Conception de La Methode de Calcul Des Coûts PDF

MEMOIRE
MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

Prpar par : M. Abderrafia JABARI
M. Issam MOUFID

DIRECTEUR DE RECHERCHE
M A. BIADE

SUFFRAGANT
M. EL MOUEFFAK

Octobre
2005/2006

CONCEPTION DE LA METHODE DE CALCUL
DES COUTS PAR ACTIVITES
CAS DU GROUPE OFFICE CHERIFIEN DES
PHOSPHATES (OCP)

DEDICACES

A tous ceux qui mont toujours soutenu : mon
pre, ma mre, ma femme, ma sur, mes frres
et tous mes amis
A ma petite fille malak qui vient de natre
Abderrafia

A toute ma famille, tous mes amis, veuillez
trouver ci-joint la preuve de mon amour et de
ma gratitude
Issam

REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, nous tenons exprimer notre profonde gratitude et le tmoignage
de notre reconnaissance Monsieur Mohamed EL MAAOUA en sa qualit de Directeur
du Contrle Gnral et parrain du stage, pour ses encouragements et son soutien.

Nos vifs remerciements sont adresss :

Monsieur Ahmed AJAJA Directeur de la Comptabilit et de la Gestion Financire, pour
ses conseils et son assistance.

Monsieur Abdelmounaim BIADE responsable de notre stage, qui na mnag aucun
effort pour nous prter son assistance et son aide prcieuse, et encadrer la ralisation de
ce travail.

A cette occasion, il nous est agrable dexprimer notre profonde reconnaissance tous
ceux qui, de prs ou de loin, ont contribu au bon droulement de notre stage et
laboutissement de ce travail.

Table des Matires Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

ISCAE - OCP - 2 -

Table des Matires

Introduction..4

Partie 1 : Analyse de lexistant6

Chapitre I : Prsentation du Groupe Office Chrifien des Phosphates..7

I-1 Fiche signaltique du Groupe OCP..7
I-2 Activits du Groupe OCP.8
I-3 Filiales et participations ...8
I-4 Organisation ....................10

Chapitre II : Analyse du systme actuel de calcul des cots.12

II -1 Introduction. 12
II -2 Le systme dinformation du Groupe OCP 12
II-2-1 Schma global du systme dinformation.12
II-2-2 Module de la comptabilit Gnrale, analytique et Budgtaire (General Ledger)15
II -3 Le systme de calcul des cots.20
II-3-1 Fonctionnement .21
II-3-2 Les Units duvre ..22
II-4 Le contrle budgtaire ..23
II-4-1 Procdure prparatoire23
II-4-2 Programme dactivit.23
II-4-3 Hypothses de travail.24
II-4-4 Elaboration des prvisions.24
II-5 Le systme de Reporting...24
II-5-1 Les Tableaux de Bord24
II-5-2 lAnalyse des charges25

Table des Matires Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

ISCAE - OCP - 3 -

Partie 2 : Conception de la mthode ABC.27

Chapitre III : Problmatique et choix de la mthode ABC pour la refonte
du systme de calcul des cots.28

III - 1 Insuffisances du systme actuel de calcul des cots...28
III-1-1 Les cots de la comptabilit analytique....28
III-1-2 La comptabilit analytique et lentreprise sans frontires.28
III-2 Problmatique et choix de la mthode ABC.29

Chapitre IV : la mthode ABC et ses apports31

IV-1 Le concept de lABC31
IV-2 Le fonctionnement de lABC...32

Chapitre V : Le Projet ACTIVITIES BASED COSTING lOCP35

V-1 Lquipe Projet.36
V-2 lentit pilote.37
V-2-1 le phosphate et les activits de traitement....37
V-2-2 Fonctionnement de lunit39
V-2-3 Le dcoupage analytique .40

Chapitre VI : Conception de lABC..42

VI-1 Identification des produits et des activits...42
VI-2 Evaluation des ressources.....43
VI-3 Identifications des inducteurs de cots....44
VI-4 Affectation des cots aux produits..45
VI-5 Les recommandations..46

Conclusion..47

Bibliographie...49

Annexes...50

Introduction Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

ISCAE - OCP - 4 -

INTRODUCTION
Introduction Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

ISCAE - OCP - 5 -

Les mutations technologiques et conomiques que connat, actuellement, le monde et qui
modifient les rgles de la concurrence, ne sont pas toujours des opportunits faciles et intressantes
capter par lentreprise. Ce sont plus souvent des contraintes imposes auxquelles les entreprises
doivent sadapter.
Ce nouveau contexte de la production et la nouvelle organisation qui en dcoule, posent donc
des problmes financiers, organisationnels et humains difficiles rsoudre et que le contrle de
gestion doit accompagner.
En plus, ces mutations bouleversent le systme dinformation sur lequel sappuient les outils
classiques de gestion qui deviennent mal adapts. Il faut donc rflchir aux volutions ncessaires
pour rendre au systme dinformation sa pertinence par rapport aux besoins de lentreprise.
En effet, si la logique de production volue, les critres de gestion pour la contrler doivent
eux aussi voluer, afin de mettre niveau les outils de pilotage et les mthodes de calcul des cots.
La volont de retrouver une traabilit satisfaisante des flux internes ainsi que le dsir de
rintroduire des liens de causalit dans le calcul des cots des produits ont pouss lOCP rflchir
sur lopportunit de mettre en uvre une nouvelle mthode de calcul des cots : la comptabilit
base dactivits (Activities Based Costing ou ABC).
Dans le cadre du Mastre Spcialis en Contrle de Gestion de lISCAE, nous avons essay
dapprofondir cette rflexion en choisissant comme thme de notre mmoire de fin dtudes la
conception de la mthode ABC au sein du Groupe OCP . Pour cela nous avons adopt la dmarche
suivante :
Dans un premier temps, nous allons procder une analyse de lexistant, qui
sintressera la prsentation de lactivit et de lorganisation du Groupe, ensuite elle
portera sur le systme de calcul des cots adopt actuellement au sein du Groupe ;
Ensuite, nous allons dfinir le fonctionnement et les apports de la mthode ABC, et
puis dtailler les points motivants notre choix port sur cette mthode ;
Finalement, nous allons nous intresser aux grandes lignes de la conception de la
comptabilit base dactivits au sein dune entit pilote.

Analyse de lexistant Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

ISCAE - OCP - 6 -

PARTIE I

ISCAE - OCP - 7 -

CHAPITRE I : Prsentation du Groupe Office Chrifien
des Phosphates

I-1 Fiche signaltique du Groupe OCP
Raison sociale : Office Chrifien des Phosphates
Date cration OCP : 1920
Date cration groupe OCP : 1975
Sige social : 2, Rue Al Abtal Hay Erraha, Casablanca
Directeur Gnral : Monsieur Mostafa TERRAB
Contrle : Exerc par un conseil dadministration, prsid par le Premier
Ministre et regroupe les ministres des finances, du commerce, de
lindustrie, de lnergie et des mines.
Statut juridique : Etablissement public dot de la personnalit morale et lautonomie
Financire.
Activit Principale : Extraction, Traitement, Transformation et Commercialisation des
Phosphates et produits drivs.
Site : www.ocpgroup.ma
Rserves de phosphate : 3/4 des rserves mondiales
Sites de production : Phosphate : Khouribga, Bengurir, Youssoufia, Boucra-Layoune
Drivs : Safi, Jorf Lasfar
Ports dembarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Layoune
Effectifs (
) : 19.500 dont 830 ingnieurs et quivalents

Production marchande de phosphate (
) : 27 millions de tonnes
Taux de valorisation en produits drivs (
) : 49,8%
Chiffre daffaires lexport (
) : 2,05 milliard de dollars

Parts de march linternational (
) : Phosphate 43,5 %
Acide Phosphorique 47,2 %
Engrais 9,5 %
Part du Groupe OCP dans le total des exportations marocaines en valeur (
) : 17,4 %

Donnes exercice 2005


ISCAE - OCP - 8 -

I-2 Activits du Groupe OCP
Le Groupe Office Chrifien des Phosphates (OCP) est spcialis dans lextraction, la
valorisation et la commercialisation de phosphate et de produits drivs. Chaque anne, plus de 25
millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui recle les trois-quarts des
rserves mondiales.

Principalement utilis dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des sites de
Khouribga, Bengurir, Youssoufia et Boucra-Layoune. Selon les cas, le minerai subit une ou
plusieurs oprations de traitement (criblage, schage, calcination, flottation, enrichissement sec).
Une fois trait, il est export tel quel ou bien livr aux industries chimiques du Groupe, Jorf Lasfar
ou Safi, pour tre transform en produits drivs commercialisables : acide phosphorique de base,
acide phosphorique purifi, engrais solides.

Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP coule
95% de sa production en dehors des frontires nationales. Oprateur international, il rayonne sur les
cinq continents de la plante et a ralis un chiffre daffaires annuel record de 2,05 milliard de
dollars en 2005.

Moteur de lconomie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rle dentreprise
citoyenne. Cette volont se traduit par la promotion de nombreuses initiatives, notamment en faveur
du dveloppement rgional et de la cration dentreprise.

Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de
consolidation de ses positions traditionnelles et dveloppe de nouveaux dbouchs. Avec une
exigence sans cesse raffirme : amliorer la qualit de ses produits tout en maintenant un niveau
lev en matire de scurit et de protection de lenvironnement.

I-3 Filiales et participations
Concentr sur ses mtiers de base, le Groupe OCP sappuie sur une structure organise qui
sarticule autour de filiales intgres. Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement
linternational, il a galement nou au fil des annes des partenariats avec de grands oprateurs
trangers.


ISCAE - OCP - 9 -

Les principales filiales et participations sont :

Filiale

Maroc
Phosphore 100%
Phosboucraa 100%
Smesi 100%
Sotreg 100%
Cerphos 100%
Marphocean 100%
Star 100%

Participations
Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement linternational, le Groupe OCP a nou des
partenariats durables avec ses clients. Cette coopration touche aussi bien les accords de livraison
moyen et long terme que la construction dunits de production. Dans cette optique, des units
bases au Maroc et ltranger sont en exploitation en joint-venture avec des partenaires. Dautres
axes de collaboration sont actuellement ltude ou en cours de ralisation. Les principales joint-
venture en exploitation sont comme suit :

Prayon (50% OCP, 50% SRIW-Belgique) : Le Groupe OCP a pris une participation dans
la socit Prayon qui dispose de 2 sites de production en Belgique (Engis et Puurs). Les activits de
Prayon couvrent notamment la fabrication et la vente dengrais, dacide phosphorique et autres
produits chimiques, de pigments minraux, ainsi que la mise au point et la vente de produits
techniques (acides phosphoriques, fluor, uranium, filtration, agitation).

Emaphos (Euro-Maroc Phosphore : 1/3 OCP, 1/3 Prayon, 1/3 CFB) : Ce projet a t
men en collaboration avec des partenaires belges (Prayon) et allemands (Chemische Fabrik
Budenheim). Il a dbouch sur la mise en service, en 1998 Jorf Lasfar, dun complexe moderne
capable de produire 120.000 tonnes P2O5 dacide phosphorique purifi par an. Cet acide haute
valeur ajoute est utilis tel quel ou via des sels drivs dans lindustrie alimentaire : limonades,
levures, fromages, conservation des viandes et poissons, traitement de leau potable Il est
galement utilis dans dautres industries : dtergents, alimentation animale, engrais foliaires,
traitement des mtaux, textiles, ciments


ISCAE - OCP - 10 -

Imacid (1/3 OCP, 1/3 Chambal Fertiliser-Inde, 1/3 Tata Chemicals Ltd-Inde ) : Pour
diversifier ses alliances stratgiques et scuriser une partie de ses exportations, le Groupe OCP sest
rapproch de la socit indienne Chambal appartenant au Groupe priv Birla. En 1999, ce partenariat
a abouti au dmarrage, au sein du complexe industriel de Jorf Lasfar, dImacid, socit spcialise
dans la production dacide phosphorique et dont la capacit annuelle est de 370.000 tonnes P2O5.
Un tel volume ncessite 1,3 million de tonnes de phosphates de Khouribga et 330.000 tonnes de
soufre. En mars 2005, un troisime actionnaire fut introduit dans le capital dImacid, Tata Chemicals
Ltd, filiale du Groupe Indien Tata. La totalit de la production dImacid en acide phosphorique est
ddie ces deux actionnaires indiens.

Zuari Maroc Phosphate (50% OCP, 50% Chambal Fertiliser-Inde) : Fruit dun
partenariat entre le Groupe OCP et Chambal Fertiliser Ltd (Groupe indien Birla), cette socit
dinvestissement dtient 74% du capital social de la socit Paradeep Phosphate Ltd (PPL). Les 26%
restants sont dtenus par ltat indien. Lunit est spcialise dans la fabrication dengrais
phosphats avec une capacit de 1 million de tonnes par an.

Pakistan Maroc Phosphore S.A. (50% OCP, 25% FFBL, 12,5% Fauji Foundation,
12,5% FFCL) : Joint-venture conclue, en 2005, avec des partenaires pakistanais. Elle est localise
Jorf Lasfar. Son capital social slve 800 millions de dirhams, sa capacit annuelle de production
sera de 375.000 tonnes dacide phosphorique et son dmarrage dfinitif est prvu pour le deuxime
semestre de 2007.

I-4 Organisation
Depuis 2003, le Groupe OCP vit au rythme de sa nouvelle organisation. Objectif : mobiliser,
responsabiliser et capitaliser plus fortement sur les ressources de lentreprise pour lui assurer un
dveloppement rentable et durable.
Pour faire face aux volutions acclres dun march de plus en plus concurrentiel et aux
nouveaux enjeux en termes de gestion des ressources humaines avec des dparts massifs la retraite,
la Direction Gnrale entend donner plus de responsabilits aux structures managriales. Elle
souhaite galement renforcer ladhsion aux valeurs du Groupe et favoriser lpanouissement
individuel par la valorisation des comptences.


ISCAE - OCP - 11 -

Cette rorganisation (voir organigramme du Groupe OCP en annexes) passe par une
approche de contractualisation entre les entits du groupe travers le dveloppement de relations
client-fournisseur. Sur le terrain, elle sest traduite par la mise en place dune logique de gestion en
Business Unit travers linstauration de trois Ples dactivits (Mines, Chimie, Finance et support
logistique) ct dautres directions (ressources humaines, recherche et innovation, stratgie et
dveloppement, commercial).
Pour dvelopper davantage la responsabilit collgiale, ce nouveau cadre de travail sest
aussi accompagn de la cration de Comits chargs dassister le Directeur Gnral dans sa prise de
dcisions stratgiques, de favoriser le transfert dinformation et le dveloppement de synergies.
Pour suivre de manire rgulire lexcution des programmes dactions et le bon
fonctionnement des activits, des outils de contrle et de reporting ont t mis en uvre.


ISCAE - OCP - 12 -

Chapitre II : Analyse du systme actuel de calcul des
cots

II -1 Introduction :
En 1959, l'OCP a mis en place, un systme de comptabilit analytique rpondant aux besoins
de son activit et permettant un suivi bas sur un systme de cots budgts. La mise en place de ce
systme a ncessit une analyse des activits du groupe qui a dbouch sur un dcoupage de
l'entreprise en sections analytiques et complt par le regroupement des charges par nature en lignes
Prix de Revient. Cette configuration a t enrichie lors de la refonte du systme dinformation par la
cration de la cl comptable flexible.
La collecte des informations alimentant ce systme se fait partir du nouveau systme
dinformation, dont les premiers modules ont t mis en production en 2003.
II -2 Le systme dinformation du Groupe OCP :
II-2-1 Schma global du systme dinformation
Depuis 2001, le groupe OCP a lanc un projet ambitieux, baptis NETPHOS, visant la
refonte de son systme dinformation dans son ensemble. Ce dernier tait, avant sa refonte, bas sur
des applications dveloppes en interne. Ceci a engendr plusieurs limites quon peut synthtiser
dans les points suivants:
La sparation entre les diffrentes applications entrane un manque de
cohrence des donnes ;
La gestion lourde de plusieurs applications et de plusieurs rfrentiels ;
Le cot lev des logiciels (outils de dveloppement obsoltes abandonns
travers le monde) et des matriels (Ordinateurs centraux) ;
La saturation de lvolution des applications existantes : trente annes
dexistence et de modification ont rendu toute amlioration impossible ;
La disponibilit de linformation nest pas instantane. Les applications
classiques sont conues avec une technologie base sur le traitement diffr. Ceci rend
impossible lacquisition de linformation en temps rel ;
Le blocage de la mise en place dun systme daide la dcision.


ISCAE - OCP - 13 -

Ainsi, les travaux de refonte du systme dinformation, bass sur des solutions progiciel, ont
pour objectif la cration dune structure de Groupe homogne, organise autour dun systme
dinformation fiable, volutif et commun lensemble des mtiers du Groupe.
Les domaines concerns par le projet NETPHOS sont les suivants :
Finance et comptabilit ;
Gestion de la maintenance et de la logistique ;
Gestion des ressources humaines ;
Gestion commerciale ;
Gestion de la production.
Compte tenu de ltendu du primtre fonctionnel et organisationnel du projet, il a t dcid
de procder par domaines.
Ainsi, les premiers modules du nouveau systme dinformation ont t mis en production en
2003 et sont relatifs au domaine Finances et Comptabilit . Ces modules, qui appartiennent la
famille du progiciel Oracle Applications, sont les suivants :
Oracle GL pour la comptabilit gnrale et analytique ;
Oracle AP pour la comptabilit des fournisseurs ;
Oracle AR pour la comptabilit des clients ;
Oracle FA pour la gestion des immobilisations.
En 2006, quatre autres modules de la mme famille Oracle Applications, couvrant le
domaine Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur (GMAO), ont t mis en production.
Ces modules sont :
Oracle PO pour la gestion des achats ;
Oracle INV pour la gestion de stocks ;
Oracle EAM pour la gestion de la maintenance ;
Oracle PA pour la gestion des projets.


ISCAE - OCP - 14 -

La cartographie du systme dinformation actuel est donne par le graphe suivant :

En plus, la refonte du domaine de gestion des ressources humaines est en cours et elle est
prvue tre finalise courant 2007. Les travaux relatifs aux deux domaines restants sont prvus
dmarrs en 2008.
Chantiers Date de lancement Domaines couverts
Comptabilit gnrale, analytique et budgtaire
Finance et comptabilit mars-03
Comptabilit clients, fournisseurs et immobilisations
Gestion des ressources humaines Mise en production en 2007 Ressources humaines
Gestion des maintenances et de la
logistique
GMAO
mars-06 Achats et logistiques, projets, stocks et maintenance
Gestion commerciale et de la production
GPAO
Benchmark en cours Production, Gestion commerciale
Paies et GRH
(30 applications)
Chiffres dAffaires
Gestion commerciale et prestations
O
R
G
A
N
I
S
M
E
S

E
X
T
E
R
N
E
S

Comptabilit
Clients
(AR)
Comptabilit
Fournisseurs
(AP)
Comptabilit
Gn & Ana
(GL)
Gestion
Immo.
(FA)
Frais
descale
Ventes

Export
Ventes
en
Local
FT FEE
Paie
TAMCA
Paie
OE
Paie
Pensio

Frais
Mdica

PFA Paie
HC
Prts et
avance
s
Concou
rs
I
N
T
E
R
C
O
P
R
O
J
E
T
S

P
A
Achats, Stocks &
G M A O
Finances
Dcisionnel
(OFA)

C CA AR RT TO OG GR RA AP PH HI IE E D DU U S SY YS ST TE EM ME E A AC CT TU UE EL L
Achats
(PO)
Stock
(INV)
GMAO
(EAM)
G P A O

ISCAE - OCP - 15 -

La mise en place de ces modules sest accompagne dune restructuration de linformation
comptable et financire du Groupe selon un rfrentiel (Dcoupage analytique, Plan comptable,)
rvis et assaini dans le cadre de ce projet.
II-2-2 Module de la comptabilit Gnrale, analytique et Budgtaire (General Ledger)
II-2-2-1- Prsentation gnrale
Les informations comptables dans le cadre du nouveau systme dinformation, sont gres et
centralises au niveau du module de gestion des comptabilits Oracle General Ledger (Oracle GL).
Ce dernier, est une solution de gestion financire et comptable permettant : la centralisation des
critures comptables sur une source de donnes unique et partage par lensemble des entits
concernes du Groupe OCP, le contrle de ces critures comptables et laccs plusieurs
fonctionnalits en termes de reporting et danalyse. Cette couverture fonctionnelle, quoffre Oracle
GL, se traduit par les fonctionnalits suivantes :
Enregistrement et rvision des donnes comptables
Oracle GL intgre trois comptabilits diffrentes : la comptabilit relle, budgtaire et
dengagement. Le but est de pouvoir comparer, tout moment de lexercice, le montant budgt la
somme des montants ralis et engag. Ceci, afin de prvenir tout dpassement du budget
initialement prvu.
La comptabilit relle : permet lenregistrement et la gestion des donnes ou
pices comptables relles. Ces dernires sont, soit importes partir des modules
auxiliaires ou des applications priphriques, soit gnres directement dans GL. Cette
comptabilit couvre aussi bien la comptabilit analytique que gnrale ;
La comptabilit budgtaire : garantie lenregistrement et la gestion des pices
budgtaires qui ont pour but le suivi des produits et charges par cl comptable flexible ;
La comptabilit dengagement : permet la gestion des pices dengagement
qui visent suivre les engagements au cours du processus dapprobation des achats. Ces
pices sont centralises partir du module des achats Oracle PO.
Selon cette architecture, la consultation des soldes comptables (rels, budgts ou
dengagement) est possible en ligne ou travers des tats standards.
Manipulation des informations Comptables
En premier lieu, Oracle GL offre la possibilit de corriger les montants comptables (rels,
budgts ou engags) des diffrentes entits du Groupe. En deuxime lieu, les soldes qui sont

ISCAE - OCP - 16 -

libells en devises trangres peuvent tre rvalus, automatiquement, dans la devise comptable. En
dernier lieu, et travers la consolidation des soldes issues des diffrentes entits comptables, Oracle
GL permet davoir une vision globale sur la comptabilit du Groupe.
Analyse des informations comptables
Lintgration dOracle GL avec lanalyseur financier dOracle (Oracle Financial Analyser
OFA) permet de simplifier le processus de budgtisation et de prvision. Cette solution permet, aussi,
de prparer rapidement des simulations, de calcul et de rapport de sortie, sous forme dEtats
multidimensionnelles.
Les lignes dcriture, Cl Comptable Flexible
Au niveau des lignes dcritures, on traduit lopration en critures sur comptes (on
renseigne les comptes de dbit et de crdit et les montants correspondants).
Pour pouvoir intgrer et suivre lensemble des informations financires du Groupe OCP,
Oracle Applications est dot dune cl de compte segmentale, dite : Cl Comptable Flexible (CCF).
II-2-2-2- La Cl Comptable Flexible
A travers cette cl, il est possible danalyser des informations financires du Groupe OCP
selon diffrents axes, par exemple : le compte comptable, le compte analytique (Ligne Prix de
Revient LPR), la section analytique, le projet, le produit, etc. La cl comptable flexible est, donc,
une rponse lvolution du rle assign au systme dinformation recherch.

Selon les mtiers du Groupe OCP, lorganisation interne, les procdures suivies et les
volutions futures pressenties, la structure de la CCF arrte repose sur les segments suivants :

St-CC (Socit-Centre Comptable) : regroupe le code filiale et le code centre
comptable. Il sagit du segment dquilibre : les critures enregistres sur le centre comptable
devront ncessairement tre quilibres. Par exemple, la valeur 0001 correspond la socit
OCP le centre comptable 01 correspond Khouribga).
Compte : reprsente le plan comptable du Groupe OCP. Des valeurs de
regroupements permettent de disposer de la synthse et produire des ditions synthtiques.
Structure de la cl Comptable Flexible - CCF
St-CC Compte SA LPR Projet Produit Interco Matricule Activit IAS SAC

ISCAE - OCP - 17 -

Lutilisation des modules auxiliaires a rduit considrablement le nombre de comptes. En effet,
les fournisseurs, les clients, le personnel, , qui taient grs par des comptes individuels dans
lancien systme comptable, sont maintenant grs en dehors du plan comptable.
Section Analytique - SA: S'inspirant de la mthode des sections homognes, le
systme PR en vigueur l'OCP est bas sur le dcoupage de l'Entreprise en sections analytiques
qui prend en compte l'organisation interne du Groupe OCP : section de base, division, direction
et site. Des valeurs de regroupements permettent dautomatiser les rpartitions de charges et
produits entre sections analytiques et de disposer de la synthse par valeur de regroupement.
Lintroduction des axes danalyse produit, matricule et section analytique cliente, qui taient
absentes dans lancien systme, a entran une rduction considrable du nombre de SA. Ainsi,
pour lOCP le nombre de SA est pass de 1887 en 2002 1221 en 2003 et pour la filiale MP ce
nombre tait de lordre de 1780, il est rduit actuellement 443.
De plus, la notion de SA a pour objectif de dfinir un centre de responsabilit (de cot ou
de profit) plac sous l'autorit d'un responsable oprationnel, pour qui on peut dfinir :
- la mission remplir ;
- l'autorisation dlgue et les moyens d'actions disponibles ;
- les contraintes imposes ;
- les objectifs atteindre.
Elle constitue un compartiment dordre comptable qui permet la saisie des lments de
charges ou de produits affrents une opration donne.
Les sections analytiques sont regroupes par Direction, Division et Service dans un
recueil appel Dcoupage analytique . Ce document est revu chaque anne afin de prendre
en considration les besoins nouveaux qui se font sentir.
Le dcoupage analytique est dit chaque anne et est diffus par les soins du
dpartement contrle de gestion qui relve de la direction financire auprs de tous les Services
du Groupe.
Dans le cadre du nouveau systme, la codification de la section analytique est fixe six
positions se dcomposant comme suit :
La premire position reprsente la Direction (Alphanumrique) ;
Les deuxime et troisime positions reprsentent le code Division ;

ISCAE - OCP - 18 -

Les trois dernires positions constituent le code de lunit de base de
la section analytique.
Ligne de Prix de Revient - LPR : on distingue deux catgories de LPR :
1. les Lignes de Prix de Revient de type numrique : elles servent pour les
calculs de prix de revient. Cest ce type qui existait dans lancien systme. Ces lignes
reprsentent des comptes analytiques et constituent une extension du compte comptable
gnral.
Notons que si la SA permet la saisie des charges par destination, les lignes PR
alimentent ces SA en charges par nature.
Ces lignes prix de revient peuvent tre schmatises par le tableau suivant:
Code
LPR
Nature de charges
0*** Produits et charges sur exercices antrieurs
1*** Frais de Personnel
2*** Prestations internes une mme entit juridique
4*** Consommations de matires et fournitures
5*** Charges externes
6*** Autres charges
7*** Produits divers
8*** Recettes des prestations internes.
2. les Lignes de Prix de Revient de type alphanumrique (combinaison de lettres
et de chiffres) : ce type reprsente une extension du compte comptable. Il contient des
informations supplmentaires prsentant plus de dtail.
Projet : son objectif est dtre un support pour le suivi des ralisations concernant les
budgets dinvestissement (IV*) et de gros travaux (GT*). Dautres catgories de projet peuvent
tre gres par ce segment, notamment :
PE : Production par lEntreprise ;
PA : Partenariats ;

ISCAE - OCP - 19 -

PI : Projets Internes ;
AF : Affaires et marchs.
Produit : Lobjectif du segment Produit est de permettre le suivi des imputations
directes sur les diffrents produits de lentreprise ainsi que le chiffre daffaires ralis par produit
vendu (rconciliation entre le compte comptable et le segment produit).
La codification du segment produit est fixe 10 positions et se dcompose comme suit :
PP.******* : Phosphates (comme produits finis) ;
PI.******* : Produits Intermdiaires ;
PD.******* : Produits Drivs (produits finis) ;
SP.******* : Services et Prestations ;
MP.******* : Matires Premires ;
PA.******* : Produits Accessoires.
Interco : permet le rapprochement des flux inter-filiales : dune part, pour identifier
les critures dsquilibres entre deux filiales, et dautre part, pour le retraitement des critures
des Interco dans le cadre de la prparation dune consolidation.
Section Analytique Cliente - SAC: sert pour le traitement automatique de la
facturation inter-filiales (interco).
Matricule : sert identifier les dpenses directes (rparation, maintenance, pices de
rechange, etc.) relatives aux immobilisations pour lesquelles les dpenses sont importantes.
Activit : cet axe est non utilis actuellement. Il servira pour la mise en place
ultrieure dune comptabilit analytique de type ABC (Activity Based Costing).
IAS : ce segment nest pas activ dans un premier temps, mais pourra tre activ et
utilis dans le futur quand le groupe OCP dcidera de passer une comptabilit aux normes IAS,
normes internationales de comptabilit mises par lorganisme rgulateur IASB.
Par ailleurs, toutes les valeurs que peuvent prendre les diffrents segments de la CCF, sont
dfinies dune manire unique pour tout le Groupe OCP. Ainsi, on a cre, pour la premire fois, un
rfrentiel Groupe unique. Linformation est, par consquent, traite de la mme manire pour
toutes les entits appartenant au primtre du projet NETPHOS.
Le renseignement de la cl comptable flexible se fera selon le canevas suivant :

ISCAE - OCP - 20 -

II -3 Le systme de calcul des cots
La mthode la base du systme de calcul des cots au sein de lOCP est la mthode des
Sections Homognes qui est bas sur le dcoupage de lentreprise par sections et lanalyse des
charges en charges directes et indirectes, ces dernires tant appeles charges de sections. Son
objectif principal est de calculer le cot complet ou le prix de revient. Nanmoins, elle a t adapte
aux besoins du Contrle de Gestion, dans la mesure o les analyses quelle faites des charges sont
devenues plus fines et que les sections homognes recouvrent souvent des centres de responsabilit
rels. Ainsi, les buts viss par le systme de calcul des cots lOCP sont :
Calculer le cot complet ou le Prix de Revient. Ce dernier intgre, en effet, toutes les charges
relatives un produit depuis sa fabrication (ou son extraction dans le cas du phosphate)
Panneau de saisie de la Cl Comptable Flexible -CCF


ISCAE - OCP - 21 -

jusqu'au stade de la vente. Ce cot complet est indispensable pour calculer les rsultats
analytiques, ainsi que pour arrter les prix de vente ;
Analyser les cots par centre de responsabilit (service, division ou direction), ainsi que par
stade opratoire (extraction, traitement, transport) ;
Analyser les cots par produit, ce qui est trs important pour diffrencier les produits les plus
rentables de ceux qui le sont moins ;
Analyser les cots en cots directs et cots indirects ;
Analyser les cots par variabilit ;
Valoriser les stocks des produits intermdiaires et finis en utilisant la mthode de
limputation rationnelle ;
Analyser les cots par nature de charges.
II-3-1 Fonctionnement
La comptabilit par sections homognes se matrialise par un tableau de rpartition qui nous
donne la possibilit de rcapituler les rsultats des calculs en permettant :
de rpartir les charges par nature entre les diffrentes sections (rpartition
primaire des charges incorporables) ;
doprer les prestations rciproques ventuelles entre section ;
de ventiler les frais des sections auxiliaires sur les autres sections (rpartition
secondaire) ;
de calculer le cot des units duvre ; ces dernires doivent tre
pralablement dfinies suivant le systme de rpartition retenu.


ISCAE - OCP - 22 -

Son schma de fonctionnement est le suivant :

II-3-2 Les Units duvre
LUnit duvre retenue pour limputation au prix de revient diffre selon quil sagisse de
sections analytiques de production, de prestations ou de frais gnraux.
a - Les sections analytiques de production :
Ces sections correspondent aux activits directes de production. Lunit duvre retenue au
niveau de ces sections est la tonne de phosphate sec et marchand.
b - Les sections analytiques de prestations :
Ces sections correspondent des services ou sous-services qui fournissent des prestations
aux autres sections analytiques quelles leur facturent. Lunit duvre de chaque SA de prestations
est fonction de son activit.


ISCAE - OCP - 23 -

Exemples :
Sections Unit duvre
Ateliers Heure de main duvre
Services lectriques KWH
Sections Engins de chantier Heure de marche

c - Les sections analytiques de frais gnraux :
Il sagit des frais gnraux Division (SA semi-directes) et des frais gnraux OCP (SA
indirectes) qui sont imputs aprs rpartition selon une cl bien dfinie soit aux sections de
production, soit aux cots des produits.
II-4 Le contrle budgtaire
Le systme de contrle budgtaire instaur lOCP consiste en une comparaison quasi-
permanente du ralis au prvu afin de dgager les carts qui peuvent en rsulter et de mettre en
uvre les actions correctives ncessaires. En pratique, il se base sur llaboration et le suivi de deux
budgets diffrents : le budget dinvestissement et de gros travaux et le budget de fonctionnement. Au
niveau de ce travail, nous allons nous intresser, uniquement, au budget de fonctionnement, car il est
plus rattach au systme de comptabilit analytique en vigueur lOCP.
II-4-1 Procdure prparatoire
Le budget de fonctionnement se base sur les prvisions qui sont tablies au dbut de chaque
anne en fonction des objectifs de production et de vente fixs au niveau du programme d'activit et
des hypothses de travail diffuses par le Dpartement Contrle de Gestion du sige (connue sous le
sigle PFF/CG). Ces prvisions sont appeles dans le jargon OCP prvisions initiales.
II-4-2 Programme dactivit
Vers la fin de chaque anne, un programme dactivit pour lanne suivante est labor au
niveau de la Direction Gnrale puis diffus toutes les entits du Groupe.
Cette note prcise les objectifs de production et de vente pour lanne qui sannonce. Toutes
les Directions et tous les centres sont alors tenus dlaborer leurs prvisions sur la base du
programme dactivit tout en tenant compte de certaines hypothses de travail qui sont diffuses par
PFF/CG.

ISCAE - OCP - 24 -

II-4-3 Hypothses de travail
Gnralement, une note est labore par le dpartement PFF/CG et diffuse auprs de toutes
les directions afin de fixer les hypothses de travail et d'harmoniser les tats laborer.
Il s'agit :
- du dcoupage analytique qui est revu chaque anne ;
- des autres segments de la CCF prendre en considration pour
l'tablissement des prvisions ;
- des augmentations (de prix des principales consommations, des charges
salariales) prvisibles pour l'anne budgtiser ;
- des dpenses ralises pendant l'anne qui vient de s'achever (pour
certaines charges) ;
- des prix prvisionnels de vente des phosphates et produits drivs, des
prix dachat des matires premires, et des cots prvisionnels du fret maritime ;
- de la parit prvisionnelle du Dollar US retenir.
II-4-4 Elaboration des prvisions
Les prvisions sont labores par SA, LPR et Produit, au niveau du module OFA, puis
synthtises par Division et par Direction. Elles sont ensuite verses dans le module GL.
II-5 Le systme de Reporting
II-5-1 Les Tableaux de Bord
Le systme de comptabilit analytique en vigueur lOCP donne lieu llaboration dun
certain nombre de dtats notamment les diffrents tats labors par les services de contrle de
gestion relevant des Directions oprationnelles et les tableaux de bord raliss par PFF/CG dans le
cadre de la synthse mensuelle des ralisations du Budget de Fonctionnement.
Le processus de suivi de la ralisation du budget de fonctionnement est opr chaque
niveau de responsabilit. Il s'appuie essentiellement sur les tableaux de bord qui constituent des
outils pratiques de contrle budgtaire.
Quant aux tableaux de bord, ils sont tablis sur le plan synthtique au niveau du dpartement
PFF/CG, et sont runis dans un fascicule qui est diffus, mensuellement, auprs de toutes les
Directions. Ils traitent globalement de l'activit du groupe, de l'importance et de la rpartition des

ISCAE - OCP - 25 -

charges, de l'volution du prix de revient des produits et de la contribution de chaque Direction la
ralisation du rsultat du groupe.
Ces tableaux de bord sont conus de telle faon quon peut comparer, pour une priode (
*
)
donne, dun exercice donn, le ralis, le prvu et le ralis de lexercice prcdent de la mme
priode (ces trois champs donnent ce quon appelle lOCP la situation fin mois). Les
rubriques les plus importantes de ces tableaux de bord sont les suivantes :
- Ventes du Groupe OCP : donnent le dtail des ventes en tonnage par
produit et par pays de destination ;
- Comptes analytiques de produits et de charges du Ple Mines et Ple
Chimie : dtaills par direction et filiale. Il est signaler ce niveau, quen plus de la
situation fin mois, on ajoute une situation annuelle o on compare le ralis de
lexercice prcdent au budget (prvision initiale) et au prvision de clture qui vient
actualiser ce budget au vue des informations disponibles la fin de la priode
concerne ;
- Budgets de fonctionnement du Ple Mines et Ple Chimie : faisant
apparatre, par entit, les rsultats techniques : production, stocks et ventes, ainsi que
les prix de revient.
Il est noter, que les tats Prix de Revient figurant au niveau de ces tableaux de bord sont
conus de telle faon ressortir le dtail des charges les plus importantes, la nature de ces charges
(fixe/variable ou directe/indirecte).
II-5-2 lAnalyse des charges
Pour lanalyse des charges du Groupe OCP, il faut distinguer entre les entits minires (OCP
et Phosboucraa) et les entits industrielles (Maroc Phosphore, Emaphos, Imacid). En effet, au
niveau des entits minires les charges qui reprsentent un poids important dans le cot de revient
sont : les charges de personnel, les frais de transport : maritime (fret) et terrestre (transport de
phosphate par lONCF), les combustibles (fuel et gasoil), les pices de rechange, et lnergie
lectrique. Par contre, au niveau des entits industrielles, les charges qui reprsentent un poids
important dans le cot de revient sont : les matires premires (soufre, phosphate, ammoniac et
potassium), les charges de personnel, les frais de transport : maritime (fret) et terrestre (transport de
phosphate par lONCF), les pices de rechange, les combustibles (fuel), et les achats de travaux.

(
*
) La priode correspond habituellement la situation allant de janvier au mois concern (par exemple janvier juin).

ISCAE - OCP - 26 -

En ce qui concerne les frais gnraux (notamment sige), il faut souligner le caractre
arbitraire de leur rpartition : souvent on utilise comme cl de rpartition la tonne de phosphate
vendue, sans se rfrer une analyse fine pour rpartir ces charges sur la base de critres plus
proches de ralit. En effet, parmi les critiques majeures adresses ce systme, larbitraire au
niveau de cette rpartition ce qui entrane, bien videmment, des cots ne refltant pas la
consommation relle des charges.

Conception de la Dmarche ABC Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

ISCAE - OCP - 27 -

PARTIE II

ISCAE - OCP - 28 -

Chapitre III : Problmatique et choix de la mthode ABC
pour la refonte du systme de calcul des
cots

III - 1 Insuffisances du systme actuel de calcul des cots
III-1-1 Les cots de la comptabilit analytique
A ce niveau trois volutions rendent la mthode du calcul des cots base sur les cots
complets inadapte.
a) Le reversement de la pyramide des cots
Les cots directs reprsentaient il y a vingt ans 90 % des cots totaux. Il tait donc
envisageable dasseoir lanalyse de lactivit sur cette base et de rpartir arbitrairement et peu
prcisment les 10 % des cots indirects restants. A lheure actuelle, les cots indirects reprsentent
70 % des cots totaux, la pyramide repose donc sur sommet. Il est difficile alors davoir une image
correcte des cots rels de lentreprise en se basant sur le systme actuel de comptabilit analytique
et donc risqu de prendre des dcisions sur ce systme dinformation biais.
b) Les cots de main-duvre
La comptabilit analytique porte son attention 75 % sur la main duvre directe, qui ne
reprsente en fait que 10 % des cots totaux, alors que la matire en constitue 55 % et la structure
35 %.
c) les cots de production
Le systme actuel ne sintresse en dtail qu la phase de production. Or, lheure actuelle
70 90 % des cots sont des cots de conception (en amont de la production) et des cots de
maintenance et de services lis au produit (en aval de la production).
III-1-2 La comptabilit analytique et lentreprise sans frontires
Les mutations technologiques et conomiques de lenvironnement ont conduit loffice
mettre en place des stratgies de partenariat avec des groupes internationaux pour assurer une
certaine prennit des ventes.
Cette tendance forte qui a commenc en 1995 constitue une innovation majeure pour le
contrle de gestion. Sajoutant cette politique de partenariat, dautres alliances avec des clients, des
sous-traitants et des fournisseurs.

ISCAE - OCP - 29 -

Le systme dinformation contrle de gestion devra laborer des indicateurs pour mesurer
lefficacit et lefficience de ces alliances et cooprations, tant avec les partenaires, les clients, les
sous-traitants et les fournisseurs.
Dans cette dmarche stratgique, trois besoins apparaissent qui ne sont pas satisfaits par le
systme actuel :
Alors mme que le contrle de gestion labore des cloisonnements pour
mesurer lactivit des centres de responsabilit et assure une coordination interne, il
faudrait linverse dcloisonner lentreprise pour intgrer ses partenaires extrieurs dans
une gestion transversale et contrler les interfaces entre les diffrentes structures.
Dans le contexte actuel, le systme de comptabilit analytique renseigne mal
sur lopportunit de prfrer une intgration des activits ou une externalisation, alors que
lanalyse des cots nest plus reconnue comme la seule proccupation stratgique.

III-2 Problmatique et choix de la mthode ABC
Le groupe OCP a engag depuis des annes des actions importantes visant la refonte de son
systme dinformation dans sa globalit. Le systme de calcul des cots nest pas exclure, puisque
il est au cur des changements actuels.
En effet, la plate forme a t dj prpare aprs lacquisition du Progiciel Oracle Financial
et la mise en place dun module central regroupant la comptabilit gnrale, analytique et budgtaire.
Donnant ainsi, une information standardise, simple et exhaustive permettant danalyser les cots
selon divers axes (Centre de responsabilit, Projet, Produit ou activit).
Par ailleurs, la nature de lactivit du Groupe OCP qui est lextraction et la valorisation des
phosphates, ncessitent des procds technologiques trs lourds et une mcanisation presque totale
des diffrentes activits. De mme, les cots de production et de maintenance sont exorbitants.
Ajout cela, le poids des frais gnraux qui sont lis essentiellement aux activits de
soutien (distribution, maintenance, entretien, approvisionnement) et aux activits de support
(administration, comptabilit et contrle de gestion).
La volont de retrouver une traabilit satisfaisante des flux internes ainsi que le dsir de
rintroduire des liens de causalit dans le calcul du cot des produits ont pouss lOCP rflchir
sur lopportunit de mettre en uvre une nouvelle mthode de calcul des cots : la comptabilit par
activits (ou ABC : Activities Based Costing).

ISCAE - OCP - 30 -

Lide de choisir la mthode ABC comme rfrentiel de refonte du systme de calcul des
cots a t dveloppe dans le but de faire face aux insuffisances du systme actuel, et aux
changements qui sont entrain de soprer sur tous les niveaux (informatique, stratgique, commercial,
technologique).
Par ailleurs, cette refonte du systme de calcul des cots sinscrit dans le cadre global de la
refonte du systme dinformation tout entier. La refonte se fera par tapes tant donn la complexit
dintroduire des changements simultans dans plusieurs units, des cots et des moyens gnraux
quelle engendrera.
Par ricochet, il sera question, dans un premier temps, de lancer les prmices de changements
dans une entit pilote, et ce, pour pouvoir mesurer la raction, le cot, le temps et les moyens
ncessaires pour la russir. Dans un deuxime temps, lexprience de la premire opration vcue
sera capitalise pour la gnralisation de la refonte sur les autres entits concernes.


ISCAE - OCP - 31 -

Chapitre IV : la mthode ABC et ses apports

La forte concurrence quont connue les marchs, conjugu un changement sensible de
lattitude et de lexigence des consommateurs quant la qualit et au service offerts, ont particip
lvolution des technologies de production, du systme de gouvernance et de la stratgie de
management.
En effet, dans un march o plusieurs producteurs offrent le mme produit, o le client
intgre dans son valuation du produit propos les services et la qualit, la fonction de production a
marqu un recul au sein de lentreprise du fait de son automatisation face des fonctions prestataires
de services. Les fonctionnels prennent le dessus sur les oprationnels, leur place dans lorganisation
de lentreprise sest vue en nette amlioration. Les cots quils gnrent sont devenus de plus en plus
pesant, ils ne peuvent plus tre considrs comme des frais gnraux supporter collectivement,
do la problmatique de dterminer correctement leur contribution loutput et donc au cot de
revient des objets de cots.
Les frais gnraux ou charges de structure sont devenus le premier poste de dpenses. Ds
lors, les mthodes classiques de calcul des cots, notamment celle du cot complet base sur la
distinction cots directs cots indirects, ou celle du direct costing base sur la sparation charges
variables charges fixes, deviennent moins pertinentes pour les besoins de la gestion.

IV-1 Le concept de lABC
La mthode de comptabilit base dactivits (ABC) propose de calculer des cots par
produit, service, commande, client, en tenant compte de toutes les activits de lentreprise, visibles
ou invisibles. Cette mthode se base sur la notion dactivit qui se dfinie comme un ensemble de
tches homognes caractristiques dun processus de ralisation de la chane de valeur et
consommateur de ressources (
). Lactivit dcrit ce que les diffrents services font ; lentreprise

apparat alors comme un ensemble dactivits ayant des liens entre elles au sein de processus
identifis. Plusieurs types dactivits sont distinguer selon quelles ont un lien direct avec les objets
de cot ou pas. Ils existent des activits de production, de support et de soutien.
Lutilisation de la mthode ncessite lidentification de la nature des liens entre les activits
et les objets de cot. Ainsi, la notion dinducteur de cot (Cost Driver) est dfinie en cherchant les
liens de causalit entre les activits et les ressources.

Bescos et Mendosa, le management de la performance, Editions comptables Malesherbes, 1994.


ISCAE - OCP - 32 -

Elle ncessite, aussi, la dtermination de lunit de mesure. Cette dernire, doit permettre de
quantifier le niveau de consommation incorporer aux cots puis aux produits. Cette unit de
mesure est proche du concept dunit duvre en ce sens quelle est utilise comme une cl de
rpartition en fonction des niveaux prsums de consommation. Il existe, dans la littrature
gestionnaire, un certain flou artistique qui introduit la confusion entre le concept de mesure de
lactivit incorpore au produit (output measurement) et le concept dinducteur de cot qui nest
autre que le facteur de causalit de lactivit et/ou du cot. Certaines situations concrtes permettent
de choisir comme unit de mesure de lactivit ce qui est, galement, linducteur de cot. Il est clair
que dans ce cas prcis, il ny a que des avantages choisir cette mesure unique. Pouvoir influencer le
niveau des cots leur rpartition avec un mme indicateur, cest une facilit dont doit profiter le
contrle de gestion. Il nen va pas de mme pour toutes les situations. Il importe, donc, dessayer de
clarifier ces concepts. Le concept dinducteur de cot est souvent prsent comme un des apports
originaux des mthodes base dactivits. Il est exact que la recherche des liens de causalit marque
la spcificit de cette mthode. La mise en vidence dinducteurs de cots est rattacher celle des
activits dans la mesure o la base conceptuelle de la mthode est de justifier les vnements par
leurs causes originelles, et non de constater simplement les effets. Ainsi, rechercher les causes des
cots, les activits, conduit invitablement rechercher les causes des activits, les inducteurs.
Lexpression de langue anglaise cost-driver a donn lieu plusieurs traductions tels que
gnrateurs de cots ou encore vecteurs de cots. Certains auteurs utilisent le concept dunit
duvre comme synonyme. Pourtant, il sagit de deux acceptions diffrentes.

IV-2 Le fonctionnement de lABC
La mthode ABC est fondamentalement lie la notion dactivit assortie dun inducteur
spcifique de cot. Pour chaque activit on repre le facteur qui dclenche la consommation de
ressources c'est--dire linducteur de cot. Contrairement aux mthodes classiques dans lesquelles
les charges sont directement lies aux produits, dans la mthode ABC les objets de cots ne
consomment pas des charges mais plutt des activits qui, elles, gnrent des cots par le biais
dinducteurs. La notion dactivit vient donc sintercaler entre les charges et les objets de cot.


ISCAE - OCP - 33 -

La mise en place de lABC se fait par tapes quil faut respecter scrupuleusement :

1
re
Etape : Identification de tous les produits ou services de lentreprise ainsi que de toutes
les activits ncessaires pour les raliser. Dans le cadre de grandes structures comportant un nombre
lev dactivits, un regroupement des activits par processus est la solution ;

2
me
Etape : Affectation des charges et des temps de travail aux diffrentes activits, ce qui
permet dobtenir un total charges et un total temps par activit, qui constituent les ressources de
fonctionnement de lactivit ;
3
me
Etape : Choix de linducteur de cot pour chaque activit. Le cot unitaire de
linducteur est le rapport entre le total des ressources et la quantit dinducteurs ;
4
me
Etape : Identification des quantits dinducteurs consommes par chaque produit, ce
qui permet dassocier la production de lactivit la consommation de ressources qui en rsulte
directement pour chaque produit. Cela donne la quantit dinducteurs et les ressources consommes
par produit ;
5
me
Etape : Obtention du cot de revient du produit, en cot total et en cot unitaire,
dtaill par activit.


ISCAE - OCP - 34 -

Le schma gnral de fonctionnement de la mthode ABC peut tre dfini de la faon
suivante :
Charges Indirectes Charges Directes
Centre 3 Centre 2 Centre 1
Ak Aj Ai
P1 P2 P1
Cot de
l'inducteur 1
Cot de
l'inducteur 2
Cot de
l'inducteur 3
Cot du
produit 1
Cot du
produit 2
Cot du
produit 3
AFFECTATION


ISCAE - OCP - 35 -

Chapitre V : Le Projet ACTIVITIES BASED COSTING
lOCP

Lobjectif recherch par ce travail est de formuler quelques propositions et de fournir
quelques ides sur la mise en place de lActivities Based Costing ABC au sein du groupe OCP.
La complexit de la conception et la mise en place de la mthode, ainsi que la taille grandiose
que reprsente le groupe OCP, font merger un certain nombre de soucis auxquels nous avons essay
dapporter quelques claircissements au tout dbut de ce chapitre :

La refonte du systme de contrle de gestion en gnral, et le systme de calcul des cots
en particulier, nest qu ltat de rflexion ;

Le contrle de gestion au niveau de lOCP est organis sous forme dentits dlocalises au
niveau de chaque site : Khouribga, Youssoufia, Benguerir, Boucraa, Jorf et Safi. Toutefois,
ils rapportent au contrle de gestion central Casablanca qui relve de la Direction
Financire ;

Lanalyse des cots par la mthode ABC a t prvue par lquipe projet lors de la mise en
place du systme dinformation (primtre Finance-Comptabilit). En effet, la CCF (cl
comptable flexible) contient un segment Activits qui lors de son alimentation rgulire
permettra lanalyse des cots par activits, et facilitera le calcul des inducteurs de cot afin
de pouvoir russir la gestion par activits. Par ailleurs, la mthode lABC a toujours suscit
un grand intrt de la part des diffrents services de contrle de gestion du Groupe. En
effet, Certains dentre eux ont dj initi quelques tudes prliminaires ;

La conception, voire la mise en place de lABC est un projet complexe ayant des portes
stratgiques. En face, lOCP est dune taille norme disposant de trois sites de productions,
chacun est organis en plusieurs divisions, en sus du sige social, le tout mobilise un
effectif dpassant les 9 000 agents. Le choix dune entit pilote dans laquelle lexprience
sera mene est donc indispensable, en attendant de la gnraliser sur lensemble ;


ISCAE - OCP - 36 -

Le choix de lunit de traitement de BENI-IDIR a t motiv, vu les points suivants :

La simplicit de ces activits et de son organigramme en comparaison avec le
sige qui tait vis au dpart mais dont lorganisation est trs complexe ;
La compacit de lusine de traitement qui dispose dun circuit de production
intgr ;
Ladaptabilit de lusine de traitement la nature du projet.

V-1 Lquipe Projet
En vue de raliser ce projet de conception, nous avons pris contact avec les responsables sur
place afin de constituer une quipe projet. Lquipe est compos de :
Le responsable du contrle de gestion de lunit de traitement de BENI-IDIR : ce
responsable est linterlocuteur de lusine vis--vis de lquipe projet. Il est cens
fournir toutes les informations relatives aux cots, la description fonctionnelle, la
programmation des rencontres avec les diffrents responsables sur place, ainsi qu
lassistance du droulement des enqutes ;
Le responsable du contrle de gestion central au niveau de Khouribga : il est
charg du reporting au niveau du site minier de Khouribga et de la coordination avec
le sige ;
La Direction financire reprsente par son dpartement contrle de gestion et
reporting : charge du pilotage du projet et du suivi de lavancement du projet
effectuant toutes les tches ncessaires.
Les runions de lquipe projet prennent deux formes :
1. Des rencontres dans le cadre des runions de prix de revient qui se tiennent pratiquement
chaque mois pour discuter les volutions de lactivit et des cots.
2. Des runions rgulires de lquipe projet pour discuter les diffrentes modalits de mise
en place du projet.
Malgr la volont exprime par tous les membres de lquipe de mener bien la ralisation
de ce travail, des contraintes de disponibilit et de temps nont pas permis de tenir suffisamment de
rencontres.


ISCAE - OCP - 37 -

V-2 lentit pilote
Lunit de traitement de BENI-IDIR est celle choisie comme entit pilote pour la ralisation
de ce travail. Dans ce point, il sera question de prsenter cette unit.
Lunit de traitement de BENI-IDIR est un complexe industriel qui intervient dans le
traitement du phosphate par diffrents processus afin de le rendre marchand et rpondant aux
exigences des clients en termes de qualit.
V-2-1 le phosphate et les activits de traitement
Aprs son extraction, le phosphate pierr est stock avant dtre repris pour alimenter les
usines de traitement. En fonction de sa teneur en BPL (Bone Phosphate of Lime), Le minerai est
class en quatre catgories :
1) Le phosphate haute teneur (HT) ;
2) Le phosphate moyenne teneur (MT) ;
3) Le phosphate basse teneur (BT) ;
4) Le phosphate trs basse teneur (TBT).

Les phosphates HT et MT ont des teneurs BPL 68% et sont considrs comme des produits
marchands sans enrichissement, par contre les phosphates BT et TBT, doivent subir un
enrichissement avant leur utilisation dans la fabrication des qualits marchandes. Ces derniers
peuvent subir diffrents modes de traitements savoir :
Le lavage : permet lenrichissement du phosphate de basse teneur (BT) par
lavage leau ;
Lenrichissement sec : vise le mme objectif que le lavage, mais sans
utilisation deau, il sagit dun traitement pneumatique sur le phosphate sch ;
La flottation : permet lenrichissement du phosphate de trs basse teneur
(TBT) ;
La calcination : permet dliminer les matires organiques contenues dans les
phosphates (HT ou BT) ;
Le schage : permet de rduire lhumidit 2% de tous les phosphates
(HT, MT, BT enrichie et TBT enrichie).

ISCAE - OCP - 38 -

Le lavage
Ce procd consiste enrichir le phosphate basse teneur (BT) par lavage leau.
Les principales oprations de ce procd sont :
- Le dbourbage : cest une opration de dlitage leau permettant la libration
des grains de phosphate de leur gangue silico-carbonate.
- Le criblage : consiste liminer la tranche suprieure 2,5 mm.
- La classification par hydrocyclones : permet dliminer les tranches fines
pauvres en BPL.
- Lessorage : consiste diminuer le taux dhumidit du produit lav.
- La dcantation : les fines infrieures 40 m, qui constituent les boues de
lavage, subissent une opration dpaississement par dcantation. Leau claire est
recycle et les boues concentres sont vacues vers une digue dpandage.

La flottation
Ce procd consiste faire une flottation inverse des phosphates et permet un gain de BPL
plus important que les autres procds de traitement des phosphates. Il convient donc de lutiliser
essentiellement pour les phosphates TBT.
Lenrichissement sec :
Ce procd consiste enrichir sec le phosphate BT sch. Les principales oprations de ce
procd sont :
- Lattrition : Le but de cette opration est de librer les grains de phosphate de
leurs gangues silico-carbonate, elle se fait au moyen de broyeurs percussion
- Sparation granulomtrique : Cette opration permet dliminer les fines
pauvres en BPL.
- Circuit de dpoussirage : Un systme de dpoussirage par filtre manche
permet la rcupration des fines gnres, lors de cette opration, ces poussires sont
ensuite vacues vers la mise terril.
Calcination :
Ce procd permet dliminer les matires organiques contenues dans les phosphates par
traitement thermique haute temprature. Les principales oprations de ce procd sont :
- Prchauffage : cette opration consiste prchauffer le produit 200 C
- Traitement haute temprature : Il se fait en lit fluidis une temprature de
850C permettant ainsi la dgradation des matires organiques
- Refroidissement : Consiste refroidir le phosphate calcin une temprature
de 70C, avant de lenvoyer vers le stock.


ISCAE - OCP - 39 -

Le schage :
Le schage est une opration qui consiste rduire le taux dhumidit des phosphates 2 %.
Elle ncessite une quantit de chaleur pour transformer leau en vapeur et une circulation dair pour
vacuer le flux de vapeur. Cette opration est ralise dans un scheur rotatif qui se prsente sous la
forme dun cylindre tournant autour dun axe horizontal et quip de plusieurs lments (augets et
palettes) qui facilitent le contact du phosphate avec le gaz chaud et lavancement du produit.
Un four scheur est compos de 3 lments principaux :
- le foyer : cest lenceinte dans laquelle seffectue la combustion et la
formation de la masse gazeuse 950C. Elle comporte plusieurs lments : un tube
cylindrique revtu de briques rfractaires, un circuit dalimentation en combustible, un
brleur et des systmes dadmission dair.
- Le tube scheur ou virole : cest un tube cylindrique horizontal tournant autour
de son axe. Il est quip de palettes pour dplacer le produit et daugets pour le malaxer
et le disperser afin daugmenter sa surface de contact avec les gaz chauds et de favoriser
lvaporation de leau.
- Le systme de dpoussirage : compos de la chambre de dtente et des tubix.
La chambre de dtente est situe juste la sortie du tube scheur, elle permet la
rcupration dune partie des fines. La chambre des tubix est constitue de 6 batteries de
cyclones disposes de faon rcuprer le maximum des fines contenues dans les gaz
chauds et les extra-fines sont emportes vers la chemine.
V-2-2 Fonctionnement de lunit
Lunit sintresse au traitement des diffrentes catgories de phosphates (HT, MT, BT et
TBT) qui constituent les inputs, par diverses activits de lavage, schage, calcinationetc.


ISCAE - OCP - 40 -

Le schma ci-dessous retrace le fonctionnement du processus traitement du phosphate au sein
de lunit :

Ce processus est devenu au cours des dernires annes une opration vitale et stratgique
compte tenu de lvolution de la demande sur le march mondial des phosphates et de ses drivs,
devenue soumise des exigences de qualit, de respect des normes standards et dadaptation avec les
changements du monde industriel.
Cest cet gard, que lunit de traitement produit une dizaines de qualits diffrentes
doutputs phosphats.
V-2-3 Le dcoupage analytique
Le dcoupage analytique de lunit de traitement de BENI-IDIR retenu est comme suit :
1. Sections principales :
Liaison MEA UB ;
Liaison DAOUI UB ;
Stockage de lhumide
Units de Criblage ;
Alimentation des usines ;

ISCAE - OCP - 41 -

Schage ;
Calcination ;
Enrichissement sec ;
Stockage du sec ;
Expdition.

2. Sections de structure :
Frais gnraux usine ;
Contrle de gestion ;
Service du personnel ;
Service mthode et planning ;
Services gestion des flux.
3. Sections auxiliaires :
Planification des entretiens et gestion du matriel ;
Maintenance BENI-IDIR ;
Parc Auto ;
Approvisionnements et gestion des stocks.

Les activits qui seront mises la loupe sont celles reprsentes par les sections auxiliaires
(activits de soutien) et les sections de structure (activits de support).


ISCAE - OCP - 42 -

Chapitre VI : Conception de lABC

La mthode ABC part du principe que ce ne sont pas les produits qui consomment les
ressources de lentreprise mais plutt les activits, et les diverses activits de lentreprise sont
utilises par les produits.
Il sera question de dcouper lentreprise par activit et non par fonction et par produit. Les
units duvres seront remplaces par les inducteurs dactivits qui ne sont pas seulement des
critres quantitatifs : ce sont les lments qui mesurent le volume de lactivit et donc sont
explicatifs des cots.
Lentreprise cherche augmenter la valeur de son produit. Pour ce faire, chacune de ses
fonctions doit amliorer la valeur apporte par son activit de transformation. Chaque activit
chaine avec les autres contribue la cration de la valeur gnre par lentreprise (
).
Lobjectif recherch par ce chapitre est de construire un modle de conception de la mthode
ABC, en sappuyant sur les tapes suivantes :

- identification des produits et des activits ;
- valuation des ressources consommes par chacune des activits ;
- identifications des inducteurs de cots ;
- affectation du cot des activits aux objets de cots.

VI-1 Identification des produits et des activits

Lusine de BENI-IDIR permet de traiter des quantits importantes de phosphates pour en
produire une dizaine de qualits dont chacune ncessite des activits particulires de traitement. Il
est signaler que les activits en question (schage, calcination,) sont des activits de production
dont les cots sont affects directement aux produits.
Lactivit dcrit ce que les diffrents services font ; lentreprise apparat alors comme un
ensemble dactivits ayant des liens entre elles au sein de processus identifis.
Lactivit traduisant un processus dpasse le cadre strict des dcoupages fonctionnels et
hirarchiques : cest en cela quelle exprime une vision transversale de lentreprise. Seule cette

Chane de valeur de PORTER


ISCAE - OCP - 43 -

perspective permet dapprhender la cration de valeur surtout pour les activits de soutien et de
support et dintroduire des processus permanents compatibles avec une dmarche de qualit totale.
Afin dtablir linventaire de toutes les activits de support et de soutien origine des
charges indirectes, il est essentiel, de procder lanalyse de lorganigramme fonctionnelle de
lusine en mme temps que de mener des enqutes dinvestigation sur place pour pouvoir dceler les
activits visibles mais aussi invisibles (voir annexe).

VI-2 Evaluation des ressources
Il sagit de faire disparatre larbitraire existant dans limputation des ressources mise en
place dans la mthode des cots complets.
En effet, si de nombreuses consommations sont indirectes par rapport aux produits, elles sont
directes par rapport aux activits ; ainsi les ressources mobilises pour les activits de support ne
sont plus alloues aux cots des produits par des cls de rpartition arbitraires.
Les produits consomment les activits et les activits consomment les ressources. Il est donc
ncessaire de procder une ventilation de toutes les ressources et de dresser une matrice des
consommations. Il sagit de rechercher les facteurs expliquant le mieux possible les consommations
de ressources afin de mettre en vidence les inducteurs dactivits . Ceci ne peut tre fait que
sur la base dun dialogue entre les oprationnels et lquipe projet chargs de la mise en uvre du
projet, dune part, et en sappuyant aussi, sur les donnes de la comptabilit analytique et budgtaire,
dautre part.
Ces donnes sont fournies par les balances analytiques (Listing 101) dites par le systme,
en plus des fiches de mesures et de consommations prpares au niveau de lusine.


ISCAE - OCP - 44 -

Lvaluation des ressources consommes par chaque activit peut tre prsente de la faon
suivante :

Activits 1 X1 . . . . . . Z1
Activits 2 . . . . . . . .
Activits 3 . . . . . . . .
Activits 4 . . . . . . . .
.
.
.
Activits n Xi . . . . . . Zj
X Z Total Centres d'analyse
Maintenance Transport
Centres d'analyse
Activits
Approvision-
nements
Mthodes et
planning
Gestion de
Flux
Usinage Planification Entretien

VI-3 Identifications des inducteurs de cots
Pour une activit regroupant des cots homognes, il est ncessaire de dfinir une mesure
unique dactivit : cest linducteur de cots (similaire lunit duvre). le choix de la nature de
linducteur est primordial : il doit mettre en vidence un comportement de cot cohrent qui volue
proportionnellement au volume de linducteur.
Lexprience montre quil est possible de regrouper les activits en quatre grands types
possibles :
les activits lies aux volumes fabriqus : les inducteurs privilgis sont lheure de
main-duvre ou lheure machine ;
les activits lies aux changements de procds de sries : seront retenus comme
inducteurs le nombre dordre de fabrication ou nombre de sries produites ;
les activits de soutien concernant un objet de cot : les inducteurs principaux sont le
nombre de composants, le nombre de modifications techniques ;

ISCAE - OCP - 45 -

les activits de soutien gnral et de support dont les charges sont indpendantes du
volume et de la gamme de produit.
Il est souvent utile de regrouper les activits en processus quand les inducteurs sont
identiques afin de ne pas dmultiplier le nombre dactivits.
Lorsque le travail de recensement des inducteurs effectus, il sagit de dterminer les
inducteurs retenir. Cette analyse se prsente sous forme de matrice et permet dobtenir des centres
de regroupement pour lesquels linducteur est le mme :

Une fois les regroupements ncessaires effectus, il sera question de calculer un cot unitaire
dinducteur selon la formule suivante, sachant que les quantits sont dtermines sur la base des
donnes analytiques et techniques recueillies par lquipe projet au niveau de lusine :
Cot unitaire d'un inducteur = Cot des ressources attribues l'activit ou processus
Volume de l'inducteur

VI-4 Affectation des cots aux produits
Il sagit, trs souvent, dobtenir un cot de revient des produits mais la richesse de la
mthode permet, en outre, de calculer les cots de production selon dautres axes (lignes de produits,
processus, clientles, projets).
De mme, pour chaque objet de cot, les activits auxquelles il a recours et la quantit
dinducteurs consomme par ces activits sont dtermines. Le cot obtenu est compos de
consommation de charges directes en fonction dindications extraites de la nomenclature et la

ISCAE - OCP - 46 -

gamme opratoire et du cot des activits consommes : il sagit dun cot qui peut tre qualifi de
cot attribuable au produit car tout moment le principe de causalit de consommation de
ressources est respect.
Ainsi, les charges directes notamment aux activits de production (calcination, schage,
enrichissement sec) sont affectes directement aux produits phosphats, en sus du volume
dinducteurs consomms.
Pour obtenir le cot unitaire de production des produits, il faut au pralable dans un tableau
spcifique calculer le cot global des activits consommes par chaque produit. Cette tape ncessite
dintgrer la notion de volume de production. La logique de ces calculs consiste rpartir le cot
unitaire du produit en tenant compte du nombre de produits.

VI-5 Les recommandations
Afin dassurer une efficacit et une efficience suffisante, il est ncessaire de respecter
quelques recommandations fondamentaux tirs de lexprience de la mise en place de lABC au
niveau de grandes entreprises internationales, il sait de :
Eliminer les activits sans valeur ;
Amliorer les activits cratrices de valeur ;
Sintresser essentiellement aux ressources coteuses.

Par ailleurs, et sur le plan des ressources humaines, il faut grer trs efficacement la phase de
transition (former le personnel, accompagner le changement, faire face aux rsistances).
Conclusion Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

ISCAE - OCP - 47 -

CONCLUSION
Conclusion Mastre Spcialis en Contrle de Gestion 2006

ISCAE - OCP - 48 -

La mthode ABC, dont la dmarche reste sujette de nombreuses interrogations et
discussions, semble apporter des rponses un certain nombre de proccupations actuelles du
contrle de gestion tant dans le management des cots que dans celui de la performance.
La meilleure pertinence du cot de revient obtenu par un respect des liens de causalit entre
produits et consommations de ressources reprsente dj une avance importante en termes daide
la dcision stratgique pour la gestion des portefeuilles de produits.
Ce travail peut se faire sur une multiplicit d objets de cots comme les types de
clientles, les commandes mais aussi dpasser largement le cadre annuel des budgets pour permettre
un calcul sur la dure du cycle de vie des produits, ou encore sur des projets spcifiques qui stalent
sur plusieurs annes.
Intgre dautres mthodes comme celle du cot-cible ou du management par projets, la
mthode ABC semble fournir une base fiable pour orienter les politiques de fixation de prix de vente
et damlioration continue des processus.
Le prsent travail est le fruit dune premire rflexion sur la mise en place de la mthode de
calcul des cots par activits. Il a permis de dcrire la phase conceptuelle suivre en guise de
prparation de la mise en uvre de lABC.
La ralisation de ce travail signe le dbut de la phase de mise en place, durant laquelle
lquipe projet sattaquera un certain nombre de points, savoir :
Llaboration de cahier de charges de mise en place ;
La planification des tches ;
Le respect du timing de droulement ;
La supervision et la coordination avec les diffrentes entits ;
La gestion du changement (formation, accompagnement).

ISCAE - OCP - 49 -
BIBLIOGRAPHIE

Les ouvrages :
A. BENDRIOUCH, Comptabilit analytique pour le contrle de gestion,
Editions Cogefos, Collection Gestion, 2004.
A. BENDRIOUCH, Systme Budgtaire pour le contrle de gesion,
Editions Cogefos, Collection Gestion, 2005.
C. ALAZARD et S. SEPARI, DECF7, Manuel & Applications, Contrle
de gestion, Dunod, Paris, 2004.
M. GERVAIS, Contrle de gestion et stratgie de lentreprise,
Economica, Paris, 1994.

Mmoires et rapport de stage :
M. KOUACHI, MSCG, La mise en place dun outil de Contrle de
Gestion : lActivity Based Costing (ABC) ou comptabilit par activit,
2002-2003.
M. EL HAFIANE, MSCG, Mthode ABC/ABM : Piloter efficacement une
banque, Cas de la Banque Centrale Populaire, 2003, 2004.
A. JAABARI, rapport de stage de titularisation lOCP, 2003.

ISCAE - OCP - 50 -

ANNEXES

ISCAE - OCP - 51 -
Organigramme du Groupe OCP

ISCAE - OCP - 52 -

ISCAE - OCP - 53 -
Tableau n 1 :
Activit primaire
Mission
Principales activits
Input
Output
Inducteur d'activits
Inducteur de qualit
Inducteur de dlai
Inducteur de flexibilit
Tableau n 2 :
Effectif Inducteur Poids conomique Consommations Unit mesure Existe (O/N) Clients
4 Nbre D.A 30%
4 Nbre Appels d'offre 10%
3 Nbre offres reues 20%
4 Nbre commnades 10%
3 Nbre factures 30%
O
RAP : Responsable approvisionnement.
Agt : agent.
Activit 5 : Traitements factures fournisseurs.
Activits secondaires Fonctions conceres
RAP, Agt N1, Agt N2, Secrtaire
RAP, Agt N3, Agt N4
RAP, Agt N3, Agt N4
Activit 1 : Traitement des D.A
Activit 2 : Etablissement appels d'offre
Activit 3 : Traitement des offres fournisseurs.
Activit 4 : Etablissement des commandes.
Nombre de rclamations internes.
Dlai moyen d'tablissement commande pour demande d'achat urgente.
Dlai moyen d'tablissement commande.
Traitement des demandes d'achats et tablissements appels d'offre et commandes.
Demandes d'achats (D.A).
Commandes raliss.
Nombre de bons de commandes.
Groupe Office Chrifien des Phosphates
FICHE SIGNALETIQUE (Exemple de l'activit
approvisionnement)
Approvisionnement.
S'approvisionner au meilleur rapport qualit, prix.

Conception de La Methode de Calcul Des Coûts PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Conception de La Methode de Calcul Des Coûts PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MEMOIRE

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

) : 19.500 dont 830 ingnieurs et quivalents

) : 2,05 milliard de dollars

Donnes exercice 2005

). Lactivit dcrit ce que les diffrents services font ; lentreprise

Bescos et Mendosa, le management de la performance, Editions comptables Malesherbes, 1994.

Chane de valeur de PORTER

Vous aimerez peut-être aussi