MODÉLISATION PROCESSUS

ELYOUSFI
ISIAM
 Sommaire
1.Définition & Concept.
2.Introduction (Fonctionnement d’une Organisation)
3.Définition d’un processus
4.Catégorie des processus
5.Concept de base pour la modélisation d’un processus.
6.Les Langages de modélisation processus
7.Illustration de la modélisation des processus.
 Définitions
Selon la Norme ISO 9000:2005

Organisme – Ensemble d’installations et de personnes avec des responsabilités,

pouvoirs et relations.
Exemple : Compagnie, société, firme, entreprise,
institution, œuvre de bienfaisance, travailleur indépendant, association, ou
parties ou combinaisons de ceux-ci.

Client : organisme ou personne qui reçoit un produit

EXEMPLE Consommateur, client, utilisateur final, détaillant, bénéficiaire ou

acheteur.
NOTE Le client peut être interne ou externe à l'organisme.

Produit : résultat d'un processus

NOTE 1 Il existe quatre catégories génériques de produits:

— les services (par exemple transport);
— les «software» (par exemple logiciel, dictionnaire);
— les [produits] matériels (par exemple pièces mécaniques de moteur);
— les produits issus de processus à caractère continu (par exemple lubrifiant).
©
FONCTIONNEMENT BASIQUE
D’UNE ORGANISATION
 1. Le fonctionnement basique d’une organisation

Infrastructures

©
Personnel L’organisme
Un organisme
se compose
de ressources
humaines et Activités
d’infrastructures.
 1. Le fonctionnement basique d’une organisation

Infrastructures

©
Investissements (€)

Achats (€) Le coût

des ressources
Personnel
Ces ressources Salaires (€)
coûtent
Achats (€)
(salaires, achats).
 1. Le fonctionnement basique d’une organisation

Prestations

©
• matérielles Les prestations
produites
• immatérielles
Un organisme
• culturelles
travaille pour
produire un bien • sociales
ou fournir un
service.
 1. Le fonctionnement basique d’une organisation

Clients

©
Ces biens et services sont
utilisés par Au profit des
des clients (usagers, clients
bénéficiaires, etc.).
 1. Le fonctionnement basique d’une organisation

Infrastructures Prestations Clients

Infrastructures
Investissements (€)

©
Achats (€)
• matérielles
Personnel
Personnel • immatérielles
• culturelles
Salaires (€)
Activités Achats (€) • sociales

Le coût Les prestations Au profit

L’organisme
des ressources produites des clients
 2. Le fonctionnement d’un organisme : une logique de chaînage

Données Modes opératoires

d’entrée manuels ou cérébraux

Données
de sortie

Le travail d’un individu (ou d’une entité

telle qu’une fonction ou un processus)
obéit toujours à la même mécanique :
transformer des éléments entrants en
éléments sortants.
 3. La chaîne qui va vers le client

La chaîne qui va vers le client

Travail Travail Travail

©
Collègues en amont Nous Collègues en aval

Données Données Données Données Données Données

d’entrée de sortie d’entrée de sortie d’entrée de sortie
 4. L’approche transversale

Direction Assistante

Commercial Etudes Moyens Finances Qualité

© UME 2011
Processus 1

Processus 2

Processus 3

Processus n

Ce sont des activités liées par une logique de finalité.

Elles font appel aux ressources de chacune des
fonctions.
 5. Processus transversaux

Service Service Service Service Service

A B C D E

Ressources Ressources Ressources Ressources Ressources

de A de B de C de D de E
Processus
transversal

Les relations entre les Les relations

composantes d’un entre les
processus processus
ne sont pas doivent être
identifiées. identifiées.

Processus
transversal
 6. Processus : définition
Données
d’entrée

Données
de sortie

Ressources
humaines
et matérielles

Activités
7. La donnée de sortie : un lien dans le processus

Sortie Entrée
d’un processus dans un autre

Service
Qualité

© UME 2011
Commercial

Service
Contentieux

Service Service
juridique Etudes Chaque donnée de sortie
d’un processus est un lien
qui le relie aux autres
composantes.
 8a. Processus de réalisation

Produire
des objets conformes

Livrer dans les délais Clients

Mettre à disposition
des fournitures extérieures

Processus
de réalisation
 8b. Processus de support

Produire
des objets conformes
Assurer les compétences

© UME 2011
Livrer dans les délais Clients

Préserver l’information
Mettre à disposition
des fournitures extérieures

Processus
de support
 8c. Processus
Stratégie et développement de management

Santé et sécurité au travail

Processus
Qualité de management

Amélioration

Produire
des objets conformes
Assurer les compétences

Livrer dans les délais Clients

Préserver l’information Mettre à disposition

des fournitures
extérieures
© UME 2011
 9. Exemple de cartographie des Processus
processus d’un office HLM métiers

Développer Transformer Gérer les relations

le patrimoine le patrimoine avec les locataires

© UME 2011
RH Assistance
technique
Processus
Qualité
support
Chef
de projet Affaires
Achats
juridiques
Action
Accessibilité sociale Services
Recouvrement Attributions Contrat
Projets Vacances gestion
stratégiques
Sécurité

Autres
 10. Réorganiser en transversal

Service Service Service Service Service

A B C D E

PC 1

© UME 2011
PC 2

PC 3

L’organisme est redécoupé en entités transversales avec une logique de

prestations.
 11. Partir de l’existant

L’organisme est déjà découpé en

fonctions. Ce sont les sous-systèmes de
notre organisation. Il convient de les Routes
faire travailler ensemble avec Management
une logique de processus.

Equipements Marchés
Qualité
sous pression publics

Dévelop. Fonds
durable Finances européens Juridique

Police
Barrages
Administration

© UME 2011
 12. Le contrat d’interfaces

Contrat d'interfaces

Processus : Finalité :

Pilote :

Données Utilisateur Attentes Spécifications Risque Procédure Procédures Enregistrement F G

de sortie s des et données de non- s de s
utilisateurs d’entrée conformité travail de contrôle

© UME 2011
 12b. Le contrat d’interfaces

Contrat d'interfaces

Processus : Finalité :

Pilote :

Données Utilisateur Attentes Spécifications Risque Procédure Procédures Enregistrement F G

de sortie s des et données de non- s de s
utilisateurs d’entrée conformité travail de contrôle

Clients
internes et
externes
directs de
chaque
donnée de
sortie du
processus
Liste exhaustive
des résultats
des activités © UME 2011
internes
 12c. Le contrat d’interfaces

Contrat d'interfaces

Processus : Finalité :

Pilote :

Données Utilisateur Attentes Spécifications Risque Procédure Procédures Enregistrement F G

de sortie s des et données de non- s de s
utilisateurs d’entrée conformité travail de contrôle

Liste des
Clients spécifications
internes et internes ou externes
externes (contraintes
directs de réglementaires) ou
chaque modèles qui
donnée de définissent la
sortie du donnée de sortie
processus
Liste exhaustive Liste des
des résultats attentes
des activités exprimées par © UME 2011
internes les utilisateurs
 12d. Le contrat d’interfaces
Contrat d'interfaces

Processus : Finalité :

Pilote :

Données Utilisateur Attentes Spécifications Risque Procédure Procédures Enregistrement F G

de sortie s des et données de non- s de s
utilisateurs d’entrée conformité travail de contrôle

Liste des
Clients spécifications
internes et internes ou externes Gravité
(contraintes du
externes
réglementaires) ou risque
directs de
chaque modèles qui
donnée de définissent la
sortie du donnée de sortie
processus
Liste exhaustive Liste des Évaluation des risques Fréquenc
des résultats attentes de production de e du
des activités exprimées par données de sortie non risque
internes les utilisateurs conformes : © UME 2011
directs
 12e. Le contrat d’interfaces
Contrat d'interfaces

Processus : Finalité :

Pilote :

Données Utilisateur Attentes Spécifications Risque Procédure Procédures Enregistrement F G

de sortie s des et données de non- s de s
utilisateurs d’entrée conformité travail de contrôle
Liste des Liste exhaustive Liste des
Clients spécifications des procédures enregistrements
internes et internes ou externes internes qui qui permettent Gravité
(contraintes permettent de de garder une du
externes
réglementaires) ou maîtriser la trace de la mise risque
directs de
chaque modèles qui production des en œuvre des
donnée de définissent la données de procédures et
sortie du donnée de sortie sortie des contrôles
processus
Liste exhaustive Liste des Évaluation des risques Liste des plans de Fréquenc
des résultats attentes de production de contrôle qui e du
des activités exprimées par données de sortie non permettent de vérifier risque
internes les utilisateurs conformes : la conformité des
© directs oui / non données de sortie
 13. Intégrer les données d’entrée

Données de sortie Utilisateurs Données d’entrée Fournisseurs

©
AAAAAAA W

BBBBBBBB X

CCCCCCCCC Y

DDDDDDDD Z
 Contrat d’interface Date création : 25/06/2006

Processus : Méthodes / Planning Propriétaire : Emma JEANROY

Finalité : Fournir des informations techniques complètes aux ateliers afin de satisfaire aux délais accordés avec les clients

contrat
d’interfaces
Données de sortie
Dossiers de fab. MN PE
Dossiers de fab. Coupe Pliage
Utilisateurs Attentes utilisateurs Spécifications Risques
14. Les données de sortie d’un
processus sont les données
Relance suite mauvais rendement
Demande d’approvisionnement

du processus Infos sur process de fab.(sup. technique)

Prévision de Délais pour cdes futures
Etat des retards en délais confirmés aux
X

A
d’entrée d’un autre
clients
Décisions de changements et modifs de
délais.
Contrôle de faisabilité des commandes
Infos sur délais non réalisables

Utilisateur :
processus X

Contrat d’interface Date création : 25/06/2006 Contrat d’interface Date création : 25/06/2006

Processus : Méthodes / Planning Propriétaire : Emma JEANROY Processus : X Propriétaire : Emma JEANROY
Finalité : Fournir des informations techniques complètes aux ateliers afin de satisfaire aux délais accordés avec les clients Finalité : Fournir des informations techniques complètes aux ateliers afin de satisfaire aux délais accordés avec les clients

Données de sortie
Dossiers de fab. MN PE Utilisateur :
Utilisateurs Attentes utilisateurs Spécifications Risques Données de sortie
Dossiers de fab. MN PE
Utilisateurs Attentes utilisateurs Spécifications Risques

contrat Dossiers de fab. Coupe Pliage Dossiers de fab. Coupe Pliage

processus X
Relance suite mauvais rendement Relance suite mauvais rendement
Demande d’approvisionnement Demande d’approvisionnement

d’interfaces Infos sur process de fab.(sup. technique)

Prévision de Délais pour cdes futures
Etat des retards en délais confirmés aux
Infos sur process de fab.(sup. technique)
Prévision de Délais pour cdes futures
Etat des retards en délais confirmés aux

du processus clients clients

Décisions de changements et modifs de Décisions de changements et modifs de
délais. délais.

B
Contrôle de faisabilité des commandes Contrôle de faisabilité des commandes
Infos sur délais non réalisables Infos sur délais non réalisables
Planning hebdo des commandes à réaliser Planning hebdo des commandes à réaliser
dans les ateliers dans la semaine dans les ateliers dans la semaine

Utilisateur : contrat
processus X d’interfaces
Contrat d’interface
Processus : Méthodes / Planning
Date création : 25/06/2006

Propriétaire : Emma JEANROY

du processus X
Finalité : Fournir des informations techniques complètes aux ateliers afin de satisfaire aux délais accordés avec les clients

Données de sortie Utilisateurs Attentes utilisateurs Spécifications Risques

Dossiers de fab. MN PE

contrat
Dossiers de fab. Coupe Pliage
Relance suite mauvais rendement
Demande d’approvisionnement

d’interfaces
Infos sur process de fab.(sup. technique)
Prévision de Délais pour cdes futures
Etat des retards en délais confirmés aux

du processus
clients
Décisions de changements et modifs de
délais.
Contrôle de faisabilité des commandes

C Infos sur délais non réalisables

Planning hebdo des commandes à réaliser
dans les ateliers dans la semaine

Utilisateur :
processus X
©
 15. Grille d’analyse du risque de non-conformité

Fréquence Gravité

©
1 Jamais 1 Pas de conséquence

2 Rarement 2 Problème mineur

3 Quelquefois 3 Prestation à refaire

4 Souvent 4 Tribunal
 16. Chaque processus contribue à la finalité de l’organisme

Identifier la finalité de l’organisation

Chaque composante de
l’organisme doit travailler dans
le sens de la finalité globale et
contribuer à la performance de celui-ci.
©
 17. Les coûts d’une prestation

Infrastructures Produire au moindre coût Prestations

• matérielles
Personnel
• immatérielles

• culturelles

Activités • sociales

Les ressources ont un coût

Les prestations ne sont pas gratuites
Les organismes doivent être performants

©
 18. Comparer ce qui est prévu à ce qui est réalisé
et réagir en cas d’écarts

Activités ou
résultats
prévus

Evaluation de
l’écart
et action
corrective
Processus ou système le cas échéant

(Ressources et travail)

Activités ou
résultats
réels

©
19. La finalité de l’entreprise

La finalité de l’entreprise s’exprime

en termes de résultats à atteindre et
par rapport aux clients de l’organisme.

©
Cible
orientée
clients
 20. La prestation idéale

Critère n° 1

Critère n° 2

©
Critère n° 3

Critère n° 4

Critère n° 5

La prestation idéale est l’expression caractérisée de la finalité d’un organisme

ou d’un processus. Elle décrit de manière précise et déterminée les critères de
l’idéal.
 21. Le déploiement des finalités dans l’organisation

Assurer la production d’objets conformes

Livrer des produits sans

litige

©
Assurer une prévention des pannes Assurer la livraison dans les délais

Assurer
des
Assurer une compétence aux postes Assurer la mise à disposition de fournitures
services

Fonctions de support Fonctions de réalisation

22. Efficacité et efficience

Le système est efficace. Il atteint sa cible.

©
Le système est efficient. Il atteint sa cible en
réduisant son coût de fonctionnement.
23. Cible et éléments influents sur l’atteinte de la cible

©
Dans le système d’informations, il faut
distinguer impérativement la cible des
éléments qui sont influents sur l’atteinte de
la cible.
 24. Identifier les éléments influant sur la cible

Po
ch nct
au ua

Travaux
urbains
ffe lité

Dég
ur

lis e
ge
mp d
s

sa
rad

re Taux
atio
io n
a t
n ic e

ns
Régl Ab u
e men s en mm ntern
tatio téi Co i
n s me

Ambiance Réclamations

At
nts t
i de cli ente
Inc en s
ts

Pro
ds

Pannes

pre
tar
Re

té

Pr
es
se
Il convient d’identifier les
éléments qui ont une influence ©
sur la cible.
25. Corriger la trajectoire grâce au système d’information

©
Le système d’information doit nous permettre de
corriger le plus rapidement possible toute dérive de
trajectoire.
 26. Un processus commercial

Chiffre réalisé par

Rentables
la vente d’affaires

©
qui sont :

Payées rentables
ET
payées dans
les délais
Saines ET
sans problème
technique
 27. Un processus commercial : tableau de bord par processus

Tableau de bord par processus

Année n - 1 1er trim. 2e trim.

Commercial Résultats de l’année

©
Chiffre d’affaires idéal précédente
Efficacité du processus
Chiffre d’affaires non
rentables
Eléments d’analyse
Chiffre d’affaires non payées
Chiffre d’affaires à problèmes
Efficience du processus
Coût d’un euro de CA idéal
Taux de transformation
Eléments de procédés
Nombre de visites
Nouveaux clients
28. Un processus commercial : tableau de bord de la direction

Tableau de bord Direction

Année n - 1 1er trim. 2e trim.

Commercial Processus

©
CA idéal
Efficacité
Coût d’un euro de CA idéal
Production Efficience
Prestations idéales
Coût d’une heure idéale Efficacité
Logistique Efficience
Prestations idéales
Coût d’une prestation idéale
Maintenance
 29. Tableau de bord avec activités en mode « projet »
Tableau de bord Direction
n- Cible 1er trim.
1
Obj. Rés. Tend.
Gestion Tendances
Logement de référence 80 100pour
% 82le respect
80

©
des coûts
Vacances (référençant) 88 100 % 90 89
Tendances
Recouvrement 94 100 % 95 96
(référençant)
Coût du projet pour le respect
pour la période des échéances
Économies (référençant) Moy. 10 11
Propreté (référençant) 100 % 75 76
Satisfaction (référençant) 100 % Résultats
Rotation X de la période
AccèsBudget du Y
projet pour la Tendances
période pour les
Bud. Coût Tend Déla Résul Tend.
. i t. résultats de la
Projets période
Accessibilité 85 83 58%
 30. Le rôle des pilotes de processus

 Planifier les résultats attendus

 Mesurer les résultats obtenus
 Evaluer l’efficacité et l’efficience

©
 Engager des actions correctives
 Optimiser l’emploi des ressources nécessaires
 Veiller à l’enregistrement des problèmes
 Améliorer en permanence
 S’assurer de l’efficacité des actions
d’amélioration
 S’assurer de la satisfaction de ses clients
 Manager les revues de processus
 31. Tableau de bord avec le système de surveillance VOR

Tableau de bord par processus rouge

Année n - 1 1er trimestre action
orange
Commercial
Chiffre d’affaires idéal vert = OK

©
Chiffre d’affaires non
rentables
Chiffre d’affaires non payées
Chiffre d’affaires à problèmes
Coût d’un euro de CA idéal
Taux de transformation
Nombre de visites
Nouveaux clients
Performance de la Objectif Résultat Tendances
période précédente du trimestre du trimestre d’évolution
 32. Les revues de processus

Efficacité Efficience

©
Il convient de faire le point Revues Analyse
sur les divers aspects du
fonctionnement d’un de processus des problèmes
processus

Améliorations
Satisfaction
des utilisateurs
 CirqueOrientations stratégiques Processus
Organisation de management
Pinpon
Processus Processus
de support de réalisation

Recherche Montage
& développement Démontage
Transport

Sécurité
Représentation
Orchestre
Administration Habillage & lumières
Finances

Vente
Ressources
humaines Promotion

Cartographie des
processus Clients ©
Comprendre avec un
exemple

©
L’approche processus
dans une laverie
 Figure A. Processus de lavage

Ressources

Vêtements sales

©
Machine à
laver Vêtements propres et
Eau propre froide secs

Eau sale chaude

Energie

Opérateur
Lessive et adoucissant
Figure B. Analyser les risques pour maîtriser les données de sortie

Modèle Risque de
de conformité non-conformité

Modèle Risque OK

©
Modèle Risque OK
Processus Risque non Client
Modèle OK
Modèle Risque OK

Actions
préventive
s
 Figure C. Grille d’analyse du risque de non-conformité

Fréquence Gravité

©
1 Jamais 1 Pas de conséquence

2 Rarement 2 Problème mineur

3 Quelquefois 3 Prestation à refaire

4 Souvent 4 Tribunal
 Figure D. Assurer la conformité des données de sortie

Procédur
e Contrôles
formalisé avant
livraison
e

©
Compétences Client
améliorées
s

Système
anti-erreur
Figure E. Un exemple de cartographie avec des sous-processus

Sous-processus Processus
machine à laver laverie

©
Vêtements sales

Vêtements propres et
Eau propre froide secs

Eau sale chaude

Energie

Lessive et
adoucissant
 Figure F. Cartographie des processus

©
Processus Processus Processus
Client
Prélavage Lavage Repassage
Figure G. Cartographie des processus, premier cas

©
Processus
Client Client
Nettoyage
 Figure H. Cartographie des processus, second cas

©
Processus Processus Processus
Client Prélavage Lavage Repassage Client
Figure I. Cartographie des processus, cas de deux sites distincts

Laverie Jeanroy SA

Processus Processus Processus

©
Prélavage Lavage Repassage

Unité de Besançon
Client Client
Processus Processus Processus
Prélavage Lavage Repassage

Unité d’Arbois
 Figure J. Cartographie des processus,
cas de deux unités pour des clients distincts

Laverie Jeanroy SA

©
Processus Processus Processus
Prélavage Lavage Repassage

Unité industrie
Client Client
Processus Processus Processus
Prélavage Lavage Repassage

Unité particuliers
 Figure K. Cartographie des processus
avec processus de support et de management

Laverie Jeanroy SA
Management

Processus Processus Processus

Prélavage Lavage Repassage

Unité industrie
Clien Clien
t Ressources Comptabilité
Commercial
t
humaines générale

Processus Processus Processus

Prélavage Lavage Repassage

Unité particuliers
©
 Figure L. L’ordre des relations entre les processus

Management
Emballage
papier 3

©
Processus Processus
Lavage Repassage Client

2 1

Vêtement propre,
Vêtement repassé, emballé
propre et sec et livré à l’heure
Figure M. Les entrées et sorties du processus de lavage

Management

Adoucissa

©
Lessive
nt

Processus Processus Processus

Prélavage Lavage Repassage

Vêtement Vêtement
prélavé propre et sec