Evaluation de La Performance de La Fonction RH Selon DG

MBA - Management des Ressources Humaines
Promotion 7
Mmoire dexpertise
Lvaluation de la performance de la fonction RH : De la thorie la pratique des DG
Anne Trp Patrick Aubert Franck Bermond Jean-Marie Carrre Michel Delanoue Benot Gouzi Octobre 2010
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG
Sommaire
Introduction............................................................................................................................................. 4 Remerciements ....................................................................................................................................... 5 Prambule ............................................................................................................................................... 6 1 Comment se mesure la performance de la fonction RH du point de vue acadmique ? ............... 7 1.1 Dfinition de la notion de performance.................................................................................. 7 La performance de la fonction RH................................................................................... 7 La performance de lorganisation ................................................................................. 10
1.1.1 1.1.2 1.2 1.3
Indicateurs de la performance de la fonction RH ................................................................. 12 Le lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation ............................ 13 Mise en vidence du lien : de la thorie aux tudes..................................................... 14 Mesure de l impact de la performance de la fonction RH ...................................... 20 La totalit de la performance RH est elle ainsi value ? ............................................. 30
1.3.1 1.3.2 1.3.3 2
Comment se mesure la performance de la fonction RH dans la pratique ? ................................. 33 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Mthodologie des enqutes et analyse du contexte............................................................ 33 Limites des enqutes............................................................................................................. 35 Dfinition de la notion de performance................................................................................ 35 Mise en uvre de la mesure de la performance et difficults rencontres ........................ 37 Ambitions des DRH en matire dvaluation de la performance RH .................................... 39 Evolution de la structure de la fonction RH .......................................................................... 40
Etude empirique............................................................................................................................ 43 3.1 Mthodologie ........................................................................................................................ 43 Ralisation du guide dentretien ................................................................................... 43 Etablissement de la liste des dirigeants interviews..................................................... 44 Ralisation des entretiens ............................................................................................. 44 Exploitation et analyse des rsultats............................................................................. 44
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2
Restitution des entretiens..................................................................................................... 45 Cartographie des entreprises interroges..................................................................... 45 Quelle dfinition de la performance de la fonction RH ?.............................................. 47 Quels critres d'valuation de la performance de la fonction RH ?.............................. 49 Quels sont les outils dvaluation de la fonction RH ? .................................................. 53 Quels sont les objectifs du DRH ?.................................................................................. 53 Quel est le processus dvaluation du DRH ?................................................................ 55 Le parallle entre lvaluation de la fonction RH et celle du DRH ................................ 56
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG 3.2.8 3.3 Le binme DG / DRH...................................................................................................... 57
Analyse .................................................................................................................................. 58 Les missions confies par le DG la fonction RH.......................................................... 58 Les critres dvaluation et outils ................................................................................. 62
3.3.1 3.3.2
3.3.3 Degr dexplicitation du lien entre performance de la fonction RH et performance organisationnelle........................................................................................................................... 63 3.3.4 Comment les dirigeants valuent la contribution de la fonction RH la performance de lorganisation ? .............................................................................................................................. 66 Conclusion ............................................................................................................................................. 72 Bibliographie ......................................................................................................................................... 74 Annexes ................................................................................................................................................. 77 ANNEXE 1 : Liste consolide dindicateurs RH .................................................................................. 77 ANNEXE 2 : Liste des entreprises interviewes par secteur dactivit et par taille .......................... 79 ANNEXE 3 : Guide dentretien........................................................................................................... 80 ANNEXE 4 : Compte rendus dinterview ........................................................................................... 82 ANNEXE 5 : Organisation des travaux au sein du groupe ............................................................... 148
Introduction
Les Echos, 1/10/20101 Somms de prouver leur contribution la valeur ajoute, [les DRH] ont adopt eux aussi la culture du reporting. Indicateurs, tableaux de bord, reporting autant de mots qui font partie aujourdhui du quotidien des DRH et qui mettent lvaluation de leur performance sous les projecteurs. Ce sujet, au cur de lactualit, nous a amens nous interroger plus avant sur la thorie et les pratiques existantes. Ds lors, aprs une revue de la littrature, deux constats majeurs ont merg : Premier constat : les publications acadmiques ou encore les tudes focalises sur le point de vue des praticiens RH ayant trait au sujet de lvaluation de la performance RH sont abondantes, confirmant ainsi le caractre tendance de ce thme. Nos deux premires parties sattachent ainsi rendre compte de cette matire dj riche bien que relativement nouvelle et qui continue senrichir comme en tmoignent les dates rcentes associes aux publications mentionnes dans notre bibliographie. Les chercheurs en Gestion des Ressources Humaines (GRH) se sont appropris cette question. Pour eux, apprendre mieux compter aidera peut tre les DRH encore plus compter dans leur entreprise ! Le Louarn & Wils. Les principales recherches et tudes en la matire ont ainsi permis de dfinir les missions de la fonction RH puis de proposer des outils permettant son valuation sur le primtre ainsi dfini. Cest lobjet de la premire partie qui rpond aux deux interrogations suivantes : 1. Quest-ce que la performance RH ? 2. Comment lvaluer ? Les rponses ces interrogations apportes par les chercheurs se rapprochent-elles des attentes et des pratiques des acteurs de la fonction RH ? Cest lobjet de notre deuxime partie. Le deuxime constat ayant merg lors de nos recherches initiales a plus encore retenu notre attention. En effet, une absence de taille apparat dans les travaux conduits dans ce domaine : qui est le premier valuateur de la fonction RH ? Qui a droit de vie ou de mort sur les quipes RH en fonction de leur rsultat ? Le dirigeant de lorganisation, bien que concern au premier chef car valuateur ultime, napparat quasiment pas. Cest donc tout naturellement que nous avons orient notre tude vers cette partie prenante centrale dont labsence a galement t pointe par Besseyre des Horts dans larticle La fonction RH doit-elle mesurer le retour sur linvestissement RH pour tre rentable ? o il prcise qu il aurait t utile [] dinclure plus de rpondants (notamment les dirigeants y compris les PDG) . A travers ltude empirique que nous avons ralise, nous avons tent de combler cette lacune et de rpondre ainsi aux interrogations suivantes : - Comment les DG valuent dans la pratique leur fonction RH ? - Cette ralit de lvaluation est-elle en accord avec les rsultats proposs par les chercheurs et les praticiens RH ? Dans cette optique, nous avons, au cours de ces 8 derniers mois, interrog 17 dirigeants sur ces sujets et avons ainsi pu confronter leurs points de vue ceux des chercheurs et des praticiens RH. Cest lobjet de notre troisime et dernire partie qui vise donc conclure sur la problmatique que nous avons formule de la manire suivante : Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG.
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Article intitul Le Blues des DRH : http://www.lesechos.fr/management/recruter/020837491793-le-blues-desdrh.htm
Remerciements
Nous tenons adresser nos premiers remerciements tous ceux qui nous ont aids au cours cette formidable aventure humaine et professionnelle : Monsieur Fabien Blanchot, directeur du MBA, pour son coute active et ses conseils aviss ainsi que lensemble du corps professoral qui a forg notre rflexion et notre conviction sur notre problmatique Les 17 dirigeants dentreprise qui ont accept de prendre sur leur temps prcieux pour rpondre nos questions. Parmi eux, certains ont donn leur accord pour tre cits dans notre mmoire : o Monsieur Franois Bertire, Prsident Directeur Gnral de Bouygues Immobilier o Monsieur Gilles Marrache, Prsident Directeur Gnral de AMGEN France o Monsieur Yannick dEscatha, Prsident Directeur Gnral du CNES o Monsieur Didier Lamouche, ancien Prsident Directeur Gnral de Bull o Monsieur Philippe de Clry, Prsident du Directoire de Schenker SA o Monsieur Bruno Cazali, Directeur Rgional Ile de France du Pilotage Rseaux Orange o Monsieur Marc Chemineau, Directeur Gnral dAcces Industrie o Monsieur Daniel Chaffraix, ancien Prsident dIBM France o Monsieur Vincent Touraille, Directeur Gnral de PCAS Monsieur Philippe Gamba, ancien Prsident Directeur Gnral de RCI Banque, filiale du groupe Renault, qui fut notre sparring partner , premire victime auprs de laquelle nous avons pu tester et ajuster notre guide dentretien Nos entreprises respectives pour leur comprhension dans la flexibilit de nos agendas et auprs desquelles nous avons puis notre inspiration Tous les participants de la promotion 7 de ce MBA pour leur entraide, leur esprit de groupe et leur bonne humeur Madame Christiane Isserte, toujours nos cts et qui nous accordons une mention spciale.
Enfin, nous ne pouvons conclure sans remercier du fond du cur nos familles pour leurs encouragements continus et leur inestimable soutien.
Prambule
Les appellations de RH , fonction RH , DRH , peuvent recouvrir des significations diffrentes dune organisation une autre. Il nous a sembl cependant pertinent de proposer une clarification de ces notions aussi gnrique que possible pour utilisation dans ce mmoire. Le DRH dsigne la personne, homme ou femme, la tte de la Direction des Ressources Humaines. Il pilote la fonction Ressources Humaines. Enfin, il est le reprsentant de cette fonction auprs de la Direction de son organisation. La fonction RH dsigne lensemble des professionnels ddis aux activits dadministration et de gestion des ressources humaines de lorganisation. La fonction RH largie comprend lensemble des professionnels RH ( fonction RH ) et du management. Enfin, la RH ou les RH dsigne lensemble des collaborateurs et collaboratrices de lorganisation. On parle parfois de capital humain de lorganisation.
Le schma qui suit permet de visualiser lensemble de ces choix de dfinition.
La RH ou le RH : les Ressources Humaines/ Capital Humain de lorganisation
La fonction RH largie : fonction RH et les managers
La fonction RH : les professionnels de la RH
Le DRH
Enfin, on utilise le sigle GRH pour Gestion des Ressources Humaines.
1 Comment se mesure la performance de la fonction RH du point de vue acadmique ?

1.1 Dfinition de la notion de performance
La performance est une notion qui peut revtir une part dambigut nourrie par lvolution de son sens depuis le 19me sicle, et par des acceptions actuelles diffrentes entre le Franais et lAnglais. Elle peut ainsi dsigner un rsultat, un jugement quant ce rsultat (succs ou chec), ou bien laction y conduisant. En anglais, la performance contient la fois laction, son rsultat et ventuellement son exceptionnel succs (Bourguignon, 1995). Dans le domaine de la gestion, et notamment du contrle de gestion, il semble que ce soit trs souvent cette dfinition la plus large qui soit retenue. Concernant la fonction RH, cela signifie que sa performance peut recouvrir dans les tudes et les propos des auteurs, tantt la mise en uvre de pratiques de GRH, tantt latteinte dobjectifs ou rsultats RH2, tantt les effets sur la performance de lentreprise. Cest, comme nous allons le voir, ltablissement de ces effets, de la preuve de leur existence leur quantification en passant par leur explicitation, qui constitue la problmatique thorique majeure de lvaluation en GRH. Ainsi Beaupr (2004) souligne que cette problmatique rside dans la comprhension conceptuelle rattache aux notions de performance organisationnelle, de performance financire de lentreprise, et mme de performance des actions de GRH par rapport aux rsultats attendus. Nous nous attacherons donc, pour commencer, qualifier la terminologie que nous retenons pour la suite en nous appuyant sur des reprsentations thoriques reconnues.
1.1.1 La performance de la fonction RH

Pour aborder concrtement ce que recouvre la performance de la fonction RH, il est ncessaire de qualifier plus prcisment dans un premier temps les missions des professionnels de cette fonction, et dans un deuxime temps, de prciser les diffrentes natures de leur performance. Concernant le premier point, deux reprsentations majeures se distinguent dans la littrature : la premire est dduite de la dcomposition de la GRH expose par Le Louarn et Wils (2001), la seconde est un modle de missions de la fonction RH propos par Ulrich (1996). Le Louarn et Wils (2001) divisent la GRH en trois parties : gestion administrative, gestion oprationnelle, et gestion stratgique. Cette partition est parfois reprsente par une pyramide figurant la gestion administrative comme le socle, et la gestion stratgique comme le sommet.
Gestion stratgique
Gestion oprationnelle Gestion administrative
Souvent qualifis de rsultats intermdiaires RH
Chacune de ces parties fait lobjet de politiques, processus, et pratiques diffrentes, avec les dfinitions suivantes (Le Louarn et Wils, 2001, p.41) : une politique est un nonc gnral qui indique lintention de lentreprise (par exemple, la politique de lentreprise est de recruter les meilleurs) , un processus est un ensemble dactivits relies entre elles en vue dun rsultat concret (par exemple, le processus de recrutement part de louverture dun poste jusqu la rception de candidatures3) , une pratique est une manire de faire de lentreprise (par exemple, interviewer les candidats en groupe) .
Nous retiendrons dans ce mmoire ces trois dfinitions lorsquil sera ncessaire den faire la distinction, ou, dans le cas contraire, les regrouperons sous le vocable de pratiques RH .
Revenant au sujet de lvaluation de la performance de la fonction RH, il peut donc tre judicieux de distinguer ce que lon peut qualifier de : performance administrative de la fonction RH, relative aux activits de gestion administrative prcises par Le Louarn et Wils, savoir : la tenue des dossiers du personnel, le respect de la rglementation juridique du travail, ladministration des conventions collectives et la paye, performance oprationnelle de la fonction RH, relative aux activits de gestion oprationnelle dcrites, savoir : la gestion des personnes, la gestion des comptences, la gestion prvisionnelle, le recrutement, la formation, la rmunration, lvaluation, la gestion de la sant et de la scurit au travail, et les conflits interpersonnels et collectifs, performance stratgique de la fonction RH, relative aux activits incluses par les deux auteurs, savoir : lanalyse de lenvironnement RH de lentreprise, la formulation de la stratgie de GRH, sa mise en uvre et lvaluation de ses rsultats.
Ulrich (1996) propose pour sa part un modle qui permet de prciser la notion de performance de la fonction RH sous langle de ses missions ou orientations. Ce modle la caractrise en effet par quatre rles : expert administratif, champion des salaris, partenaire stratgique et agent du changement. Ils peuvent tre visualiss comme les quatre quadrants d'un diagramme deux axes (un axe horizontal pour lorientation Processus vs Individus, et un axe vertical pour lorientation Quotidien/Oprationnel/Court terme vs Futur/Stratgique/Long terme) :
Cette vision du processus de recrutement nengage que les auteurs Le Louarn et Wils. Elle nous parat en effet, quelque peu limitative.
La fonction RH
La fonction RH
Partenaire stratgique
Agent du changement
La fonction RH
La fonction RH
Expert administratif
Champion des salaris
La performance dans chacun de ces quatre rles possibles de la fonction RH ncessitera une valuation de nature diffrente, en particulier dans le choix des indicateurs de mesure. En tant quexpert administratif, la fonction RH est garante du bon fonctionnement de ladministration du personnel (paie, contrats, etc.). Elle doit assurer un service de qualit tous ses clients internes pour un cot rduit. Ses objectifs porteront donc sur une productivit exemplaire et une satisfaction de ses clients internes pour les processus RH administratif dont elle a la charge. En tant que champion des salaris, la fonction RH recherche maximiser leur niveau dengagement, de motivation, de comptences, de contribution. Ses objectifs pourront ainsi traiter de conditions de travail, qualit du travail, rmunration, formation, gestion des comptences, climat social, etc. En tant quagent du changement, la fonction RH accompagne la transformation de lorganisation. Ses objectifs seront relatifs, par exemple, la cration dune nouvelle organisation, une volution culturelle, une orientation massive en termes de nouvelles comptences, des oprations de communication interne ou de formation des managers. En tant que partenaire stratgique, la fonction RH recherche lalignement permanent des politiques RH avec la stratgie gnrale et business de lentreprise. Chaque objectif business doit tre traduit en objectif RH.
Les deux modles prsents ci-dessus ont donc en commun de dfinir le primtre et donc les missions de la fonction RH. Or pour valuer la performance de cette fonction sur chacune des
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG missions identifies, Boudreau et Ramstad (2006) distinguent trois types de performance des missions ou activits de la fonction RH4: lefficience, lefficacit, et limpact. Lefficience dune mission ou activit de la fonction RH relie les ressources mobilises (investissements humains, financiers, et temporels) la mise en uvre de telle pratique ou tel projet RH de la fonction RH. La performance consiste utiliser de faon la plus rationnelle et conome les ressources dans le temps, pour raliser un processus, une prestation, ou plus gnralement une mission de la fonction RH. Lefficacit dune mission ou activit de la fonction RH relie les pratiques ou projets RH mis en uvre aux rsultats obtenus sur les populations vises. La performance consiste maximiser le degr datteinte des rsultats RH. Limpact dune mission ou activit de la fonction RH relie les rsultats obtenus sur les populations vises lefficacit stratgique et organisationnelle de lentreprise. La performance consiste alors crer de la valeur ajoute en activant les meilleurs leviers contribuant la performance de lorganisation.
Considrons la ralisation dun plan de formation titre dillustration. Il sera jug dautant plus efficient que son cot est moindre, quil fait lobjet de subventions, quil minimise les interruptions de travail des salaris, ou que le prsentisme aux sessions est maximal. Il sera valu comme dautant plus efficace quil permet aux diffrents bnficiaires dacqurir les comptences vises et de pouvoir les mettre en uvre en situation de travail conformment aux objectifs pdagogiques affichs. Enfin, son impact dpendra de laccroissement de la valeur ajoute que gnre ce plan de formation, mais aussi de sa pertinence vis--vis de la stratgie (est-ce bien sur les forces de vente quil devait tre concentr ? Peut-on lui imputer un accroissement des ventes ?). Ce concept dimpact reliant rsultats RH la performance de lorganisation nous conduit devoir dfinir cette performance de lorganisation.
1.1.2 La performance de lorganisation

La performance de lorganisation ouvre un champ trs large qui ne constitue pas le cur de notre problmatique. A ce titre, nous nous sommes volontairement limits ltudier au travers des publications de recherche en GRH utilises pour ce mmoire. La performance organisationnelle est une notion qui, selon les auteurs, peut correspondre un primtre plus ou moins large et tre aborde sous des angles diffrents. On trouve en effet une certaine diversit dans les dfinitions proposes. Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004) limitent ce concept la performance productive et commerciale (productivit du travail, qualit des produits et services, ventes et profits tirs des ventes,), quils distinguent de la performance financire (rentabilit, autonomie financire, structure dendettement,) et de la performance boursire (cours de laction). Dautres auteurs regroupent ces trois types de performance, et y ajoutent mme dautres dimensions, sous une mme terminologie de Performance Organisationnelle . Raad (2004) considre que cest un concept multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls rsultats financiers, et dont lvaluation ne peut se faire que par la mesure de plusieurs rsultats organisationnels, externes ou internes. La vision dveloppe par Morin, Savoie et Beaudin (1994), distingue quatre dimensions de la performance organisationnelle :
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dans leur modle HC BRidge framework
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG lefficience conomique, qui produit la plus-value conomique, la prennit de lorganisation, qui produit sa survie, sa lgitimit auprs des groupes externes, qui produit lacceptabilit politique , et la valeur des ressources humaines, qui produit la cohsion sociale.
Le Louarn et Wils (2001) proposent une vision similaire de la notion de performance organisationnelle par sa globalit. Ils considrent nanmoins quatre dimensions diffrentes de celles proposes par Morin, Savoie et Beaudin (1994). Celles-ci correspondant aux attentes des diffrentes parties prenantes pour lesquelles on peut considrer chaque fois deux niveaux de temporalit (court terme et long terme) : une dimension financire et comptable, une dimension consommateur-produit , une dimension sociopolitique, et une dimension emploi .
Notons que la prennit de lorganisation, prsente comme lune des composantes de la performance de lentreprise par Morin, Savoie et Beaudin (1994) est pour Le Louarn et Wils (2001) une sorte de mtarsultat organisationnel . En effet, selon eux : Sinstaller dans la dure devient la dfinition ultime du succs dune entreprise. La prennit est la ligne dhorizon commune vers laquelle convergent les regards des stakeholders.
On voit bien quil peut donc y avoir des diffrences importantes de perception de ce quest la performance dune organisation, dautant plus si lon considre ce qui est notre cas tous les types dorganisation (entreprises prives, publiques, associations,). De ce fait, nous optons dans ce mmoire pour une dfinition la plus gnrique possible en retenant que la performance de lorganisation est la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat (action). (Bourguignon, 2000, p.934). Autrement dit, nous dfinissons le succs de lorganisation comme latteinte des objectifs stratgiques et oprationnels dfinis par cette organisation elle-mme. Cette dfinition nous parat pertinente dans la mesure o comme nous le verrons par la suite, le lien entre ralisations de la fonction RH et orientations stratgiques de lorganisation (ainsi que leur dclinaison oprationnelle) est au cur de la problmatique de la performance de la fonction RH et donc de son valuation.
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1.2 Indicateurs de la performance de la fonction RH

Le chapitre qui prcde a mis en vidence trois types de performance de la fonction RH : lefficience, lefficacit, et limpact. La question qui vient alors naturellement est de savoir comment les mesurer et avec quels indicateurs. Nous allons maintenant examiner ce que la littrature acadmique nous dit propos de cette question. Pour cela, aprs un bref rappel historique, nous nous intresserons aux indicateurs dont la littrature relative au contrle de gestion sociale fait tat. Les premiers essais de mesure apparaissent en Amrique du Nord il y a plus de cinquante ans. Il sagit de ratios de cot par employ (cots de formation par employ, par exemple), qui se multiplient dans un premier temps, avec toujours la notion de cot comme thme central de la mesure. Ds la fin des annes 60, Flamholtz (1971) et dautres exprimentent ce que lon appelle alors la comptabilisation des ressources humaines , qui sinspire des principes comptables, toujours pour valuer les diffrents cots des RH. En France, cest partir de la fin des annes 70 que la lgislation sur le bilan social est mise en uvre. Il constitue le premier outil de la mesure du capital humain au sens large. Cette lgislation donne alors une forte impulsion la recherche d'indicateurs sociaux. Selon Naro (2006), le contrle de gestion sociale sest ainsi fortement dvelopp au sein des entreprises comme un systme de contrle part entire. Aujourdhui, la reconnaissance des ressources humaines comme source de cration de valeur et davantage concurrentiel a donn lieu une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modles de contrle de gestion . Ainsi, ce nest que beaucoup plus rcemment que les indicateurs ont port sur la contribution de la gestion des ressources humaines en tant que valeur ajoute et non plus cot. Naro (2006) classe les indicateurs de mesure de la gestion RH par domaines et/ou processus suivants : des indicateurs conomiques et financiers comme les ratios de productivit et ratios de dpenses en RH, des indicateurs structurels comme le taux dencadrement, des indicateurs de gestion du recrutement comme le dlai dembauche, la qualit du recrutement et le cout moyen de recrutement, des indicateurs de gestion de la formation comme le ratio de salaris forms et le taux de couverture en comptences stratgiques, des indicateurs de gestion des rmunrations comme le ratio de rmunration moyenne, mdiane et le ratio de promotion, des indicateurs de turnover comme le taux de dmission et lanciennet, des indicateurs d'absentisme comme le taux dabsence et la dure des absences, des indicateurs de conflictualit comme le taux de grve, des indicateurs de satisfaction des salaris comme lambiance de travail ou le taux dencadrement.
Une liste de plus de 70 indicateurs couramment rencontrs est prsente en annexe de ce mmoire. Ils sappuient galement sur les travaux de Fitz-Enz (1995).
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Les constats que lon peut faire propos de ces indicateurs sont les suivants : Dune part, beaucoup ne permettent pas de distinguer en quoi la fonction RH influe ou pas sur leur tat : ce ne sont donc, pour la plupart, pas des indicateurs permettant de rellement valuer la performance de la fonction RH. Dautre part, lorsquils informent sur cette performance, ils ne portent que sur lefficience ou au mieux lefficacit de la fonction RH, mais pas sur son impact sur la performance de lorganisation. Cest donc le dfi relever prsent : complter lapport des indicateurs existants en permettant lvaluation de limpact de la fonction RH sur la performance de lorganisation. Comme le soulignent Le Louarn et Wils (2001), au lieu de considrer lembauche dun salari comme un cot, la nouvelle approche envisage cette dcision comme un investissement sur une priode de 30 ans quil faudra faire fructifier en motivant, valuant, formant adquatement de faon en recevoir un retour. Ce changement de paradigme sexprime galement par un nouveau vocabulaire. Le contrle en gestion des ressources humaines fait place lvaluation . La notion dvaluation est plus tendue, plus managriale et plus stratgique que le contrle . Nous allons donc dans la suite tenter dapprofondir cette notion plus tendue au travers de lexplicitation de limpact de la fonction RH sur la performance de lorganisation et des tentatives plus rcentes de lvaluer au travers de nouveaux outils permettant de dpasser le simple tableau de bord social.
1.3 Le lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation

Comme le suggre la dfinition de Boudreau, la performance RH est dune triple nature : Efficience, Efficacit et Impact. La partie prcdente dmontre nanmoins que les indicateurs aujourdhui utiliss pour la mesure de la performance RH ne couvrent que deux de ces dimensions. Portant, dans la mme optique que la notion d impact souligne par Boudreau, Ulrich (1997) commence son article intitul Mesure des ressources humaines : panorama des pratiques et recommandations 5 par Les pratiques en Ressources Humaines font elles une diffrence dans les rsultats business ? 6. Ce lien entre pratiques RH et succs de lorganisation semble donc bien tre la cl de lvaluation de la performance de la fonction RH. Dans la partie suivante, nous nous proposons ainsi de nous focaliser sur ce lien qui, mme sil est perceptible de manire empirique, demande dans un premier temps tre confirm in concreto : les pratiques RH peuvent-elles effectivement constituer un facteur contributif de la performance de lorganisation ? Nous nous proposons de rpondre cette question en sappuyant sur la littrature acadmique existante. Nous retracerons ainsi lapparition de cette relation dans les travaux de recherche. En effet, certaines approches de la performance de lorganisation ont identifi les diffrents facteurs de cette performance dont les ressources humaines. Par la suite, des recherches se sont focalises sur la seule contribution de la fonction RH au succs de lorganisation. Ce cadre thorique tablit donc un lien entre performance de la fonction RH et performance de lorganisation que des tudes se sont ensuite appliques dmontrer, non plus de manire empirique mais en introduisant des techniques quantitatives.
Traduction libre du titre original en anglais : Measuring Human Resources : An overview of practice and a prescription for results
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Texte original en Anglais : Do Human Resources (HR) practice make a difference in business results?
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1.3.1 Mise en vidence du lien : de la thorie aux tudes

Certes, Boudreau travers le concept dimpact ou encore Ulrich voquent le lien entre performance au niveau de la fonction RH et performance au niveau de lorganisation. Il faut nanmoins indiquer ici quils nintroduisent pas vraiment une rvolution mais sinscrivent davantage dans un consensus autour de cette relation. Ces derniers, runis initialement par des approches focalises sur la performance de lorganisation, identifient les ressources humaines comme lun des facteurs de succs.
1.3.1.1 De limpulsion des approches thoriques initiales Chrtien, Arcand G., Tellier et Arcand M. (2005) ont recens plusieurs approches thoriques de la performance de lorganisation mettant en valeur le rle des ressources humaines dans cette optique. Elles sont ainsi les premires suggrer le lien entre gestion des ressources humaines et performance de lorganisation. Dans le dtail, ces approches constituent des cadres conceptuels dvelopps dans les domaines de la stratgie, de la finance, de lconomie ou encore de la psychologie (Becker, Huselid, 1998). Lapproche stratgique, grce lmergence de la thorie des ressources dans les annes 80, sest intresse la GRH en tant quavantage concurrentiel. En effet, les difficults de dveloppement rencontres par les entreprises cette poque ont dplac lintrt depuis les variables externes (comme son positionnement sur le march) vers les variables internes, mettant ainsi en avant lide qu'une bonne part du succs dune organisation dpend des ressources qu'elle a sa disposition et qu'elle mobilise sa faon au service de son offre pour ses clients (Wernerfelt, 1984). Ces variables internes doivent, pour procurer un avantage concurrentiel durable, tre des ressources cratrices de valeur, rares, difficilement imitables ou substituables (Barney 1991 et Pfeffer 1994). De ce fait, certains auteurs en sont venu penser que, parmi les variables internes, technologie et capital financier ne pouvaient plus constituer des avantages que sur le court terme, et que par consquent seule la structure sociale les ressources humaines - de lorganisation tait dsormais mme de faire la diffrence durablement (Ulrich 1991, Pfeffer 1994, Mc Mahan, Virick et Wright 1999 cits par Chrtien et al. 2005). Cette conviction forte a aiguis lattrait pour tudier les effets de la performance de la fonction RH sur lefficacit de lorganisation. Lapproche financire a abord les pratiques de gestion des ressources humaines sous langle de la coordination optimale des salaris permettant soit de rduire le risque daffaires dune entreprise, soit datteindre le rendement vis de ses actifs (DArcimoles 1995, Lepak et Snell 1999), posant galement la question du lien. Lapproche conomique de la gestion des ressources humaines a fait appel trois thories : la thorie du capital humain apparue dans les annes 60, la thorie des cots de transaction (Williamson 1981)7, et la thorie de lagence (Jensen et Meckling 1976)8.
La thorie des cots de transaction postule que les agents ne sont dots que d'une rationalit limite et se comportent de manire opportuniste. Ainsi, lefficience des transactions internes lorganisation nest pas intgralement garantie par le systme administratif mis en place pour les rguler. Les principes sappliquant lorganisation efficiente des transactions en gnral sappliquent de la mme manire la gestion du capital humain Il faut sassurer de mettre en place une structure de gouvernance qui corresponde bien la nature des transactions effectues au sein de lorganisation. La thorie de lagence ou dilemme de lagence rapproche le comportement dune entreprise de celui dun march dans le sens o il rsulte dun processus dquilibrage complexe. Au regard de cette thorie, la divergence dintrt et lasymtrie de linformation entre les diffrents acteurs de lorganisation entranent des cots dagence que lentreprise tente de rduire. Elle sintresse ainsi aux relations contractuelles qui peuvent tre mise en place entre employeur et employ, et considre les pratiques de GRH comme une forme de contrat susceptible de rduire les risques induits par la relation dagence.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG A titre dexemple, la thorie du capital humain considre que les comptences, expriences et savoirs dtenus par les individus participent la valeur conomique dune organisation, par analogie au capital financier ou au capital matriel. Ainsi, dvelopper les comptences, par exemple, est de nature augmenter le capital humain et donc accroitre la performance organisationnelle (Mc Mahan, Virick et Wright 1999). Lapproche psychologique sest, quant elle, focalise sur des aspects tels que linfluence de la motivation et de la satisfaction des individus sur les rsultats de lentreprise au travers de leur comportements induits (Huselid, Jackson et Schuler 1997), les pratiques de rmunration, ou encore les effets des actions favorisant des interactions et liens long terme entre individus sur leurs efforts (Kidwell et Bennet 1993). Cette approche sintresse aussi ce qui peut accompagner efficacement des changements de lorganisation, comme des pratiques de communication, dveloppement des comptences, participation et reconnaissance (Fabi, Martin et Valois 1999 cits par Chrtien et al. 2005). En conclusion, les approches focalises sur la performance de lorganisation soulignent dj le rle de la fonction RH dans loptimisation de la contribution des ressources humaines. Elles ont, en outre, donn limpulsion de nouveaux courants de recherche qui se sont alors focaliss sur ce seul facteur RH de la performance de lorganisation.
1.3.1.2 aux recherches focalises sur le lien de performance entre GRH et organisation Les recherches spcifiques quant aux effets induits par les pratiques de GRH sur la performance de lorganisation se sont multiplies depuis les annes 80. On peut y distinguer deux courants principaux selon Allouche, Charpentier et Guillot (2004) ou encore Chrtien, Arcand, Tellier et Arcand (2005) : Lapproche universaliste postule que les meilleures pratiques ( Best practices ) de GRH ont un effet sur toutes les entreprises o elles sont appliques. Il y aurait ainsi une relation directe entre lintroduction dune meilleure pratique ou dun ensemble de meilleures pratiques de gestion des ressources humaines et la performance de lentreprise. Cette approche est celle sur laquelle sappuie les tudes anglo-saxonnes relatives aux Systmes de travail haute performance 9 comme celles de Huselid (1995) ou Pfeffer (1994, 1998) prsentes dans la partie suivante. Lapproche contingente ou configurationnelle (Mc Duffie 1995, Ichniowsky, Shaw et Prennushi 1997, Barrette 2005) pose le principe que la performance de la fonction RH dpend de : Son alignement avec la stratgie de lentreprise, appel alignement vertical . La cohrence des pratiques de GRH entre elles, qualifie de cohrence horizontale .
Les auteurs recherchent alors comment dfinir et mettre en uvre l Architecture des Ressources Humaines idale permettant de maximiser la contribution des ressources humaines au succs de lorganisation.
Les approches thoriques mentionnes dans cette partie et la prcdente ont ainsi en commun de mettre en lumire, au travers de diffrents prismes le lien entre performance de la fonction RH et performance de lorganisation. Cette convergence se ralise nanmoins autour de ce qui demeure ce stade une hypothse, mme si faisant dj sens dun point de vue empirique. Cest ce qui a pouss les chercheurs tenter de dmontrer scientifiquement cette relation. Ont- il connu le succs
Traduction de langlais High Performance Work System (HPWS)
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG dans cette dmarche ? Ont-ils pu dmontrer quantitativement cette relation ? Cest lobjet de la partie suivante.
1.3.1.3 Confirmation de lexistence du lien par les tudes Bien quil existe maintenant une littrature abondante, aussi bien anglo-saxone que francophone, sur cette problmatique du lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation, cette relation manque de preuve. Selon Chrtien, Arcand G., Tellier et Arcand M. (2005), une lecture critique de la littrature acadmique montre que la relation entre la gestion des ressources humaines (GRH) et lefficacit de la firme constitue un phnomne encore mconnu. On qualifie mme cette relation de vritable bote noire .
Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004) sinterrogent alors sur un improbable lien ? , tout en effectuant un travail considrable de synthse portant sur 25 annes de recherche (de 1978 2003) anglo-saxonnes et francophones concernant quatre domaines : les politiques de lemploi sous langle de lajustement des effectifs (et plus particulirement des suppressions demplois), les politiques de rmunration sous langle de la participation financire, les politiques de valorisation des comptences sous langle des investissements en formation, les relations sociales sous langle de linfluence des organisations syndicales.
Cette revue de 141 tudes comportant 235 rsultats de mesure de la performance de lentreprise permet de dgager certaines tendances de ltat de lart. Une grande majorit des tudes (125 parmi les 141) ont t ralises dans une perspective unidimensionnelle o il sagit alors de sintresser leffet dune pratique ou dun projet bien prcis de GRH sur un rsultat organisationnel bien dtermin galement10. Selon les terminologies relatives au concept d Architecture RH , ces tudes dlaissent ainsi la notion de cohrence horizontale pour se concentrer exclusivement sur l Alignement vertical . Les autres tudes analyses (16 sur 141) sinscrivent au contraire dans la plnitude du concept d Architecture RH . Elles se concentrent ainsi sur leffet conjoint de combinaisons de pratiques RH complmentaires, aussi appeles systmes de GRH ou grappes de pratiques 11 par Macduffie (1995). Les tudes unidimensionnelles concluent majoritairement lexistence dun lien. Certaines pratiques de rmunration ou de formation influent positivement sur la performance de lorganisation. Au contraire, les suppressions demplois et ou la forte influence des organisations syndicales sont corrles ngativement la performance de lorganisation.
10 11
Linfluence de la mise en place dun systme dactionnariat salari sur la croissance des ventes par exemple HR bundles en anglais
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Synthse quantitative des tudes rpertories par Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004)
Il est noter que le lien des pratiques RH avec les rsultats oprationnels est davantage mis en vidence que celui avec les performances financires ou boursires12.
Les tudes menes par Huselid (1995) sur une combinaison de 13 pratiques RH, et par Pfeffer (1998) sur une autre combinaison de 7 pratiques RH, font galement rfrence quant la mise en vidence de limpact sur le succs de lorganisation. Dans les deux cas, la mthodologie consiste valuer sur une chelle quantifie lintensit de mise en uvre dans une organisation de lensemble des pratiques RH considres, puis dexaminer les corrlations entre la valeur de cette intensit et certains types de rsultats organisationnels. Avant de prsenter plus avant ces tudes, il convient de prciser quelles font lobjet de quelques rserves, notamment de la part de Le Louarn et Wils13 (2001).
Les travaux dHuselid montrent de faon statistique le lien entre son index de HPWS (High Performance Work System) et les performances conomiques de plus de 800 entreprises de secteurs diffrents. Lindex HPWS est un nombre de points agrgs partir de 13 items quantifis et nots de 1 5 (Emery 2003). Ces items explorent la slection du personnel, le caractre incitatif du systme de rmunration, le design des postes, les procdures de rclamation, lvaluation des comportements,
12 13
En cohrence de lanalyse faite par Le Louarn et Wils, cf. lanalyse de leur modle de lescalier.
Ces rserves portent notamment sur le fait quun choix a priori de pratiques exclut par dfinition certaines dentre elles, empchant tout caractre exhaustif lindicateur agrg.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG la participation lorganisation du travail, lintensit des efforts de recrutement, des efforts de formation, et les critres de promotion. Ces travaux aboutissent aux rsultats trs prcis quune amlioration dun cart-type de cet index correspond : une diminution de 7% du turnover, une augmentation des ventes de 27 000 $ par employ, une augmentation de la valeur pour les actionnaires de lentreprise de 18 500 $ par employ14.
Pfeffer tudie pour sa part un systme de GRH haute implication du personnel compose de 7 pratiques portant sur la scurit de lemploi dans la mesure du possible, une forte slectivit lembauche, un fonctionnement dcentralis en quipes autonomes, une forte part de rmunration lie aux rsultats de lorganisation, un effort important de formation tendu tous, la rduction des diffrences de statuts, et le partage de linformation quant aux finances et performances de lorganisation. Il dmontre in fine que les firmes qui implantent ce type de systme font 40% de gains supplmentaires15 (Beaupr, 2004).
Au-del de la perception empirique du lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation, les tudes dtailles prcdemment prouvent lexistence de ce lien. Le principe de base suivant est donc pos : Il ny a performance de la fonction ressources humaines que si les pratiques de GRH mises en uvre permettent aux ressources humaines (les femmes et les hommes) de lorganisation de contribuer au mieux au succs de cette dernire. Cest au regard de ce principe que doit ainsi tre ralise lvaluation de la fonction RH.
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Les 13 items valus par Huselid sont les suivants : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. la proportion du personnel incluse dans un programme de partage formel de linformation, la proportion dont lemploi a fait lobjet dune analyse demploi, la proportion qui fait rgulirement lobjet dun sondage dopinion, la proportion qui participe des programmes de type qualit, comits demployeur, etc. la proportion ayant accs des plans incitatifs, partage de profits, etc. la proportion ayant accs un programme de griefs ou de plaintes, la proportion ayant pass un test de recrutement, la proportion dont lvaluation de performance dtermine la rmunration, la proportion qui est value,
10. la proportion des emplois pourvus par promotion interne, 11. le nombre moyen dheures de formation par employ compar dautres units semblables, 12. la clart et la pertinence des rgles de dcision pour les promotions, 13. le nombre moyen de postulants qualifis pour les 5 postes les plus frquemment recruts.
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Une ambigit subsiste sur la nature des gains voqus ici : productivit ou profit ?
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Pour finir, si les tudes prsentes ci-dessus ont le mrite de prouver lexistence de lien entre la mise en uvre de certaines pratiques RH (c'est--dire laction de la fonction RH) et le succs de lorganisation, il convient dadopter un regard critique sur ces travaux. En effet, selon Beaupr (2004) par exemple, on se doit davoir un regard critique et une rflexion mthodologique sur bon nombre de publications sur ce sujet. []. Par contre, beaucoup dtudes rcentes ont des lacunes mthodologiques qui invalident les rsultats. . Ainsi, trois critiques majeures sont formules lencontre de ces tudes : La premire souligne la difficult de pouvoir faire la distinction entre sources de performance. En effet, il se rvle dlicat didentifier clairement limpact spcifique des pratiques RH parmi les multiples facteurs, internes16 (allocation des ressources, jeu de pouvoir...) ou externes (environnement conomique, technologique), de nature influencer la performance de lorganisation. Templer et Cattaneo (1995) mettent en vidence cette dilution des effets propres la fonction RH sur la performance de lorganisation parmi dautres dorigines diverses. Emery illustre leur rflexion par le schma suivant.
Schma dinfluence simplifi de Templer et Cattaneo (1995) selon Emery (2003)
La deuxime difficult est associe la diversit de points de vue et en consquence des indicateurs utiliss quant la notion de performance de lentreprise, quil sagisse de lhorizon choisi (court
Le Louarn et Wils (2001) soulignent dans ce sens que la contribution des RH la performance de lorganisation sera apprcier concurremment avec celles des autres ressources (financires, techniques, logistiques, etc.)
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG terme ou long terme), ou de la prise en compte ou non et de la dfinition dune performance extrafinancire. Enfin, un dernier lment limite la porte de ces tudes : lutilit pour les praticiens RH. En effet, ces tudes dmontrent les effets positifs de certaines pratiques RH dans certains contextes. Mais quelles conclusions susceptibles dorienter la dfinition et la mise en uvre des pratiques RH apportentelles ? Ltude en dtail les liens de causalit entre la performance de la fonction RH et le succs de lorganisation est lobjet de recherches complmentaires. Ces travaux identifient parmi les conditions mettre en uvre pour favoriser la performance de la fonction RH lexplicitation du lien de causalit entre cette dernire et la performance de lorganisation. Par la suite, cest sur ce lien de causalit que reposent les principales mthodes dvaluation de l impact de la fonction RH au sens o Boudreau lentend, savoir les tableaux de bord de type balanced scorecard ou encore tableaux de bord contextualiss.
1.3.2 Mesure de l impact de la performance de la fonction RH
1.3.2.1 Lexplicitation du lien, pralable la mesure Selon Le Louarn et Wils (2001), la GRH est une tentative de contrle de performance individuelle ou collective en vue de contribuer lefficacit organisationnelle . Cette phrase illustre bien lintrt de pouvoir disposer de modles de causalit pour clairer ce qui peut tre qualifi de processus de cration de valeur ajoute (Emery, 2003). Cest dans cette optique, que sinscrit l Alignement vertical , lment constitutif de lArchitecture des Ressources Humaines (Barrette 2005). Comme sa dnomination le laisse deviner, ce concept fait rfrence lalignement des objectifs RH, et consquent des pratiques RH, avec les orientations stratgiques de lorganisation. Cette cohrence doit tre formule explicitement mme si sappuyant sur une analyse de nature majoritairement empirique. Certes, la causalit est parfois vidente entre objectifs stratgiques et objectifs RH qui en dcoulent. Sous la pression de lenvironnement, certains objectifs de GRH simposent deux-mmes sans que lon ait rflchir longtemps sur leurs liens avec les objectifs stratgiques. Nanmoins, en cas de complexit dans la dclinaison dun objectif stratgique en objectif RH, Barrette (2005) suggre le retour aux fondamentaux du management stratgique et en particulier lanalyse des facteurs cls de succs (FCS). En effet, les FCS constituent une aide lexplicitation du lien de causalit entre chaque objectif RH et les objectifs stratgiques associs. Dans cette dmarche dalignement vertical entre les objectifs stratgiques et les objectifs de GRH, les facteurs cls de succs permettent de sassurer que les objectifs viss sont rellement importants. Ces facteurs aident clarifier les relations causales entre les objectifs organisationnels et les objectifs et pratiques de GRH adopter pour influencer de manire positive la performance des individus et de lorganisation. Autrement dit, les objectifs et pratiques de GRH devraient influencer les facteurs cls dune manire positive. A titre dexemple, dans le cas dune organisation dont lorientation stratgique est tourne vers la croissance, une pnurie de main duvre peut se traduire par lidentification de la capacit attirer les ressources comme un facteur cl de succs qui constitue en lui-mme un objectif RH.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Lawler et Boudreau (2009), sans parler dalignement vertical, font galement explicitement rfrence cet impratif en rappelant quoutre comprendre le business , en soi la condition de base de la performance de la fonction RH, cette dernire doit tablir la relation entre les enjeux business et la manire dont le capital humain affecte ces enjeux.17
Enfin, Le Louarn et Wils (2001, 2006) ont ainsi dvelopp une modlisation gnrale des interactions entre les actions de la fonction RH et les rsultats de lentreprise. Leurs travaux permettent dans un premier temps de dcomposer la contribution des Ressources Humaines au succs dune organisation en trois types de contributions distinctes la production de valeur : la contribution des Ressources Humaines sous forme dintrants (ceux apports par les comptences, habilets et connaissances des individus), la contribution des dcideurs sous forme de transformation (par les actes de gestion pratiques, politiques, processus,- quils proviennent de la fonction RH ou du management), une troisime contribution leffet de la GRH - sous forme dextrants (les rsultats humains lorigine de la valeur ajoute). Ce dernier type de contribution est parfois nomm rsultats intermdiaires RH par dautres auteurs ou dans dautres dcompositions de la chane de cration de valeur ajoute.
Les tres humains sont des ressources ayant des comptences (contribution 1) que les entreprises grent (contribution 2) pour obtenir des rsultats humains (contribution 3)
Ainsi la mise en uvre de pratiques de GRH produit, dabord et avant tout, des rsultats directs sur les Ressources Humaines18 de lentreprise (en termes dattitudes, de comportement, de comptences). Dans un second temps, leur modlisation permet dentrevoir lintgration des maillons humains dans une chane causale du succs constitue de plusieurs niveaux dintervention, au travers dun modle qualifi de modle de lescalier (Le Louarn et Gosselin 2000, Le Louarn et Wils 2001) :
17
HR needs to do more than just understand the business: It needs to make specific connections between business issues and how human capital affects them.
Au sens des individus
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Rsultats du march Rsultats financiers Rsultats organisationnels Rsultats humains Pratiques et Processus et politique RH (Attitudes et comportements) (Rentabilit) (Valeur de laction)
Il permet de percevoir plus aisment certaines difficults de lexercice dvaluation de la performance de la fonction RH sur le succs de lorganisation en visualisant que les effets des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle, financire, ou boursire sont des rsultats indirects. Les liens de causalit sont plus forts au premier degr de la relation (entre deux niveaux conscutifs), mais plus on monte , plus les facteurs dinfluence se multiplient, et plus il devient difficile disoler lventuel effet des pratiques de GRH sur le niveau le plus haut.
Le Louarn et Wils (2006) font, par ailleurs remarquer, par la reprsentation de leur modle descalier, que la chane causale en GRH considre dans la pratique, mais aussi dans les recherches acadmiques, est de longueur variable. Elle peut se limiter une chane tronque axe sur le succs fonctionnel court terme se terminant sur des rsultats humains tels que la satisfaction des employs ou la paix sociale sans vrifier si ces rsultats humains contribuent au succs organisationnel Les employs peuvent tre satisfaits sans tre productifs, la paix sociale peut tre achete par des concessions qui nuisent la ralisation des autres rsultats organisationnels. 19 A contrario, elle peut couvrir toute la longueur du modle descalier et devenir trs complexe dcrypter, dautant plus si la performance considre de lentreprise est long terme.
Le Louarn et Wils parlent alors dactes de foi du type un bon climat des relations industrielles est un atout ou la formation ne peut pas nuire lorganisation
19
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1.3.2.2 Les outils de mesure de limpact de la fonction RH, fruits de lexplicitation du lien Nous avons vu dune part que les outils du type tableaux de bord sociaux, quils soient spcifiques, ou norms comme le bilan social, ne contiennent au mieux que des indicateurs defficience ou defficacit de pratiques RH20, sans dire quoi que ce soit propos de limpact de ces pratiques sur la performance de lorganisation. Il leur est ainsi couramment reproch de manquer de mise en perspective et de pertinence au regard de ceux produits par dautres fonctions de lentreprise comme les bilans financiers. Nous avons vu dautre part toute limportance - mais la difficult - de mettre jour un modle de causalit mme dexpliciter ce qui relie les pratiques RH aux rsultats de lorganisation. Un nouveau type de tableaux de bord et de mthodologie de construction, apparu il y a une quinzaine danne avec les travaux de Kaplan et Norton, permettent une tentative de mesure de limpact de la fonction RH sur la performance de lorganisation en "donnant de l'intelligence aux tableaux de bord" pour reprendre lexpression de Gilbert, Charpentier et Layole (2007). Les travaux de Norton et Kaplan mergent au dbut des annes 90 en sappuyant sur la thorie des parties prenantes pour proposer dvaluer et piloter la performance des organisations avec des Balanced Scorecard (BSC); ils permettent une dclinaison au niveau de lvaluation et du pilotage de la performance de la fonction RH sous forme de HR scorecard . Enfin, une approche originale propose par Gilbert et Charpentier (2004) utilise le modle dUlrich des quatre missions de la fonction RH21 comme un cadre danalyse des mthodes dvaluation appropries de la performance de la fonction RH en fonction de son positionnement dans lentreprise. Nous prsentons maintenant ces trois approches et explicitons en quoi elles nous apparaissent comme des tentatives de mesure du lien entre la performance de la fonction RH et le succs de lorganisation.
1.3.2.2.1 Le balanced scorecard , tableau de bord quilibr et prospectif de lorganisation La vision de Kaplan et Norton (1992, 1993, 1996) est que pilotage stratgique dune organisation ne peut se rduire au seul pilotage financier. En effet, la performance financire ne traduit pas lensemble des lments qui caractrisent la russite dune entreprise court terme mais aussi et surtout dans la dure22. Ces auteurs ont ainsi transpos le modle des parties prenantes dans un outil de pilotage et dvaluation reposant sur un principe dquilibre dans le pilotage des performances (Berland 2004, Naro, 2006) : quilibre dans la prise en compte des attentes de trois parties prenantes de lorganisation : ses actionnaires, ses clients et ses salaris quilibre dans les fonctions considres (toutes celles de lentreprise, y compris la fonction RH) quilibre dans le type dindicateurs pris en compte : financiers et non financiers, valuant le pass (indicateurs de rsultat) ou prdictifs de la situation future (indicateurs prospectifs, de rsultats), de court terme et de long terme, qualitatifs et quantitatifs, tangibles et intangibles
Etant souvent constitus de mesures concernant les RH de lentreprise, mais ne traduisant pas directement de la performance de transformation de ces RH imputable aux actions de la fonction RH Prsent au dbut de ce mmoire dans la partie consacre la dfinition de la performance de la fonction RH
22 21
20
Cf. les 4 dimensions de la performance organisationnelle selon Le Louarn et Wils ou Morin, Savoie et Beaudin voques au dbut de ce mmoire
23
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Ce principe dquilibre est reprsent par un modle reprsentant quatre axes interroger simultanment partir de la vision et de la stratgie de lorganisation : laxe financier, laxe clients, laxe processus internes et laxe apprentissage et innovation.
Comment sommes-nous perus par nos actionnaires ?
Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons nous exceller ?
AXE FINANCIER
Pour raliser notre vision Comment devons-nous apparaitre nos clients ?
AXE PROCESSUS INTERNE
VISION ET STRATEGIE
AXE CLIENT
AXE APPRENTISSAGE INNOVATION

Pour raliser notre vision Comment allons-nous maintenir notre aptitude au changement ?
Source : Naro 2006
La dimension RH y transparat notamment au travers des axes processus internes et apprentissage et innovation . Selon Naro (2006), les Ressources Humaines, par leurs attitudes (motivation, implication, satisfaction au travail), leurs savoirs et savoir-faire, sont aujourdhui considres comme un vecteur essentiel favorisant lapprentissage et linnovation dans lentreprise. Cest donc tout naturellement que les indicateurs sociaux occupent une place de choix parmi les indicateurs de l'axe apprentissage-innovation aux ct dindicateurs sur les systmes dinformation, les modes organisationnels, etc. Cet axe, et les variables RH qui le composent constituent ainsi lun des leviers de la performance globale. Ils permettent l'aptitude au changement, l'innovation, la crativit, (axe apprentissage) mais galement d'exceller dans les activits (axe processus internes) et crer ainsi de la valeur pour les clients (axe client) et, in fine, pour les actionnaires (axe financier).
Pour constituer le balanced scorecard et choisir les indicateurs pertinents, la mthodologie de Norton et Kaplan consiste tablir une carte de relations de causes effets dans lorganisation permettant de relier entre eux les quatre niveaux de performance complmentaires correspondant aux quatre axes (Berland 2004, p.156-157).
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG La reprsentation de cette carte, parfois nomme carte stratgique , se fait selon le schma de principe suivant :
Axe Financier
Retour sur capital engag
Fidlit client
Axe Client
Satisfaction client
Axe Processus
Qualit des processus
Ponctualit et conformit des livraisons
Dure des cycles
Implication des salaris
Comptences des salaris
Axe Apprentissage
Conditions de travail favorables
Source : Naro 2006 Cette carte stratgique peut constituer les prmices dun excellent modle de causalit23 explicitant le lien entre la performance de la fonction RH et la performance de lorganisation. Il sagit en effet de traduire par ce schma de causalit la reprsentation que les responsables de l'entreprise se font de la stratgie et du meilleur chemin emprunter pour l'atteindre (Naro, 2006). Le balanced scorecard forme donc aussi un vritable outil de communication entre le DRH et le dirigeant : par cet outil, il est alors possible de dterminer et mettre en visibilit quels sont les leviers de la performance de lorganisation que peut actionner la fonction RH, et de dfinir des indicateurs correspondants. Cest donc une opportunit, mais aussi un dfi pour cette fonction.
1.3.2.2.2
Le HR scorecard , dclinaison au niveau de la fonction RH
Naro (2006) souligne que dans une organisation, la fonction RH peut tre considre comme prestataire de service en interne. C'est elle qui assure le recrutement du personnel, leur formation, le calcul et le traitement des rmunrations, etc. Elle a donc ses clients internes : la direction gnrale, les autres fonctions et centres de responsabilit qui font appel ses services, le personnel lui-mme, ses reprsentants, etc. De mme, parce qu'elle dispose d'un budget et qu'elle gre la masse salariale, elle est soumise des contraintes financires. Pour accomplir sa mission, elle mobilise plusieurs processus (recrutement, formation, paye, etc.), crateurs de valeur, consommateurs de ressources. Enfin, parce qu'elle joue un rle moteur dans la gestion des comptences et la motivation du personnel, elle favorise l'apprentissage et l'innovation.
23
Au sens de Le Louarn et Wils
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Cest lensemble de ces considrations qui ont amen certains auteurs dcliner le modle du balanced scorecard au niveau de la fonction RH sous la forme dun HR scorecard . La vision centrale correspond alors celle de la fonction RH, et les interrogations deviennent celles mentionnes dans la figure suivante :
Quelle est la contribution de la fonction RH la cration de valeur ?
AXE FINANCIER
AXE PROCESSUS INTERNE
VISION ET STRATEGIE
AXE CLIENT
Pour satisfaire nos clients internes dans quels processus RH devons nous exceller ?
AXE APPRENTISSAGE INNOVATION

Comment la fonction RH peut-elle maintenir laptitude linnovation et lapprentissage ?
Comment sommes-nous perus par nos clients internes ?
Source : Naro 2006
Ulrich (1997) souligne cette opportunit du balanced scorecard pour la fonction RH ds les annes 90. Il constate nanmoins que dans les entreprises ayant expriment cette mthodologie de tableau de bord, cest la mesure de ce qui est relatif aux salaris en tant que partie prenante qui est la plus difficile, et parfois la moins rigoureuse voire la moins accepte . Pour ces entreprises, les tentatives de mesure quil observe sont de trois natures : des mesures concernant la productivit des salaris, sous forme de ratios, ou de cot par employ, revenu par employ, etc.. Ces mesures ne se traduisent pas facilement en actions de gestion, car elles sont des indicateurs de rsultat sans voquer de leviers. des mesures propos des attitudes et comportements des salaris : ce quils ressentent, font et savent . Il est alors question de satisfaction, engagement, turnover ou rtention, absentisme et rclamations, comptences. Il sagit alors de faire preuve dinventivit en termes dindicateurs, ceux-ci pouvant prendre la forme de rponses une enqute de satisfaction, ou bien dindicateurs construits sur mesure24. des mesures relatives aux processus influents sur lorganisation et les RH. Il peut sagir alors de leadership, dinnovation, dapprentissage, de culture, etc. Les indicateurs peuvent prendre la forme de rponses des questionnaires ou de synthse de 360 par exemple.
Ulrich cite un exemple intressant dindicateur mis au point dans une entreprise pour en piloter la rtention du savoir. Cet indicateur consiste, pour chacun des 100 postes les plus stratgiques de lentreprise, identifier le nombre de personnes capable de le prendre immdiatement. Ce ratio est un bon exemple dindicateur de pilotage.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Au travers de ces constats, Ulrich met certes en vidence la pluralit des indicateurs considrer pour que lvaluation de la GRH aille dans le sens didentifier et mesurer des leviers de performance de lorganisation. Il explicite aussi la difficult de dmler les trois contributions de la GRH au sens de Le Louarn et Wils (celle inhrente aux salaris tels quils sont, celle induite par les actions de gestion, celle provenant des rsultats RH) pour en isoler ce qui est attribuable la fonction RH seule. Cest sans doute pour cette raison quil prconise de procder galement des audits de la fonction RH pour en valuer sa performance, en passant en revue chaque domaine de la GRH pour analyser notamment ce que la fonction RH y fait, et comment cela est peru par les acteurs de lorganisation. Il vrai, comme le mentionnent Gilbert, Charpentier et Layole (2007), que le tableau de bord quilibr na pas t conu pour une application la fonction RH. Il est dailleurs noter que Kaplan et Norton nenvisagent pas la composante humaine comme un lment part entire du capital immatriel de lentreprise. Le personnel est considr dans le cadre de la dimension apprentissage et croissance, au mme rang que les systmes dinformation . Cest pour ces raisons quils proposent une nouvelle approche, le tableau de bord contextualis (TBC) , dont la mthodologie de construction part de lide que les contributions de la fonction RH sont relatives aux missions qui lui sont confies. Ces missions dpendant, selon eux, leurs tours de plusieurs facteurs : taille de lentreprise, secteur dactivit, marchs, conjoncture, organisation, stratgie gnrale de lentreprise...
1.3.2.2.3
Le tableau de bord contextualis (TBC) comme rponse contingente pour valuer la performance RH ?
Gilbert et Charpentier (2004, 2007) appuient ce concept de tableau de bord sur le paradigme des quatre
missions de la fonction RH dUlrich : expert administratif, champion des salaris, agent du changement et partenaire stratgique (Cf. schma dans la partie 1.1.1). Ils partent des hypothses suivantes : pour dfinir des mthodes dvaluations appropries de la performance de la fonction RH, il est ncessaire en pralable de pouvoir positionner les attentes de la direction de lentreprise vis--vis de la fonction par rapport ces 4 types de mission, il y a des mthodes dvaluation plus adaptes que dautres pour mesurer et piloter latteinte de certains objectifs de la fonction RH en fonction de cette typologie.
Comme dans le cas du balanced scorecard , cette mthodologie ncessite en pralable la clarification du lien entre performance de lorganisation et contribution attendue de la fonction RH. Elle offre ainsi, comme souligne leurs auteurs, une base de discussion rationnelle avec une direction gnrale et les grandes directions oprationnelles dune entreprise, sur le positionnement et les contributions attendues de la fonction RH . La premire tape la question comment valuer ? consiste ainsi dfinir les missions rellement confies la fonction RH dune organisation, puis de les hirarchiser et seulement aprs de choisir les modalits dvaluation. En effet, leur recherche met en vidence les tendances suivantes : dans loptique de la fonction RH expert administratif , il sagira de sintresser la qualit et aux intrants des processus RH : les effectifs consacrs la fonction (ratio effectif de la fonction / effectif gr) et les cots (charges de personnel, dpense de fonctionnement) . Cette optique comporte alors un risque souvent voqu mais rarement aussi bien expliqu : lennui de cette optique est que si lon parvient assez aisment 27
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG chiffrer des cots, qui sont eux observables, lon sait souvent mal dfinir ce que recouvre un service de qualit . Les standards du march et autres meilleures pratiques sont plus faciles invoquer qu identifier et appliquer. Aussi lorsque ce rle prdomine, le danger rside dans la seule recherche de rendement au sens le plus traditionnel. Comme pour tout centre de cot, on sefforcera alors de rduire cette coteuse activit de gestion . dans loptique de la fonction RH champion du salari , devant piloter satisfaction, motivation et engagement des salaris, cest lenqute de satisfaction, encore appel baromtre social, voire lentretien annuel, qui constituent les outils pertinents dvaluation. dans loptique du partenariat stratgique, il est indispensable de traduire les objectifs stratgiques de lorganisation en objectifs pour la fonction RH. Selon Becker, Huselid et Ulrich (2001), Il y a donc en amont un vritable travail de reformulation ncessitant, dune part, une grande connaissance des processus de cration de valeur dans lentreprise et, dautre part, la construction dun corps dhypothses sur des liens de causalit. . On retrouve ici le HR scorecard voqu plus haut comme outil principal dvaluation. A noter que Gilbert et Charpentier (2004) noncent comme conditions ncessaires un tel positionnement de la fonction RH quil y ait une stratgie, quelle soit formule et que le DRH soit impliqu dans la dcision stratgique , ce qui ne peut tre ralis quavec le soutien de la Direction Gnrale. Ceci implique que le DRH soit lcoute des managers et quil ait une trs bonne connaissance des diffrents processus de production dans lentreprise. dans loptique de la fonction RH agent du changement, sa capacit tablir un diagnostic quant aux conditions de succs, et mettre en place un accompagnement par la formation et la communication interne, est lobjet principal de lvaluation. Les mthodes dvaluation proposes sont laudit de culture ou des retours dexprience formaliss rpts dans le temps.
En synthse, cette approche de Gilbert et Charpentier (2004) croisant les missions de la fonction RH du modle dUlrich (1996) avec diffrents modes dvaluation nous apparat comme la plus aboutie dans la littrature actuelle pour apprhender concrtement la mesure du lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation ainsi que la dfinition des indicateurs cls. Mme sils prennent la prcaution de dclarer que sa valeur est hypothtique, provisoire, et rclame des approfondissements, le tableau de synthse (reproduit ci-aprs) quils proposent comme support de rflexion nous parait un bon guide pour constituer un systme dvaluation de la performance de la fonction RH pertinent et cohrent par rapport son positionnement et ses lments de contexte. Le Louarn et Wils (2001) lcrivaient bien : rflchir sur ce quil est important de mesurer revient faire le point sur ce quil est important de faire .
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Les caractristiques de lvaluation des performances en fonction des missions gnriques dfinies par Ulrich (1996) Source : Gilbert et Charpentier, 2004
Pour mmoire, ltude des indicateurs de mesure RH a abouti lidentification dune lacune : seuls deux des trois types de performance identifis par Boudreau, savoir lEfficience et lEfficacit taient couvertes. Les outils prsents dans cette partie comblent ainsi cette lacune puisque mesurant le troisime type de performance voqu par Boudreau, savoir lImpact. Pour autant, la totalit des missions de la fonction RH peut-elle tre value travers ces diffrents outils ?
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1.3.3 La totalit de la performance RH est elle ainsi value ?

Lawler et Boudreau (2009) expliquent que la mission de la fonction RH est triple : assurer la gestion administrative des Ressources Humaines, y compris la conformit avec la lgislation du travail, tre un Business Partner en apportant un support dans la ralisation des objectifs business de lorganisation, tre un Strategic partner en tant directement implique dans llaboration de la stratgie et la dfinition de lorganisation associe.
Si les deux premires missions napportent priori rien de nouveau par rapport aux modles dUlrich et de Le Louarn et Wils, la troisime mission prsente en revanche une certaine originalit. Il convient tout dabord de souligner ici lambigit autour de la terminologie strategic partner . Elle ne reflte pas le partenaire stratgique selon Gilbert et Charpentier (2004) qui sapparenterait davantage au business partner selon Lawler et Boudreau. Lawler et Boudreau (2009) confirment travers leur tude que devenir un partenaire stratgique est un impratif ayant merg lors des dix dernires annes et que celui-ci constitue prsent un passage oblig pour toute fonction RH visant la performance. Il est dailleurs soulign que cette activit est dvolue aux membres de la fonction RH faisant partie des cadres dirigeants. Le rle central du Directeur (ou de la Directrice) des Ressources Humaines est donc directement vis ici. Nanmoins, Lawler et Boudreau indiquent quelles sont les conditions pour tre performant dans le rle de partenaire stratgique et il apparat alors quun individu seul ne peut russir dans cette mission. En effet, pour accder au statut de partenaire stratgique, le DRH (et travers lui la fonction RH) doit : 1. Apporter un jugement pertinent et des donnes supportant lvaluation doptions stratgiques, 2. Proposer des options stratgiques. Le cas dIBM notamment est cit pour illustrer concrtement lidentification et la concrtisation dopportunits par la fonction RH. En effet, dans cette organisation, lexpertise RH dveloppe en interne a t exploite au travers de la cration des activits de conseil en Ressources Humaines ou encore dexternalisation de la fonction RH.25 Il convient de prciser pour conclure que selon Lawler et Boudreau, la ncessit dtre un partenaire stratgique est identifi avant tout par les acteurs RH. En effet, selon leur tude, le management des organisations observes, dans sa grande majorit, limite laction de la fonction RH au rle de Business Partner (en plus de la gestion administrative naturellement). Llaboration des tableaux de bord BSC ou contextualis sinscrit, conformment au modle de causalit de Le Louarn et Wils ou encore lalignement vertical selon Barrette, dans une dynamique descendante au sens o elle est dicte par les orientations stratgiques de lorganisation. Nanmoins, une fonction RH performante ne peut se limiter garantir lalignement des pratiques RH avec les objectifs stratgiques. En effet, un modle complmentaire ascendant qui verraient la
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An HR function that understands its talent pool and the capabilities of its organization may well be able to uncover untapped business opportunities. For example, IBM and other organizations have created new businesses providing consulting and the outsourcing of HR services, based in part on the capabilities of their HR organizations.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG fonction RH influer sur la dfinition de ces objectifs stratgiques et non se contenter de sy conformer est revendiqu par une partie du monde acadmique. Dans la mesure o cette perception soppose au mode opratoire de construction des tableaux de bord BSC ou contextualis (bas sur le modle descendant ), on peut difficilement sattendre ce que ces outils apportent une rponse au besoin dvaluer la contribution ascendante de la fonction RH. Ainsi, la contribution llaboration de la stratgie (dnomme contribution ascendante ) est, selon les chercheurs, une attribution de la fonction RH. Nanmoins, celle-ci ne peut entrer dans le champ de mesure des outils conus pour valuer la fonction RH. Plusieurs interrogations mergent ici : bien quacquise pour les chercheurs acadmiques ainsi que, selon leur travaux, pour les acteurs RH, linclusion de la contribution llaboration de la stratgie de lorganisation dans le primtre de la fonction RH est elle partage par les autres parties prenantes ? si oui, ce domaine fait il lobjet dune valuation ? si oui, comment est ralise cette valuation ?
Un lment constitue peut tre une piste suivre pour tenter de rpondre ces interrogations. En effet, il convient de souligner que les attentes relatives la contribution stratgique sont portes plus particulirement par les Directions des Ressources Humaines, voire les Directeurs des Ressources Humaines. Pour finir, outre la contribution llaboration de la stratgie voque dans cette partie, ny a-t-il pas dautres missions de la fonction RH que les outils de type Balanced Scorecard ou encore Tableau de Bord Contextualis ne permettent pas non plus dvaluer ?
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG En conclusion de cette premire partie, les recherches acadmiques recensent plthore dindicateurs certes visant mesurer la performance de la fonction RH. Toutefois, ces indicateurs ne permettent de mesurer cette performance que dans ses dimensions dEfficience et dEfficacit. Or la question centrale dans lvaluation de la performance de la fonction RH est bien : dans quelle mesure cette fonction contribue-t-elle au succs de lorganisation ? Ou encore, pour reprendre les termes de Boudreau, quel est l Impact de la fonction RH sur la performance globale de lorganisation. Les tudes et recherches dans ce domaine ont permis de dmontrer de manire cartsienne lexistence de cet Impact. Elles convergent en outre sur une condition de russite dans ltablissement du lien entre performance RH et performance de lorganisation : le lien de causalit entre pratiques RH et orientations stratgiques de lorganisation doit tre explicit. Cest sur ce principe que sont dailleurs fonds les outils de pilotage que sont le Balanced Scorecard ou encore le Tableau de Bord contextualis . En effet, sil est difficile de mesurer l Impact , expliciter ce dernier pour chacune des pratiques RH mises en uvre doit garantir la pertinence de ces dernires et donc leur contribution au succs de lentreprise. Par suite, si ces pratiques RH sont mises en uvre de manire performante, ce qui peut tre mesur par les indicateurs voqus prcdemment, alors elles doivent naturellement contribuer au succs de lorganisation. Les diffrentes dimensions de la performance RH sont donc a priori bien couvertes par les outils proposs dans la littrature acadmique. La deuxime partie doit prsent confirmer que ces outils sont effectivement utiliss par les praticiens. En outre, dans la mme optique, ltude empirique prsente en 3me partie doit permettre didentifier les outils utiliss par les dirigeants dans lvaluation queux mme ralisent de la fonction RH. A la lumire de cette premire partie, le point de vue des dirigeants prsente dautant plus dintrt quils sont les garants du succs de lorganisation, critre ultime de la performance de la fonction RH. Enfin, si les diffrentes dimensions de la performance sont couvertes, il nous est apparu que lensemble des missions RH, champ sur lequel doit tre valu la performance de la fonction RH, ntaient pas ncessairement couvertes par les outils issus de la littrature. Cest notamment le cas de la contribution de la fonction RH (voire plus spcifiquement du DRH) llaboration de la stratgie. Ds lors, comment valuer la fonction RH sur la partie de son activit sinscrivant dans ce vide mthodologique ? Sur ce point, les deuxime et troisime parties, focalises respectivement sur les praticiens RH et les dirigeants apporteront elles des rponses ?
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2 Comment se mesure la performance de la fonction RH dans la pratique ?

Mais quen pensent les principaux concerns? Quils soient Directeurs des Ressources Humaines de grandes ou petites entreprises, que leurs entreprises interviennent dans lindustrie, les services ou la distribution, quelles soient franaises ou internationales, ils ont tous un avis. Comment mesurent-ils la performance de leur fonction au sein de leur entreprise ? Dailleurs la mesurent-ils, en expriment ils la ncessit ? Lenqute de Markess International (2010) rvle que la notion de performance de la fonction RH reste un sujet encore peu, voire mal apprhend par de nombreuses organisations en France . Mme si lchantillon nest pas totalement reprsentatif (voir le paragraphe ci-dessous limite des enqutes), il faut ainsi noter que les acteurs RH peroivent, une courte majorit (54%), la performance de la fonction RH comme satisfaisante. Par ailleurs, la question de la prsence dindicateurs de suivi et de mesure de la performance de la fonction RH dans leur entreprise seulement 23% indiquent asseoir leur valuation sur de vritables indicateurs de performance clairement dfinis et suivis dans le temps. Il faut noter que dans le mme temps 40% ont une rflexion en cours ou venir dici 2012 sur le sujet. Aprs avoir pass en revue les principales thories et rsultats issus du monde acadmique, il nous a sembl ncessaire danalyser comment les praticiens se positionnent sur le sujet de lvaluation de la performance de la fonction RH. Pour ce faire nous avons fait le choix dune analyse dite secondaire en nous rfrant plusieurs tudes et enqutes parues en 2009 et 2010 qui nous taient accessibles. Les enqutes auxquelles nous avons eu accs sont les suivantes : Baromtre de la gouvernance RH : Deloitte Conseil (2010) Baromtre RH 2009 : voir aprs la crise : Liaisons sociales (2009) Performance de la Fonction RH et indicateurs associs : Markess International (06/2010) Lagenda 2010 des DRH : Ineum Consulting (2009) Pilotage et valorisation de la Fonction RH : Conviction RH (2010) Etude sur la Fonction Ressources Humaines : Cegos (2009) Baromtre Ressources Humaines (2me dition) : ESSCA/Bodet Software (2009)
2.1 Mthodologie des enqutes et analyse du contexte

Les mthodologies denqutes, sans tre totalement identiques, sont gnralement trs proches : elles sadressent en grande majorit aux DRH ou aux Responsables de Directions RH auxquels sajoutent parfois quelques Directeurs Gnraux (leurs rponses ntant pas isoles). Elles ont t ralises en grande partie par questionnaires auprs de grandes ou moyennes entreprises tous secteurs dactivits confondus.
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Etudes
Nombre dentreprises contactes

40 > 100 84 27 23 135 350
% de Responsable de la fonction RH interrog dans lenqute*

50 % 76 % 100 % 100 % 90 % 100 % 100 %
Type denqute
Deloitte Markess International Liaisons sociales Ineum Consulting Conviction RH Cegos ESSCA / Bodet Software
Questionnaire Questionnaire + interview Questionnaire Questionnaire Entretiens tlphoniques Questionnaire + entretiens Questionnaire
* Administrateur, DG, CFO compltent parfois lchantillon
Structure des enqutes consultes
Toutes ces enqutes ont t ralises dans un contexte conomique et social trs particulier li une crise financire et conomique sans prcdent. Il faut donc, dans notre analyse, garder en mmoire que dans cette priode 2008/2010 : des revirements stratgiques brutaux sont apparus dans les entreprises lvolution des modles conomiques des entreprises sest acclre pour sadapter au contexte. La crise financire, par exemple, a influenc le financement de lentreprise et a impos celle-ci une parfaite matrise de ses liquidits, des risques et des cots oprationnels.
En consquence, on a assist ladaptation de toutes les fonctions de lentreprise ce nouvel environnement avec un objectif majeur : retrouver une rentabilit le plus rapidement possible. La fonction Ressources Humaines ny a pas drog, avec la particularit par rapport aux autres entits de lentreprise, quelle essaye depuis maintenant plusieurs annes de dmontrer sa performance de la faon la plus objective possible. Cette priode, cette crise sont peut-tre de puissants acclrateurs pour y parvenir et rejoindre des fonctions qui aujourdhui ont une longueur davance dans ce domaine (Finance, Achats par exemple). La fonction RH a donc d jouer pleinement son rle pour permettre lentreprise de passer la crise et de se positionner le plus favorablement possible pour sortir de cette priode en tant prte rebondir. Elle a d privilgier les plans daction court terme au long terme, principalement : ajuster les effectifs aux besoins de lentreprise de faon plus ou moins brutale et/ou prenne (plans sociaux, chmage technique, formation, gel des recrutements ) et ainsi matriser les cots de lentreprise ; coordonner les actions qui vont permettre le pilotage de la performance individuelle en lien le plus direct possible avec la stratgie ;
Quels enseignements peut-on tirer de ses enqutes ? Peuvent-elles nous laisser penser que la mesure de la performance de la fonction RH est sinon dfinitivement adopte du moins quelle est devenue une priorit de ses acteurs ?
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2.2 Limites des enqutes

Il est important de garder lesprit les limites de ces enqutes. Il sagit ici non pas de pointer du doigt les limites des enqutes spcifiquement consultes pour ce mmoire mais plus gnralement les limites de ce type denqute. On doit en particulier tre vigilant quant la rigueur scientifique avec laquelle les enqutes sont construites. Beaupr, dans son article La mesure en GRH : tat des lieux , (2004), pointe, lui, la partialit des tudes des cabinets de conseils. Depuis plusieurs annes, ces cabinets souvent internationaux ralisent des enqutes sattachant dmontrer le lien entre linvestissement dans les pratiques RH et la performance . On peut au moins sinterroger sur linfluence du positionnement de juge et partie et donc de la pertinence des rsultats au regard des enjeux conomiques en matire de conseil RH pour ces cabinets. Besseyre des Horts, dans son article La fonction RH doit-elle mesurer le retour sur linvestissement RH pour tre stratgique pointe, tout comme Barrette et Carrire, les limites des enqutes dclaratives travers la critique de ltude ralise par Bournois, Rojot & Saringella (2003). Il met en doute la fiabilit des donnes recueillies de cette tude qui ne sont le fruit que des perceptions des seuls responsables de la fonction RH et de la communication officielle des entreprises sur leurs sites Web. Ces deux exemples doivent nous aider garder notre sens critique quant aux rsultats proposs par ces enqutes. Il nen demeure pas moins vrai quentre la thorie des acadmiciens et la pratique des Directeurs Gnraux, leur tude nous est apparue intressante, sinon indispensable, ayant pris le parti de ne pas aller interviewer directement les praticiens de la fonction RH.
2.3 Dfinition de la notion de performance

Cette notion de performance de la fonction RH est gnralement envisage par les praticiens sous deux angles : celui des parties prenantes de la fonction RH (Conviction RH) dont les attentes divergent parfois, ce qui signifie quil faut adapter cette notion de performance chacun des acteurs concerns. Quelle est la performance de la fonction RH vis--vis des collaborateurs, managers, business partner, DG/actionnaires ? celui des missions de la fonction RH (Enqute Markess) qui peut se dcliner en trois volets : la performance administrative, la performance oprationnelle et la performance stratgique. La notion de performance est alors apprcie de faon trs spcifique en fonction de la qualit du rpondant, de la taille et du secteur dactivit de lentreprise.
Ces approches sapparentent aux notions de performance distingues par Le Louarn et Wils voques au dbut de ce mmoire (voir illustration ci-dessous)
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Cependant, on peut trs facilement, partant des missions de la fonction RH, remonter aux parties prenantes : performance administrative activit quotidiennes au service des salaris performance oprationnelle tourne tout la fois vers les activits de pilotage et danticipation au service des managers et des business partner performance stratgique lie la contribution la performance globale de lentreprise pour le compte des DG et des actionnaires
La notion de performance sexprime de faon trs spcifique en fonction de lentreprise (taille, structure, activit) mais aussi en fonction du profil du DRH. De quelle performance parle-t-on de celle des femmes et des hommes de lorganisation, de la performance des processus de la fonction RH, de la performance administrative, de la performance sociale? Il ny a manifestement pas une rponse unique mais contingente lorganisation.
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2.4 Mise en uvre de la mesure de la performance et difficults rencontres

A partir de ce positionnement de la performance, les DRH proposent de trs nombreux indicateurs dont la majorit sont des indicateurs quantitatifs qui suivent la performance administrative voire oprationnelle mais trs rarement la performance stratgique. Lenqute Conviction RH classe ces indicateurs dans 12 domaines dfinis couvrant les principaux domaines daction de la fonction RH : effectifs masse salariale productivit recrutement mobilit comptences & carrires formation performance et rmunration prsences / absences dialogue social diversit motivation / Satisfaction des collaborateurs
Le suivi de la performance RH est alors ralis la plupart du temps par des tableaux de bord (Markess 84%) laissant suppos que le pilotage de la performance de la fonction est principalement tourn vers le suivi des processus RH. Ce rsultat est quelque peu contradictoire avec le baromtre RH 2009 de Liaisons Sociales qui indique que cest vers les salaris que les Responsables RH se tournent prioritairement pour suivre la performance RH de leur entreprise. Ils privilgient en effet 71% les enqutes de satisfaction devant les benchmark des pratiques RH (69%). Le suivi des indicateurs par des tableaux de bord narrive quen 5me position (59%). A travers cette enqute on semble indiquer que la performance de la fonction RH passe avant tout par lavis des salaris. A cot de ces modes de pilotage, il nest plus rare, mme si elles sont encore minoritaires et gnralement de taille importante (enqute Deloitte), de voir des organisations (principalement CAC 40) mettre en place des systmes de pilotage de leur activit RH comme le font les autres fonctions de lentreprise. Il sagit alors de veiller aligner la stratgie RH sur la stratgie de lEntreprise et de dcliner cette stratgie en objectifs oprationnels mesurs par des indicateurs spcifiques. La comprhension des variations de ces indicateurs doit aider la fonction RH prendre les bonnes dcisions au regard de la stratgie de lorganisation. La performance de la fonction RH fait alors partie intgrante du pilotage de lOrganisation. Mais de la thorie du reporting la pratique du pilotage, on passe gnralement dindicateurs plutt quantitatifs des indicateurs qualitatifs que les fonctions RH matrisent plus difficilement. Les mesures de la motivation, de la performance du dialogue social, de la performance sociale (gestion de la diversit ), par exemple ne sont pas aises, ce point est dailleurs souvent remont dans les enqutes. Il faut noter que la pratique soriente naturellement vers des indicateurs quantitatifs dEfficience et dEfficacit (au sens o Boudreau lentend) alors que les souhaits des DRH vont davantage vers des indicateurs dImpact ou qualitatif.
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Source : Markess International
Au-del de la difficult de trouver les indicateurs adquats, lenqute Deloitte montre que la performance RH nest pas un objet de mesure systmatique. Elle fait rarement partie du tableau de bord du pilotage de lEntreprise. Seuls certains groupes du CAC 40 ont des indicateurs de performance de la fonction RH partags au niveau du Comex et qui lui permettent dtre juge actrice de la stratgie de lentreprise (Baromtre Deloitte 2010).
La mise en uvre de la mesure de la performance RH est encore trs parcellaire, en particulier dans les petites et moyennes entreprises o elle reste avant tout une mesure quantitative de lefficience ou de lefficacit des processus RH. La mesure qualitative est plus difficile mettre en place et simpose difficilement comme telle, par lensemble des Business Partner de lentreprise. Seules quelques grandes entreprises commencent percevoir et accepter les Ressources Humaines comme un acteur part entire de la russite de la stratgie de lEntreprise.
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2.5 Ambitions des DRH en matire dvaluation de la performance RH

Plusieurs des enqutes consultes ont interrog les responsables RH sur leurs priorits. Il savre, que dans tous les cas, ces priorits restent extrmement tournes vers loprationnel, remettant plus tard des rflexions plus moyen/long terme sur la mesure de la performance ou bien le dveloppement du rle stratgique de la fonction RH dans lentreprise. Au del de ces enqutes ralises dans un environnement franais, le livre de Dave Ulrich HR Transformation (ed. Mc Graw-Hill 2009 avec Justin Allen, Wayne Brockbank, Jon Younger, Mark Nyman) partir dun chantillon dentreprises nord amricaines, fait un constat similaire. Le rle stratgique, la mesure de la performance napparaissent pas dans les proccupations premires des praticiens de la fonction RH. La priode de crise que nous avons vcue a srement renforc ce phnomne. Pour le Baromtre RH Essca/Bodet, les enjeux les plus souvent cits en 2009 comme en 2010 dailleurs sont : attirer et retenir les comptences maintenir un bon climat social matriser la masse salariale
Selon le Baromtre 2009 de Liaisons sociales les DRH se disent proccups par la matrise des cots, le dsengagement des salaris, la gestion des comptences. Les thmes de la mesure de la performance RH et celui de la crdibilit de la Fonction RH napparaissent pas prioritaires chez les Responsable RH. Ils ne semblent pas avoir le sentiment que leur position soit remise en cause.
Enfin, lenqute de Conviction RH lie le rle oprationnel des Ressources Humaines de faon trs naturelle aux attentes des parties prenantes de la fonction : Le collaborateur : dveloppement, employabilit, coute Le manager : formation, outils Le business partner26 : faciliter la russite business des diffrentes entits, gestion des comptences, recrutement interne/externe, gestion de lorganisation interne Le DG et les actionnaires : optimisation des cots, marge
Mme sils sont conscients des reproches qui peuvent leur tre fais (Liaisons sociales : ne pas produire de valeur ajoute ou des rsultats mesurables), quils seraient mieux entendus sils taient capables de dmontrer la valeur du capital humain et du ROI ( Return on Investment ) de leurs actions (Conviction RH) les DRH sont aujourdhui plus tourns vers loprationnel surtout dans les entreprises de petite taille et de taille moyenne.
Le business partner peut tre dfini comme une entit, une fonction de lentreprise qui participe elle aussi la russite de lentreprise dans un domaine diffrent de celui des Ressources Humaines ;
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2.6 Evolution de la structure de la fonction RH

A premire vue, ce point peut paratre anecdotique dans le cadre de la mesure de la performance RH. Mme sil est au second plan, il apparat indispensable de ltudier srieusement pour dterminer minima si les DRH se dotent des ressources ncessaires de leurs ambitions. Deux tudes/enqutes se sont intresses au sujet. Celle de la Cegos (reprise dans le numro dEntreprise et Carrires n 978) ainsi que le baromtre RH de lESSCA associe au cabinet Bodet Software. Globalement, on constate une lgre augmentation des effectifs RH. En pourcentage de leffectif total des entreprises, ils passent de 1,46 % en 2000 1,6% en 2009 (enqute Cegos). Cette volution trouve sa source dans les moyennes et grandes entreprises en raison de linvestissement plus significatif dans les domaines stratgiques de lentreprise alors que les plans de productivit mise en place en particulier dans les trs grandes entreprises tirent le chiffre vers le bas. Si lon observe plus prcisment les effectifs RH, leffectif du Service Paie et Administration passe de 42 % en 2006 39 % en 2010 et dans le mme temps celui ddi aux Politiques et Gestion RH montent 27% en 2010 alors quils ne reprsentaient que 23% des effectifs total RH en 2003.
2006
Paie - Administration Politique et Gestion RH 42 % 23 %
2010
39 % 27 %
Evolution des effectifs en % des effectifs RH
Cette tendance est confirme par le Baromtre RH Essca/Bodet qui rvle que les fonctions RH se librent progressivement des tches administratives, principalement dans les domaines de ladministration du personnel et de la paie. Ces tches sont le socle de fondamentaux de la fonction RH et personne ne comprendrait aujourdhui quelles ne fonctionnent pas. Cependant, si elles peuvent tre critiques et compliques mettre en uvre en raison de lvolution constante des rglementations, celles-ci sont supportes par des logiciels de plus en plus performants. On remarque galement une tendance significative de la fonction RH dcentraliser, auprs des managers et des collaborateurs/trices, un certain nombre de tches administratives lui permettant de rendre ses ressources plus disponibles. Lenqute ESSCA/Bodet indique que le partage de la fonction RH est une ralit dans la plupart des entreprises quels que soient la taille et le secteur dactivit. Cette dcentralisation concerne encore largement les activits lies ladministration du personnel. Dans 85% des entreprises, les managers oprationnels sont mis contribution travers les validations des demandes dabsence ou de congs ou bien lvaluation des performances. La gestion des notes de frais et des congs est faite directement par les collaborateurs dans 83% des entreprises. Cette tendance de dcentralisation est favorise par larrive sur le march de solutions informatiques de plus en plus performantes et interactives ce qui renforce le SIRH de lentreprise et le rend plus accessible.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Il semble donc bien, que dun point de vue organisationnel, on constate un glissement rgulier, de la fonction RH, mme sil nest pas forcement trs rapide, vers des missions plus stratgiques considres plus forte valeur ajoute. Enfin, la Cegos constate que, pour la premire fois en 2009, que le pourcentage de cadres dpasse celui des non-cadres dans la fonction RH (52%).
A la vue de ces enqutes, il semble aujourdhui possible daffirmer que la fonction RH est dans une phase plutt vertueuse. Lvolution des organisations (la dcentralisation voque ci dessus), le support plus performant des outils informatiques lui permettent dorienter ses actions vers plus de valeur ajoute pour lentreprise. Ce phnomne est jusqu prsent lent, un peu comme le paquebot que lon veut drouter de sa trajectoire initiale, mais il semble inluctable et relativement partage par les professionnels RH qui tentent par la mme de se donner les moyens de leurs ambitions.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG En conclusion sur cette deuxime partie, la lecture de ces diffrentes enqutes, le sentiment qui domine est celui dune fonction RH qui reste tourne vers loprationnel et qui nest que rarement en capacit de prendre le recul ncessaire pour rflchir la mesure de sa valeur ajoute pour lentreprise. Ce phnomne a srement t renforc par la crise conomique qui a travers toutes les organisations ces dernires annes. La mesure de la performance RH au profit de lorganisation ne semble pas aujourdhui la priorit des responsables des fonctions RH qui se focalisent plutt sur le fonctionnement de leur processus en faisant le pari quun bon fonctionnement est positif pour lentreprise sans volont den objectiver les liens de causalit. Dans les organisations de grandes tailles, travers en particulier les Cartes Stratgiques dentreprise , commence cependant tre mise en place de faon rgulire un ajustement des politiques et des actions RH aux stratgies des entreprises. Le tout est alors suivi par des scorecards qui doivent permettre lorganisation danticiper. Pour piloter son activit les Ressources Humaines se tournent alors souvent vers des indicateurs de plus en plus qualitatifs mme si elles ont du mal les construire de faon efficace. Les organisations de petite ou de moyenne taille sont encore loignes de ces concepts. Leur priorit est loprationnels et au quotidien donc plus au quantitatif quau qualitatif. La tendance gnrale est cependant au renforcement des structures RH la fois en quantit et en qualit ce qui laisse prsager que la performance RH, et son corollaire, la mesure et la valorisation des actions engages dans le champ des Ressources Humaines, apparaissent comme des notionscls, tant du point de vue de la fonction RH elle-mme que du point de vue de ses diffrents interlocuteurs. Cependant il faut insister, nos yeux, sur laspect trs incomplet de ces tudes qui ne permettent pas davoir une vision complte sur ce sujet de la performance de la fonction RH. En effet, il manque rgulirement un acteur essentiel : le Directeur Gnral, les tudes prfrant sonder prfrentiellement les praticiens RH. Interroger les DG permettrait de confronter les points de vue, de mieux percevoir quelles sont leurs attentes en matire de mesure et finalement de comprendre comment eux valuent la performance de la fonction RH. Une analyse croise permettrait alors de mieux mesurer lcart entre le champ dtude des acadmiciens, les rponses des praticiens RH et les attentes des dirigeants. Modestement, nous essaierons, dans ce mmoire, de commencer baucher une analyse.
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3 Etude empirique
Nous avons conduit une tude empirique auprs de 17 dirigeants afin de confronter leur point vue la thorie de lvaluation de la performance de la fonction RH et sa pratique par les DRH. Pour cela, nous avons adopt la mthodologie suivante. Par simplification, nous utiliserons les terminologies Dirigeant ou DG pour parler des Directeurs Gnraux, Prsidents Directeurs Gnraux, Prsidents du Directoire ou encore Directeurs de Business Unit .
3.1 Mthodologie
3.1.1 Ralisation du guide dentretien
Afin de mener notre tude, nous avons ralis un guide dentretien semi directif27 qui permet la fois de laisser aux DG toute latitude pour exprimer leurs ides et qui soit relativement ais dexploitation pour la partie analyse. Nous nous sommes appuys : sur louvrage Mthodologie de la Recherche (ML Gavret-Perret, D. Gotteland, C. Haon, A. Jolibert Ed. Pearson). Sur plusieurs intervenants du MBA pour lenrichir de leurs ides et de leurs expriences (Madame Chouard en tant que DRH et Mr Gamba en qualit dancien directeur gnral).
Il comprend 15 questions regroupes en 4 parties : 1. Vous et votre entreprise 2. La fonction RH dans votre entreprise / votre primtre 3. Lvaluation de la performance de la fonction RH 4. Lvaluation de la performance du Directeur des Ressources Humaines Les deux premires parties (4 questions) permettent de mieux comprendre lenvironnement de lentreprise en focalisant progressivement sur la fonction Ressources Humaines et de mettre en exergue le lien entre les enjeux de la fonction RH de ceux de lorganisation Les deux autres abordent le cur de notre problmatique en prenant le parti de faire la diffrence entre lvaluation dune organisation, la fonction RH et celle, dune personne, le DRH. En effet la lumire de notre tat de lart, il semblerait que des attentes soient portes plus spcifiquement par le DRH. Afin de valider cette hypothse, nous avons souhait distinguer son valuation de celle porte sur la fonction RH en gnral. Pour conclure, nous avons identifi 6 questions centrales sur lesquelles nous devions imprativement solliciter nos interlocuteurs. Ce minima partag vise en effet permettre une synthse transverse (voque dans le paragraphe 3.1.4).
27
voir Annexe : Guide dentretien
43
3.1.2 Etablissement de la liste des dirigeants interviews

Grace notre rseau, une liste dune quarantaine dentreprises a rapidement t finalise (mars 2010) pour que les premiers contacts puissent intervenir ds le mois de mai. Nous navons pas cherch privilgier un type dentreprise par rapport une autre mais plutt privilgi la diversit. Finalement ce sont 17 dirigeants qui ont t interviews28.
3.1.3 Ralisation des entretiens

Les entretiens ont tous, sauf deux, t raliss en binme sur la priode mai - mi-juillet 2010. Ils ont gnralement dur entre 1 heure et 1h30 et ont t enregistrs fin de retranscrire fidlement les propos recueillis. Le guide ralis a servi de trame commune la collecte d informations, sans pour autant ly cantonner strictement. Il faut noter par exemple quil a t difficile dencadrer deux dirigeants dans la trame propose. Dans les deux cas, les entretiens ont t cependant trs riches et remis autant que possible dans le plan de notre guide. Chaque entretien a donn lieu un compte rendu conforme ce plan. Il a ensuite t envoy au Directeur Gnral interview pour validation. Ces comptes rendu sont disponibles en annexe de notre rapport. A la demande de certains DG certains ont t rendus anonymes.
3.1.4 Exploitation et analyse des rsultats

Elle sest faite tout la fois transversalement entre les organisations. Nous avons privilgi pour cela sept thmes : dfinition de la performance de la fonction RH les critres dvaluation de la performance de la fonction RH les outils dvaluation de la fonction RH les objectifs du DRH le processus dvaluation du DRH le parallle entre lvaluation de la fonction RH et celle du DRH le binme DG / DRH
Les six premiers sont directement issus du guide dentretien alors que le dernier a t rajout. En effet, de faon spontane pendant les entretiens, ce sujet est revenu plusieurs fois comme une vidence pour les interviews. Lanalyse verticale par organisation sest faite en apprciant: les missions de la fonction RH demandes par les dirigeants selon le modle dUlrich. lalignement entre enjeux de lentreprise, enjeux RH, dfinition de la performance RH et indicateurs associs. les attentes qui ne pas couvertes par les indicateurs
28
Voir Annexe 2 : Liste par secteur dactivit et par taille
44
3.2 Restitution des entretiens

Nous restituons prsent la synthse des rponses apportes par les 17 dirigeants interviews avant de nous livrer lexercice danalyse de cette matire brute dans la partie suivante.
3.2.1 Cartographie des entreprises interroges

Les primtres dencadrement sont prsents dans le graphique ci-dessous. Le nombre de collaborateurs sous la responsabilit des dirigeants interviews est trs vari.
Rpartition des organisations en fonction du nombre demploys
effectif > 5000; 4 100 < effectif <500;5
1000 < effectif < 5000; 5
500 < effectif < 1000; 3
Les secteurs dactivits des dirigeants interviews sont prsents dans le graphique ci-aprs.
Secteur d'activit des Dirigeants interviews

Telecom Immobilier Assurance Entreprise publique Industrie divers Chimie, pharmacie Transport, logistique Agro Alimentaire Conseil, ingnieurie 0 1 2 3 4 2 5 5 6 1 1 1 1 1 2 3
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG 10 dirigeants sur 17 ont une formation dingnieur. Un quart ont une formation suprieure de type Ecole de commerce, IAE ou MBA. Il est noter que certains dirigeants ont complt leur formation dingnieur par un cursus de type managrial (Ecole de commerce ou MBA). Cette double formation napparait pas nanmoins dans le graphique ci-dessous, les dirigeants concerns tant identifis dans leur filire dorigine (Ingnieur ou Pharmacie).
Les Formations des DG interviews

Pharmacie; 1; 6% Ressources Humaines; 0; 0%
Droit / Sciences Politiques; 2; 12%
Ecole de commerce IAE / MBA ; 4 ; 24%
/ Ingnieur; 10; 58%
53 % des dirigeants interrogs exercent dans des entreprises ne dpendant pas dun groupe.
Typologie des Entreprises
Entreprises ne dpendant pas d'un groupe (sans maison mre)
47% 53%
Entreprises, BU ou Etablissement rattachs un groupe (avec maison mre)
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3.2.2 Quelle dfinition de la performance de la fonction RH ?

A la question Quest que la performance de la fonction RH selon vous ? , les dirigeants interrogs apportent, pour la majorit29, des rponses plutt diverses car contingentes. En effet, les rponses apportes ne visent pas une dfinition gnrique qui serait applicable la fonction RH sans distinction dorganisation au sein de laquelle celle-ci agirait. Il sagit principalement de dfinitions qui refltent en ralit lattente du dirigeant vis--vis de sa fonction RH, dans le contexte de son organisation en particulier. Afin dillustrer cet aspect contextuel de la performance de la fonction RH, deux points ont attir notre attention : le dimensionnement des effectifs conditionn par la conjoncture laquelle fait face lentreprise, la focalisation sur la matrise de lactivit administrative RH selon la taille de lentreprise.
Dimensionnement des effectifs par rapport la conjoncture Dans les entreprises en croissance par exemple, la performance RH est trs centre autour de la capacit de la fonction mettre disposition les ressources ncessaires en quantit et en qualit pour soutenir le dveloppement. Capacit recruter (en volume et en qualit) : premire performance attendue de la RH car cest le premier besoin. ou encore capacit tre attractif, notamment en proposant des formations La performance RH cest rpondre de faon performante aux enjeux : Performance dans le recrutement []
Dans le cas inverse dune entreprise confronte une conjoncture dfavorable, la dfinition de la performance RH adjoint la notion de dimensionnement des effectifs la durabilit. Il sagit en effet dadapter en continu leffectif au volume dactivit, en recrutant ou dcrutant. On parlera ainsi davantage de Fournir dans la dure les ressources ncessaires [] en quantit suffisante. La notion de gestion des cots dans le dimensionnement des effectifs, en particulier dans la mise en uvre dun plan social, est parfois mentionne explicitement.
Matrise de laspect administratif RH (Paie, Respect de la lgislation) Pour les entreprises de taille limite, il sagit dun facteur de performance plus souvent cit que dans les grandes entreprises. Pour ces dernires, il sagit dun Must Have qui nest pas souvent voqu de manire spontane dans la dfinition de la performance RH. Il semblerait donc que dans une PME, la vision du dirigeant concernant linvestissement dans la fonction RH porte avant tout sur la ralisation du socle de lactivit RH tournant notamment autour de la paie et du respect de la lgislation du travail. Dans les grandes entreprises, ce socle est manifestement considr comme acquis. De nouvelles attentes mergent alors et clipsent, semble-t-il, la couche administrative de lactivit RH.
Dans certains cas, des embryons de dfinition gnrique, cest--dire applicable toute fonction RH, sont formule. Il est intressant de souligner que cest notamment le cas lorsque le dirigeant a connu une exprience dans la fonction RH et a, cette occasion, acquis des fondamentaux dans le domaine RH qui ressortent dans la dfinition de la performance de cette fonction.
29
47
Les deux exemples ci-dessus illustrent ainsi la partie singulire de la dfinition de la performance RH, celle-ci tant conditionne par certaines contingences de lentreprise. Au sein de cette diversit des dfinitions , certains points de convergence apparaissent nanmoins.
Omniprsence de la proccupation sociale Crer un climat social favorable la performance de lentreprise. et Maintien d'un bon dialogue social (mme si pas de problme sociaux) expriment deux dirigeants. Ces verbatims illustrent cette tendance particulirement rcurrente dans la dfinition de la performance RH accordant une place de choix la qualit du climat social ou encore aux relations avec les IRP. Chez cet acteur majeur du secteur agro-alimentaire, on peut mme parler de focalisation sur ce thme. Il ne sagit pas dun lment conjoncturel de la performance RH car le climat social nest pas cit exclusivement dans des entreprises pour lesquelles les relations sociales reprsentent un enjeu court terme, dans le cadre dun plan social par exemple. Les dirigeants dentreprises en croissance se sentent galement concerns au premier chef, soulignant leur perception de forte contribution dun climat social favorable au succs de lentreprise. Paralllement, ces dirigeants ont galement conscience quil est plus facile de rendre le climat social favorable dans un contexte de croissance tout en sachant que nul ne peut prdire lavenir. Et lun des interviews de souligner que cest lorsquil fait beau quil faut rendre le climat social favorable. Lorsquil pleut (voire mme que lorage gronde pourrait on ajouter !), il est trop tard ! Pour tre exhaustif sur cette omniprsence du climat social parmi les lments structurants de la performance de la fonction RH, on peut sinterroger nanmoins sur linfluence de lactualit sociale (Durcissement des conflits Continental par exemple, squestration de dirigeants ). Dans quelle mesure cette actualit ninfluence-t-elle pas le discours des interviews ?
Gestion des carrires On peut noter une rfrence systmatique, certes exprime de manire diffrente, la gestion des carrires. Nanmoins, le point mentionn ici se limite souvent un message se rsumant par : Une fonction RH performante doit tre performante dans la gestion des carrires. Le contenu de la gestion des carrires est majoritairement peu dvelopp. Nanmoins, la finalit est clairement exprime dans certaines entreprises et tourne gnralement autour de lidentification et la rtention des talents, ou plutt des hauts potentiels pour reprendre la terminologie la plus souvent employe bien que rductrice par rapport la notion de talents. Il est intressant de noter que les entreprises soulignant ces raisons dtre de la gestion des carrires sont apparemment celles dont lactivit repose sur le capital humain car dlivrant des prestations intellectuelles. Cette tendance demande nanmoins tre confirme. Pour conclure sur cette partie, mis part pour les entreprises centres sur le capital humain et cites prcdemment, labsence rcurrente dexplicitation du contenu de la gestion des carrires se retrouve dans labsence dindicateur permettant de mesure la performance RH dans ce domaine. Seuls 2 dirigeants ont cit spontanment la GPEC. L'un d'entres eux la considre comme un "outil fondamental qui permet de communiquer avec les partenaires et les collaborateurs en intgrant la stratgie d'entreprise. Cela force tout le monde s'aligner sur l'employabilit". Il dfinit alors la performance RH comme la capacit conjointe de l'organisation et du collaborateur adapter comptences et aptitudes aux volutions inluctables de la stratgie de l'entreprise.
48
3.2.3 Quels critres d'valuation de la performance de la fonction RH ?

Dans le cadre des entretiens, nous avons questionn les dirigeants sur leurs critres prcis dvaluation de la performance de la fonction RH. 9 critres dvaluation ressortent. Certains dirigeants ont cit plusieurs critres (jusqu 6 critres). Dautres ont cit un ou deux critres et quelques uns nont pas cit de critre prcis dvaluation de la performance de la fonction RH. De plus un dirigeant indique avoir un contrat dobjectif formalis et dclare valuer la performance de la fonction RH par rapport ce contrat.
lefficacit du processus de recrutement et .des dparts
Une majorit de dirigeants ont pour critres dvaluation lefficacit du processus de recrutement. La quantit mais aussi la qualit des ressources humaines est un critre dvaluation de la fonction RH pour un dirigeant qui a un objectif stratgique de passer 20 000 salaris. Idem pour une autre entreprise qui, avec une ambition de croissance de 50% en 5 ans et une volont de se diversifier, place le recrutement comme critre numro 1 dvaluation de la fonction RH. En lien avec cette stratgie de croissance (objectif de doubl de taille dici 3 4 ans), un dirigeant affirme que la fonction RH est attendue sur le recrutement de 40 personnes par an environ. Un autre dirigeant mesure la corrlation au plan de recrutement et le retard dans les effectifs. La qualit du recrutement est essentielle pour un dirigeant qui indique mesurer le taux d'chec d'intgration aprs recrutement mais aussi les dlais de recrutement. Ces indicateurs constituent des critres dvaluation de la fonction RH. Enfin, deux dirigeants ont pour critre dvaluation le dlai de recrutement et la qualit du processus dembauche
Avoir les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment constitue donc un critre dvaluation de la fonction RH. Dans les entreprises touches par la crise et affichant un gel du recrutement, lefficacit du processus de recrutement est videmment pas un critre dvaluation. Le critre dvaluation devient alors la capacit rduire les effectifs, en respectant la lgislation et en limitant limpact social.
Lefficacit et lefficience du processus de formation du personnel
Une majorit de dirigeant ont pour critres dvaluation lefficacit et lefficience du processus formation. Les dirigeants nont pas la mme dfinition de ce que doit tre un processus de formation efficace. Leurs critres dvaluation de la fonction RH sont donc diffrents. Un dirigeant challenge la fonction RH sur le suivi et lavancement du plan de formation par rapport lobjectif de dpart. Un autre dirigeant veille au pourcentage des collaborateurs ayant bnficis dune formation et au pourcentage des collaborateurs absents de en formation. Un autre suit, quant lui, le nombre de jours de formations.
49
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Un dirigeant attend de la fonction RH un investissement dans les formations en management et en commercial en lien avec sa stratgie de dveloppement comptences des collaborateurs dans ces domaines. - Un dirigeant objective la fonction RH sur le taux de satisfaction des collaborateurs et sur leurs formations. - Un autre dirigeant attend de la fonction RH une matrise des cots de formations et a pour critre le taux de subvention du plan formation. Si lefficacit du processus administratif de la formation et la matrise du budget est souvent un critre dvaluation de la fonction RH cit par les dirigeants, la contribution de la formation la performance de lentreprise ne constitue pas un critre dvaluation. -
Lefficacit et lefficience de la fonction RH en gnral
La productivit de la fonction RH correspond au ratio des effectifs de la fonction RH sur leffectif total gr. Ce critre semble essentiel pour deux Dirigeants. Un dentre eux parle d Efficacit budgtaire de la fonction RH et rationalisation des cots. Un autre dirigeant dclare avoir pour critre le cot fonction RH Deux dirigeants ont pour critre dvaluation de leur fonction RH La ractivit de traitement des dossiers et les Dlais et qualit de rponse au personnel
Les relations sociales
Plusieurs dirigeants ont des critres dvaluation relatifs aux relations sociales : un dirigeant value la qualit des relations sociales en suivant le taux de grve qui est aussi le tmoin du modle de cogestion (Employeur et reprsentants du personnel) - pour un autre dirigeant, les relations avec les IRP sont un critre dvaluation de la performance de la fonction RH. Les questions des DP constituent une trs bonne mesure du climat social. Un dirigeant prcise aussi quil y a des petits djeuners rguliers dans les sites avec les oprationnels ce qui constitue un excellent thermomtre du climat social en plus des questions de DP. - la qualit de la gestion de la vie sociale de lentreprise est un critre dvaluation pour un dirigeant. - un autre dirigeant suit l'absentisme et le turnover comme indicateur de la qualit du dialogue social. - Rendre heureux les clients et les salaris est un critre qualitatif d'valuation de la fonction RH pour un dirigeant. - un autre dclare que le climat social est un critre dvaluation de la performance RH. - un dirigeant prcise ce qui va mesurer la performance globale de la fonction RH ce sont les baromtres salaris. . Il apparait ici que la performance RH est avant tout lie la satisfaction des salaris de l'entreprise. Dans les entreprises sans dlgus syndicaux, les enjeux sociaux ne pas cits comme critre dvaluation de la performance de la fonction RH. Deux dirigeants lexpliquent par le contexte favorable de lentreprise (croissance) et la qualit des reprsentants du personnel (Niveau dtude lev + forte implication pour lentreprise). -
50
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG La fidlisation des collaborateurs et la gestion des carrires
Plusieurs dirigeants ont pour critres dvaluation la fidlisation des collaborateurs et la gestion des carrires. Pour un dirigeant, le turnover est un critre car il est tmoin de ladhsion la culture dentreprise. Par ailleurs, le dirigeant a pour critre la capacit du DRH identifier des risques de dparts non dsirs de collaborateurs et mettre tout en uvre pour les retenir : Cest le devoir de la DRH - Pour un autre dirigeant, le taux de rtention des collaborateurs fait lobjet dun suivi prcis et dun benchmark entre filiale ainsi que sur le secteur. Ce critre dvaluation de la performance de la fonction RH Intgration est partag par lensemble des managers (RH et autres) et pse 5% de la rmunration variable. - Un dirigeant suit le turnover. Un autre indique des critres de fiert & appartenance . - La gestion des emplois et des carrires est un critre dvaluation pour un dirigeant. Idem pour un autre mais aucun ne prcise quels critres permettent de mesurer de faon tangible la performance de la gestion de carrires. - Deux autres dirigeants dclarent suivre le taux de ralisation des entretiens professionnels (revus chaque comit de direction). Except le turnover et le taux de ralisation des entretiens professionnels, les critres retenus par les dirigeants pour valuer la performance de leur fonction RH dans les domaines de la gestion des carrires sont trs qualitatifs et rsultent surtout dune perception. -
La matrise de la masse salariale
Un seul dirigeant indique que la matrise de la masse salariale tait un critre dvaluation de la fonction RH. Les autres dirigeant nont rien spcifi sur ce sujet.
Le Lean manufacturing
Un dirigeant insiste sur la ncessit d'inclure sa fonction RH dans le schma dfinit pour l'ensemble de l'Organisation. Jai pouss lextrme le Lean Manufacturing dans la fonction RH. Pour le RH, on a construit des objectifs quantitatifs sur la base du principe Scurit, Qualit, Cout, Disponibilit Client, . Thmes/Indicateurs communs lensemble de lusine. La RH doit tre dans une position de proximit avec son environnement, ici industriel.
La capacit du DRH tre un partenaire stratgique
Un dirigeant a pour critre de la fonction RH la capacit du DRH tre sparring partner . Ce critre qualitatif est par nature difficilement quantifiable. Un autre dirigeant dclare que son DRH est valu sur sa capacit tre force de proposition et de conseil. Pour un dirigeant, les critres sont ceux lis un grand groupe. Le DRH dun grand groupe est valu sur sa capacit dployer des politiques d'entreprise (difficile mesurer par des indicateurs tangibles). Pour lui, les critres dvaluation dun DRH de grand groupe diffrent fondamentalement dun DRH dune petite entreprise : la vraie diffrence nest pas le secteur dactivit mais surtout la taille de lentreprise ! 51
Le graphique ci-dessous prsente la synthse des critres dvaluation de la performance de la fonction RH selon les dirigeants.
Les critres d'valuation de la performance RH d'aprs les DG

Lefficacit du processus de recrutement
9 9 7 6 2 2 2 1 1 0 2 4 6 8 10
Lefficacit du processus de formation du personnel
La fidlisation des collaborateurs et la gestion des carrires
Les relations sociales La capacit du DRH etre un expert administratif
La capacit du DRH tre un partenaire stratgique
L'efficacit et l'efficence de la fonction RH en gnral
La matrise de la masse salariale
Le leanfacturing
On observe un lien troit entre la dfinition de la performance RH et les critres dvaluation de la fonction RH.
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3.2.4 Quels sont les outils dvaluation de la fonction RH ?

De nombreux dirigeants dclarent lexistence de tableau de bord RH mais aucun ne nous la montr. Un seul dclare passer en revue les indicateurs en COMEX. Deux dirigeants dclarent avoir le projet de mettre en place une balanced scorecard RH . Deux autres mentionnent avoir des contrats dobjectifs.
Quelques dirigeants prcisent percevoir suffisamment la performance de la fonction RH travers des changes avec leur DRH mais aussi avec les collaborateurs, managers et reprsentants du personnel (et notamment lors des instances reprsentatives du personnel) plutt quen la mesurant par des outils de type tableau de bord ou baromtre social. Un dirigeant indique que les objectifs fixs lors de l'entretien ne sont pas gravs dans le marbre . Il accorde une grande importance la capacit du DRH adapter les objectifs initiaux en fonction du contexte. Un dirigeant dclare utiliser peu doutils de mesure. On rsonne plus en terme dobjectifs revus et ajusts tous les 2/3 mois prcise t-il.
Un dirigeant dclare raliser des petits djeuners rguliers dans les sites avec les oprationnels ce qui constitue pour lui un excellent thermomtre du climat social en plus des questions des Dlgus du personnel. Un autre dirigeant comprend bien le besoin dobjectivit la performance avec des outils de mesure. Cependant, il prcise que la correspondance mtrique entre le niveau de performance globale de la fonction RH et le taux datteinte de tous les objectifs reste une difficult et prsente le risque dtre prisonnier dun systme trop sophistiqu. Quelques dirigeants dclarent raliser la mesure du climat social par des enqutes.
3.2.5 Quels sont les objectifs du DRH ?

Quantitatifs, qualitatifs, oprationnels, stratgiques, contextuels ou tactiques, collectifs ou individuels le panel est large. Nous navons pas eu accs dans la majorit des cas la feuille dobjectifs des DRH, donc les lments prsents ne se veulent pas exhaustifs mais rvlateurs de certaines tendances. Dans la grande majorit des cas, le DRH a des objectifs quantitatifs le plus gnralement court terme, sur la priode de lanne. Plus lentreprise est importante en taille moins ce type dobjectif est cit de faon spontane. Au contraire quand le dirigeant est en lien direct avec loprationnel gnralement dans les structures plus petites il a tendance privilgier des objectifs oprationnels souvent facilement quantifiables. Plus lentreprise est importante ou BU dun groupe plus large plus la tendance du dirigeant est de faire rfrence des objectifs plus qualitatifs et de long terme. Comme voqu dans un cas avec
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG des objectifs du type travailler sur une approche plus humaine de la relation professionnelle ou un autre dirigeant qui insiste sur la culture dentreprise . Lobjectif qui revient alors trs souvent est celui du recrutement et plus gnralement celui de la gestion des effectifs (adquation effectifs vs charge de lentreprise, intgration, etc). Ce champ est pratiquement toujours li la gestion des emplois et carrires. Cest le cas pour 50% des entreprises ou de BU interrogs. On note que les objectifs sont dans la majorit des cas trs contextualiss. La gestion de la crise de ces 2-3 dernires annes est passe par l. Cette contextualisation va mme dans certains cas par le remplacement du DRH par un autre dont lexprience, la personnalit sont plus adaptes aux nouveaux enjeux de lentreprise (Bull) ;
Au-del des tendances ci-dessus, quelques dirigeants interrogs insistent, de faon spontane, sur la ncessit de lier les objectifs RH la stratgie de lentreprise. Par ailleurs, il ny a quasiment pas dobjectifs RH collectifs entre les diffrentes entits de lorganisation. Lun des interviews insiste sur le rle prpondrant que doit jouer le management : ce dernier ne doit pas tre dcharg de ses responsabilits dans le domaine RH. Sans citer formellement dobjectifs communs la fonction RH et au Management, on note une responsabilit partage : Le manager doit pouvoir compter sur un service oprationnel rapproch mais je considre quil doit rester in control de tout ce qui touche sa politique RH . Dans la mme optique, un dirigeant donne des objectifs RH lensemble des membres du CODIR : Internationalisation des quipes pour le Marketing, Optimisation des quipes pour la Production Enfin, les deux dirigeants mentionns ci-dessus considrent les objectifs business de lentreprise (Profit, volume dactivit) comme les premiers objectifs du DRH. En synthse, recrutement, formation, gestion des carrires, relations sociales sont les principaux objectifs cits. On trouve majoritairement deux axes dans les objectifs aux DRH : des objectifs tangibles et trs concrets, contextualiss une approche court terme de lactivit et aux objectifs de lorganisation, objectifs les plus souvent mentionns par les directeurs gnraux. des objectifs intangibles et plutt qualitatifs (maintenir la culture de lentreprise, un bon climat social ou encore Travailler sur une approche plus humaine de la relation professionnelle ). A noter que les directeurs gnraux sont trs sensibles ces objectifs.
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3.2.6 Quel est le processus dvaluation du DRH ?

Sur les 17 entretiens raliss, 3 doivent tre neutraliss vis--vis de cette question (lun du fait de labsence de DRH, un autre parce que le 1er DRH de lentreprise vient darriver et que le processus dvaluation na pas encore t fix, le dernier parce que non abord dans lentretien). Lanalyse qui suit repose donc sur 14 entretiens.
Une pratique gnralise dun entretien annuel entre dirigeant et DRH Quelque soit la taille de lentreprise, les Dirigeants ont un entretien annuel avec leur DRH (14 rponses), dans le cadre du processus commun lorganisation. Ce processus dentretien annuel est souvent gnralis lensemble du personnel, en cours de mise en place et limit aux dirigeants dans un premier temps pour une petite entreprise issue dune fusion acquisition rcente. Lentretien peut intgrer un tiers responsable fonctionnel comme le DRH Europe ou le DRH Monde, lentretien a alors lieu trois (comme pour la fixation des objectifs). Dans une autre organisation, lvaluation du DRH tient aussi compte du retour de chaque directeur client de la RH . Cet entretien repose dans les 14 cas sur la base dobjectifs formaliss. Dans un cas ces objectifs prennent la forme dun contrat dobjectifs fixs la fonction RH toute entire et sign du DG et du DRH. En complment du formalisme de lentretien annuel qui fixe les grandes orientations pour lanne, quelques dirigeants tiennent aussi compte dune valuation en continu reposant sur leurs relations rgulires avec le DRH (quotidienne, hebdomadaire, ou au plus mensuelle). Ils prcisent dailleurs que les objectifs sont adapts en fonction du contexte en cours danne, ou quils tiennent compte du contexte en fin danne pour lvaluation. La personnalit du DRH, sa faon de contribuer personnellement aux rsultats collectifs de lentreprise ou au fonctionnement du comit excutif, peut faire lobjet dune apprciation qualitative chappant tout critre formalis mais participant son valuation (clairement cit dans 1 cas comme aussi important que le bilan par rapport au contrat dobjectifs). Il est intressant de noter quun dirigeant exprime quil ne juge pas son DRH sur ce quil considre comme les basiques de la fonction RH, savoir ladministratif, le juridique, et la paye. Dautres dirigeants ne mentionnent pas ces activits dans la performance de la fonction RH ou dans les critres dvaluation.
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3.2.7
Le parallle entre lvaluation de la fonction RH et celle du DRH
Ce parallle rsulte des rponses la question : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? Les rponses apportes qualifient le lien entre la performance RH et la performance du DRH. La taille de lentreprise et surtout la taille de lquipe RH sont des facteurs prendre en compte : pour les petites quipes, o le DRH gre en direct lensemble des cadres RH, valuer le DRH cest valuer la performance de la fonction RH. Doit-on valuer uniquement le DRH sur la performance de la fonction ? est la manire dont la question fut reformule par certains dirigeants. Un tiers des rponses vont dans le sens du Une fonction RH performante est ncessaire mais non suffisante pour considrer un DRH comme performant car Lvaluation du DRH porte aussi sur sa contribution personnelle au collectif . Donc pour certaines des personnes interroges, on peut affirmer que la performance de la fonction est une condition ncessaire mais pas suffisante la performance du DRH. Il y a un concept quil est intressant de noter, savoir que le DRH est le pilote de la fonction RH, rien de nouveau, mais que sa gestion dpasse le cadre de la direction des ressources humaines, savoir que lvaluation qui peut en tre faite sappliquerait aussi la gestion RH des managers. Le DRH est le chef dorchestre de la fonction. Enfin au sein dune entreprise, la gestion RH est laffaire de tous : La performance RH est l'affaire de l'ensemble du Comit Directeur : chaque directeur a dans ses objectifs un volet RH o la responsabilit est partag sur lensemble de la direction.
Il faut donc retenir que la performance de la fonction RH dpend en gnral de celle du DRH et vice et versa. Ces 2 performances dpendent en outre de ladhsion des managers (Le RH ne peut rien faire tout seul). Enfin, plus la structure est petite, plus leur lien est fort. Lvaluation de la fonction RH du point de vue de sa performance, nest pas lunique facteur prendre compte dans lvaluation du DRH.
En conclusion, le lien entre la performance de la fonction RH par rapport celle du DRH est contingent la taille de lentreprise. En effet, pour une petite ou moyenne organisation, les deux valuations sont trs lies (car le DRH gre en gnral en direct ses cadres et est impliqu dans la majorit des sujets). Pour les organisations plus importantes et complexes (o la fonction RH est rpartie gographiquement dans des filiales et/ou les niveaux hirarchiques sont multiples), la performance de la fonction RH est une condition ncessaire mais pas suffisante celle du DRH. On retrouve globalement dans les objectifs du DRH les attentes des directeurs gnraux vis--vis de la fonction RH ainsi que des attentes lui tant propres.
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3.2.8 Le binme DG / DRH

Ce thme non inclus dans notre guide dentretien a rgulirement t voqu de manire spontane par nos interlocuteurs. A titre dexemple, la relation DG / DRH est selon un des dirigeants interrogs un facteur cl de succs dans la performance RH . Le succs du binme repose sur 2 conditions principales : la relation de confiance et une capacit dadaptation et de conviction. 1. Relation de confiance Selon la moiti des dirigeants interrogs, les lments cls de la relation sont la complicit et la proximit qui stablissent entre le dirigeant et le DRH. Mme si les dirigeants se dclarent proches des autres Directeurs de fonction, la proximit avec le DRH semble relever dun autre ordre, un des dirigeants justifie ce point par le fait que la relation reste dune autre nature car cest une question dhommes et non de technique . La complicit repose sur la frquence des rencontres entre le dirigeant et le DRH. Certains mentionnent explicitement que leurs entretiens sont quotidiens. Lun dentre eux dclare mme le DRH est la personne que je vois le plus , un autre indiquant quil voyait son DRH tous les jours mme de faon informelle . Cette proximit est parfois mme une proximit gographique selon un des dirigeants qui soulignait que son bureau tait juste cot de celui du DRH. Par ailleurs, pour que lalchimie fonctionne, le DRH doit tre une personne de confiance nous dclarait lun dentre eux avec lequel le courant doit passer . Mais ils doivent surtout partager une mme vision des Ressources Humaines si lon en croit lun des dirigeants qui prcise que le dirigeant et le DRH doivent avoir des accroches humaines fortes, des chromosomes communs, une communaut de regard et d'analyse sur les hommes . Cette relation se trouve renforce par la sensibilit du dirigeant aux aspects RH ou sil a lui-mme occup des fonctions dans le domaine RH.
2. Capacit dadaptation et de conviction Cette proximit simpose galement lorsque le contexte est plus tendu. Un des dirigeants expliquait quil attendait de son DRH quil puisse aussi excuter un plan de restructuration ou rengocier des accords dentreprise dmontrant ainsi que le DRH devait faire preuve dadaptation. Le DRH doit galement faire preuve de capacit de conviction. Cette aptitude du DRH faire comprendre aux dirigeants la bonne manire dassocier le facteur humain la stratgie de succs de lentreprise, passe par une vision commune des RH comme le rappelait un des dirigeants interrog, le DRH doit avoir une vision oriente long terme, linstar du PDG , un autre rappelait quun des pouvoirs du DRH tait un pouvoir dinfluence vis--vis de son patron , mais cela passe galement par une complmentarit de profil. Un des dirigeants soulignait que son profil tait complmentaire celui de son DRH , ce qui tait un atout pour apporter un angle de vue diffrent. Preuve ultime de cette indispensable complmentarit, le fait que le binme ne fonctionne pas, que leurs points de vue sont trop divergents, peut conduire le dirigeant changer de DRH. En corollaire, un dirigeant rappelle que lorsque cela est ncessaire, il choisit une personne qui le complte en terme de profil psychologique mais aussi en terme de connaissances . Cest pourquoi, les dirigeants simpliquent trs fortement dans le recrutement de leurs DRH. Bien que ce point napparaisse pas dans la revue de littrature de la performance RH, notre enqute terrain rvle que le binme Dirigeant / DRH est la cl de voute du systme. Il semble donc quavant toute mesure, une des conditions de russite de la performance RH soit un binme dirigeant DRH de qualit et sur la mme longueur dondes.
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3.3 Analyse
Avant de procder lanalyse de la matire collecte et prsente dans la partie prcdente, il convient dintroduire ici les biais potentiels impactant notre tude empirique : 1) Nous sommes entrs en contact avec les dirigeants interviews par rseau, nos rseaux respectifs tant constitus vraisemblablement de personnes avec lesquelles nous partageons certaines affinits, dont potentiellement la chose RH . Nos interlocuteurs ne reprsentent ils pas ce titre une catgorie particulire de la population cible : celle de dirigeants partageant notre intrt pour le domaine RH ? 2) Il faut garder lesprit que nous avons pris le parti dune tude qualitative. Les ressources disponibles pour sa ralisation (en temps et en nombre dintervenants en particulier) ne permettent pas notre chantillon dtre reprsentatif. Il faut donc rester prudent dans nos conclusions qui ne pourront sexprimer que sous la forme de tendances et dhypothses : tendances si une majorit de rpondants cite un point donn, hypothses qui mriteraient dtre vrifies dans le cas contraire. 3) Nous nous sommes prsents aux dirigeants interrogs comme participants un MBA RH tmoignant ainsi de notre intrt pour ce domaine. Cet lment a t-il influenc le discours de nos interlocuteurs ?
3.3.1 Les missions confies par le DG la fonction RH

Pour faire cette analyse, nous avons choisi de prendre comme rfrence le modle dUlrich prsent dans la partie 1.1.1. Celui-ci propose de prsenter la notion de performance de la fonction RH sous langle des missions qui lui sont donnes dans lorganisation. On en dnombre 4 : expert administratif champion des salaris agent du changement partenaire stratgique
Nous avons positionn dans ce modle les lments relatifs aux missions confies la fonction RH indiqus par les dirigeants.
A grand trait, les principaux verbatims pour chacun des quadrants ont t positionns dans le tableau ci-aprs.
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Partenaire Stratgique La performance RH doit tre en anticipation de ce qui va se passer dans 24 mois Mise en place de balanced score card Lentreprise matricielle impose au DRH une interface avec plusieurs process owner
Agent du Changement Faire progresser en explicitant les enjeux. Grer le changement des mentalits. Mettre en place une GPEC : adaptation des mtiers la stratgie de lOrganisation. Renforcer la communication interne La fonction RH ne doit porter les programmes de changement la place du management
La partie administrative doit savoir se faire oublier Ralisation standard des processus RH (recrutement, formation) La partie administrative est un given La fonction RH est une fonction de support de commodit
Dvelopper la fiert dappartenance, la culture de lentreprise Mettre en uvre les moyens ncessaires au dveloppement et la rtention des collaborateurs Relations sociales apaises La fonction RH doit sentir le terrain. La performance de la fonction RH est mesure par des baromtres salaris
Expert administratif
Que faut-il en retenir ?
Expert administratif Pour la grande majorit des dirigeants interrogs la partie administrative nest pas voque dans leurs attentes. Tout se passe comme si cette partie tait considre comme un acquis, un given , sur lequel il ntait pas ncessaire dvaluer formellement la performance de la fonction RH puisque lon en entendait plus parler. Cependant, ponctuellement ces aspects administratifs sont souvent associs des aspects juridiques quil nest pas anodin de prendre en compte (mise en uvre de la loi TEPA, portabilit de la mutuelle ). Il sagit l de sujets spcifiquement RH, que la fonction RH sen dbrouille !!!.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Champions des salaris Lensemble des dirigeants voque la mission Champion des salaris . Elle apparat comme une mission pivot de lactivit de la fonction RH en ce sens quelle est la plus voque. Certains lexpriment travers des relations sociales apaises, un climat social positif dautres en insistant sur le dveloppement des collaborateurs et la rtention des meilleurs. Il faut noter que les plus avancs dans ce domaine nhsitent pas considrer que la vritable performance de la fonction RH ce sont les salaris qui lvaluent travers les baromtres / enqutes de satisfaction qui sont alors trs rgulirement proposs.
Le DG fait porter la responsabilit de ces deux premires missions sur la fonction RH toute entire ce qui nest pas le cas pour les deux missions suivantes.
Agent du changement On arrive ici une mission qui nest pas cite de faon rgulire. Quand elle lest, plusieurs DG insistent sur la co-responsabilit de la fonction RH (voire plus spcifiquement du DRH) avec le management. Il semble qu ce niveau la perception du DG est que cette mission ne peut pas tre impute la seule fonction RH et quil est indispensable que le management garde un rle moteur dans le processus. La notion de fonction RH largie prend ici tout son sens. Cest par ailleurs ici que les enjeux de communication interne sont voqus et mis sous la responsabilit RH.
Partenaire stratgique La quasi-totalit des DRH est au Comit directeur, certains au Comit Excutif. Cependant leur positionnement peut tre trs diffrent dune organisation une autre. Le dirigeant peut vouloir les cantonner un simple rle de reporting, danticipation et dalerte vis--vis de lquipe de Direction. Dautres impliquent leur DRH de faon plus ou moins profonde dans la stratgie de lentreprise sur un axe qui va de la contribution llaboration de la stratgie dentreprise (rle de strategic partner au sens de Boudreau & Lawler) la simple mise en uvre de la stratgie (rle de Business Partner toujours au sans de Boudreau & Lawler). Nous pouvons apporter ici un clairage nouveau sur linterrogation ayant merg dans la conclusion de la premire partie : seuls quelques DG considrent que la contribution llaboration de la stratgie entre dans les prrogatives du DRH. Pour mmoire, la mission de Strategic Partner (contributions llaboration de la stratgie), identifie par Lawler & Boudreau, est tablie sur la base de la perception de DRH. Cette perception nest pas partage par les dirigeants de notre panel.
Dans ce cadre, certains paramtres sont trs impliquant pour la fonction RH dans ce rle de partenaire stratgique. On peut ainsi citer la mise en place de Balanced ScoreCard, ou bien lentreprise matricielle qui voit la fonction RH en interface avec de nombreux process de lorganisation. Sur ces deux dernires missions et principalement la dernire le DG identifie le DRH, et non plus la fonction RH dans son ensemble, comme porteur.
En synthse, et sur notre chantillon dorganisations nous avons essay de reprsenter dans le tableau ci-dessous le degr de dploiement de ces missions dans les organisations en fonction de leur taille.
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Nombre salaris de l'organisation
Secteur d'activit
Compagnie arienne Conseil Management de projet Courtier d' Assurances Industrie Pharmaceutique Location/vente Materiel de chantier Luxe Industrie Tlcom Chimie Fine - Pharmacie Agro-Alimentaire Construction Immobilire Conseil en ingnierie environnement Organisme public (R&D) Logistique Services Informatiques Services Informatiques / Conseil Conseil
100 200 350 350 450 650 700 900 1000 1300 1400 1500 2450 5500 9000 9500 17000
Il apparat travers ce tableau que : les missions dagent du changement et surtout de partenaire stratgique sont attendues par le DG pour les entreprises ayant atteint une certaine taille. ce nest cependant pas le cas pour toutes les organisations de taille importante. lattente du DG sur la mission de partenariat stratgique est toujours associe celle dagent du changement
Il faut cependant noter que dans les organisations de petites tailles le DRH incarne la fonction RH. On peut alors formuler lhypothse quil intgre vraisemblablement plus facilement au quotidien la stratgie de lentreprise profitant de sa proximit avec le DG et de processus beaucoup moins complexes prendre en compte. Il ne serait pas alors ncessaire de la formaliser. A contrario dans ces petites structures loprationnel et donc les deux premires missions doivent tre consommatrices de beaucoup de temps et dnergie. Deux hypothses peuvent tre galement formules : 1. pour que le DRH puisse prtendre la mission dagent du changement la fonction RH doit au pralable tre investie (remplir avec succs ?) des missions expert administratif et champion des salaris . 2. Pour tre investie de la mission de partenaire stratgique le DRH doit pralablement avoir t investie de la mission
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Partenaire Stratgique
Agent du changmeent
Expert Administratif
3.3.2 Les critres dvaluation et outils

Comme le montre la restitution de nos entretiens les DG citent de multiples critres dvaluation pour mesurer la performance de la fonction RH. Cependant ils ne citent spontanment que peu dindicateurs associs ces critres. Seuls des critres comme, lefficacit du processus de recrutement, lefficacit du processus de formation du personnel, la fidlisation des collaborateurs, la matrise de la masse salariale sont des critres ayant fait lobjet dindicateurs exprims. Par ailleurs, il apparat que quand un critre est accompagn dindicateur celui-ci traduit lefficience et/ou lefficacit de la fonction RH mais trs rarement limpact sur la performance de lorganisation. Plusieurs critres attendus comme important par le DG restent, eux, sans indicateur. Ce sont en gnral des critres difficilement objectivables en dautres termes compliqus quantifier travers un indicateur. Il sagit principalement des attentes qualitatives de la fonction RH ayant un impact plus stratgique quoprationnel sur lorganisation. Plusieurs exemples ont t donns : comprendre mtiers et culture, faire vivre ensemble et voluer ensemble, savoir faire progresser en tant relais des enjeux dvelopper la culture dentreprise et tre considr comme un des Best Place to work la fonction RH a notamment la responsabilit de crer un climat social favorable la performance de lentreprise. la fonction RH doit tre au cur des problmatiques stratgiques et de changement de lentreprise crativit dans le domaine social, entretien dun bon dialogue social soutien aux managers comment amener les collaborateurs adhrer et donc se mobiliser volution culturelle, motivation capacit du DRH tre sparring partner crer une culture commune et harmoniser le dialogue social qualit du dialogue social et discrtion de la gestion des clashs
Cette liste non exhaustive reflte des attentes intangibles du DG vis--vis de la fonction RH ou du DRH. La question nest donc pas de savoir sil y a un indicateur plus ou moins adapt mais plutt de sinterroger sur la manire dont le dirigeant, sur la base de ses attentes, value la fonction RH et quel rle joue sa perception dans cette valuation ? En effet les DG nayant pas les yeux rivs en permanence sur les indicateurs RH, leur apprciation de la performance RH rsulte alors essentiellement : de leur connaissance directe du terrain travers leur contact avec les collaborateurs, les managers, les partenaires sociaux de la confiance que le DG a envers son DRH dans sa capacit lui transmettre des informations fiables.
Concernant les outils dvaluation, certains DG dclarent que des tableaux de bord RH sont utiliss dans leur organisation. Par contre il ne semble pas la vue de leur rponse que ces tableaux de bord soient rgulirement partags au niveau des Comits Directeur et Comits Excutif ce que confirme la fois lenqute Deloitte prcdemment cite ainsi que notre connaissance du milieu des RH. Lutilisation effective de balanced scorecard na, elle, pas t cite. Seuls deux dirigeants indiquent leur volont de mettre en place cet outil dans un proche avenir. Sans outil dvaluation de limpact, ni mme dindicateurs comment le DG arrive t-il faire le lien entre performance RH et performance organisationnelle ?
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3.3.3 Degr dexplicitation du lien entre performance de la fonction RH et performance organisationnelle

Les dirigeants nvoquant pas doutil dvaluation de limpact de la fonction RH, nous nous sommes questionns sur lexistence dun modle de causalit implicite entre la performance organisationnelle et celle de la fonction RH. Notre analyse portera sur le degr dexplicitation de ce lien.
A la suite des entretiens mens auprs des dirigeants, nous avons tudi la dclinaison des enjeux de lorganisation au niveau de la fonction RH afin dune part de rechercher sil existe un lien entre les deux, et dautre part, de quelle manire le dirigeant lintgre dans le cadre de lvaluation de la fonction RH et du DRH. Ce questionnement pour but dobserver, sur la base de notre chantillon dorganisations et de pratiques, le degr dalignement dit vertical , considr comme tant une condition de russite la fonction RH par les acadmiciens.
Sur lchantillon de 17 organisations, nous avons donc analys lalignement entre les enjeux de lorganisation, la dfinition des enjeux RH, les critres dfinissant la performance RH et enfin la dclinaison en indicateurs. Il ne sagit pas dobtenir un rsultat quantitatif exhaustif mais plutt de dfinir des tendances ou degrs dexplicitation. Ci-dessous un exemple dapplication de notre mthode ralis partir dun entretien avec le dirigeant dune organisation dans le secteur pharmaceutique. Enjeux Stratgiques Maintien de la croissance Enjeux RH Dfinition de la Performance de la fonction RH La fonction RH doit mettre en uvre les moyens ncessaires au dveloppement et la rtention des collaborateurs. La fonction RH a notamment la responsabilit de crer un climat social favorable la performance de lentreprise. La fonction RH doit tre au cur des problmatiques stratgiques et de changement de lentreprise. Indicateurs
Retenir les collaborateurs : - Mobilit - Bien tre au travail
Taux de rtention des collaborateurs Suivi des plans de dveloppement individuel (IDP) o Nombre de collaborateur ayant un IDP formalis, o Nombre de revue de lIDP
Recrutement
Suivi du recrutement : dlai, qualit
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Afin de faire merger des tendances nous avons pris le partie de classer le degr dexplicitation en trois niveaux : Faible : un ou aucun enjeu de lorganisation ne se dcline explicitement dans les enjeux RH Moyen : moins de la moiti des objectifs stratgiques se retrouvent explicitement dans les objectif RH Fort : plus de la moiti des objectifs stratgiques se retrouvent explicitement en objectif et enjeux RH
Degr d'explicitation de l'alignement

Faible; 3; 18%
Moyen; 4; 24%
Fort; 10; 58%
On observe que plus de la moiti des dirigeants interrogs sur les attentes de leur fonction RH alignent explicitement les missions de la fonction RH sur la stratgie de leur entreprise. Il ne sagit pas ici de conclure sur limpact de la performance de la fonction RH sur la performance des organisations (modle de causalit voqu dans les travaux de Le Louarn & Wills) mais de se questionner sur la mise en pratique de la thorie de lalignement vertical (selon Barrette) par les dirigeants.
Dans la seconde moiti o cet alignement est moins explicit ou pas observ, on retrouve la fois des grands groupes et des plus petites structures (voir tableau ci-dessous).
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Degr d'alignement
Nombre salaris de l'organisation
moyen
faible
Secteur d'activit
Compagnie arienne Conseil Management de projet Courtier d' Assurances Industrie Pharmaceutique Location/vente Materiel de chantier Luxe Industrie Tlcom Chimie Fine - Pharmacie Agro-Alimentaire Construction Immobilire Conseil en ingnierie environnement Organisme public (R&D) Logistique Services Informatiques Services Informatiques / Conseil Conseil
100 200 350 350 450 650 700 900 1000 1300 1400 1500 2450 5500 9000 9500 17000
On ne peut donc conclure, ni mme donner une tendance sur le profil des entreprises versus le degr explicite dalignement. Une tude plus pousse et plus tendue permettrait de poser de manire plus prcise les hypothses sur dventuelles corrlations. Explicit ou pas ce lien est dclin par les dirigeants dans larticulation entre performance organisationnelle et performance de la fonction RH, jusqu la dfinition de celle-ci mais pas forcement jusquaux indicateurs. Ce constat fait cho la partie prcdente.
Lancrage de la performance RH dans lalignement avec la stratgie de lentreprise est rarement soulign en tant que tel. Lalignement vertical est cependant pour les dirigeants une articulation relativement logique et implicite, prsente dans la majorit des organisations rencontres dans le cadre de cette tude. Dans certains cas, la dfinition de la performance RH semble cantonner la fonction RH tre performante dans les activits administratives. Nanmoins, la contextualisation de la dfinition de la performance RH (voque prcdemment dans la partie 3.3.1) indique clairement que la fonction RH doit, pour tre performante, rpondre des attentes directement dictes par la stratgie de lentreprise et contribuant donc la mise en uvre de celle-ci.
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fort
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Ainsi, sans formellement mentionner que la fonction RH doit contribuer la performance de lentreprise pour tre vue comme performante, lexplicitation du lien entre performance RH et sa contribution la performance de lorganisation est voque travers la contextualisation des critres de dfinition de performance et in fine des indicateurs. Un certain nombre de questions mergent et restent sans rponses, suite notre tude, dont : cet alignement est-il la consquence de la vision et connaissance du dirigeant de la fonction RH ou le fruit de lajustement mutuel entre le dirigeant et le DRH ? au regard de ce rsultat et du constat ralis dans la partie prcdente, sur les critres de performances non couverts par des indicateurs (majoritairement lis limpact de la fonction RH), comment les dirigeant sy prennent-il pour valuer la contribution de la fonction RH la performance de lorganisation ?
3.3.4 Comment les dirigeants valuent la contribution de la fonction RH la performance de lorganisation ?

Comme voqu dans les parties prcdentes : il existe un certain nombre dattentes qui ne font pas lobjet dun suivi par des indicateurs de performance. on observe auprs de la majorit des dirigeants interrogs un lien implicite entre performance organisationnelle et performance de la fonction RH.
Au del de ses considrations, la question est de savoir comment les dirigeants valuent ou se forgent une opinion sur limpact de leur fonction RH au sein de leur organisation ? Une partie de lvaluation est certes faite, comme voqu prcdemment, par des outils faisant appel des indicateurs (tableau de bord), mais dans plusieurs cas, le ressenti et la perception du terrain , travers des rencontres avec les oprationnels, des retours informels, etc., remplacent ou compltent une mesure formelle. Il existe aussi des enqutes auprs de salaris, des audits, mais qui ne sont pas conduits de manire rgulire et dans certains cas des intervalles qui ne permettent pas une valuation de la fonction RH suffisamment frquente. Mais les dirigeants interrogs font rarement appels ces outils. Gilbert & Charpentier (2007) rappellent juste titre que la dtermination des priorits de la fonction et leurs consquences induites ne sont pas le rsultat dun pilotage rationnel et formalis : () Il y a du non-dit, des rapports de force, des jeux dacteurs. La DRH est parfois apprcie sur des critres et objectifs non explicits. Une politique Ressources Humaines svalue galement sur la base dune image qui doit autant aux perceptions et aux jugements de valeur (quit, confiance, modernit, etc.) qu la logique de lefficacit. Certains dirigeants nont pas hsit nous avouer que leur perception de la performance de la fonction RH se faisait sur le terrain sans outil particulier. Ce ressenti a autant dimportance leurs yeux que des tableaux de bord.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Une fois le constat que la perception et le ressenti interviennent dans lvaluation de la performance de la fonction RH, plusieurs hypothses peuvent tre poses sur les lments qui rentrent en jeu dans cette valuation : nature des retours des oprationnels, en tant que relais auprs des quipes des politiques RH et aussi en tant que salaris. nature des retours des salaris, qui renvoient leur perception de laction mene par la fonction RH. echanges avec les IRP connaissance du dirigeant de son entreprise (qui peut varier dune PME un groupe multinational) lexprience et la sensibilit du dirigeant les retours du DRH les enqutes externes (benchmark)
3.3.4.1 Le DRH : porteur dun certains nombre dattente pour sa fonction Au-del du ressenti et des sources potentielles pour se forger une opinion, nous pouvons poursuivre en nous interrogeant aussi sur la nature des attentes qui ne font pas lobjet dindicateurs. Ces attentes exprimes par les dirigeants (voir 3.3.2) concernent : la comprhension des enjeux business la gestion du changement ( volution culturelle, changement, faire voluer ) le coaching ou support ( aux managers ) le partenariat Stratgique les relations sociales ( dialogue social, crativit dans le domaine, bon dialogue social, )
En analysant de plus prt la nature de ces attentes, on constate que la plupart sont des attentes et missions portes par le DRH, en tant quindividu membre du Comit de Direction (et proche du dirigeant) et en tant que responsable de sa fonction (le climat social, la gestion du changement, la prise en compte du contexte de lentreprise dans les orientations stratgiques,). Cela ne qualifie pas la nature de la relation interpersonnelle entre le dirigeant et le DRH mais qualifie un lien entre deux rles particuliers, qui va au del du contrat formel dobjectifs entre eux, qui est valu sur la base de la perception et du ressenti. Il est maintenant important de sattacher analyser cette relation entre dirigeant et DRH, telle quelle est perue au travers de nos entretiens.
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3.3.4.2 Le binme DG/DRH : Le rle de la direction des entreprises, et plus particulirement de son dirigeant est prpondrant afin de supporter et lgitimer laction de la fonction RH, cela pour plusieurs raisons lies aux organisations. Les DG et leur quipe de direction : valident et dcident des stratgies de leurs entreprises sur la base de plusieurs donnes dentre dont celles concernant les Ressources Humaines. La stratgie se dcline alors au sein de la DRH comme dans toutes les directions, dfinissent les priorits de leurs quipes, dont la Direction des Ressources Humaines, allouent les budgets de chaque direction, donnent le cadre de fonctionnement pour lentreprise et en dfinissent la gouvernance, .
Le positionnement de la fonction RH dans lentreprise, au del du cadre rglementaire, dpend surtout de la volont du DG de lui donner un rle prdominant. En effet, la sensibilit de la direction sur les enjeux RH, permet la fonction dobtenir les moyens de ses ambitions (budget, ressources, profil du DRH,) dans le cadre de sa stratgie. Lobtention des moyens ncessaire aux ralisations de la fonction se fait dans le cadre de la dfinition des objectifs de la fonction. La dfinition dobjectifs de la fonction, qui sont aligns la stratgie de lorganisation, est de la responsabilit des DG. BARETTE, considre que le soutien ncessaire la ralisation des objectifs de la fonction, par les DG entre autre, est une condition de succs pour la fonction, voir revue de littrature qui traite de lalignement vertical. En considrant la relation inverse au sein du binme DG-DRH, DANY (2009) souligne que si le DRH favorise une intgration de la stratgie de lorganisation par la fonction RH, il influe sur le positionnement du DG : Lintgration de la RH et de la stratgie business via les spcialistes de la fonction permet en particulier dviter que certaines problmatiques RH ne soient sous-estimes lors de la dfinition de la stratgie. Elle peut alors faciliter une implication de la DG indispensable loctroi dun certain nombre de moyens. Dans ce contexte linteraction entre le DG et son DRH et leurs comprhensions rciproques des enjeux de la fonction RH peuvent favoriser son dveloppement. A la diffrence dautres fonctions de lentreprise (finance, achat, production,) dont la performance peut tre mesure par lintermdiaire de diffrents outils, la finalit de la fonction RH est plus difficilement objectivable, compte tenu quun certain nombre de consquences de ses programmes et actions pouvant sinscrire dans la dure, visible uniquement long terme. Mais surtout les concepts associs la fonction RH telle que la motivation, lengagement, la transmission du savoir, sont difficilement objectivables. Au del de la performance et de la mesure que nous avons essentiellement trait jusquici dans ce mmoire, il est aussi question pour les DG de convictions, de vision et de sensibilit la chose RH . La sensibilit des dirigeants la gestion RH, sa performance et son valuation est peu traite dans la littrature. Leur sensibilit et leur comprhension de la gestion de la fonction sont pourtant, nous semble-t-il, des lments importants pour btir une stratgie dentreprise et mettre en place un pilotage de la fonction RH par les DRH.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Face cette perception les DG sont-ils tous gaux, semblables ? Quest-ce qui rentre en jeu pour lvaluation dun programme de la fonction RH et ses impacts sur lorganisation ? Les DG ne sen remettent-ils pas leur propre exprience, leur culture, leur personnalit ? ou linfluence de leur DRH ?
La perception du dirigeant quant aux facteurs intangibles de performance de son organisation est un lment dterminant dans sa dfinition de la performance de la fonction RH. A ce titre, le dirigeant joue un rle dans la performance de la fonction RH travers la relation quil construit avec son DRH et surtout par les objectifs quil lui donne pour sa gestion et plus largement pour le rle quil donne la fonction au sein de son organisation. Si ces lments intangibles ne sont pas pris en compte linfluence du DRH risque dtre rduite.
Dans le cadre de notre enqute, limportance du binme dirigeant-DRH a t souligne spontanment plusieurs reprises. Elle se construit sur une relation de confiance sappuyant sur de linformel, des changes quotidiens comme lont soulign de nombreux DG interrogs. On sent poindre un rle plus tendu du DRH qui va au-del de la simple gestion de la fonction RH. En effet on parle de sparring partner , de profil complmentaire . Notre hypothse est alors que le DRH joue dans certains cas aussi un rle de conseiller qui dpassent le cadre de la fonction en intgrant le jeu des acteurs dans lentreprise et en le restituant son DG.
Le couple form par le DG et le DRH intresse de plus en plus les auteurs daprs les tudes publies sur le sujet ; citons en deux : Les liaisons complexes du binme DRH-DG , Bournois, 2004 in Bournois F.,Leclair, P., Gestion des Ressources Humaines : Regards croiss en l'honneur de Bernard Galambaud, 2004. Le binme DRH DG avec Frank Bournois, in Bournois F. Duval Hamel J., Roussillon S.,Scaringella J.L., Comits Excutifs voyage au coeur de la dirigeance, Eyrolles 2007.
Au del des tudes, le couple DG DRH est dsormais rcompens tous les ans par un trophe. Sil lon en croit, Edgard Added, initiateur des Trophes des binmes PDG-DRH de lanne et prsident de RH&M, un des objectifs de ces trophes est de : Confirmer que la place du DRH doit tre au Comit de direction dans les entreprises performantes et prouver que la complicit PDG / DRH est la condition de performance des entreprises. Ce point est dailleurs repris en 2010, pour la 7me dition du trophe qui rcompense lefficacit dun binme ncessaire la performance dune entreprise. Cathy Kopp, prsidente du jury des trophes, ex-DGRH du groupe Accor, administrateur de socits, dveloppe largument suivant : Le binme PDG/DRH va gnrer des dcisions importantes dans lentreprise. Le PDG doit rvler un profond respect de ses salaris et le DRH est force de proposition.
Pourquoi ce binme suscite t-il autant dintrt ? Au del des tudes acadmiques et de son trophe annuel, le binme form par le DG et le DRH semble tre un point capital dans la performance RH bien au-del des indicateurs de performance. La relation DG et DRH est selon un des DG interrog un facteur cl de succs dans la performance RH Le succs du binme repose sur 2 conditions principales : la relation de confiance et une capacit dadaptation et de conviction.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Bien que ce point napparaisse pas rgulirement dans la revue de littrature de la performance RH, notre enqute terrain rvle que le binme DG-DRH est une cl de voute de limpact de la fonction RH sur la performance organisationnelle ainsi que de son systme dvaluation. Il semble donc quavant toute mesure, une des conditions de russite de la performance RH soit un binme DG-DRH de qualit et sur la mme longueur dondes.
En conclusion de cette troisime partie prsentant notre tude empirique, nous avons caractris un certain nombre dlments : le DG fait porter la responsabilit des missions orientes vers loprationnel sur la fonction RH toute entire alors que pour les missions stratgiques il identifie le DRH, et non plus la fonction RH dans son ensemble, comme porteur. les missions dagent du changement et surtout de partenaire stratgique sont attendues par le DG pour les entreprises ayant atteint une certaine taille. les indicateurs utiliss traduisent lefficience et/ou lefficacit de la fonction RH mais trs rarement limpact sur la performance de lorganisation. trs peu doutils dvaluation de limpact sont utiliss par les DG. une majorit de DG alignent pourtant explicitement les missions de la fonction RH sur la stratgie de leur entreprise il existe souvent des attentes formules par les DG difficilement mesurables de manire objective. Elles sont alors portes par le DRH. le DG base une partie de son valuation de la performance sur sa perception du terrain et son ressenti. le binme DG-DRH savre une cl de vote de limpact de la fonction RH sur la performance organisationnelle ainsi que de son systme dvaluation.
En synthse, il y a convergence entre la thorie et la pratique des DG quant la mesure de la fonction RH sur les aspects oprationnels de celle-ci ( champion des salaris , expert administratif ), on y retrouve les principes dvaluation et les indicateurs, rgulirement dans nos entretiens. Par contre quand nous analysons la contribution de la fonction RH sur des aspects plus stratgiques ( agent du changement & Partenaire stratgique ) on observe une divergence entre la thorie et lhtrognit de pratiques travers les dirigeants interrogs. Le socle thorique des acadmiciens nest, quant lui, que trs rarement explicit dans la pratique des DG. ( alignement vertical , grappes de pratique , Balanced Scorecard par exemple). Finalement, on retrouve une convergence entre la littrature et les pratiques dans les entreprises quand il sagit dvoquer le binme DG-DRH. Ce lien fort entre ces deux personnes est souvent dcrit comme essentiel voir une condition de russite de la fonction RH. A la question comment les dirigeants valuent la contribution de la fonction RH la performance de lorganisation, force est de constater, quil existe une large part reposant sur de la perception et du ressenti du dirigeant. Le Dirigeant et le Directeur des Ressources Humaines en acceptant, quune partie de la mesure de la performance RH soit faite de manire informelle ou sur du ressenti, se donnent une marge de manuvre lun vis--vis de lautre dans le pilotage de leur activit, renforc par leur besoin dappui rciproque. Une partie de lvaluation ntant pas formelle et la dfinition des objectifs ntant pas clairement dfinie, cela cr une zone dincertitude sur les domaines dintervention du DRH. La relation entre mesure, pouvoir et statut de la fonction RH est un sujet de rflexion trait par certains auteurs
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG (Besseyre des Horts, Rojo), qui ce stade reste un champ dtude dvelopper. Il est permis nanmoins de faire le constat que laction de la fonction RH au sein dune organisation, sa matrise de certaines zones dincertitudes, le pouvoir qui en dcoule, peuvent tre considrs comme une condition la performance de la fonction RH.
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Conclusion
Ce mmoire se veut un clairage sur une ralit peu traite dans la littrature, savoir le passage des thories sur lvaluation de la performance de la fonction RH la pratique des dcideurs. Le panel de dirigeants interrogs, nest en soi pas reprsentatif dun secteur dactivit ou dune structure dorganisation en particulier, mais permet de dgager des tendances sur notre sujet : Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG
A laune de notre tude, qui sappuie sur la cadre thorique propos par Ulrich (1996), il savre que la pratique des dirigeants est cohrente avec les principes invoqus dans la littrature, relatifs la gestion oprationnelle de la fonction RH et de son valuation : expert administratif : peu voqu spontanment par les dirigeants mais sous jacent lactivit de la fonction RH, il sagit du socle de lactivit RH pour lequel lvaluation repose sur des moyens de mesure quantitatifs clairement tablis et centrs sur lefficience et lefficacit. champion des salaris : le sujet sur lequel la fonction RH est trs attendue par les dirigeants comprend : o des activits de type recrutement, dintgration, de dveloppement des comptences pour lesquelles les mthodes dvaluation recourent, l encore, des mthodes quantitatives orientes efficience et efficacit. des domaines moins tangibles : le climat social, la motivation, lengagement Dans ce cas, lvaluation peut sappuyer sur des outils tels que enqute dopinion des salaris ou les baromtres sociaux.
Par contre, concernant les missions stratgiques, on observe une divergence entre le point de vue des dirigeants et la thorie : Agent du changement : dune part, cette mission nest pas toujours considre par les dirigeants comme partie intgrante de la fonction RH. En outre certains dentre eux pointent le partage de cette mission entre la fonction RH et le management. Dautre part, pour ceux qui formulent cette attente lgard de la fonction RH, lvaluation associe sappuie majoritairement sur leur perception. Partenaire stratgique : une distinction dans le primtre auquel fait rfrence ce rle doit ici tre opre : o malgr la prsence des DRH des organisations interroges au sein des Comits de Direction ou Comit Excutif, la contribution de la fonction RH llaboration de la stratgie de lorganisation ne constitue manifestement pas une attente des dirigeants. En ce sens, une vraie contradiction avec la littrature merge ici. Il est dailleurs intressant de rappeler que cette littrature sappuie sur le point de vue des DRH essentiellement. dans le cadre de la mise en uvre de la stratgie de lorganisation, expliciter le lien entre cette stratgie et les pratiques mises en uvre est une ncessit. Cet impratif nest cependant pas gnralement satisfait avec les outils que nous propose la littrature: Balanced Scorecard ou encore Tableau de Bord Contextualis. Ds lors quels sont les moyens utiliss pour raliser lvaluation de la fonction RH sur ce domaine ?
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Concernant cette dernire interrogation, il convient de prciser quaucun manque nest formul par les dirigeants interviews en matire de mthodologie ou doutils dvaluation de la fonction RH sur ses missions stratgiques. Par suite, au regard de nos entretiens, les pratiques dvaluation identifies sont principalement fondes sur la perception des dirigeants. Ces derniers pointent en outre la contribution spcifique du DRH dans lvaluation et, au final, le rle du binme quils forment ensemble. La relation de confiance qui doit les unir confre au DRH une certaine lgitimit. Concernant les lments difficilement mesurables, le dirigeant peut notamment sappuyer sur la perception du DRH, afin de construire sa propre valuation de la performance de la fonction RH et mme au-del de limpact du capital humain sur la performance globale de lorganisation. La capacit du DRH clairer cette valuation est un facteur dterminant dans lapprciation par le dirigeant de la performance de sa fonction RH. Par consquent, une part non ngligeable de lvaluation de la performance de la fonction RH ne repose-t-elle pas sur lvaluation de la performance du DRH ? Concluons sur le fait que bien quune partie de la tche de la fonction RH reste difficilement quantifiable, cela nempche pas a priori lvaluation de lexhaustivit du primtre de cette fonction par les dirigeants sur la base de leur ressenti. En ce sens, ces derniers respectent la mise en garde formule dans Les Echos du 1/10/201030 par Catherine Chouard, intervenante dans le MBA RH de lUniversit Paris Dauphine : Pour se lgitimer, la fonction RH a adopt les mmes outils que la fonction financire. Le pige est de rsumer la fonction ces process et de perdre de vue ce qui fait le cur du mtier, notamment l'coute et le contact humain. .
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Article intitul Le Blues des DRH : http://www.lesechos.fr/management/recruter/020837491793-le-bluesdes-drh.htm
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Bibliographie
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Annexes
ANNEXE 1 : Liste consolide dindicateurs RH

Liste des indicateurs identifis par Naro (2006) enrichie sur la base des autres articles utiliss et mentionns ce titre dans la bibliographie :
Liste indicateurs RH.xls

N DOMAINE N 1 2 3 1 Ratios de productivit 4 5 6 7 2 Ratios de dpenses en RH 8 9 10 Dlai d'embauche 11 Dlai de rponse aux candidatures refuss 3 RECRUTEMENT 12 Slectivit 13 Qualit de recrutement 14 Cot moyen du recrutement 15 Taux de mobilit gographique 4 MOBILITE / CARRIERE 16 Taux de mobilit fonctionnelle (inter service) 17 Taux d'entretien de carrire ralis 18 Effort de formation 19 20 21 22 Taux de satisfaction des stagiaires 5 FORMATION ET COMPETENCES 23 Taux de satisfaction des Managers des stagiaires 24 Matrise du plan de formation 25 Taux de ralisation du plan de formation 26 Taux de prise en charge par les OPCA 27 Matrise des DIF 28 Taux de couverture des postes ou comptences stratgiques Valeur ajoute conomique / Masse salariale Taux d'encadrement Taux de productifs directs Taux de productivit RH (effectif) Taux de productivit RH (MS) Valeur ajoute conomique / Masse salariale Effectif cadre et techniciens / Effectif total Taux de productifs directs / Effectif total Effectif RH / Effectifs Masse salariale RH / Masse salariale total Masse salariale RH / CA Temps s'coulant entre la demande effectue par un service et l'entre en fonction d'un candidat Temps s'coulant entre une candidature reue et la rponse ngative envoye Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examines Nombre de candidats restant au bout d'un an / Nombre de recrutements sur la priode Cot total des recrutements sur la priode / Nombre de recrutements sur la priode Nbre de collaborateurs ayant eu une mobilit gographique / Nbre total de collaborateurs Nbre de collaborateurs ayant eu une mobilit fonctionnelle / Nbre total de collaborateurs Nbre d'entretien de carrire ralis / effectif Montant consacr la formation / Masse salariale Nombre de salaris forms / Effectif Ratio de salaris forms ou taux de participation la Nombre de participants / Nombre d'inscrits formation Idem (par ge, sexe, anciennet, nature des actions de formation,) nbre de stagiaires satisfaits / nbre total de stagiaire nbre de Managers de stagiaires satisfaits / nbre total de Managers de stagiaires Cout des formations ralises / Budget prvu Nombre de jours de formation raliss / nombre de jours prvus Cout des formations prise en charge par les OPCA / Cout des formations Nb d'heures de DIF utiliss / nb d'heures de DIF en stock Nombre de salaris devant possder les comptences stratgiques / Nombre de salaris effectivement dtenteurs des comptences stratgiques Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel % annuel d'augmentation de l'entreprise / idem secteur Indice des salaires / indice des prix Salaire moyen catgories les mieux pays / Salaires moyen catgories aux salaires les plus faibles Nombre de promotions annuelles / effectif Indicateurs / Ratio Valeur ajoute du capital Humain Retour sur investissement du capital Humain Valeur ajoute conomique / effectifs CA - (Charges-Rmunrations) / Effectifs CA - (Charges-Rmunrations) / masse salariale Valeur ajoute conomique / Effectifs Indicateurs (calcul)
29 Ratio de rmunration moyenne 30 Ration d'accroissement des rmunrations 6 REMUNERATION 31 Ratio de progression du pouvoir d'achat 32 Ratios de hirarchie des salaires 33 Ratio de promotion
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N DOMAINE N Indicateurs / Ratio Effectif paie / Effectif total Effectif paie / Effectif RH Nbre d'anomalie justifie des salaris sur paie / Nbre bulletins de paie Temps s'coulant entre l'dition d'un bulletin de paie et sa validation Nbre de rclamation justifie des salaris sur paie / Nbre bulletins de paie Temps s'coulant entre une rclamation et la rponse apporte Evolutivit du systme de paie au regard des standards actuels (degr de modularit des fonctions, dure et facilit de paramtrage) Nbre de dparts durant l'anne / Effectif moyen Turnover 42 43 Taux de dmission 44 Mesure de stabilit 45 46 8 MOUVEMENTS 47 Taux d'absentisme 48 49 50 Mesure de gravit 51 52 53 Frquence de conflictualit 54 Extension de conflictualit 55 Intensit de conflictualit 56 Taux de propension conflictualit 57 Taux de concentration conflictualit 9 CONFLICTUALITE 58 Intensit conflictuelle 59 Impact conflit sur incident production 60 Impact conflit sur accident du travail Nombre de j ou d'h perdues / Nombre de grvistes Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations) Augmentation du nombre d'accidents de travail en raison des grves Accroissement des tmoignages de revendication (ptitions, revendications des reprsentants du personnel, ) Nbre d'accidents avec arrt/ Nbre d'h travailles x 1 000 000 Nombre d'arrt / Nombre d'h travailles x 1 000 Nombre de travailleur handicap / effectif Nombre de travailleur seniors / effectif Nbre de contrat en alternance / effectif total Nbre de contrat en alternance transform en CDI / Nbre de contrat en alternance Nbre de tuteur / effectif Nombre d'absences / Effectif Nombre d'absents / Effectifs Nombre de manifestations d'antagonisme ouvert Nombre de personnes ayant suivi le mouvement Nombre d'heures ou de journes de travail perdues Nombre d'h ou j perdues pour faits de grve / Nombre de salaris des tablissements concerns par le conflit Nombre de grvistes / effectifs sur la priode Heures d'absence / Effectif inscrit x Heures thoriques Heures d'absence - absentisme de longue dure / idem Dure totale des absences / Effectif Dure moyenne : Nbre total d'h d'absence / Nbre d'absences Anciennet moyenne du personnel Heures d'absence sur la priode / Heures thoriques sur la priode Nbre de dparts associs un motif / Effectif moyen Total des dmissions / Total des dparts Nombre de prsents au bout de N mois / Nombre d'embauchs il y a N mois Indicateurs (calcul)
34 Taux de productivit paie 35 Taux de productivit paie 36 Taux d'anomalie paie 7 PAIE 37 Dlai moyen de validation d'une donne paie 38 Taux de rclamations paie 39 Dlai moyen d'intervention suite rclamation paie 40 41
61
62 Taux de frquence 10 ACCIDENTS DU TRAVAIL 63 Taux de gravit 64 Taux de TH (Travailleurs Handicaps) 65 Taux d'emplois des seniors 66 Taux de contrat d'Alternance 67 Taux de transformation des contrats d'alternance en CDI
11
RSE / DIVERSITE
68 Taux de tuteur
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ANNEXE 2 : Liste des entreprises interviewes par secteur dactivit et par taille
Secteur d'activit
Nombre Date salaris de interview l'entit
Compagnie arienne Conseil Management de projet / Restructuration Courtier d' Assurances Industrie Pharmaceutique Location et vente de Materiel de chantier Luxe Industrie Tlcom Chimie Fine - Pharmacie Agro-Alimentaire Construction Immobilire Conseil en ingnierie environnement Organisme public (R&D) Logistique Services Informatiques Services Informatiques / Conseil Conseil
100 200 350 350 450 650 700 900 1000 1300 1400 1500 2450 5500 9000 9500 17000
25-juin 22-juil 05-mai 19-juil 03-mai 11-juin 18-juin 28-juin 31-mai 09-juin 01-juil 24-juin 18-juin 16-juil 28-juin 15-juin 08-juil
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ANNEXE 3 : Guide dentretien

Date : Nom de la personne interviewe :
Actions pralables lentretien : - Se documenter sur lentreprise Prsentations Confirmer le temps disponible Demander sil est possible denregistrer la conversation Rappel des lments de confidentialit Prsenter : - Le binme - lobjet du mmoire : inclure ici le descriptif rdig par Michel/Benot/Franck, - la dmarche retenue pour la partie empirique, - Prsenter la structure de ce guide dentretien : les rubriques ci-dessous Cest parti !
Vous / Votre entreprise

1. Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? 2. Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise31 et ses enjeux ?
La fonction RH dans votre entreprise / votre primtre

3. Quels sont les grands enjeux RH ? 4. Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le contexte ? par la stratgie de lentreprise/de la BU ? (facteurs internes vs. facteurs externes)
Lvaluation de performance de la fonction RH

5. Quest ce que la performance de la fonction RH32 selon vous ? 6. Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ?
31
Si le primtre de linterlocuteur ne correspond pas la totalit de lentreprise (Directeur de BU) : SE FOCALISER SUR LE PERIMETRE DE LINTERLOCUTEUR, Sinformer sur lautonomie en termes de GRH par rapport aux quipes RH centrales. 32 Etre attentif la perception de la fonction RH : limite lquipe RH ou tendue (management). -
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG 7. Des outils dvaluation de la performance RH sont il en vigueur dans votre entreprise ? Si oui, lesquels ? Pouvez-vous nous les dcrire ainsi que lutilisation qui en est faite ? 8. Quels sont les indicateurs de performance ? (Si non voqu lors de la rponse aux questions prcdentes Si voqu, reformuler) 9. Parmi lensemble des indicateurs, quels sont ceux que vous regardez en particulier ? Pourquoi ?
Lvaluation du Directeur des Ressources Humaines

10. Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / primtre ? (Individuel vs. collectif, quanti vs. quali, diffusion des objectifs aux autres membres de lquipe dirigeante : Dterminer si lvaluation du DRH est dans la norme ou pas) 11. Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? Si oui, comment : lettre de mission ? 12. Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration progressive ? (Lien Objectifs / Politique RH) 13. Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? Est-il en cela log la mme enseigne que les autres membres de lquipe dirigeante ? 14. Quels sont les critres dattributions ? 15. Question Bonus : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? Fin Etapes suivantes : Envoi dun CR + Envoi du mmoire aprs soutenance en fin danne.
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ANNEXE 4 : Compte rendus dinterview

Remarque : Certains des compte rendus prsents ci-dessous ont t anonymiss afin de respecter la dcision de certains des interviews. La principale raison invoque pour ces demandes danonymisation est le caractre stratgique de certaines des informations retranscrites.
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CR 1

Socit : XXX - Secteur arien Nom de la personne interviewe : XXX CR entretien du 25 juin 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? Postes dexpertise en finance en France et tranger (USA, Irlande, Bahamas, Mexique, ), Postes de directeur administratif et financier incluant la fonction RH, a donc eu plusieurs fois la casquette de DRH entre autres, Directeur gnral de cette compagnie arienne depuis environ 1 an.
Je choisis des personnes qui me compltent en termes de profil psychologique mais aussi en termes de connaissances ou en fonction de ce sur quoi je vais devoir me concentrer pour constituer mon quipe de management. Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? Cest une compagnie arienne de jets et dhlicoptres denviron XXX employs, base sur 5 sites en France. Lenjeu principal pendant encore 1 ou 2 ans est de rorganiser la socit suite rachat et fusion de 5 socits par lactionnaire il y a 3 ans, dans un contexte difficile d aux dysfonctionnements de la DG prcdente et de difficults lies au march en plus des problmes habituels inhrents aux fusions. Un enjeu associ est de changer les esprits , faire en sorte que les gens travaillent ensemble. Il sagit donc de se concentrer la fois sur les finances et lquipe. Il y avait un problme de crdibilit de la DG au niveau du personnel rsoudre ds la prise de fonction. Cela a ncessit de marquer la diffrence par un plan de communication bas sur la tenue rapide dengagements ostensibles et la rencontre directe dun tiers du personnel. Un plan daction sur 3 ans a t tabli au bout d1 mois et valid par lactionnaire. Il est suivi depuis.
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Quels sont les grands enjeux RH ? Le nouveau DRH est surqualifi compte tenu du besoin sur les 2 ans venir. Cest un choix et une conviction que davoir des profils surqualifis capables de plus dadaptation pour aller plus vite dans un contexte de survie de lentreprise. Cest un ancien journaliste, trs bon communiquant, qui a t recrut par le DG. Auparavant, il y avait une RRH plutt juriste qui passait mal auprs du personnel. Trois enjeux RH principaux : - Excuter le plan de restructuration cot rduit. Cela suppose une gestion des dparts en tudiant de trs prs chacun des cas individuels et en pesant les opportunits et risques juridiques pour trouver la solution de moindre cot (40 traits de cette manire individuelle ce stade). - Crer une mulation collective faisant monter la comptence collective. Faire en sorte que les gens travaillent ensemble et que le niveau monte, en clairsemant quelques personnes de qualit des endroits stratgiques. - Maintenir la comptence oprationnelle pendant la restructuration. Une difficult est le dosage de ce quil faut changer et garder. Le dfaut principal de lorganisation tait un dficit managrial. La tentative initiale de faire monter les gens en comptences na pas souvent russi : il a fallu renouveler. Ainsi le comit de direction lui-mme a t renouvel pour plus de la moiti.

Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? Conviction que la partie RH technique nest pas le cur : pour cela, faire appel un cabinet dexpertise lextrieur suffit. Il faut distinguer 2 parties de la fonction RH : - La partie administration du personnel, comme toute fonction support, est une pine dorsale de lentreprise : sa performance doit tre de se faire oublier, dtre facilitateur de tout , de ne pas se trouver sur le chemin dans la vie de tous les jours. A cette fin, il sagit de tout simplifier (exemple de mise en place doutils de work flow pour la gestion des congs, ou daccs toute linformation RH au travers de lintranet). A noter que la paye est externalise. - La partie RH proprement dit, pour laquelle lattente du DG est avant tout davoir un sparring partner capable dchanger sur ce quon va faire en termes de recrutement, dorganisation, de scnarii et de stratgie RH, trs en contact avec le terrain, et favorisant la confiance et le dialogue. Le DRH doit dvelopper un mode de management pour encourager les gens se parler et travailler ensemble. Les relations sociales sont menes directement par le DG, mme si le DRH est responsabilis pour rester crdible et prpare les runions DUP.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? Cest la capacit du DRH tre sparring partner qui est le principal critre compte tenu de la taille rduite et des enjeux de restructuration de la compagnie. Des outils dvaluation de la performance RH sont il en vigueur dans votre entreprise ? Il ny a pas de reporting RH formalis. Quels sont les indicateurs de performance que vous regardez ? Le cot des dparts et son respect vis--vis du plan 3 ans.

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / primtre ? Des entretiens annuels ont t mis en place larrive du DG. Ce sont de vritables outils de gestion, cest pourquoi une grande attention est donne montrer lexemple sur la rdaction de ceux des membres du comit de direction. Dautre part, il est demand dtre factuel dans lvaluation quitte ce que ce qui soit crit soit parfois difficile. Le DG les examine tous et la annonc ds le dpart. Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Formaliss par lentretien annuel : - la mise en place dun intranet avec des fonctionnalits prcises, - lexcution du plan de dparts au moindre cot. Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration progressive ? Le DRH a connaissance du plan 3 ans comme tous les membres du Comit de Direction. Quelle est la part de variable de votre DRH ? Le DRH a une part variable comme tout membre du comit de direction arriv rcemment. Les critres dattribution la fin de lanne sont totalement arbitraires de faon assume (pas besoin de systme sophistiqu).
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CR 2

Socit : XXX Secteur Conseil Management de projet/ Restructuration Nom de la personne interviewe : XXX CR entretien du 22 juillet 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? Formation initiale : HEC Carrire XXX : (matriel de travaux publics) : assistant contrleur, contrle de gestion, gestion dinventaire, des investissements. Puis responsable dpartement pices de rechange (international). Materials manager de 600 personnes environ. Entre chez XXX en 82 suite un plan de dpart volontaire. Dpartement stratgie marketing, faire avancer une quipe management. o En 91 : cration dun directoire dont jtais un des membres. Le prsident soccupait essentiellement des RH. Prsidence du CE puis prsidence du directoire en 94. o En 98 : fusion avec des petites filiales que lon avait : regroupement= XXX avec une seule filiale : XXX qui fait du recrutement. o Depuis cette poque jusqu' juin dernier 1 Prsident (relations extrieures etc) et 1 Vice Prsident DG : moi mme (RH, management) Se prpare la succession des dirigeants sur le dpart : nouveau comit de direction avec 5 directeurs responsables de lactivit. Rflexion en cours sur la fonction RH. Notion de prsence et de continuit importante. Considration budgtaire. Fonction RH trs proche de fonction DG. Responsable dactivit sont aussi des DRH dans le sens o ils finalisent les recrutements etc.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? o o o XXX cre il y a 51ans XXX ou se trouve le sige. 3 prsidents en 51ans 28M de CA Structure gnrale : 1 comit de direction (regroupement des responsables dactivits mtier, au nombre de 5). Je suis administrateur au titre de la socit dactionnaires plus que de la socit mre. Culture de XXX : dichotomie avec les ingnieurs qui soccupent du management de projet (objectifs) et les autres : organisation, management. Depuis 98 : fusion : management de projet vnementiel avec dimension management lintrieur, gestion des portefeuilles projet dans des grosses entreprises Management de projet = 50% de lactivit. Le reste : une partie management RH classique et une autre : politiques publiques (25%)
Donc activits : o Emploi/Mobilit, o Investissements immobiliers et performance : projets dans les entreprises (dans le priv), o Management de projets dans le secteur des transports, o Territoire et mtropoles dquilibre (amnagement urbain et projets quil y a lintrieur). Chez XXX : capital dtenu 66% par une socit de salaris. 100 actionnaires salaris. Transmission des parts quand dpart, dividendes verss aux actionnaires sont rinvestis en rachat de parts de ceux qui sortent. Il faut 800k de rsultat net/an : dividendes suffisants pour pouvoir racheter des parts et donc assurer lquilibre. Aujourdhui : Nouveau comit de direction avec 5 directeurs responsables de lactivit + 1 commercial + une secrtaire gnrale, dont 2 sont sur le dpart.

Pas de DRH mais une quipe pour la gestion administrative du personnel et de la formation (3 personnes au total). Le DG est le DRH pour la gouvernance, la gestion au quotidien ce fait par les responsables dactivits. Rflexion en cours sur la fonction RH en parallle des considrations budgtaires. Les directeurs ont un fort niveau dimplication dans le domaine RH. Niveau de dlgation fort, vont dcider le choix du recrut, lintgration, laccompagnement, la dcision ventuellement de se sparer de quelquun. Il faut aller plus loin : sur les fonctions difficiles rpartir il faut que le directeur soit prsent et il faut quil veille la qualit dvaluation des managers de proximit, est ce quils accompagnent bien les gens etc
Quels sont les grands enjeux RH ? Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le contexte ? o Recrutement = faible turnover. 38 ans dge moyen. 10 ans danciennet moyenne. 15 dparts par an en moyenne. Petite croissance (Objectif : 6%/an (=15 personnes par an)).
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Image et rputation de consulting humain, assez RH. Recruter au moins la moiti des gens de moins de 26 ans, souvent dbutant. Lautre moiti : dj une exprience dans le secteur Les profils recruter dpendent des dveloppements dactivit. 1 profil difficile trouver : ingnieur pour management de projet. Ractivit sur le recrutement : recruter en temps et en heure. Capacit radapter, au niveau du nombre de recrutements. Difficult : Recrutement par phases ; formation (6-8j par personnes) Cours HEC : management de projet, bon pour le recrutement car on se fait connatre. Cours difficiles installer (un peu EM Lyon). o Intgration: cration du concept de manager de proximit depuis 3/4ans. Accompagnement de parcours. valuations annuelles. Formation : matrise de lensemble du processus formation. Mis en place, suivant un modle venant dAngleterre et appel Investoring people , une sorte de norme RH qui dcrit toute sa politique. Les salaris doivent alors connatre lensemble du processus et ce dernier est aussi prsent aux clients. Cela montre que nous avons un rel processus RH. Autre lment important : cration dun rfrentiel de comptences ou est dcrit, pour chaque rle, en 16 lignes/4 colonnes, les profils rfrentiels. Sert lvaluation, permet de voir pour chacun les volutions et de veiller la cohrence dans un ventuel changement de poste. Rmunration : employs ont 90% de fixe (masse salariale individualise) + intressement : 38% du rsultat de la socit qui est distribu + 2 systmes de bonus pars groupe (comit de pilotage de chacun des groupes et si un groupe marche il y aura un bonus pour celui ci). Pb : Dans un groupe, certains sont moins actifs donc ce nest pas trs juste donc systmes non gards. Bonus individuels, moyenne d1 mois pour 40% des managers et on vise maintenant tendre ces bonus au reste de la population managers/managers seniors. (Rle + performances fortes). Dautres avantages : voitures, systme de protection sociale, 22 jours et demi de RTT Bonus collectif pour le comit de direction li au rsultat et la croissance. Politique de rmunration, intressement rparti au prorata des rmunrations, marge de bonus au niveau des managers.
Lvaluation de la performance de la fonction RH

Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? Gestion par le DG, pas de commentaires particuliers. Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? Sur la base des indicateurs Des outils dvaluation de la performance RH sont ils en vigueur au sein de votre entreprise ? Tableaux de bord :
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Effectifs : la corrlation au plan de recrutement, le retard dans les effectifs Taux de charge de chaque personne, entit, socit. Salaire moyen. Formation : nombre de jours Nombre de dossiers dvaluation Suivi des candidats Rmunration : processus annuel+ rfrentiels par rle ajusts par rapport au march etc On se met en groupe pour y rflchir

Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Pas de DRH Considrations gnrales : Evolution du rle fonction RH chez le client : fonction lgitime. Aller de plus en plus vers lindividualisation et vers la relation de la personne avec son travail. Rle des managers de proximit.
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CR 3

Socit : XXX - Secteur de lAssurance
Nom de la personne interviewe : XXX CR de lentretien du 5 mai 2010
Vous / votre entreprise

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? - Formation initiale : Centrale puis MBA HEC - Spcialisation en Distribution dveloppe en tant que : o Responsable marketing dans une entreprise en pleine expansion produisant du matriel de manutention (3 ans) o Consultant en stratgie dans les secteurs des vins et spiritueux (5 ans) et en ingnierie (ngociation achats) puis dans lassurance (distribution) - Exprience dans lassurance : o AAA : Dveloppement International (14 ans), consultant interne, puis patron de BU, de filiale, de holding de filiales o XXX : Business Dveloppement par croissance externe (2 ans), administrateur en charge du dveloppement et des acquisitions o Consultant en stratgie (dacquisition) o Groupe dassurances YYY: Direction Gnrale et prsident de la SAS depuis 7 ans - Profil : o Un temprament orient Business Development associ une comptence gestionnaire par ncessit o Un investissement continu dans des activits associatives en parallle de la vie professionnelle, fort utile au sein de ce groupe, structure pour une large partie associative. Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? - Association locale fonde dans les annes 70 par des travailleurs indpendants pour une utilisation responsable des programmes de sant. - Lactivit couvre larchitecture et la distribution de solutions dassurance concernant la prvoyance. Cest le mme mtier que XXX mais avec un modle diffrent. - Les adhrents sont regroups par type de population (travailleurs indpendants, travailleurs frontaliers, retraits, entreprises,) en associations de prvoyance. Parmi les adhrents, plus de 600 sy investissent titre bnvole, notamment dans des actions de prvention sur toute la France. - plusieurs associations de bnvoles contrlent le Groupe, Socit par Actions Simplifie cre dans les annes 80 pour regrouper les 350 professionnels, salaris assurant les quatre grands mtiers : o Cration de produits,
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG o Gestion des produits (encaissements et sinistres), o Animation de la distribution (B to B to C), o Placement du risque (relation avec les assureurs, achats). La distribution des produits est assure par un rseau fort de plus de 5 000 courtiers sur la France, et par une filiale internet depuis 3 ans. Lassemblage des produits se fait avec tout le march des assureurs et rassureurs. Cest une structure but non lucratif du fait de ses actionnaires associatifs. Lquation ne se rsume pas dgager du profit comme dans une structure capitaliste. Il sagit principalement de garantir le respect de lthique dans la gnration de recettes comme dans lengagement des dpenses, en plus de lquation conomique constituant viser lquilibre, ce qui constitue un projet plus riche manager. Organisation du management : o 1 comit de direction de 5 personnes (le DG et les 4 patrons de mtiers), o 1 comit de pilotage de 12 personnes (7 directeurs de fonctions supports en plus du comit de direction, parit H/F) se runissant mensuellement. Horizon de pilotage : carnet de commande 3 ans, vision 3 5 ans. Les enjeux peuvent se rsumer deux facteurs cls de succs en plus de la conservation de lthique, et un enjeu dorganisation : o Proposer des produits intelligents adapts aux segments de population cibles en terme de garanties et de cot. Le risque associ chacune des populations cibles vises permet la limitation des cots : titre dexemple, un travailleur indpendant ne peut se permettre de multiplier les arrts maladie, o Assurer un service impeccable aux clients, en particulier un paiement immdiat en cas de sinistre, mais aussi aux courtiers, o Garantir, vis--vis des associations, que les professionnels conservent lthique fondatrice, o Coordonner efficacement les 11 corps de mtiers (4 grands mtiers et 7 fonctions supports) pour satisfaire aux facteurs cls de succs ds le lancement dun nouveau produit.
La fonction RH dans votre entreprise

Quels sont les grands enjeux RH ? - La fonction RH doit : o Comprendre le besoin et le fonctionnement du groupe pour faire coexister des mtiers trs diffrents33 et rpondre lenjeu de coordination, dans un contexte de forte croissance : leffectif a t multipli par 2 en 7 ans, avec 30 50 recrutements par an, o Mettre disposition les ressources ncessaires pour contribuer soutenir cette croissance. Cette activit est particulirement critique pour certaines comptences cls (actuaires ingnieurs statisticiens) ou en pnurie (informatique,),
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Ouverture de courriers, numrisation, dispatchers, traitement financier, contractualisation, interface quotidienne avec des mdecins, comptables, 40 ingnieurs dveloppement informatique, vente au tlphone, assistantes et itinrants commerciaux,
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG o o Bien connatre le march de lemploi de chacun des mtiers pour cela (viviers tels que les coles dassurance ou dactuariat, salaires), Intgrer les nouveaux embauchs pour leur faire partager les mtiers et lenjeu de coordination. Un sminaire dintgration modulable au besoin (5 modules d1/2 journe) est prvu cet effet.
En termes dorganisation : o La Directrice des Ressources Humaines est membre du comit de pilotage au mme titre que les autres responsables de fonction support, o La fonction RH est compose de 10 personnes rparties entre les activits de paie (4), juridique (1), recrutement (2), formation (1), ainsi que 2 formateurs internes (lun pour laccompagnement lutilisation du systme informatique, lautre mtier pour la formation aux volutions de lgislation sociale ou nouveaux produits par exemple). 7% de la masse salariale est consacre la formation. La fonction RH nintervient pas dans la gestion de la population bnvole. Caractristiques de la population salarie : o 73% de femmes o Moyenne dge : 34 ans

Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? La performance RH se dcompose en deux volets : - Le volet technique : o Sortir la paie dans les temps, o Assurer le respect de la lgislation sociale (du fait de la complexit du droit franais), o Animer les relations sociales au sein de lentreprise (CE, DP, CHSCT, 5 organisations syndicales). - Le volet humain : o Comprendre les mtiers et la culture, o Faire vivre ensemble le mieux possible et voluer ensemble les collaborateurs, o Savoir faire progresser les salaris en tant relais explicatif des enjeux sous-jacents aux dcisions de lentreprise (interservices, inter temporalits pour les arbitrages CT/MT). Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? - La dmarche de certification ISO a conduit la mise en uvre de tableaux de bord ne traitant que du ralis, intgrant notamment des indicateurs RH portant sur : o Le nombre derreur de paye, o Le suivi du temps de travail, o Le nombre de contentieux, o La satisfaction quant aux formations (mais naime pas trop ce critre, et prfrerait des indicateurs de GPEC traant la qualit danalyse des comptences lors des entretiens individuels, les plans de progression, et lvolution des comptences dans les mtiers).
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Une autre forme de tableau de bord prend en compte lvaluation prospective, vritable point dintrt du DG. Elle est faite sous forme de M6 (chacun des 12 membres du comit de pilotage a 6 mn pour faire une analyse du mois pass et du mois venir), sur la base dune grille danalyse commune : chiffres, points positifs et ngatifs du mois, objectifs du mois suivant, temps forts. Concernant la fonction RH, ce tableau de bord comporte : o Un point concernant laccompagnement du management (projet depuis 3 ans, charte co-labore avec les cadres au dpart, programme de formation, travail actuel sur la culture du leadership par rapport au projet et aux croyances de lentreprise) o Le cot de la fonction RH (475 / an / collaborateur), assez stable o Climat social, dont relations avec les IRP o Indicateurs classiques tels que nombre daccidents du travail ou indicateurs du bilan social (effectifs H/F, nombre de contrats CDI/CDD,)
Des outils dvaluation de la performance RH sont ils en vigueur au sein de votre entreprise ? - En plus des tableaux de bords et les points en comit de pilotage, une enqute interne est conduite par la DRH et des consultants. mise en place il y a 2 ans : o 91% des collaborateurs sont positifs lgard de lentreprise, o 88% recommanderaient une personne extrieure de venir. - Cette dmarche a : o permis didentifier certain dysfonctionnement notamment sur la connaissance des autres mtiers et de la stratgie de lentreprise par les collaborateurs, o conduit un plan daction en consquence.

Profil de la Directrice des Ressources Humaines : Prsente depuis 20 ans dans lentreprise, Comptable, puis gestionnaire de paie, et ayant volu progressivement vers la fonction de DRH, Fortement implique oprationnellement, Vision plutt technicienne et gestionnaire.
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? Si oui, comment ? - Au mme titre que les autres directeurs, la DRH est value lors de lentretien annuel par linterview. Lentretien donne lieu une formalisation par crit, notamment des objectifs atteindre, mais aussi du plan de progrs. - Cette valuation tient aussi compte du retour de chaque client de la RH (autres directeurs). - Les objectifs fixs lors de lentretien annuel ne sont cependant pas gravs dans le marbre : o Linterview accorde une grande importance la capacit dadaptation des objectifs fixs initialement en fonction de lvolution du contexte, o La non atteinte dun objectif peut tre attnue par la prise en compte dventuelles circonstances dfavorables. - Parmi les objectifs de la DRH, figurent, afin de poursuivre son dveloppement dans son poste : o louverture sur lextrieur titre de veille (via son inscription lANDRH, un syndicat et une commission juridique), 93
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Le dveloppement dune approche plus prospective, moins gestionnaire ou centre sur loprationnel. A terme, linterview espre une contribution plus forte de la DRH dans les projets de dveloppement RH tels que lvolution culturelle de lquipe dirigeante, notamment partager le sens du projet, essentiel au bien-tre et lpanouissement des salaris au travail, ou comprendre les modalits de gestion de sociologies diffrentes (gnrationnelles en particulier). Aujourdhui, linterview prend en direct ces projets (rle DRH limit feed-back), en ayant mis en place un coaching collectif du comit de pilotage, ou en organisant notamment un sminaire. o
Quelle est la part de variable de votre DRH ? - Le contrat de travail prvoit une rmunration fixe pour chacun, mais pour les membres du comit de pilotage une prime variable est donne et peut atteindre environ 10% du salaire fixe. - Cette prime variable est attribue lapprciation de linterview, sans processus mcanique de DPO, pour tenir compte au-del des rsultats de la pertinence, des difficults, de leffort, de la prise en compte des variations denvironnement et des attentes formules en cours danne par le DG. Question Bonus : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? - La DRH est effectivement le garant la russite de la fonction RH. A ce titre, la performance de la fonction RH est directement corrle la performance de la DRH. Complments apports par linterview : - Le couple DG / DRH est un facteur cl du succs dune entreprise, ils doivent avoir des accroches humaines fortes, des chromosomes communs , ce qui est spcifique cette direction (peut-tre aussi la fonction communication) : o La communaut de regard, de lecture et danalyse sur les hommes doit tre partage. A titre dexemple, linterview souligne dans son cas que pour une mme personne, sa DRH et lui-mme aboutissent gnralement au mme portrait psychologique. o Lopposition reste nanmoins possible. Dans le cas de linterview, les sujets sur lesquels les points de vue ne sont pas aligns concernent par exemple : Une approche quant la gestion des cas difficiles plus quantitative de linterview que la DRH, Lattribution de temps partiel plus facilement accordable pour la DRH - La DRH doit saisir toutes les opportunits de crer du lien entre les collaborateurs, y compris en assurant sa fonction technicienne : o Lors de la mise en application de la loi anti-tabac , afin de ne pas perdre en productivit du fait dun allongement potentiel des pauses, lentreprise a propos de prendre en charge des traitements visant arrter de fumer. o Une vritable mulation sest cre autour de ce sujet si bien que le nombre de fumeurs a sensiblement baiss au sein de lentreprise
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CR 4

Socit : AMGEN France Industrie Pharmaceutique Nom de la personne interviewe : Gilles Marrache, PDG CR Entretien du 19 Juillet 2010
VOUS / VOTRE ENTREPRISE

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? - Formation initiale : Doctorat en Pharmacie complt par 3me cycle Gestion et Administration des entreprises - Fonctions prcdentes : o 1993 : Cooprative dExploitation et de Rpartition Pharmaceutique (CERP), o 1996 : Laboratoires CIBA-GEIGY, Directeur commercial adjoint, o 1997 : NOVARTIS, Marketing/Commercial puis Directeur de la BU Oncologie (2000), o 2002 - Entre chez AMGEN : Directeur BU Oncologie-Hmatologie, Directeur Gnral de la filiale AMGEN Belgique et Luxembourg (2004), - Prsident dAMGEN France SAS depuis Janvier 2006.
Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? - Le Groupe AMGEN est un acteur majeur de lindustrie des biotechnologies lchelle mondiale. Il est implant dans plus de 50 pays et emploie environ 17 500 collaborateurs dans le monde. - AMGEN existe depuis 30 ans (1980) et est implant en France depuis 1990. - En France, AMGEN compte 350 personnes rparties de manire quasi gale entre les activits de R&D et de commercialisation. Lactivit de production est ralise par la maison mre aux EtatsUnis. - La France est le deuxime pays du Groupe (aprs les Etats-Unis) en termes de chiffre daffaires (600 millions de dollars sur un total de 15 milliards de dollars en 2009). - AMGEN commercialise une gamme de 8 mdicaments (dont 6 en France) sur des domaines thrapeutiques trs cibls et est en forte croissance depuis sa cration. - Les axes de dveloppement privilgis par AMGEN sont : o La poursuite de la croissance de lactivit (du CA), o Le dveloppement du portefeuille produit commercialis, o La matrise du pipeline R&D, dj riche dune cinquantaine de molcules, horizon 10-15 ans. - Les moyens identifis sont : o Le dveloppement de mdicaments aux modes daction nouveaux, o Loptimisation du processus de R&D, o Le perfectionnement des procds de fabrication biotechnologiques. - La croissance est majoritairement interne avec des rachats ponctuels de technologies ou de licences de commercialisation.
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LA FONCTION RH DANS VOTRE ENTREPRISE

Caractristiques de leffectif AMGEN France : - Moyenne dge de leffectif : 41 ans (leve pour le secteur) - Niveau de formation initiale lev : o Majoritairement au moins bac +4 o Plus de 70 mdecins/pharmaciens - Croissance de leffectif : environ 10 personnes par an o Recrutement de profils expriments essentiellement (5 10 ans dexprience)
Quels sont les grands enjeux RH ? Les comptences recherches par AMGEN sont rares. Par consquent, la rtention de ces comptences est un enjeu majeur. Le taux de rtention est de 95%. Dans cette optique, la mobilit et le bien tre des collaborateurs sont les 2 leviers majeurs dAMGEN. o Le dveloppement des collaborateurs Dans le poste (Formation) OU Via la mobilit : R&D : o Mobilit verticale : accs des postes de management, o Mobilit horizontale : Mme si des comptences pointues sont ncessaires dans chaque domaine thrapeutique, lvolution des collaborateurs dun domaine un autre est rendu possible. Nanmoins, AMGEN a naturellement le souci de maintenir le niveau dexpertise global dans chaque quipe ddie un domaine en matrisant les mobilits inter-domaine. Commercialisation : la mobilit gographique (changement de secteur) des visiteurs mdicaux est favorise, dans la mesure o les possibilits de mobilit verticale sont limites. o Bien tre des collaborateurs : AMGEN poursuit deux objectifs dans cette optique : Une vision partage par les collaborateurs de la stratgie de lentreprise, La qualit du management tous les niveaux. Le bien tre des collaborateurs fait lobjet dun suivi par des tudes de climat. La situation de croissance a favoris le bon climat au sein de lentreprise. Cela se traduit notamment par des relations harmonieuses avec partenaires sociaux (sachant que le taux de syndicalisation est trs faible). Malgr la raret des comptences, la rapidit et la qualit des recrutements est imprative pour soutenir la croissance dAMGEN. En outre, le recrutement de profils majoritairement expriments favorise ladaptation rapide aux postes ouverts.
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LEVALUTION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION RH
Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? La fonction RH doit tre au cur des problmatiques stratgiques et de changement de lentreprise. La fonction RH doit mettre en uvre les moyens ncessaires au dveloppement et la rtention des collaborateurs. La fonction RH a notamment la responsabilit de crer un climat social favorable la performance de lentreprise. Dans le cas dAMGEN, il est vrai que la situation de croissance de lentreprise ainsi que la qualit des reprsentants du personnel (fortement impliqus dans lentreprise et lus principalement sur leur exemplarit) offre de solides fondations pour btir un tel climat.
Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? Les metrics font lobjet sun suivi pointu au sein dAMGEN, consquence de la culture amricaine de lentreprise. - Taux de rtention des collaborateurs o Suivi, o Benchmark entre filiale ainsi que sur le secteur, o Intgration dans les objectifs (fixs au niveau Groupe) de lensemble des managers (RH et autres) : 5% du variable. - Suivi des plans de dveloppement individuel (IDP) o Nombre de collaborateur ayant un IDP formalis, o Nombre de revue de lIDP dans lanne entre le collaborateur et le manager - Suivi du recrutement : dlai, qualit
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LEVALUTION DU DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES
Le DRH France est membre du Comit de Direction dAMGEN France. Il est rattach hirarchiquement au DRH Europe. Ce rattachement sinscrit dans la logique de la loi Serbannes-Oxley et est un gage dindpendance du DRH filiale par rapport au PDG de la filiale malgr leur collaboration quotidienne. La fixation de ses objectifs tout comme son valuation sont ralises conjointement par le DRH Monde et le PDG France : lentretien est ralis 3. Dans chaque quipe, le manager dispose dun correspondant RH, le HR Business Partner, qui assure les activits RH pour lquipe.
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Objectifs quantitatifs : o Rtention des collaborateurs, o Taux de promotion interne, o Dlai et qualit du recrutement, o Ralisation des IDP formaliss Dveloppement des managers intermdiaires, Conduite du changement continu impliqu par la croissance rgulire de lentreprise. Communication interne, Relation constructive avec le nouveau CE, Recrutement, Mise en uvre du systme dvaluation de la performance et accompagnement.
La culture Amricaine en vigueur au sein dAMGEN se manifeste dans la fixation des objectifs par le souci de la mesurabilit. Ainsi, pour le dveloppement des managers intermdiaires par exemple, le DRH a la feuille de route suivante : - Construire un plan daction avec des jalons intermdiaires utiliss comme points de contrle et constitu notamment : o de runions dinformation destination des managers, o de formation au management dquipe Pour chacune des actions du plan, le feedback de 10% des participants est collect pour valid lintrt des actions mises en oeuvre - Mettre en place les indicateurs permettant de mesurer le suivi des collaborateurs effectivement ralis par les managers,
Question Bonus : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? La culture amricaine se manifeste une nouvelle fois. Si une performance limite de la fonction RH perdure moyen terme, le DRH sera considr comme responsable, y compris si sa performance titre individuel semble satisfaisante.
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Socit : Acces industrie Nom de la personne interviewe : Marc CHEMINEAU, DG -Oprations CR entretien du 3 mai 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? - 46 ans - Formations : ingnieur Arts et Mtiers + IAE de Paris en formation initiale, puis CPA (MBA) aprs 10 ans - Parcours : o 10 ans Air France, secteur logistique: fonctions techniques de conception de btiment, puis directeur logistique Air France Cargo : Rgion USA, puis centres de Paris o CHEP (entreprise anglaise de location de palettes) : directeur Supply Chain au niveau europen o DG dune PME, filiale de La Poste, dimpression numrique, filiale de La Poste o Directeur industriel dun groupe dimprimerie pour faire du LBO (achat, restructuration puis revente) o DG en charge des oprations dAcces Industrie depuis 8 mois - Profil : dominantes logistique, industrielle, et managriale (problmatiques de restructuration et rorganisation, situations de retournement appelant des mthodes RH adaptes pas toujours agrables). Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? Acces Industrie est une PME de province (Sige Tonneins, Lot et Garonne) cre il y a 12 ans spcialise dans la location/vente de nacelles et plateformes lvatrices de personnes, cote lEURONEXT et actuellement sous LBO (BUTLER CAPITAL actionnaire principal depuis 4 ans). A doubl de taille tous les 3 ans. 40 agences en Europe (30 en France, les autres au Portugal, Espagne, Maroc) Actuellement environ 60 M de CA, 4500 machines, 60 camions, 37% dEBITDA. 15% de part de march (principaux concurrents Loxam et Kiloutou) mais les premiers dans la nacelle. Pas dambition daller au-del : la croissance du march suffit, et aller au-del conduirait changer de business model. 450 personnes (la plupart sans formation au dpart) avec une moyenne dge de 29 ans et 35 ans pour les plus gs : 1re gnration de salaris. Acces industrie est avant tout une histoire dhommes, ce qui se ressent dans les modes de fonctionnement un peu particuliers, avec une grande proximit entre les personnes (tout le monde vient au moins une fois par an au sige). Ceci est d son prsident qui voulait monter un
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG projet industriel en se basant sur les capacits et le potentiel des hommes (les patrons de rgion sont issus du srail). Cest une entreprise avec beaucoup dinitiative, de pragmatisme, dintuition mais parfois avec un manque de structure. Les enjeux actuels sont : Stabiliser et structurer lentreprise (demande de lactionnaire principal) aprs la 1re phase de dveloppement pour permettre la suivante, sans changer de business model, Doubler la taille de lentreprise dici 3 4 ans grce la croissance du march, et une expansion rgionale (Italie et Allemagne), Gnrer du cash par le dveloppement (LBO, marge faible, beaucoup demprunt : 16 M par an rembourser). COMEX collgial de 4 membres: 1 Prsident du Directoire + 3 DG mandataires sociaux (1 DG Oprations + 1 DG Finance/Administration + 1 DG Dveloppement commercial en charge de la dfinition de la stratgie et sa mise en uvre.

1 RRH (mais pas de DRH) depuis 4 ans (aprs passage des 200 personnes) qui encadre 5 personnes (formation, recrutement, paie, social, administratif) Pas de syndicat (les IRP : cest trs tranquille ! , un seul CE et un seul CHSCT pour toute lentreprise).
Quels sont les grands enjeux RH ? et ceux dictes par le contexte. Passer la 2me gnration en prservant la 1re : o Gestion de carrires : construire un avenir pour les personnes ayant 12 ans dexpriences dans la socit, notamment faire voluer la dizaine de directeurs de rgions (souvent autodidactes) qui doivent grer des PNL de plus en plus importants et ne vont pouvoir en fonction de leurs possibilits et limites, Recrutement : embaucher environ 40 personnes par an (5 8 % de turnover, surtout les chauffeurs et techniciens). Recruter du personnel de qualit (Exemple : le chef datelier, issu de la Marine Nationale, gage dautonomie et autorit), Russir lintgration des nouveaux collaborateurs Formation du management : actuellement type MBA pour les plus haut, CRECI (analogie sportifs de haut niveau) pour les autres Rmunration : conception des packages pour les managers Renouveler les leviers de la motivation
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Les 3 derniers enjeux cits reposent actuellement sur des impulsions du COMEX. Il est probable quun enjeu venir en termes dorganisation sera lembauche dun DRH.
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Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? - La capacit recruter (en volume et en qualit) est la comptence et la premire performance attendue de la RH dAcces Industrie car cest le 1er besoin. - La capacit tre attractif, notamment en proposant des formations (4% de la Masse salariale consacrs la formation). - Assurer la paie en temps et en heure et en qualit. Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? Ne sait pas car cest le DG Finance qui fait lentretien de la RRH. Des outils dvaluation de la performance RH sont il en vigueur dans votre entreprise ? - entretien annuel dvaluation, - Flash info RH hebdomadaire au COMEX - avancement mensuel du plan de formation Pas de revue formelle de tableau de bord dindicateurs RH en COMEX pour linstant, mais un projet de balanced scorecard a t lanc. Quels sont les indicateurs de performance que vous regardez ? - Le taux de salaris qui quittent lentreprise aprs 6 mois - Le nombre de poste vacant - Le taux dabsentisme On est encore dans une phase de dveloppement, on nest pas encore dans la maturit. On nest dans une phase o le plus important est de remplir les postes Le Turnover nest pas un indicateur de performance. Il ny a pas de lien direct entre la performance du RRH et le turnover. Par contre, la capacit recruter boucler la paie en temps et en heure et la capacit traiter les dossiers contentieux sont des indicateurs de performance des RRH. Un des lments de performance des RH est de monter et faire tourner un plan de formation Cest un facteur de performance car cest un facteur dintrt pour les personnes qui nous rejoignent. Cest la capacit quon a dlivrer de la formation et intgrer les gens dans un parcours qualifiantles salaris apprcient. Ils ont limpression de progresser et dacqurir des connaissances. Cest un lment diffrenciant.
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Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise ? Evaluation (avec formulaire) et objectifs fixs au travers de lentretien annuel Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? Les objectifs formaliss de la RRH sont fixs par le DG en charge de la Finance. Pas connus du DG oprations. Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration progressive ? Non. Cycle annuel. Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? La RRH bnfice dun bonus assis sur ses objectifs denviron 10% de sa rmunration fixe (une douzaine de cadres de lentreprise ont une part variable de 10 50% de la rmunration fixe). Quels sont les critres dattribution ? Trs qualitatif ( On rcompense davantage la contribution, le potentiel et leffort pour atteindre le rsultat plutt que le rsultat en tant que tel. Y compris pour la RRH ). ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Complment dinformation sur la prsentation dAcces Industrie (site internet) Acces industrie est spcialise dans la location de nacelles et plateformes lvatrices de personnes. Acces industrie souvre galement au monde de la manutention et du levage de charge par la location de chariots tlescopiques, industriels et tout-terrain. La dernire expansion dAcces Industrie rside dans louverture dun univers terrassement avec la location de mini-pelles et accessoires associs. Daniel DUCLOS, Prsident du Directoire : Acces Industrie, depuis sa cration en 1997 a toujours su impulser le march de la location de nacelles lvatrices pour aujourd'hui, tre reconnue comme une entreprise phare. Nous avons connu diffrentes phases, de l'poque pionnire avec une forte croissance une autre plus dlicate o les vents taient contraires. Depuis maintenant plus de trois ans, l'ensemble du personnel a permis lentreprise de connatre une forte priode dexpansion, tant en France avec louverture de nombreuses agences, quen Espagne, au Portugal, au Maroc et bientt en Italie, mais lEurope est encore grande !
Marc CHEMINEAU, DG Oprations de ACCES Industries Scurit - Qualit - Passion ! Chez Acces Industrie, nous sommes avant tout passionns par notre mtier et entirement tourns vers notre mission : apporter chaque jour chacun de nos milliers de Clients les moyens les meilleurs et les plus srs pour leur permettre dlever leur performance ! Un socle technique trs solide : plus de 150 techniciens hautement qualifis
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG travaillent dans nos agences pour garantir le meilleur niveau de qualit et de scurit de nos 5500 chariots et nacelles. Lexcellence oprationnelle : qualit et dlais de livraisons sont au rendez-vous grce nos 60 chauffeurs qui chaque jour, bord de leur semi-porte-char suivie par GPS, apportent matriel et conseils sur les chantiers de nos Clients. Des process fiables et sous contrle : notre systme informatis exclusif de pilotage des oprations nous permet de rpondre immdiatement de bout en bout tous les besoins de nos Clients .
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CR 6

Socit : XXX - Secteur Luxe Nom de la personne interviewe : XXX CR entretien du 11 juin 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? 1983-89 : occupe une fonction Vente/Marketing RH XXX (Programme Higly Promotable) 1989-90 : Directeur des ventes dtach chez XXX 1991/95 XXX : travaille sur la fusion avec XXX avec la socit XXX Restructuration du site 1996 : intgre XXX comme directeur commercial 2000 : devient DG de la nouvelle entit 2001 : part Milan diriger XXX Italie 2007 : PDG de XXX 2009 : PDG de XXX Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? Contexte : XXX fait partie de XX (Xme marque de champagne en termes de volume) Lentreprise compte 670 salaris (450 XXX, 100 dans les vignobles et le reste fonction support, SC). Cest le 1er employeur de XXX. Entreprise qui a grandi trs vite entre 80 et 90

Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le contexte ? Fin 2007 Crise : chute des ventes. La stratgie du groupe est alors modifie : augmenter les prix de 2 fois linflation investir dans des produits de niches Ces 2 orientations savrent tre des mauvais choix et crent une rupture sociale aprs 10 ans de prosprit (participation et intressement sont passs de 13% 0, 8%) Adaptation la crise 1er axe : retour aux fondamentaux Sans folie, lhomme est plus petit . Faire des choses pertinentes 2me axe : renouer le dialogue social (tradition de noblesse franaise, culture dentreprise trs forte) 2009 dialogue rompu (15 jours de grve avec une CGT trs forte avec un courant rformiste) Restaurer la confiance Encadrement du management intermdiaire pour leur redonner de la crdibilit
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Instaurer des bases de travail entre lus, salaires, encadrement et direction

16. Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? 8 membres au CODIR dont 6 ont de 12 mois de prsence. Cest un dbut de cycle Le DRH est membre du CODIR. Tous les directeurs ont des objectifs qui sont en phase avec les objectifs de profit de la socit : gnrer du cash Critres dvaluation du DRH : Evolution de la Masse Salariale Respect des aspects sociaux 6 piliers de base : recrutement, formation (programme LVMH), motivation (nombre de jours de grve, dabsentisme), climat social, valuation et promotion et rmunration Turnover non provoqu Evaluation MPP (process dvaluation de la performance) Rmunration Promotion (success plan)
Parmi lensemble des indicateurs, quels sont ceux que vous regardez en particulier ? Pourquoi ? Aucun critre nest valu en particulier sauf les indicateurs de climat social (point mensuel avec le CE). Ce focus est impos par la crise et la culture dentreprise.

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / primtre ? Lvaluation porte sur 2 aspects : quantitatifs et qualitatifs : lvaluation est une combinaison des 2 (cohrence). Les bons ont les connat et tout le monde essaie de se les approprier
Il y a une valuation formelle mais on nattend pas la fin de lanne pour la faire, il y a un point mi anne et surtout il y a un dialogue quotidien entre le DG et le DRH Il y a plusieurs coles : tuteur, exprience, XXX fait partie des entreprises de lexprience : on te jette dans la piscine .
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? Si oui, comment : lettre de mission ?
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Les objectifs sont dans le cadre de lvaluation de dbut danne puis dclins par fonction. Les objectifs restent les objectifs mais la performance est lie au contexte Ex dobjectifs : les hauts potentiels ne doivent pas partir, maintien du moral (absentisme, jour de grve, )
Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? Est-il en cela log la mme enseigne que les autres membres de lquipe dirigeante ? La fonction RH est laffaire de tous alors que la DRH a des objectifs dans le temps (chef dorchestre). Les autres membres du CODIR ont galement des objectifs RH : a. production : optimisation des quipes b. marketing : internationalisation des quipes
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CR 7

Socit : XXX Secteur Industrie Nom de la personne interviewe : XXX CR entretien du 18 juin 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? - Formation initiale : ingnieur Sup'Aro - Fonctions de direction oprationnelle dans l'aronautique : production, bureau dtude, support clients, principalement dans le groupe Safran : o XXX Paris (6 ans) : responsable mthode / bureau dtude o XXX Lige (5 ans) : directeur des oprations, 600 personnes o XXX Tarnos (5 ans) : directeur dtablissement (dont les relations sociales), 400 personnes, puis directeur support oprations France, 550 personnes - DG de XXX Xxxxx depuis 3 ans Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? - PME familiale (actionnaire majoritaire = prsident fondateur) de province, solide et saine - Activit de XXX : dveloppement et fabrication de pices primaires aronautique avec des technologies innovantes alliant mtallurgie et usinage - 700 personnes sur 3 sites (Xxxxx principalement, Pologne, Maroc) - moins de 5% de cadres, 70% douvriers, 25% de techniciens Les enjeux de XXX sont : - Poursuivre une stratgie de diffrentiation par la technologie - Prparer la succession du PDG et actionnaire principal - Moderniser la gestion pour tenir compte de la croissance de lentreprise des dernires annes - Diversifier le portefeuille de pices et de clients

Organisation de la fonction RH : - une RRH (qui na pas le titre de directeur) et 3 personnes - aucune externalisation - la RRH est au Comit Oprationnel de lentreprise (avec responsables technique, oprations, commercial, approvisionnement, qualit, dont la moiti na pas non plus le titre de directeur). Ce comit se runi tous les matins environ 45 mn (tour de table, partage dinformations, dcisions prendre). - Cette RRH est prsente depuis 30 ans, elle a un profil technique RH - Le DG prend directement en charge les relations sociales. Il est assist par la DRH.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Quels sont les grands enjeux RH ? - Diffrencier la GRH en fonction des populations (ouvriers/techniciens/cadres dune part, jeunes et anciens dautre part) : 150 personnes, majoritairement des ouvriers, ont moins de 5 ans danciennet et dautres sont l depuis 40 ans ; les cadres nont que des AG comme les autres, - Enrayer le dveloppement d'une culture de conflit social : cette culture se dveloppe depuis plus de 10 ans, avec des conflits relativement durs. Il y a une unit syndicale ( dominante CGT/CFDT), et le mode de relation est le rapport de force. - Travailler la motivation de l'ensemble de la population trs captive : les salaris nont pas vraiment le choix daller ailleurs (bassin demploi local rduit), ils sont l pour 30 40 ans, parfois au mme poste depuis 20 ans. A cela sajoute une volont historique et ncessaire de maitrise de la politique salariale minimum (tous embauchs au SMIC, prdominance des AG). - Adapter la politique salariale - Dynamiser par la mobilit - Faire des recrutements de qualit sur les postes de techniciens et cadres (difficile du fait de la politique salariale et du manque dintgration) Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le contexte Les salaris de Xxxxx taient auparavant trs peu influencs par le monde extrieur. Ils le sont aujourdhui du fait : - dinternet et de lacclration de la circulation dune multitude dinformations, - dune stratgie syndicale qui fait des grosses PME une cible vulnrable pour faire des coups dclat en convoquant la presse (plus facile que dans les grands groupes, dautant que ces PME sont souvent moins bien structures en termes de RH et de gestion sociale). La crise a exacerb le rapport de force suite lannonce pour 2009 du gel des embauches, des mobilits, et des salaires sur 3 ans. Laction syndicale sest transforme : en 2008, il y avait eu un blocage du site par une grve gnrale pendant 8 jours (dissipe par des augmentations toutes en AG) ; en 2010 il y a eu plusieurs grves perles, des articles dans la presse, et des menaces et pressions physiques auprs des agents de matrise et des cadres.

Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? - Qualit de la gestion administrative du personnel (paye, pointage, respect rglementation) - Gestion du plan de formation (environ 3% de la MS) - Qualit du recrutement (et de lintrim) et de l'intgration - Soutien aux managers (1 personne gnraliste a t recrute la DRH pour cela, en plus des 3 personnes) - Une bonne gestion des relations sociales (du point de vue technique RH) - Bien dfinir la politique salariale (mais cela ne dpend pas que de la fonction RH, elle ne fait quy contribuer) Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? - taux de subvention du plan formation
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG taux d'chec d'intgration aprs recrutement
Des outils dvaluation de la performance RH sont il en vigueur dans votre entreprise ? Quelques indicateurs Quels sont les indicateurs de performance que vous regardez ? - Absentisme (formalis), - Ambiance (non formalis), - perception de la motivation (non formalis), - gestion oprationnelle (formalis), - dlai et succs des recrutements (formalis)

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise ? Entretiens annuels pour les principaux cadres, dont ceux du comit oprationnel. La RRH a donc un entretien annuel avec le DG. Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? Objectifs formaliss dans lentretien annuel, dont : - le dveloppement de la proximit avec les managers de terrain, - un objectif de recrutement Les objectifs en matire de climat social sont trs partags avec le DG, dautant que le PDG intervient encore beaucoup dans la gestion sociale. Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration progressive ? Non Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? Pas de part variable Question Bonus : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? C'est la mme chose dans une petite structure
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CR 8

Socit : Orange Nom de la personne interviewe : Monsieur Bruno Cazali, Directeur Rgional Ile de France du Pilotage
Rseaux Orange
CR entretien du 28 juin 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? Formation initiale dingnieur Parcours professionnel : 15 ans de France Tlcom aprs 6 premires annes Sextant Avionique (en bureau dtudes sur les calculateurs embarqus sur Airbus avec encadrement dune petite quipe) : o gestion de gros projet Steria en rgie chez France Telecom (2 ans), o charg du dploiement du rseau Itineris en rgions Rhne-Alpes, Bourgogne et Auvergne (4 ans au bureau de Lyon aprs embauche en 97), au moment du boom du GSM et de la concurrence sur la rapidit de dploiement o poste transverse fonctionnel dans la filiale slovaque (4 ans, dmarche qualit, exploitation et maintenance rseaux en back office, interface avec la France dans les fonctions techniques, achats, parfois RH) o directeur de centre oprationnel depuis 6 ans, rgion Marseille puis Ile de France depuis 2 ans Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? - Filiale de France Telecom rattache la Direction technique France, dcoupe en 5 units rgionales (Marseille /Lyon ; IDF ; ) ; France Telecom appartient 26% ltat - Activit de construction de rseaux fixes et mobiles (conception et ingnierie des rseaux jusqu la livraison lexploitation) - Unit Ile de France rpartie sur 13 sites gographiques - 200 millions dinvestissement et 150 millions de cots oprationnels (EDF, locations,) grer par an - 900 personnes, 50% cadre et 50% ETAM (proportion plus qualifie que dans le groupe, plus de 100 ngociateurs dachat/location demplacement dantennes ou de droits doccuper les sols), 65% de fonctionnaires et 35% de contractuels (proche proportion groupe) - 75% de votants aux lections professionnelles, majorit Sud En tant que filiale, les enjeux sont le respect des objectifs donns par le groupe, dont les principaux sont : Enjeux financiers : respect budgtaire + dpense bon escient (fin danne juste lquilibre)
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Qualit de service des rseaux : en tant quoprateur historique, France Telecom Orange doit offrir les meilleurs rseaux exemple, sur le mobile rester meilleur que SFR et Bouygues Dlai de livraison respect des dates de ralisations souhaites dans tous les domaines de la construction des rseaux, en particulier lors des raccordements Clients entreprises (1 500 /mois) ; il existe un objectif chiffr taux respect des dlais contractuels > 95% Environnementaux : traitement des dchets (norme 14001) La rmunration des cadres donne lieu bonus semestriels le calcul de ces bonus est directement lies latteinte dobjectifs relatifs aux enjeux dcrits ci-dessus
La fonction RH dans votre primtre

Quels sont les grands enjeux RH ? Organisation et contexte de la fonction RH : - regroupe au sein dun dpartement RH dirig par un chef de dpartement, - compose dun peu moins de 10 personnes (1 relations sociales, 1 emploi/comptences, 1 contrats et interfaces avec les CSRH centraux, 2 prventeurs, 1 formation, 1 communication et transformation, 1 apprenti,) - le chef du dpartement RH participe au CODIR comme tous les autres (2 autres dpartements support : contrle gestion et logistique/SI/qualit, et 9 dpartements techniques) - 5 instances DP et 1 CHSCT (le CE est au niveau de la direction technique France) - Le dpartement RH avait t rduit 4 personnes il y a peu dannes du fait dobjectifs forts de rduction deffectifs. Arrive de 3 personnes en plus dans les 6 derniers mois. 3 Enjeux de la fonction RH : Regagner la confiance court terme en dployant le rcent projet dentreprise dans lunit (suite la signature de 5 accords depuis 6 mois portant sur : emploi et comptences, prvention des RPS, emploi seniors et 2nde partie de carrire, fonctionnement avec les IRP, quilibre vie prive/ vie professionnelle) Grer les comptences dans une perspective de nombreux dparts la retraite en 20122016 Favoriser la mobilit interne et le dveloppement de comptences France Telecom vient de traverser une priode trs difficile avec durant ces dernires annes, une baisse significative des effectifs, -22000 personnes compenss par 6000 recrutements, des mobilits de mtiers technique (mtiers en dcroissance avec la rationalisation et miniaturisation des rseaux, vers les mtiers de la relation Clients.

Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? La formation, matrise de la ractivit La gestion de lemploi (turn-over, personnes non mobiles, promotion et rmunration,)
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Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? Sur la base de latteinte des objectifs fixs la DRH et faisant lobjet dindicateurs de mesure prcis formaliss dans le support informatique dentretien annuel. Ils portent sur : 1- la gestion des emplois et des carrires : - ractivit des actions de formation (en particulier pour les nouveaux arrivants, et pour la formation des managers au contrat social) - dlai de recrutement - 100% des entretiens individuels au plus tard 3 mois aprs le dbut de la priode - Tenir le cadrage deffectifs - Russir les arrives et les mobilits internes et externes (inter-units sur le territoire IDF) - Tenir des runions mensuelles avec les dpartements techniques pour passer tout en revue - Organiser un comit RH tous les 2 mois avec revue de tous les indicateurs - Mettre en place une GPEC horizon 2012 2- les relations avec les IRP : - Organiser une runion avec les DS tous les mois - Suivre les actions DP/ CHSCT - Etre en veille sociale pour viter la judiciarisassions des relations 3- la communication : - Renforcer la communication interne - Favoriser une lecture commune (IRP, managers) du contrat social par des actions de communication interne auprs des managers aprs chaque runion avec les DS 4- Le Management Sant et Scurit au travail : - Prparation la certification - 100% des habilitations Des outils dvaluation de la performance RH sont il en vigueur dans votre entreprise ? Entretiens individuels tous les 6 mois pour les cadres, 12 mois pour les non cadres Comit RH au CODIR tous les 2 mois pour partager les aspects qualitatifs RH entre dirigeants CODIR hebdomadaires : plus de 50% du temps est consacr aux sujets humains depuis 6 mois Petits djeuners rguliers dans les sites avec les oprationnels sans ordre du jour (excellent thermomtre du climat social en plus des questions de DP) - Questions DP : mesure du climat social Quels sont les indicateurs de performance ? Tous ceux lists prcdemment, auquel on peut ajouter la tenue effective de permanences RH dans les sites (1 fois par semaine sur les 3 gros sites, 1 fois par mois sur les autres). Quels sont les indicateurs de performance que vous regardez en particulier ? - Taux de ralisation des entretiens individuels, - Tenue des comits RH tous les 2 mois en CODIR (pour donner du rythme),
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG - Suivi des actions DP et CHSCT, - Taux de conformit au rfrentiel (SMSST)

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre primtre ? - Entretiens annuels - Runions bilatrales tous les 15 jours avec la RH (tous les mois pour les autres chefs de dpartement) Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? Objectifs fixs et formaliss lors des entretiens. Voir plus haut.
Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration progressive ? 3 chances : moyen terme, semestriel et annuel Approche annuelle sauf GPEC Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? Une part de variable de 20% comme tous les chefs de dpartement (tous les cadres ont une part variable : 10% pour cadres 1er niveau, 15% pour chefs de groupe, 20% pour chefs de dpartement) Quels sont les critres dattribution ? - 40% dobjectifs collectifs (6 objectifs techniques lis aux enjeux de lunit oprationnelle) permettant donc de fixer jusqu 8% de bonus, - 60% de part individuelle partir des objectifs fixs en entretien permettant de fixer jusqu 12% de bonus (bonus centr sur 65% pour latteinte normal des objectifs)
Question bonus : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? Oui compte-tenu de la taille de lquipe. Conviction forge au fil de lexprience que la complicit entre le directeur et son DRH est dune grande importance (il se trouve quen loccurrence la chef de dpartement a t choisie aprs arrive du directeur). Il faut que le DRH puisse tre un bon vecteur de communication auprs du directeur, une personne de confiance. Il faut que le courant passe.
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Socit : PCAS Nom de la personne interviewe : Vincent Touraille, Directeur Gnral de PCAS CR entretien du 31 mai 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? Ecole dingnieur ENSCP (chimie Paris) + ESSEC 10 ans chez Shell dans diffrentes fonctions (dont certaines en expatriation) en commenant par la finance. Intgre le groupe PCAS en 1998 comme responsable de la direction Chimie de spcialit (6 ans), puis la direction pharma avant de prendre le poste de Directeur General Dlgu puis celui de Directeur Gnral. Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? PCAS, cr en 1962, est un groupe denviron 1 000 personnes comportant 9 sites de production, avec un chiffre daffaire entre 150 et 200 millions deuros (en fonction du cours du dollar), ct lEuronext. Son activit est le dveloppement de process et la production de molcules complexes trs forte valeur ajoute pour les sciences de la vie (synthse pharmaceutique) et la chimie fine de spcialit (parfumerie, photo argentique, micro lectronique ). Familiale pendant trs longtemps, la socit a t rachete par un premier grand groupe avant le rachat par Dynaction avec son management, dans lobjectif de trouver plus dindpendance et de capacit de dveloppement. Ce dveloppement sest beaucoup fait par croissance externe, matrialis en particulier depuis 1993 : o par le rachat dune socit au Canada qui tait dans la photo argentique et la microlectronique o en crant une socit avec Arkema dans le sud de la France pour travailler sur lacroline, un produit des drivs de parfumerie o en rachetant plusieurs sites en particulier dans la pharma Limay, Turku (Finlande) et le dernier, un site Aventis Villeneuve-la-Garenne. Caractristiques de la population : Lentreprise est trs centre production, avec 80% doprateurs de fabrication, 10% de cadres et 10% de personnel de R&D (PHD, ingnieurs). Suite cette croissance externe, les enjeux de PCAS sont principalement :
lintgration de cultures diffrentes, la centralisation des fonctions supports (achats, RH, compta,).

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Quels sont les grands enjeux RH ? o Crer une culture dentreprise commune : intgrer et fondre dans la structure actuelle les nouvelles acquisitions qui ont souvent des cultures trs diffrentes (ex Villeneuve la Garenne site qui appartenait un grand groupe avec une forte culture syndicale, souvent daffrontement avec la Direction, et arrivant dans une PME o ils voient le DG tout de suite et o le dialogue en direct est plus facile). Il nen reste pas moins que les rflexes dappartenance une autre culture sont trs fort. Harmoniser dialogue social et ngociation : harmoniser un cot raisonnable et dans tous les cas pas forcement par le haut comme le souhaiteraient les OS (les sites protgent certains avantages). Dvelopper la mobilit interne entre les sites : crer une mobilit interne pour essayer de mlanger les cultures et refonder un tat desprit global de la socit. Beaucoup doprateurs ne sont cependant pas mobiles par nature et la mobilit est principalement oriente vers le personnel dencadrement. Cest une grande difficult dans une PME car elle se construit autour dhommes plutt quautour de fonctions. Sur le terrain, les hommes peuvent occuper plusieurs fonctions. On est plus dans une volont de bouger par opportunit, et une personne ne peut tre bouge que si elle est remplace, ce qui constitue une difficult.
Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le contexte ? En plus du facteur interne que constitue la stratgie de croissance externe de lentreprise, 3 facteurs externes psent sur les enjeux RH : o La crise, ayant conduit PCAS ragir rapidement la chute de lactivit sur la chimie fine de spcialit en enclenchant un PSE pour la 1re fois, o La complexification des aspects juridiques : une des difficults du poste de RH est quil fait appel de plus en plus des notions juridiques parfois compliques. Pour le premier PSE, le support dun cabinet davocat a t ncessaire. Face aux questions de la direction gnrale, le DRH doit rpondre sans se tromper car dans le cadre dun PSE, les mcanismes sont extrmement compliqus. o La professionnalisation des partenaires sociaux sur le plan juridique : en face, les partenaires sociaux bnficient de conseils extrieurs lentreprise et certains ont pour objectif de bloquer le processus. Cette monte du professionnalisme chez les partenaires sociaux se situe surtout sur les sites dex grands groupes dj structurs plutt que sur les sites historiques .

Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? Il faut distinguer dans la fonction RH de PCAS :
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG la DRH, embauche rcemment en externe, qui est au comit de direction (mais pas au comit excutif) fonctionne de manire trs troite avec le DG. Elle a galement 2 personnes avec elle. les RRH sur sites, adjoints des directeurs de site sont chargs dappliquer les rgles du groupe.
Performance des RRH de sites : o Dialogue social : les RRH sur sites doivent privilgier le dialogue social, tre au courant des problmes de chacun, ce sont de vritables organes de communication. o Gestion des carrires et des remplacements : face lvaporation naturelle des oprateurs en particulier. Il faut avoir toujours une petite longueur davance ce niveau l. o Respect des rgles du groupe : faire respecter un certain nombre de principes comme les entretiens annuels (1 ou 2 par an) de faon recueillir formellement les avis de chacun. Performance du DRH : o Chef dorchestre des RRH de sites, garant de lharmonisation : il doit sefforcer duniformiser lensemble de ces procdures et sassurer que tout est peu prs respect sur les diffrents sites. Les rgles du groupe sont appliques fatalement de faon un peu diffrente sur chaque site en fonction de la lecture que chacun en a et en fonction de lhistoire du site. La centralisation a un rle important jouer pour veiller une application la plus cohrente possible. o Reporting terrain : il doit faire remonter les informations du terrain vers la Direction. o Conseil auprs de la Direction o Gestion des dparts : il a un rle majeur dans la gestion des cas particuliers lis aux dparts, en particulier vis--vis des risques de contentieux o Gestion des recrutements : il a une responsabilit dans le recrutement principalement sur le choix des profils de cadres et R&D, avec un objectif de rduire le temps de recrutement (ex dun dlai de 9 mois pour un acheteur). Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? o o La ractivit de traitement des dossiers : le temps de rponse aux questions poses, La capacit tre force de proposition et de conseil : la fonction DRH est de plus en plus juridique, il faut donc faire attention lors de chaque dcision au quotidien (ex du travail du WE linformatique) et dans le cadre des conflits La gestion de la vie sociale de lentreprise La qualit du processus dembauche
o o
Des outils dvaluation de la performance RH sont il en vigueur dans votre entreprise ? Peu doutils dvaluation, on rsonne plus en terme dobjectifs revus et ajusts tous les 2/3 mois au comit excutif plutt quau comit de direction (qui a un rle plus dexplication).
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Pas denqutes de satisfaction du personnel (le DG ou le directeur industriel participent au CE et donc sont capables de capter les remontes dinformations concernant le climat social). Quels sont les indicateurs de performance que vous regardez ? o o o Labsentisme Le dlai de recrutement, nouvel indicateur avec un objectif de 3 mois hors signature du contrat Le taux de ralisation des entretiens annuels
Ces Indicateurs sont revus chaque comit de direction, cest dire tous les mois, parmi une quinzaine dindicateurs illustrant lensemble de la performance de lentreprise. Sur les sites, les directeurs ont des indicateurs qui leur sont propres et qui dpendent des objectifs du site, de son histoire et de ses spcificits.

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / primtre ? Lvaluation est faite au travers des entretiens annuels. Il existe des primes dobjectifs. Une moiti de ces primes est construite sur des critres quantitatifs collectifs (rsultats de lentreprise,), et lautre sur des critres qualitatifs lis la fois aux objectifs que chaque individu peut avoir ainsi que sur des objectifs de travail collectif au sein de son quipe mais aussi en transverse vis a vis des autres quipes. Cet objectif transverse est indispensable dans une PME comme PCAS.
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? La DRH na traditionnellement pas dobjectifs quantitatifs lis la marche de lentreprise. Cest la seule personne du comit de direction qui na pas dobjectifs quantitatifs lis aux rsultats de lentreprise. Cette anne, la DRH tant nouvellement arrive (novembre 2009), elle na eu que des objectifs qualitatifs lis son mtier portant sur : - le dveloppement de la mobilit interne, - les embauches, - le changement de mutuelle. Un point est fait tous les 3 mois, et dautres se rajoutent sil le faut. La vie de la PME ncessite que notre DRH ait un rle oprationnel aussi bien que fonctionnel. Cest la grande diffrence avec le DRH dune grande entreprise qui a toujours une quipe relativement importante qui travaille avec lui. Ce quon apprcie, et cest un peu la culture de PCAS, cest quil y ait un mlange doprationnel et de fonctionnel chez chaque individu.
Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration progressive ? 117
La DRH doit galement rflchir des sujets plus moyens et long terme. Cest ainsi quelle a dans ses objectifs la refonte totale des entretiens de motivation et de lentretien annuel. Il y a aussi un gros travail duniformisation raliser au travers de lintranet : - sur un livret daccueil avec des rgles de groupe, - sur linstauration dune sorte de jurisprudence partage o la DRH a la responsabilit du contenu mais o chacun peut rajouter des choses.
Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? Il ny a pas de part variable pour linstant pour la DRH (ni pour le directeur qualit). Il y a cependant une extension progressive : pendant un certain temps, seuls les commerciaux avaient une part variable. Aujourdhui, la plupart des membres du comit de direction a une part variable. Il ny a pas de blocage ltendre un jour la DRH. Question Bonus : valuer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? La DRH fait la fonction RH de lentreprise.
Complments apports par linterview : Le DG attend de la DRH, comme de chaque personne du comit de direction, quelle exerce un rle dalerte si elle estime que les choses ne vont pas dans la bonne direction. Autant le directeur commercial est garant du business quil apporte, le directeur industriel des problmes de production et dinvestissement, autant la DRH est l pour sassurer que la motivation des quipes est prsente et tirer le signal dalarme si besoin est. Sa fonction est moins oprationnelle, plus dans l coute et la slection des informations qui doivent remonter. Cela demande une bonne imprgnation de lentreprise, un certain temps dadaptation, dtre capable de bien comprendre et de percevoir les prmices de situations qui peuvent devenir plus graves par la suite. A propos du couple DG/DRH : il ny a pas rellement de personne avec laquelle le DG travaille plus quune autre, cela dpend des priodes (pendant longtemps cela a t le directeur industriel et la DRH du fait du PSE, aujourdhui cest beaucoup le directeur commercial dans une priode o il faut relancer lactivit).
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CR 10

Socit : XXX Secteur agro alimentaire Nom de la personne interviewe : XXX CR de lentretien du

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? Ingnieur agro alimentaire Depuis septembre 2007 chez XXX la direction dune BU oprationnelle Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? Entreprise internationale dans le domaine agro alimentaire La partie aujourdhui sous ma responsabilit comprend environ 1 300 personnes ddies principalement la production et la R et D.

Quels sont les grands enjeux RH ? Les Enjeux RH sont intimement lis aux enjeux Business de lEntreprise. Accompagner la redfinition du business model de lentreprise
Lenjeu est bien de rinventer le business modle de lentreprise. Si lentreprise navance pas sur des thmatiques innovantes dautres vont le faire notre place et elle va rentrer dans une spirale de dcroissance. Nous dveloppons un vrai savoir-faire que nous souhaitons faire partager dautres. Il nous faut donc associer les salaris la nouvelle image que nous voulons promouvoir. Ils doivent devenir une partie prenante active dans lcosystme o ils ont un rle jouer, rle par exemple dans la diminution de lempreinte carbone de la marque etc. (favoriser le fer vs route), avec comme objectif de prserver leur emploi et envisager les volutions de leur mtier.
Comment amener les collaborateurs adhrer une nouvelle stratgie ? Enjeu donc de mobilisation des quipes autour de nouveaux programmes quil faut faire comprendre et accepter.
Du point de vue de lemploi, il est aujourdhui intressant dinvestir dans des nouveaux mtiers comptences plus techniques et en parallle augmenter lautomatisation. Lacceptation dun programme comme la GPEC est un vrai challenge. Lemployabilit est un sujet que lon na jamais abord. Il faut que chacun le prenne comme un vritable levier et
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG non comme une faon de faire partir des salaris. Cest un trs bon outil long terme qui permet de se dire les choses en face. On peut sappuyer sur des Champions du Changement vritables consultants internes. Ce sont gnralement des chefs de services identifis, la fois imprgns de la culture de lEntreprise mais aussi ouverts au changement. Ils travaillent en transversal pour soit prparer un vnement, soit faire du coaching individuel dagents de maitrise qui ont du mal sy retrouver, soit faire travailler ensemble 2 services qui ne se comprennent pas ( un processus rencontre ). Cest utile pour lentreprise et cela dveloppe galement beaucoup les collaborateurs.
Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le contexte ? Il y a une fonction RH 2 niveaux : RH DG groupe sur les grands sujets et qui souhaiterait que les modalits dapplication soient ngocies en local et une RH locale (BU) qui traite compltement autre chose : comment je remets du management de proximit ? Comment je dveloppe une gestion des emplois et comptences en accord avec la stratgie oprationnelle ? On se heurte souvent des problmes de temps. Exemple : des collaborateurs ayant fondamentalement besoin dvoluer dans leur mtier partent en pleine priode de forte charge oprationnelles en formation sur la Diversit : pas le moment, pas lenjeu. Les gens ne comprennent pas car ils savent quils vont devoir voluer dans leur mtier et se rendent compte galement du dcalage. La DG nest plus crdible dans son discours

Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? Avant dvaluer la performance il faut quil y ait un alignement sur les objectifs et les enjeux RH de la DG groupe jusquaux directions oprationnelles sinon la performance globale va tre trs en dessous des attentes. (La DG groupe va tre sur ses KPI diversit, senior et loprationnel sur tout autre chose). Ce qui va mesurer la performance globale chez nous ce sont les baromtres salaris. Le dernier a dailleurs reflt cette difficult de manque de cohrence entre ce dont les salaris estiment avoir besoin et ce qui tait lanc comme programme par une DG assez centralise. Il faut donc, avant de parler de performance, dfinir les programmes que lon va mettre en place dans les 3 prochaines annes. On y mettra peut tre un peu de stress, de diversit. Mme si on met les moyens si lon ne rpond pas ce que nous disent les salaris dans les enqutes on va tre trs mauvais. Il faut donc couter ce baromtre salari et y rpondre dune manire prioritaire. La performance RH doit tre en anticipation de ce qui va se passer dans les 12 18 prochains mois, soit par rapport une situation conomique soit par rapport aux enjeux de lentreprise et donc tre fortement lcoute des salaris et pour tre l coute il faut tre en proximit. Se pose alors la question du RH : faut il quil soit tous les jours dans les ateliers, que son bureau soit ouvert nimporte quel salari ? En tout cas, il doit vraiment tre en anticipation de ce qui peut arriver et ne jamais minimiser des choses qui peuvent se passer.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Anticiper, synthtiser et faire de ce quil a rcupr de la base des programmes cls pour rpondre cette coute. Le baromtre salari est un des moyens. Exploiter au niveau performance le retour dun baromtre salari. On peut le faire sur une BU, sur une usine, sur un sige, sur un service, par homme, par femme, par catgories, cest extrmement puissant. Autre niveau de performance de la fonction RH : anticipation des conflits avec les partenaires sociaux. La fonction RH doit faire rentrer tout problme qui peut ressembler un conflit dans un processus bien cadr. Cest quoi nos sujets sociaux sur les 3 prochaines annes ? Quelles sont les ngociations mettre en place ? On peut alors focaliser nos efforts pour que cette ngociation soit du gagnant gagnant pour les salaris et pour les organisations syndicales. Avoir un calendrier social 3 ans revu tous les ans ( la manire de XXX). Ce calendrier est affich : 1 accord GPEC ngoci entre septembre et dcembre, 1 accord intressement participation ngoci sur mai juin, 1 accord de ngociation annuelle sur les salaires fvrier mars, 1 accord classification comptence chaque fois cest un vritable projet (un projet RH cest comme un projet industriel) avec une date de dbut une date de fin, des donnes dentre, de sortie, des gens qui interagissent, un processus. Dans le processus de ngociation des bilatrales, des paritaires, on se met daccord avant, la direction choisit parfois des organisations partenaires plus sensibles que dautres. Tout ce processus, cest le Lean dans la fonction RH. En industriel on y arrive, il ny a pas de raison que lon ny arrive pas en RH. Cela cadre, cela rassure lensemble des partenaires. .
Dernier point sur la performance RH : efficacit du processus de formation. Quand on regarde comment est construit le plan de formation on saperoit quil y a beaucoup dargent mis sur des formations individuelles pour des managers et beaucoup de formations collectives pour les oprateurs. Pour les oprateurs pourquoi pas de formation individuelle. On nexploite peut tre pas assez ce qua pu apprendre telle ou telle personne pour pouvoir individuellement la faire progresser dans lentreprise ou en passerelle mtier et du coup la performance RH cest davoir la responsabilit de construire un processus qui fasse que les encadrants aient les moyens de faire progresser leurs n-1. Quils soient donc informs, forms, quils aient des organisations pour.
Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? A la fois Quantitatif et Qualitatif Jai souhait pousser lextrme le Lean dans la fonction RH et ainsi ne pas faire de diffrence avec le reste des quipes. Pour un RH, on a construit des objectifs quantitatifs/qualitatifs autour de critres lis la motivation, la qualit mais aussi la scurit les cots, lenvironnement. Ce sont des indicateurs communs lensemble de lusine. La RH doit tre dans une position de proximit avec son environnement, ici industriel.
Quels sont les indicateurs de performance ?
Les indicateurs sont mis sur les processus qui ne sont pas bien matriss. On na pas denjeu par exemple sur le taux dabsentisme 3,5 chez les oprateurs. 121
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG On a des tableaux de bord RH classiques mais on ne les objective que si lon a des enjeux. On est en lien avec les enjeux de lentreprise et de ses stratgies. On a un processus de rvisions des objectifs mi-anne si ncessaire Indicateurs que je regarde RDP (Revues De Performance Bi Annuelle) + Feuilles de route que lon regarde tous les mois avec le DRH et qui lance la discussion. DRH = personne que je vois le plus souvent, toutes les prparations de CE etc. Le couple DG/DRH est cl.

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / primtre ? Niveau manager jusquau chef atelier : Revue de Performance Annuelle avec un point mi-anne. Un plan de dveloppement individuel revu mi-anne. Un point sur lactivit partir dune feuille de route mensuelle qui reprend minima les objectifs individuels = oprationnel Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Ils sont faits sur le mme mode, la mme trame que celle utilise pour chaque collaborateur. Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration progressive ? On la dans la GPEC : accord 3 ans. Dans la Planification sociale : avoir un plan 3 ans revu tous les ans. (dans le M Motivation Progressive). Rle cl dans la stratgie sociale. En 3 ans il faut quil adapte les mtiers la stratgie dentreprise et quil adapte les revendications pour quelles soient les moins catgoriels possibles. Derrire des projets, ngocis avec un dbut et une fin et pas plus de X jours de grve. Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? Est-il en cela log la mme enseigne que les autres membres de lquipe dirigeante ? Pas diffrenci des autres membres du comit directeur. Question Bonus : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? Non. Le DRH est un chef dorchestre qui va animer un processus RH et de lefficacit de ce processus va dcouler la performance RH. Donc la performance RH elle est chez le DRH mais aussi chez tous les managers puisquils ont une grosse part de responsabilits. On fait en sorte quil y ait une cohrence entre tous les objectifs quon peut mettre sur un comit de direction et quil y est un maximum dobjectifs communs entre les membres du comit de direction. Condition ncessaire mais pas suffisante. Le RH peut tre bon mais ce nest pas pour ca que la performance globale va tre bonne. Le RH ne peut rien faire tout seul.
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Socit : Bouygues Immobilier - Secteur Immobilier Nom de la personne interviewe : Franois Bertire er CR entretien du 1 juillet 2010
VOUS / VOTRE ENTREPRISE

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? - Formation initiale : Ecole Polytechnique Ecole des Ponts et Chausses Diplme darchitecte - Carrire dbute (10 ans) dans la fonction publique : Ministre de lquipement puis Ville Nouvelle de Cergy Pontoise - Dans le Groupe Bouygues depuis 25 ans : o Entre dans le Groupe Bouygues dans les annes 80 comme directeur de programme puis Prsident-Directeur Gnral de France Construction o Ralisation de la fusion des activits Immobilires du Groupe Bouygues la fin des annes 90 (alors 40% de lactivit du Groupe) o PDG de Bouygues Immobilier depuis 2001
Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? - Bouygues Immobilier est : o le leader en France dans lactivit de promotion immobilire, o une filiale 100% du Groupe Bouygues. o positionne sur : lentre et le moyen de gamme sur lhabitat, le haut de gamme sur les bureaux. - Entre 2007 et 2008, lactivit de Bouygues Immobilier, linstar du secteur de la promotion immobilire, a connu un trs fort ralentissement : -38% de CA o Les effectifs ont t rduits de 20% en consquence alors que depuis sa cration, la croissance connue par Bouygues Immobilier avait conduit au doublement des effectifs. - La promotion immobilire connat une rupture technologique introduite par le renforcement de la prise en compte de proccupations environnementales (Grenelle de lenvironnement, Normes HQE). Bouygues immobilier dispose cet gard dune forte avance sur ses concurrents.
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LA FONCTION RH DANS VOTRE ENTREPRISE

Quels sont les grands enjeux RH ? Leffectif - La promotion immobilire est une activit de services reposant avant tout sur les hommes et leur capacit imaginer puis coordonner des programmes complexes. Cela se traduit par un effectif (1400 collaborateurs) : o Majoritairement cadre (70%), o Un niveau de formation initiale lev : Bac+5 majoritairement. - La stratgie RH visant mettre disposition les ressources adquates sappuie sur : o Le recrutement de jeunes essentiellement (sortie dcole ou aprs premire exprience) o La formation en interne - Les formations initiales dans le domaine de la promotion immobilire tant rares et perfectibles, Bouygues Immobilier investit fortement dans la formation interne (4% de la masse salariale). La formation Bouygues est reconnue sur le march si bien que les collaborateurs en ayant bnfici sont des cibles pour les concurrents de Bouygues Immobilier. - La croissance de Bouygues Immobilier, principalement interne, est conditionne par la disponibilit des ressources financires et humaines. Le Groupe Bouygues ne connaissant pas de difficult dans la mobilisation de fonds, les ressources humaines constituent le principal frein potentiel la croissance.
La culture Bouygues - La culture Bouygues est le ciment qui unit les collaborateurs de lensemble du Groupe. Les grandes orientations de cette culture ont t formalises dans les 12 commandements de F. Bouygues . - Le management par les processus est une des caractristiques du modle Bouygues. Elle est cependant nuance par le rle central du management de proximit (N+1), vritable garant de la transmission et de la prennisation de la culture Bouygues par laccessibilit pour les collaborateurs en particulier. o Dans les entretiens annuels, lapprciation de la relation avec le suprieur hirarchique par le collaborateur est formalise, de mme que les ventuelles pistes damlioration identifies si ncessaire. - Parmi les manifestations concrtes de cette culture, les exemples suivants peuvent tre cits : o 15% des actions du Groupe Bouygues sont dtenues par les collaborateurs qui bnficient dans cette optique des conditions dacquisition extrmement favorables. o Aucune grve nest observe au sein de Bouygues Immobilier. o La scurit des collaborateurs est au cur des proccupations du Groupe. o Lanciennet au sein du Groupe est particulirement leve. o Le compagnonnage, travers lordre du Minorange, est un lment essentiel de la monte en comptence des collaborateurs (au sein de lactivit BTP plus particulirement). - Le partage de la culture Bouygues et le maintien de son homognit sur ses 33 implantations physiques sont au cur des proccupations RH de Bouygues Immobilier.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Il convient de distinguer la culture Bouygues de paternalisme. En effet, titre dillustration, il ny a pas daugmentation gnrale au sein de Bouygues Immobilier. Les augmentations ne sont attribues qu titre individuel.
Les relations sociales - La population Bouygues Immobilier est faiblement syndique. - Dans le cadre de la culture Bouygues, le dialogue avec les partenaires sociaux fait lobjet dune attention particulire. - Cette gestion des relations sociales a notamment permis Bouygues Immobilier de conduire la restructuration impose par la chute de son activit en collaboration avec ses partenaires sociaux.
LEVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION RH
Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? - Fournir dans la dure les ressources ncessaires : o extrmement bien formes, o attaches lentreprise, o en quantit suffisante.
Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? - Taux de turnover : tmoin de ladhsion la culture Bouygues - Qualit des relations sociales via le dialogue avec les partenaires - Gestion quantitative des ressources : o Embaucher, o Permettre le dpart des collaborateurs non adapts dans le respect des contraintes juridiques et des valeurs. - Identification anticipe des Points de fragilit , c'est--dire les collaborateurs souhaitant partir alors que leur dpart nest pas souhait. Il sagit dun devoir de la DRH. - Formation : Pourcentage des collaborateurs ayant bnfici de formation, Pourcentage des absences de collaborateur en formation - Efficacit budgtaire de la fonction RH et rationalisation des cots.
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LEVALUATION DU DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES
Le DRH est membre du Comit Excutif de Bouygues Immobilier.
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? - Les objectifs du DRH sont fixs annuellement par le PDG de Bouygues Immobilier. A titre dexemple, les objectifs fixs sur lexercice en cours portent notamment sur : o Latteinte dun effectif cible, o La qualit des relations sociales, o Un objectif contextuel de russite du plan social. - Davantage quune valuation annuelle, la ralisation des objectifs fait lobjet dune concertation au mois le mois entre le DRH et le PDG afin de permettre la mise en uvre de mesures correctives le cas chant. - Les objectifs ne sont pas gravs dans le marbre . En effet, le contexte est pris en compte dans lapprciation de la ralisation des objectifs. - Le DRH de Bouygues Immobilier nest pas jug sur la ralisation des must do de sa fonction que sont la gestion administrative et juridique ainsi que la paie. Outre les objectifs annuels, les attentes du PDG lgard du DRH portent sur sa contribution llaboration de la stratgie de lentreprise. Dans cette tche, le DRH a un rle de Garde Fou en ce sens quil doit permettre une prise de dcision claire concernant les impacts humains associs. Le DRH doit galement tre le garant de la culture de lentreprise. Cependant, dans cette optique, le DRH a un rle indirect dans la mesure o il est tributaire du vecteur principal de propagation de la culture Bouygues quest le management de proximit. Il se doit donc de garantir le bon niveau de comptences des managers dans ce domaine. Le DRH a un rle part dans le COMEX dans la mesure o il est moins soumis des impratifs rcurrents que ses collgues de la Direction Financire ou des Directions Mtiers et adopte de ce fait une vision davantage oriente long terme, linstar du PDG. Enfin, le DRH a un devoir de veille sur lvolution des attentes des collaborateurs et futurs collaborateurs.
Question Bonus : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? - Une fonction RH performante est ncessaire mais non suffisante pour considrer un DRH comme performant . En effet, la performance du DRH comporte une part qui lui est propre (Cf. rponse la question prcdente).
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CR 12

Socit : XXX Secteur Conseil en ingnierie environnement Nom de la personne interviewe : XXX CR entretien du 24 juin 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? Ingnieur X ponts, diplm de science po. Entre dans le groupe XXX en 1994 o jai fait lensemble de ma carrire de 1994 2000. 4 ans XXX comme charg de mission auprs du Directeur et responsable de la mise en place du systme qualit = mesurer le contenu technique, les diffrents types demploys 2 ans la socit XXX et de XXX de 1998 2000. Responsabilits managriales, vritable ouverture vis vis des clients avec ngociations contractuelles. 4 ans aux USA chez XXX avec un poste bas au sige dans le New Jersey : une sorte de direction des projets, rpondre des appels doffres, aspects contractuels. 2 ans, comme gnral Manager en Californie de 2002 2004, responsabilit oprationnelle dune business unit de 30millions de dollars de CA, exploitation systme deau + assainissement. 4ans, 2004 2008, prsident DG de XXX, filiale de XXX, responsable de la gestion de remontes mcaniques et de domaines skiables dans les Pyrnes. Mode contractuel. BtoC, clientle non captive. DSP. XXX depuis 2 ans. DG depuis 1an.
Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? Entreprise qui a 60 ans dhistoire. 1 200 collaborateurs (2/3 ingnieurs, 1/3 techniciens). Environ 100M dEuros de CA (60%France, 40% International : Europe Orientale, de lEst, du Sud, Maghreb, Moyen Orient, Asie centrale Dfis : axs autour de 3 orientations : - un largissement vers une multidisciplinarit. Eau et environnement : 3/4 de lactivit : 17. Mtiers lis au traitement, pompage des eaux etc. 18. Mtiers de lenvironnement : cycle de leau. (ressources en eau, inondations) et mtiers des dchets. 19. Mtiers des infrastructures de la ville, assez nouveau. 20. Mtiers de lnergie. 21. Assistance institutionnelle auprs des gouvernements, des pays en voie de dveloppement. - croissance : ambition 50% en 5 ans. Capacit travailler sur des projets plus gros, plus complexes, se dvelopper linternational, travailler plus avec GDF Suez
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG - rentabilit, en France baisse continue des prix depuis les 15 dernires annes. Contribution relle des RH : aider mesurer la facilit ou difficult atteindre lobjectif dans le dlai Aspect de structuration.

Quels sont les grands enjeux RH ? Enjeu majeur de recrutement versus rmunration (en Qualit et en Quantit). moteur de lentreprise : cerveau. Trs important. Population relativement jeune (pression pour embaucher des personnes dbutantes), mtier qui sy prte. Qualit : professionnalisme, cot culturel : adaptation Turnover= 10%. Enjeu de Formation : la partie technique est la partie la plus simple. Prparer les managers et les commerants de demain. Faire en sorte que nos ingnieurs prennent des responsabilits et aient envie de devenir Chef dAgence et responsable de Centre de profit, cest plus difficile. Enjeu de formation en Management/Commercial. Pas denjeux sociaux. Pas dopposition syndicale. Enjeux lis la structuration du systme RH. Enjeu de gestion de carrires. Quelques outils pour la gestion des talents : pratique de la people review, processus dentretien annuel, mutations passent par la RH= connaissance des personnes.
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Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? La performance RH cest rpondre de faon performante aux enjeux ci-dessus. Performance dans le recrutement : Aspect humain et personnel : des gens RH ayant une capacit juger les personnes, rapidement, finement. Aspect plus technique : capacit tre dans des rseaux, capacit chercher sur des sites internet, les CV Etre organis pour grer la masse. Performance dans la gestion de carrires : aider les patrons oprationnels et moi mme porter un autre regard sur les gens dans lentreprise : volution : besoin de personnes RH objectives pour valuer, comprendre la voix vers laquelle les gens souhaitent orienter leur carrire. Le rle du Manager : relais de la fonction RH. Les RH ont besoin des infos du manager et ce dernier a besoin de qqn qui a du recul par rapport aux choses. La performance RH est aussi la capacit de ce binme travailler ensemble (encore plus linternational)
Des outils dvaluation de la performance RH sont-ils en vigueur dans votre entreprise ? Si oui, lesquels ? Pouvez-vous nous les dcrire ainsi que lutilisation qui en est faite ? Pas vraiment doutils Exemple dindicateur = Conversion des stagiaires en salaris + Nombre de postes ouverts Le DRH fait parti du comit de direction gnrale, cest indispensable. Un temps lui est consacr et tourne beaucoup autour des questions de recrutement et de formation ; mais aussi handicap,
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Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / primtre ? Un sujet qui doit encore progresser. Entretien o on dfinit les priorits daction dans lanne. Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont-ils formaliss ? Si oui, comment : lettre de mission ? Formalisation : Systme de rmunration variable : une partie lie latteinte des objectifs personnels (30%) et lautre aux rsultats financiers de lentreprise (70%) Objectif partag = objectif financier Pas dobjectifs spcifiques qualitatifs communs la DRH et au directeur France de XXX par exemple. Objectif de mise en place de scorecard La correspondance mtrique entre le niveau de performance globale et le taux datteinte de tous les objectifs : difficult daller ce niveau de dtails et risque dtre prisonnier dun systme trop sophistiqu mme si je comprends bien le besoin dobjectivit. La contribution des RH la vision stratgique de lentreprise (plutt sa mise en uvre) est sur 2 niveaux : 1er niveau : aider mesurer la facilit ou la difficult quon va avoir aller dans telle ou telle direction dans un dlai ou atteindre tel objectif (en raison des problmatiques de recrutement) 2eme niveau : rflexion autour de la structure de son service pour maintenir la stratgie globale (les outils, lintendance) Responsabilit de communication interne en partie assure par la DRH. Personne que je vois le plus : DRH, 2 Directeurs oprationnels, directeur G adjoint Organis pour les voir tous en tte--tte 1fois /15j. Je vois beaucoup la DRH car mes proccupations : orientation stratgique, direction gnrale de lentreprise, de croissance externe, de communication, de RH. Binme trs important.
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Socit : CNES
Monsieur Yannick dEscatha, Prsident Directeur Gnral

CR entretien du 14 juin 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? Formation initiale : Ecole polytechnique, corps des Mines Principales tapes de carrire : o Dbut de carrire dans lenseignement et la recherche o Responsabilits assez lourdes en termes dautorisation et de contrle du parc nuclaire au moment du dbut du programme lectronuclaire franais o DG adjoint de TECHNICATOME (PME denviron 1 000 personnes et filiale du CEA) dans les annes 80. Cette priode permet daborder toutes les fonctions dune entreprise en tant que dirigeant, dont la fonction RH (recrutement, social, remobilisation des nergies par un projet dentreprise fond sur ses valeurs : projet industriel et stratgique mais conduite du changement avant tout) o Patron du CEA dans les annes 90, au moment dune rforme profonde : conduite du changement (stratgie, politiques, programmes) ncessitant dentraner et faire adhrer 16 000 personnes o DG Dlgu dEDF (50 000 personnes) un moment de grandes volutions (ouverture du march et du capital) o Prsident du CNES depuis 7 ans, nomm un moment de grosses difficults de lentreprise avec un besoin de rebondir Caractristiques du parcours : o Direction dentreprise dans des contextes dvolution o Conviction personnelle que le principal travail dun responsable dentreprise concerne les ressources humaines, mme si le DRH est l pour mettre en uvre ( le DG est forcment trs proche des proccupations RH ). Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? - Le CNES (Centre National dEtudes Spatiales) est un tablissement public (EPIC) charg de proposer au gouvernement puis de conduire la politique spatiale de la France. - Lactivit est dinnover avant tout, dinventer et dtre larchitecte de systmes spatiaux nouveaux permettant de rendre la socit des services dont elle a besoin et que les solutions terrestres ne peuvent pas satisfaire, puis de transfrer lindustrie et/ou aux utilisateurs une fois le systme prouv en orbite. - 2 400 salaris sur 4 sites (dont les 2/3 sont Toulouse) ; 75% dingnieurs et cadres
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Les enjeux actuels du CNES sont de nature politique, organisationnelle et technique : Continuer tre reconnu par les grandes puissances spatiales mondiales (au travers de leurs agences spatiales) comme lune dentre elles, avec des moyens la mesure de notre pays, sachant que les USA investissent dans le spatial 6 fois plus en fonds publics que toute lEurope runie. Le CNES est actuellement le premier partenaire de la NASA. Ceci ncessite une stratgie trs aiguise avec un rendement trs lev (pertinence des choix dinvestissement). Participer la construction de lEurope, notamment en matire de politique spatiale puisque cest une nouvelle comptence de lUE depuis le trait de Lisbonne. Il est pour cela ncessaire de : o rester leader en Europe en matire de spatial (ce qui cre plus de devoirs que de droits vis--vis des partenaires europens), o imaginer, proposer et anticiper les volutions profondes oprer pour aider construire une Europe spatiale puissante et reconnue sur la scne internationale. Pour cela, le CNES se transforme en mme temps que lEurope dans une dmarche proactive (exemple de proposition faite par le CNES de regrouper les quipes lanceurs du CNES et de lESA, agence spatiale europenne, dans un mme lieu pour les intgrer). Ce qui suppose dans le mme temps de russir les projets spatiaux confis au CNES malgr la grande part de risque inhrente son rle dinnovateur.

Quels sont les grands enjeux RH ? 1- Accompagner les volutions du CNES : o par le dialogue social et la ngociation, o en faisant preuve de crativit pour trouver ce qui permet de les rendre acceptables, o en maintenant, voire adaptant les fondamentaux de lactivit RH : formation voire reconversion, recrutement, mobilit (vers la Guyane notamment). 2- Renforcer et amliorer la communication interne (favoriser une meilleure irrigation en communication de la communaut du CNES par ses managers, 1ers communicants).
Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le contexte ? Hormis la liaison troite entre enjeux RH du CNES et contexte dvolution europenne dj voque, la situation des finances publiques incite faire des efforts solidaires. Quelques lments dorganisation et de fonctionnement : o La fonction RH du CNES est compose dune DRH centrale et de 4 entits oprationnelles RH (1 par site, dpendant hirarchiquement du directeur dtablissement). Le DRH a
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG autorit fonctionnelle sur les 4 managers oprationnels RH. Une runion mensuelle runit lensemble des managers RH autour du DRH. Le DRH est membre du COMEX ; chaque manager oprationnel RH est membre du CODIR de son tablissement. Existence dun CCE, runi 5 fois par an, prpar par le DRH et prsid par le Prsident du CNES. Les ngociations sont animes en central par le DRH (environ 10 runions DG/OS par an).
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Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? Lefficacit, et la tenue des dlais et des budgets, la ractivit et lanticipation, laccomplissement au quotidien des missions et la production des actions attendues permettant de respecter le contrat dobjectifs de la DRH. La qualit de service auprs du personnel : la ractivit et la diligence pour prendre en compte leurs demandes sont des critres de performance essentiels car on a affaire des personnes physiques appelant de la considration. La crativit dans le domaine social : la capacit inventer du grain moudre est essentielle, on ne peut se contenter de dexpdier les affaires courantes dans le domaine social pour animer le personnel et le faire adhrer. Lentretien dun bon dialogue social : maintenir un bon tat desprit (motivation, bien-tre au travail, fiert dappartenance, envie dentreprendre,). Les managers, premiers communicateurs, ont bien sr un rle fondamental sur ce point, mais la direction des ressources humaines et des relations sociales a un rle transverse fort. Cest une savante alchimie entre salaris, managers, syndicats, fonctions de lentreprise, dont le DRH est lalchimiste en chef.
Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? le dlai et la qualit de rponse aux demandes du personnel et de la hirarchie le bilan formalis par rapport aux objectifs et indicateurs de performances fixs annuellement dans le contrat dobjectifs de la DRH sign du Prsident et du DRH
Des outils dvaluation de la performance RH sont-ils en vigueur dans votre entreprise ? La DRH, comme chaque direction du CNES, fait lobjet dun contrat dobjectifs annuel dans lequel la stratgie du CNES est dcline en FCS, puis objectifs de lanne, rsultats attendus, indicateurs ou jalons, et cibles. Ce contrat dobjectifs, sign du Prsident et du DRH, comme pour chaque direction, fait lobjet dun bilan annuel formalis. Ce processus est mis en uvre par le contrle de gestion rattach la direction financire. Complment hors entretien (Michel Delanoue) :
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Le contrat 2010 contient une dizaine dobjectifs transverses toutes les directions du CNES, et une dizaine dobjectifs spcifiques de la DRH. Parmi les objectifs transverses toutes les directions, figurent 2 objectifs RH : - le dveloppement de la gestion des carrires et des comptences individuelles, - le respect dun cadrage deffectifs. Les objectifs spcifiques de la DRH portent sur : - laccompagnement de projets stratgiques de partenariat conduisant des volutions dorganisation, - la qualit du climat social, - le pilotage de lvolution de la masse salariale, - la garantie de bonne mise en uvre de la rglementation et des procdures, - la qualit de laffectation des ressources aux projets, - le maintien et le dveloppement des comptences, - le dlai et la qualit des recrutements, - le dploiement dun outil informatique dentreprise en accompagnement dune dmarche comptences, - la formation du management, - la formation de la fonction RH. Quels sont les indicateurs de performance que vous regardez plus particulirement ? Ceux qui figurent dans le tableau de bord COMEX, qui fait lobjet dun examen mensuel : indicateurs de mobilit, de recrutement, contentieux.

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / primtre ? Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont-ils formaliss ? Si oui comment ? Au mme titre que les autres directeurs, le DRH est valu : - dune part sur les rsultats vis--vis du contrat dobjectifs de sa direction (partie quantitative de lvaluation), - dautre part sur sa contribution personnelle au collectif du COMEX (initiative, solidarit, apport lentreprise,). Le fonctionnement collgial du COMEX, qui se runit tous les lundis environ 4 heures, est en effet essentiel. Questions bonus : valuer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? Quid du couple DG/DRH ? Evaluer la performance de la fonction RH se fait au travers de la russite du contrat dobjectifs de la DRH. Lvaluation du DRH porte aussi sur sa contribution personnelle au collectif (cf ci-dessus), pour laquelle sa personnalit intervient. Ainsi la complmentarit de profil par rapport celui du PDG est un atout (apporte un angle de vue diffrent, un jugement professionnel et de qualit). A propos du couple DG/DRH : complicit et proximit sont trs importantes, mme si non exclusives par rapport aux autres directeurs, et le sujet est souvent dune autre nature car il est question dhommes et non de technique. Ceci est aussi renforc par la sensibilit RH particulire du PDG du CNES. 134
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Socit : SCHENKER S.A Nom de la personne interviewe : Monsieur Philippe de Clry, Prsident du Directoire de Schenker SA CR entretien du : 19 juillet 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? - Formation initiale : DESS de transport et logistique - Parcours dans des entreprises du domaine de transport de marchandises : o CGM (transport maritime) o UTA et Air France (transport arien) pendant environ 10 ans, de fonctions commerciales fonctions de management, dernier poste occup de patron du march franais pour le cargo (aspects production et commerce) o Groupe Schenker (entreprise de logistique) depuis dbut 2000, responsable des frets ariens, puis ariens et maritimes en 2005, puis prsident du directoire depuis 1 an Dans les entreprises de fret (donc de services), la valeur principale tourne autour des hommes et des femmes (beaucoup de salaris, vecteur humain fondamental). Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? SCHENKER S.A. est la filiale franaise de SCHENKER, filiale 100% de Deutsche Bahn (la SNCF allemande) depuis 4 ans. Est donc pass du priv (appartenance des grands groupes allemands) au semi-public. Lactivit cargo (rail de DB et logistique de SCHENKER) reprsente 50% du CA du groupe Deutsche Bahn. Une des filiales, avec 6000 personnes et 1 milliard de CA, les plus importantes du groupe, dautant que DB est en concurrence frontale avec la SNCF. Particularit de couvrir toute la gamme de transport (overseas et terrestre), en particulier suite lachat de JOYAU (100 agences de transport routier en France, 4500 personnes soit 3/4 de leffectif du groupe), devenu SCHENKER JOYAU filiale 100%, dont Philippe De Crcy prside le conseil de surveillance. Leffectif dencadrement est denviron 500 personnes (soit moins de 10% de leffectif).
Les enjeux de SCHENKER S.A. sont les suivants : - Rester comptitif dans un univers de service hyper concurrentiel (GEODIS,), avec des marges unitaires trs faibles, - Faire cohabiter 2 types de mtiers : la machine bien huile de lensemble du transport routier (bas sur les assets de JOYAU), et le sur-mesure de la logistique internationale et de loverseas (faisant principalement appel de lassemblage de prestations extrieures)
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Quels sont les grands enjeux RH ? et ceux dicts par le contexte ? Grer le rapprochement de la branche route de la maison-mre (400 personnes) de la filiale JOYAU, dans les 18 mois venir, Grer les demandes nombreuses de lactionnaire, partie importante y compris pour le DRH (actionnaire avec forte culture du contrle), Retenir les talents : limiter le turn-over sur les populations convoites (direction commerciale, direction dagence,) par la concurrence

Organisation de la fonction RH : Maison-mre SCHENKER S.A. : - Le DRH est une personnalit historique de lentreprise en ayant une grande connaissance, plutt paternaliste. Il tait l quand lentreprise ne comptait que 250 personnes et a volu avec lentreprise. - Il est au CODIR, et assiste trs rgulirement au directoire ( il sait tout ). Il a aussi dautres fonctions transverses (hors RH ?) pour la rgion Europe du Sud. - Il a une formation juridique. - Il a une adjointe charge de la formation, du suivi des entretiens annuels, ex DRH dune petite entreprise rachete il y a 5 ans, trs complmentaire car cest une vraie RH de formation. - Equipe de 8 personnes en tout (dont la paye centralise). - Le recrutement est dcentralis. Filiale JOYAU : Une Direction RH plus toffe denviron 15 personnes (du fait de la population plus nombreuse et socialement plus dure).
Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? - Le maintien dun bon climat social (bien quil ny ait jamais eu de grve en France jusquici, mais cest fondamental dans le secteur) : cest la performance principale due au DRH lui-mme et sa relation de confiance tablie de longue date avec le secrtaire du CCE - La matrise du turn-over - La gestion des dossiers prudhomaux : concerne aussi principalement le DRH - Une parfaite coopration et transparence du DRH de la maison-mre avec le DRH de JOYAU, mme sil nen est pas officiellement le patron fonctionnel Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? - La qualit du dialogue social - Une veille et alerte quant aux dparts dans la population de potentiels - La discrtion de la gestion des clashs, mme sils ne sont pas frquents
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Des outils dvaluation de la performance RH sont-ils en vigueur dans votre entreprise ? - Tableaux de bords mensuels assez basiques, avec les entres/sorties par type de populations, par agences, par mtiers, prsents au CODIR tous les mois - Suivi de lavancement du plan de formation, bilan formation - Toute la gestion de la cascade des entretiens annuels Quels sont les indicateurs de performance que vous regardez ? - La mesure en live en CCE de la qualit du dialogue social - turn-over (chiffre mensuel) - absentisme, nombre dintrim, CDD,

Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont-ils formaliss ? 4 5 objectifs formaliss dans un contrat dobjectifs avec des indicateurs, contre sign des 2 parties (dont le rapprochement route maison-mre de Joyau comme objectif principal pour 2010 par exemple) Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration progressive ? Non Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? Est-il en cela log la mme enseigne que les autres membres de lquipe dirigeante ? Part variable consquente de 3 4 mois de salaire, comme les autres membres de lquipe dirigeante (mais moins que le directeur commercial) Critres dattribution ? 50% rsultats de lentreprise SCHENKER S.A. 50% sur du qualitatif par rapport aux principaux objectifs fixs pour lanne en cours (chaque objectif du contrat dobjectif est indic lavance). Question Bonus : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? La qualit du dialogue social est une performance quon peut attribuer au DRH seul, pas au reste de la fonction. Complments apports par linterview : Le DRH est un des principaux collaborateurs de linterview. Il a le bureau le plus proche et ce nest sans doute pas un hasard . Linterview djeune au moins 2 fois par mois avec le DRH, et prend le petit-djeuner tous les jours quand il est au sige. Cela permet de recueillir la temprature de lambiance dans les sites dont il a une trs bonne connaissance. Sa succession sera un enjeu particulirement important.
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Socit : Bull Nom de la personne interviewe : Didier Lamouche, ancien Prsident Directeur Gnral Entretien du 16 juin 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? Ingnieur cole centrale de Lyon. Doctorat en physique des semi-conducteurs. Carrire de 25 ans dans les semi-conducteurs, dindustriel essentiellement. Dabord en R&D chez Philipps puis chez IBM : 13 ans, parti 3 fois revenu 3 fois. Construction dAltis Semi-conducteurs, usine IBM transforme en entreprise avec 2 actionnaires : IBM et Infinon. Puis direction mondiale des oprations semi-conducteurs aux USA. Retour au bout de 2 ans et depuis 6ans : Bull. Depuis 1 semaine jai quitt dfinitivement Bull. La fonction RH : fonction support et commodit c'est--dire fonction standard que lon retrouve dans toutes les entreprises, cela ne veut pas dire quelle se fait de la mme manire. Diriger une entreprise de la distribution ne permet pas de diriger une entreprise de lautomobile, lADN nest pas le mme.
La fonction RH dans votre entreprise/ votre primtre

Quels sont les grands enjeux RH ? Travailler dans des PME ou dans des entreprises plus grandes impose des missions diffrentes la fonction RH. Je pense que la mission de la RH est moins dpendante du type du secteur dans lequel elle sexerce que de la taille de lentreprise. Diffrence fondamentale par rapport aux autres fonctions oprationnelles. Pour une fonction oprationnelle, les qualits primaires ne sont pas forcment lies la taille (je nai pas dit que ce ntait pas important) mais plus au secteur. Qualits secondaires (que lon a attend de quelquun) lies la taille. Pour les fonctions supports comme la fonction RH, tre le RH de Carrefour ou de Accor ou de Alstom, ce nest pas fondamentalement diffrent. En revanche RH dun grand groupe ou dun petit distributeur rgional cest fondamentalement diffrent mme si cest dans le mme secteur. La diffrence primaire est la taille parce que lon ne demande pas la mme chose au RH dune petite pointe quau RH dune multinationale. Rh dune BU de Danone ou dune petite structure cest encore une fois diffrent car ce premier tout une structure, sil commet une erreur, la structure peut la rattraper et il y a une contre raction, en revanche le RH dune petite entit est tout seul et personne ne sera derrire pour lpauler ou rattraper le coup. Les dcisions, il les supporte en plein. Et donc le measurement system nest pas le mme. Dans un petit groupe le DG va demander son RH une grande autonomie, une grande fiabilit dans la prise de dcision et dtre son coach un peu. Alors que dans un grand groupe le DG va le mesurer 138
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG plutt sur sa capacit passer, dans un groupe de 10 00, 30 000 personnes, des messages, la manire de mettre en place un systme pour faire passer des messages que le patron veut voir passer en France au Japon aux US. Autre exemple : le patron dune petite entit va se reposer entirement sur son RH pour tout ce qui est rgles sociales : le RH va tre lexpert social contrairement dans un grand groupe ou le DRH ne peut pas tre lexpert social du Japon, en mme temps que celui de la France et des US. Dans un grand groupe : mission du RH : mission de long terme, culturelle dans le sens o il doit imprimer la marque culturelle que le patron ou le comit de direction souhaite imprimer au groupe. Plus que sassurer de la paix sociale dans lusine (je ne veux pas dire que ce nest pas sa mission). Dans un petit groupe, je pense que les indicateurs seront plus facilement quantifiables. DRH dAltis : mono site donc un des indicateurs : paix sociale (heure de grve), type de syndicat progressiste ou pas la majorit accident du travail, absentisme Dans un grand groupe : capacit du RH dployer des politiques dentreprise : plus difficile mesurer par des indicateurs factuels. Cela ne veut rien dire de mettre en place un indicateur dabsentisme au niveau Carrefour en mlangeant labsentisme japonais amricain et franais. Quand jtais patron dIBM Microelectronics (9 000 personnes environ), mon DRH (DRH Manufacturing qui rapportait au DRH Corporate) vient me voir un jour : on va lancer un programme mondial sur la diversit : vnements rservs aux noirs, aux homosexuels, aux femmes. Aux US, il y avait des congrs du manager noir, ou gay ou femme en excluant les autres et la DRH voulait dployer ce programme dans le monde. Mais imaginons au Japon o les hommes et les femmes ont culturellement du mal parler dgal gal ou en Arabie Saoudite. Le RH Corporate navait pas pris en compte cette diversit culturelle. Chez Bull : jai eu 2 DRH qui je nai pas du tout demand la mme chose (le premier 3 ans a qui jai demand de partir ensuite puis un autre, la mission de la RH avait chang entre temps et que le 1er ntait plus adapt) Bull tait une entreprise transformer, elle tait quasi morte quand je suis arriv mais elle venait dtre re capitalise. Il fallait lui redfinir un futur, en termes doffre, de positionnement, de choix gographique (en arrivant Bull prsent dans 100 pays, 1milliard de CA et donc pas beaucoup par pays). Redfinir portefeuille produit et stratgie. En mme temps : une composante restructuration trs importante Ex : on rparait toujours des PC, on fabriquait en France des circuits imprims 1ere problmatique : comment mettre en place une vraie culture dentreprise qui corresponde un certain nombre de critres ? Donc, dans cette 1ere partie, javais besoin dun DRH qui maccompagne et dont lobjectif principal tait plutt daider pour le positionnement gographique, la restructuration, et les repositionnements en termes de contraintes sociales. Nous tions lUIMM et nous voulions basculer dans les services ce nest pas du tout la mme convention collective et donc nous avions des objectifs plus en termes de restructuration que de transformations culturelles. Ses objectifs taient clairs, trs oprationnels : russir la transformation et changer de convention collective, rengociation de tous les accords historiques qui cotaient 10j de congs en plus par rapport la concurrence. Quand on est dans les services o lon facture les gens la journe (10 jours de perte sche). Restructuration sur 2/3ans. 3me lment : maider vendre ou fermer des sites, les gens avaient peur de quitter lenvironnement Bull : aider la migration une fois la vente faite. Enjeu de paix sociale.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Trs quantifiable : russir fermer telle usine, russir convaincre les syndicats faire monter lusine en temps et en heure, convaincre des syndicats, accompagner le management oprationnel car sest lui qui doit garder la responsabilit. Le problme cest que particulirement dans les grosses boites le management oprationnel botte en touche sur les aspects RH vers la RH. Jai toujours laiss les oprationnels owner de leur problme. Oprationnel drive, cest son plan donc plutt une double responsabilit avec le RH. Ctait la phase de combat et quand on en est sorti, il faut reconstruire : DRH de reconstruction DRH de combat. Quand on veut vraiment changer une boite, il faut que le changement quon a introduit devienne culturel ! On passe dans une phase o il faut transformer la culture de ce que lon a construit. Par exemple, nous navions pas une culture client assez forte, une culture produit assez servie ; on avait une culture o la ractivit tait trop faible, pas assez dengagement, de sens de lurgence. Puis les enjeux ont chang, DRH ntait plus adapt. Jai pris un DRH grand groupe plutt. Long terme pour changer une culture. Tout en gardant certains objectifs oprationnels comme la paix sociale qui passaient au 2me plan puisque la problmatique numro 1 devenait comment mettre en place une vritable culture dentreprise qui corresponde aux critres dfinis. La mesure de la performance plus difficile, plus subjective.

Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? Mesure de la nouvelle RH : capacit de proposer des ides out of the box, capacit tester mes ides les analyser dans le contexte de lentreprise Relation de coaching, de sparring Partner avec ma RH. Capacit tester mes ides et les analyser dans le contexte de lentreprise. Capacit proposer des ides out of the box , des ides nouvelles. Quand on passe dans ce schma la (la deuxime phase) les objectifs sont une chelle plus longue (dans la premire phase les objectifs taient plus court moyen terme), Stratgie sur 3 ans et on mesurait chaque anne lavancement. Exemple : un des objectifs fixs : internationaliser beaucoup plus le management jusquau top management de manire crer un vrai groupe international. Indicateurs de mobilit (facile mesurer), combien de non franais tous les tages. Russir dcouper un objectif intangible en objectifs mesurables. Dans la 2me phase, ma DRH ma conseill dinclure dans la part variable du salaire de chaque manager, des indicateurs spcifiques lis au management : indicateurs de ralisation de tous les entretiens dvaluation annuelle finis en temps et en heure, runions de communication =20% de la part variable des tops managers Dans le cadre du relais de changement de culture. Au niveau de la DRH : le volume de part variable en pourcentage du salaire de base ne doit pas tre dpendant de la position hirarchique mais de la fonction dans ce sens o je prfre mettre une variabilit forte aux personnes dont la mission premire joue directement sur les ventes. A linverse, une variabilit forte sur des postes dont limpact direct sur les ventes ou les rsultats ne sont pas tablis, na pas beaucoup de sens car ce sont des fonctions qui, en gnral, travaillent plutt sur le long terme.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Le spread que javais, ma part variable : 100%. Un patron des ventes ou dune grosse BU : 50%, DRH : 35% ou 40%. Sa part variable reposait : 40% sur les rsultats du groupe et 60% sur ses rsultats (indicateurs RH chiffrs. Ex: proposer une stratgie approuve par le management et le comex (pas que moi elle avait un travail de conviction faire) sur 3ans, btir des sminaires pour les jeunes) Quand on veut dcouper en petits morceaux, on perd le focus quand on donne trop dobjectifs. (Diffrence de donner 100 objectifs rapportant chacun 1 point vs 3 rapportant chacun 33) Pour que les choses se fassent, il faut favoriser, forcer les curseurs et les priorits. Si on a 10 objectifs il vaut mieux les dcouper en 5 une anne et 5 lautre anne. Au niveau du management systme avec elle : report de sa performance, de la tenue de ses programmes tous les 3 mois. Mise en place longue tous les 3mois, objectifs oprationnels tous les mois (ex : Une rengociation des jours de congs).
Pour moi le job grading cest vraiment lossature de tout le systme RH, on a donc mis cela en place. 1an et demi, que des cadres. (quel consultant, choisir, timing , .) Favoriser les rotations entre les fonctions. Impact des dcisions pour la sant de lentreprise. Poids du poste RH dans un systme de grading est dautant plus fort quand il y a beaucoup de monde : prendre le revenu par personne : revenu faible : impact fort (Peu de technicit et poids social fort) = socit de nettoyage par exemple. Par contre la filiale allemande de Bull 200 personnes (2% de la population de Bull) faisait 10% de la profitabilit du groupe le poids du CFO + fort que celui de la RH Allemagne. Donc dvelopper un job grading sous 2 ans revu tous les 3 mois Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? DRH faisait partie du comit directeur et du comex. Cest la personne que je voyais le plus, tous les jours, de faon informelle aussi. Elle avait besoin de coaching. Besoin dune interaction forte, daller dans une mme direction, de se rassurer car sur des objectifs soft on a tendance driver. Le RH a besoin de savoir si dans la tte du patron et des autres pour sassurer quil ne fait pas fausse route Objectif que je lui ai donn en lembauchant : la transformation sest effectue mais elle est pour le moment lastique, si on relche tout, la situation va redevenir comme au dbut. Besoin daide pour crer la dformation plastique, si on relche ca reste en place, mettre en place des outils pour transformer culturellement la boite. Elle a mis en place des politiques de diversit (femmes) Associe pour la mise en uvre et pour la formalisation finale. Pas associe au sens propre, la dfinition de la stratgie. Quand je lai recrute jai en mme temps recrut un garon qui avait une double comptence, mission supplmentaire, maider la transformation business du groupe, comptence services informatiques en France. Redfinir lorganisation du groupe : comprhension de linformatique. Une bonne quipe : overlap entre les comptences des gens. Meilleur sparring Partner : le RH. Relation de confiance trs importante construire. Le fait que le RH ait un lien privilgi avec le patron permet de rquilibrer les choses. Pouvoir dinfluence vis vis de son patron. Capacit passer les messages du patron lquipe.
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Socit : IBM France Nom de la personne interviewe : Daniel Chaffraix, ancien Prsident CR de lentretien du 31 mai 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? Diplm de l'ESC Clermont-Ferrand et form aux finances aux tats-Unis, Daniel Chaffraix dbute la Lyonnaise de banque, affiche un parcours de presque trente ans chez IBM en France et en Europe, avec au dpart une forte fibre financire. Il prend la tte dIBM France en 2007 et la quitte en 2010 aprs avoir sign un des plus beaux deals de la filiale tricolore avec la SNCF. Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? IBM a beaucoup chang depuis une quinzaine d'annes en passant du statut de constructeur celui de socit de services. Mais au-del de changement de mtier, il y a eu une transformation encore plus profonde qui n'est peut-tre perue la lextrieur de la Compagnie. Cette capacit se transformer, qui fait presque partie du patrimoine gntique d'IBM, est une grande force et nous a permis de rebondir et de surmonter des priodes trs difficiles. Cette volution vers une entreprise globale et intgre est galement vcue par nos clients. Le fait de l'avoir mis en oeuvre nous-mmes nous permet donc de mieux comprendre leurs problmes et de mieux rpondre leurs besoins. Les enjeux de lentreprise sont donc de garder cette capacit se transformer avant les autres pour toujours mieux rpondre nos clients et aux marchs sur lesquels nous voluons.

Quels sont les grands enjeux RH ? Aujourdhui le monde est pilot 100% par la matire humaine. Tout est imagin par lhomme. Le plus grand challenge cest donc la formation / lducation, cest la seule porte de sortie long terme dune socit : o Mtiers de demain : formation ferme o Mtiers daprs demain : formation ouverte. La fonction RH chez IBM est trs importante. Elle a certains pouvoirs rservs sur certains sujets trs sensibles qui lui appartiennent (relation avec les partenaires, le mdical, convention collective, organismes de retraite). Ce sont gnralement des sujets trs techniques. La vrit est dans le mouvement de la transformation. Les RH Partner qui sont les reprsentants oprationnels de la DRH auprs des units sont remis sous pression pour tre
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG plus prs des units quils ou quelles servent, sans pour autant enlever des responsabilits aux managers. Il faut sassurer que lon donne les moyens au RH Partner et lon peut se poser la question de savoir si dans sa transformation la fonction RH na pas trop coup ? Le RH Partner, dans un monde complexe, doit savoir rpondre et intgrer tellement de sujets que ma crainte cest quil nait que lapparence du service auprs des units et pas vraiment de rle de HR partner avec son manager comme le DRH dIBM peut lavoir avec moi. Un levier fondamental : la GPEC. Si on ne la bureaucratise pas cest un outil qui permet de communiquer avec les partenaires, les collaborateurs, et qui permet dintgrer la stratgie dentreprise. Tous les 6 mois on revoit lallure de lentreprise 24 mois et on le fait en faisant cela au niveau des business unit. Le document de la GPEC au niveau business est extrmement bien fait et montre aux collaborateurs quels sont les mtiers et professions davenir et ceux qui vont disparaitre. Ce processus est accept par tous et cela force tout le monde saligner sur lemployabilit. La mise jour 6 mois permet vraiment de revisiter en permanence. Finalement, chacun son niveau, lentreprise, la fonction RH, les collaborateurs est capable de faire une analyse du gap quil peut y avoir entre les besoins futurs et lactuel. Peu dentreprise utilise cela leur avantage. Il y a une vraie poutre de communication qui permet de plus une pdagogie efficace avec les partenaires sociaux. Lemploi est un sous produit et la gestion est dviter la bureaucratie qui est un risque majeur sur la plupart des sujets RH, parce que la relation avec les partenaires sociaux est essentiellement bureaucratique, les changes sont convenus, pr programms. La GPEC est une faon innovante de mener ces changes, et permet une pdagogie qui est essentielle pour les partenaires sociaux. La fonction RH a maintenant termin une grande partie de sa transformation, en se redployant sur les couches hautes. Elle sest rapproche du business avec des rseaux de RH Partner, trs oprationnels qui comprennent parfaitement les enjeux business (approche micro). En parallle (approche macro) elle utilise des outils du march, tel la GPEC, dans le cadre de la stratgie dIBM de transformation permanente de RH, mais aussi des collaborateurs. Il faut que chacun se prenne en charge. Tout cela commence saligner chez IBM. Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le contexte ? La RH ne manage pas, cest le manager qui manage. Tripode : RH, management et la personne, le collaborateur. Ma vue du management et du management des Ressources Humaines, cest comment les personnes prennent conscience que leur employabilit est la seule chose qui compte sur le long terme. ( lintrieur ou lextrieur de lentreprise, les gens vont changer 4/5 fois de boites). La prise en compte de lvolution du contexte par chacun des acteurs est fondamentale.

Quest ce que la performance de la fonction RH34 selon vous ? La fonction RH veut se coller le plus prs possible des quipes, du management terrain mais il risque dy avoir soit un cot trop abstrait, soit technocratique soit bureaucratique au sens o
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Etre attentif la perception de la fonction RH : limite lquipe RH ou tendue (management).
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG le RH partner va faire ses n visites avec ses managers. Ca cest parfait sauf que lorsque cela devient une routine, un truc rptitif ce nest pas bon. Le RH Partner peut tre amen parler 20 fois dans la semaine un mme manager qui a une situation de crise extrmement grave. Il doit toujours garder lesprit le besoin client. Que la fonction RH se transforme, se transforme pour coter moins cher, pour dlivrer plus de services cest normal. Mais il ne faut pas que cette transformation ne devienne une fin en soi mais reste un moyen. Le manager doit pouvoir compter sur un service oprationnel rapproch mais je considre quil doit rester in control de tout ce qui touche sa politique RH. La performance de la fonction RH est donc trs lie la satisfaction de ses clients, la fois le management et les collaborateurs/trices.
Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? Le droit lerreur est trs important, apprendre de nos erreurs, les personnes sachant quelles avaient ce droit lerreur ont tent des choses beaucoup plus oses, notamment changer de mtier. Le management doit sapproprier la cration de la confiance dans lentreprise, ce nest pas la fonction RH de le faire. La fonction HR ne doit pas porter les programmes de changement cest au management de les porter. La fonction HR doit administrer ces programmes y amener les best practices du march et non les grer. La fonction RH doit se comporter en vritable Intelligence conomique pour amener les best practices, les meilleurs comparatifs et crer dans la tte du management une formation (au sens ducation) aux meilleures pratiques du change management . Dans la logique de la fonction RH se sont des choses qui sont trop soft topics . La fonction RH est porte naturellement sur les hard topics et le management sur les soft topics (motionnel). Le traitement est donc ingalitaire vis--vis des collaborateurs car il dpend du leadership du manager.

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / primtre ? Ce sont les rsultats business qui, in fine, sont les bons indicateurs de la performance RH. Quoiquon mette en place dans une entreprise, si ce nest pas tourn vers le rsultat business, cela na pas de sens. 2 mots forts : motivation (nergie humaine que lon met face un client) et employabilit (tre la pointe de ses comptences en permanence). Intrt : mettre les moyens pour arriver ses fins. Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont-ils formaliss ? Si oui, comment : lettre de mission ? Mode de formalisation : objectifs verticaux RH to RH. Le DG intgre horizontalement. Tout ne peut pas tre mis dans les documents, dans des metrics. Il faut faire attention la bureaucratie.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Les objectifs dans lenvironnement matriciel sont donns verticalement RH to RH (vrai pour les autres fonctions) un patron de pays intgre horizontalement. Tous les acteurs du Comex sont au courant des objectifs respectifs des uns et des autres. Pour lvaluation de fin danne il y a une discussion trois entre le DRH, le patron du pays et avec le vertical RH qui a fix les objectifs RH (DRH Europe et de plus en plus le DRH mondial). Par ailleurs lorganisation est de plus en plus par process, matricielle. Le DRH est donc en interface avec 6, 7, 10 process owner. Le RH Partner sur le terrain est aussi un intgrateur de process. Cest une dimension qui doit aussi tre intgre lvaluation. Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration progressive ? Le DRH ne doit pas tre focalis sur loprationnel mais plutt en perptuelle anticipation pour accompagner les changements de la Compagnie.
Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? Les acteurs de la fonction RH sont incentivs sur les rsultats business de lentreprise, comme tout le monde, comme le CFO. Indirectement le RH Partner dune unit qui ne performe pas est capt, en terme de coeff, dans le rsultat de lunit. Sa performance individuelle est aussi value.
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Socit : XXX - Secteur Conseil Nom de la personne interviewe : XXX CR de lentretien du 8 juillet 2010
Vous / votre entreprise

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? - Formation initiale : droit - Carrire dbute en tant quavocat. o Rejoint XXX pour y rester 15 ans. o Passe ensuite 18 ans au sein du groupe XXX en tant quavocat (10 ans) puis 8 ans en tant que patron - Rejoint le groupe XXX le 30 juin 2008 en tant quadministrateur o Il est ensuite prsident du directoire partir de septembre 2006 o Devient CEO fin juin 2008 Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ? o Le leader europen du conseil en innovation. o trois business lines : le conseil en technologies et innovation (prs de la moiti du chiffre daffaires), le conseil en organisation et systmes dinformation (un tiers du chiffre daffaires), le conseil en stratgie et management. o 1.4B de CA en 2009 o 17 000 collaborateurs dans 26 pays Contexte : o Aprs plusieurs annes de croissances (CA 2006 : 1.5B, 2007 : 1.6B, 2008, 1.65B, 2009 : 1.4B), XXX a subit la crise conomique mondiale avec une baisse de 15% de son CA. Un impact commercial certes mais aussi un changement dans les pratiques de ses clients avec un durcissement des ngociations avec les directions des achats des groupes qui tirent les prix vers le bas. o Dans ce contexte Une rflexion est en cours pour revoir loffre auprs des clients et passer de la location de cerveaux de la gestion intgre de projet (assistance maitrise douvrage). o Pour rsumer lobjectif de XXX est de recruter les meilleurs ingnieurs et les garder. o Recrutements dans le monde : 2007 : 5000 2008 : 6000 2009 : 2000 2010 : 3500
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Quels sont les grands enjeux RH ? Le turn over : o Premirement reprsente un cot important pour lentreprise (30% en 2008. 10% de licenciement, 10% chez le concurrent, 80% dpart client) mais a baiss dans le contexte de crise pour atteindre 15% en 2009 : Cot associ au recrutement Cot de la formation Perte des HP Le recrutement : o Des BAC+5, principalement ingnieurs des grandes coles o Identifis et attirer les meilleurs o Les garder Mixit & Diversit : o Bien dans sa boite & bien dans sa peau Image Employeur : o Perception des candidats de lentreprise o Pouvoir attirer et recruter les meilleurs

Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ? o Vision court terme : Fonction qui doit supporter lactivit au quotidien o Vision long terme : Image de lentreprise ( best place to work ) Sentiment dappartenance des salaris Gestion du cadre vie priv/vie professionnelle Gestion du turn over
Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ? - Pas de DRH avant le 01/06/10. La fonction tait gre par le CEO pour la gouvernance stratgique et pour la gestion oprationnelle la responsabilit tait confie temporairement aux DRH de rgions.
Des outils dvaluation de la performance RH sont-ils en vigueur au sein de votre entreprise ? - Se met en place avec larrive du DRH, avec certainement un axe sur la conduite du changement et la prise en compte des risques psychosociaux
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Nanmoins aujourdhui il existe un tableau de bord (Staff report) qui permet de suivre : O Le nombre de recrutement O Lattractivit O Le turn over O La mobilit intra groupe O Sentiment dappartenance
Parmi lensemble des indicateurs, quels sont ceux que vous regardez en particulier ? o Enqute de satisfaction o Staff report

Le DRH doit tre membre du comit excutif, le nouveau DRH ny participe pas encore.
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? - Dans le cadre stratgique dfinit par les actionnaires : arriver 20 000 salaris en 2011-2012 - Pas dobjectif formalis identifi mais des grands axes : o Fiert & appartenance o Rendre heureux les clients et les salaris o Travailler sur une approche plus humaine de la relation professionnelle
ANNEXE 5 : Organisation des travaux au sein du groupe

Ds la problmatique choisie le challenge est de rapidement rflchir puis dfinir et mettre en uvre une mthodologie efficace pour que le travail avance de faon cohrente et partage entre tous les membres du groupe. Le mmoire, cest avant tout un travail de groupe. Un groupe qui se retrouve sur une problmatique qui, priori intresse chacun de ses membres mais aussi un groupe qui se forme indpendamment des caractres et des affinits des uns et des autres. Partager une mthodologie simple mais rigoureuse a permis trs rapidement de voir les premiers rsultats arrivs et ainsi de rassurer le groupe sur ses capacits travailler ensemble et dlivrer les rsultats attendus.
Planning et organisation gnrale La premire phase a donc t de se mettre daccord sur une organisation du travail. Ce point tait dautant plus important pour un groupe de 6 personnes ingnieurs pour les uns, plus littraire pour les autres. Trs rapidement il nous a t possible, avec notre Directeur des Etudes, la fois de valider notre problmatique et desquisser un plan. Sur ces bases, les priorits ont t donnes : lidentification des thmes aborder
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG lassociation dun leader chacun de ses thmes ltablissement dun planning de ralisation et dun agenda de rencontre (voir tableau ci-dessous) qui, ds le dmarrage, nous permette des points rguliers qui vont bien entendu sintensifier au fur et mesure de la progression vers la date de remise du rapport. Dun fois par mois au dmarrage ils sont passs rapidement un fois tous les quinze jours au 1er trimestre et jusqu mi-juillet avant de reprendre aprs les congs par une journe par semaine partir de fin aot complte par des confrences tlphoniques rgulires et du travail en binme.
Par ailleurs et trs rapidement a t dcid de crer un espace de partage de lensemble de nos donnes et informations (http://memoirembrh7.groups.live.com).
Si chaque leader sest senti trs responsable et redevable dun travail de qualit vis--vis du groupe ce serait mentir de dire que les plannings ont t respects la lettre. La motivation du groupe pour le sujet, ladaptabilit de chacun ont toujours permis davancer finalement dans un relatif confort (sauf les 15 derniers jours !!!).
PRESENCE DAUPHINE Chantier Vendredi 18 Dcembre Samedi 19 Dcembre Validation avec Fabien de la thmatique ETAPES Chantier ACTIVITES inter session Action chance
Enrichir le fichier "Fiches de Lecture" Rflechir aux rendez vous acadmiques que nous souhaitons conclure Dtailler le planing Attribuer un leader chaque activit Revoir la liste bibliographique et dterminer la stratgie lecture Revue littrature Revue littrature Planif interviews Planif interviews Vendredi 22 Janvier Samedi 23 Janvier Planif interviews Lister les propositions d'interlocuteurs Michel Attribuer chacun des articles Trouver chacun des articles / livres Proposer un modle de liste Prendre RDV avec F. Blanchot 08-janv 15-janv 10-janv 15-janv
Vendredi 08 Janvier Samedi 09 janvier
Questionnaire
Revue littrature
Prendre les RDV avec les universitaires : F. Blanchot, P. Romelaer, G. Taponnat ( enrichir 31-janv suite entretien avec Fabien) + Affecter les RDV (binmes) S'assurer qu'une fiche est produite pour 31-janv chaque article / livre
Vendredi 05 fvrier Semedi 06 fvrier
Planif interviews Revue littrature
Rencontrer F. Blanchot pour enrichir la liste des interlocuteurs Slectionner une short list et valider la problmatique
Michel Franck
Questionnaire
Produire un draft (en trio avec Patrick et JM) incluant question et stratgie d'entretien (Diffusion pralable ? Validation du CR par l'interlocuteur ? Peut on citer les noms ? Prsentation du contexte : MBA, sujet )
15-fvr
Lundi 22 Fvrier Mardi 23 Fvrier Mercredi 24 Fvrier Jeudi 25 fvrier Vendredi 26 fevrier Revue littrature Faire lire chacun la short list 28-fvr Questionnaire Raliser les entretiens avec les universitaires Anne
Exemple dun planning de travail
Etat de lart Le premier vritable travail a t naturellement de lancer une recherche approfondie de ce qui avait dj t crit sur le sujet et en particulier dun point de vue acadmique.
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG Lensemble des bases de donnes pertinentes disponibles Dauphine ainsi que sa bibliothque ont t mis contribution : Principales bases de donnes : CAIRN, BUSINESS SOURCE PREMIER via la plateforme EBSCOT, INTERNATIONAL BIBLIOGRAPHY OF THE SOCIAL SCIENCES Principaux mots cls utiliss (ici en franais mais galement en anglais) : Ressources humaines, GRH, DRH, performance, utilit, contribution, mesure, valuation, stratgique, partenaire, valeur ajoute, sociale, financire, conomique Ce travail a dbouch sur une liste dune quarantaine de rfrence dont la lecture a t repartie entre les membres du groupe35. Lobjectif a ensuite t den slectionner collectivement une douzaine qui puisse servir de socle notre rflexion. Sans oublier le panel initial nous avons concentr nos efforts de lecture et de ralisation de fiche sur ces articles qui nous ont paru pivots pour la rflexion de tous. Chacun a du les lire et sen imprgner. Finalement, et pour faciliter la rdaction de notre partie acadmique, nous avons en groupe dcoup ces articles pour repartir les sections identifies dans les diffrentes parties de notre plan.
Auteur
Anne Titre Panorama des tudes acadmiques sur l'interaction performances sociales performances conomiques La performance organisationnelle et la complmentarit des pratiques de GRH La mesure en GRH: etat des lieux La fonction RH doit elle mesurer le retour sur l'investissmeent RH pour tre stratgique Talentship and HR Measurement and Analysis: From ROI to Strategic Organizational Change. Coment evaluer la performance RH ? Question universelle rponses contingentes Pourquoi conserver une RH forte Evaluation et pilotage de la performance RH What Makes HR a Strategic Partner?
Source
Article dispo
Lecteur initial
Allouche, Charpentier, Guillot
2004
IAE Paris I Sorbonne
OK
Anne
Barrette, Carriere
2003
Erudit;org
OK
Anne
Daniel Beaupr
2004
AGRH 2004
OK
Michel
Charles-Henri Besseyre des Horts 2004
AGRH 2004
OK
Benot
Boudreau J.W. et Ramstad P.M.
2006
Human Resource Planning; 2006, Vol. 29 Issue 1, p25-33, 9p
OK
Jean-Marie
Patrick Gilbert - Marina Charpentier2004
Congres AGRH
OK
Patrick
Dany F., Hatt F Gilbert P. Lawler E. et Boudreau J.W.
2009 2007 2009
Revue Management et avenir Etude Entreprise et Personnel People & Strategy; 2009, Vol. 32 Issue 1, p14-22, 9p, 5 charts
OK OK OK
Patrick Michel Jean-Marie
Lawler E., Boudreau J.W. et Mohrman 2006
Achieving strategic excellence, an assessment of human ressources organiszations
Stanford business school
OK
Benot
JY Le Louarn, Th Wills
2006
Mesurer la contribution de la GRH Measuring Human Resources: an overview of practice and a prescription for results
Encyclopedie RH
OK
Franck
Dave Ulrich
1997
Human Ressources management
OK
Franck
Liste de nos articles de base
Il faut insister ici sur la difficult de choisir tel ou tel article plutt que tel autre. Le fait quun article soit cit de faon rcurrente dans les bibliographies nous a aid mais il ne faut pas non plus minimiser limportance de la capacit de conviction qui peut tre un peu diffrente dun membre du
35
Annexe 1: liste des articles rfrence
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Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG groupe lautre. Le rebouclage avec notre Directeur des tudes a pu valider notre liste et la complter. Par ailleurs si cette liste a servi de base, elle sest enrichie rgulirement tout au long de notre rflexion par de nouveaux ouvrages ou articles (voir bibliographie en annexe).
La finalisation de notre bibliographie nous a confirm le bien-fond de notre problmatique. Si la performance de la fonction RH a t tudie dun point de vue acadmique, si les femmes et les hommes de lart DRH et responsables RH en parlent rgulirement, pratiquement rien na t crit sur le point de vue des Directeurs Gnraux. Le cur de notre tude empirique repose donc sur une srie dinterview de Directeurs Gnraux (DG).
151

Evaluation de La Performance de La Fonction RH Selon DG

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MBA - Management des Ressources Humaines

Lvaluation de la performance de la fonction RH : De la thorie la pratique des DG

Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG

1.1.1 1.1.2 1.2 1.3

1.3.1 1.3.2 1.3.3 2

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7

Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG

Article intitul Le Blues des DRH : http://www.lesechos.fr/management/recruter/020837491793-le-blues-desdrh.htm

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Le schma qui suit permet de visualiser lensemble de ces choix de dfinition.

La RH ou le RH : les Ressources Humaines/ Capital Humain de lorganisation

La fonction RH largie : fonction RH et les managers

La fonction RH : les professionnels de la RH

Enfin, on utilise le sigle GRH pour Gestion des Ressources Humaines.

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1 Comment se mesure la performance de la fonction RH du point de vue acadmique ?

1.1.1 La performance de la fonction RH

Gestion oprationnelle Gestion administrative

Souvent qualifis de rsultats intermdiaires RH

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Champion des salaris

1.1.2 La performance de lorganisation

dans leur modle HC BRidge framework

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1.2 Indicateurs de la performance de la fonction RH

1.3 Le lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation

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1.3.1 Mise en vidence du lien : de la thorie aux tudes

Traduction de langlais High Performance Work System (HPWS)

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Schma dinfluence simplifi de Templer et Cattaneo (1995) selon Emery (2003)

1.3.2 Mesure de l impact de la performance de la fonction RH

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Comment sommes-nous perus par nos actionnaires ?

AXE PROCESSUS INTERNE

AXE APPRENTISSAGE INNOVATION

Source : Naro 2006

Ponctualit et conformit des livraisons

Dure des cycles

Implication des salaris

Comptences des salaris

Le HR scorecard , dclinaison au niveau de la fonction RH

Au sens de Le Louarn et Wils

Quelle est la contribution de la fonction RH la cration de valeur ?

AXE PROCESSUS INTERNE

AXE APPRENTISSAGE INNOVATION

Comment sommes-nous perus par nos clients internes ?

Source : Naro 2006

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1.3.3 La totalit de la performance RH est elle ainsi value ?

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2 Comment se mesure la performance de la fonction RH dans la pratique ?

2.1 Mthodologie des enqutes et analyse du contexte

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Nombre dentreprises contactes

% de Responsable de la fonction RH interrog dans lenqute*

* Administrateur, DG, CFO compltent parfois lchantillon

Structure des enqutes consultes

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