Les outils de la

qualité
 Objectifs:

Amélioration de la qualité par l’utilisation des

outils de résolution de problèmes.

Maîtriser les outils pouvant être utilisés

lors de la définition et de l’analyse d’un
problème.

Avoir une approche plus rationnelle dans

l’analyse des problèmes dans le but d’améliorer
quotidiennement nos processus, nos systèmes ainsi
que la qualité de nos produits.
 Introduction

- La qualité en production demande une organisation rigoureuse

basée sur un modèle.

- Le système qualité n’est pas suffisant pour obtenir seul des produits
de bonne qualité.

- Il faut également des outils, souvent très simples, connus de tous,

qui permettent la résolution des problèmes quotidiens de l’entreprise

- Les outils de base de la résolution de problèmes qui facilitent le

travail de groupe et qui sont indispensables à tous les groupes de
progrès.
 OUTILS
D’AMELIORATIO
N DE LA
QUALITE
Introduction

Identification du problème Analyse du problème

-Organigramme-

Pareto-
-Fiche de vérification- -Histogramme-
Cause effet -
Vote pondéré-

-Brainstorming-
Les 5 S

L'art de bien gérer son

environnement
Les 5 S, c’est quoi?

 Les 5 S correspondent aux initiales de cinq mots Japonais résumant

tout "l'art de bien gérer son environnement"

L'absence des "5 S" est synonyme de :

-Inefficacité
- "Muda" (gaspillage)
- discipline librement consentie inexistante
- moral bas
- qualité faible
- coûts élevés
- incapacité à respecter les conditions de livraison
Les 5 S, c’est quoi?
Les 5 règles
de l'art de bien gérer son environnement

Saisir l'occasion de trier

Saisir l'occasion de ranger

Saisir l'occasion de nettoyer

Saisir l'occasion de systématiser

Saisir l'occasion de standardiser

Les 5 règles
de l'art de bien gérer son environnement
SEIRI Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est
pas et se débarrasser de ce qui n'est pas
nécessaire

SEITON Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste

après le ‘’SEIRI’’

SEISO Conserver en état de propreté l'environnement de

travail

SEIKETSU Étendre la notion de propreté, et pratiquer

continuellement les trois règles précédentes

Faire une habitude de l'engagement aux "5 S" par

SHITSUKE une discipline librement consentie et établir des
standards
SEIRI : Saisir l'occasion de trier

1 Classer tout ce qui se trouve dans votre environnement en deux

catégories:

Ce qui est nécessaire Ce qui n’est pas nécessaire

2Se débarrasser de ce qui n'est pas nécessaire

SEIRI : Saisir l'occasion de trier- suite

3 Enlever tout ce qui ne sera pas utilisé dans les

30 jours à venir (archivage - armoire – poubelle)

4Réfléchir en équipe afin de corriger un système

qui a rendu possible un tel gaspillage
SEIRI : Saisir l'occasion de trier- suite

Mobilisation de l'ensemble du personnel

Plus d'espace disponible
Plus de flexibilité dans l'utilisation de la zone de travail
Bonne ambiance
Travail de groupe
Elimination des "barrières"
 Chaque chose à sa place et chaque
place a sa chose
SEITON : Saisir l'occasion de ranger
SEITON signifie classer les objets suivant leur utilisation et les
ordonner de façon à minimiser la durée de la recherche et de l'effort à
leur consacrer.
Pour ce faire, il faut attribuer à chaque objet une adresse, un nom, un
volume. L'emplacement doit être spécifié et matérialisé ainsi que la
quantité :

 Marque au sol

Mur, numéro de référence

Classeur, tiroir, barquettes parfaitement affectés à..

Outils localisés par un dessin sur le support

Répertoire à jour de son classement lisible et

opérationnel en cas d'absence
 SEITON : Saisir l'occasion de ranger

A portée de main
Tout ce dont j'ai besoin en permanence, tous les jours ou presque

A proximité
Tout ce dont j'ai besoin à une fréquence hebdomadaire ou mensuelle

Aux archives
Tout ce qui doit être conservé, et qui Occasionnellement est utilisé
tous les trimestres ou plus
SEISO : Saisir l'occasion de nettoyer

Nettoyer veut dire prendre soin de son matériel, de ses outils ou

de son environnement de façon permanente.

Exemple Un opérateur en train de nettoyer une machine peut découvrir

de nombreux mauvais fonctionnements (fuite d'huile, fissure,
boulons mal vissés, etc...)

Un employé qui nettoie, prend soin de son matériel et de son

environnement, améliore :

-le moral
-l'efficacité au travail
-l'image vis à vis de ses collègues ou / et du client

L'employé a intégré le concept de l'Amélioration Continue.

SEIKETSU : Saisir l'occasion de systématiser

SEIKETSU veut dire travailler en permanence chaque jour

Il est facile et motivant d'appliquer les étapes du "5 S" une

fois.

Mais conserver en permanence tous les jours cette démarche

est une affaire entièrement différente.

Il est impératif de bâtir des systèmes et des procédures

pour assurer la continuité.
SHITSUKE : Saisir l'occasion de standardiser

SHITSUKE: signifie Discipline librement consentie

Ceux qui pratiquent le SEIRI, le SEITON, le

SEISO et le SEIKETSU de façon permanente -
ayant pris l'habitude de faire de ces activités une
partie de leur travail quotidien – ont acquis une
discipline librement consentie.

A ce stade final, des standards doivent être

établis pour chaque étape des "5 S" pour évaluer
les progrès faits à chacune de ces étapes.
Les résultats de l'application des "5 S"

Environnement de travail propre, plaisant

Amélioration du moral et de la motivation
Réduction des coûts
Simplification des processus et meilleur service
Travail d'équipes et élimination des barrières (service et hiérarchique)
Favorise la créativité = suggestions
Plus grande efficacité dans le travail perçu par le client
Proactif dans son travail = je cherche des solutions aux problèmes rencontrés avant
de solliciter de l'aide
Reconnaissance
La méthode QQOQCCP

Le QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi),

appelé aussi méthode du questionnement est un outil d’aide à la
résolution de problèmes comportant une liste quasi exhaustive
d’informations sur la situation.
Elle permet de décrire une situation, d'en extraire les raisons ou les
causes principales; d’identifier clairement et de manière structurée les
aspects à traiter ou à améliorer; en répondant aux questions suivantes
d’une manière générale :
 La méthode QQOQCCP

Responsable, acteur, sujet,

Q Qui ? De qui, Avec qui, Pour le compte de qui… cible…

Q Quoi ? Quoi, Avec quoi, en relation avec quoi… Outil, objet, résultat, objectif…
O Où ? Où, par où, vers où… Lieu, service…
à partir de quand, jusqu'à quand, dans quel
Q Quand ? délai,… Dates, périodicité, durée…

de quelle façon, dans quelles conditions, par Procédure, technique, action,

C Comment ? quel procédé… moyens matériel…
Dans quelle mesure, valeurs en cause, à
C Combien ? quelle dose… Quantités, budget…

Pourquoi ? Cause, facteur déclenchant Justification par les causes ...

Justification par la prévision ou
P Pour quoi ? Motif, finalité, objectif le but
La méthode QQOQCCP

La méthode QQOQCCP permet aussi d’avoir rapidement une

connaissance des besoins (information, matériel) et de faire une
évaluation des moyens à déployer pour obtenir la solution recherchée
(cas d'un Plan d'action) ;
C'est pourquoi elle est très souvent associée avec d’autres
méthodes et intégrée dans divers démarches . A titre d'exemple,
exploiter la méthode QQOQCCP dans La mise en œuvre des 5S
 Exemple 1: définir un problème

La méthode QQOQCCP
 Exemple 2: Amélioration de la chaine logistique
du service après vente

La méthode QQOQCCP
BRAINSTORMING

Technique utilisée par une équipe pour stimuler la réflexion et

générer des idées par l’intermédiaire d’un processus organisé
et discipliné.
BRAINSTORMING

Préparation:

- Communiquer le sujet aux participants avant la réunion.

- Déterminer le nombre idéal de participants.
-Prévoir le média pour exprimer les idées (post-it, Tableau…)

Suivez ces règles:

- Tous les membres de l’équipe participent à tour de rôle.

- Une seule idée à la fois par personne.
- Pas de discussions, commentaires ou appréciations des idées.
- A court d’idée on dit : « je passe ».
- Le leader de l’équipe note les idées.
- Poursuivre le tour de table jusqu’au moment où tout le monde
dit « je passe ».
BRAINSTORMING

Épurez la liste:

- Expliciter chaque idée.

- Regrouper les points semblables.
- Supprimer les redondances.

Évitez les pièges:

- Sortir du sujet
- Ne pas paniquer par manque de créativité au début; le flux d’idées
va croître au fur et à mesure que les tours de table se succèdent
- Faire générer les idées par l’ensemble des membres pour éviter la
dominance de quelques uns
BRAINSTORMING- exercice

« En utilisant la technique du brainstorming, déterminez

les
causes possibles de la perte de contrôle d’une voiture »
BRAINSTORMING- exercice
Route glissante:
Verglas
Neige,
Pluie,
Huile ou graisse sur la chaussée.
Crevaison du pneu:
Par des clous,
Route rocailleuse,
Tessons de verre.
Défaillance mécanique:
L’accélérateur se coince,
Direction cassée
Freins défaillants,
Fuite d’eau ou d’huile
Faute du chauffeur:
Nouveau permis
Fatigue physique (sommeil,
longue route,..)
État d’ivresse.
Diagramme cause effet ou ISHIKAWA

Le Diagramme d'Ishikawa, du nom de son inventeur, aussi appelé

diagramme causes-effet ou encore "en arêtes de poisson", est un
outil graphique d'analyse de problèmes permettant d’afficher et
analyser les grandes catégories de causes pour parvenir à
un effet particulier.

Les catégories de causes (dites arêtes ou branches) commencent

toutes par la lettre M, ce qui permet de les mémoriser facilement :
– Machines – Main-d’oeuvre – Méthodes – Matières – Milieu
on peut y ajouter deux autres M : Management - Moyens financiers
Diagramme cause effet ou ISHIKAWA

A) Qualifier le problème (la nature, le point de survenance, la fréquence et

l’ampleur (Outil QQOQCCP)
Décrivez l'effet de manière factuel. Pas d'opinion ni de jugement . Adoptez
une description simple et chiffrée.

B) Dresser une liste des causes possible du problème :

pour ce faire
o on se base sur la méthode "Brainstorming" au sein d'un groupe formé de
personnes qui connaissent bien la situation, issues de différents services et
qui proviennent d'horizons différents (experts, auditeurs, utilisateurs;
ouvriers...) et à travers la méthode des "5 pourquoi" on arrive à approfondir la
recherche des causes ;

o Soit, de déceler les causes possibles à l’aide de la fiche de vérification et

d’examiner de près les phases du processus de production.
Diagramme cause effet ou ISHIKAWA

C. Classer les causes par familles et recherchez les causes racines :

Ces regroupements forment les arêtes principales du diagramme d'Ishikawa.
Dans le domaine de la qualité et de la production, les 5M sont fréquemment
utilisés pour cette tâche :
Main d’œuvre : les collaborateurs, leurs compétences...
Matières : les matières concernées, leur qualité...
Matériels : Les moyens de production, les équipements...
Méthodes : les techniques, les procédures, modes opératoires...
Milieu : l'environnement de travail, la concurrence

Le plus important est d'adapter les axes en fonction du métier, du

contexte et de la problématique
4 ème OUTIL: Diagramme cause effet ou ISHIKAWA

D) Tracer le diagramme de cause effet réel:

- Inscrire l’énoncé du problème dans la case de droite.

- Placer les idées du brainstorming dans les grandes catégories pertinentes

(5M).

D) Interprétation: Se référer à la fiche de vérification

Diagramme cause effet ou ISHIKAWA
 Exercice

4 ème OUTIL: Diagramme cause effet ou ISHIKAWA

«Nous cherchons à connaître les causes d'une baisse de marge »

Diagramme cause effet ou ISHIKAWA

A) Qualifier le problème:
baisse de marge de 25% par rapport la période n-1

B) Dresser une liste des causes possible du problème :

Dans notre exemple, la baisse peut être expliquée par :

oune politique tarifaire plus agressive,
oune structure de vente de produits différente,
oune forte action de la concurrence,
oune force de vente faisant de la remise pour doper les ventes
oLes dirigeants optent pour pratiquer des marges plus faibles que la
concurrence pour augmenter le volume des ventes. Cette baisse
résulte donc de decision de gestion.
oune erreur d' évaluation de stock. Dans ce ce cas, le stock a été sous-
évalué.... .
Diagramme cause effet ou ISHIKAWA

C. Classer les causes par familles et recherchez les causes racines :

Marché (Milieu) : Attaque sur le prix par les concurrents - Demande produits
"low cost" en forte augmentation.
Méthode : Moins de temps passé en face à face avec le client
Management :augmentation du taux de remise pratiqué - politique tarifaire
agressive
Vendeurs (Main d’œuvre) : Mauvaise connaissance des clients
Diagramme cause effet ou ISHIKAWA

D) Tracer le diagramme de cause effet réel:

Diagramme cause effet ou ISHIKAWA

Pour chaque branche, on recherche les causes racines si ces dernières

n'ont pas été découvertes à l'aide de la méthode des "5 pourquoi ?" ( Selon
les principes du fondateur de la méthodologie, au bout de 5 questions, la
cause racine est identifiée).

.....
les 5 pourquoi?

 Objectif
 Remonter jusqu’aux causes premières via la méthode des
CINQ POURQUOI, qui consiste à poser la question « pourquoi
» après chaque réponse et ce cinq fois de suite.

 Utilisation
 On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec

n’importe quel diagrammes causes-effet.

les 5 pourquoi?

Exemple :
Q1: Pourquoi il y a une " Mauvaise connaissance des clients " ?
réponse: parce que il y a une "augmentation du turnover" : le rythme
de renouvellement des effectifs est important et qu'elle connaît
beaucoup de départ qui se sont suivis par des recrutements.
Q2: Pourquoi il y a "augmentation du turnover" ?
parce que les effectifs du service commercial sont mal payés :
"rémunération insuffisante"
Q3: pourquoi les effectifs du service commercial sont mal payés :
"rémunération insuffisante: choix de la direction
 Q4: pourquoi est ce un choix de la direction: la direction ignore les
efforts fournis par les vendeurs…
Évaluez les causes identifiées

Une fois le diagramme finalisé, sous-pesez chaque cause pour déterminer

les axes prioritaires d'action
Annotez chaque branche du diagramme avec le système de votre choix :
(avec une note de priorisation de 1 à 5).
Vous obtenez ainsi une hiérarchisation des causes. A noter que cette
évaluation peut donner lieu à des études complémentaires.
Diagramme de PARETO

WILFREDO Pareto (1848-1923) Économiste italien:

A découvert que 80% de la fortune Italienne était détenue par 20% des
italiens, d’où la notion des 20/80

JURAN a classifié de cette manière les évènements d’un

processus:

Vital few: le petit nombre d’événements qui contribuent principalement

à l’ensemble de l’activité

Useful many: La majorité d’événements qui contribuent pour très peu

à l’activité
Diagramme de PARETO

La Méthode ...
•le diagramme de Pareto permet visuellement d'analyser un problème
en se travaillant sur des données factuelles et chiffrées . Il se base sur
la loi 20-80.
L'Objectif
•le diagramme de pareto s'utilise pour choisir le/les problèmes
prioritaires qu'on doit traiter en premier.
Contexte
Cet outil est utilisé en résolution de problème, pour illustrer de
manière visuelle les résultats chiffrés lors d'une réunion, pour faire un
bilan des non-conformités en production, des réclamations clients, des
coûts se non-qualité.
Diagramme de PARETO

Choisissez les Causes et problèmes qu’il faut comparer et

ordonner au moyen:

d’un brainstorming

des données existantes (documents, fiche de

vérification / Enregistrements, interviews…)

 Choisissez l’unité de mesure comparative (toutes les

données doivent avoir la même unité).

Choisissez la période de temps étudié. Par exemple: 8

heures, 5 jours, 4 semaines,…
Diagramme de PARETO

Exemple :
Le responsable Qualité veut faire le point sur les réclamations clients
reçues pendant une période T, pour en connaitre les causes, dans le
but d'améliorer le niveau de satisfaction du client final.
Les données recueillies sont placées dans le tableau suivant :
Diagramme de PARETO- exemple
Diagramme de PARETO- exemple

On peut définir les classes ABC Selon le Tableau comme suit :
Casse A : Délai - Facture ( présente 76.7% du nombre de
réclamations reçues)
Classe B : Produit - Accueil - conditionnement (96% en cumulé)
Classe C : Commercial - Disponibilité - Office - Prix - Divers (les 4%
restants)
L'étape suivante sera de se concentrer sur la classe A pour trouver
les causes de ces réclamations (en utilisant le diagramme d'Ishikawa
par exemple) et essayer de les éliminer (élaborer un plan d'action).
Diagramme de PARETO- exemple

Vital few Useful many

Diagramme de PARETO- exemple

La méthodologie pour construire un Pareto repose donc sur

l'utilisation de données fiables à recueillir avec précaution : prise de
décision basée sur les faits, le 7° principe de la qualité.
La difficulté est de s'assurer qu'on a choisi le bon critère.
Ainsi l'analyse des réclamations peut induire différents types
d'analyse Pareto : par type de réclamations en nombre mais aussi en
coûts engendrés ou en impact client.
De même que 20% des causes représentent souvent 80% des
réclamations reçues, on trouve souvent pour une entreprise 20% des
clients qui représentent 80% du chiffre d’affaires. Il est donc souvent
nécessaire de combiner le classement des réclamations reçues et le
classement des clients par chiffres d’affaires annuels.
Cette analyse croisée permet par exemple de ne pas sous-estimer
une cause de réclamations de catégorie C, intéressant un client de
catégorie A.
Diagramme de PARETO- exemple
vote pondéré

Le vote pondéré permet de faire un choix parmi les différents

éléments qui apparaissent après un brainstorming
vote pondéré- exemple

•Un déballage d’idées entre 5 personnes, 15 solutions potentielles

aient été évoquées. (solution efficace)

•On donne par exemple 5 droits de vote à chaque membre du

groupe.

•Les cinq personnes réfléchissent individuellement et choisissent

les cinq solutions qui leurs semblent le plus efficace. Après
réflexion, chacun note au tableau les cinq solutions qu’il a
retenues.

• On peut avoir recours à un vote plus sophistiqué en incluant

plusieurs critères.( efficacité, délai, coût)
vote pondéré- exemple

Le meilleur compromis entre l’efficacité, le coût et le délai de mise

en œuvre de la solution est réalisé par la solution « modifier le
diamètre de gorge ».
OUTIL: AMDEC

AMDEC: Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de

leurs criticités

Une technique qui a pour but d’évaluer et de garantir la

fiabilité , la maintenabilité, et la sécurité des machines par
la maîtrise des défaillances

Concevoir un produit bien du 1er coup

OUTIL: AMDEC- les étapes

-Décomposition fonctionnelle

-- identification des modes défaillances

-Classement de chaque mode de défaillance

-Synthèse des résultats sous forme de tableau

-Identification des méthodes de détection des défaillances et

des actions préventives ou correctives
OUTIL: AMDEC- la démarche
OUTIL: AMDEC- exemple d’une grille AMDEC
OUTIL: AMDEC-

Aspects qualitatifs:

-Recenser les défaillances potentielles

-Rechercher les causes
-AMDEC utilise l’analyse fonctionnelle

Aspects quantitatifs:

- la criticité: C

C= G ×F× D

F: indice de fréquence, G: indice de gravité, D: indice de Détection:

AMDEC- barèmes de cotation
OUTIL: AMDEC- barèmes de cotation
OUTIL: AMDEC- barèmes de cotation
OUTIL: AMDEC

Grille AMDEC processus de fabrication d’un pneumatique

OUTIL: AMDEC

Grille AMDEC processus de fabrication d’un pneumatique

OUTIL: Graphiques et Diagrammes

Ce sont des représentations de collectes quantitatives utiles pour

représenter un grand nombre de données de façon concise

Chaque type de graphe à son avantage

-Ligne : pour représenter des tendances

-Barre : principalement pour comparer plusieurs catégories de

données

- Pie (camembert): pour montrer des proportions

OUTIL: Graphiques et Diagrammes

Ligne Barre secteur

OUTIL: Histogramme

•L’histogramme est utilisé pour représenter des données

mesurables et illustrer leur distribution.

•L’histogramme révèle les variations à l’intérieur d’un

Processus.
Démarche de
résolution de
problème
Un problème

C’est quoi un
problème?
solution
Pistes d’amélioration
1 ère démarche: 8 D

La démarche 8D (8 Disciplines) est une démarche qui est très souvent utilisée
dans les entreprises comme démarche de résolution de problème courant.

Identifier l’équipe de travail

Décrire le problème

Définir les actions immédiates,

Déterminer les causes

Déterminer les actions correctives

Déterminer les actions Préventives

Déployer les actions

Féliciter
1 ère démarche: 8 D- Identifier l’équipe de travail

Etablissez un petit groupe de personnes ayant les

connaissances, les compétences, l’autorité et le temps de
résoudre le problème et de mettre en application les actions
correctives. Le groupe doit se choisir un pilote.
1 ère démarche: 8 D- décrire le problème

Le problème doit être décrit de façon non ambiguë (un produit,

un défaut) et en termes mesurables.

Méthode: QQOQCCP
1 ère démarche: 8 D- Définir las actions immédiates

Mettez en œuvre des actions de confinement qui protègent le

client jusqu’à ce que les actions correctives permanentes
soient identifiées et mises en application. Vérifiez l’efficacité
de ces actions
1 ère démarche: 8 D-Déterminer les causes

Identifiez toutes les causes racines qui pourraient expliquer

l’origine du problème. Examinez chaque cause au regard des
données du problème.

Méthode: ISHIKAWA
Méthode : 5 pourquoi?
1 ère démarche: 8D- Déterminer les actions correctives

Identifiez les actions correctives permettant de supprimer la

cause racine.

Confirmez que les actions correctives sélectionnées résolvent

le problème pour le client et ne causent pas d’effets
indésirables.
1 ère démarche: 8D- validation de l’efficacité des actions
correctives

Il faut donc mettre en place un indicateur d’efficacité qui peut

être par exemple le taux de conformité du produit ou le
nombre de récurrences du défaut dans un délai imparti. En
fonction des résultats obtenus, le groupe de travail 8D statue
sur l’efficacité des actions en place.

Si besoin retournez à l’identification des causes racines. Une

fois en production, surveillez les effets à long terme et mettez
en application les actions additionnelles si besoin.
1 ère démarche: 8D- Suivi et capitalisation des actions mises
en place

l’objectif majeur est d’éviter sa réapparition. Les actions

mises en place doivent ainsi être pérennisées. Ceci peut
passer par une mise à jour :

• Des documents de fabrication

• Des plans de contrôle
• Des AMDEC
• Des dessins
• Des outillages
• Des spécifications client
• Des spécifications fournisseur
1 ère démarche:8 D- Féliciter

Faites preuve de reconnaissance pour les efforts de l’équipe,

partagez votre nouvelle connaissance et dissoudre
officiellement l’équipe de travail.
1 ère démarche:8 D- exercice

Problème: Baisse de la disponibilité des machines

Utiliser la méthode 8 D pour la résolution de ce problème

1 ère démarche:8 D- solution

1er D) : Décrire le problème

L’outil utilisé : QQOQCCP :

Quoi ? Baisse de la disponibilité des machines

Qui ? Equipe maintenance
Où ? L’unité de production
Quand ? Quelque semaines après la réception d’un parc de
machines automatiques
Comment ? Le nombre des arrêts non programmés a augmenté

Combien ? 6 arrêts par jour

Pourquoi ? Le personnel est dépassé quand aux machines nouvelles
générations
1 ère démarche:8 D- solution

2 ème D) : Désigner une équipe

La Direction technique a proposé une équipe composée de personnel de la

production et de de la qualité.
1 ère démarche:8 D- solution

3 ème D) : Définir les actions immédiates

Convoquer des techniciens de chez le fournisseur des

nouvelles machines pour assister les agents de production et
de la maintenance pour éviter les arrêts fréquents, et garder
donc une satisfaction client.

Formation du personnel du client gratuitement

 1 ère démarche:8 D- solution

4 ème D) : Déterminer les causes

Matière Matériels Main d’oeuvre

Matière première Manque de formation
non adaptée aux Machines non
nouvelles fiables
machines Personnes anciennes
Le nombre des agents
Machines trop insuffisants devant
sophistiquées l’extension de l’unité
Baisse de la
disponibilité
des machine
Absence des
modes opératoires
des nouvelles
machines
Méfiance des nouvelles
Instructions
opérationnelles technologies, sous prétexte
non adaptées au que les anciens seront écartés
Méthode personnel
Milieu
1 ère démarche:8 D- solution
5 ème D et 6 ème D) : Actions correctives et préventives
Causes
Manque de formation
Des personnes anciennes
dans le service
Le nombre des agents
insuffisant devant l'extension de
l'unité
Méfiance des nouvelles
technologies,
sous prétexte que les anciens seront évolution ne leurs affecte pas
écartés
Absence des modes opératoires
des nouvelles machines
Instructions opérationnelles non
adaptées
au personnel
Les actions correctives Les actions préventives
Formation sur les nouvelles Etablissement d’un plan de
machines formation
adapté au besoin de la société
intégrer des nouveaux diplô més
pour
Définir une stratégie de
résoudre le problème
recrutement adapté au
d’effectifs et aussi l’adaptation
développement du secteur
des anciens
aux nouvelles technologies
sensibilisation et information de Etablir une procédure de
l'ensemble des agents que cette communication interne
Etablissement des modes
opératoires claires et lisibles par
l'ensemble du personnel
1 ère démarche:8 D- solution
7 ème D) : déployer les actions
2 ème démarche: PDCA- roue de deming

Plan: ce que l'on va faire

 Do: production
 Check: mesure, vérification
 Act: décision
d’amélioration, corrective
Merci pour votre
attention