CHAPITRE III

L’EXECUTION DES OBJECTIFS DE

RENDEMENT
1. Définition et enjeux

Une fois la planification faite, « il faut aller au boulot » et exécuter le plan. L’exécution est la
seconde phase d’une procédure de GR efficace. Pour l’employé, la responsabilité critique dans la
Phase II est d’atteindre les objectifs. Pour l’évaluateur, il existe deux responsabilités majeures:

Créer les conditions qui motivent

Confronter et corriger les écarts.

Cela inclut également un bilan d’étape pour faire une évaluation à mi-parcours.
2. Les responsabilités du manager dans la phase d’exécution
Il s’agit essentiellement, des deux responsabilités citées plus haut. En plus de cela, le manager
devra :
 s’évertuer à éliminer tous les obstacles qui peuvent entraver la bonne marche le bon
déroulement des opérations avant qu’ils ne surgissent.
En clair il sera question de:
 Conserver l’historique du rendement.

 Mettre à jour les objectifs en tenant compte des changements.

 Donner un feedback et coacher

 Offrir des exemples de développement et des opportunités dans ce sens.

 Encourager les comportements appropriés

 Conduire des entretiens périodiques d’évaluation.

a. Conserver l’historique du rendement

Chaque responsable se doit de conserver l’historique de ce que ses subalternes font comme
travail. Trop souvent, les managers ont tendance à attendre le dernier moment, c’est-à-dire
celui de l’évaluation annuelle pour essayer de se souvenir ce que leurs subalternes ont réalisé
comme rendement dernièrement. A ce moment, il ne lui reviendra que les périodes les plus
récentes. Voilà pourquoi il est important de mettre à jour un historique durant toute l’année.

Toutefois, celui-ci ne doit pas commettre l’erreur de ne garder que les difficultés. L’historique
doit être équilibré en retraçant les bons comme les mauvais aspects du rendement de
l’employé.
b. Mettre à jour les objectifs en tenant compte des changements.

Au cours de l’année, des projets peuvent être achevés dès lors l’on pourrait passer à autre chose. Ainsi,
certains vont subir des modifications. D’autres vont être simplement abandonnés.

Il est donc important pour le manager de vérifier régulièrement les projets et les objectifs fixés au départ et
sur lesquels on était tombé d’accord. Imaginez vous un manager qui arrive et lance à son subordonné: « nous
allons lancer la nouvelle démarche qualité » quand cette initiative avait été abandonnée quelque temps
auparavant au plus haut niveau?

Il est conseillé, en moyenne tout les deux mois, de sortir les notes prises durant la rencontre individuelle.
Relire les projections et s’assurer qu’elles ne sont pas caduques. Si un projet a été réalisé, noter la date de
finition, les résultats obtenus et les performances individuelles. Si un objectif doit être révisé, il faudra
s’asseoir à nouveau avec l’employé et lui décliner les nouvelles attentes. Si un objectif doit changer d’ordre de
priorité, ne pas hésiter.
c. donner un feedback et coacher
Tant qu’on ne leur donne pas un avis contraire, la plupart des individus vont croire que ce qu’ils font est
bien. Leur donner un feedback de routine est la marque des managers efficaces.
Dans un monde idéal, ce sont les employés qui font le suivi de leur propre rendement. Cependant, jouer
ce rôle est l’une des missions de l’encadrement.

d. Offrir des exemples de développement et des opportunités dans ce sens.

Les individus se développent lorsqu’ils font face à des défis, lorsqu’ils les surmontent avec succès et
lorsqu'ils jettent un regard rétrospectif sur leurs réalisations.

Les managers peuvent accélérer le processus en faisant de sorte que leurs subalternes affrontent des
situations délicates qui les forceront à donner le meilleur d’eux-mêmes.
e. Conduire des entretiens périodiques d’évaluation
Le feedback de façon informelle est essentiel. Mais formaliser un bilan d’étape peut se
révéler
particulièrement important.

3.Les devoirs et responsabilités du salarié

En effet, l’employé a une responsabilité principale: faire ce pour quoi il est payé.
Cependant, il en a d’autres:

• Solliciter un feedback de sa performance et un coaching

• Communiquer ouvertement avec l’évaluateur sur les progrès accomplis
• Mettre à jour les objectifs en tenant compte des changements
• Garder un historique des réalisations
• Participer activement aux entretiens périodiques d’évaluation;
Solliciter un feedback de sa performance et un coaching. Si le manager doit donner un feedback, il est du devoir
de l’employé aussi d’en faire la demande.

Communiquer ouvertement avec l’évaluateur sur les progrès accomplis.

« pas de nouvelles bonnes nouvelles » Il est important que les employés remontent à leurs supérieurs leurs
difficultés, les obstacles auxquels ils font face et lorsqu’ils estiment qu’ils ne pourront pas être dans les délais pour
rendre un travail. Il est aussi du devoir du manager de gérer la situation de façon appropriée quand les nouvelles ne
sont pas toujours bonnes.
Quand les gens font des erreurs, la dernière des choses dont ils ont besoin est la sanction.
Au contraire, c’est le moment idéal pour encourager et instaurer la confiance en eux
Mettre à jour les objectifs en tenant compte des changements.

Les subalternes savent en général avant leur manager si des objectifs doivent être révisés ou pas. Les conditions
changent et d’autres facteurs interfèrent. Faire savoir à un manager que les objectifs initiaux ne peuvent être
atteints garantit à l’employé qu’il ne va pas être évalué sur des critères caducs.
Garder un historique des réalisations.
De la même manière que le patron doit conserver l’historique de rendement, les salariés ont une
responsabilité similaire.
Avoir cet historique s’avère très utile surtout s’il existe une différence d’opinion entre le salarié et
son supérieur hiérarchique durant la rencontre d’évaluation.
Certains managers demandent à leurs évalués de donner une liste de leurs réalisations lors de leur
rencontre. Si ces derniers ont anticipé sur cette requête, cela facilite la tâche.

Participer activement aux entretiens périodiques d’évaluation. Un bilan d’étape f est toujours
souhaitable.
4.outils de suivi du rendement
Il n’existe pas d’outils spécifiques…
La méthode importe peu; Ce qui compte, c’est de garder des traces de ce qui a été réalisé.
La meilleure façon de garder trace du travail des collaborateurs est d’utiliser les systèmes
disponibles. Un simple crayon pour griffonner sur un bout de papier peut se révéler suffisant. S’il
existe des rapports hebdomadaires par exemple, il est conseillé de conserver un fichier parallèle
sur lequel le manager note ses observations relatives à la GR. Il faut se rappeler qu’il est plus
commode de « contextualiser » une procédure existante que d’en créer une toute nouvelle.
Cependant, une approche est souvent recommandée: celle de créer un registre de performance.
Cela peut être un bloc-notes peu cher, des fiches à insérer dans le dossier personnel de l’employé.
Il ne faut ne faut en aucun cas faire confiance à la mémoire et tout consigner par écrit.
A noter que quelque soit la forme de cet outil, il doit être tenu à l’écart de l’employé et garder un
caractère privé.
 TRAVAIL DIRIGE

PROPOSER UNE DEMARCHE DE MISE EN PLACE DE FACTEURS DE MOTIVATIONS

5. Quelques outils facteurs de motivation en milieu professionnel

a. Créer des opportunités d’accomplissement et de réalisation de soi

Il s’agit de donner à l’employé l’opportunité de créer quelque chose qu’il estime

valeureux à l’entreprise dans le cadre de son travail. Il s’agit également de l’inclure dans

le plan expansion de l’organisation

b. Donner de la liberté, de l’autonomie dans le travail. (Do, report, check)

c. Augmenter les défis et s’assurer que le travail génère lui-même de la satisfaction

d. Offrir des opportunités pour apprendre et évoluer

e. Montrer de la reconnaissance

C’est l’outil le plus efficace à la disposition des managers. C’est gratuit, universellement apprécié et résulte
généralement en une amélioration du rendement. Ici, nous touchons directement au comportement
humain et aux différents ressorts qui l’animent. En 1936, le psychologue B.F. Skinner a eu cette fameuse
phrase: « le comportement est fonction de ses conséquences. » Ce que Skinner a voulu dire c’est en
quelque sorte que les individus vont répéter les actes qui engendreront une réaction positive et à contrario,
éviter ceux qui engendrent le dégoût, le mépris et le rejet.
5.1 les formes de reconnaissances au travail et leurs effets
a. Les formes de reconnaissance au travail
En pratique, l’organisation peut utiliser diverses formes de reconnaissance au travail. Nous avons :
→ La reconnaissance formelle
Elle est officielle, Découle des normes, des règles et des valeurs qui soutiennent
l’organisation du travail au sein de l’entreprise. Elle doit être conçue comme un
ensemble d’activités structurées et planifiées.
Exemples : Programme d’aide aux employés, participation à un colloque, accès à des programmes
de formation, programme d’aménagement du temps de travail et d’horaires variables.
→ La reconnaissance informelle
S’inscrit au quotidien, est de nature spontanée.
Exemples : Dégager du temps pour des activités sociales, partager des connaissances entre pairs,
saluer ses collègues et dire merci pour le travail accompli.
→ La reconnaissance publique
Assure une visibilité aux actions exceptionnelles, transmet et diffuse des pratiques d’employés
que l’organisation estime intéressantes, pertinentes et innovatrices.
Exemples : Tableau d’honneur pour souligner les réussites, affichage des réussites d’équipe sur
l’intranet, remerciements publics pour les efforts déployés dans un projet spécifique.
→ La reconnaissance privée
Elle s’ adresse essentiellement à un individu ou à un groupe d’employés lors d’une interaction
ciblée, dans un cadre restreint de relations. elle Comporte un caractère plus personnalisé.
Exemples : Lettre personnalisée pour souligner la contribution d’un membre de l’organisation à
l’atteinte d’un objectif. Soutien lors d’un évènement spécifique. Envoi d’un courriel à un employé
pour le remercier de s’être dévoué pour un mandat spécial.
→ la reconnaissance monétaire
Consiste en une rétribution financière ou un avantage économique distribué
pour récompenser un rendement ou une performance spécifique, et souvent exceptionnelle.
Exemples : Bonus au rendement. Prime de motivation. Journée de congé additionnelle pour
féliciter un membre de l’organisation de sa réalisation professionnelle.
→ La reconnaissance non monétaire
Se situe dans le registre de l’intangible, du psychologique et du relationnel. Elle représente une
rétroaction positive ou constructive.
Exemples : Remerciements verbaux pour la réalisation d’un projet. Attribution de mandats
spécifiques à un travailleur dévoué. Inscription d’une note dans le journal de l’entreprise visant à
reconnaître les exploits d’une équipe de travail.
→ La reconnaissance individuelle
Elle est destinée essentiellement à une personne en particulier.
Exemples : Lettre personnalisée de félicitations à la suite de la réalisation d’un mandat.
Lettre de recommandation pour un employé désirant changer de département.
→ La reconnaissance collective
Elle est adressée à des groupes de travailleurs plus ou moins nombreux.
Exemples : Organisation d’activités sociales pour les employés après une période de travail
intense. Consultation du personnel avant la prise de décision.
b. Les effets de la reconnaissance au travail
Dans le domaine de la GRH, la reconnaissance au travail est reconnue comme un levier de
mobilisation puissant.
Cependant, la reconnaissance au travail peut avoir des effets positifs ou négatifs.
- Les Effets positifs
• Sur les employés
- Vecteur de l’identité
L’identité est un concept intimement lié à la notion de reconnaissance.
Par le biais de son travail, l’individu peut se définir en tant qu’être humain et confirmer les aspects
antérieurement développés.
La reconnaissance en milieu de travail peut donc contribuer de façon positive au développement
de l’identité en portant un regard favorable sur l’individu et en agissant à titre d’agent de
développement.
- Un sens au travail
La création de sens au travail est un autre aspect qui est influencé par la reconnaissance. En fait, il
redonne au travail ses lettres de noblesse et sa capacité d’être source de plaisir et de satisfaction.
La perception du travail dépasse donc le simple fait d’être réalisé dans l’optique d’obtenir une
rétribution financière, le travail devient porteur de sens.
- Estime de soi
La reconnaissance au travail contribue à renforcer le sentiment de compétence personnelle ainsi
que l’estime de soi du travailleur. En effet, les témoignages quotidiens de gratitude et la
considération du savoir-faire amènent l’employé à se percevoir de façon positive et à définir sa
valeur au sein de l’organisation.
- Plus de motivation et de satisfaction
Lorsque le salarié considère qu’il possède une place bien définie au sein de l’organisation et que sa
contribution est appréciée à sa juste valeur, il est plus enclin à s’engager dans son travail et à se
motiver pour se surpasser d’un point de vue professionnel. Il importe de préciser que la
motivation constitue en quelque sorte un moteur de l’action, elle détermine les conduites de
travail.
- La santé mentale

Le travail peut entraîner des conséquences directes et diverses sur la santé psychologique des travailleurs. Il est pertinent
de préciser que la santé mentale au travail fait référence au sentiment de bien être ou de mal être psychologique,
physique et émotionnel que les travailleurs ressentent par rapport au travail. L’absence de reconnaissance au travail peut
être considérée comme un des facteurs de risque le plus fortement associé à la détresse psychologique élevée au travail.
• Sur l’organisation
- Amélioration de la qualité de vie au travail

Au niveau organisationnel, les actes de reconnaissance posés au quotidien, engendrent, de façon générale, une

amélioration de la qualité de vie ; l’ambiance de travail est plus cordiale et un climat de collaboration émerge.
- Mobilisation et rétention du personnel

La reconnaissance en milieu de travail procure à l’employé un accroissement de son sentiment d’efficacité et de son désir

de s’impliquer au sein de l’organisation puisque sa contribution et ses efforts sont valorisés et reconnus. Le salarié perçoit

qu’il possède une place au sein de l’organisation et il considère que sa contribution est unique et précieuse pour

l’entreprise.
Productivité et performance accrues

La productivité et la performance sont deux aspects qui sont influencés par la présence de reconnaissance en milieu

organisationnel. En fait, les employés s’investissent davantage et se sentent engagés dans le processus de travail. Ceci

fait en sorte qu’il y a une augmentation de la production et par le fait même, la performance de l’entreprise est accrue.

- Les effets négatifs

La reconnaissance en milieu de travail peut engendrer des effets à connotation négative. Lorsqu’elle n’est pas

pratiquée adéquatement ou si elle fait l’objet de flatterie, elle peut entraîner diverses conséquences aussi néfastes

pour l’entreprise que pour les membres de l’organisation.

- La jalousie et le sentiment d’injustice

Une certaine jalousie peut émerger si la reconnaissance en milieu de travail est perçue comme inéquitable pour les

membres de l’organisation, si certains semblent en recevoir, plus que d’autres et ce, sans justification valable. Cette

perception fera en sorte que la reconnaissance sera discréditée et perdra sa valeur aux yeux de tous.
- Un climat de compétition

Un climat de compétition peut s’installer entre les travailleurs qui essaieront d’obtenir, tant bien que
mal, des marques de reconnaissance. Chacun tentera de se faire valoir afin de s’attirer la sympathie
et les compliments d’autrui. Or, la reconnaissance s’inscrit dans une perspective d’interrelations dans
laquelle la coopération est valorisée et prônée.
- La perte de crédibilité

La perte de crédibilité est un autre aspect qui peut émerger si la reconnaissance est manifestée de
façon inadéquate. Si la reconnaissance est offerte sur une base aléatoire, les membres de
l’organisation vont croire qu’elle est peu crédible et incohérente.
• QUELQUES SUPPORTS PRATIQUES DE MOTIVATION

L’employé du mois. Une bonne idée?

Les avis sont partagés; pour d’aucuns, c’est non. Pour d’autres oui. Le principe est noble: chaque

mois, l’entreprise va distinguer ses employés les plus méritants. C’est la théorie. En pratique, les

choses sont moins simples car qui distingue sanctionne implicitement. Comment faire pour que tous

ceux qui n’ont pas gagné et qui sont méritants n’aient pas le sentiment d’être des perdants?

L’avantage de ce genre de distinction est que cela permet de donner des employés en exemple pour

tous les autres. Le problème, c’est quand mois après mois les mêmes individus gagnent. Il en résulte

stigmatisation, ressentiment et ce concept devient une patate chaude entre les mains des

dirigeants. En règle générale, s’il n’existe pas des critères quantifiables ou qualifiables, il vaut mieux

s’abstenir de l’instaurer.
Faut il toujours féliciter?

Encourager ne veut nullement dire féliciter à tout bout de champ. C’est un processus graduel et chaque pallier
doit appeler à une autre attitude. On ne doit pas féliciter pour le même travail réalisé le mois précédent la même
personne. Par contre, si cette personne a accompli quelque chose de particulier, elle mérite des encouragements.

Comment faire si on ne peut pas récompenser financièrement le bon travail?

L’argent représente uniquement une option. Le plus important, c’est la reconnaissance que l’on donne et qui vient
directement du cœur. Voici une liste de « trucs » simples, ne coûtant pas cher et que tout le monde apprécie/

Dire un simple et sincère « Merci »

Ecrire une note de satisfaction

Accorder des instants de repos plus longs (pauses, déjeuners, etc)

Vanter les mérites de cet employé devant des supérieurs hiérarchiques

Consulter et demander son avis sur certaines questions sensibles.

6. La gestion des écarts( sentiments de frustration/favoristisme):

La GR est forcément discriminatoire car « qui récompense , sanctionne de façon implicite ». Si certains
accomplissent un meilleur travail que les autres, ils devraient obtenir plus de reconnaissance de la boîte.
Les meilleurs employés, les plus productifs pourront par exemple bénéficier d’une plus grande autonomie
dans leur travail, plus de flexibilité dans leur emploi du temps et seront privilégiés pour les projets
intéressants. Ils auront mérité tous ces avantages si l’on en juge leur contribution dans l’organisation.

Ce qu’il faut éviter, c’est un nivellement par le bas et essayer de traiter tout le monde de la même manière.
Qu’on ne peut pas faire quelque chose pour certains employés et ne pas le faire pour d’autres. Cela est
faux. Si la loi interdit que l’on discrimine sur la base de la race, de l’âge, du sexe, etc… il n’en est rien pour la
GR qui est à la discrétion de l’employeur.

Il existe deux types de rémunérations: celles qui ont un caractère légal, donc obligatoires et celles
discrétionnaires.
Exemples de rémunérations à caractère légal:

Un salaire qui tombe dans les limites de temps prévues par la loi et qui ne fluctue pas. Un environnement sain,
propre et sécurisé.

Un accès égal aux avantages légaux (assurances, cotisations sociales, etc).

Un environnement débarrassé de toute forme de harcèlement (sexuel, syndical, etc).

Les récompenses discrétionnaires sont bien différentes. Ici, le manager est autorisé à exercer un contrôle accru
sur ce qu’il donne. Par exemple, il peut décider que parce que Mme KOFFI a fait un travail très satisfaisant dans la
gestion du portefeuille client grands comptes, elle assistera à la convention annuelle du groupe au lieu de M.
COULIBALY . Il peut aussi refuser à ce dernier d’aller à cette convention jusqu’à ce que son assiduité s’améliore. Il
n’a aucune obligation légale dans ce sens. Donner à M. COULIBALY l’autorisation d’aller assister à ces rencontres
relève de son pouvoir discrétionnaire.

Le manager avisé utilisera ce pouvoir discrétionnaire pour motiver ses collaborateurs et inciter les moins
performants à fournir plus d’effort.
Naturellement, certains se plaindront. Vous serez accusés de favoritisme. Cela n’est pas grave.
Considérez que ces plaintes proviennent de ceux qui rendent une copie insatisfaisante.

Si d’un autre côté vous traitez tout le monde pareil, il y aura également des plaintes. Cependant,
celles-ci proviendront de vos meilleurs éléments. Ceux qu’il faut nécessairement préserver. Il ne
sert à rien de vouloir contenter tout le monde. Si certains trouvent que le système est injuste,
dites leur qu’il leur appartient de corriger le tir.

L’un des attributs essentiels de la GR, c’est le courage. Être un bon manager demande certaines
aptitudes que l’on peut apprendre et appliquer plus ou moins bien. Ce qui manque à certains, c’est
ce courage pour accepter que certains produisent un travail plus satisfaisant que d’autres et
doivent en conséquence être mieux rétribués. En résumé, user de son pouvoir discrétionnaire
pour rétribuer de façon formelle ou informelle ses bons éléments
 CHAPITRE IV
EVALUATION DU RENDEMENT
I- Définition de l'évaluation du rendement et enjeux
1. definition

Il existe plusieurs définitions pour expliquer l’évaluation du rendement, parmi les plus pertinentes, on
retrouve celle de Shermerhon, Templer, Cattaneo, Hunt et Obsorn (1994) qui définissent l’évaluation de
rendement comme: « Le processus visant à évaluer de façon officielle le rendement et à mettre en
place des mécanismes de rétroaction permettant de procéder aux adaptations nécessaires pour
améliorer les résultats ».

Selon Laurin et Boisvert (1997) : « L'évaluation de rendement est un processus de relations humaines
par lequel l’évaluateur porte des jugements sur une performance mesurée en vue de contribuer au
développement de l'organisation et à celui des employés ».

Il faut noter qu’elle est en relation avec plusieurs activités de gestion des ressources humaines comme
l’analyse du poste , la planification des ressources humaines, la sélection et recrutement , la formation des
ressources humaines , la Rémunération et avantages sociaux.
2. Les enjeux de l’évaluation de la GR
Ces enjeux se situent principalement à 2 niveaux:
 Pour l’employé

Connaître ses responsabilités et les attentes face à son rendement

Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié
Connaître les objectifs à atteindre
Discuter des possibilités de progression et Préciser de quel type de soutien il a besoin
 Pour le gestionnaire

Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.)

Valoriser l’individu dans l’exécution de son travail et dans ses relations interpersonnelles
Fixer avec l’employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période
Connaître les attentes des employés envers l’organisation
Évaluer les besoins en formation et de développement de l’employé
Développer une relation entre lui et l’employé
Toutefois ces enjeux peuvent également être analysés suivant 4 angles:
• Psychologiques
• organisationnels,
• développement
• techniques de la direction des ressources humaines.

• Objectifs psychologiques : le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport aux normes de
réussite et par rapport aux attentes de sa hiérarchie, Il a également besoin d’encouragement.

• Objectifs organisationnels : ajustement dans la précision des missions et responsabilités. (Très souvent,
c’est lors de l’entretien que les deux parties revoient la description de poste et ajustent son contenu).

• Objectifs de performance : le collaborateur a besoin d’objectifs ambitieux et réalisables. L’évaluation porte

sur le degré de réalisation des objectifs, sur le contexte et les moyens mis à la disposition du salarié.
• Objectifs de développement : Faire savoir comment la personne peut progresser dans
l’organisation, fournir un outil pour l’aider à s’améliorer, mieux connaître les désirs d’évolution sont
autant d’objectifs de développement (adaptation au poste, à l’entreprise, développement de
l’employabilité, progression de carrière).
II. Les principaux acteurs du processus d’évaluation du rendement
Il existe trois principaux acteurs dans le processus d’évaluation :
 La Direction des ressources humaines

Définit la stratégie de gestion RH (ex. : segmentation)et Conçoit (ou valide) les outils utilisés.

 Le supérieur hiérarchique

Évalue les collaborateurs et Participe au développement de leurs compétences, il Participe également

à leur orientation professionnelle
 Le Collaborateur

Met en œuvre ses compétences, Développe ses compétences et reste acteur de son développement
professionnel
N°
Etapes Acteurs Rôles
Déclenchement Direction/Service -La structure chargée de la
De l’évaluation Chargée de la GRH GRH met Les fiches d’évaluation à la
1
annuelle disposition des évaluateurs
- Evaluateur
-Les évaluateurs distribuent les fiches aux évalués
- Evalué -Les évalués remplissent les Rubriques appropriées

Contrôles -Evaluateur -1 à 2 fois par an

périodiques
- Evalué Suivi de la progression de L’évalué
2 Analyse des difficultés et écarts
- Mesures correctives
-Analyse et évaluation des
Entretien annuel - Evaluateur réalisations de l’évalué
3 d’évaluation et de
- Evalué -Analyse et formulation des besoins de
fixation des formation/perfectionnement de l’évalué
objectifs pour - Analyse du potentiel et des
l’année suivante aspirations de carrière de l’évalué
- Arrête la note et l’appréciation générale
- Consignent la fiche
- Déterminent les objectifs Pour l’année suivante
 -Le réviseur - S’assure que la procédure a été suivie
4 Révision et (supérieur - Arbitre en cas de désaccord entre
recours hiérarchique de évaluateur et évalué
l’évaluateur) - Arrête définitivement la note et
L’appréciation et en assure la ventilation

- Formation des évaluateurs

Gestion du - Conseils aux évaluateurs
5 système et évalués
Direction/service - Etablissement des liens avec les autres
chargée de la systèmes de gestion
GRH (avancement – promotion – affectation –
formation, etc.)
- Evaluation du système
 Le Choix de l’évaluateur
Le choix du ou des évaluateurs dépend de trois dimensions :
- La Dimension affective : La proximité quotidienne dans le travail créé des relations affectives positives (ou négatives !)
qui peuvent altérer l’appréciation professionnelle d’un individu. Il faut donc fixer un équilibre juste pour trouver un
évaluateur :
– assez proche de l’apprécié pour pouvoir apprécier ses savoir-être… ;
– mais aussi parfois assez éloigné pour ne pas laisser ses sentiments prendre le dessus dans son jugement.
- La Dimension technique : C’est le manager qui organise le travail et veille à l’adaptation des compétences aux exigences
du poste. Il peut donc être difficile de trouver une personne pour évaluer qui :
– comprenne les exigences techniques du poste ;
– n’agisse pas directement sur les performances pour ne pas évaluer en fait son propre travail.
- La Dimension hiérarchique : Plus l’entreprise est grande, plus les managers de terrain sont éloignés des centres
décisionnels. Cela pose donc la question de savoir s’il vaut mieux que l’évaluateur soit :
– le supérieur hiérarchique direct (ou N+1) qui connaît parfaitement le comportement de l’évalué au quotidien ;
– un N+2 ou plus haut, qui a une vision plus générale et peut avoir plus de poids ensuite, sur les questions de mobilité
notamment.
III. LES FORMES D’EVALUATIONS
Il existe de nombreuses façons d’évaluer le rendement. On peut distinguer alors :
1. L’auto-évaluation
Principe : L'auto-évaluation n'est pas systématique dans les entreprises. Elle peut accompagner l'évaluation. La méthode
est d'ailleurs similaire, à travers un questionnaire ou un formulaire rempli cette fois par l'évalué. Ce document est avant tout
un guide ouvert pour se poser les bonnes questions avant une rencontre avec le n+1.
(Pour qui) L'auto-évaluation peut être effectuée dans les entreprises de toutes les tailles et de tous les secteurs, quel que
soit le poste ou la fonction. L'évalué doit toutefois avoir un minimum d'historique dans l'entreprise.
Avantages :
- L'auto-évaluation permet à l'évalué de se préparer à l'entretien et de réfléchir à son argumentation.
- Menée en parallèle avec une évaluation classique, l'auto-évaluation permet de comparer la perception du manager à celle
du salarié.
- L'auto-évaluation implique le salarié dans le processus d'évaluation.
- Reconnaissance des forces et faiblesses (axe de progrès)
- Prise de conscience de ses acquis, de ses compétences
- Développement de la conscience professionnelle ( ce que l’on attend de lui)
Inconvénient:
- Subjectivité (Dans son sens ordinaire, « subjectif » désigne le caractère de ce qui est personnel, en opposition à « objectif»
qui tient de la neutralité).
Et après : L'auto-évaluation est généralement comparée à l'évaluation effectuée par le manager. Les décalages observés
entre les deux versions sont abordés lors de l'entretien individuel.
2. L’évaluation ( par le supérieur)
• Principe : L'évaluation est l'étape préalable à tout entretien en général. Elle est effectuée par le n+1, de manière écrite ou
non, au moyen d'un formulaire, d'un questionnaire ou d'une grille créé en interne ou en externe.
(Pour qui) L'évaluation est effectuée dans les entreprises de toutes les tailles et de tous les secteurs, quel que soit le poste
ou la fonction du salarié.
Avantages :
- L'évaluation est l'occasion de faire le point sur la période écoulée.
- La démarche permet de faire ressortir les points forts et les points faibles (axe de progrès) de chaque salarié.
Inconvénients :
- Le questionnaire peut parfois mélanger aspects personnels et aspects professionnels. Et après : L'évaluation effectuée par
le manager est généralement suivie d'un entretien individuel dans les trois semaines qui suivent.
3. L’évaluation par ses pairs
Principes :
Des employés occupants des postes de niveaux équivalents au sein d’une même organisation sont invités à
évaluer un collègue.
Avantages :
- Objectivité constructive
- Critiques diverses
- Evaluateurs (pairs) ont connaissance de l’environnement de travail
Inconvénients :
- Risque de complaisance
- problème de personnes
- Possibilité de règlement de compte
4.Les centres d’évaluation (assessment center)
Principe :
L’assessment center permet d’évaluer le potentiel d’un individu et ses compétences professionnelles par
rapport à un poste-cible, en le soumettant à une série d’exercices inspirés des situations rencontrées dans
l’entreprise et dans le poste visé.
L’Assessment Center est un processus qui consiste à évaluer les compétences d’un individu par sa mise en
situation au cours de simulations ou de tests. Davantage utilisée pour le recrutement, elle permet également
d'évaluer la performance, les comportements, les compétences et les potentiels des individus dans des
situations données. L'évaluation, réalisée en interne ou non, est individuelle mais les simulations sont
individuelles, en face à face ou en groupe (4 à 10 personnes).
(Pour qui ) Cette méthode est employée uniquement dans les très grandes entreprises. Elle s'adresse aux
managers, chefs de projets, et plus récemment à tous les salariés.
Avantages :
- Etre jugé par un regard externe.
- Le résultat final est issu de la consolidation des résultats obtenus avec les différents outils ou auprès
des différents observateurs.
- Objectivité
- Des professionnels experts en la matière (S’appuyer sur des simulations proches des situations de
travail réelles)
- Liberté des évaluateurs
Inconvénients :
- Méthode très coûteuse, c'est un véritable investissement
- L'évaluation est effectuée à partir de divers outils qui peuvent donner des résultats différents
- La mobilisation de l’évalué va d’une demi journée à une semaine.
-Méconnaissance des conditions de travail par les évaluateurs
- Méfiance des évalués employés (Ceux qui sont directement impliqués peuvent être effrayés par une
personne extérieure et ne pas coopérer).
Et après :
L'évaluation en externe donne lieu à un rapport de restitution remis à l'évalué puis à l'entreprise.
Les Assessment Centers font appel à des outils très structurés. Les exercices de mise en situation et
de jeu de rôle comportent toujours deux feuilles: une pour le candidat et l'autre pour l’évaluateur.
5. L’évaluation 360 degrés
Principe : Plusieurs personnes prennent part au processus d’évaluation :

l’employé, son supérieur, ses collègues, des clients, fournisseurs, etc.

Par exemple, un client peut évaluer un vendeur, un superviseur est évalué par ses subordonnés et un
employé peut se faire évaluer par ses collègues.

Ce type d’évaluation permet d’obtenir un portrait complet. L’équipe doit être assez mature et les
relations entre les collègues doivent être déjà harmonieuses pour choisir ce type d’évaluation.

Le superviseur doit aussi être soumis au même processus…pas seulement les employés.

(Pour qui) Le 360° est applicable dans toutes les entreprises. Il s'adresse aux managers, cadres,
responsables de projet et parfois aux agents de maîtrise. Pour être pertinent, l'évalué doit avoir 1 à 2
ans de présence dans l'entreprise.
Avantages :
- L'évaluation par l'entourage est anonyme.
- Le 360° est une photographie complète de la réalité perçue par l'entourage.
- Confrontation des jugements
- Liberté
Inconvénients :
- Il faut s'assurer de la disponibilité de toutes les personnes impliquées
- Les réponses sont parfois subjectives, ne reflétant pas forcément la vérité.
- Les coûts liés au matériel (questionnaire et édition du rapport) et au consultant (compter au
minimum une journée).
- Manque de professionnalisme
Et après : La restitution par un consultant, un coach ou un psychologue est faite sous forme de
graphique, de débriefing et de discussions. La démarche ouvre le plus souvent sur un plan de formation
ou de coaching. Un entretien avec le responsable des ressources humaines peut également avoir lieu
avec l'accord de l'évalué.

Quelques critères sur lesquels les acteurs internes de l’entreprise seront évalués :

- Leadership (Capacité à piloter et à intégrer les membres de l’équipe, Capacité à obtenir des résultats)

- Sens stratégique (Capacité à maintenir l’action quotidienne dans le cadre stratégique)

- Qualité de la fonction pédagogique du responsable

- Qualité de l’association aux décisions

- Capacité à définir des objectifs clairs et motivants
- Capacité à influencer et à mobiliser
- Capacité à s’adapter aux exigences du client
- Capacité à être une référence pour son entourage
- Entretien des relations avec les clients
Les supérieurs (évaluateurs) peuvent être influencés par divers facteurs. Ils doivent être attentifs
à certaines erreurs de comportement qui pourraient biaiser leur évaluation.

Ainsi, les pièges à éviter sont :

-L’effet de halo : être influencé par l’élément le plus ou le moins performant pour accorder
une évaluation globale plus forte ou plus faible qu’elle ne l’est réellement.
-L’erreur de tendance centrale : parce qu’on ne veut pas critiquer le travailleur, on sera
porté à lui accorder une note moyenne pour tous ses comportements .
- L’effet de première (ou dernière) impression : trouver tous les éléments pour appuyer
notre première (dernière) impression, qu’elle soit bonne ou mauvaise.
- L’effet de contraste : comparer à un autre employé, médiocre ou exceptionnel.
- L’effet de débordement : se laisser influencer par les évaluations antérieures.
- L’erreur de similitude : parce qu’on a des affinités avec le travailleur ou parce qu’on le
surestime.
- Le biais interculturel : appliquer ses attentes culturelles à quelqu’un dont les croyances et les
attentes sont fondamentalement différentes. Par exemple, les personnes plus âgées sont
respectées davantage dans les cultures orientales donc on ne peut les critiquer.

-L’effet de l’auréole et des cornes : par exemple, l’employé ne peut faire rien de mal puisqu’il va
à l’église chaque dimanche ou encore, l’employé vient du même village que votre ex beau-frère
qui a tant fait souffrir votre sœur et la famille.