Manuel Formation Intelligence Economique Algerie

DG
Intelligenceconomique,
EtudesetProspective
DirectionGnraledel'intelligenceconomique,desEtudes
etdelaProspective
Ministredel'Industrieet
delaPromotiondesInvestissements
Efficacit
Comptitivit
Croissance
Ministre de lIndustrie, de la Petite et Moyenne

Entreprise et de la Promotion de l'Investissement
Direction Gnrale de lIntelligence
Economique, des Etudes et de la Prospective
DE
MANUEL
FORMATION
EN
INTELLIGENCE
ECONOMIQUE
EN ALGERIE
DOCUMENTDE
REFERENCE
2010
Plan gnral du document

- Introduction gnrale au
Concept dIE
- Les Mtiers de lIE
- Evaluation des besoins de
Formation
- Plan de formation
- Programme de formation
Septembre2010
Manueldeformationen
IntelligenceEconomique
enAlgrie
DOCUMENTDEREFERENCE
2010
Ministre de lIndustrie, de la Petite et Moyenne Entreprise

et de la Promotion de l'Investissement
Direction Gnrale de lIntelligence

Economique, des Etudes et de la Prospective
Document de rfrence ralis

en collaboration avec
le Cabinet Veil Tech Algrie
MAQUETTE & DESIGN : DGIEEP/MIPMEPI
5
Intelligence conomique en Algrie au
service des entreprises industrielles
Avant-propos
Nous
avons le plaisir de vous prsenter le Document de rfrence 2010 de la

formation en intelligence conomique en Algrie. Ce Document de rfrence, qui en est
sa premire dition, rpond notre volont de contribuer l'encadrement des actions de formation
dans un domaine nouveau qui ncessite pour sa promotion des actions importantes de formation de
la part des entreprises : l'intelligence conomique.
Premire exprience du genre mene par le ministre, ce Document de rfrence se base

sur une tude ralise par le Cabinet algrien Veil Tech pour le compte du ministre, partir dune
enqute mene auprs d'une trentaine d'entreprises industrielles appartenant divers secteurs
dactivit et refltant la diversit de lindustrie nationale en termes deffectifs et de mtiers.
Ce Document de rfrence est au servir de la stratgie industrielle de la
nation
La mise en place dune structure centrale en 2008 au niveau du ministre charg de

l'industrie rpond en fait aux exigences induites par la mise en uvre de la stratgie industrielle
examine lors des assises de l'industriel tenues les 26, 27 et 28 fvrier 2007. La stratgie industrielle
se profile comme une rampe de lancement la rforme du secteur industriel national et vise
amliorer, de manire mthodique et systmique, la comptitivit de nos entreprises.
L'IE est un outil stratgique incontournable. Mme si le concept d'IE peut a priori faire peur
aux entreprises, il faut bien quelles se rendent compte qu'elles en ont le plus grand besoin. Lenqute
ralise dans le cadre de ce projet aura montr lexistence de pratiques parfois implicites et non
structures de gestion de linformation dans nos entreprises dont les dirigeants ont exprim, de
manire unanime, un fort besoin en ressources spcialises en IE formes en tenant compte du
contexte algrien.
Lobjectif principal de ce Document est de contribuer initier un processus organis et

adaptatif de formation permettant de renforcer les capacits des cadres nationaux en matire d'IE et
de VS. Il vise en fait amliorer leurs comptences et leurs savoirs, tout en sensibilisant les
entreprises aux problmes essentiels de la mondialisation et aux moyens dy faire face.
Ce Document est au servir des entreprises industrielles et
Le Document fournit un programme indicatif de modules de formation qu'il conviendra

d'assurer aux cadres devant se spcialiser dans l'IE et la Veille stratgique. C'est un programme qui
se veut adapter aux besoins et aux contextes locaux des entreprises et des cadres algriens. C'est
un fait qu'une industrie mieux forme et outille reprsente un atout majeur de notre conomie dont
les besoins en diversification deviennent vitaux et appellent une prise en charge organise et
cohrente. Les cadres ainsi forms deviendront assurment les meilleurs atouts de dveloppement
de nos entreprises et du pays. Le ministre mise, notamment, sur la cration dindustries comptitives
et concurrentielles qui combinent avantageusement Savoir-faire, Rayonnement international et
Adaptabilit.
la formation en intelligence conomique en Algrie
Document de rfrence 2010
Ministre de lIndustrie, de la PME et de la Promotion de lInvestissement
6
Nous croyons que les efforts que dploie le ministre aideront rellement les industries
algriennes prendre de lampleur et crer des conditions qui permettent notre pays dexploiter
ses potentialits et ses connaissances afin de tirer profit des opportunits daffaires lchelle
internationale. Pendant plusieurs dcennies, lingniosit des cadres algriens dans le domaine
industriel, combine aux richesses naturelles, nous ont permis de mettre en place un outil industriel
important en Algrie.
Le
tissu industriel existant reprsente un avantage pour notre pays et nous sommes
convaincus que lindustrie en Algrie rpondra aux attentes de la nation, en relevant les dfis de la
comptition conomique internationale dans laquelle toutes nos entreprises doivent se placer
imprativement.
des instituts de formation spcialiss
Aider crer du contenu de formation algrien
Ralis
dans le but d'orienter les entreprises industrielles dans un march en rapide

volution, le Document de rfrence devrait aider les instituts de formation crer du contenu
algrien en direction des cadres du pays et appuyer les initiatives permettant daccrotre la viabilit et
lexpansion des entreprises industrielles, les PME mais aussi les grandes entreprises dont le rle est
dcisif pour le dveloppement de lindustrie.
Participer la dfinition des bonnes pratiques dans le domaine de la

formation en IE
Sur un autre plan, ce Document de rfrence a pour objectif d'aider les entreprises
tisser des liens avantageux avec les instituts de formation et les cabinets de prestation afin
que loffre de formation soit optimise et se traduise vritablement par le renforcement des
comptences des cadres et des performances des entreprises. Ce document participe de cet esprit
qui est celui daugmenter la qualit de la formation en amliorant les canaux de communication entre
les entreprises industrielles et le secteur de la formation. Une formation adquate, rpondant aux
besoins de lindustrie est absolument essentielle une intgration approprie des cadres forms en
IE dans l'organisation de nos entreprises.
Ce Document de rfrence n'est pas un produit fini et ne clt pas le sujet
Bien
videmment, ce Document de rfrence est volutif et une dition mise jour du

Document de rfrence viendra rendre compte des donnes d'exprience issues de sa mise en
uvre pratique, tenant compte des rsultats obtenus, des requtes et des feed-back manant des
entreprises. Des Etats gnraux de la formation en IE seront cet gard rgulirement organiss par
le MINISTRE pour faire le point sur les avances enregistres et cerner ltat de la coopration dans
ce domaine entre les entreprises et les organismes spcialiss, lobjectif tant de prsenter aux
pouvoirs publics une base consensuelle de promotion de lIE en Algrie.
Ralis
essentiellement lintention des entreprises industrielles, ce Document de

rfrence de formation en IE ne se veut, ni un aide mmoire technique, ni encore moins un manuel
de formation. Il na dautre but que daider les chefs d'entreprise se faire une ide claire, concrte et
prcise des besoins en formation dans le domaine de l'IE quils ont ou auraient l'intention de satisfaire
et, de ce fait, orienter leurs choix et optimiser la formulation des besoins et des modalits de leurs
prises en charge.
7
Dans tous les cas, la formation doit viser la satisfaction dun besoin : Le premier conseil que
nous adressons aux entreprises industrielles est donc de veiller scrupuleusement la dfinition de ce
besoin et sa traduction en termes dexigences les plus prcises et les plus exhaustives possibles,
lors de la rdaction du cahier des charges y affrent. Une formation nobtient videmment les
rsultats escompts que si les conditions de son droulement rpondent lensemble des diffrents
noncs du besoin : niveaux des cadres former, conformit des prestataires avec les normes en
vigueur, fiabilit des formateurs, applicabilit des connaissances et surtout adquation des formations
la nature et aux conditions organisationnels de l'entreprise.
Nous
souhaitons toutes nos entreprises plein succs dans leurs activits et quelles
trouveront dans ce Document de rfrence de nouveaux atouts et de nouvelles motivations pour
relever le dfi de la comptitivit. Que ce Document de rfrence devienne pour nos entreprises un
instrument de travail adapt leurs besoins et quil leur permette damliorer leurs performances, est
notre vu le plus cher.
La DGIEEP a t cre en 2008 dans le cadre de

la mise en place de la nouvelle organisation du
ministre tablie par Dcret excutif n08/101 du
25/03/2008 portant Organisation de
lAdministration centrale du ministre
La version lectronique de ce
document peut tre obtenu sur
simple demande adresse
l'email suivant :
dgieep@mipi.dz
dgieep09@gmail.com
8
Liste des participants aux travaux
SUPERVISION
Bacha Mohamed-DG de lIntelligence Economique-Etudes et Prospective (DGIEEP);
Sahnoune Nabila-Chef dEtudes/DGIEEP, responsable du projet.
COMITE DE PILOTAGE ET DE VALIDATION
Prsident : Saci Ali-Directeur dEtudes/DGIEEP
Membres : Tarafi Ali-Chef de Division ; Kheliouen Malika-Chef de Dpt. /INPED ; Houas
Smail-Conseiller du DG/INPED.
EXPERTS DU CABINET VEIL-TECH
Damou Ahmed-DG du Cabinet Veil-Tech; Bouroubi Mustapha-Consultant et coordonnateur du
projet; Rabhi Salah-Expert international.
STRUCTURES DU MINISTRE
Benhamdine Hamoud-DG de lInvestissement ; Brouri Idir- Chef de Division DGDI; Hamoudi
Mustapha- Directeur dEtudes -DPI;Trad Khodja Ahmed-Directeur dEtudes DPI; Hamitou
Abdelouahid-Directeur dEtudes DGI ; Haddi Hadjira-Inspecteur ; Mehdi Yacina-Directeur
dEtudes DGI ; Seddik Mohamed- Directeur DSIDA ; Alouane Z- S/Directrice SDSIR ;
Saidouni Rachida-Chef dEtudes DPTIC ; Saidani Ghenima-Chef dEtudes DPI ; Ghenadiz
Abdelkader-S/Directeur DAJC ; Azrarak Boualem-Chef dEtudes DQSI ; Semrani Leila-Chef
dEtudes DRESPM ; Tighilt Arezki-Chef dEtudes DRESPM.
OPERATEURS ECONOMIQUES
FCE : Zemirli Zaki- Assistant du prsident; CACI : Chami Mohamed- DG; SAI RachidDirecteur de lanimation et du dveloppement;
SGP TRANSOLB : Tahari Slimane- Prsident du Directoire; DjemilIi Brahim- Responsable
dpartement privatisation; Mahglaoui Mahmoud-Membre du Directoire ; SGP PRODA : Chadi
Kamel- Prsident du Directoire; Hamidouche R.- Responsable dpartement privatisation ;
Groupe GICA : Aibeche Mokhtar- PDG; Ait Belkacem- Assistant du PDG.
ALGERAC : Boudissa Noureddine-DG; Mokrani Abelkrim-Assistant du DG; Hali Sami- Chef
du dpartement accrditation; INAPI : Taousar Hakim- DG; Sahbi Mohamed- Assistant du DG;
Haddoudi Moussa- Responsable informatique; IANOR : Hales Djamal- Directeur information et
markting;
ALRIM : Bouslama Tarek- PDG ; Tigrine Boualem- Assistant PDG ; Belgadem KamelDAG ; Meddour- Chef de projet ; Allel Nawel- Directrice R&D ; Chaid Alel- Responsable de la
Documentation; Athmani Rachid- Directeur des Approvisionnements ; Kadim AzedineResponsable informatique ; SNVI : Sedkaoui- DRH ; Bouchrit Kamel- Responsable de la
formation ; Galoul Mohamed- Chef du service informatique; Toumi- Directrice de la
documentation; Bachsais- Directeur audit; Oudjit- Responsable de la maintenance; ENMTP :
Maadoud Faouzi- Directeur, unit commerciale; INTERCOND : M. Benmeriem AhmedDirecteur technique; ECFERAL : Abdelli Boudjema- PDG; Ammame Med Lamine- DAG;
Abdelli Nadir- Directeur de la qualit; Methari Sadek- Responsable technico commercial; Euldj
Sid Ali- Directeur informatique; Abdelli Farid- Directeur des approvisionnements; Riah El
Mokhtar- Directeur R&D et innovation; Abdeslam El Kebir Adel- Directeur de la comptabilit;
SAIDAL : Ghili Samira- Responsable veille stratgique; Ghazi Nouredine- Responsable VT
/CRD; GIPEC : Merzouk Mustapha- PDG; Beche Hamid- DAG; Khobzi Mourad- Directeur
du dveloppement; Nakib Allel- Directeur du marketing; Zahar Messaoud- Directeur du contrle
de gestion; Hannache Azzedine- Responsable des exportations; VENUS : Ouchelli MahamedDGA; BIOMEDICAL : ATCHI Aboubakr- Manager; HENKEL : Katlama Michel- General
Manager; Naili Bourahla- DRH; ENIEM : Yadaden Dahmane- PDG; Oumelel MohamedDRH; Ramdani Mohamed- Directeur du dveloppement; Boudjemai Kamel- Directeur

9
commercial; Boudiaf Ouamer Directeur de la planification; Hassani Said- Directeur Gestion
Industrielle; Chih Nacer- Directeur de la qualit ; ENIE : Yahiaoui Blaha- Directeur central de la
logistique; HAMMOUD BOUALEM: Hasni Toufik- PDG; Lalami Mohamed- Directeur de
projet; COLAITAL : Djebbrouni Youcef- Assistant du PDG; Moufok- DAG; Khelifi & Mme
Mokrani- Division technique; Abdelhafid- Directeur de laudit; Sider- Directeur des
approvisionnements; Mokrane Meziane & Abci Said- Direction financire; LehlouhResponsable du laboratoire; Zemmour- Chef du service informatique; Boutiche- Directeur
distribution et ventes; Groupe LA BELLE : Naili Abderrazak- Directeur de projet; Goufi
Abdelkader- DRH; Ghezali Ghezali- Directeur dunit de production; Belouassa LamriResponsable de produit; BELLAT : Boukra Walid-Veilleur; IFRI : Berraki Karim- Directeur
du marketing; MOUZAIA PLASTIC : Belkacemi Ahmed; Manager; GRANITEX : SerrirChef de dpartement marketing; ENASEL : Kerrada M.- DRH;; ERCC : Bachiri Yahia-DG;
CETIM : Achtouta Abdenour- DG; CEIMI : Chaib Eddour Ali- Directeur; Belabdelouahab
Med Mounir- Secrtaire gnral; ALGEX : Bennini Mohamed- DG.
10
Rappel des termes de rfrence
A PRATIQUE de lIntelligence Economique (IE) est devenue incontournable dans le

monde contemporain, bien plus que dans tout autre temps auparavant(1), bien quil faille
convenir que, si le concept est nouveau, certaines de ces pratiques sont trs anciennes.
Comptitivit, Agilit Efficacit, Qualit, sont autant dexigences des conomies
modernes, mais aussi des dfis que nos entreprises doivent plus que jamais relever.
DANS CE CONTEXTE, la DGIEEP a confi au Cabinet spcialis algrien Veil-Tech,
suite une consultation restreinte, llaboration dun Document de rfrence de formation

en IE comportant un programme dorientation destin donner un cadre de rfrence aux
formations en Intelligence Economique inities au profit des entreprises industrielles.
CE DOCUMENT DE REFERENCE est destin videmment aux entreprises
industrielles, mais aussi toutes les institutions dont laction impacte sur la comptitivit de
nos entreprises, savoir : i- les organismes dappui aux entreprises, tels que les Chambres de
Commerce et dIndustrie, ii- les administrations caractre conomique disposant dun
pouvoir de rgulation et dencadrement des activits industrielles, ainsi que iii- les
organismes sous tutelle du ministre qui jouent un rle majeur dans la mise en uvre de la
stratgie industrielle. Ce travail sinscrit en effet dans le cadre de la mise en place des
conditions idoines la mise en uvre de la Stratgie Industrielle issue des Assises
nationales de lindustrie de fvrier 2007.
LA MISSION CONFIEE AU CABINET VEIL TECH a consist identifier les
principaux mtiers de lintelligence conomique, recenser et qualifier les besoins de

formation en IE de ladministration centrale et des entreprises du secteur industriel, partir
dune tude de terrain sur un chantillon dune trentaine dentreprises et laborer un plan
dtude et des programmes adapts notamment aux besoins des entreprises industrielles.
Le prsent Document de rfrence de formation a t ralis sur la base
dune tude de terrain, qui a permis dlaborer les programmes rpondant au mieux la
ralit du secteur industriel et aux besoins en comptence quil faut former. Il aidera les
responsables des entreprises dans leur dmarche de formation pour la mise en uvre de
projets dintelligence conomique. La formation est sans doute le domaine dinvestissement
le plus difficile valuer en termes de rentabilit, cest pourquoi la DGIEEP souhaite aider
les acteurs conomiques apprhender concrtement la dmarche dintelligence
conomique en veillant la pertinence des formations dispenses cet effet.
lusage des administrations et des entreprises du secteur, ce
Document de rfrence se veut avant tout pratique et directement utilisable. Lobjectif est de
rendre la dmarche dintelligence conomique plus accessible aux cadres et aux personnels
concerns en leur proposant un plan dtude et des contenus de programme adapts au
mieux leur situation. Le Document de rfrence de formation est structur en six volets :
Introduction gnrale dans laquelle sont prsents les fondamentaux de lIE,
Prsentation des mtiers de lIE,
Synthse des besoins de formation en IE la lumire des entretiens raliss ;
Plan de formation,
Programmes dtaills et prsents en 10 modules de formation,
Conclusion sur les perspectives de mises en uvre.
(1) bien quil faille convenir que, si le concept est nouveau, certaines de ses pratiques sont trs anciennes..
11
Table des matires
Avant-propos
Liste des participants aux travaux
Rappel des termes de rfrence
Table des matires
5
8
10
11
INTRODUCTION GENERALE AU CONCEPT DIE
12
Dfinition
Le contexte de lIE : Mondialisation et Economie de la connaissance
LI.E. comme outil de dveloppement de lEFC
La formation lIE : une ncessit
12
12
15
16
LES METIERS DE LIE
17
Elments de Mthodologie
La notion de mtier dans le domaine de lIE
Postes et profils de lIE
Recommandation relative aux postes IE pourvoir
17
18
21
30
EVALUATION DES BESOINS DE FORMATION EN IE
31
tat des lieux synoptique de lIE dans lindustrie algrienne

Synthse des besoins de formation en IE et perspectives
31
34
PLAN DE FORMATION
37
Quelques orientations stratgiques

Le contenu de la formation en IE
Recommandations pour la mise en uvre du plan de formation
Conclusion
37
39
40
42
PROGRAMME DE FORMATION
43
AXE 1 Comprendre la mise en uvre et le fonctionnement dun systme dIE [Pr-requis] 44

AXE 2 La production dinformation : processus et systme de veille stratgique
53
AXE 3 Lutilisation dfensive et offensive de linformation ; protection et influence
61
ANNEXES
65
Dfinitions
Liste des sigles abrviations et acronymes
65
67
Liste des tableaux

Tableau 1 Liens entre IE & EFC >Au niveau macro ........................................................ 15
Tableau 2
Liens entre IE & EFC > Au niveau de lEntreprise ......................................... 16
Tableau 3
Programme de formation ............................................................................... 40
Tableau 4
Matrice daffectation des modules/fonction ................................................... 41
Tableau 5
Rpartition des modules par taille dentreprises............................................ 41
Liste des schmas
Schma 1 Dmarche mthodologique ........................................................................... 17
Schma 2 Le processus dIE .......................................................................................... 19
Schma 3 Le processus de veille ................................................................................... 19
Schma 4 Les corps de mtiers de lIE .......................................................................... 19
Schma 5 Cartographie des mtiers de lIE ................................................................... 20

12
INTRODUCTION GENERALE AU CONCEPT DIE
Dfinition
Lintelligence conomique (IE) est habituellement dfinie comme lensemble
des actions de surveillance de lenvironnement national et international en vue de
recueillir, traiter, analyser et diffuser toute information utile aux acteurs conomiques.
Elle intgre la protection (scurit) de linformation ainsi produite et son utilisation dans
des actions dinfluence et de lobbying.
Son but est la matrise totale de linformation stratgique afin dassurer la comptitivit
de lconomie et la scurit de ltat et des entreprises. Cest avant tout une grille danalyse
indispensable la lecture des enjeux de la socit de linformation. Elle reprsente une
dmarche pluridisciplinaire : i- analyser les informations suppose de combiner des
comptences techniques, conomiques, commerciales, financires ; ii- la protection de
donnes ou de sites sensibles fait appel des spcialits multiples. Son importance
croissante ces dernires annes est lier au phnomne de mondialisation et lmergence
de ce qui apparat comme une donne incontournable en ce dbut du 21me sicle :
lconomie fonde sur la connaissance.
La complexit de la situation ainsi cre ncessite de forger et de sapproprier des
outils aussi bien au niveau de lEtat quau niveau des entreprises. Principal de ces outils, lIE
ne peut sacqurir que par une formation approprie et adapte la ralit de nos entreprises.
LecontextedelIE:MondialisationetEconomiedela
connaissance
La mondialisation simpose depuis maintenant comme une donne incontournable.
Il appartient dsormais tout acteur conomique de comprendre et danticiper les mutations
qui affectent un march mondial anim par une concurrence exacerbe, libre de toutes
entraves, mme si les Etats auront de plus en plus leur mot dire aprs la crise financire
internationale. ???
La vitalit dune conomie est tributaire de sa comptitivit ; et de plus en plus, ce sont

les marchs internationaux qui permettent aux entreprises daccrotre fortement leur chiffre
daffaires. Cela se traduit par une disparition des frontires des entreprises quels que soient
leur taille et leur secteur dactivits mais aussi par un champ de jeu, devenu universel, o le
march mondial expose toutes les entreprises aux rigueurs de la comptitivit. A cela
sajoute, un mouvement de renforcement des concentrations dentreprises travers
notamment les fusions / acquisitions qui se multiplient pour obtenir une taille optimale dans
une comptition mondiale.
La globalisation des changes offre des opportunits de marchs indniables pour

les entreprises : la recherche de partenaires ou laccs de nouveaux marchs, ncessite la
connaissance des diffrents rgimes juridiques, normatifs, technologiques et concurrentiels.
Elle accrot le nombre des concurrents porteurs de cultures managriales divergentes,
matrisant des technologies originales, vhiculant des contraintes de production qui leur sont
propres : autant de donnes nouvelles quil faut assimiler et exploiter son avantage.
Vouloir se dvelopper sur des marchs fortement concurrentiels implique dtre

mthodique et rigoureux. En effet, la dfinition du plan stratgique, le montage juridique et
13
financier dune opration dexportation ou encore la cration dune implantation locale
demandent lapplication de grilles de lecture globales. Conqurir un march est de plus en
plus complexe. Le march ne connat pas de frontires. Lentrepreneur doit matriser ses
risques dinvestissement, oprationnels, lgaux, scuritaires ou encore politiques.
Lexportation au sens traditionnel du terme, peut parfois savrer insuffisante : conqurir des
marchs linternational ncessite souvent, de simplanter dabord sur place.
Dans un contexte de renforcement de la concurrence, tant au niveau des prix, du contenu

innovant du produit, de la qualit du service rendu, que du rythme acclr de diffusion du
progrs technologique, les relations entre entreprises ont tendance se tendre et sinscrire
de plus en plus dans une logique de rapports de forces complexes, o se mlent la fois,
coopration et comptition, do lapparition rcente dans le vocabulaire courant du mot
cooptition . Devenir un pays attractif pour les investissements trangers (IDE) et
dvelopper notre capacit lexportation sont donc les cls dune insertion russie dans un
march mondialis. Tout cela se fera, comme pour un certain nombre de pays avancs et de
pays mergents, dans lesprit dun patriotisme conomique qui sinscrit dans une vision du
monde ouverte vers lextrieur, respectueuse des rgles internationales tout en restant
sensible la solidarit nationale, pour permettre nos entreprises de lutter efficacement pour
la conservation, voire laugmentation, de leurs parts de march lchelle nationale et mme
internationale.
La comptition sur un march mondialis ncessite lusage des mmes rgles et

instruments de comptition que sont la R&D et lInnovation. Depuis les annes 1980, la
mondialisation et linnovation interagissent pour modifier le jeu concurrentiel. Or, il est
dsormais admis que la politique dintelligence conomique est un volet majeur de la
politique de soutien linnovation et la comptitivit des entreprises. Les pays mergents
sont devenus des concurrents mondiaux dans un certain nombre de secteurs de fabrication,
et mme les entreprises des pays avancs ont de plus en plus eu recours linnovation pour
acqurir des avantages concurrentiels. La concurrence a encore t exacerbe par le rythme
de linnovation dans les nouvelles technologies. En rponse ces tendances convergentes, la
capacit concurrentielle dpend de plus en plus de laptitude des entreprises proposer des
produits et des services innovants.
Enfin, la protection de lenvironnement naturel est devenue la proccupation de nombreux

pays, imposant aux entreprises des proccupations environnementales quil convient
dintgrer une palette de rflexions commerciales et concurrentielles En consquence,
les entreprises ne peuvent passer outre une certaine responsabilit thique, en termes de bien
tre, de niveau de vie matriel, de valeur de consommateur,etc.
Par ailleurs, sur un march trs concurrentiel, des pratiques dloyales sont souvent
utilises pour sapproprier les innovations des concurrents, voire leur outil industriel, ou
pour les dstabiliser et les affaiblir. Aussi bien ltat que les entreprises doivent donc
sinformer suffisamment lavance (dtecter les signaux faibles) sur les risques encourus
afin de faire face aux ventuelles menaces et dcarter ces dangers.
LEtat, malgr la qualit des services de ses administrations, ne peut cependant totalement
supporter les entreprises dans leur besoin de comptitivit internationale. Il faut que celles-ci
prennent conscience des enjeux et tre aussi autonomes que possible vis--vis des dfis
quelles ont relever. Dans ce contexte de mondialisation, marqu par lextraordinaire
dveloppement des TIC, linformation revt toute son importance et constitue une matire
premire stratgique tous les niveaux.

14
Le dfi relever est, dune part, dobtenir linformation grce des outils ddis, afin de
la corrler dautres et de lexploiter en temps opportun et, dautre part, de protger les
donnes. Linformation utile est largement disponible mais encore faut-il savoir la trouver
dans une conomie de linformation globalise.
Linformation utile est essentiellement "ouverte" : 90 95%, des donnes

stratgiques pour une entreprise peuvent tre accessibles sur Internet, dans la presse, les
publications spcialises, ou encore dans des colloques, salons et diffrentes manifestations
scientifiques et mme de faon informelle grce des rseaux relationnels. Elles sont
recueillies dans un cadre lgal, thique et dontologique. Avec le dveloppement des
nouvelles technologies de linformation, la masse de donnes disponibles est devenue
norme ; identifier linformation pertinente dans ce flux sans cesse grandissant, ncessite de
se doter doutils adapts (organisationnels et informatiques). Aujourdhui, la matrise de
cette information stratgique exige la mise en uvre et le dveloppement dun dispositif
dIntelligence conomique tant au niveau national par les pouvoirs publics quau niveau des
entreprises. De mme, lintelligence conomique exige une grande ouverture desprit.
Connatre ce qui se fait ltranger permet dviter des erreurs. Dans un monde en mutation
technologique, conomique et financire rapide, la fonction prospective est essentielle. La
politique dintelligence conomique vise mettre les volutions en perspective et discerner
ce qui est stratgique pour le moyen et le long terme, grce une troite coopration entre
administrations, entreprises et laboratoires (Publics et privs).
La production de biens et services fait appel par ailleurs une masse de

connaissances de plus en plus importante qui devient une source principale de cration de
richesse. La comptitivit des entreprises dpend pour une large part de cette capacit
mobiliser la connaissance qui est devenue un actif immatriel, c'est--dire une autre forme
de richesse de lentreprise protger. De nombreux travaux montrent quoutre les secteurs
spcialiss dans la production de la connaissance (ducation, recherche etc.), cette dernire
est aussi prsente dans les diffrents domaines dactivits conomiques : production,
technologie, organisation et management, marketing, finances, etc.
Les trois caractristiques de lEconomie Fonde sur la Connaissance (EFC) sont une
acclration du rythme de linnovation, un accroissement de la production collective de
connaissances et une augmentation massive de lusage des TIC.
LEFC insuffle un nouveau rgime de croissance. La WBI (World Banque Institut- Institut
de la Banque Mondiale) a dvelopp un canevas compos de quatre lments dans sa forme
originale quon appelle les quatre piliers de lEFC savoir :
Un rgime institutionnel et des incitations conomiques qui encouragent lusage de la
connaissance existante et nouvelle et la floraison de lentrepreneuriat ;
Des personnels bien forms, qualifis et cratifs ;
Une infrastructure de communication dynamique ;
Un Systme National dInnovation (SNI) effectif.
Dsormais, dans les pays de lOCDE, les investissements dans la connaissance

dpassent les investissements dans la production des quipements. Linvestissement dans le
savoir reprsentait dj 4,7 % du PIB lchelle de lensemble de ces pays en 1998. Il a
progress de 3,4 % par an en moyenne tout au long des annes quatre-vingt-dix et 2000. Les
industries de la connaissance contribuent aujourdhui pour plus de 50 %, la valeur
ajoute.

15
LI.E.commeoutildedveloppementdelEFC
Le processus dintelligence conomique est dj en soi un processus cognitif, cest
une dmarche structure et une mthode dacquisition et de traitement de la connaissance
qui sadapte tous les domaines. Lun des objectifs de l'intelligence conomique cest aussi
la recherche et l'interprtation systmatique de l'information accessible tous, dans le but de
connatre les intentions et les capacits des acteurs.
Tableau 1 Liens entre IE & EFC >Au niveau macro
Innovation
- Veille
- Scurit
- Protection
TIC
- Rseautage
- Lobbying
- Protection
Institutions
- Juridiction
- Rglementation
- Politique publique
- Vision
Dmarche organise de protection du patrimoine

informationnel li linnovation. : LIE doit
protger la capacit dinnovation et de recherche et
sauvegarder le savoir-faire et les brevets industriels
des entreprises.
La protection de linformation lie linnovation
savre aussi importante que linnovation.
LEtat doit mettre en uvre simultanment
plusieurs moyens : veiller la scurit des
entreprises, promouvoir la recherche et linnovation
et dvelopper sa capacit dinfluence
Linformation interne lentreprise est presque
intgralement sur support numrique dans les pays
dvelopps.
Les TIC apportent des solutions efficaces et des
outils performants aux entreprises (centraliser,
extraire les informations pertinentes et aider la
prise de dcisions).
Les TIC permettent de donner un sens
linformation, et offre une capacit de traitement de
linformation inconnue auparavant.
Grce aux TIC, des rseaux professionnels et
sociaux se sont dmultiplis et ont dcupl les
opportunits dchange des informations et des
expriences (connaissances tacites).
Les think tanks jouent un rle fondamental auprs
des institutions ainsi que dans lvolution de la
lgislation favorable lusage de la connaissance
pour lIE.
LIE doit jouer pleinement son rle dans linsertion
du pays et de lentreprise dans une conomie de la
connaissance mondialise.
LIE, dans sa dimension veille stratgique, est un processus de production de linformation

utile mais aussi de connaissances destines aux processus dinnovation et de dcision
stratgique. Cette connaissance produite constitue souvent un actif immatriel qui reprsente
une vritable richesse de lentreprise et qui doit tre protg. Les activits de protection des
informations produites constituent en fait lautre dimension de lIE.

16
Tableau 2
Innovation et
IE dans
lentreprise
TIC & IE dans

lentreprise
Knowledge
Management
Liens entre IE & EFC > Au niveau de lEntreprise

Veille portant sur les brevets dposs par les concurrents ; la veille
peut dboucher sur des nouvelles voies de recherche imprvues
permettant lentreprise damliorer ses inventions en innovant.
Maintenir le secret et refuser de divulguer les informations
pertinentes lies linnovation ;
LIE permet lors de la mise sur le march de linnovation une
diffusion organise dinformations pertinentes sur le projet
innovant, tout en mettant laccent sur les amliorations quapportera
linnovation aux utilisateurs.
La russite de tout systme dIE ncessite la possession doutils
informatiques performants (systme dinformation de gestion SIG
oprationnel, le systme dinformation dcisionnel SID et le
systme de gestion des connaissances SGC, etc.) et des
comptences humaines en mesure de les utiliser ;
La chane de valeur de lentreprise peut tre un moteur et une source
dinnovation si lentreprise matrise linformation et ses
connaissances ;
Le KM cest produire, partager, entretenir et protger les
connaissances
Lacquisition dinformation de lextrieur de lentreprise
(Benchmarking) grce lIE est une base denrichissement de son
patrimoine de connaissance
LaformationlIE:unencessit
La formation en intelligence conomique, initiale et continue, joue un rle cl dans le
dveloppement des entreprises. Une dmarche ou une politique de formation ne peut
toutefois se concevoir sans un langage commun qui permet aux uns et aux autres de se
comprendre et de partager des objectifs.
Il sagit pour tous les acteurs conomiques, publics ou privs, de prendre pleinement
conscients de la valeur que linformation recle et reclera de plus en plus, dans leur
profession et donc de lintrt de mettre en place les moyens humains et techniques adapts
pour acqurir et protger cette information, mais aussi pour la valoriser au mieux lors de son
change ou de son partage, c'est--dire de son utilisation. Loutil appropri dans ce cas est
bien sr lintelligence conomique.
Afin que cette prise de conscience dbouche sur des actions appropries, il est ncessaire
de former des spcialistes et des professionnels mme de conduire des projets de mise en
uvre de dispositifs dintelligence conomique. Ces actions de formation se situent aussi
bien au niveau macro conomique, en tant que politique publique, quau niveau des
entreprises dans le cadre de leur stratgie.

17
LES METIERS DE LIE
ElmentsdeMthodologie
Le processus dlaboration du Document de rfrence de formation en IE est bas sur
deux approches complmentaires, savoir, dune part, une revue exhaustive des thories et
bonnes pratiques relatives lIE, et, dautre part, une valuation des besoins de formation en
IE des entreprises industrielles algriennes qui a concern 32 entreprises choisies sur la base
essentiellement dun croisement des critres de taille et de domaines dactivit.
Lanalyse des carts entre le rfrentiel de performance et les besoins a permis de dterminer
les fonctions de lIE a promouvoir dans lentreprise algrienne ainsi que les programmes
dvelopper pour former les cadres et mettre en place les structures ou cellules dIE et de
veille dans les entreprises.
Schma 1
Dmarche mthodologique
Revue d es thories et
d es meilleures application s
relatives aux systmes d e veille et d 'IE
11
34
Dterminer une
Dterminer
un
rfrence de
rfrent de
performance
d'un
performance dun
systme
d'IE
systme dIE
43
22
Elaborer un diagnostic
Elaborer un
des
systmes
diagnostic
des
systmes IE
d'information
Evaluation d es besoin s d e
formation en IE/En treprises d u
secteur in d ustriel
Dterminer les critres

de choix
de l'chantillon
dinformation
2.1
Identification de 32
Entreprises
2.2
Analyser les carts de performance
Raliser le guide
d'entretien
2.3
66
Besoins et solutions relevant de la formation
Raliser les Entretiens
2.4
Dterminer les fonctions de l'IE
Exploiter les rsultats
2.5
55
Les m tiers d e l'IE
Les fo n c tio n s d e l'IE

Les fo n c t io n s d e veille
les fonctions de Scurit
Les fonctions de Lobbyste
les fonctions d'organisation et de coordination
Veilleurs
Analystes
Responsable de l'IE
Lobbyiste
Responsable de la scurit
88
Elaborer le Program m e de form ation: 10 m odules
99
Etablir le Plan de formation

Orientations stratgiques et recommandations
Docum ent de rfrence de form ation IE

18
LanotiondemtierdansledomainedelIE
La notion de mtier sappuie sur un art reconnu, bas sur des savoirs et des savoir-faire
acquis au cours dune formation formalise par un diplme et une fonction identifie
correspondant un besoin identifi de comptences requrant une qualification et une
procdure de recrutement. LIE, admise en tant que fonction dentreprise part entire, est
un ensemble dactivits transversales qui touchent tous les domaines de lentreprise. Le
professionnel de lIE est un spcialiste de linformation produite dans le cadre de la
surveillance organise de lenvironnement aussi bien interne et national quexterne et
international (scientifique et technique, technologique, conomique, rglementaire et
juridique, etc.).
Les activits ncessaires au fonctionnement des cellules de veille permettent de dfinir
les comptences qui soutiennent le fonctionnement de dispositif dintelligence conomique
et den dgager ainsi les mtiers et postes qui caractrisent aujourdhui cette pratique. La
pratique de lIE fait appel, de par sa transversalit, des comptences diverses notamment
celles en relation avec la surveillance organise de lenvironnement et la matrise de
linformation. Il sagit essentiellement de comptences dans les domaines de la
documentation pour la recherche dinformation, de linformatique pour le traitement, de la
gestion de projet pour organiser la surveillance de lenvironnement, et de faon indirecte
dans les domaines de la stratgie, du marketing et de la R&D. Les mtiers de lIE sont de
toute faon complmentaires entre eux et interconnects.
Cinq mtiers de lIE ont t retenus comme fil conducteur llaboration du
programme-cadre propos dans ce Document de rfrence. Il sagit des mtiers de
Responsable de lIE, de Veilleur, dAnalyste, de Lobbyiste et de Responsable de la
scurit des systmes dinformation.
Dautres mtiers peuvent tre dvelopps sur cette base et venir consolider la
composition de base de la cellule dIE au fur et mesure de son dveloppement, savoir et
notamment des mtiers de Documentaliste, Gestionnaire des donnes, Animateur du site
Web, Responsable du KM, etc. Du point de vue de la puissance publique, dautres mtiers
peuvent galement tre encourags et promus afin de crer un environnement propice au
dveloppement de lIE dans le pays : Editeur de logiciels dIE : Formateur en IE ;
Consultant en IE ; Auditeur en IE. Il faut souligner que compte tenu de la jeunesse de cette
activit, les dfinitions ne sont pas tranches et on a souvent faire des dbats dcole.
Globalement, on peut trouver un classement des mtiers de lIE suivant 3 familles, savoir :
1-Les mtiers lis la veille (veilleur, analyste, etc.) ; 2-Les mtiers lis la
protection (responsable de scurit, etc.) ; 3-Les mtiers lis la stratgie (lobbyiste,etc.)
Le but de tout projet IE est de concevoir et mettre en uvre un systme dIE intgr
lorganisation et au systme dinformation en place, la 1re tape tant toujours la formation
et par la mme occasion le choix des candidats appels exercer les mtiers de lIE qui
s'articulent autour des activits principales de l'organisation : secteur conomique, branche
industrielle, produits et services fournis, march, etc. Pour atteindre les objectifs de l'IE, les
diffrents mtiers (qui sont autant dexpertises) doivent tre coordonns selon un schma
d'organisation et des processus de traitement de l'information propres chaque entreprise.
La cellule de veille est le pivot du systme IE dans laquelle les divers mtiers,
postes ou fonctions prsents dpendent des priorits et de la nature des organisations
concernes. L'organisation retenue utilise par ailleurs des ressources de veille dans chaque
dpartement (jug critique) de l'entreprise. Ces ressources sont rattaches fonctionnellement
(et non hirarchiquement) une cellule de veille stratgique gre et anime par un
coordonnateur ou responsable de lIE dpendant directement de la Direction Gnrale.
19
Schma 2
Le processus dIE
Source : DGIEEP
Le processus de veille1
Schma 3
Slection
Circulation
TRAQUE
Ciblage
Action
Transformationdessignaux
faiblesenforcesmotrices
Diffusion
Utilisateurs
oprationnels
Schma 4
Les corps de mtiers de lIE2
LES ETAPES
Observation
Exploitation
Utilisation
Besoin
Sources
Collecte
Diffusion
Analyse
Validation
Traitement
Synthse
Dcision
Action
LES ACTEURS
Rseaux des
Observateurs
Rseaux des
Experts et
Analystes
Rseaux des
Utilisateurs et
Dcideurs
LES METIERS
Veilleurs
Analystes
Responsables
de l'IE
Source : Modle conceptuel du processus de veille stratgique
Humbert Lesca Veille stratgique: Concepts et dmarche de mise en place dans lentreprise. Edit par
lAssociation des professionnels de linformation et de la documentation, Paris 1997.
Adapt de: Franois Jakobiak Lintelligence conomique: la comprendre, limplanter, lutiliser. Edition
dorganisation, Paris 2006.
Schma 5
Cartographie des mtiers de lIE
Version modifie (Doc. Original : Revue Documentaliste. Edit par lAssociation des professionnels de linformation, septembre 2006).

21
PostesetprofilsdelIE
Les fonctions de lIE et tches y affrentes
Les fonctions de veille
Les diffrents types de veille qui reprsentent la dimension essentielle de lIE sont
autant de fonctions que lentreprise doit imprativement assurer si elle tient relever les
dfis de demain. Notre constat du terrain dtaill ci-dessous, montre que ces fonctions
existent rarement de faon organise dans la majorit des entreprises consultes. Cette quasi
-absence dactivit de veille constitue donc un facteur important de vulnrabilit de nos
entreprises.
Nous avons ainsi retenu, ci-aprs, les principales fonctions de veille que les entreprises
algriennes doivent assurer entirement ou partiellement en rapport avec leur taille, leur
domaine dactivit et leur stratgie. Il sagit de :
123456-
veille stratgique & coordination des activits de veille.

veille technologique ;
veille sur la gestion des risques & scurit ;
veille sur la concurrence ;
gestion & partage des connaissances ;
veille sur l'innovation & performances oprationnelles ;
Les tches et les qualifications requises pour lexercice de chacune de ces fonctions
sont dtailles ci-aprs :
FONCTION : VEILLE STRATEGIQUE ET COORDINATION DES ACTIONS DE VEILLE
Description des tches
Assurer la Veille stratgique pour
l'ensemble de l'organisation ;
Participer aux orientations stratgiques de
l'entreprise ;
laborer annuellement la matrice SWOT
de l'entreprise et son volution ;
Participer la dfinition des plans de
dveloppement de l'entreprise ;
laborer une synthse des besoins de veille
de l'entreprise mis par les plans de
Proposer pour adoption un plan annuel des
activits de veille en collaboration avec les
rpondants de veille de l'entreprise ;
tablir les liaisons et interactions entre les
activits de veille dans l'entreprise ;
Coordonner et animer les activits la (ou
les) structure(s) de coordination des
actions de veille de l'entreprise ;
Entretenir des rseaux d'informations
haut niveau ;
tablir des tats rguliers sur les points/
sujets critiques ;
Commenter les rsultats issus des tableaux
de bords de l'entreprise et anticiper les
volutions ;
Etablir, en collaboration avec la Veille sur
la concurrence, un tat priodique sur le
March immdiat et pertinent l'entreprise
(diffusion de bulletin l'intention des
gestionnaires) ;
Identifier les sources d'expertise pour fins
de validation ou de croisement de
l'information ;
Participer aux sminaires professionnels ou
d'intrt pour l'entreprise ;
Traiter des requtes spcifiques ;
Enrichir la Base de connaissances de
l'entreprise.

22
FONCTION : VEILLE TECHNOLOGIQUE
Participer aux orientations technologiques de Introduire et diffuser des Normes et
l'entreprise ;
Identifier & valider les cibles technologiques
intermdiaires et finales ;
Contribuer par un livrable de veille aux
projets technologiques ;
Prendre le Leadership dans les projets forte
teneur technologique ;
Soutenir les approvisionnements et Grands
Marchs de l'entreprise (enqutes spcifiques
sur les fournisseurs) dans les domaines
technologiques ;
Surveiller les activits des grands
fournisseurs technologiques et analyser les
impacts ventuels pour l'entreprise (fusions,
acquisitions, faillites, etc.) ;
Surveiller les volutions technologiques
(pertinentes l'entreprise) et diffuser une
synthse selon des formes appropries ;
Identifier et grer les sources d'expertise
technologiques reconnues par la branche
industrielle de l'entreprise aux fins de
validation des dcisions ;
participer
aux
choix
de
solutions
technologiques dans les projets de
dveloppement ;
Etablir, la demande, des matrices de
comparaison de solutions technologiques et
mettre des recommandations ;
Mthodologies en vigueur dans l'industrie :
ex. ITIL, COBIT, ISO 27001, etc. ;
tablir une surveillance des Bases de
donnes
de
brevets
nationaux
et
internationaux, identification des plus
pertinentes l'entreprise et diffusion d'une
courte synthse dans un langage simplifi ;
Participer aux sminaires et expositions
technologiques, rapports d'tonnement ;
Traiter les requtes spcifiques ;
Collaborer en synergie avec les autres
services de veille dans l'organisation ;
Contribuer la mise en place de systmes
dcisionnels dans l'entreprise ;
Contribuer la performance des systmes
d'information.
FONCTION : VEILLE SUR LA GESTION DES RISQUES & SECURITE

Assister le dpartement de la Gestion des
risques dans toutes ses proccupations

stratgiques, tactiques et oprationnelles ;
Assister la Veille stratgique en termes
d'identification des risques, menaces et
enjeux de l'entreprise ;
Contribuer l'laboration d'une
cartographie des risques de l'entreprise ;
Contribuer la dfinition des politiques de
scurit de l'organisation selon les priorits
tablies ;
Contribuer la mise en place
d'infrastructures technologiques de scurit
en collaboration avec la structure des
systmes d'information ;
Participer aux exercices d'audits de
scurit ;
Mener un Benchmarking rgulier des
processus de scurit de l'entreprise avec
celles de l'industrie nationale et surtout
internationale ;
Participer la mise en place des contrles
internes au sein des principaux processus

de l'entreprise ;
Participer activement l'enrichissement de
la Base documentaire virtuelle (Base de
connaissances) de l'entreprise pour tous les
volets comportant un aspect de protection
du systme d'information ;
Promouvoir l'application des standards et
normes de l'industrie en matire de gestion
des risques (ISO 27001, Processus ITIL) ;
Participer aux sminaires sur la Gestion
des Risques et Scurit d'entreprise et
rdiger des rapports d'tonnement ;
Promouvoir la Gestion de la scurit par
exception ;
Veiller la mise jour d'un tableau de
bord orient sur la Gestion des risques
d'entreprise ;
Traiter les requtes spcifiques.

23
FONCTION : VEILLE SUR LA CONCURRENCE
Assister les lignes de produits et marketing
en matire de surveillance de la
comptition ;
Assister la veille stratgique en termes
d'identification des risques, menaces et
enjeux poss par l'volution de la
concurrence ;
Participer la dfinition des stratgies de
marketing de l'entreprise ;
Collecter des informations pertinentes sur
la concurrence ;
Connaissance dtaille des principaux
concurrents cibls et surveillance continue
de leurs activits ;
Participer aux sminaires professionnels ou
expositions commerciales pertinentes en
Algrie et surtout ltranger ;
Entretenir des rseaux d'information sur les
activits commerciales ;
Participer aux tudes de march ;
Participer la slection de fournisseurs
privilgis ;
Consulter les bases de donnes sur les
brevets notamment ceux issus de la
comptition ;
services de Veille notamment
technologique ;
l'entreprise ;
Traiter les requtes spcifiques.
Fonction : Gestion & partage des connaissances

Fournir les supports ncessaires
l'tablissement des collaborations et

changes dans l'organisation ;
Grer la base documentaire qui sert de
pivot des changes avec les diffrents
services de veille dans l'entreprise ;
Grer les accs et privilges des usagers,
en conformit avec les politiques de
scurit de l'entreprise ;
Promouvoir les changes d'informations et
la communication des services dans
l'entreprise ;
Promouvoir l'usage d'un Portail Intranet
pour vhiculer l'information ;
Veiller l'efficacit des moteurs de
recherche de l'Intranet ;
tablir les forums d'changes d'entreprise
ou communauts de pratiques sur des
sujets critiques et/ou spcifiques et jouer le
rle de modrateur des changes ;
Veiller la qualit des informations
contenues dans la Base de connaissances ;
Organiser des sessions de formation sur la
collaboration et partage des connaissances

en Entreprise ;
valuer les activits de la Base de
connaissance ;
Surveiller l'volution des outils et
mthodes de collaboration dans l'industrie ;
services de Veille notamment
technologique ;
l'entreprise ;
Traiter les requtes spcifiques ;
Elaborer des documents de vulgarisation et
mener des actions de sensibilisation, avec
des prsentations appropries ;
Mettre en place des supports destination
des usagers en matire de communication
et collaboration.

24
FONCTION : VEILLE SUR L'INNOVATION ET LES PERFORMANCES OPERATIONNELLES
Assister les lignes de produits et de soutien
en matire d'amlioration des

performances oprationnelles ;
Assister la Veille stratgique en termes
d'identification des facteurs d'amlioration
de productivit et d'efficacit
oprationnelle ;
Participer la dfinition des stratgies
dinnovation de l'entreprise et alignement
de celles-ci avec les objectifs vitaux de
l'organisation ;
Initier, sur demande, des benchmarks sur
les performances oprationnelles avec
celles de l'industrie nationale et trangre,
rapport et mesure des carts ;
Promouvoir l'application des
Mthodologies d'excellence oprationnelle
dans l'entreprise par des actions de
sensibilisation (Lean Manufacturing, Six
sigma,) ;
Mettre en place et enrichir la (ou les)
Base(s) de connaissances de l'entreprise
sur tous sujets innovateurs et/ou
contribuant l'efficacit oprationnelle ;
Promouvoir l'laboration de cartographie
des processus critiques de l'entreprise ;

Introduire les nouveaux outils de gestion
des processus tels que le BPM (Business
Process Management) et l'instrumentation
associe avec le Monitoring et
l'implantation des indicateurs cls
(Business Activity Monitoring) ;
Participer, sur demande, aux activits des
centres de comptences sur l'optimisation
des processus d'entreprise ;
Promouvoir l'amlioration des processus
d'innovation dans l'entreprise ;
Assister aux synergies sur les projets
innovateurs et participer aux
recommandations ;
Collaborer et crer des synergies avec les
autres services de Veille notamment
technologique ;
Traiter les requtes spcifiques sur
linnovation ;
Participer aux sminaires sur l'excellence
oprationnelle; rapports d'tonnement.
Les fonctions de Scurisation du Patrimoine Informationnel (SPI)

La scurit du patrimoine numrique et cognitif de lentreprise se profile de plus en
plus comme un enjeu stratgique. Le patrimoine informationnel peut tre dfini comme la
richesse de lentreprise, vritable actif immatriel forte valeur financire : base de donnes
clients, logiciel, connaissance, savoir-faire, processus, brevets, comptences, inventions,
marques, uvres de lesprit, dessins et modles, secrets industriels, quil convient de
protger de manire organise et systmatique . Les menaces peuvent tre aussi bien
humaines que naturelles et le responsable de la SPI est charg de parer leur survenance et
de les anticiper.
Les fonctions de lobbying

Les stratgies d'influence constituent des vecteurs pour conforter des positions
conomiques, commerciales et financires d'une entreprise. Cette influence est le fruit de
laction des entreprises, elles-mmes, mme si elle peut sadosser la puissance politique et
conomique d'un Etat.
Le lobbying est un concept utilis de manire rcurrente, bien que ses primtres ne
soient pas clairement dfinis. Le risque serait de confondre la notion de lobbying celles de
la contestation ou avec des pratiques illicites.
Alors que dans certaines cultures, le lobbying est trait sous un angle mlant inquitude
et scepticisme, les frontires entre le licite et lillicite ntant pas toujours vidente, il faut
noter que les cabinets amricains et anglo-saxons, sans complexe, en font une activit
normalise et reconnue.

25
Dfinition du lobbying
Le lobbying et les pratiques dinfluence font partie de lintelligence conomique, cest une
activit consistant procder des interventions destines influencer directement ou
indirectement le processus dlaboration, dapplication ou dinterprtation des mesures
lgislatives, des normes, des rglements. Le lobbying et les actions apparentes consistent
injecter de linformation dans le processus de dcision dune ou plusieurs organisations
appartenant lenvironnement de lentreprise.
Postes et profils de lIE

Les mtiers ncessaires lexercice de ces fonctions sont dfinis par rapport au profil
professionnel des acteurs du dispositif dIE et notamment les lments qui composent la
cellule de veille. Ce sont les acteurs qui interviennent chaque phase du processus de veille
appel aussi processus de production de linformation ainsi que la coordination et
lanimation de tout ce processus.
Dans loptique mtier retenue et pour permettre de dfinir les postes au niveau de la cellule
de veille, choisir les collaborateurs en IE (ou rpondant veille) et darrter la liste des
candidats former, les postes suivants pouvant aussi tre assimils des mtiers sont
retenus :
1.
2.
3.
4.
5.
Responsable de lIE ;
Veilleur ;
Analyste ;
responsable de la scurit du patrimoine informationnel ;
Lobbyiste.
Dans cette organisation, les tches de scurit et dinfluence sont intgres

respectivement dans les fonctions de veille et de responsable de lIE (voir modules de
formation correspondants). La tche dobservation est assure principalement par le veilleur
mais devrait de plus en plus tre laffaire de tous dans le cadre de la mise en place de
cette nouvelle culture dentreprise.
Les profils professionnels que ncessite chacun des postes de lIE
Au regard de son importance stratgique lexercice des mtiers de lIE, exige de

grandes qualits personnelles doubles de comptences avres, acquises par une exprience
solide qui doit tre renforce par une formation adapte sur le mtier en question. Pour
chaque profil sont dfinies les responsabilits, connaissances requises, les comptences
distinctives et qualits exiges.

26
Profil de Responsable de lIE
Description du poste
Le responsable ou coordonnateur a la responsabilit complte de la structure dIE, laquelle a pour

mission lanimation et la coordination du systme IE au niveau de toute lorganisation. Sans tre une
obligation, il est prfrable que le responsable de lIE ou coordonnateur soit de niveau hirarchique
gal ou suprieur aux responsables de structures. Cest un poste qui pourrait tre exerc plein
temps.
Animer le processus de veille dans
lorganisation ;
Rendre systmatique les habitudes de veille
dans lentreprise ;
Identifier les zones de rsistance et travailler
activement la recherche de solution ;
Entretenir le rseau interne de veille
(animation) ;
Susciter la rtroaction de la part des
destinataires ;
Faire de la veille sur le concept de lIE afin
de faire voluer le concept dans son ensemble
et de trouver des nouvelles sources
dinformations, des nouvelles technologies
susceptibles de trouver linformation
recherche le tout dans le but dassurer une
exploitation optimale de linformation ;
Administrer les outils logiciels utiliss ;
Assister des colloques, confrences ou
autres vnements pouvant servir la

collecte dinformations, en Algrie et
surtout ltranger ;
Produire priodiquement un rapport de
suivi et des recommandations au conseil de
direction de lentreprise (ou au Comit
directeur de veille sil existe) ;
Mettre en place et suivre les indicateurs de
performance de la structure. Prendre des
mesures adquates pour rsoudre les
problmatiques ;
Planifier, organiser et diriger les rencontres
de suivi avec les experts et les
destinataires ;
Planifier, organiser et raliser les
formations ncessaires aux nouveaux
intervenants de sa cellule.
Connaissances requises
Connaissance approfondie dans un ou des
Connaissance de niveau intermdiaire des
domaines dactivit de lentreprise ;

Connaissance parfaite du fonctionnement du
systme IE ;
Connaissance technique de certains outils de
recherche (si possible) ;
Avoir des bases en management, stratgies et
organisation de lentreprise ;
outils informatiques ; Connaissance de

certaines pratiques de mesures defficacit
et defficience dans les mthodologies
dimplantation de systme dIE ;
Matrise du franais et de langlais
Bac + 5 ou quivalent
Comptences distinctives et qualits personnelles

Expertise reconnue dans un ou des domaines
dactivit de lentreprise ;
Excellente capacit danalyse et de synthse ;
Facilit se remettre en question.
Ouverture aux ides des autres ;
Bonne capacit de vulgarisation verbale et
crite ;
Capacit travailler seul ;
Capacit dcoute et de cerner les besoins
exprims par les destinataires ;
Sens critique trs dvelopp ;

Sens de lobservation trs dvelopp ;
Bonne interaction avec les autres ressources
de lorganisation.
Visionnaire ;
Qualits de Leadership ;
Communicateur ;
Esprit dquipe ;
Curiosit ;
Autonomie et auto discipline ;
Patience.

27
Profil de veilleur
Le veilleur est impliqu trs tt dans le cycle de prise des besoins en informations des destinataires
afin de bien saisir ce que ces derniers veulent et de comprendre les limites des recherches quil aura
effectuer. Charg de la surveillance de lenvironnement en continu, le veilleur est membre de la
cellule de veille. Il assiste le coordonnateur de lIE et assure des missions dobservation. Cest un
poste qui pourrait tre exerc plein temps.
Tches relevant de sa responsabilit
Participer lexpression des besoins et
identification des sources ;
Transmettre
les
informations
et
leurs
sources ;
Effectuer des recherches (internet, banque de
Assister aux rencontres de suivi avec le
donnes ou autres mdiums) en fonction des

demandes des experts et des destinataires ;
coordonnateur, les experts et les utilisateurs

dinformation ;
Assister des colloques, confrences ou

autres vnements en Algrie et surtout
ltranger, pour le recueil dinformations ;
Faire quelques traitements et analyse qui sont

sa port (recoupement, vrification,
validation) ;
Participer aux rencontres de suivi lorsque

ncessaire ;
Diffuser les meilleures sources dinformation

aux observateurs et autres veilleurs afin
damliorer le processus global de recherche
dinformation.
Connaissance technique des outils de
recherche dinformation ;
Connaissance dun ou des domaines

Comprendre et saisir la ralit technique et

organisationnelle de lentreprise ;
Connaissance de certaines sources

dinformations ;

outils informatiques ;
Matrise du franais et de langlais ;

Bac + 4 ou quivalent.

Capacit lire entre les lignes ;
Autonomie et auto-discipline ;
crite ;
Capable de travailler seul et de demander de Curiosit ;
laide si ncessaire ;
Esprit dquipe ;
Patience ;
exprims par les destinataires et les experts ;
Communicateur.
Capacit de jugement de la valeur des
informations en lien avec les besoins
exprims ;
Sens critique au niveau de la validit de
linformation ;

28
Profil de lanalyste
La responsabilit principale de lAnalyste est de produire de linformation pertinente, valeur

ajoute, qui rponde aux besoins des destinataires. Il a la capacit dclairer la route des dcideurs.
Cest une personne sensible au respect des normes et des rgles de lart dans son domaine
dexpertise et aux besoins des destinataires. En gnrale, lanalyste et/ou lexpert est une personne
exprimente spcialise dans un ou plusieurs domaines dexpertise.
Selon la complexit et lampleur des domaines dactivit de lentreprise, lanalyste peut exercer au
niveau de la cellule temps plein ou intervenir selon une organisation spcifique et adopter en
coordination avec les autres structures de lentreprise.
Effectuer des recherches ad hoc (internet,

banque de donnes ou autres mdiums) en
fonction des demandes des destinataires et de
linformation reue de la cellule de veille ;
Effectuer llagage des informations non
pertinentes ou faible valeur ajoute reues des
observateurs et des veilleurs ;
Vrifier, si possible, la vracit, la validit et
lexactitude des informations reues de la cellule
de veille ou trouves lors de ses propres
recherches ;
Assister des colloques, confrences ou autres
vnements pouvant servir au recueil
dinformations dont il a jug la pertinence ;
Utiliser ses rseaux de contacts pour
obtenir de linformation privilgie ;

Analyser et commenter les informations
directement ou laide de logiciel quil
doit matriser, afin dy apporter une
valeur ajoute ;
Diffuser, si la situation lexige, les
informations valeur ajoute aux
destinataires concerns ;
Assister aux rencontres de suivi avec le
coordonnateur, les veilleurs et les
destinataires ;
Regrouper des informations synthtises
et les analyser ;
Faire des recommandations.
Connaissance approfondie dans un ou des
Comprendre et saisir la ralit technique et
domaines dactivit de lentreprise et de ses

partenaires ;
Connaissance technique de certains outils de
recherche ;
organisationnelle de lentreprise ;
outils informatiques.

Expertise reconnue dans un ou des domaines
Donne suite aux demandes des destinataires
Excellente capacit danalyse et de synthse ;
Considration de plusieurs facettes dun
problme ;
Facilit se remettre en question et ouverture
aux ides des autres ;
crite ;
Capacit travailler seul ;
exprims par les destinataires ;
rapidement ;
Capacit de jugement de la valeur des
informations en lien avec les besoins
exprims ;
Sens critique trs dvelopp ;
Capacit lire entre les lignes ;
Esprit dquipe ;
Curiosit ;
Autonomie.

29
Profil du responsable de la scurit du patrimoine
informationnel (SPI)
Le responsable de la scurit du patrimoine informationnel doit mettre en place les dispositifs

ncessaires la protection du patrimoine de donnes et de connaissances de lentreprise et de veiller
en permanence la sauvegarde de confidentialit des actions ou des dossiers considrs comme telle
par la haute direction.
Identifier les donnes sensibles et vitales scuriser ;

Supprimer le risque de perte dinformation ;
Rpondre aux contraintes darchivage valeur probante ;
Offrir des garanties maximales de restauration (sauvegarde locale, stockage) ;
Offrir des fonctionnalits avances permettant de rpondre aux besoins identifis de lentreprise
(scurit, intgrit, surveillance, archivage, horodatage..) ;
Proposer la politique de SPI de lentreprise y compris par le recours la sauvegarde externalise,
et assurer le suivi et la mise en uvre de cette politique.
Cadre lgislatif et normatif en rapport avec la scurit du patrimoine informationnel (brevet,
proprit intellectuelle, marque..).
Connaissances en matire de gestion des crises lies la scurit (communication, intervention,
information, gestion oprationnelle des crises).

Connaissances en matire de scurisation du rseau informatique contre les attaques (Installation
dantivirus, pares feux, anti-spams).
Connaissances en matire de mise en place de moyens didentification et dauthentification.
Connaissance en matire dorganisation de la scurisation de laccs au site de lentreprise,
utilisation du rseau informatique...
Connaissances dans le domaine de la cryptologie et du chiffrement.
Sens du service,
Ractivit,
Autonomie,
Disponibilit,
Got pour les mtiers oprationnels,
Confidentialit,
Travail en quipe,
Rigueur et organisation.

30
Profil du lobbyiste
Le lobbyiste est une personne qui occupe un emploi ou une fonction dans une entreprise but
lucratif et dont une partie importante de ses tches consiste exercer des activits de lobbying et
dinfluence pour le bnfice de cette entreprise.

Communiquer au nom de lentreprise (ou du groupement dentreprise ayant les mmes intrts)
avec les membres des institutions pour influencer la prise d'une dcision.
Communiquer efficacement son message.
Dvelopper des stratgies d'intervention.
Dvelopper des stratgies de contre lobbying.

Matrise des techniques de guerre de linformation.
Matrise des techniques de communication notamment en situation de crise.
Matrise des domaines de communication de lentreprise (communication commerciale,
communication sociale, communication financire, communication institutionnelle)
Bonne matrise des dossiers de lentreprise
Valorisation de linformation.
Investissement dans linformation.
Appropriation des rseaux dinformation.
Une bonne connaissance des structures administratives de chacune des instances par lesquelles
son dossier cheminera.
Etre curieux et autonome.
Etre patient et persvrant.
RecommandationrelativeauxpostesIEpourvoir
En rsum, il est recommand, dans les phases initiales de mise en place des cellules
dIE, dinvestir dans le dveloppement de trois types de fonctions ou mtiers ou postes
ddis lIE, ceci compte tenu des best practices dans le domaine et des spcificits
releves lors des entretiens organiss tant au niveau de lAdministration Centrale et des
organismes sous tutelle, quau niveau des entreprises.
Ces mtiers ou postes pourront tre largis ou toffs dans les phases ultrieures qui
porteront sur la consolidation de la cellule ainsi mise en place, tenant compte des donnes
dexprience propres chaque entreprise.
Soulignons, enfin que du fait de la relative jeunesse de la discipline, il n'y a pas

encore de mtier ddi lIE qui soit universellement reconnu comme tel. Dans la
ralit, chaque grande entreprise ou Institution organise sa veille, du moins dans une
premire tape, de la faon la plus adapte ses structures existantes.

31
Evaluation des BESOINS DE FORMATION EN IE
tatdeslieuxsynoptiquedelIEdanslindustriealgrienne
Organismes et entreprises consults
Pour laborer le Document de rfrence de formation en IE aussi bien pour les
Directions Gnrale du Ministre que pour les entreprises du secteur, publiques et prives, il
a t dcid au pralable de procder des entretiens avec les principaux responsables de
ladministration centrale du Ministre, dun chantillon dentreprises slectionnes du
secteur industriel, dorganismes sous tutelles et dassociations professionnelles.
Pour ladministration centrale du Ministre, les entretiens ont eu lieu avec les cadres des
Directions et Divisions suivantes :
DGIEEP : Direction Gnrale de lIntelligence
conomique et des tudes Prospectives
DVTIE : Division de la Veille
Technologique
et
de
lIntelligence
conomique
DGI : Direction Gnrale de linvestissement
DPI : Division de la Promotion des
Investissements
DGDI: Direction Gnrale du Dveloppement
Industriel
DPI : Division de la promotion industrielle
DQSI : Division de la Qualit et de la
Scurit Industrielle
DGSPM : Direction Gnrale de la Gestion du

Secteur Public Marchand
DGC : Direction Gnrale de la Comptitivit
DPI : Division des Politique dInnovation
DPUTIC : Division de la Promotion de
lUtilisation des TIC
DSIDA : Direction des Systmes dInformation,
de la Documentation et des Archives
SDSIR : Sous Direction des Systmes
dInformation et des Rseaux
DAJC : Direction des Affaires Juridiques et du
Contentieux
INSPECTION GENERALE
Pour la slection des entreprises, il sagissait davoir une ide aussi fidle que
possible de la situation des entreprises algriennes en matire dIE et de veille, en gnral.
Sans tre exhaustif, lchantillon devait tre reprsentatif.
Cest ainsi que lchantillon retenu est compos comme suit :
22 entreprises industrielles
11 EPE publiques dont un centre technique, le CETIM, et 11 entreprises prives, toutes

relevant des secteurs de la Mcanique/Mtallurgie (5), Chimie/Pharmacie (6),
Electricit/Electronique (2), AgroAlimentaire (5), Matriaux de construction (3) et
Mines (1).
3 SGP ou Groupes industriels
SGP TRANSOLB ; SGP PRODA; GROUPE GICA.

organismes lis au Ministre : ALGERAC; INAPI; IANOR.
ALGEX : Organisme sous tutelle du Ministre du Commerce.
Associations et organismes caractre professionnel
FCE (Forum des Chefs dEntreprises); CACI (Chambre Algrienne de Commerce et

dIndustrie) ; CEIMI (Club des Entrepreneurs & des Industries de la Mitidja).

32
Le tableau ci-dessous prcise les fonctions des participants aux entretiens des
entreprises, SGP, organismes sous tutelles et associations professionnelles :
Tableau3
N
Entreprises et organismes consults

Entreprises & organismes Statut
Entreprises & organismes Statut
Mines
Mcanique / mtallurgie
1
ALRIM
Public
SNVI
Public
ENMTP
Public
TRANSOLB (SGP)
Public
22
GICA (SGP)
Public
INTERCOND
Prive
23
ERCC
Public
ECFERAL
Prive
24
CETIM
Public
Chimie / pharmacie
21
GRANITEX
Public
ENASEL
Public
Matriaux de construction
Electricit / Electronique
SAIDAL
Public
12
ENIEM
Public
GIPEC
Public
13
ENIE
Public
VENUS
Prive
Ministre
10
BIOMEDICAL
Prive
25
ALGERAC
Public
11
HENKEL
Prive
26
INAPI
Public
27
IANOR
Public
32 ALGEX
public
Agro-alimentaire
14
HAMMOUD BOUALEM Prive
15
COLAITAL
Public
16
PRODA (SGP)
Public
28
FCE
Prive
17
LA BELLE
Prive
29
CACI
Prive
18
BELLAT
Prive
30
CEIMI
Prive
19
IFRI
Prive
Associations entreprises
Principaux constats relevs

En matire dIE, la situation de nos entreprises est assez disparate suivant les secteurs
et le statut (public ou priv). Malgr la prise de rendez vous officielle, certaines entreprises,
qui ne figurent pas sur la liste ci -dessus, nont pas ragi favorablement la demande
dentretien. Ceci pourrait dnoter de leur part soit une mconnaissance de lIE soit une
situation interne difficile qui laisserait penser que les priorits de lentreprise sont, tort,
ailleurs.
Les entretiens mens auprs des principaux responsables consults rvlent quelques
points saillants synthtiss par les remarques ci-aprs :
Au niveau organisationnel
Les travaux, tudes et actions diverses sont essentiellement effectus en mode vertical
(ou silo) avec pas ou peu de recours aux services de l'Intelligence conomique ;
Des synergies d'quipe trs peu perceptibles ;
Mconnaissance mutuelle des quipes pouvant contribuer au succs des projets ;
Le problme d'organisation des diffrentes activits de veille dans un cadre organis et
coordonn se pose dune manire rcurrente ;
Peu d'tudes prospectives, d'tudes de march exhaustives ni d'outils appropris pour le
moment.
33
Concernant la production de linformation et la communication
Production de linformation insuffisante (recul dans certains cas) ;

Dficit de communication et de diffusion de linformation structurel etculturel ;
Pas de base d'informations sur le secteur priv, ce qui pose de srieux problmes de
visibilit ;
Actuellement aucune rglementation nastreint ni nincite le secteur priv la
production de donnes d'activits industrielles ;
Manque de communications et d'identification des ressources disponibles a et l
pourtant non ngligeable;
IE non perue comme une priorit par certaines entreprises noyes dans les
problmes du quotidien et proccupes par le court terme ;
Besoin crucial dinformation sous toutes les formes (technologique mais aussi
concurrentielle, lgale, etc.)
Sentiment dimpuissance voire de frustration vis--vis du manque dinformation sur les
entreprises trangres qui semblent bnficier dune concurrence dloyale ;
Peu de visibilit des conomies concurrentes des pays voisins ou des pays dvelopps
ainsi que de leurs impacts ventuels sur le secteur industriel national.
Sagissant des infrastructures
Les Infrastructures technologiques existent parfois mais les PC disponibles ne sont pas
toujours configurs autour d'un rseau Ethernet commun et partag ;
Quasi -absence dinfrastructure de systme dcisionnel ;
Des applicatifs d'Intranet et de Gestion de contenus sont quelquefois mis en place dans
leur version de base mais souvent peu exploits.
Concernant la documentation
Sous valuation du patrimoine documentaire interne, gnralement encore sous format

papier ;
Trs peu de structures de Gestion lectronique Documentaire [GED] ou d'archivage
lectronique structur ;
Pas de moteur de Recherche d'entreprise (pour les documents internes) et rien ne semble
prvu court terme (besoins non encore mis) ;
Problmes d'accs aux ressources, tierces ou externes (Registre du Commerce, Douanes,
Impts, etc.)
Concernant les pratiques de veille
Des activits de veille mtier sont menes dans certaines structures mais les rsultats et
documents de travail ne sont pas systmatiquement partags ;
Mme lorsque la messagerie interne est mise en place, elle est encore largement sousutilise ;
La plupart des responsables consults admettent la ncessit imprieuse de suivre
l'volution des technologies par l'exercice de la veille mais surtout pour prserver leurs
parts du march et envisager de sattaquer aux marchs extrieurs ;
Pas ou peu d'implication de la Veille pour les processus actuels de dcision ;
Difficults d'engager des initiatives transversales au sein de lAdministration, par
exemple, inclusion de la Veille dans les processus d'innovation ou de dveloppement
industriel.

34
SynthsedesbesoinsdeformationenIEetperspectives
Vue densemble
Plusieurs chantiers et activits de soutien sont en cours dans le secteur, parmi lesquelles, on
peut citer : le dveloppement de services d'appui techniques l'industrie ; la ralisation de
Centres techniques ; llaboration de rglementation et qualit (proprit industrielle) ; la
relance des organismes de soutien sous-tutelle tels que l'ONML, IANOR, INAPI,
ALGERAC, INPED), ainsi que des initiatives dorganisation et de participation aux
sminaires sur les nouvelles technologies et les mthodes modernes de management;
Lapport de lIE attendu avec impatience, sachant la place de plus en plus importante
du capital immatriel dans lentreprise. Les participants aux entretiens ont convenu que le
dveloppement de lIE devra passer par le soutien des pouvoirs publics. La demande dune
aide des Pouvoirs publics a t clairement exprime. Les meilleures pratiques en la matire
mettent en avant le concours de lEtat selon diffrentes formules qui pourront tre adaptes
en Algrie.
Pour dgager les besoins de formation en IE, les entretiens raliss dans ce cadre ont
t orients vers un diagnostic des systmes dinformation, leur fonctionnalit et leur
performance afin didentifier des actions de veilles et dIE, quelles soient organises ou
implicites. Le dbat avec les cadres des entreprises et organismes interviews a vis la
comprhension du fonctionnement de leur systme dinformation et la dtection du niveau
de sensibilisation des responsables limportance de linformation comme ressource
stratgique et leur rflexe de surveillance de lenvironnement. Ainsi les entretiens ont
essentiellement port sur :
Les insuffisances du systme dinformation : la circulation de linformation, les rseaux,

les infrastructures TIC, etc.
Le niveau de la culture de linformation chez les cadres : leur sensibilit linformation
comme ressource stratgique ;
Leur sensibilit lenvironnement et la ncessit de sa surveillance ;
Leur capacit dans la matrise de linformation ;
Leur rflexe de protection de linformation.
Caractrisation des besoins

Cette tude de terrain ralise dans une logique dIE, a men vers un classement des
organismes et entreprises du secteur de lindustrie par rapport leur pratique de veille et de
lIE, en 3 catgories :
1) La petite entreprise (surtout prive) domine par une gestion de type familial dont le
systme dinformation est plutt archaque, non structur, parfois mme inexistant et non
intresse par la mise en place dun systme IE, surtout par mconnaissance;
2) Entreprises moyennes et organismes structurs formellement avec un systme
dinformation fonctionnel, parfois performant, ayant dj quelques activits de veille
implicite, trs intresss l'IE et disposs mobiliser des ressources dans ce sens ;
3) Grandes entreprises et organismes ayant des activits de veille organises dans des
structures et intresss pour intgrer ces actions dans un systme IE.

35
Les principales caractristiques des entreprises tudies se prsentent
comme suit :
PAR RAPPORT A LINFORMATION
Le staff de direction affiche une certaine sensibilit
limportance de la matrise de linformation mais
beaucoup moins pour ce qui est de la surveillance de
lenvironnement ;
Les cadres et les hauts responsables sont conscients de
limportance de linformation informelle qui est
dominante dans la majorit des cas ;
PAR RAPPORT A LENVIRONNEMENT

Une sensibilit encore faible la surveillance de
lenvironnement qui rend trs difficile la satisfaction
des besoins en information ;
Pour certains PDG la vision stratgique est trs claire,
les objectifs stratgiques aussi, les menaces et
opportunits bien dfinies et lenvironnement
surveiller bien identifi ;
Faible sensibilit des cadres limportance de

linformation comme ressource stratgique,
mme interne, et la surveillance de
lenvironnement, mais assez ouverts au sujet
et disposs lancer un projet IE, ds que
possible ;
Quasi-inexistence de la culture de partage de
linformation ; cest plutt la rtention qui en
est la rgle.
Dans certains cas il y a une bonne matrise du
march, mais une grande vulnrabilit face
lenvironnement rglementaire peru comme
trs hostile et trs instable ;
La concurrence trangre dloyale est bien
identifie et pose de gros problmes presque
toutes les entreprises industrielles.
PAR RAPPORT AU SYSTEME DINFORMATION

Le systme dinformation est parfois fonctionnel mais La dimension IE peut tre intgre aux
systmes dinformation existants, moyennant
manque defficacit cause de linexistence dun
un effort de formation et de rorganisation
rseau informatique intgrant lautomatisation de
adapt.
toutes les fonctions ;
Des insuffisances du systme dinformation peuvent
tre rsolues par la prise en charge de la fonction IESensibilisation recommande dans ce sens ;
PAR RAPPORT A LA STRATEGIE
La stratgie est clairement dfinie et bien comprise par
les cadres, mais manque souvent de formalisation dans
sa mise en uvre ;
La stratgie bien comprise par tous les cadres, permet
dexprimer clairement les besoins en informations ;
Des stratgies clairement dfinies, appellent

fortement la mise en uvre dun systme
dIE pour lequel, les responsables consults
sont parfaitement conscients et disposs
mobiliser des ressources dans ce sens.
PAR RAPPORT AUX ACTIONS DE VEILLE IDENTIFIEES

La majorit de ces actions de veille implicite
Un systme dinformation faisant apparatre plusieurs
se limite essentiellement au recueil
actions de veille implicite, certaines sont mme
dinformations ;
dfinies formellement comme tches au niveau de la
fonction R&D (veille technologique) et la fonction
De nombreux responsables sont conscients de
juridique (veille rglementaire) ;
la ncessit de dvelopper des actions
dinfluence auprs des pouvoirs publics,
Un manque de coordination de toutes ces actions de
comme cela se fait dans dautres pays.
veille ;
PAR RAPPORT AU PROJET IE
Des responsables sensibiliss la mise en uvre dun Des projets de mise en place de systme
dinformation en cours ;
systme IE et dsireux de lancer le projet dans les plus
brefs dlais, mais rencontrent des difficults de Dautres projets en cours : plan de
financement ;
communication, cration de rseau dexperts.

36
Impact sur lexpression de besoins en formation IE
Tous ces aspects de la gestion de linformation stratgique qui caractrisent les
entreprises et organismes du secteur industriel montrent que les comptences de base
existent chez la majorit des cadres. Toutefois, le manque de rationalit dans lutilisation de
ces comptences sexplique surtout par le fait que les stratgies mises en uvre, mme
partages par les cadres, ne sont pas formalises. Il en dcoule des insuffisances dans le
fonctionnement du systme dinformation install. Il est vrai que lentreprise ne profite pas
toujours des mthodes modernes de management dont lutilisation accrotra coup sr son
niveau de performance et sa comptitivit. La ncessit de matriser linformation par
lamlioration du systme dinformation dans une logique dIE ncessite, ds lors, de
renforcer les comptences de base existantes par des formations qualifiantes en IE et dans
des domaines connexes.
Lobjectif du ministre est daboutir la conception de programmes adapts
visant des rsultats tangibles, capables, dune part, de motiver les candidats aux formations
recommandes et les mettre leur porte, et dautre part, rpondre aux besoins des
entreprises algriens et apporter des solutions concrtes leurs problmes. Dans un projet IE
pour ladministration centrale, les organismes sous tutelle et les entreprises du secteur de
lindustrie, les formations recommandes touchent les domaines suivants :
Mondialisation et relations
internationales ;
Systme national dinnovation (SNI);
Management stratgique et stratgie
dentreprise ;
Organisation et gestion de lentreprise ;
Les systmes dinformation et leur mise
en uvre : mise en uvre de rseaux
informatiques ;
Management de linnovation ;
Management de la connaissance ;
Intelligence conomique et management
de linformation ;
La veille stratgique et ses facettes ;
Les systmes de communication ;
Les rseaux dexperts et leur
fonctionnement ;
Influence et lobbying ;
Gestion de projet ;
Techniques et outils de traitement de
linformation.

37
PLAN DE FORMATION
Quelquesorientationsstratgiques
Afin de dfinir les priorits en matire de mobilisation et daffectation des ressources
des projets dIE, des actions stratgiques doivent tre menes au titre de la formation lIE
en fonction des besoins de comptence dfinis dans ce cadre. Dans une phase initiale
essentiellement, il sagira de mobiliser les ressources sur des programmes budgtaires de
ladministration centrale et de dgager les priorits pour leur utilisation au niveau des
entreprises du secteur industriel, par catgorie (Grandes entreprises, PME/PMI, TPE).
Pour ladministration centrale

Jusqu prsent, les difficults de mobilisation de ressources financires relvent
essentiellement du fait que lIE est une activit nouvelle (cration en 2008 de la DGIEEP) et
surtout quil sagit dune fonction transversale par excellence, puisquelle a pour rle
dalimenter en informations pertinentes les autres fonctions : (la dcision stratgique,
linnovation, la comptitivit, le dveloppement, etc.). La sensibilisation des cadres des
autres directions devient alors une action stratgique. Les thmes de sminaires proposs
dans ce Document de rfrence ont t essentiellement choisis pour rpondre cette
proccupation. Organiser et faire participer les cadres de ladministration centrale des
sminaires sur ces thmes, est le moyen le plus appropri pour russir cette sensibilisation.
Pour les entreprises en fonction de leur taille

En termes de priorit dans les actions de formation lIE dans les entreprises, il
est difficile de trancher en faveur dune catgorie dentreprise en fonction de sa taille. En
effet, du moment quelle a pour objectif la matrise de linformation, lIE devient un outil
indispensable toutes les entreprises. Bien que le besoin soit plus fort dans la grande
entreprise et un degr moindre dans la PME, toutes les entreprises doivent terme intgrer
la dimension IE dans leur systme dinformation. Cependant en matire dactions des
pouvoirs publics pour promouvoir lIE dans les entreprises, il est important de dgager des
priorits pour une meilleure affectation des ressources mobilises dans ce cadre. Les actions
stratgiques de promotion et de dveloppement de lIE dans lconomie nationale, doivent
donc tre orientes en priorit vers la grande entreprise au regard du retard constat dans ce
domaine et des enjeux stratgiques. Viendront ensuite les PME et les TPE, du fait de leurs
prdispositions amliorer leur systme dinformation, dune part et linsuffisance de
ressources financires mobiliser pour des formations en IE, dautre part. Cest ainsi que :
LA GRANDE ENTREPRISE dispose de moyens relativement importants et doit tre
sensibilise en priorit la mise en uvre dun systme dIE dans ses 3 dimensions :
Veille, Protection et Influence et Contre-influence. De par sa position dans lconomie,
cest surtout travers elle que seront menes les actions de scurit conomique et les
actions pour la comptitivit de toute lconomie nationale. Scurit conomique et
comptitivit sont justement les principaux objectifs de lIE en tant que politique
publique.

38
Les actions de sensibilisation par la formation prconises sont :
Organiser et faire participer les dirigeants de ces entreprises des sminaires sur les
thmes proposs dans le prsent Document de rfrence pour les amener ensuite
former leurs cadres sur les modules qui les concerne ;
Programmer des missions dexplication et daccompagnement sur le choix de la
dmarche de mise en uvre de systme dIE, et insister sur le fait que les actions de
formation correspondantes doivent tre inscrites dans le cadre de la dmarche retenue.
Le projet IE ainsi dfini permettra de dgager avec prcision par la suite et selon le
cas, les modules qui devront apporter les comptences manquantes dans le systme. Il
est cependant vident que certaines formations sur les fondamentaux de lIE, le
pilotage de projet IE et la pratique de la veille stratgique restent ncessaires toutes
les entreprises du secteur et peuvent tre engages au pralable.
Les PME/ PMI rencontreront inluctablement des difficults dans la mobilisation de
ressources financires pour lancer un projet IE et ce, malgr une certaine prise de
conscience. Il est alors indispensable de dgager des moyens ncessaires pour aider ces
entreprises mettre en uvre des dispositifs dIE et former leurs cadres.
Les actions prconises dans ce sens sont :
Aider les entreprises mutualiser des ressources pour mener des actions dIE en crant
des centres techniques (ex : le CETIM) et des centres de veille par branche dactivit.
La cration de Grappes ( clusters ) est aujourdhui une dmarche reconnue qui a fait
ses preuves;
Recommander fortement aux organisations patronales (CCI, FCE, CEIMI) de raliser
des actions de veille par branche au profit des entreprises adhrentes et leur proposer
un accompagnement ;
Intgrer dans les oprations de mise niveau, ainsi que dans les tudes dorganisation
et de systme dinformation, la mise en place de dispositifs IE ;
Dfinir des programmes de mise en uvre de systmes IE avec inscription budgtaire
(au mme titre que les programmes de mise niveau, par exemple) et qui
comprendront videmment les actions de formation correspondantes ;
Encourager la cration et le dveloppement de cabinets algriens spcialiss dans
lingnierie IE pour accompagner les entreprises dans la mise en uvre de leur
dispositif IE.
Les TPE doivent tre aides et aussi uvrer par elles -mmes, amliorer tout dabord
leur systme dinformation pour le rendre performant. Compte tenu de leur taille les
TPE ne peuvent se permettre davoir une cellule de veille. Elles peuvent tout au plus se
permettre un Monsieur IE qui sera le vis--vis des structures de veille externes
auprs desquels lactivit de veille est sous traite. Cela pourra tre des bureaux
spcialiss ou des organismes ad hoc mis en place par les pouvoirs publics pour
mutualiser les moyens de veille. Le Monsieur IE pourra bien sr exercer une autre
fonction au sein de lentreprise.

39
LecontenudelaformationenIE
Le contenu de la formation en IE dtaill dans ce Document de rfrence, est propos
sous forme de :
MANIFESTATIONS SCIENTIFIQUES organiser et/ou y participer portant sur LIE
et ses fondamentaux. Les 6 thmes recommands dans ce sens, ont t retenus pour
permettre surtout de comprendre le rle et la place de lIE face aux enjeux de la
mondialisation et de la socit de linformation et de la communication. Le but est
essentiellement la sensibilisation des dcideurs sur la ncessit de mettre en place et de
dvelopper des systmes dIE dans leurs organisations, aussi bien ladministration
centrale et les organismes sous tutelle que les entreprises industrielles ;
MODULES A ASSURER PAR DES FORMATIONS DE COURTE DUREE (de 3 5 jours
par module) devant rpondre un programme de formation labor dans le cadre dun
projet IE. Les 10 modules proposs sinscrivent dans 3 axes qui couvrent tous les
domaines de lIE et ses fondamentaux. Le but est dacqurir les comptences
ncessaires pour piloter des projets IE et pratiquer une veille stratgique efficace.
Manifestations scientifiques, Confrences et sminaires

Les thmes dvelopper
La mondialisation et ses enjeux : le rle de lIE ;

LIE dans la socit de linformation et de la communication ;
Les systmes nationaux dIE, politiques publiques dIE dans certains pays avances
(ex : Japon, USA, Allemagne, France) ; la situation en Algrie ;
Le rle de la politique publique dIE dans la cration dune synergie entre
ladministration publique et les oprateurs conomiques. Partenariat pouvoirs publics
secteur conomique ;
LIE dans lentreprise industrielle ;
Lentreprise de demain
Droulement
Dure : une demi-journe 1 journe par manifestation scientifique ;

Intervenants : universitaires et professionnels spcialistes du sujet ;
Mthode : Prsentation et dbats ;
Support : documents prpars au pralable.
Modules assurer par des formations de courte dure

Laffectation des modules aux diffrentes fonctions doit se faire de faon prcise
selon chaque cas tudi aprs un diagnostic du systme dinformation de lorganisation
(administration centrale et entreprises) qui fera apparatre les comptences ncessaires
constituer dans le cadre du projet IE. A titre indicatif, dans la matrice ci- aprs sont donnes
les formations recommandes pour chacune de ces fonctions- cls, dans tout projet de mise
en uvre de systme dIE.

40
Recommandationspourlamiseenuvreduplandeformation
Sur la base de ltat des lieux et des besoins constats en matire dIE, il est
recommand de disposer de comptences en IE aussi bien au niveau de ladministration
centrale que des entreprises du secteur industriel. A cet effet, il est recommand de mettre en
uvre un plan de formation en fonction du niveau dcisionnel des cadres concerns :
LES MANIFESTATIONS SCIENTIFIQUES (Colloques, Sminaires, Confrences)
destination du Top Management (niveau stratgique) [DG dentreprises, Chef de
division, etc.].
LES FORMATIONS QUALIFIANTES de courtes dures destination du Middle
Management (niveau oprationnel et technique) :
au niveau de ladministration centrale : Cadres chargs de piloter des projets IE et/ou
de pratiquer la veille stratgique (Directeur ; Directeur dtude ; Chef dtude).
au niveau des entreprises : Cadres responsables de fonctions, en particulier :
Responsable Recherche et Dveloppement ;
Responsable marketing et stratgie ;
Responsable du systme dinformation ;
Chef de projet ;
Responsable de service de documentation ;
Responsables de veille.
Tableau 3
Axes
Modules
Programme de formation
Intituls
Dure
AXE 1 : les prliminaires : connaissances requises pour comprendre la mise en uvre et le

fonctionnement dun systme dIE
Environnement de lentreprise, comptitivit
4 jours (28 heures)
Module 1
et mondialisation
4 jours (28 heures)
Module 2
Innovation et rle de lIE
Stratgie dentreprise et construction de la
4 jours (28 heures)
Module 3
dcision stratgique : rle de lIE
Le management de linformation et de la
5 jours (35 heures)
Module 4
connaissance et IE
AXE 2 : La production dinformation ; processus et systme de veille stratgique
Le projet IE : les mthodologies de mise en
4 jours (28 heures)
Module 5
uvre
Le processus de veille stratgique dans le
5 jours (35 heures)
Module 6
systme dIE
La pratique de la veille stratgique
5 jours (35 heures)
Module 7
Mthodes, techniques et outils
Module 8
Diffusion de linformation en IE :
5 jours (35 heures)
Communication Interne et intranet
AXE 3 : Lutilisation dfensive et offensive de linformation ; protection et influence
La scurit de linformation,
3 jours (21 heures)
Module 9
Protger le capital immatriel
Linfluence, contre influence et lobbying
3 jours (21 heures)
Module 10
dans le systme IE.
Volume total
42 jours (294 heures)

41
Pour la mise en uvre de ce plan de formation, il est recommand dinscrire les actions de
formation dans le cadre du projet global de mise en uvre dun systme IE:
Dorganiser des manifestations scientifiques sur les thmes proposs ;

De participer aux manifestations scientifiques sur lIE, organises pour le
moment essentiellement linternational ;
De programmer et raliser les formations retenues (modules) en respectant les
programmes et les pr- requis;
Dillustrer ces formations par des voyages dtudes ltranger pour senqurir
des meilleures pratiques dIE dans une logique de Benchmarking,
particulirement pour les cadres en charges de piloter des projets IE.
Tableau 4
Matrice daffectation des modules/fonction
Tableau 5
Rpartition des modules par taille dentreprises

AXE 1
Module
Taille dentreprises
Grandes entreprises
PME
Trs Petites Entreprises
X
X
X
X
X
3
X
X
AXE 2
AXE 3
10
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Observation
A noter que dans les fiches de modules, les COMPETENCES ACQUISES
signifient les tches que le participant form devra tre capable de raliser
convenablement lissue de la formation.

42
Conclusion
L'apport
de la Veille est fondamental pour la dfinition des facteurs

d'incitation la technologie de la part des entreprises, notamment par la mise
en place de technologies d'automatisation des processus de production et
d'intgration de rseaux d'information du secteur.
Il convient dinsister cet gard sur 2 aspects essentiels :
1- La formation est une condition ncessaire la mise en uvre du systme
de veille et dIE dans lentreprise ;
2- Des mesures incitatives doivent tre mises en place par les Pouvoirs
Publics pour la diffusion de la culture IE.
En effet, les entretiens mens auprs des cadres de ladministration centrale et

des entreprises, ont confirm que la promotion de lIE exige ncessairement la
prise en charge totale ou partielle par les pouvoirs publics des dpenses
affrentes et des mesures incitatives adquates pour la russite de ce projet.
Lattente est perceptible et a parfois t exprime explicitement.
Ceci est tout fait naturel sagissant dune nouvelle culture mettre en place
au sein des entreprises algriennes dont certaines sont confrontes des
contraintes trs terre terre et qui comprendront, chemin faisant, que lIE
pourra aider mieux apprhender et trouver des solutions idoines aux
problmes qui se posent elles.
Concernant
les mesures incitatives, elles sont envisager au niveau

institutionnel et de la lgislation mettre en place. Lexprience des pays qui
ont russi diffuser largement la pratique de lIE montre quune politique
nationale de lIE savre tre indispensable notamment au dmarrage du
processus. Sur le plan lgislatif, comme lont montr les expriences dautres
pays, des lois spcifiques ou lamnagement de lois existantes doivent
accompagner la politique nationale de lIE, laquelle doit toucher tous les
secteurs concerns par lactivit.

43
PROGRAMME DE FORMATION

44
AXE 1
Comprendre la mise en uvre et le

fonctionnement dun systme dIE [Pr-requis]
MODULE 1
ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE, COMPETITIVITE ET

MONDIALISATION
Objectifs de la formation
A la fin du module, le cadre form sera en mesure de :
Comprendre les volutions de lenvironnement de lentreprise et leur impact sur
l'activit de celle-ci, et comprendre les nouveaux dfis pour mieux dcider ;
Connatre et comprendre les problmatiques lies la globalisation et la socit de
linformation ;
Comprendre comment lre de la globalisation et de lconomie fonde sur la
connaissance, la matrise de linformation est source irremplaable de comptitivit et
de prennit ;
Analyser les effets de la transition vers lconomie de march sur son entreprise,
Comprendre les lments qui font de lIE un enjeu de comptitivit.
Pr-requis
Aucun
Temps imparti
4 jours (28 heures)
Mthode pdagogique
Cours classique ;
Discussions et questions rponses.
Moyens pdagogiques
Prsentation PPT ;
Documentation : support de cours ;
1 PC/ usager ;
Accs Internet ;
Rseau de collaboration.
Profil des formateurs
Universitaires ; enseignants en relations internationales ;
Cadres d'entreprises qui appliquent des stratgies linternational.
Profil des candidats
niveau universitaire : Bac+04 ou quivalent ;
Bonne exprience dans le mtier de lentreprise.
Comptences acquises
Faire une lecture de la situation de son entreprise par rapport lavnement de lEFC ;
Dfinir la position de lentreprise par rapport son environnement politique / lgal,
conomique, socioculturel et technologique (PEST) ;
Evaluer la comptitivit de lentreprise dans son environnement concurrentiel et faire
la cartographie de l'environnement concurrentiel ;
Analyser des tudes de march ;
Evaluer limpact des changements et perturbations de lenvironnement sur lentreprise ;
45
Evaluer la capacit dcoute et de perception de lenvironnement ;
Ngocier la cration de la fonction IE.
Programme propos
Mondialisation et globalisation
Dfinitions ;
Nouveaux enjeux conomiques : lEconomie Fonde sur la Connaissance (EFC) et ses
effets sur lentreprise de production ;
Les nouvelles formes de la concurrence : mondialisation des marchs ;
Le rle des pouvoirs publics : Le patriotisme conomique ;
La mondialisation de linformation : le rle des TIC.
La comptitivit linternational
Dfinition ;
Les facteurs de la comptitivit ;
Laccs au march international.
L'environnement de l'entreprise
Dfinition de l'environnement ;
Les forces concurrentielles ;
Les composantes de l'environnement.
Les effets de lvolution de lenvironnement sur lentreprise
Les transformations conomiques contemporaines ;
L'impact sur lentreprise : lapproche contingente des organisations ;
La ncessit de surveiller lenvironnement ;
Introduction lIE comme outil de surveillance de lenvironnement.
Lentreprise algrienne face son environnement
Une conomie en transition ;
Louverture du march ;
La nouvelle concurrence ;
Faire face la concurrence dloyale ;
Grer les relations avec les pouvoirs publics ;
LIE comme approche de solution.

46
MODULE 2
INNOVATION ET RLE DE LI.E.
clairage sur linnovation et comment elle peut la fois tre un instrument de lIE et en
tre lun des principaux bnficiaires.
Connatre les fondements de linnovation au sein des entreprises et des institutions dune
manire gnrale ;
Comprendre les processus dinnovation ;
Comprendre comment les entreprises montent leurs projets dinnovation et quels
avantages comptitifs cela leur confre ;
Comprendre travers les signaux faibles que fournissent la veille et lIE, quels sont les
crneaux o de relles opportunits dinnovation existent ;
Comprendre quels sont les risques innover et quelles sont les dmarches en vue de les
rduire ;
Comprendre comment lIE peut acqurir des instruments de plus en plus sophistiqus
partir de linnovation permanente dans le domaine ;
Comprendre comment optimiser le portefeuille stratgique pour maximiser croissance et
rentabilit des capitaux ;
Comprendre comment la stratgie dentreprise permet dintgrer lintelligence
conomique comme principe de base ;
Situer le rle de linnovation dans le processus dcisionnel ;
Matriser les thories et concepts ncessaires pour raliser des diagnostics, des
valuations et des dispositifs dinnovation existant ;
Comprendre comment fonctionne le systme de protection des inventions ;
Comprendre comment la veille et lIE peuvent constituer des systmes de protection de
linnovation ;
Comprendre comment fonctionnent les dispositifs de financement de linnovation.
Pr-requis
Aucun
Temps imparti
4 jours (28 heures)
Mthodes pdagogiques
Cours classique plus travail en groupes restreints ;
Etudes de cas de conception de systmes dinnovation au sein du secteur et application
lentreprise algrienne ;
Visite de lINAPI ;
Mettre les participants face des situations complexes afin de dvelopper leurs
capacits mener leurs activits d'IE en relation avec les besoins de la mise en uvre
des projets innovants de l'entreprise.
Moyens pdagogiques
Prsentation PPT ;
1 PC/ usager ;
Accs Internet ;

47
Universitaires ; enseignants en stratgie et management stratgique ;
Cadres d'entreprises participant la R&D et linnovation.
Niveau universitaire : Bac+04 ou quivalent ;
Connaissances en gestion dentreprise ;
Exprience dans des fonctions R&D et dinnovation.
Comptences acquises
Identification des actions dinnovation
de son entreprise ou son institution :
formalisation du processus ;
Utiliser linformation dans le processus
dinnovation ;
Intgrer les processus veille dans le
systme dinnovation ;
Dfinir des critres pour des projets
dinnovation ;
Dfinir les facteurs cls pour le succs
de linnovation ;
Dfinir une stratgie dinnovation en
intgrant les apports de la veille et de
lIE ;
Dfinir un processus dcisionnel relatif

linnovation ;
Situer lentreprise dans la chane de
valeur ;
Oprer un montage financier ;
Enregistrer une invention et identifier
les risques ;
Monter des systmes alternatifs de
protection ;
Contrler la mise en uvre du systme
dIE dans le cadre de linnovation ;
Elaborer les plans dinnovation :
innovation incrmentale et innovation
radicale.
Programme propos
La notion et processus dinnovation
Dfinition de linnovation ;
Les diffrents types dinnovation ;
Les missions, mtiers, valeurs, buts, objectifs de linnovation ;
Les systmes dinnovation ;
Le contenu de la stratgie et ses liens avec le systme dinnovation.
Linformation dans linnovation
Les relations entre systme dinnovation et systme dinformation ;
Alimenter le processus dinnovation en informations.
Les
outils de linnovation
Lorganisation de la R&D ;
Systme dinnovations incrmentales ;
Lanalyse du systme dinnovation ;
Les facteurs Cls de Succs (FCS) ;
La Chane de Valeur ;
Les outils de la concurrence par linnovation ;
Mise en relation des diffrentes parties prenantes ;
Animation des quipes dinnovation au sein de lentreprise et des autres
institutions.
laboration et mise en uvre de la stratgie dinnovation

Identification des chanons dans la chane de valeur exploitables dans la filire,
48
branche et activits ;
Elaboration des plans dactions en matire dinnovation ;
Mise en place du mix de financement des oprations dinnovation ;
Mise en place du dispositif organisationnel pour les projets dinnovation
(organisation matricielle) ;
Le management de linnovation.
Le
processus dinnovation et la veille

La phase dIE et rle de linformation dans le processus dinnovation ;
La phase de conception des innovations ;
La phase de choix des meilleures alternatives en matire dinnovation ;
Inscription de linnovation dans les plans dactions stratgiques ;
LIE comme outil daide la dmarche dinnovation ;
Mode de surveillance des innovations produites par la concurrence et analyse des
impacts ventuels.
La
protection des innovations

La proprit industrielle et intellectuelle : aspects juridiques ;
La protection par le brevet : dfinition, classification, critres de brevetabilit ;
Le dpt des marques, modles et dessins ;
Le brevet par pays : le dpt de brevet en Algrie, le brevet international ;
Les limites de la protection par le brevet ;
La protection par le systme de confidentialit.

49
MODULE 3
STRATGIE DENTREPRISE ET CONSTRUCTION DE LA DCISION

STRATGIQUE : RLE DE LI.E.
Objectifs de la formation :
Connatre les fondements de la stratgie dentreprise aujourdhui ;
Comprendre comment les entreprises grent leurs diffrents mtiers en fonction de leur
positionnement stratgique et des risques et opportunits qui y sont attachs ;
Comprendre comment optimiser le portefeuille stratgique pour maximiser croissance et
rentabilit des capitaux ;
Comprendre comment la stratgie dentreprise permet dintgrer lIE comme principe de
base ;
Situer le rle de linformation dans le processus dcisionnel ;
Matriser les thories et concepts ncessaires pour raliser des diagnostics, des
valuations et des analyses stratgiques ;
Matriser les outils de lanalyse stratgique ;
Dfinir les mtiers de lIE en fonctions des Domaines dActivits Stratgiques de son
entreprise.
Pr-requis
Aucun
Temps imparti
4 jours (28 heures)
Mthodes pdagogiques
Etudes de cas de conception de stratgies intgrant lIE et application lentreprise
algrienne ;
Dfinir une stratgie partir dactions stratgiques identifies ;

Dfinir un processus dcisionnel partir de dcisions stratgiques prises ;
Mettre les participants face des situations complexes concrtes afin de dvelopper la
prise de dcision et conduire llaboration de la stratgie : Analyser les enjeux, les
dterminants du succs, les causes de lchec, les opportunits de dveloppements, les
facteurs de risque.
Moyens pdagogiques :
Prsentation PPT ;
1 PC/ usager ;
Accs Internet ;
Profil des formateurs :
Universitaires ; enseignants en stratgie et management stratgique ;
Cadres d'entreprises participant llaboration des stratgies.
Profil des candidats :
Exprience dans des fonctions managriales.

50
Comptences acquises
Faire une analyse SWOT ;
Dfinir les facteurs cls de succs ;
Situer lentreprise dans la chane de valeur ;
Analyse du positionnement stratgique et la stratgie du (ou des) segment(s) dactivit
de son entreprise ;
Raliser le dploiement de la stratgie ;
Raliser la segmentation stratgique ;
Participer llaboration de la stratgie en intgrant la dimension IE ;
Dterminer les actions de veille implicite de son entreprise ;
Contrler la mise en uvre du systme IE dans le cadre de la stratgie ;
Elaborer les plans dactions stratgiques : le business plan.
Programme propos
Lanalyse stratgique
Dfinition de la stratgie ;
Vision, mission, mtier, valeurs, buts, objectifs stratgiques ;
Le contenu de la stratgie et ses liens avec le systme dinformation.
Les
outils du diagnostic stratgique

La Segmentation stratgique ;
Lanalyse SWOT;
La mthode PEST (Politique/lgal, conomique, Socioculturel, Technologique) ;
Les facteurs Cls de Succs (FCS) ;
La Chane de Valeur ;
Les forces concurrentielles ;
Les matrices stratgiques.
laboration et mise en uvre de la stratgie

Identification des axes stratgiques ;
Formulation des Valeurs ;
Elaboration des plans dactions : le business plan ;
Les conditions de dploiement de la stratgie
Organisationnelle).
Le
(liens
Stratgie-Structure
processus de la dcision stratgique

La phase dintelligence et rle de linformation dans le processus dcisionnel ;
La phase de conception des solutions ;
La phase de choix de la meilleure solution ;
Inscription dans les plans dactions stratgiques ;
LIE comme outil daide la dcision stratgique.

51
MODULE 4
LE MANAGEMENT DE LINFORMATION ET DE LA CONNAISSANCE ET

INTELLIGENCE ECONOMIQUE
Comprendre les principes qui rgissent linformation en tant que ressource conomique
et stratgique et source de richesse ;
Comprendre les processus de cration de connaissance comme actif productif ;
Saisir limportance du capital immatriel ;
Comprendre limportance des communauts de pratiques ;
Comprendre les liens entre stratgie globale de Knowledge Management (KM) et
linfluence sur les valeurs culturelles de son entreprise ;
Comprendre limportance de lvaluation de la russite d'un projet de gestion des
connaissances afin de garantir le maintien des performances.
Pr-requis
Module 2
Temps imparti
5 jours (35 heures)
Mthodes pdagogiques
Etudes de cas de conception de stratgies intgrant lIE et application lentreprise
algrienne [Description du systme dinformation de son entreprise et sa formalisation ;
Dtermination et valuation du capital immatriel de son entreprise en utilisant les
mthodes KM].
Prsentation PPT ;
1 PC/ usager ;
Accs Internet ;
Universitaires; enseignants en Economie et dans les spcialits de management des
systmes dinformation et Knowledge Management ;
Cadres d'entreprises utilisant les systmes dinformation et la gestion des
connaissances.
Exprience dans des fonctions managriales et notamment les systmes dinformation.
Comptences acquises
Concevoir et mettre en uvre un systme dinformation ;
Dvelopper un processus d'valuation continue du systme dinformation ;
Identifier, crer et distribuer les connaissances grce aux bonnes pratiques de gestion
des connaissances ;
Dfinir des critres pour l'application de solutions de gestion des connaissances ;
Appliquer les modles de KM existant en les adaptant ;
52
Dvelopper un capital de connaissances ; Crer un capital de connaissances partir des
expertises individuelles, des vnements et d'autres sources cls ;
Dfinir les Sources privilgies de connaissances ;
Transformation d'un vnement en un capital de connaissances permanent ;
Constituer un capital volutif des connaissances ;
Dfinir les destinataires et tablir le champ d'application ;
Extraire les principes et les lignes directrices des connaissances existantes ;
Personnaliser un processus formel de KM pour son entreprise ;
valuer la russite d'un projet de gestion des connaissances afin de garantir le
maintien des performances ;
Analyser et crer des communauts de bonnes pratiques pour favoriser le partage des
connaissances ;
Former
et
promouvoir
des
Effectuer des tches initiales critiques ;
communauts de pratiques ;
Gnrer un capital de connaissances
Dfinir les besoins et les membres de ces partir des communauts de bonnes
communauts ;
pratiques.
Programme propos
Dfinitions des concepts.
Donne, information, renseignement, connaissance ;
La valeur de linformation comme ressource et source de richesse ;
Linformation dans lvolution de la fonction veille : veille technologique - veille
stratgique - intelligence conomique.
Classification de linformation
Formelle informelle ;
Technologique- rglementaire socitale ;
Documentaire - oprationnelle Ferme ouverte ;
tactique stratgique ;
Blanche - grise noire.
Economique - scientifique
Le systme dinformation
Le systme dinformation organisationnel ;
Les systmes dinformation de gestion ;
Lautomatisation du systme dinformation : le systme informatique.
La mise en uvre du systme dinformation
Le diagnostic des systmes dinformation ;
Formaliser le systme dinformation dans lorganisation ;
Intgrer le systme IE dans le systme dinformation existant.
La gestion des connaissances : le Knowledge management
Le reprage des connaissances ;
La protection des connaissances ;
Laccumulation des connaissances ;
Le partage des connaissances ;
L'actualisation des connaissances ;
Produire la connaissance par lIE ;
Constituer et valoriser le capital immatriel.

53
AXE 2
La production dinformation : processus et

systme de veille stratgique
MODULE 5
LE PROJET INTELLIGENCE CONOMIQUE : LES METHODOLOGIES DE

MISE EN UVRE
Comprendre les enjeux de lIE ;
Participer activement la mise en place dun systme IE dans son entreprise ;

Matriser les facteurs cls de succs de la gestion dun projet IE ;
Matriser La mthodologie dlaboration et danimation dune dmarche dIE ;
Comprendre le cycle dintelligence daffaires et larchitecture technologique en

intelligence conomique ;
Comprendre les gains effectifs apports par une dmarche de veille et dintelligence
conomique ;
Comprendre la dmarche de conceptualisation du projet et la mise en place du systme
dIE ;
Piloter une structure de veille et assurer sa maintenance et sa prennit.
Pr-requis
Modules 2 et 3
Temps imparti
4 jours (28 heures)
Mthodes pdagogiques
Cours classique
Scnarios d'implantation d'infrastructures de veille, cas dentreprises algriennes.
Moyens pdagogiques
Prsentation PPT ;
1 PC/ usager ;
Accs Internet ;
Universitaires ; enseignants dans les spcialits de management des systmes
dinformation, Knowledge Management et IE ;
Cadres d'entreprises utilisant les systmes de veille et dIE et ayant particip la mise
en uvre de systmes IE ;
Professionnels du renseignement.

54
Comptences acquises
Discuter des bnfices concrets dans diffrentes situations de prise de dcision
d'entreprise ;
Mettre en place une stratgie de veille efficace bien arrime aux besoins de
Intgrer les indicateurs (de performance, de rsultat, de contexte) dans un
environnement corporatif ;
Utiliser la valeur ajoute dun portail dentreprise comme outil dintgration ;
Positionner la veille dans le contexte des systmes d'information ;
Identifier la varit des sources d'informations conomiques possibles ;
Analyser les besoins spcifiques lentreprise en matire dIE ;
Conceptualiser le projet et mettre en place le systme dIE ;
Piloter une structure de veille et assurer sa maintenance et sa prennit ;
Appliquer des processus de veille : tapes et leviers associs.
Programme propos
Le concept d'intelligence conomique
Dfinitions ;
LIE comme systme dinformation ;
La production dinformation par le renseignement sur lenvironnement ;
La protection de linformation : aspects scuritaires ; Linfluence par des actions de
lobbying.
Les diffrents types de veille : les facettes de la veille stratgique [technologique ;
concurrentielle ; marketing et commerciale ; juridique et rglementaire ; socitale et
culturelle ; environnementale).
Rle de lintelligence conomique dans la matrise des risques par la gestion des
menaces et des opportunits de dveloppement : -La surveillance de lenvironnement ;

-Rle de linformation dans la matrice SWOT ; -Dtection des menaces et des opportunits.
Les acteurs du systme dIE

Le comit directeur de veille ; Le rseau des veilleurs ; Le rseau des observateurs ; Le rseau
des experts et analystes ; Le rseau des utilisateurs.
La dmarche dintelligence conomique

Prsentation des mthodes et outils de recherche traitement, analyse et diffusion de
linformation ; Prsentation des mthodes de la dmarche IE ; Les critres de choix des
mthodologies pour Document de rfrencer le processus dlaboration des tableaux de bord :
lapproche franaise (OVAR) et lapproche nord amricaine (BSC).
Mthodologie de cration de cellule de veille
Analyse des besoins, planification du projet : objectifs, moyens, calendrier et cots,

estimation des rsultats atteindre ;
Intgration dans lorganisation existante ;
Dfinir les outils technologiques et leur implantation ;
Formation et sensibilisation des personnels ;
valuation des rsultats obtenus ;
Gestion sur le long terme et rvaluation rgulire des objectifs ;
Alternatives et complments une cellule de veille : Outsourcing.
Intelligence conomique et droit de linformation

Linformation libre - Linformation diffusion limite - Linformation usage privatif et
daccs libre - Linformation scrte, confidentielle ou classifie.

55
MODULE 6
LE PROCESSUS DE VEILLE STRATEGIQUE DANS LE SYSTME DIE :

PRODUIRE LA BONNE INFORMATION AU BON MOMENT
Comprendre la coordination de la cellule de veille ;
Observer, analyser et comprendre les volutions de l'environnement de l'organisation ;
Comprendre les pratiques de collaboration transversale en entreprise ;
Comprendre la prsentation des sources d'information ;
Comprendre les fonctions essentielles lintrieur de la cellule de veille ;
Comprendre limportance de se positionner dans lenvironnement et dterminer des axes
de veille ;
Identifier et exprimer les besoins de lorganisation en information ;
Comprendre comment fonctionne un dispositif de recueil, dexploitation et de diffusion
de linformation en adquation avec la stratgie de lentreprise et le contexte propre
son environnement ;
Comprendre comment fonctionne un dispositif de mmorisation et de capitalisation des
connaissances ;
Savoir identifier et intgrer dans la structure de veille le potentiel humain existant
dans lentreprise (comportements, comptences)
Pr-requis
Module 3
Temps imparti
5 jours (35 heures)
Mthodes pdagogiques :
Cours classique
Formalisation prcise des enjeux de veille de chaque participant, partir de leur
stratgie spcifique : enjeu concurrentiel, rglementaire, volution des technologies,
besoins des clients, etc.
Prsentation PPT ;
1 PC/ usager ;
Accs Internet ;
en uvre de systmes IE ;
Professionnels du renseignement.

56
Comptences acquises
Recenser les tudes, enqutes, sondages rapports dtonnement dj raliss et les
exploiter dans le cadre du systme IE, en sources internes comme en production
dinformation ;
Evaluer la qualit, le nombre et la pertinence des sources dinformation consultes par
lentreprise pour se tenir au courant des modifications de son environnement ;
Surveiller les acquis techniques et scientifiques dans son mtier de base afin de mieux
prvoir les ruptures technologiques, de mesurer lintensit concurrentielle sur un ou
plusieurs marchs ;
Identifier et planifier les objectifs et les processus de veille;
Rechercher et partager linformation ;
Organiser et diffuser la connaissance ;
Matriser les outils de traitement, danalyse et de cartographie ;
laborer des bases de donnes ;
Raliser des pratiques de collaboration transversale en entreprise ;
Identifier et prsenter des sources d'information ;
Raliser les fonctions essentielles lintrieur de la cellule de veille ;
Savoir se positionner dans lenvironnement et dterminer des axes de veille ;
Identifier et exprimer les besoins de lorganisation en information ;
Mettre en uvre, animer et piloter un dispositif de recueil, dexploitation et de
diffusion de linformation en adquation avec la stratgie de lentreprise et le contexte
propre son environnement ;
Mettre en uvre un dispositif de mmorisation et de capitalisation des connaissances.
Programme propos
Expression des besoins en information partir de la stratgie mise en uvre,
Identification des objectifs stratgiques ; Dtermination des besoins en information ;
Dclinaison des opportunits et menaces, en axes de surveillance ; Dfinition des
paramtres de recherche dinformation.
Identification des sources dinformation formelles
Internet : Les sites institutionnels, les sites non-officiels, les blogs et les pages perso.
Les forums, les listes de discussions, la presse en ligne ; Web "invisible" ; Bases de
donnes internes et externes ; Brevets et normes ; Documentation : ouvrages et revues
spcialises ; Actes de congrs ; Thses ; Documents commerciaux.
Identification des sources dinformation informelles
Organismes spcialiss ; Clients ; Fournisseurs ; Concurrents ; Missions et voyages
dtude ; Congrs et colloques ; Salons et expositions.
La collecte dinformation
Organisation de la collecte : mise en rseau des observateurs [Analyse et comprhension
des rles et responsabilits des quipes de veille] ; Dtection des signaux faibles ;
Techniques et outils dacquisition des informations formelles (sources documentaires et
internet) ; Techniques dacquisition des informations de terrain (sources humaines ou
informelles) : contacts, rseaux, techniques dentretien, valuation.
Analyse, traitement et exploitation de linformation
Produire linformation valeur ajoute ;
Les techniques danalyse de linformation : expertise, recoupement, validation ;
Techniques et outils de veille automatise: filtres, alertes, agents intelligents.

57
MODULE 7
LA PRATIQUE DE LA VEILLE STRATEGIQUE : METHODES,

TECHNIQUES ET OUTILS
Matriser les mthodes daccs aux banques de donnes publiques et prives ;
Matriser les techniques avances de surveillance et de collecte de l'information ;
Matriser les techniques de consultation/recherche des bases de donnes publiques
(Brevets ; standards & normes ; etc.) ;
Matriser les techniques de recherches cibles ;
Exploiter internet dans un cadre de veille ;
Dmystifier les agents intelligents ;
Identifier des cibles stratgiques, tactiques & oprationnelles ;
Familiarisation au Web invisible ;
Pr-requis
Aucun
Temps imparti
5 jours (35 heures)
Mthodes pdagogiques
Travaux pratiques
Applications sur les techniques de recherche, traitement et exploitation des
informations ;
Conception et dition de bulletin de veille ;
Valorisation des visites et participation aux sminaires professionnels.
Moyens pdagogiques
Prsentation PPT ;
1 PC/ usager ;
Accs Internet ;
en place de systmes IE ;
Exprience dans les systmes dinformation ;
Comptences acquises
Extraire des informations utiles de sites Web dentreprises ;
Identifier les sources d'information spcialises ;
Manipuler les outils et moyens pour faciliter la veille et partager l'information ;
Raliser des annuaires, bases de donnes, cartographie et clustering ;
Raliser des traitements avancs de l'information (prtraitement, indexage et archivage;
mise en ligne scurise) ;
58
Utiliser les outils volus : moteurs, mta-moteurs ;
Slectionner les sources d'informations privilgies (Cabinets d'expertise) selon les
besoins sectoriels ;
Utilisation des techniques d'interrogation de Datawarehouse, Datamarts et cubes prtablis ; rdaction des synthses et recommandations ;
Utilisation des techniques de datamining pour une analyse fine des donnes.
Programme propos :
Les mthodes de veille
Les concepts d'un systme de veille sur Internet ;
Les sources d'informations formelles et informelles du Web ;
Extraction des informations utiles de sites Web dentreprises ;
Mthodologie WarRoom ;
Mthodologies d'excellence oprationnelle de l'Industrie (Kaizen, Lean
Manufacturing) ;
Mthodologies de qualit et d'amlioration continue.
Techniques et outils de veille
Les pratiques de Six Sigma (DMAIC) et de la Mesure des activits de production ;

Communaut de pratiques industrielles, synergie et collaboration ;
Systmes dcisionnels (Business Intelligence) ;
Techniques de Benchmarking Industriel (comparaison des organisations, Processus
et faons de faire) ;
Techniques de production industrielle grce au pilotage par les processus (BPM) et
sa mesure (BAM) ;
Techniques dinterviews et aspects comportementaux en matire de gestion de la
relation humaine ;
Techniques de sourcin/recouvrement dinformations ;
Techniques de recoupement de linformation.
Techniques de recherches sur internet (sources primaires et secondaires).
Localisation de sites Web dentreprises
Dmystification des agents
et de ses filiales ;
intelligents
Manipulation des mots et des champs
Exploitation dInternet dans
de recherche ;
un cadre de veille ;
Web et logiciels dalerte ;
Raffinement
par
regroupement
thmatique des rsultats ;
Utilitaires pour faciliter la
Familiarisation au Web invisible ;
veille.
Les
outils de veille internet

Les navigateurs ;
Les agents intelligents ;
Les agents d'alertes ;
Les aspirateurs de site ;

Les flux RSS.
Organisation de la mmoire de lentreprise

Accumulation des informations : cration de bases donnes internes ;
Capitalisation des connaissances.

59
MODULE 8
DIFFUSION DE LINFORMATION EN IE : Communication interne
et intranet
Comprendre les enjeux de la diffusion dinformation dans le cadre dun processus de
veille ;
Comprendre lintrt du partage de linformation pour la performance ;
Comprendre comment fonctionne un plan de communication interne ;
Sensibiliser et accompagner les collaborateurs au partage de linformation et la
dcouverte dIntranet.
Pr-requis
Aucun
Temps imparti
5 jours (35 heures)
Mthodes pdagogiques :
travers un cas dentreprise :
Dfinir les critres de slection des moyens ;
Comment inciter chacun mieux communiquer ?
Dfinir le champ de la communication interne ;
laborer un plan de communication interne ;
Rdiger une page Web.
Prsentation PPT ;
1 PC/ usager ;
Accs Internet ;
Rseau de collaboration ;
dinformation, communication et IE ;
en place de systmes IE ;
Professionnels du renseignement et de la communication.
Comptences acquises
Alimentation des centres d'expertise de l'entreprise en informations valeur ajoute
(veille cible) ;
laboration et diffusion des informations agrges et enrichies ;
Concevoir et raliser un plan de communication interne ;
Concevoir des contenus dynamiques et adapts aux besoins de lentreprise ;
valuer les atouts de l'Intranet et le structurer ;
Gestion des infrastructures de collaboration et de Gestion des connaissances ;
60
Dvelopper les entrepts de donnes (Datawarehouse) ;
Utiliser les rseaux sociaux, blogs, RSS, agents intelligents, Web invisible, solutions
intgres ;
Appliquer les techniques de collaboration et de communaut de pratiques ;
Tirer profit des nouveaux rseaux sociaux et professionnels ;
Arrimage aux infrastructures de collaboration et de partage d'informations d'entreprise
(Portail Intranet) ;
Mettre en place des systmes dcisionnels, composantes principales et fonctionnement ;
lments de performance d'entreprise ; indicateurs cls ;
Utilisation des tableaux de bord et Balanced Scorecards ;
Utilisation des rapports d'tonnement.
Programme propos
La diffusion de linformation produite par le processus de veille stratgique :
Diffuser la bonne information, au bon moment, la bonne personne.
Dfinition et mission de la communication.
Les composantes de la communication interne :
Managriale, commerciale, culturelle, politique, institutionnelle.
La stratgie de la communication interne :
Objectifs, actions, moyens.
Concevoir un plan de communication interne.
Les techniques de la communication interne : Orale, directe, mdiatique.
Les outils logiciels : les techniques de groupeware
Enjeux et impact des nouvelles technologies sur la communication de l'entreprise
volution de la fonction, accompagnement au changement.
Moyens et outils de la communication interne :
Types, supports, fonctions cls, newsletter, blogs d'entreprise, Intranet dominante
communication interne : Information, collaboration, conditions de la
russite, besoins des utilisateurs, crer les conditions du partage.
Identifier les objectifs et le type d'information mettre en ligne
Types d'usages et d'informations, Contenus et services, pilotage, ligne ditoriale.
Dvelopper un intranet utile et attractif :
Organisation, fils RSS, vidos, criture et prsentation
Communiquer sur l'Intranet : Mise jour, valuation.

61
AXE 3
Lutilisation dfensive et offensive de

linformation ; protection et influence
MODULE 9
LA SECURITE DE LINFORMATION (Protger le capital

immatriel)
Comprendre les enjeux de la scurit de linformation ;
Comprendre les concepts de protection de linformation : disponibilit, intgrit,
confidentialit, preuve ;
Comprendre les risques qui en dcoulent ;
Comprendre comment fonctionnent les systmes de protection des communications interne
et externe ;
Comprendre comment sorganise une attaque par linformation.
Pr-requis
Aucun
Temps imparti
3 jours (21 heures)
Mthodes pdagogiques
Cours classique et tude de cas sur un systme rel de protection ;
Mise en situation dune attaque informationnelle.
Moyens pdagogiques
Prsentation PPT ;
1 PC/ usager ;
Accs Internet ;
dinformation, communication et IE ; Cadres d'entreprises utilisant les systmes de
veille et dIE et ayant particip la mise en uvre de systmes IE
Professionnels du renseignement et de la communication.
Comptences acquises
Administrer une base de connaissances ;
Grer des accs, des codes, des rseaux et des confidentialits ;
Analyser les systmes de protection des communications interne et externe ;
Evaluer une attaque par linformation ;
Elaborer les plans de protection.

62
Programme propos :
Les enjeux de la scurit de linformation
Guerre de linformation et guerre conomique ;
Renseignement conomique et espionnage industriel ;
Criminalit conomique : blanchiment, corruption,etc.
Les
risques, menaces et dangers lis linformation

Rumeurs, dsinformation, sous-information ;
Risques managriaux : contrefaon, risques clients, etc. ;
Risques technologiques.
Les
risques informatiques
Les attaques sur internet : cybercriminalit (piratage, virus) ;
Le social engineering, les risques du partage dinformation ;
Les failles du systme informatique.
Organisation de la dfense et de la scurit conomique par la protection de linformation

Gestion du risque li la dmatrialisation de linformation ;
La politique de Proprit industrielle et intellectuelle : le dpt de brevets, les
marques et les dessins comme protection ;
Les protections informatiques.

63
MODULE 10 LINFLUENCE, CONTRE-INFLUENCE ET LOBBYING
Comprendre les actions dinfluence et valuer leur porte ;
Comprendre comment fonctionnent les rseaux relationnels ;
Apprendre faire face aux actions de lobbying trangres ;
Savoir argumenter, ngocier et convaincre et faire du lobbying ;
Savoir analyser les grands contrats pour dgager les termes de la ngociation.
Pr-requis
Modules 2 et 3
Temps imparti
4 jours (28 heures)
Mthodes pdagogiques
Cours classique ;
Etudes de cas sur des grands contrats internationaux (tude de dispositifs concurrentiels
et de dispositifs dinfluences) ;
Exemples de projets de partenariat en Algrie.
Moyens pdagogiques
Prsentation PPT ;
1 PC/ usager ;
Accs Internet ;
Universitaires ; enseignants en sciences politiques/relations internationales ;
Cadres d'entreprises utilisant les systmes de veille et dIE et ayant particip des
actions dinfluence ;
Professionnels du lobbying.
Comptences acquises
Etre offensif, savoir influencer, crer des normes, prescrire des rgles ;
Dvelopper et activer des rseaux relationnels ;
Identifier les acteurs influant des projets de lentreprise ;
Dfinir les projets stratgiques ;
Dfinir le rseau dacteurs sensibles dans la chaine de valeur ;
Btir et scuriser le dispositif dinfluence ;
Dfinir les diffrentes formes et leviers de linfluence pour chaque projet stratgique.

64
Programme propos
Premire approche de l'influence
L'influence : dfinition et rle ;
Dfinition, dontologie et rgles du lobbying ;
o
Les rgles rgissant les relations avec les institutions ;
o
La fonction d'alerte, la transparence, la confidentialit...
Nouvelle donne de l'opinion ;
Les moyens et finalits de l'influence : lobbying, relations avec la presse.
Les acteurs du lobbying
Panorama des acteurs du lobbying : les organisations professionnelles, les ordres
professionnels, les cabinets de conseil en lobbying, les ONG, les associations de
consommateurs, les think tanks , les groupements d'intrt et politiques ;
Quels rles ont-ils ? Quels pouvoirs rels auprs des cibles (socit civile, pouvoirs
publics ...) ?
Mettre en place une action efficace de lobbying et de contre lobbying
Dlimiter le primtre ;
Identifier les maillons de la chane de dcision ;
Monitoring des parties prenantes.
Btir une stratgie d'influence
A quel moment intervenir pour faire valoir ses positions ?
Diffrentes catgories d'interlocuteurs et consquences ;
Dfendre et promouvoir ses intrts auprs des pouvoirs publics.
Autres formes de lobbying
Exemples d'actions de lobbying ;
Importance des rseaux comme relais d'influence.

65
ANNEXES
Dfinitions
Think Tanks
Les cercles de rflexion ou "think-tanks" regroupent des chercheurs, des professionnels, ou
encore des spcialistes pour produire des ides. Parfois lis lunivers politique ou proches du
gouvernement, les cercles de rflexion connaissent un essor particulier dans le monde anglosaxon. Ces cercles sont de vritables "rservoirs de pense" qui offrent une vision souvent
originale et documente des problmes de socit ou des conflits internationaux. Certains pays
utilisent ces centres pour mener des tudes stratgiques sur des rgions du monde ou pour faire
des analyses prospectives dans des secteurs comme celui de lnergie ou des communications.
Les "think-tanks" sont devenus des vecteurs dinfluence, des contre-pouvoirs considrables.
COBIT
Control Objectives for Information and related Technology [ pour Objectifs de contrle de
lInformation et des Technologies Associes].
Modle de gouvernance de la Scurit et des contrles internes de l'ISACA, adopt par les
grandes entreprises. C'est une mthodologie de gouvernance de gestion des risques. CobiT ()
est un outil fdrateur qui permet d'instaurer un langage commun pour parler de la
Gouvernance des systmes d'information tout en tentant d'intgrer d'autres rfrentiels tels
que ISO 9000, ITIL. La gouvernance des Systmes dInformation (SI) ((en) Information
Technology (IT) Governance) sest introduite au sein des entreprises dans un contexte o
dune part, lautomatisation des fonctions de lentreprise est devenue une composante
essentielle au sein de lentreprise et dautre part, o les dirigeants ne voient pas comment les
SI peuvent apporter de la valeur et de la performance dans lorganisation. Ainsi, on peut
parler de gouvernance des SI et donc de normes, certifications permettant cette dernire.
Cest galement dans un souci de transparence des informations que les SI se sont dvelopps
et que leur contrle est devenu incontournable. Le rfrentiel principal de gouvernance et
daudit des SI est le CobiT. Le CobiT a t dvelopp en 1994 (et publi en 1996) par lISACA
(Information Systems Audit and Control Association). LISACA a t cr en 1967 et est
reprsent en France depuis 1982 par lAFAI (Association Franaise de lAudit et du Conseil
Informatiques). C'est un cadre de contrle qui vise aider le management grer les risques
(scurit, fiabilit, conformit) et les investissements. CobiT a volu, la version 4 est apparue
en France en 2007. CobiT est une approche oriente processus, qui regroupe en 4 domaines
(planification, construction, excution et mtrologie, par analogie avec la Roue de Deming) 34
processus distincts qui comprennent en tout 215 activits et un nombre plus important encore
de "pratiques de contrle". Un volet "valuation des systmes d'information", connu sous le
nom de Val IT tente de complter cette approche.
http://www.isaca.org
ITIL
Information Technology Infrastructure Library pour "Bibliothque pour l'infrastructure des
technologies de l'information".
Ensemble d'ouvrages recensant les bonnes pratiques ("best practices") pour la gestion des
services informatiques (ITSM), dictes par l'Office public britannique du Commerce (OGC).
http://www.itil-officialsite.com/home/home.asp
Lean Manufacturing
Mthodologie trs en vogue, consistant traquer mthodiquement tous les dfauts dans la
livraison des services ou produits.

66
Une dmarche Lean Manufacturing consiste donc identifier et liminer toutes les pertes
defficacit qui jalonnent la chane de la valeur (depuis la rception de la matire jusqu
lexpdition du produit). Elle va se dployer selon deux axes :
1. Dgraissage local des oprations individuelles par lapplication doutils tels que :
Kaizen : mthode japonaise encourageant chaque niveau les petites amliorations
quotidiennes sans gros investissement contrairement lapproche occidentale qui
fonctionne davantage par grandes avances souvent coteuses et peu concertes.
5S : rgles de base du comportement de loprateur vis--vis de sa machine [seiri : trier,
seiton : ranger, seiso : nettoyer, seiketsu : standardiser, shitsuke : suivre] visant liminer
les petites mais nombreuses et rptes pertes defficacit.
TPM (Total Productive Maintenance) : Systme global de maintenance industrielle fond
sur le respect des facults humaines et la volont participative de lensemble du personnel
pour rentabiliser au maximum les installations.
SMED (Single Minute Exchange of Die) : mthode systmatique danalyse et de diminution
des temps de changement de srie dont le but est damliorer le TRS de lquipement mais
surtout de diminuer la taille des lots.
2. Amlioration des flux physiques par lapplication doutils tels que :
VSM (Value Stream Mapping) : reprsentation graphique et documente de la chane de la

valeur permettant den faire le diagnostic et de la repenser avec lobsession dliminer les
gaspillages.
DBR (Drum Buffer Roap) : directement issu de la Thorie des Contraintes (TOC), le DBR
consiste orchestrer les flux de production autour des goulets afin de maximiser le dbit
global du systme.
Taktime : cest le rythme (le mtronome) correspondant la capacit dabsorption du
march et sur lequel lensemble de lentreprise doit se synchroniser afin de produire ni
trop ni trop peu.
Kanban : passage des flux pousss aux flux tirs par la demande. Une gestion kanban se
matrialise par un circuit de containers et dtiquettes entre postes avals et postes amonts.
http://www.actors-solutions.com/Lean-Manufacturing
Six Sigma
Six Sigma ou 6 Sigma est une marque dpose de Motorola dsignant une mthode structure
de management visant une amlioration de la qualit et de l'efficacit des processus.
Mthodologie visant le zro rejet de produit ou service par le client. La veille doit populariser
ces concepts pour l'alignement des produits de l'entreprise avec les besoins (en volution
constante) des clients.
La mthode Six Sigma a dabord t applique des procds industriels avant dtre largie
tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'conomie
d'nergie. Depuis quelques annes, elle connat un grand essor en raison de la complexit des
organisations et de l'internalisation des processus qui imposent une vision globale des
problmes. La mthode Six Sigma se base sur une dmarche fonde la fois sur la
connaissance des besoins et des avis du client (enqutes, etc.) et sur des donnes mesurables
(par indicateurs) et fiables. Cette mthode est utilise dans des dmarches de rduction de la
variabilit dans les processus de production (ou autre)et au niveau des produits et vise ainsi
amliorer la qualit globale du produit et des services.
DMAIC
Define, Measure, Analyse, Improve, Control.
Ce sont les grandes tapes de processus de Six Sigma
http://www.isixsigma.com/library/content/c001211a.asp

67
Listedessiglesabrviationsetacronymes
EFC
Economie Fonde sur la Connaissance
FCS
Les Facteurs Cls de Succs
IDE
Investissements Directs Etrangers
MBA
Master of Business Administration (Master en Affaires Administratives)
OCDE Organisation de Coopration et de Dveloppement Economique
PEST Politique/lgal, conomique, Socioculturel, Technologique
R&D
Recherche et Dveloppement
SGC
systme de gestion des connaissances
SI
Systme dInformation
SIG
Systme dInformation de Gestion
SWOT Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits), Threats
(menace)
TIC
Technologies de lInformation et de la Communication
TQM Total Quality Management (Total Management de la Qualit)
WBI
World Bank Institute (Institut de la Banque Mondiale)
ALGERAC
Algrienne dAccrditation
ALGEX
Agence Nationale pour la Promotion du Commerce Extrieur
ALRIM
Algrienne de Ralisation dquipements et dInfrastructures Mtalliques
BELLAT
Conserverie des viandes dAlgrie
BIOMEDICAL Socit dimportation et de distribution et dquipements mdicaux,
appareils et consommables
CACI
Chambre Algrienne de Commerce et dIndustrie
CEIMI
Club des Entrepreneurs et Industriels (Mitidja)
CETIM Centre dtudes et de services technologiques de lindustrie des matriaux de
construction (filiale des cimenteries publiques
COLAITAL
Complexe Laitier Algrien
ECFERAL
Chaudronnerie et Ferblanterie
ENASEL
Entreprise Nationale du Sel
ENIE
Entreprise Nationale des Industries Electroniques
ENIEM
Entreprise Nationale des Industries de llectromnager
ENMTP
Entreprise Nationale des Matriaux de Travaux Publics
ERCC
Entreprise des Ciments et drivs, rgion du centre
FCE
Forum des Chefs dEntreprises
GICA
Groupe Industriel du Ciment
GIPEC
Groupe Industriel du Papier et de la Cellulose
GRANITEX
Matriaux de construction
HAMMOUD BOUALEM
Boissons gazeuses
HENKEL
Dtergents et produits dentretien
IANOR
Institut Algrien de Normalisation
IFRI
Eau Minrale naturelle Algrie
INAPI
Institut Algrien de la Proprit Industrielle
INTERCOND Conception et fabrication de machines pour conditionnement et emballage
LA BELLE
Groupe Agroalimentaire Algrien
MOUZAIA PLASTIC Entreprise de transformation des plastiques
PRODA (SGP) Socit de gestion des participations / Production animale
SAIDAL
Entreprise pharmaceutique
SNVI
Socit Nationale de Vhicules Industriels
TRANSOLB (SGP)
SGP Transformations Sidrurgiques
VENUS
Laboratoires cosmtiques


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Direction Gnrale de lIntelligence

Document de rfrence ralis

avons le plaisir de vous prsenter le Document de rfrence 2010 de la

Premire exprience du genre mene par le ministre, ce Document de rfrence se base

La mise en place dune structure centrale en 2008 au niveau du ministre charg de

Lobjectif principal de ce Document est de contribuer initier un processus organis et

Le Document fournit un programme indicatif de modules de formation qu'il conviendra

dans le but d'orienter les entreprises industrielles dans un march en rapide

Participer la dfinition des bonnes pratiques dans le domaine de la

videmment, ce Document de rfrence est volutif et une dition mise jour du

essentiellement lintention des entreprises industrielles, ce Document de

La DGIEEP a t cre en 2008 dans le cadre de

la formation en intelligence conomique en Algrie

A PRATIQUE de lIntelligence Economique (IE) est devenue incontournable dans le

DANS CE CONTEXTE, la DGIEEP a confi au Cabinet spcialis algrien Veil-Tech,

suite une consultation restreinte, llaboration dun Document de rfrence de formation

principaux mtiers de lintelligence conomique, recenser et qualifier les besoins de

INTRODUCTION GENERALE AU CONCEPT DIE

LES METIERS DE LIE

EVALUATION DES BESOINS DE FORMATION EN IE

tat des lieux synoptique de lIE dans lindustrie algrienne

Quelques orientations stratgiques

AXE 1 Comprendre la mise en uvre et le fonctionnement dun systme dIE [Pr-requis] 44

Liste des tableaux

la formation en intelligence conomique en Algrie

La vitalit dune conomie est tributaire de sa comptitivit ; et de plus en plus, ce sont

La globalisation des changes offre des opportunits de marchs indniables pour

Vouloir se dvelopper sur des marchs fortement concurrentiels implique dtre

Dans un contexte de renforcement de la concurrence, tant au niveau des prix, du contenu

La comptition sur un march mondialis ncessite lusage des mmes rgles et

Enfin, la protection de lenvironnement naturel est devenue la proccupation de nombreux

la formation en intelligence conomique en Algrie

Linformation utile est essentiellement "ouverte" : 90 95%, des donnes

La production de biens et services fait appel par ailleurs une masse de

Dsormais, dans les pays de lOCDE, les investissements dans la connaissance

la formation en intelligence conomique en Algrie

Tableau 1 Liens entre IE & EFC >Au niveau macro

Dmarche organise de protection du patrimoine

LIE, dans sa dimension veille stratgique, est un processus de production de linformation

la formation en intelligence conomique en Algrie

TIC & IE dans

Liens entre IE & EFC > Au niveau de lEntreprise

la formation en intelligence conomique en Algrie

Dterminer les critres

Analyser les carts de performance

Besoins et solutions relevant de la formation

Raliser les Entretiens

Dterminer les fonctions de l'IE

Exploiter les rsultats

Les m tiers d e l'IE

Les fo n c tio n s d e l'IE

Elaborer le Program m e de form ation: 10 m odules

Etablir le Plan de formation

Docum ent de rfrence de form ation IE

la formation en intelligence conomique en Algrie

Les corps de mtiers de lIE2

Source : Modle conceptuel du processus de veille stratgique

Cartographie des mtiers de lIE

la formation en intelligence conomique en Algrie

veille stratgique & coordination des activits de veille.