Le Tableau de Bord

Contrle de Gestion

Sommaire :
Introduction I-Lutilit dun Tableau de Bord:
1. Dfinition 2. TB : outil de contrle de gestion 3. Lintrt de disposer dun tableau de bord 4. Avantages du Tableau de Bord

II-Le contenu dun tableau de bord

Le Tableau de Bord : conception 2. Les instruments dun tableau de bord 3. Des exemples du tableau de bord 4. Les limites du Tableau de Bord
1.

Conclusion

Introduction : Pour piloter correctement une organisation, le manager doit disposer, parmi dautres outils de gestion, dun TB runissant des informations essentielles sur la situation et sur lvolution. Tout manager peut tre amen tenir un tableau de bord personnel, soit parce que cette pratique est gnralise dans lorganisation, soit parce quil dsire contrler la bonne marche de son secteur dactivit et quil veut tre en mesure de rpondre rapidement des demandes de la hirarchie, de ses collgues ou de lextrieur.

Partie I : Lutilit dun Tableau de Bord:

1) dfinition :
Un tableau de bord est une reprsentation graphique synthtique d'un ensemble d'indicateurs donnant un responsable tous les lments lui permettant de prendre visuellement et rapidement des dcisions. Compte tenu de sa valeur stratgique, un tableau doit ncessairement tre simple tout en tant explicite et rigoureux.

2)TB : outil de contrle de gestion

Le tableau de bord est pour le responsable un outil daide au management en trois dimensions, pour :
a)

-Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir une approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite. Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns ; -Animer : La mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme service ou dune direction. travers la dmarche de conception de loutil, et surtout lors de lutilisation des informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel ; -Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.

b)

c)

3)Lintrt de disposer dun tableau de bord

Llaboration et le suivi dun tableau de bord aident lentrepreneur: prendre du recul et se dgager des urgences. planifier son dveloppement. mesurer rgulirement le chemin accompli et corriger les carts. Le tableau de bord est la fois un outil damlioration des performances de lentreprise et de motivation de lentrepreneur qui se fixe des buts et suit rgulirement les progrs accomplis.

4)Les avantages dun Tableau de bord :

Il est centr sur les informations essentielles pour la prise de dcision. Il permet un dialogue permanent entre les partenaires en vue dune action aussi efficace que possible. Il permet de justifier et de faire accepter par les responsables la mise en place dun systme dinformation.

Partie 2 : Le contenu dun tableau de bord

1)

Le Tableau de Bord:

A/- Le Maquette :
Pour mettre en vidence les options possibles, il est commode de partir dune maquette que lon pourrait dnommer tableau de bord minimum et qui se prsenterait ainsi : Tableau de Bord du centre Rsultat Objectifs Rubrique 1 Indicateur A Indicateur B Rubrique 1 Zone paramtres conomiques

carts

Zone du rel

Zone des prvisions

Zone des carts

Principes de conception : Une cohrence avec lorganigramme, Un contenu synoptique et agrg, Une rapidit d valuation et de transmission.

La zone des indicateurs ou des centres danalyse Deux conceptions sont possibles pour structurer les rubriques qui composent cette partie du tableau de bord : Faire apparatre la liste des units de gestion dont le destinataire des tableaux de bord veut suivre la performance globale parce quelles sont places sous son autorit.

 Identifier une batterie dindicateurs individuels considrs comme les axes clefs du management. Le choix entre ces deux approches dpend du niveau o lon se trouve dans lorganisation, de la logique de communication adopte par les managers et le contrle de gestion. NB : Un indicateur est un lment ou un ensemble dlments dinformation reprsentative par rapport une proccupation ou un objectif, rsultant de la mesure tangible ou de lobservation dun tat, de la manifestation dun phnomne, dune ralisation. On retrouve des indicateurs principalement formuls en termes de : - QUANTITE: Nombre, taux - QUALITE : Valeur relative - MONTANT: en $ Cot, revenus - TEMPS : Frquence, dlai

Principe du choix de lindicateur :

On peut citer quelques principes qui doivent rgir le choix des indicateurs -Principe n 1 : lutilit Il ne faut pas oublier que les indicateurs ne sont que la mesure dobjectifs. Ils doivent donc tre choisis en fonction de lobjectif atteindre prioritairement. On ne peut pas donner cinq objectifs un service (par exemple) qui ne saurait pas o donner de la tte et qui regarderait monter et descendre les indicateurs sans savoir comment agir. -Principe n 2 : ne pas sparpiller Si on a effectivement cinq objectifs pour ce service, il faut dabord concentrer ses efforts sur le plus important (des outils qualit permettent de slectionner !!!) et lorsquil est atteint, on peut choisir un nouvel objectif (en noubliant pas de fiabiliser le prcdent) on peut avoir une priode o on " garde un il " sur le prcdent pour vrifier quen changeant, on ne dtruit pas. -Principe n 3 : simplicit De plus, les indicateurs ne doivent pas tre le rsultat de calculs.

Exemple : productivit = A x 2/3 x B/C. Sinon, on ne comprend pas le lien entre le travail de chaque jour et lindicateur et on natteint jamais lobjectif. -Principe n 4 : reprsentativit Toutefois, on peut dans certains cas choisir un systme avec des " quivalents ". Exemple : sur une machine, il est facile de faire des carrs et difficile de faire des ronds.

B/- conception
1)

dfinition des objectifs du contrle : (****)

Il sagit donc de mener au pralable une rflexion sur les missions et les objectifs de la structure afin didentifier les aspects quil faut contrler.
2)

dfinition des indicateurs : (****)

Cette phase constitue pour beaucoup le noyau de la dmarche dlaboration du tableau de bord. Bien quimportante, elle nest quune tape dun processus global. Proposer des indicateurs pour nen retenir que les plus pertinents nest pas un travail ais. Diffrents obstacles peuvent se mettre en travers de la route du responsable.
3)

Dfinition des indices de contrle : (****)

La recherche des indicateurs est maintenant acheve. Le responsable est donc en mesure dobtenir des informations. Pour quelles deviennent oprationnelles, il est indispensable de pouvoir les situer par rapport une chelle de rfrence. Linformation brute restitue par un indicateur na aucune valeur intrinsque. Elle devient utile lorsquelle permet de situer certaines caractristiques du systme par rapport des valeurs attendues. Cette phase a pour objet de valider le cadre de rfrence lintrieur duquel les indicateurs trouveront une signification du point de vue de laction.
4)

Mettre en forme le Tableau de Bord : (****)

Outre la facilit de lecture, la manire dont est prsente linformation a une influence sur le comportement des destinataires du tableau de bord. Que penser de la succession de tableaux de chiffres, o le responsable passe plus de temps chercher et dcoder linformation qu agir ? Il est donc ncessaire de structurer de manire oprationnelle le support dinformation quest le tableau de bord. La dmarche consiste maintenant laborer techniquement le dispositif, vrifier son caractre oprationnel, puis en faire un dispositif dexploitation courante.

2)

Les instruments dun tableau de bord

Tout tableau de bord comprend, outre des donnes brutes, des lments informationnels que l'on peut regrouper en carts, ratios, graphiques et clignotants. A- Les carts : Le contrle budgtaire permet le calcul dun certain nombre dcarts. Il sagit alors de reprer celui(ou ceux) qui prsente(nt) un intrt pour le destinataire du tableau de bord. En rgle gnrale, un tableau de bord doit uniquement prsenter les informations indispensables au niveau hirarchique auquel il est destin et seulement celles sur lesquelles le responsable peut intervenir. B- Les ratios : Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de la firme. Certains dentre eux sont calculs partir de la comptabilit gnrale, dautres proviennent de statistiques dexploitation. Exemple de ratios : Dettes financires Ressources propres Ce ratio mesure le taux dendettement de lentreprise. (il doit tre inferieur 1) Les banques refusent gnralement daccorder des crdits aux entreprises dont le taux dendettement dpasse 100%

Comment utiliser les ratios ? Les comparer une norme Les comparer des ratios moyens de branche dautres entreprises leaders Pour utiliser les ratios, il faut les situer dans le temps et dans lespace Les comparer aux objectifs

C- Les graphiques : Par rapport aux tableaux chiffrs, les graphes possdent de multiples vertus pdagogiques : ils facilitent la comprhension de phnomnes complexes ils explicitent les variations et les carts ils visualisent des volutions et des tendances ils mettent en vidence des corrlations entre plusieurs paramtres

Dans un tableau de bord, la prsence des graphes est devenue indispensable soit pour effectuer des zooms sur des indicateurs, cest dire dtailler un chiffre global (dtail dun chiffre daffaires par produit par exemple), soit pour visualiser des volutions ou des tendances. D- Les clignotants : Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme variables daction. Leur dpassement oblige le responsable agir et mettre en uvre des actions correctives. Toute difficult de lutilisation de tels indicateurs rside dans leur dfinition, puisquil faut choisir linformation pertinente parmi la masse des informations disponibles A quel moment allumer le clignotant pour que laction soit efficace? Il convient dtalonner les indicateurs laide de valeurs reconnues comme normales en fonction des objectifs atteindre. A chaque chance, il sagit de comparer la valeur prise par lindicateur avec celle talonne comme normale Ds que lindicateur sort de la zone dfinie, laction simpose.

3) Des exemples du tableau de bord

Procdure :

Mission du centre de responsabilit

Dfinir les objectifs du centre concern

POINT CLES de la gestion

Retenir les points cls qui devront traduire les objectifs

Paramtres qui expriment les points cls

Dfinir le ou les paramtres (informations) qui peuvent exprimer les points cls retenus.

INDICATEUR des paramtres

Saccorder sur les indicateurs de gestion qui traduiront les paramtres.

Exemple : Dans une socit industrielle AGDH, o le responsable hirarchique du centre de productions fixe un Objectif : MAXIMISER la production avec une perfection Il est inform par : effectif Quantit produite hors rebuts Nombre de pices rebutes Heures de travail effectif Nombre de pannes N-1 100 1000 200 2000 50 N 120 1200 400 2200 60

Les points cls : Leffectif, La productivit, Fonctionnement du matriel, Qualit de la production. Les paramtres explicatifs : Variation des effectifs, Rendement de la main-duvre, Fiabilit du matriel, Pice valide. Indicateurs des paramtres : Effectif N-1 --- Effectif N Effectif N-1 Quantit produite hors rebut Heures de travail effectif Nombre de pannes Nombre de pice Rebutes Total des pices fabriques Tableau de Bord du centre de production Rsultat Objectif cart +20% 45.45% 60 25% +25% 60% 20 0 5% 14.55 40 25%

Paramtres Variation des effectifs Rendement de la main-duvre Fiabilit du matriel Pices valides

indicateurs (Effectif N-1 --- Effectif N) / Effectif N-1 Q pdte hors rebut / heures de travail effectif Nombre de pannes Nbr pice rebute / Total des pices fabriques

Le responsable peut intervenir donc par : 1- Encourager employs par des primes supplmentaires en fonction du rendement, amliorer les conditions du travail si ne sont pas favorable, ou assurer une formation acclre au personnel non qualifi . 2- Investir par lacquisition des nouvelles machines (le rsultat est confirm par le service financier qui se base sur le calcul dun Ratio qui mesure la vtust des matriaux par exemple) Exemple1 :

Exemple 2 :

 Si l'objectif est visible, c'est qu'il n'est pas atteint

Exemple 3 :

Exemple 4 :

Exemple 5 :

4) Les limites dun Tableau de Bord :

Il ny a pas un tableau de bord adapt chaque service ou niveau hirarchique. Il est souvent fig pendant des annes sans souci dadaptation de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens. Il est souvent conus de manire interne, en fonction du style de gestion de lentreprise sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleurs.

Conclusion :
Un tableau de bord de gestion doit construit davantage dans une perspective d'action que dans une perspective d'information. La mise en place d'un systme de tableau de bord de gestion n'a de sens que si elle reoit l'appui total de la Direction Gnrale. La formulation des tableaux de bord doit tre, pour un responsable, l'occasion de faire participer ses principaux collaborateurs. La prsentation des tableaux de bord doit tre claire et faciliter l'exploitation des informations (des donnes ne deviennent des informations que dans la mesure o elles permettent de prendre des actions correctives) : il faut viter des tableaux trop complexes, et parfois recourir des graphiques dans la mesure o ils ne sont pas trop sophistiqus.