériences nationales Dakar,
14-17 octobre 1991
dim. 13 octobre 1991 Arrivée des participants lundi 14 octobre 1991
09h00 -10h30
10h30 - 11h30
11h30 - 12h30
12h30 - 14h30
14h30 - 15h30
15h30 - 15h45 15h45 - 19h00
Inscription
Ouverture
Rafraîchissement
Heure du déjeuner
Présentation du rapport consolidé sur l'amélioration de la performance de la gestion des
entreprises publiques en Afrique : leçons tirées des expériences nationales Présentation
d'études de cas supplémentaires non couvertes dans le rapport consolidé. Pause café
Discussion
mardi 15 octobre 1991
09h00 -11h00
11h00-11h15
11h15-13h00
13h00 - 14h30
14h30 - 16h30
30
Présentation sur le Commonwealth et les expériences indiennes
Pause café
Discussion
Heure du déjeuner
Séances des groupes de travail I et II1630 -1645
1645~-1830
Pause café
Suite des discussions
Mercredi. 16 octobre 1991
Suite des discussions de groupe Pause-café
Suite des discussions de groupe Pause déjeuner
Préparation et présentation des rapports des groupes de travail
Jeudi 17 octobre 1991
09h00 - 11h00
11h00 -11h15
11h15 -13h00
13h00 - 14h30
14h30 - 16h00
09h00 -15h00
1630 - 1830
1830 -1900
Préparation du Rapport de l'Atelier (Gratuit pour les participants) Rapport d'Atelier
Examen et adoption du rapport de l'atelier
Clôture de l'Atelier
31ANNEXE II
Discours de la cérémonie d'ouverture.
Dr Sadig Ra8heed. Chef de l'administration publique, du développement des ressources
humaines et du développement social. Commission économique des Nations Unies pour
l'Afrique (lu par Dr. Asmelash Beyene, coordonnateur régional du projet SAPAM)
Dr J~c. Senahor, directeur de l'Institut africain de développement économique et de
planification (IDEP)
Monsieur Abdoulave FaD, Directeur Adjoint de la Planification, Ministère de l'Économie,
Anance et PIarinirig République du Sénégal
32Déclaration du Dr Sildig Ruhe.
J'ai le grand plaisir de vous accueillir, au nom de M. Issa BY Diallo, Sous-Secrétaire général
des Nations Unies et Secrétaire exécutif par intérim de la CEA, à cet atelier politique de haut
niveau sur la gestion des entreprises publiques qui a été organisé conjointement par la
Commission économique des Nations Unies pour Division de l'administration publique, des
ressources humaines et du développement social de l'Afrique et Institut africain de
développement économique et de planification (IDEP).
Je tiens à exprimer la profonde gratitude de la CEA et des participants à Monsieur A. Fall,
Directeur adjoint de la Planification du Ministère de l'Economie, des Finances et du Plan de la
République du Sénégal, pour avoir accepté d'ouvrir ce séminaire. Je tiens également à
remercier le directeur et le personnel de l'IDEP, notre hôte et co-parrain, pour les efforts qu'ils
ont déployés pour rendre possible la tenue de ce séminaire.
Il y a environ un an, le PHSD de la CEA a organisé un atelier politique de haut niveau sur
l'amélioration du fonctionnement des entreprises publiques en Afrique, à Debrezeit, en
Éthiopie. Les participants à l'atelier, dont certains sont ici, ont exhorté la CEA à diffuser le
rapport de cet atelier auprès des gouvernements africains et en particulier à "organiser un
atelier de suivi d'ici un an pour évaluer tout progrès réalisé vers la revitalisation des services
publics". entreprises en Afrique ». Je suis heureux de vous informer que les rapports des
ateliers sont diffusés aux agences gouvernementales africaines, aux universités, aux syndicats,
etc.
Cet atelier représente à la fois un suivi de l'Atelier Debrezeit et une continuation de la
contribution de l'AC à la recherche des moyens d'améliorer la performance des entreprises
publiques africaines. Comme je l'ai dit aux participants à l'atelier de Debrezeit l'année
dernière, il est vital que "la recherche des voies et moyens permettant aux entreprises
publiques de fonctionner de manière efficace et efficiente se poursuive afin de garantir
qu'elles deviennent des entités économiquement viables".
33Cette recherche nous a emmenés vers un nouveau terrain. à savoir commander des études
de cas nationales sur les opérations d’entreprises publiques africaines sélectionnées. Comme
vous le savez déjà, les études de cas entreprises concernent des entreprises publiques
appartenant à divers domaines de performance et à divers secteurs. Ainsi, les études portent à
la fois sur des entreprises publiques peu performantes et prospères dans les domaines de
l'agriculture, des transports, des services publics (énergie électrique) et de l'industrie
manufacturière.
En décidant d’étudier à la fois le cas des entreprises publiques performantes et celles peu
performantes, il a été estimé que d’importantes leçons pouvaient être tirées des deux. Nous
pouvons apprendre des entreprises publiques qui réussissent ; les facteurs, les stratégies, les
arrangements et les caractéristiques institutionnels qui contribuent au succès et adapter les
leçons à d’autres entreprises publiques. De même, nous pouvons apprendre des entreprises
peu performantes quels sont les pièges politiques et les faiblesses institutionnelles à éviter.
Cet atelier politique de haut niveau aura donc pour but de débattre des conclusions de ces
études de cas nationales qui sont résumées dans un projet de rapport consolidé. Je m'empresse
de vous informer que la réforme consolidée qui a été distribuée est incomplète dans la mesure
où certaines études de cas de pays ont été exclues parce qu'elles n'ont pas été reçues avant que
le rapport puisse être terminé. Cependant. les consultants dont le rapport n'a pu être inclus
dans le rapport consolidé auront la possibilité de faire une brève présentation de leurs
conclusions.
Je ne crois pas qu'il n'y ait pas de meilleur moyen de promouvoir des discussions utiles sur ces
résultats que d'inviter à cet atelier les dirigeants des entreprises publiques étudiées ; les
consultants qui ont réalisé les études ; et des cadres supérieurs d'autres entreprises publiques
de l'Afncan, ainsi que des experts africains et non africains en la matière. à cet égard, je suis
heureux que le Secrétariat du Commonwealth à Londres, qui propose un programme très
apprécié sur les stratégies de réussite des entreprises publiques, ait préparé un document pour
ce séminaire. Il en va de même pour le professeur Khandwalla, spécialiste indien réputé de la
gestion et directeur de l'Institut indien de gestion à Ahmedabad, qui a parlé de
Malheureusement, en raison de circonstances imprévues, le Dr KhandawaJla n'a pas pu être
avec nous en personne. Mais je suis sûr que son article sera instructif et je crois que
l'expérience indienne fournira des leçons utiles. pour les entreprises publiques africaines en
difficulté Les éléments d'un débat enrichissant sont réunis.
J'invite les participants à engager des échanges très francs tant sur les conclusions des études
de cas qu'en exprimant leurs propres expériences professionnelles en matière de gestion ou de
conseil pour les entreprises publiques. J'espère qu'ainsi les participants pourront : (1)
Identifier les innovations et les pratiques de gestion qui contribuent au succès (2) examiner les
facteurs contribuant à l'échec des entreprises publiques en mettant l'accent en particulier sur
les causes de la mauvaise performance, les causes de la mauvaise performance
organisationnelle et les principaux inhibiteurs. de la reprise (3) traduire les leçons du succès
en stratégies d'amélioration des performances organisationnelles et (4) recommander et
développer des stratégies de redressement appropriées pour les entreprises dont les
performances sont médiocres. J'espère également que les participants débattront des lignes
directrices pour le suivi des performances des entreprises publiques afin que les gestionnaires
puissent détecter les baisses de performance avant l'apparition d'une maladie débilitante.
Nous sommes tous ici unis dans notre conviction que les entreprises publiques africaines
peuvent être plus performantes. Cette conviction doit se traduire par un engagement. Cet
atelier sur les politiques de sécurité peut contribuer à cet effet en tirant les leçons appropriées
des études de cas et de la discussion.
Une fois de plus, je vous souhaite la bienvenue à ce séminaire et vous souhaite des
délibérations très fructueuses.
Merci
35Stllement du Dr Legg4n C. Senghor
Tout d'abord, puis-je vous souhaiter à tous la bienvenue à cet atelier politique de haut niveau
sur la gestion des entreprises publiques qui se concentrera spécifiquement sur le thème
"Améliorer la performance de la gestion des entreprises publiques en Afrique : leçons tirées
de dix études de cas nationales". Puis-je également vous souhaiter la bienvenue à Dakar et à
l'Institut africain des Nations Unies pour le développement économique et la planification
(IDEP).
Ceci, M. Chainnan, est le premier effort de collaboration entre la Division de l'administration
publique, des ressources humaines et du développement social (PHSD) de la Commission
économique pour l'Afrique et l'IDE ? Cette division a apporté le plus grand soutien à notre
programme visant à jeter de nouvelles bases permettant à l’Institut de servir plus efficacement
ses États membres, en particulier à une époque où des efforts acharnés sont déployés pour
promouvoir la reprise socio-économique et le développement durable du continent. En
conséquence, nous reconnaissons que cet atelier n'est que la première manifestation concrète
de la volonté de collaborer dans tous les domaines d'effort commun ; formation, recherche,
documentation et publication, ainsi que services consultatifs. Je suis certain que de
nombreuses autres coentreprises seront envisagées en temps voulu et que notre collaboration
produira un rendement maximal. Je voudrais donc tc ? exprimer les remerciements de tous
mes collègues au Secrétaire exécutif de la CEA, M. Issa Diallo, au Directeur de la Division de
l'administration publique, Dr. Sadig Rasheed, et à nos collègues du projet SAPAM, MM.
Asmelash Beyene et Eloho Otobo pour cette très première étape vers · le rapprochement du
PHSD et de l'IDEP.
Ce séminaire se concentre sur un sujet qui préoccupe au plus haut point les gouvernements
africains. Les réformes du secteur parapublic mises en œuvre dans les pays africains ces
dernières années se traduisent entre autres par un désengagement de l’État des activités
économiques. Certaines entreprises ont été privatisées tandis que d'autres ont été restructurées
afin d'assurer de meilleures performances au sein du secteur public. Autrefois moteur de
développement, les entreprises publiques sont aujourd'hui considérées comme
Beaucoup le considèrent comme un obstacle au développement des économies africaines.
)1
Il convient de rappeler que cela s’explique par le fait que, depuis l’indépendance, les
politiques de développement ont prévu la création d’un grand nombre d’entreprises publiques.
Comme vous le savez, cela reposait sur des considérations à la fois pragmatiques et
théoriques. Le rôle spécifique du secteur public a été renforcé dans le but de compléter
l'initiative privée là où elle était faible, en régulant l'activité économique. et redistribuer la
richesse nationale.
Il est inutile de s’attarder sur l’influence des apports théoriques de l’économie des choix
publics et de l’économie du développement. Je rappellerai simplement que la première est
marquée par une vision minimaliste du secteur public tandis que la seconde privilégie a priori
l'intervention de l'État à travers le contrôle direct des activités économiques et donc la création
d'entreprises publiques.
La conscience des limites du modèle d’interventionnisme étatique ne peut faire oublier ni la
place ni l’importance de ce type d’entreprise dans le contexte économique africain. En outre,
dans de nombreux cas, la privatisation n'a pas donné de résultats concluants compte tenu des
difficultés pratiques rencontrées dans ce domaine. En outre, comme le souligne le Rapport
économique de la CEA sur l'Afrique de 1991 : « Non seulement la faisabilité d'une
privatisation généralisée était mal perçue en Afrique, mais la nécessité de confier à grande
échelle les entreprises publiques à des entrepreneurs privés était également remise en question
dans de nombreux cas. » (sic). Dans ces conditions, une série de questions peuvent se poser :
les économies africaines peuvent-elles se passer des entreprises publiques compte tenu des
réalités économiques actuelles ? Comment expliquer l’évolution des performances dans ce
secteur ? Que faut-il faire pour redynamiser la performance de ces entreprises ?
Aujourd'hui, les facteurs qui ont donné un rôle prééminent au secteur public semblent toujours
présents. Les entreprises publiques sont assez prépondérantes dans la plupart des pays
africains malgré quelques
37évolutions récentes appréciables. Mais force est de constater que ce secteur ne répond plus
aux attentes. D’une part, si les énormes pertes subies par le secteur sont supportées par les
budgets nationaux, il est facile de comprendre pourquoi les pays africains sont confrontés à
des déséquilibres financiers internes. En matière d'endettement, le recours croissant au crédit
pour diverses raisons a contribué à la hausse des différents taux d'endettement. Un tel
comportement explique l'accumulation d'arriérés dans le secteur bancaire. Les entreprises
publiques ont du mal à faire face au service de la dette, d’autant plus qu’elles sont elles-
mêmes confrontées à des problèmes de liquidité.
Il n’est pas possible de dresser une liste exhaustive de tous les facteurs à l’origine du
dysfonctionnement des entreprises publiques au cours des dernières décennies. Cependant, un
consensus se dégage progressivement selon lequel la faible production du secteur peut
s'expliquer par des facteurs externes et internes. Ces derniers semblent être plus prépondérants
et. parmi eux, se trouvent les suivants :
une mauvaise définition d'objectifs économiques et sociaux souvent incompatibles ;
méthodes de gestion adaptées à l'efficacité des unités commerciales et industrielles publiques ;
ingérence excessive et injustifiée des autorités politiques dans le fonctionnement des
entreprises, confondant ainsi contrôle et interlence ;
sous-utilisation des capacités de production disponibles ; et,
inadéquation entre les critères d’évaluation et d’évaluation des performances.
Ce sont autant de facteurs qui ont marqué les années 1960 et 19705, qui sont aujourd'hui des
années dites « perdues et jamais récupérées » pour le développement de notre continent.
Cependant, ces décennies, loin d’être perdues, devraient fournir des enseignements dont nous
pouvons bénéficier. Pour parvenir à un développement « autonome » en Afrique, nous devons
éviter les erreurs du passé et mieux
Il s'agit d'améliorer la performance des entreprises publiques dans les décennies à venir, pour
leur permettre de jouer leur rôle de moteur de développement dans le même esprit que celui
attendu du secteur privé.
A cet égard, il convient de noter en particulier que l'efficacité des entreprises commerciales ou
industrielles ne dépend pas des liens avec le secteur public ou privé. Cela dépend surtout de la
manière dont les entreprises sont gérées. C'est pourquoi il est essentiel de concevoir des
instruments réalistes d'évaluation des performances, prenant en compte les critères purement
économiques ainsi que les caractéristiques particulières des entreprises concernées.
A cet égard, certains préalables nous paraissent évidents et peuvent être regroupés sous quatre
grandes rubriques ·
1. L'élimination de toutes les contraintes entravant la performance positive des entreprises
publiques aux niveaux économique, financier et environnemental.
2. La définition des critères d'évaluation et des indicateurs d'appréciation des résultats en
termes d'objectifs préalablement définis.
3 Le développement et l'utilisation des ressources humaines en relation avec leurs capacités,
dépenses et contributions possibles à la réalisation des objectifs des entreprises.
4. La promotion d'une politique de motivation et de responsabilisation du personnel
d'encadrement.
Ces questions et d’autres seront analysées plus en profondeur au cours de ce séminaire. Puis-
je noter que l'approche du sujet adoptée par les organisateurs se prête à une meilleure
compréhension de ces questions. Cette approche implique une dissection approfondie des
expériences d'entreprises spécifiques dans différents pays. Du niveau des généralités. que
nous ne connaissons que trop bien, nous évaluerons des cas concrets en vue d'identifier les
facteurs et les forces qui ont
39faites pour le succès et qui ont fait pour les échecs. Le fait que ces cas proviennent de pays
différents permet également des comparaisons entre pays et l'isolement de variables
communes influençant la performance.
En fin de compte, les résultats de nos délibérations devraient être de la plus haute valeur, non
seulement pour comprendre pourquoi certaines entreprises publiques réussissent et d'autres
non, mais aussi comment faire en sorte que celles qui échouent puissent être fait pour réussir.
En conséquence, les résultats de ce séminaire seront d'une utilité considérable pour les
gouvernements africains car, que cela nous plaise ou non, les entreprises publiques
continueront à jouer un rôle dans le processus de développement et leurs performances auront
un impact décisif sur la performance globale des économies africaines. .
Nous attendons tous avec impatience les délibérations de ce séminaire ainsi que ses
conclusions.
Je vous remercie pour votre attention
40Discours d'ouverture de 'Mons"ieur A.'*Fllll
Peu après leur accession à l'indépendance, « les pays africains ont élaboré une politique de
développement économique et social dans laquelle le secteur public devait jouer un rôle
important. L'État cherchait à étendre son contrôle sur les ressources nationales stratégiques,
les infrastructures et les services publics, et à sécuriser la production dans les secteurs où
l'initiative privée faisait défaut. Dans la plupart des pays africains, la croissance des
entreprises publiques était inévitable en raison de l’absence d’un secteur privé local organisé.
Ces pays ont souffert et souffrent encore dans la plupart des cas de l'absence de marchés de
capitaux et de mécanismes de crédit adéquats qui constituent la base de la croissance du
secteur privé. Dans ces conditions, l'État a joué la semelle
.de.promoteur, investisseur et entrepreneur.
Malheureusement, le secteur n’a pas fonctionné comme prévu et le résultat a été très
médiocre. Un pourcentage élevé d'entreprises publiques fonctionnent à perte et leurs pertes
devraient être couvertes par les finances publiques. Ainsi, pour assurer un développement
durable, les entreprises publiques constituent très souvent un fardeau pour l'économie. Dans
ces conditions se pose la question de l’efficacité de cette Intervention. Le secteur parapublic «
est-il en mesure de contribuer aux objectifs de relance économique nationale ? Sa taille n’est-
elle pas un obstacle à la réalisation de ces objectifs ?
Le coût financier supporté par la communauté pour combler le déficit global du secteur
parapublic est-il compatible avec la rigueur indispensable qu'imposent les politiques
d'ajustement adoptées par la plupart des gouvernements africains ?
Comment remédier à une situation aussi inquiétante ? Certains pays, notamment ceux qui ont
adopté des programmes d'ajustement structurel, ont opté pour une politique de privatisation.
En pratique, cette solution n'a pas été simple le plus souvent pour la même raison qui a donné
naissance aux entreprises publiques, à savoir l'absence d'un secteur privé capable de reprendre
les activités. Là où il y a des acheteurs, seules les entreprises rentables sont attractives. Les
entreprises déficitaires ne trouvent pas
4141acheteurs potentiels. Il semblerait donc que les entreprises publiques continueront à jouer
un rôle majeur. Dans ces conditions, il faut veiller à créer des conditions favorables pour
améliorer leur performance.
C'est dans cet esprit que votre séminaire revêt une importance capitale pour les décideurs
politiques. Nous saluons cette initiative de la CEA et de l'IDEP d'organiser ce séminaire à
Dakar. À l'heure où nous sommes préoccupés par la résolution des problèmes du secteur, la
réunion que vous tenez ce matin donnera une nouvelle orientation pour guider l'action de
notre gouvernement.
Je saisis cette occasion pour transmettre mes sincères remerciements au Secrétaire exécutif de
la CEA. Mes remerciements vont également aux participants au séminaire. Au nom du
Gouvernement, je vous souhaite une chaleureuse bienvenue à Dakar en espérant que votre
séjour sera des plus agréables.
Je vous remercie de votre aimable attention et déclare ouvert cet atelier politique de haut
niveau sur l’amélioration de la performance de la gestion des entreprises publiques en
Afrique.
42ANNEXE III
LISTE DES ARTICLES
1. Rapport consolidé sur l'amélioration des performances •• lBla 01 Gestion des entreprises
publiques en Afrique : LrIOllS à partir des expériences des pays par RweJuJza s. Mulendala.
2. Présentation d'études de cas supplémentaires non couvertes par le rapport consolidé :
• Etude de cas de la Compagnie Sénégalaise des phosphates de Taiba par Mass N'Diaye
(lDEP).
• L'Autorité du fleuve Volta : Histoire de réussite par Francis Mawuena Dotse.
• Commission de la viande du Botswana : une réussite ? par KC Shanna.
• La Société Béninoise des Textiles (SOBETEX) par l'OM. La Jeye.
3. Public Enterprise Management – Strategies for Success : Rapport de la table ronde du
Commonwealth par le Secrétariat du Commonwealth, Londres.
4. Redressement des entreprises publiques malades en Inde : leçons pour l'Afrique par PN
KhandawalJa.
43ANNEXE IV LISTE DES PARTICIPANTS
BÉNIN
Dr Oyedekpo M Laleye
Ecole Nabonale d' Admirustrabon BP 06-1043 Cotonou, Bénin BOTSWANA
Dr Keshav Chandra Sharma Professeur, Chef du Département Département d'études
Polmcaland Adrrurustratwe Urwersny du Botswana Gaborone, Botswana CAMEROUN
Mme Lowse Tchamanbe Professeur Assistant, Département d'Economie, Uruverste de
Yaoundé BP 1571 Yaoundé, Cameroun
Mme Martine Otou-Nguml Daoceme Secrétaire, Ambassade du Cameroun, Rue Joseph
Gonus, 57 Dakar, Sénégal
ETHIOPIE
M. Mudda Jatany
Directeur, Planification des ressources d'Ethiopian Airlines POBox 1755 AddIS Ababa,
Éthiopie
Dr Johannes Kmlu
Doyen de la Faculté de commerce et d'économie. AddIS Ababa Uruversrty POBox 1176
AddIS Ababa, Éthiopie
M. NegussJe Ambo Manager, Manpower Plannmg & Development, Ethiopian Airlmes
POBox 1755 AddIS Ababa, Ethiopie
44
GHANA
log Joseph Aggrey-Mensah Directeur adjoint, Engtneenng TeJecommurucahons Siège social
Ghana Posts & Telecom CorpAccra Nord, Ghana
M. Godfned Duah Boateng Directeur, Generations System, Volta RIver Authonty POBox M
77 Accra, Ghana Nana
Tunothy A KUSI
Directeur exécutif, gestion des ressources humaines, Commission des entreprises d'État
POBox M393 Accra, Ghana
M. John A Okraku
Consultant Pnnopal Planification, Monrtonng & Evaluation, State Enterprises Cornrmssion
POBox M393 Accra, Ghana
Malawi
M Paul Amant
Directeur général par intérim de la Comrrussion of MalaWI Electnoty Suppty (ESCOM),
POBox 2047 Blantyre, Malawr
Centre commercial
M. Lassmé Bouaré
Conseller Techruque, Cornrussanat Reforme, BP 1528 Bamako, Mab MAROC
M. Mostafa Rhoman
Professeur à l'ENAP, 1 Avenue de la Vld.olre BP 165 Rabat, MarocMGERIA
Dr Stephen A Olanreweju Banque Afncan de Développement (NCPR5) BP V 316 AbJdjan
01, Côte d'Ivoire SÉNÉGAL
M Boubacar Barry
Directeur, IRIS, BP 5736 Dakar, Sénégal
M. Mor Fall DJeng
Expert-Macroéconomienuste
PNUD/DTCD Projet SEN 87/010 Dakar, Sénégal
M. Récine Kane
Chef de DMSJon, Mirustere Econorrue, Finances et Plan -
BUJk:hng Adrrurustrabf Dakar, Sénégal
Monsieur Mass Ndlaye
COllSe1IJer techruque, Comnussanat a la Refonne du Secteur Parapubbc BP 3317 Dakar,
Sénégal TANZANIE
Dr Rwekaza Mukanadala Professeur et chef du département de recherche politique et
d'administration publique, Université de
Dar-es-Salam, POBox 35042 Dar-es-Salem, Tanzaroa
M. Philip Peter Shmma
Professeur, Consultant en gestion, MONESCO Ltd POBox 2741 Arusha, Tanzanie
M. Adam Abdallla Zuku
Directeur général, TanganYika OyeJng and Weaving MIlls, POBox 2621, Dar-es-Selam,
Tanzarua OUGANDA
M. John MS Kanakulya Président exécutif, Uganda Development Corporation, P 0 Box 7042,
Kampala, Ouganda
Mme Assey Mukasa
Directeur général, The Uganda GraJn Mtlhng Co Ud, P 0 Box895, J1n.Ja, Ouganda ZAMBIE
M. Patrick D Clusenqa
Directeur général National Import & Export Corporation I.1d, P 0 Box 30283, Lusaka,
Zambie
CEA. Administration publique. Ressource humaine. et Division du développement social
M. Asmelash Beyene
Coordinateur de projet, SAPAM - ECA BP 3001 AddIS Ababa, Ethiopie M. Ejeviome Eloho
Otobo Expert de projet, SAPAM-ECA, P 0 Box 300 1 AddIS Ababa, Ethicpia
Institut africain des Nations Unies pour le développement économique et la planification
(IDEP)
Dr Jeggan C Senghor Directeur, IDEP, BP 3186, Dakar, Sénégal
M. Teouhk Fakhfakh
Chef, Adrrurustrahon, Finances
et services de conférence, IDEP, BP 3186, Dakar, Sénégal
M. Mohamed Haddar Professeur, IDEP, BP 3186, Dakar, Sénégal
M. Philip K Quarcoo Professeur, IDEP, BP 3186, Dakar, Sénégal
Secrétariat du Commonwealth
Dr Henry Akuoko-Fnmpong Directeur par intérim, MDPI, POBox 297, Accra, Ghana Télex
No 2710 MDPIGH
45Centre Africain de Formation et de H.-reh en Admlnl.trat1on pour le Développement
(CAFRAD) MrMamadouThiam
Directeur GEnm1d BP 310 Tanger t Maroc
46
CeniN Internationale des Entreprises Publiques.e. Dans les pays en développement (laPE)
Dr Edo Plrkmajer Asslstart DIRECTOR I c ICIPE I..)JbIJanaw YougoslaviaPublications*
1 Développement de l’entrepreneuriat dans les démarches de l’Afnca ou dans un Seruor
Séminaire Pohey sur un environnement propice à l'amélioration
~bbc
Entrepreneuriat 10 le Privé et
Secteurs ]0 Afnca (un
Publication conjointe AAPAM/SAPAM
2
Améliorer la performance des entreprises publiques de l'Afnca Rapport d'un atelier de Seruor
Pohey (une publication SAPAM)
3
Mobilisation du secteur informel et des organisations non gouvernementales
(ONG) pour la politique de relance et de développement économique de l'Afncan
et problèmes de gestion (un pubbcatJon AAPAMISAPAMJOlot)
*Les publications ci-dessus sont disponibles à Ul Enqbsh. Elles peuvent être obtenues auprès
du Cluef, PHSD, Commission économique pour l'Afnca, POBox 3001, AddIS Ababa,
Éthiopie Fax 2511 - 514416 ou 212963 - 4957 TeJex 21029 UNECA-ET

SAPAM
SAPAM signifie Programme d'action spécial pour la gestion et la gestion. SAPAM est un
projet régional financé par le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD)
et exécuté par la Commission économique des Nations Unies pour l'Afrique. SAPAM opère
sous l'égide de la Division de l'administration publique, des ressources humaines et du
développement social. de la Commission Economique pour l'Afnca
Le projet régional SAP AM a commencé ses activités en mars 1990 et a les objectifs suivants
Recueillir, examiner, évaluer et diffuser régulièrement des informations sur l'état de la gestion
du développement et des finances de l'Afrique (par exemple, taille et tendances de l'emploi
dans le secteur public, impact budgétaire, progrès en matière de décentralisation et de réforme
administrative)
Améliorer l'efficacité et la responsabilité de la fonction publique à travers des séminaires et
des ateliers régionaux pour les décideurs et les gestionnaires de politiques de sécurité dans les
domaines critiques de l'administration du développement (réforme de la structure
administrative, service public, efficacité et productivité, gestion des ressources humaines et
financières).
Examiner les problèmes de performance de la gestion des entreprises publiques à travers des
études de cas et établir des directives pour l'évaluation de la structure, de la productivité et de
l'efficacité des entreprises publiques.
Évaluer le rôle de la gestion administrative basée sur l'université dans la formation des uruts
et des instituts pour concevoir des programmes de développement et de gestion publics axés
sur l'analyse et la recherche de politiques et pour faciliter les arrangements TCDS entre les
institutions, pour un contenu et une structure plus pertinents des programmes de formation.
Établir un dialogue avec des associations professionnelles (comptables, économistes,
administrateurs) pour évaluer de nouveaux concepts et approches en matière de gestion et de
gestion.
Les principaux moyens permettant d'atteindre ces objectifs seront des séminaires, des ateliers
et des conférences auxquels participeront de hauts décideurs politiques des gouvernements
africains, des universités, des entreprises publiques et du secteur privé. le projet sera émis et
diffusé auprès des gestionnaires et des organisations des secteurs public et privé de l'Afrique.