II/ DIALOGUE

SOCIAL.
1. Définition.
2. Les objectifs du dialogue social en
entreprise.
3. Les acteurs du dialogue social.
4. Négociation.
5. Règlement d'un conflit.
 1.Définition.

Le dialogue social recouvre tout ce qui favorise la compréhension entre les différentes composantes de la société.

L’Organisation internationale du travail (OIT) définit le dialogue social ainsi : “Le dialogue social inclut tous types
de négociation, de consultation ou simplement d’échange d’informations entre les représentants des
gouvernements, des employeurs et des travailleurs selon des modalités diverses, sur des questions relatives à la
politique économique et sociale présentant un intérêt commun.”

Plus simplement, on pourrait définir le dialogue social comme étant l’ensemble des dispositifs au sein desquels se
confrontent les intérêts des salariés, des employeurs et du gouvernement.

Pour que le dialogue social fonctionne, l’Etat ne peut rester passif même s’il n’intervient pas directement dans le
processus. Il lui incombe de créer un climat politique et social stable qui permette aux organisations de travailleurs
et d’employeurs autonomes d’agir librement, sans crainte de représailles.
 1.Définition (suite).

Le dialogue social part de la conviction ambitieuse qu’un débat fécond est susceptible de résoudre des questions
économiques et sociales importantes, de promouvoir la bonne gouvernance, de favoriser la paix et la stabilité
sociale et de stimuler l’économie. Il se place donc comme un mode de régulation sociale, qui vise à limiter la
possibilité d’un pouvoir unique et absolu de décision (comme l’État ou l’employeur). Le dialogue social est le fruit
de notre histoire sociale, politique et philosophique.

L’établissement d’un dialogue social dans l’entreprise se réalise entre l’employeur et les instances de
représentation du personnel (les délégués du personnel, le comité d’entreprise, le comité d’hygiène, de sécurité et
de conditions de travail, et les secteurs syndicales) vise à prévenir les conflits dans l’entreprise.
 2. Les objectifs du dialogue social en entreprise.

La principale mission du dialogue social en entreprise est de favoriser la mise en place de consensus
entre les différentes parties qui participent au débat. Il a pour ambition de permettre une meilleure
cohésion au sein des entreprises et de développer les sentiments d’appartenance et de loyauté en
remettant le salarié au cœur du débat. Concrètement, le dialogue social permet une résolution efficace
sinon efficiente des problématiques économiques et sociales majeures en entreprise, la promotion
d’une bonne gouvernance, la stabilisation sociale et le développement économique de l’entreprise.
3. Les acteurs du dialogue social.
-La Direction est évidemment un autre acteur du dialogue social en entreprise. En effet, le dirigeant détermine la stratégie de
l’entreprise et la communication en interne, les processus et le niveau de circulation de l'information en interne. Bien souvent,
c’est le RRH (Responsable des Ressources Humaines) qui est chargé de faire le lien entre la Direction et les employés. Il favorise
le dialogue social par la communication et l’écoute qu’il apporte aux salariés. Il est donc un maillon primordial du dialogue
social dans l’entreprise.

-Les représentants du personnel et les délégués syndicaux sont la voix des salariés, négocient et agissent dans leurs intérêts.
3. Les acteurs du dialogue social (suite).
a. Syndicats professionnels.
Un syndicat professionnel est une organisation professionnelle ou
catégorielle à caractère privé qui a pour but d'« assurer la défense des
intérêts matériels et moraux de ses membres ». Dans les pays
démocratiques, ces organisations sont indépendantes de l'État (mais
reconnues par celui-ci) et régies par un ensemble de lois qui
précisent leur statut, les modalités, les garanties et les limites de leur
exercice.

Article 396: Les syndicats professionnels ont pour objet la défense,

l'étude et la promotion des intérêts économiques, sociaux, moraux et
professionnels, individuels et collectifs, des catégories qu'ils
encadrent ainsi que l'amélioration du niveau d'instruction de leurs
adhérents. Ils participent également à l'élaboration de la politique
nationale dans les domaines économique et social. Ils sont consultés
sur tous les différends et questions ayant trait au domaine de leur
compétence.
3. Les acteurs du dialogue social (suite).
a. Syndicats professionnels (suite).

Article 398: Des syndicats professionnels peuvent être librement

constitués par des personnes exerçant la même profession ou le
même métier, des professions ou métiers similaires ou connexes
concourant à la fabrication de produits ou à la prestation de services
déterminés……. Les employeurs et les salariés peuvent adhérer
librement au syndicat professionnel de leur choix.

N.B. Ce type d'organisation peut regrouper des salariés (syndicat de

salariés) ou des membres du patronat (organisation patronale).

EXEMPLE:
Union marocaine du travail (Casablanca).
Syndicat National de l'Enseignement Supérieur (Rabat).
Union générale des travailleurs du Maroc (Casablanca).
 3. Les acteurs du dialogue social (suite).
b. Délégués des salariés.
Les délégués du personnel sont les représentants du personnel qui animent le dialogue social interne à l’entreprise,
et qui utilisent les différents leviers existants (réunions...), afin de prévenir un conflit collectif, et faire des
propositions visant à satisfaire les revendications naissantes des salariés. Ainsi, de manière générale, la mission des
délégués du personnel consiste à: représenter les salariés auprès de l’employeur, et lui transmettre toutes les
réclamations individuelles et collectives, relatives aux salaires, aux conditions et à la durée du travail, à la formation
professionnelle, à l’hygiène et à la sécurité.
3. Les acteurs du dialogue social (suite).
b. Délégués des salariés (suite).

Article 432: Les délégués des salariés ont pour mission :

- de présenter à l'employeur toutes les réclamations individuelles qui n'auraient pas été
directement satisfaites et qui sont relatives aux conditions de travail découlant de l'application de
la législation du travail, du contrat de travail, de la convention collective de travail ou du
règlement intérieur ;
- de saisir l'agent chargé de l'inspection du travail de ces réclamations, au cas où le désaccord
subsiste.

Article 430: Doivent être élus dans tous les établissements employant habituellement au moins
dix salariés permanents, des délégués des salariés, dans les conditions prévues par la présente loi.
b.1. Nombre de délégués.

Le nombre des délégués du personnel est fixé, par les dispositions de l’article 433 du code du
travail, comme suit :

De 10 à 25 salariés 1 délégué titulaire 1 suppléant

De 26 à 50 salariés 2 délégués titulaires 2 suppléants

De 51 à 100 salariés 3 délégués titulaires 3 suppléants

De 101 à 250 salariés 5 délégués titulaires 5 suppléants

De 251 à 500 salariés 7 délégués titulaires 7 suppléants

De 501 à 1000 salariés 9 délégués titulaires 9 suppléants

b.2. Election des délégués
des salariés.
L’opération des élections des délégués des salariés est un moment fort
dans le processus du management des relations sociales dans
l’entreprise. Les élections des délégués des salariés constituent un pilier
pour le renforcement des relations professionnelles et maintenir la paix
sociale au sein des entreprises.

Les délégués des salariés sont élus, d'une part, par les ouvriers et
employés, d'autre part, par les cadres et assimilés.

Il est institué dans chaque établissement une commission dite "

commission électorale " composée de l'employeur ou de son
représentant, en qualité de président, et d'un représentant de chacune
des listes en présence. Cette commission est chargée de la vérification
des listes de candidatures. Elle désigne en outre, les membres du ou des
bureaux de vote et leur remet les listes électorales.
 c. Les services de santé au travail

Article 304: Un service médical du travail indépendant doit être créé auprès :
1 - des entreprises industrielles, commerciales et d'artisanat ainsi que des
exploitations agricoles et forestières ... lorsqu'elles occupent cinquante salariés au
moins ;
2 - des entreprises industrielles, commerciales et d'artisanat ainsi que des
exploitations agricoles et forestières et employeurs effectuant des travaux
exposant les salariés au risque de maladies professionnelles, telles que définies
par la législation relative à la réparation des accidents du travail et des maladies
professionnelles.

Article 305: Les entreprises industrielles, commerciales, et d'artisanat ainsi que les
exploitations agricoles et forestières ... qui emploient moins de cinquante salariés
doivent constituer soit des services médicaux du travail indépendants ou
communs dans les conditions fixées par l'autorité gouvernementale chargée du
travail.
 c. Les services de santé au travail (Suite)
Le médecin du travail
Article 309: Le fonctionnement des services médicaux du travail est assuré par un ou plusieurs médecins dénommés
«médecins du travail» qui doivent exercer personnellement leurs fonctions.
C’est un médecin spécialisé dont le rôle consiste à éviter l’altération de la santé des travailleurs du fait de leur activité. A
cette fin, il exerce une surveillance clinique du personnel en relation avec les postes de travail.

Parallèlement, il étudie les actions à mener sur le milieu de travail et propose des actions correctrices. Il doit y consacrer
un tiers de son temps. Il visite régulièrement les divers lieux de travail et analyse sur place les risques et conditions de
travail propres à certains postes et fait effectuer, à la charge de l’entreprise, les prélèvements et les mesures qu’il estime
nécessaires.

Il reçoit du chef d’entreprise toutes les informations utiles sur la composition des produits employés, leur mode
d’utilisation et les résultats des analyses effectuées. Dans les entreprises ou établissements de plus de 10 salariés, il
établit et met à jour une fiche où il consigne les risques professionnels et les effectifs des salariés concernés. Cette fiche
est transmise à l’employeur et présentée au CSH.

Il participe avec voix consultative aux réunions du CSH. Il conseille l’employeur, les salariés et leurs représentants sur les
actions à mener sur le milieu et les postes de travail.
3. LES ACTEURS DU DIALOGUE SOCIAL (SUITE).
d. Le conseil de médecine du travail et de
prévention des risques professionnels.
Le Conseil de médecine du travail et de prévention des
risques professionnels est présidé par le ministre chargé
du travail ou son représentant. Il comprend des
représentants de l'administration, des organisations
professionnelles des employeurs et des organisations
syndicales des salariés les plus représentatives. Ce
conseil est chargé de présenter des propositions et avis
afin de promouvoir l'inspection de la médecine du
travail et les services médicaux du travail. Il s'intéresse
également à tout ce qui concerne l'hygiène et la sécurité
professionnelles et la prévention des accidents du
travail et des maladies professionnelles.
3. LES ACTEURS DU DIALOGUE SOCIAL (SUITE).
e. le Comité de sécurité et d’hygiène,
(CSH)
C’est une instance représentative du personnel qui réunit l’employeur et les délégués représentant les salariés et discute
sur des thèmes relatifs à la santé des salariés, à la sécurité et aux conditions de travail. La création du CSH est obligatoire
dans les établissements de plus de 50 salariés ainsi que – sous ce seuil – sur décision de l’inspection du travail, en cas de
risques particuliers.

Le comité contribue à la protection de la santé, à l’amélioration de la sécurité et des conditions de travail des salariés
travaillant dans l’établissement (y compris les travailleurs temporaires et les salariés d’entreprises extérieures).
Le comité est associé à la recherche de solutions concernant :
L’aménagement des postes de travail,
L’environnement physique du travail (température, éclairage, aération, poussières, substances, vibrations),
L’aménagement des lieux de travail et de leurs annexes,
L’organisation du travail (charge, rythme et pénibilité du travail, élargissement et enrichissement des tâches),
La durée et l’aménagement du temps de travail (et leurs conséquences sur l’intensité du travail),
Les conséquences des investissements sur les conditions de travail notamment en matière de nouvelles technologies
 3. LES ACTEURS DU DIALOGUE SOCIAL (SUITE).
e. CSH (suite).
Article 338: Le comité de sécurité et d'hygiène est chargé
notamment :
- de détecter les risques professionnels auxquels sont exposés les
salariés de l'entreprise ;
- d'assurer l'application des textes législatifs et réglementaires
concernant la sécurité et l'hygiène ;
- de veiller au bon entretien et au bon usage des dispositifs de
protection des salariés contre les risques professionnels ;
- de veiller à la protection de l'environnement à l'intérieur et aux
alentours de l'entreprise ;
- de susciter toutes initiatives portant notamment sur les
méthodes et procédés de travail, le choix du matériel, de
l'appareillage et de l'outillage nécessaires et adaptés au travail ;
- de présenter des propositions concernant la réadaptation des
salariés handicapés dans l'entreprise ;
- de donner son avis sur le fonctionnement du service médical du
travail ;
- de développer le sens de prévention des risques professionnels et
de sécurité au sein de l'entreprise.
 3. LES ACTEURS DU DIALOGUE SOCIAL (SUITE).
e.1. Les membres de CSH.
Article 337: Le comité de sécurité et d'hygiène se compose:

- de l'employeur ou son représentant, président,

- du chef du service de sécurité, ou à défaut, un ingénieur ou cadre technique travaillant dans l'entreprise, désigné
par l'employeur,
- du médecin du travail dans l'entreprise,
- de deux délégués des salariés, élus par les délégués des salariés,
- d'un ou deux représentants des syndicats dans l'entreprise, le cas échéant.
Le comité peut convoquer pour participer à ses travaux toute personne appartenant à l'entreprise et possédant une
compétence et une expérience en matière d'hygiène et de sécurité professionnelle, notamment le chef du service
du personnel ou le directeur de l'administration de la production dans l'entreprise.
3. LES ACTEURS DU DIALOGUE SOCIAL (SUITE).
e.2. Réunions du CSH.
Le comité de sécurité et d'hygiène se réunit sur
convocation de son président une fois chaque
trimestre et chaque fois qu'il est nécessaire. Il
doit également se réunir à la suite de tout
accident ayant entraîné ou qui aurait pu
entraîner des conséquences graves. Les réunions
ont lieu dans l'entreprise dans un local
approprié et, autant que possible, pendant les
heures de travail.

Le comité de sécurité et d'hygiène doit établir

un rapport annuel à la fin de chaque année
grégorienne sur l'évolution des risques
professionnels dans l'entreprise.
3. LES ACTEURS DU DIALOGUE SOCIAL (SUITE).
d. Comité d'entreprise.
Il est créé au sein de chaque entreprise employant habituellement au moins cinquante salariés un comité
consultatif dénommé «comité d'entreprise».
Le comité d'entreprise est chargé dans le cadre de sa mission consultative des questions suivantes :
- les transformations structurelles et technologiques à effectuer dans l'entreprise ;
- le bilan social de l'entreprise lors de son approbation ;
- la stratégie de production de l'entreprise et les moyens d'augmenter la rentabilité ;
- l'élaboration de projets sociaux au profit des salariés et leur mise à exécution ;
- les programmes d'apprentissage, de formation-insertion, de lutte contre l'analphabétisme et de formation
continue des salariés.
Le comité d'entreprise se réunit une fois tous les six mois et chaque fois que cela s'avère nécessaire.
 3. LES ACTEURS DU DIALOGUE SOCIAL (SUITE).
d. Comité d'entreprise (suite).
Les membres du comité
Le comité d'entreprise comprend:
-l'employeur ou son représentant ;
- deux délégués des salariés élus par les
délégués des salariés de l'entreprise ;
- un ou deux représentants syndicaux dans
l'entreprise, le cas échéant.
Le comité peut inviter à participer à ses
travaux toute personne appartenant à
l'entreprise ayant de la compétence et de
l'expertise dans sa spécialité.
 Au-delà d’une simple définition, il faut
comprendre que le dialogue social fait de la
négociation un élément d’équilibre des pouvoirs.
·Négociation individuelle.
·Négociation collective.
La négociation collective fait référence à la
négociation d’accord collectif et de conventions
collectives dans le but d’adapter les règles du code
du travail aux spécificités des branches et
entreprises. C’est un moyen de protéger les droits
sociaux des salariés travaillant dans un même
secteur d’activité par la négociation entre
représentants syndicaux de salariés et
représentants d’employeurs. Il s’agit de produire

4. Négociation.
des normes au plus près des travailleurs, afin de
prendre en compte les particularités de leur
profession.
 Le niveau auquel se déroulent les
négociations constitue un autre élément
NIVEAU

essentiel. Les accords peuvent en effet

être signés au niveau de:
- L’entreprise
- La branche
- Au niveau interprofessionnel.

Taux de syndicalisation
correspond au nombre d'employés (Actifs occupés) qui sont
membres d'un syndicat, exprimé en pourcentage du nombre total
d'employés.
Au Maroc ?
 4. Négociation (suite).

Dans le cadre du renforcement de la négociation collective et la promotion de la conclusion des conventions

collectives le législateur marocain a crée une nouvelle institution auprès de l’autorité gouvernementale chargée du
travail dénommée « Conseil de la Négociation Collective », régi par les articles 101 à 103 du code du travail et par les
dispositions du décret n° 425-04-2 du 29 décembre 2004 fixant le nombre des membres du Conseil de la Négociation
Collective et les modalités de leur nomination et de fonctionnement dudit conseil.

MISSION:
Présenter des propositions pour promouvoir la négociation collective.
Présenter des propositions pour encourager la conclusion et la généralisation des conventions collectives de
travail notamment au sein des entreprises occupant plus de deux cents salariés, que ce soit à l’échelle nationale
ou sectorielle.
Donner son avis sur l’interprétation des clauses de la convention collective de travail, lorsqu’il en est sollicité.
Étudier l’inventaire annuel du bilan des négociations collectives.
 4. Négociation (suite).
Le conseil de la négociation collective est composé des membres suivants:

1. En qualité de représentants de l’administration :

– Un représentant du l’autorité gouvernementale chargée de la santé.
– Un représentant de l’autorité gouvernementale chargée de l’intérieur.
– Un représentant de l’autorité gouvernementale chargée de l’agriculture.
– Un représentant de l’autorité gouvernementale chargée du commerce et de l’industrie.
– Un représentant de l’autorité gouvernementale chargée des finances.
– Un représentant de l’autorité gouvernementale chargée de l’artisanat.

2. En qualité de représentants des organisations professionnelles d’employeurs:

-7 Représentants des organisations professionnelles des employeurs, proposés par ces organisations.

3. En qualité de représentants des organisations syndicales des salariés:

– 7 Représentants des organisations syndicales des salariés, les plus représentatives, telles que prévues par l’article
425 du code du travail, proposés par ces organisations.

Les membres représentant les membres des organisations des employeurs et des salariés sont nommés par arrêté du
ministre chargé du travail pour une durée de trois ans.
Afin de régler un conflit collectif, les parties doivent en rechercher la

5. Règlement
cause et l’objet, avant de fixer le thème des négociations et de
conclure un accord.
1- La conciliation: Il s’agit d’une procédure conventionnelle dans la
mesure où elle est établie par une convention ou un accord collectif
d’un conflit.
de travail, ou un accord particulier. Dans tous les cas, les parties
fixent les termes de ladite procédure. A l’issue de la conciliation, les
parties dressent un procès- verbal qui constate l’accord. Le procès-
verbal contient aussi les points de désaccord. Le texte de ce procès
verbal est notifié aux parties.
2- La médiation: C’est une procédure de résolution des conflits
relatifs aux salariés. La procédure de médiation invite les parties à
désigner dans un délai fixé, un médiateur, aux fins de favoriser le
règlement amiable du conflit. Après s’être informé de la situation et
des revendications des parties, il appartient au médiateur de
formuler des propositions aux parties convoquées à cet effet.
3- L’arbitrage: C’est la procédure engagée par les deux parties,
lorsque les deux procédures susvisées ont échoué. Tous les points
de désaccord, les textes de la conciliation et de la médiation sont
transmis à un arbitre qui statue en droit et rend une sentence
motivée.
III/ CLIMAT
SOCIAL.
1. Définition.
2. Les raisons d’avoir un bon climat social.
3. Des indicateurs et mesures du climat social.
 1. Définition.

Le climat social est le degré de satisfaction des acteurs d’une organisation à

son égard. C’est un indicateur de la santé humaine et sociale de l’entreprise
et un baromètre qui, à partir d’indicateurs précis, établit un diagnostic de
l’état de la relation qu’entretiennent les collaborateurs avec leur travail et
plus généralement avec leur entreprise. Autrement dit, la considération des
employés ainsi que des équipes dirigeantes vis-à-vis de l’entreprise, de leur
rapport personnel et objectif au travail.

« Le climat social est un indicateur de la santé humaine et sociale de

l’entreprise ».

Afin de conserver un environnement professionnel sain et efficace,

l’entreprise qui a besoin de la coopération de tous ces acteurs pour
atteindre ses objectifs.
Un taux d’absences élevé dans une entreprise est généralement
représentatif d’un climat de travail altéré par la charge ou la pénibilité au
poste de travail.
Lorsqu’on parle du climat de travail on parle de la rémunération, les
dépenses en formation, la qualité de la communication, le dialogue social,
les conditions de travail…
 2. Les raisons d’avoir un bon climat social.
Raison 1: La productivité.
Avoir un climat social ne se décrète pas, il se cultive. Il s’agit ici d’une culture du quotidien, dans laquelle tous les acteurs de
l’entreprise ont un rôle à jouer: RH et manager en tête.

En effet, entretenir un bon climat social favorise l’engagement de vos collaborateurs ; ils donnent le meilleur d’eux même, font
mieux que la tâche attendue et contribuent fortement au bon climat social. Ce climat favorise de fait la solidarité au travail, une
valeur sociale et efficace au travail.

Ainsi, la productivité au travail progresse de manière significative lorsque le climat social est bon.
Le bonheur au travail est également un des facteurs clés (le taux d’absentéisme et le turnover des employés).

Raison 2: Une entreprise plus humaine, plus productive.

Cultiver un bon climat social est important d’un point de vue objectif (taux de productivité en hausse, réduction de l’absentéisme),
mais également d’un point de vue « humain ».

En effet, si le taylorisme considère les hommes comme des machines, la conception du travail au XXI siècle n’est plus la même. Se
soucier d’un bon climat social fait partie des prérogatives du RH et de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Au-delà des bienfaits en interne qu’il apporte dans son sillage, il permet également de véhiculer une image positive en externe, «
l’image de marque de l’entreprise », afin d’attirer de nouveaux talents mais également des clients. On parle alors de marque
employeur.
 2. Les raisons d’avoir un bon climat social (suite).
Raison 3: Une entreprise plus attractive.
Si le rire se transmet affirme Bergson, la joie, la bonne humeur et un bon climat de travail se ressentent et se transmettent
également. Ainsi, un individu choisira, à offres égales, l’entreprise dont l’équipe semble la plus soudée, la plus unie.

Il sait qu’en cas « d’aléas », une équipe cohérente et solidaire sera plus mobilisable qu’une autre.

Bien plus qu’une image, un bon climat social offre également l’assurance d’une entreprise qui fonctionne bien et qui est
suffisamment forte afin de surmonter les difficultés auxquelles elles pourraient avoir affaire.

Raison 4: Bienveillance et confiance, recette du bon climat social.

Poser les jalons d’un bon climat commence par instaurer une philosophie pratique de la bienveillance au travail. La bienveillance
c’est avoir à l’esprit que toutes personnes autour de moi s’engagent avec bonne volonté. Une volonté de bien faire qui assainie tous
les sentiments relatifs au jugement.

Être bienveillant c’est donc commencer par s’éloigner du jugement, se mettre à la place de l’autre et considérer son travail comme
une manifestation de ce qu’il fait de mieux. La bienveillance est clairement une philosophie de travail, une volonté d’optimisme
ainsi qu’une attitude positive pour soi ainsi que pour les autres.

Si nous pouvons être bienveillants au travail de manière globale (en interne, externe, avec ses collègues ou clients), établir une
relation de confiance demande plus d’efforts et de temps.
Cultiver la confiance est la mère de tout bon climat social. Enfin, cultiver la confiance nécessite de passer du temps ensemble pour se
connaitre.
 3. DES INDICATEURS DU
CLIMAT SOCIAL.
- Fréquence des cas d’absences par collaborateur et par période.

- Durée des absences en nombre de jours moyens par collaborateur.

- Taux de rotation du personnel (turnover):

Turnover = (Entrées+Sorties)/2 /Effectif.

- Nombre de réclamations internes et externes.

- Les indicateurs de risques professionnels (Taux de fréquence et Taux

de gravité)
Taux de fréquence = (N d’accident avec arrêt/ N h. travaillé) * 1000000
Taux de gravité = (N de jrs perdue / N h. travaillé) * 1000

- Taux d’absentéisme= (Nombre d’heures d’absences de la période /

Nombre d’heures de travail en théorie sur la période) x 100

Si le taux est inférieur à 4%, il est considéré comme faible.

S’il dépasse les 8%, il devient inquiétant et doit-vous inciter à engager
des mesures.
Quelles actions peut-on
prendre pour réduire le taux
d’absentéisme?
Il s’agit d’un des indicateurs les plus révélateurs de votre climat social : il vous
permet de mesurer l’implication de vos collaborateurs, mais aussi leur motivation
au travail.
Deux types de facteurs expliquent les absences de vos collaborateurs :
- Des facteurs liés à l’environnement de travail et donc au climat social de votre
entreprise : poste à risque, accidents professionnels, mauvaise ambiance qui pèse
sur la santé de vos collaborateurs, etc.
- Des facteurs liés à leur vie personnelle, avec impact sur leur activité : contraintes
familiales, épidémies annuelles, etc.
1. Editer des tableaux de bord et statistiques
·Contrôler le rapport entre le taux d’absence et les actions entreprises (nombre d’entretiens conduits).
·Définir les responsables de suivi et d’action (qui fait quoi ?).
·Diffuser les tableaux de bord mesurant les chiffres clés des absences, par équipe ou département.
·Informer les collaborateurs sur le fonctionnement des tableaux de bord.
·Maintenir la publication mensuelle et l’affichage des graphiques d’absentéisme.
·Passer en revue les indicateurs avec les responsables concernés (réunion semestrielle, workshop, etc.)

2. Instaurer une politique du département sur l’importance de la gestion des absences par le management.
·Développer les capacités managériales (délégation, leadership, priorités, coaching, formation).
·Faciliter les changements de poste, de service et de fonction (mobilité interne).
·Favoriser et valoriser le travail en team.
·Former les nouveaux cadres et maintenir la formation continue sur l’absentéisme.
·Informer les collaborateurs sur les devoirs de l’employé en matière d’absence et de santé au travail.
·Maintenir le contact avec les collaborateurs en congé maladie.
·Ne pas responsabiliser uniquement les cadres directs, mais impliquer toute la ligne hiérarchique.

3. Encourager la valorisation et la reconnaissance des individus

·Constituer des équipes autonomes, responsables du planning et des travaux (délégation).
·Eviter les longues périodes de travail sans congés.
·Favoriser les horaires variables/ adaptables autant que possible.
·Impliquer davantage le personnel pour leur opinion, formation, responsabilités, etc. (consultation).
·Reconnaître formellement le présentéisme
Réduire le taux
·Reconnaître la qualité du travail correctement fait et corriger celui qui est mal fait ! d’absentéisme
·Remarquer les collaborateurs qui ont fait preuve d’engagement
·Rendre attractives les tâches (tournus, diversification, etc.)
·Rendre les collaborateurs fiers de ce qu’ils font.
1. Bilan social. 40

2. Tableau de bord.

30

20

10

IV. OUTILS DE
0
Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5

PILOTAGE
 1. Bilan Social.
A. DÉFINITION.
Le bilan social, outil contributif au dialogue
social interne, est un état des lieux de la
situation du personnel dans une collectivité.
Il apporte une vue d’ensemble des

SOCIALES
caractéristiques du personnel et de leurs
conditions de travail. Il permet ensuite de
repérer les problèmes et dysfonctionnements
pour y remédier et d’anticiper une politique

RELATIONS
de gestion des ressources humaines.

Le bilan social, par la variété et la richesse

des données qu’il offre, permet de repérer les

DES
dysfonctionnements dans l’entreprise mais

GESTION
aussi de voir les améliorations d’une année à
l’autre. En outre, il apporte des réponses sur
l’atteinte des objectifs préalablement définis.
Un indicateur est un outil d'évaluation et
d'aide à la décision, c’est une information
chiffrée visant à mesurer une variable. Son
caractère purement informatif et comptable
est primordial et constitue le préalable
nécessaire à toute analyse ultérieure.
- Les indicateurs doivent être pertinents,
fidèles et constants, justes et précis. Le choix
B. TABLEAU (LES
se fait avec le destinataire du document en
INDICATEURS DU
fonction de ses missions et responsabilités. Il BILAN SOCIAL).
est indispensable de mettre en place des
fiches techniques de description des
indicateurs.
- Les indicateurs ne doivent comporter que
des informations nécessaires à la
compréhension et à l'action.
- Le choix d'un indicateur doit préciser sur
quoi et sur qui porte l'étude.
REFERENCE: CAS FRANCAIS.

On y recense sept familles d’indicateurs sociaux, avec des sous-familles détaillées.

Dans le bilan social, chaque indicateur est comparé aux valeurs prises au cours des deux années
précédentes, ce qui permet d’avoir une vision évolutive dans le temps pour un établissement
donné.
 c. Exploitation et limites.

Le bilan social permet de recueillir et de synthétiser un ensemble de données sur les conditions de travail, les
rémunérations, les politiques sociales, la formation, la santé et la sécurité au travail, etc. Ces données servent de
base pour établir des indicateurs de performance sociale, qui permettent de mesurer l'efficacité des politiques et
des pratiques de gestion des ressources humaines de l'entreprise. Ainsi qu’en réalisant le bilan social de manière

SOCIALES
régulière, l'entreprise peut suivre l'évolution des indicateurs sociaux dans le temps. Cela permet d'identifier les
tendances, de détecter les éventuels dysfonctionnements ou points de vigilance, et d'adapter les politiques et les
actions en conséquence. Il constitue un outil de communication interne important contribuant au renforcement
de la transparence et la confiance au sein de l'entreprise. De plus, il peut être utilisé dans la communication

RELATIONS
externe de l'entreprise, envers les partenaires sociaux, les clients, les investisseurs, les autorités publiques, etc.,
démontrant ainsi l'engagement de l'entreprise envers le bien-être de ses salariés et la responsabilité sociale.

Mais le bilan social reste un outil insuffisant jugé trop globalisant, trop centralisateur, peu accessible, il est

DES
finalement peu exploité. En fait, l’agrégation des données rend parfois malaisée leur interprétation. Il ne peut
donc suffire pour avoir une gestion des ressources humaines proactive. S'il constitue une bonne base de départ, il

GESTION
est nécessaire d'aller plus loin dans cette démarche en construisant des tableaux de bord sociaux
 2. TABLEAU DE BORD.
a. Définition.
« Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux (5 à 10) conçus pour
permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état de l’évolution des
systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon
cohérent avec la nature de leurs fonctions. » [BOUQUIN 2008]

Un tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une série de données
stratégiques. Il permet de mesurer l’impact des actions entreprises et de dégager les
évolutions prévisibles. Un tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision
à destination des responsables, mettant en évidence des écarts entre une situation
prévue et une situation réelle. De cet écart, naît la mise en place de solutions par les
responsables.

Un tableau de bord social est une série d'indicateurs visant à mesurer la performance
sociale d'une entreprise ou d'un département par rapport à un objectif, une norme, une
référence ou une statistique. C’est un outil de pilotage puissant qui permet le calcul des
écarts et ainsi la mise en œuvre d'actions correctives visant à améliorer la performance
globale de l'entreprise. Il est à la fois un outil d’information et de communication, mais
aussi et surtout d’évaluation et de décision.
2. TABLEAU DE BORD (SUITE).
b. Différences avec le bilan social.
Les tableaux de bord sociaux diffèrent du bilan social pour plusieurs raisons :

·La liberté de choix des indicateurs.

·La période de recueil des informations : mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou

annuelle dans un tableau de bord (uniquement annuelle dans le bilan social).

·La palette d'utilisation : le tableau de bord social est utile à tous les niveaux de
l'entreprise et est conçu en fonction des attentes de ses utilisateurs. Une direction
générale sera intéressée par des indicateurs sur les accidents du travail, le
turnover, les frais de personnel, la masse salariale, l'emploi des personnes
handicapées pour avoir une vision globale de l'entreprise ; un responsable d'unité
sera demandeur d'éléments sur l'âge, l'ancienneté, le type de contrats,
l'absentéisme afin de juger de la performance de l'équipe dont il a la charge.

Le bilan social est un outil d'information prioritaire qui assure un préalable utile pour
l'élaboration des tableaux de bord sociaux.
 La conception d'un tableau de bord comprend les
étapes suivantes :

• Se fixer des objectifs RH quantifiés précis, qui

soient pertinents pour l’entreprise, pour un
c. Principes de établissement, pour un groupe de salariés, et
grâce auxquels on pourra fournir des résultats

construction des intéressants.

• Choisir ou créer des indicateurs RH qui
répondent aux objectifs fixés.
tableaux de • Mettre en place un système d’information
interne qui vise à obtenir de la part des « gens du
bord. terrain » les données qui permettront de calculer
les indicateurs choisis.
• Suivre l’évolution des indicateurs RH et engager
des actions correctrices, notamment lorsque l’on
constate un écart entre le prévu et le réalisé, ou
avec une valeur de référence que l’on souhaite
atteindre.
Tableau de bord
prospectif (TBP), ou
tableau de bord équilibré
La méthode des Balanced Scorecard est une
méthode développée à partir de 1992 par les
économistes Robert S. KAPLAN et David
NORTON. L’origine de la méthode repose sur
le principe que la performance financière n’est
plus le seul élément à prendre en compte lors
de la conception des tableaux de bord.

D’après Kaplan et Norton, le tableau de bord

prospectif permet aux dirigeants d’évaluer la
contribution de chacune des quatre
dimensions à la réponse aux attentes des
clients actuels et futurs, les efforts requis afin
d'améliorer les processus internes, les
besoins de développement et formation, ainsi
que la performance financière de l'entreprise
La méthode Gimsi
La méthode Gimsi de Alain Fernandez, axée sur l'humain: elle se
concentre sur les besoins des décideurs de terrain en situation
(orientée informatique décisionnelle). Elle est utilisée dans le cadre
de la conduite d’un projet de pilotage de la performance centré sur
les acteurs, car ce sont eux qui, en fin de compte, prennent les
décisions.

Avec cette méthode, les décideurs, quel que soit leur rang
hiérarchique participe activement à l'étape de sélection des
objectifs de performance.

C'est une condition absolument indispensable pour construire un

système de pilotage en un contexte pour le moins perturbé.

Comment peut-on imaginer encore aujourd'hui que des managers de

terrain ou des équipes autonomes puissent prendre les bonnes
décisions s'ils ne sont pas impliqués dans le choix des objectifs à
poursuivre ?

La méthode ne se limite pas à la réalisation des tableaux de bord

mais couvre la totalité de la conception du système décisionnel de
l'entreprise.
 Phases N° Étape Objectif

Analyse de l’environnement économique et de la stratégie de

Identification 1 Environnement de l'entreprise
l’entreprise afin de définir le périmètre et la portée du projet

Analyse des structures de l’entreprise pour identifier les processus,

2 Identification de l’entreprise
activités et acteurs concernés

Conception 3 Définition des objectifs Sélection des objectifs tactiques de chaque équipe

4 Construction du tableau de bord Définition du tableau de bord de chaque équipe

5 Choix des indicateurs Choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis

Identification des informations nécessaires à la construction des

6 Collecte des informations
indicateurs

Construction du système de tableaux de bord, contrôle de la

7 Le système de tableau de bord
cohérence globale

Élaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels

Mise en œuvre 8 Le choix des progiciels
adéquats

9 Intégration et deployment Implantation des progiciels, déploiement à l’entreprise

Amélioration
10 Audit Suivi permanent du système
permanente
La méthode OVAR
La méthode OVAR (Objectifs, Variables d’Action et Responsables) a
été conçue par trois professeurs du groupe HEC (Daniel Michel,
Michel Fiol et Hugues Jordan). Il s'agit d'une démarche structurée
de conception d'un système de tableaux de bord dans le but de
déployer la stratégie au sein des différents niveaux hiérarchiques
de l'entreprise. Elle s’inscrit parmi les différentes méthodes de
pilotage d’entreprise développées pour accompagner les services de
direction pour:
·Augmenter la valeur perçue par le client ;
·Améliorer les performances ;
·Rationaliser et diminuer les coûts de fonctionnement.

OVAR a pour objectif de créer de la cohérence entre les équipes,

donner du sens aux objectifs, impliquer l’ensemble des
collaborateurs et responsabiliser les équipes, et enfin piloter
l’ensemble pour répondre aux objectifs initiaux. C'est une
démarche qui ressemble dans son déroulement au PDCA (Roue de
Deming: Planifier, Déployer, Contrôler, Agir.), comme l'illustre la
figure suivante.
La méthode OVAR
(suite)
Prenons l’exemple d’un chef d’entreprise qui
dirige une boucherie et souhaite suivre au mieux
ses performances trimestrielles. Le suivi de la
performance nécessite donc la mise en place
d’un tableau de bord trimestriel simple. Une
condition préliminaire à la production du
tableau de bord concerne la mise à jour de la
comptabilité financière (saisie des achats,
opérations bancaires, ventes, charges de
personnel…).

Ici quel est l’objectif du chef d’entreprise ?

Optimiser son résultat.
Cela passe par une croissance de son chiffre
d’affaires et par la maitrise de ses charges. Le
seul responsable ici c'est ce chef d'entreprise.