Le diagnostic stratgique

Cours de management stratgique

MSG 2
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Module 2

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 Introduction
Une dmarche stratgique pas toujours linaire (Cf. Module I)
Diagnostic stratgique pas toujours ralis en premier.
Cependant : diagnostic stratgique : tape pralable lors de lanalyse
dun cas dentreprise (Etude de cas, conseil, analyse dun concurrent,
etc.)
Des diagnostics interne et externe intimement lis :
Diagnostic interne : par rapport aux concurrents.
Diagnostic externe : en tenant compte des activits de lentreprise
(mtier, etc.)
Forces de lentreprise nexistent que par rapport un contexte donn,
elles peuvent devenir des faiblesses.
Critre interne et externe nest pas discriminant (toujours faire les 2)
Des questions diffrentes selon que lon se place au niveau dune
activit ou au niveau de toute lentreprise
Ncessit de dfinir quel niveau on se place

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 Plan du module :
I. La segmentation stratgique
A. Quest ce que la segmentation stratgique ?
B. Comment faire une segmentation stratgique ?
C. Segmentation stratgique vs segmentation marketing
II. Les outils du diagnostic stratgique
A. Au niveau dun domaine dactivit
1. Lanalyse externe
Gnralits
Les 5 forces de Porter
2. Lanalyse interne
La chane de valeur
Les ressources et comptences
Les facteurs cls de succs
B. Au niveau de lentreprise
1. Lanalse externe, le diagnostic PEST
2. Lanalyse interne : les processus et le reengineering
3. Les matrices
La matrice BCG
La matrice Mc Kinsey
La matrice ADL
Rsum des caractristiques des matrices
Limites
La synthse SWOT

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 I. La segmentation stratgique
A. Quest ce quest la segmentation
stratgique ?
Elle consiste dcouper lentreprise en units
homognes sur les plans internes et externes.
Dfinir des Domaines dActivit Stratgique
(DAS)
= Ss-partie de lorganisation laquelle il est
possible de dallouer ou de retirer des ressources
de manire indpendante et qui correspond une
combinaison spcifique de facteurs cls de succs.

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 I.B. Comment faire une
segmentation stratgique ?

MME DAS DAS DIFFRENTS

Facteurs clefs de succs Mme combinaison Combinaisons diffrentes

Critres externes
Clientle Mmes clients Clients diffrents
March pertinent Mme march Marchs diffrents
Distribution Mme rseau Rseaux diffrents
Concurrence Mmes concurrents Concurrents diffrents

Critres internes
Technologies Identiques Diffrentes
Comptences Identiques Diffrentes
Synergies Fortes Faibles
Structure de cots Cots partags Cots spcifiques
prpondrants prpondrants

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 I.C. Segmentation stratgique vs
segmentation marketing

Segmentation stratgique Segmentation marketing

But Rvler des synergies entre Adapter les produits aux clients,
activits, des opportunits choisir les cibles commerciales, dfinir
d'acquisition ou de cession, et les approches de distribution, de prix
permettre de dlimiter les et de promotion.
processus d'allocation de
ressources.
Niveau Toute ou partie de l'entreprise Un segment de march
d'analyse
Horizon Long Terme : affecte par le Court Terme : remis en question par
temporel progrs technologique, les attentes des consommateurs.
l'ouverture ou la fermeture de
march, l'apparition de
nouveaux concurrents
Ex. (Peugeot) Vhicules de tourisme (vs Diesel, Essence, Breaks, Cabriolet,
utilitaires, comptition, etc.) Finitions, 3 ou 5 portes

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 II. Les outils du diagnostic
stratgique
A. Les outils orientation business (i.e. niveau DAS)
1. Lanalyse externe = dfinir les opportunits et les menaces
pour savoir o investir

La demande Loffre

Diagnostic
externe

Lintensit Les groupes stratgique

concurrentielle / la concurrence

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 II.A.1. : Lanalyse externe (suite)
Un exemple de groupe stratgique : le secteur
de lautomobile

ALFA ROMEO PORSCHE

LANCIA JAGUAR (4)
ROVER (3) BMW

PEUGEOT
AUDI (2)
RENAULT (1)
VOLVO
FORD
MERCEDES
TOYOTA

(1): Pas trop cher, qualit et scurit (2): Plutt cher, qualit et scurit
(3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutt cher, plaisir

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 (a) Lintensit concurrentielle : les 5 forces
de Porter

Fournisseurs
Pouvoir de ngociation

Concurrents du secteur

Menace
Entrants Rivalit Menace Substituts

Cf. p.86 de louvrage Pouvoir de ngociation

de rfrence

Clients

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 (b) 5 forces + 1 !!
Linfluence des pouvoirs publics et des autorits de
rgulation.

Fournisseurs
Pouvoirs publics,
autorits de rgulation Pouvoir de ngociation

Concurrents du secteur
Menace
Entrants Menace Substituts
Rivalit

Pouvoir de ngociation

Clients

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 II.A.2. Lanalyse interne
(a) La chane de valeur
La mission de lentreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de
lactivit
Comparer la chane de valeur celle de lindustrie et des concurrents
pour mesurer lajout de valeur et vrifier que lon dispose dun avantage
comptitif
Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activits

M
de Dveloppement technologique

ar
soutien

ge
Approvisionnements

ge
Logistique Production Logistique Commercia Services

ar
interne externe -lisation et

M
vente

Activits principales 11
 (b) Les ressources et
comptences
Les ressources = actifs stratgiques
Immatrielles (brevets, rputation, clientle)
Humaines (effectif, pyramide des ges, flexibilit, adaptabilit, etc.)
Financires ( C.T., L.T., capacit de mobilisation)
Physiques (quipements, btiments, stocks)
2 critres dvaluation : la valeur pour le march et son exclusivit pour lentreprise
Les comptences = la manire de les mettre en uvre
Gnrales : finalisation des stratgies, organisation, contrle, information
Transversales (interne : Dveloppement de nouveaux produits, Qualit, Service Client ou
externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients,
voire avec les partenaires
Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-tre.
Certaines sont distinctives et/ou stratgiques : comptences fondamentales (Hamel &
Prahalad, 1990)
A stratgies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises
nobtiennent pas les mmes rsultats

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 (c) Les facteurs-cls de succs
Un facteur-cl de succs dpend de
lenvironnement, cest une caractristique
que lentreprise doit matriser si elle veut
simposer dans un domaine.
Ex. de facteurs-cls pour Air France :
Systme de rservation et dinformation,
Ponctualit,
Gestion des correspondances,
Scurit des passagers.

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 II.B. Les outils orientation
Corporate
II.B.1. Lanalys externe : le diagnostic PEST :
ENVIRONNEMENT POLITIQUE ENVIRONNEMENT SOCIAL
- rglementation des implantations - comportements de loisirs
- obligation d'un partenaire local - dure du travail
- statuts des personnels - mobilit
- fiscalit - taille des familles
- rapatriement des bnfices - nombres de touristes revenant
au pays (overseas chinese)

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

- pouvoir d'achat - rseaux de communication
- taux de croissance - disponibilits des liaisons internet
- taux d'inflation - main d'uvre comptente
- possibilits d'emprunts - tour operators performants

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 II.B.2. Lanalyse interne : lanalyse
de processus, et le reengineering

Fonction

Commercial Production Finance R&D Etc.

Dfinition des stratgies

Fourniture dun produit au client

Processus .

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 II.B.3. Les matrices
(a) La matrice BCG : Prsentation
Taux. de croissance du march

+30
DAS 2 DAS 4
15% 10%
20 DAS 3
20%
10%

0
DAS 1
30% DAS 5 DAS 6
5%
20%
-10
- 10 4 1 0,2 0,1
+ Part de march relative
-
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La matrice BCG : Prconisations
stratgiques

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La matrice BCG : Flux
financiers

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La matrice BCG : Diffrents types de
portefeuille

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La matrice BCG : Evolution
dynamique

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 La matrice BCG : Analyse
critique
Rducteur (2 dimensions)
March de volume
Primaut au gain dexprience
Importance des conomie dchelles (diminution
des cots)
Statique (position un moment donn)
Financement interne (pas dappel au
march)
Contexte dans lequel les matrices sont nes.

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 (b) La matrice Mc Kinsey (Matrice
Atouts/Attraits)
Atouts de lentreprise

Forts Moyens Faibles

Forts
Dfinition de critres
dvaluation de lattrait
du march et des atouts
de lentreprise (force
comptitive)
Pondration des critres
(total atouts = 1, total
attraits = 1) Attraits du
march Moyens
Evaluation de chaque
DAS par rapport aux
critres (sur 5) pour
chacune des 2
dimensions
Localisation de haque
DAS sur la grille, la
surface des cercles est Faibles
proportionnelle au CA et
la Pdm de lentreprise Reprsent Reprsente la
est reprsente e la taille part de
du march de
march lentreprise
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 La matrice Mc Kinsey : prconisation
stratgiques
ATTRAITS DU MARCH

Forts Moyens Faibles

Investissement Investissement
Slectivit
Forts croissance slectif

Investissement Moisson /
Slectivit
ATOUTS DE LENTREPRISE
Moyens slectif Dsinvestissement

Moisson / Moisson /
Slectivit
Faibles Dsinvestissement Dsinvestissement

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(c) La matrice ADL

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 (d) Rsum des caractristiques des
diffrents matrices

Les diffrentes Atouts Attraits Prcision

matrices
BCG Part de marchTaux de 4 cases
croissance
McKinsey Force Attrait du march 9 cases
comptitive moyen terme
ADL Position Maturit du 20 cases
concurrentielle mtier

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 (e) Les matrices : intrts et limites
Intrts
Vue synthtique de l'ensemble des
activits
Reprsentation graphique claire
Simplification des situations
complexes
Intgration des proccupations
financires, marketing et stratgiques
Identification des stratgies
gnriques dans le temps
Outils de prparation des dcisions
stratgiques
Outil pdagogique de formation
Limites
Prsentation rductionniste des ralits
Rduit l'analyse stratgique deux
dimensions
Ignorance du lien entre stratgie et
mise en uvre
Ignorance des aspects organisationnels
et politiques
Caractre fondamentalement statique
des outils
Outil de prsentation de dcisions dj
prises
Outil manipulatoire pour justifier des
options prises d'avance
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 (f) La synthse du diagnostic
stratgique : le tableau SWOT
Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats (Forces, Faiblesses,
Opportunits, Menaces)
Rsumer les diffrentes opportunits et
des diffrentes menaces dans un
tableau synthtique
Les propositions stratgies rsultent du
croisement des Forces/Faiblesses avec
les Opportunits/Menaces

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