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Cours Strategie Entreprise Selma Bardak
Cours Strategie Entreprise Selma Bardak
Prsentation gnrale du
cours SSttrraattggiiee ddeennttrreepprriissee
Auditoire :
Ce cours est destin aux tudiants de 3me anne de licence conomie gestion spcialit
PME / PMI.
Comptences requises :
Lapprentissage du cours Stratgie dentreprise ncessite des connaissances pralables en
management de lentreprise. En Effet, il est indispensable pour les tudiants de cette matire
davoir des pr-requis concernant les notions suivantes :
lentreprise et son environnement,
le processus de gestion : la planification, lorganisation, la direction et le contrle,
la prise de dcisions
Les principales fonctions de lentreprise.
Objectifs du cours :
Ce cours consiste en une initiation la stratgie de lentreprise. Il a pour objectifs :
Comptences acquises :
A la suite de cet apprentissage ltudiant doit tre capable de :
comprendre les principaux concepts de la stratgie,
connatre les principales coles de pense en stratgie,
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Plan du cours :
Partie I : les fondements de la rflexion stratgique
Chapitre I : Gnralits sur la stratgie dentreprise
Chapitre II : Les coles de penses en stratgie
Partie II : Lanalyse stratgique
Chapitre I : La segmentation stratgique
Chapitre II : Le diagnostic stratgique
Partie II : Les outils du diagnostic stratgique
Chapitre I : Le modle LCAG
Chapitre II : Le modle de Porter
Chapitre III : Les modles de portefeuille dactivit
Partie IV : Les orientations stratgiques
Chapitre I : Les stratgies concurrentielles
Chapitre II : Les stratgies de dveloppement
Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe
Chapitre IV : Les stratgies dinternationalisation
PARTIE
Les fondements
de la rflexion stratgique
Objectifs
Maitriser les concepts et les caractristiques de la stratgie dentreprise
Assimiler les diffrentes approches stratgiques
connaitre les principales coles de pense en stratgie
Sommaire
Ch I La stratgie d'entreprise : Gnralits
Ch II Les coles de pense en stratgie
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Chapitre
La stratgie dentreprise :
Gnralits
Objectifs
Dfinir la stratgie et la politique gnrale dentreprise
connaitre les composantes de la stratgie dentreprise
Comprendre les diffrents niveaux des dcisions stratgiques
Sommaire
I- Stratgie : dfinitions & concepts
II- Les composantes de la stratgie
III- Les niveaux des dcisions stratgiques
donc du
choix dallocation
de ressources, dinvestissement
ou
Dfinition de DESREUMAUX
La stratgie est l'ensemble des actions spcifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en
s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique gnrale de l'entreprise.
Elle consiste en 2 choses :
prciser les activits spcifiques de l'entreprise, c'est--dire les couples
marchs / produits ou les tripls produits / marchs / technologies sur
lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc dfinir
le portefeuille d'activit de l'entreprise qu'il convient d'quilibrer en
termes de rentabilit, de risque et de perspective de dveloppement,
prciser le mode de dveloppement qui sera utilis, c'est--dire,
l'expansion en volume, l'extension gographique, l'intgration verticale,
la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une
activit
Les choix stratgiques doivent tre guids par la recherche de synergies entre les
activits de l'entreprise.
Dfinition de Chandler
La dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise et le choix des actions et
lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre
Il sagit donc daprs Chandler dun processus consistant :
Fixer des objectifs LT ;
Choisir le plan daction adquat permettant datteindre les objectifs
fixs ;
Allouer les ressources ncessaires afin de concrtiser le plan daction.
Dfinition de M. Porter
Lart de construire des avantages concurrentiels durablement dfendables
M. Porter met laccent sur la notion de lavantage concurrentiel. Pour lui, une stratgie
doit permettre lentreprise de construire, garder et dvelopper un avantage
concurrentiel lui concdant de faire face la concurrence.
Ainsi, nous pouvons rsumer la notion de stratgie comme tant les moyens mis en
place par lentreprise afin datteindre les objectifs stratgiques fixs par les dirigeants.
Et ce pour se crer un positionnement favorable par rapport ses concurrents.
Il sagit alors de rpondre trois questions :
Quel est mon mtier ?
Quel est mon avantage concurrentiel ?
Comment se dvelopper ?
4-Objectifs de la stratgie :
La stratgie mise en place par les dirigeants de lentreprise vise rechercher, obtenir et
garder une comptence distinctive, ou de savoir-faire diffrentiel, source davantage
comptitif et garantir ainsi la comptitivit et la rentabilit de l'entreprise sur le long
terme. Cela implique de comprendre lenvironnement afin de modifier lquilibre
concurrentiel son avantage.
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diffrentiation, dune
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Chapitre
Objectifs
Sommaire
I-Les deux grandes approches stratgiques : entre dterminisme et volontarisme
II-Les coles stratgiques selon Mintzberg
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en stratgie.
Lapproche de Lintention
annes 80
stratgique
concurrents ?
SWOT
Avantage
concurrentiel
Origine
Approche
par les ressources
Transformation
permanente
Origine
Spcificits de lentreprise
Firme = portefeuille de resources
& competences
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avec ses spcificits (ressources, comptences, connaissances), peut agir sur son
environnement.
La stratgie vise dans ce cas la transformation permanente du jeu concurrentiel et
des capacits de lentreprise.
Contrairement lapproche classique, cette approche se base sur les spcificits de
lentreprise et non sur le secteur dactivit dans lequel elle se trouve. Elle considre,
dune part, que lentreprise doit concilier des avantages concurrentiels multiples et
non durables. Dautre part, lobjectif cl de la stratgie nest plus ladaptation aux
conditions de la concurrence, mais leur transformation et leur renouvellement.
Cette approche dbute par le courant de lintension stratgique (lcole base sur les
ressources) qui propose une conception radicalement oppose ladaptation
stratgique : A partir de ses propres ressources et comptences centrales, une
entreprise peut transformer les conditions de lenvironnement en identifiant les
ressources et comptences cls, les valuer dans le contexte environnemental de
lentreprise, ensuite les dvelopper et valoriser dans le cadre dun apprentissage
individuel et collectif.
Une ressource cl : actif spcifique, de valeur, rare, difficilement imitable, non substituable
et difficilement transfrable.
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2-L'cole de la planification :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus formel. Elle reprend
pour l'essentiel les hypothses de l'cole du projet, sauf une - qui a son importance : le
processus stratgique n'est pas seulement crbral, mais formel, dcomposable en
tapes distinctes, dlimit par des check-lists et tay par des techniques (objectifs,
budgets, programmes et plans oprationnels). L'quipe de planning stratgique
remplace, de fait, les dirigeants qui na plus quune intervention marginale. Ici la
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stratgie est considre comme un processus objectif, organis et planifi dans ses
moindres dtails.
Contributions : Donne un sens clair la stratgie, un axe auquel tout le monde peut
se rallier. Permet une bonne rpartition des ressources de l'entreprise, ce qui est un des
fondements de la stratgie. Les analystes peuvent pr-visualiser les faits et juger les
stratgies labores. Permet aussi un contrle ex-post de la ralisation sur base de ce
qui avait t planifi.
3-L'cole du positionnement :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus analytique. Par
l'analyse de l'industrie, du secteur et donc de la concurrence, la stratgie va dterminer
un positionnement, choisir un endroit o le potentiel de dveloppement est le plus
lev. Le positionnement ici est principalement vu en terme de produits / marchs.
C'est Michael Porter, qui a donn son lan cette cole en 1980, dans la foule d'autres
travaux raliss sur le thme du positionnement stratgique, tant dans le monde
universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting Group).
Pour cette cole, la stratgie se rduit un certain nombre de positions gnriques,
choisies par le biais d'une analyse formelle des situations. Cette littrature s'est
dveloppe dans toutes les directions, englobant les groupes stratgiques, les chanes
de valeur, la thorie des jeux et d'autres encore, mais toujours avec une tendance
analytique.
Elle place l'activit dans le contexte de son industrie, et regarde comment l'entreprise
peut amliorer son positionnement stratgique dans cette industrie.
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Limites : Nglige l'influence de la politique, la culture, les faits sociaux. Elle est plutt
orient vers les grandes socits. Orient chiffres.
4-L'cole entrepreneuriale :
Le courant entrepreneurial axe le processus stratgique sur le dirigeant de l'entreprise,
et insiste sur limportance de la prise en compte des mcanismes mentaux : lintuition,
le jugement, la sagesse, lexprience, etc. dans le processus de dcision stratgique. Les
stratgies Ne sont plus des projets, des plans ou des positionnements prcis, mais des
visions floues, ou des perspectives, en gnral exprimes de faon image, au travers de
mtaphores. Elle se base sur la vision, c'est--dire la reprsentation de la stratgie qui
se cr dans le cerveau du dirigeant et qui constitue la ligne directrice de la stratgie.
Limites : La navigation d'un cap prdfini peut aveugler quelqu'un sur des dangers ou
des dveloppements potentiels inattendus. Est-ce que l'on dispose du bon leader,
possdant toutes les qualits requises ? Les leaders entrepreneuriaux et visionnaires
ont une tendance aller trop loin. tre Prsident est un travail extrmement exigeant
dans cette perspective.
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5-L'cole cognitive :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus mental. L'intrt
portait sur l'origine des stratgies. Si elles se dveloppaient dans l'esprit humain sous
formes de schmas de base, de modles ou de cartes, tait-il possible de comprendre le
cheminement de ces processus mentaux ? Le courant cognitif sert btir des stratgies
sous forme d'interprtations cratives, plutt qu' retracer la ralit de faon plus ou
moins objective.
Cette cole analyse comment les personnes peroivent les modles et le processus
d'information. Elle se concentre sur qu'est-ce qui se produit dans l'esprit du stratge,
et comment il ou elle traite l'information.
Limites : Pas trs pratique au del de l'tape conceptuelle. Pas trs pratique pour
concevoir de grandes ides ou stratgies. Actuellement pas trs utile pour guider des
processus collectifs de stratgie.
6-L'cole de l'apprentissage :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus mergent. Ce modle
de cration stratgique - totalement diffrent de ce ceux des coles prcdentes remonte aux premiers travaux sur l'incrmentation (ou la notion des petits pas
plutt que de grandes enjambes) et aux concepts tels que la prise de risque , la
stratgie mergente (issue de dcisions individuelles plutt que d'une conception
dans une tour d'ivoire). Dans cette optique, les stratgies sont mergentes, les
stratges sont partout dans l'entreprise et la formulation et la mise en oeuvre de la
stratgie sont inextricablement lies. On introduit le concept d'organisation
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Limites : Cette cole pourrait mener n'avoir aucune stratgie ou juste faire des
manuvres tactiques (embrouillant tout). Ou la drive stratgique. Pas du tout utile
pendant les crises. Pas trs utile en conditions stables. La prise de beaucoup de petites
mesures sensibles ne s'ajoute pas ncessairement pour mener jusqu' une stratgie
totale saine.
7-L'cole du pouvoir :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus de ngociation. Il
s'agit d'un courant de pense qui considre deux pouvoirs :
Le pouvoir vocation interne considre que le dveloppement de stratgies au sein
d'une entreprise est essentiellement politique et que ce processus est bas sur la
ngociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs internes.
Le pouvoir vocation externe peroit l'entreprise comme une entit qui utilise son
influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entreprises et
autres formes de rseaux pour ngocier des stratgies dites collectives dans son
intrt.
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Contributions : Peut aider s'assurer que tous les aspects d'une question sont
entirement discuts. Peut aider traverser des obstacles au changement ncessaire.
Peut aider diminuer des rsistances aprs qu'une dcision soit prise.
Particulirement utile pour comprendre des alliances stratgiques, Joint-ventures et
pour faire une Analyse de partenaire.
8-L'cole culturelle :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus collectif. En fait, la
culture est un lment central de la stratgie : elle intervient dans le processus
dlaboration de la stratgie et constitue une source de lavantage concurrentiel.car
difficilement imitable.
Elle essaye d'impliquer les divers groupes et dpartements au sein de l'entreprise. La
formation de la Stratgie est regarde comme processus fondamentalement collectif et
coopratif. La stratgie qui est dveloppe est une rflexion sur la culture d'entreprise
de l'organisation.
Contributions : Souligne le rle crucial que les processus, les convictions et les valeurs
sociales jouent dans la prise de dcisions et dans la formation de la stratgie. Peut
galement contribuer grer les processus de fusions et acquisitions.
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Limites : Vague, peut alimenter des rsistances au changement et peut tre abus pour
justifier le statu quo (la situation initiale avant le changement).
9-L'cole environnementale :
Cette cole voit la formation de la stratgie comme un processus ractif : Cest
lenvironnement qui oblige lentreprise choisir une stratgie plutt quune autre, ce
sont les forces extrieures lentreprise qui constituent le vrifiable acteur de la
stratgie. Ainsi, soit lentreprise sadapte lenvironnement soit elle disparait.
Cependant, l'cole environnementale mrite que l'on y prte attention pour l'clairage
qu'elle apporte sur les exigences lies l'environnement.
La stratgie est alors une rponse aux dfis imposs par l'environnement externe.
L'environnement nest plus considr un facteur, il est considr comme un acteur.
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Limites : En ralit, cette cole dcrit la ralit en utilisant des configurations, ce qui
risque de dformer la ralit afin de l'expliquer.
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PARTIE
Lanalyse stratgique
Objectifs
Comprendre la ncessit de lanalyse stratgique
Assimiler la notion de segmentation stratgique
Apprhender la notion de diagnostic stratgique
Sommaire
Ch I La segmentation stratgique
Ch II Le diagnostic stratgique
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Chapitre
La segmentation stratgique
Objectifs
Comprendre le concept la segmentation stratgique
marketing ;
Identifier les notions de dcoupage et de regroupement
Sommaire
I- Le concept de la segmentation stratgique
II- Segmentation stratgique VS segmentation marketing
III- Segmentation par dcoupage et par regroupement
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Facteurs cls de succs (FCS): lments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence,
correspondant aux comptences qu'il est ncessaire de matriser pour tre performant et comptitif.
Il y a autant de segments stratgiques que de combinaisons de FCS : chacune tant homogne et
significativement distincte des autres.
Les produits ou les services qui mettent en jeu les mmes comptences, se caractrisent par la mme
combinaison de facteurs cls de succs, et ont des concurrents identiques forment un mme segment
stratgique.
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Segmentation marketing
Segmentation stratgique
Concerne
les
activits
de
l'entreprise prise dans son
ensemble.
Vise diviser ces activits en
groupes
homognes qui relvent de la
mme
technologie, des mmes marchs,
des
mmes concurrents.
Permet de rvler les opportunits
de
cration ou d'acquisition de
nouvelles
activits, et les ncessits de
dveloppement ou d'abandon
d'activits
actuelles.
Provoque des changements
moyen et long terme.
Permet de rvler des besoins non ou mal satisfaits par les produits ou les services actuels
Remarques :
Nous utiliserons les termes segmentation pour signifier segmentation stratgique, et segment
pour voquer un segment stratgique, une unit stratgique homogne (USH) ou un domaine
d'activit stratgique (DAS).
Domaine dactivit stratgique : cest lensemble dactivit dune entreprise o les facteurs
cls de succs sont semblables et reposent sur des ressources et savoir-faire communs.
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Segments stratgique
- la fonction d'usage : ce critre doit permettre de savoir si les produits issus des
activits que lon compare satisfont le mme besoin et sils correspondent aux mmes
critres dachat : Besoins / critres d'achat
- les circuits de distribution : le mode de distribution est souvent un critre
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facteur cl de succs qui peut tre valorisable dans dautres domaines dactivit : Type
du rseau de distribution (exemple : grande distribution)
- la structure des cots : Lanalyse de la structure des cots par fonction pour
chaque activit nous permet deffectuer un dcoupage des activits en DAS. Ainsi, il
sagit deffectuer une comparaison de la part relative des cots partags et des cots
spcifiques. Si part des cots spcifiques pour chaque activit est plus importante que
la part des cots partags alors les activits appartiennent des DAS diffrents.
Les critres les plus frquemment utilis sont : le type de clients, les besoins satisfaits
et la technologie utilise.
Produit / Service
Le regroupement, quant lui, consiste rassembler les produits / services qui mettent en jeu
les mme comptences , se caractrisent par les mme facteurs cls de succs et ont des
concurrents identiques dans des segments stratgiques.
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Chapitre
Le Diagnostic stratgique
Objectifs
Dfinir le diagnostic stratgique et ses composantes ;
Saisir la dmarche du diagnostic externe de lenvironnement ;
Comprendre la dmarche du diagnostic interne de lentreprise
Sommaire
I-Dfinition du diagnostic stratgique
II-Le diagnostic externe
III- Le diagnostic interne
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et
micro-environnement
et,
dautre
part,
macro-
concernant
les
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politiques,
conomiques,
socioculturels,
technologiques
et
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Les facteurs cls de succs sont les lments stratgiques que lentreprise doit
matriser afin dassurer sa prennit et sa lgitimit lui permettant de dgager
un avantage concurrentiel.)
position
de
lentreprise
en
matire
de
cot :
les
cots
2-Le benchmarking :
Le benchmarking consiste analyser les performances de lentreprise sur ses FCS et
les comparer avec le meilleur niveau de performance obtenu dans dautres entreprises
tous secteurs confondus, afin de dgager un moyen permettant damliorer les
performances de lentreprise.
Ainsi, il sagit de rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteur donn
et ce par rapport tous les autres secteurs, dterminer lcart par rapport lentreprise
et dfinir un niveau de performance atteindre.
Cette pratique demande une grande habilit la recherche dinformation.
Les
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lindustrie, les clients et les fournisseurs, les rapports de recherche, livres, magazines,
les cabinets de consulting.
3-Lanalyse fonctionnelle :
Lanalyse fonctionnelle consiste passer en revue les principales fonctions de
lentreprise pour dterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
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Les ressources : Il sagit des ressources possdes par lentreprise de manire gnrale. Il
peut sagir des ressources physique (usine, site), des ressources humaines (personnel,
ouvriers), ressources financires (fonds disposs par lentreprise), ressources intangibles
(marque, brevet, Licence).
Les comptences : Constituent les savoir-faire et routines qui permettent de mener bien
diverses fonctions (exp : la conception, la production, le marketing, etc.)
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PARTIE
Les principaux
outils du diagnostic stratgique
Objectifs
Maitriser le modle LCAG
comprendre le modle de M. Porter
Connaitre les modles danalyse de portefeuille dactivits
Sommaire
Ch I Le modle LCAG / SWOT
Ch II Le modle de M. Porter
Ch III Les modle danalyse de portefeuille dactivits
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Chapitre
Le modle LCAG
Objectifs
Identifier les principes
Comprendre les avantages et limites du modle SWOT
identifier les opportunits et menaces de lenvironnement et les forces et
faiblesses de lentreprise
Dduire les stratgies adquates suite la confrontation des opportunits et
menace aux forces et faiblesses
Sommaire
I- Prsentation et principes du modle LCAG
II- Application du modle LCAG
III- Les composantes de la matrice SWOT
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-valuation externe,
-valuation interne,
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Le modle LCAG
Analyse de lenvironnement
Diagnostic de lentreprise
Valeurs de lenvironnement
Recensement et valuation
Valeurs managriales :
Le modle LCAG peut tre utilise comme un outil de diagnostic facile ou comme un
outil de base pour identifier des choix stratgiques. Elle prconise, avant d'effectuer
des choix stratgiques ou de dfinir des politiques fonctionnelles, de raliser une
analyse interne et externe.
Ce modle a lavantage dtre attractif en raison de sa logique. Il peut sappliquer une
situation simple et en mme temps contribuer schmatiser simplement une situation
complexe dans une formulation simple susceptible dtre comprise de tous dans
lorganisation.
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II-Application du modle :
Selon le modle LCAG ou de la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un premier
temps, confronter ses forces et faiblesses aux opportunits et aux menaces de
l'environnement. Cette analyse peut tre prsente sous forme de 2 tableaux
rcapitulatifs, l'un consacr l'analyse interne des forces et des faiblesses de
lentreprise, l'autre consacr l'analyse externe des opportunits et des menaces de
lenvironnement.
43
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La dynamique complexe entre les circonstances, les environnements, les menaces, les
changements divers, ne peut tre illustre par la matrice SWOT et le risque est donc
de se figer dans une analyse trop statique.
Enfin, le risque existe de voir lentreprise se focaliser sur un facteur interne ou externe
et de ngliger dautres facteurs susceptibles de permettre aujourdhui mais surtout
demain un avantage concurrentiel.
processus,
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Opportunits - Opportunities
March mergeant
Fusions, Joint-venture, alliances
stratgiques
Entre nouveaux segments
march
Un nouveau march
international
Rduction de la rglementation
Suppression barrires
commerciales
Faiblesses - weaknesses
Manque d'expertise
Produits et service indiffrencis
Mauvaise implantation
Faible accs aux canaux de
distribution
Mauvaise qualit des produits
/ services
Mauvaise rputation
Menaces - Threats
Nouveau concurrent sur march
Guerre des prix
Nouveau produit de
substitution
Nouvelles rglementations
Entraves aux changes
Nouvelle imposition sur produit
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EXTERNE
Opportunits
Menaces
(Opportunities)
(Threats)
Points forts
Stratgie d'Attaque
Stratgie d'Ajustement
(Strengths)
Tirer en le Maximum
----------------------INTERNE
Stratgie de Dfense
Faiblesses
(Weaknesses)
Surveiller troitement
la concurrence
Stratgie de Survie
Contourner les difficults
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Chapitre
Le modle de M. Porter
Objectifs
Dcrire le modle et ses principes,
Comprendre les avantages et les limites du modle des 5 forces de Porter
Sommaire
I- Le modle des 5 forces de M. Porter
II- Concept de la chaine de valeur
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Michael Porter, professeur et chercheur la Harvard Business School, fait partie des
grands matres penser dans le domaine de la stratgie dentreprise. Nous tudierons
dans ce chapitre le modle des 5 forces concurrentielles qui permet lanalyse de
lenvironnement concurrentiel et la chaine de valeur qui constitue un outil de
diagnostic interne de lentreprise
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- Pouvoir de ngociation des clients (buyers): Dans certaines conditions, les clients
peuvent avoir un pouvoir de ngociation dur lentreprise. Lentreprise doit alors savoir
si ses clients sont en position de force pour ngocier.
- Pouvoir de ngociation des fournisseurs . (suppliers) Les fournisseurs peuvent
galement influencer les conditions de la concurrence en agissant sur les prix, les
dlais, etc. Lentreprise doit alors savoir sils sont en position de force pour ngocier ;
Existe-t-il beaucoup de fournisseurs potentiels ou pas ?
- Rivalit parmi les acteurs existants du march. (existing firms) : La concurrence
intra-sectorielle est dpend de lintensit de la rivalit entre les firmes existantes.
Il est possible dvaluer lintensit concurrentielle intra-sectorielle en posant les
questions suivantes : Existe-t-il une forte concurrence entre les acteurs du march ?
Est-ce que l'un des joueurs est en position dominante ou sont-ils tous de force et de
tailles gales.
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- L'intensit de la rivalit
Dpend de :
- La structure de la concurrence : la rivalit sera plus intense s'il y a un grand
nombre de petits ou de concurrents d'gale importance ; la rivalit sera moindre
si une industrie a un Leader clairement identifi sur le march.
- La structure des cots de l'industrie : les industries avec des cots fixes levs
encouragent les concurrents fabriquer pleine capacit de production en
cassant les prix si besoin est.
- Degr de diffrentiation du produit : les industries dans lesquelles les produits
sont des matires premires (par exemple acier, charbon) gnrent
typiquement une plus grande rivalit.
- Cots de remplacement : la rivalit est rduite quand les acheteurs ont des
cots de permutation levs.
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Parfois il peut tre possible de crer des marchs compltement nouveaux au lieu de
choisir parmi ceux existants.
lapprovisionnement
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en
rduisant
les
cots
des
activits
de
soutien.
Une fois que la chane de valeur a t dfinie, une analyse du cot peut tre ralise en
affectant les cots aux activits de la chane de la valeur.
Ainsi, une socit peut dvelopper un avantage de cot soit :
En maintenant sous contrle ces facteurs mieux que ses concurrents.
Par "Reconfiguration" de la chane de la valeur c'est--dire par des changements
structurels comme : un nouveau procd de production, de nouveaux canaux de
distribution, ou une approche diffrente des ventes.
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Chapitre
Les modles
de portefeuille dactivits
(Diagnostic interne)
Objectifs
Dfinir le concept de cycle de vie dun produit / domaine dactivit
comprendre les principes de la matrice BCG, Mc Kinsey et A. D. Little
Sommaire
I- Le concept du cycle de vie
II- La matrice BCG
III-La matrice Mc kInsey
IV- La matrice A.D. Little
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- La phase de croissance :
Durant cette phase, la demande croit, le produit commence se faire connatre, les
ventes augmentent rapidement. Cest une phase de conqute du march. Lentreprise
peut commencer raliser des bnfices. La possibilit de bnfices attire les
concurrents.
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Cette mthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine dactivit. Elle est
reprsente par une matrice qui classe les produits de lentreprise (ou DAS : domaine
dactivits stratgiques) en fonction du taux de croissance du segment dactivit et de
la part de march relative de lentreprise :
- La croissance du march : (Situe en ordonne) A travers laquelle on mesure les
besoins de liquidit gnrs par les diffrents produits. La matrice distingue deux
catgories de marchs : march forte croissance, et march faible croissance. Ces
deux catgories sont spares par le taux moyen de croissance du march.
- La part de march relative de lentreprise : (Situe en abscisse) A travers laquelle
on mesure la rentabilit dgage par chacun des produits. Elle reprsente la position
quoccupe le produit de lentreprise par rapport au plus important concurrent sur le
march. Elle est dfinie par le rapport suivant :
PMR = Part de march de lentreprise / Part de march du concurrent principal
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Vedettes
Dilemmes
Croissance march
Vaches lait
Poids morts
PMR
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Les activits mres ou vieillissantes crent, en revanche, plus de besoins. Une position
forte se traduit par de faibles risques. A linverse, la rentabilit dclinant dans les
positions faibles, lautofinancement diminue et le degr de risque augmente.
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PARTIE
Objectifs
Sommaire
Ch I Les stratgies concurrentielles
Ch II les stratgies de dveloppement : spcialisation vs diversification
Ch III Les mode de croissance : croissance interne vs croissance externe
Ch IV Les stratgies de cooprations
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Chapitre
Objectifs
Connaitre les diffrentes stratgies concurrentielles
Comprendre les avantages et les inconvnients de chaque stratgie
concurrentielle
Sommaire
I- Stratgie de domination par les cots
II- Stratgie de diffrenciation
III- Stratgie de focalisation
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Fixer une stratgie revient choisir une mthode parmi dautres permettant dobtenir
un avantage concurrentiel sur le march dans un DAS particulier.
Afin de faire face la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratgies
qui peuvent tre peuvent tre adopte : Il sagit de la stratgie de domination par les
cots, la stratgie de diffrenciation et la stratgie de focalisation.
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Les stratgies de domination par les cots sont des stratgies de volume. L'entreprise
recherchera la part de march la plus importante. Cette stratgie est adapte aux
domaines d'activit o la diffrenciation des produits est faible et o la concurrence se
fait sur les prix.
Les risques sont de plusieurs ordres : ncessit d'utiliser des moyens techniques
importants, concurrents qui bnficient des effets d'exprience, guerre des prix,
apparition de produits de substitution...
Ii-Stratgie de diffrenciation
Cette stratgie consiste pour une entreprise donner son offre une spcificit
diffrente de celle de ses concurrents.
Selon Porter, se diffrencier pour une firme consiste acqurir par rapport ses
concurrents une caractristique unique laquelle les clients attachent une valeur. Elle
permet dchapper la comparaison en termes de prix en rendant le produit
difficilement comparable en termes de valeur.
Les sources de diffrenciation peuvent tre :
La qualit
Laspect technologique
La scurit
Lesthtique
La notorit de la marque
Le service aprs vente
Pour russir, la diffrenciation doit tre significative et perue comme telle par le
march. Pour mettre l'entreprise l'abri des attaques de ses concurrents elle doit tre
dfendable.
ISET Djerba | Salma Bardak El Younsi
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Certaines activits comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prtent
la diffrenciation alors que d'autres non, comme les produits banaliss.
La diffrenciation peut tre soit par le haut, soit par le bas.
La diffrenciation pat le haut : loffre se distingue de celle des concurrents par
sa valeur suprieure (exp les grande marque de luxe Dior, Chanel etc.)
La diffrenciation par le bas : lentreprise fait une offre dont la valeur perue
par le march est plus faible mais qui est propos un prix plus bas exp TATI.
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Chapitre
Objectifs
Identifier les diffrentes stratgies de dveloppement
Comprendre les avantages et les inconvnients de la spcialisation
Connatre les avantages et les inconvnients de la diversification
Sommaire
I- La stratgie de spcialisation
II- Stratgie de diversification
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Pour se dvelopper, une entreprise doit faire un choix quant la stratgie quelle
devrait adopter. On distingue dans ce cadre la stratgie de spcialisation, la stratgie
de diversification et la stratgie dinternationalisation.
I- La stratgie de spcialisation :
Dfinition : Cest la stratgie par laquelle une entreprise limite son activit des
produits fonds sur une technologie unique. Lentreprise concentre tous ses efforts sur
un domaine dactivit particulier. Elle cherche atteindre le meilleur niveau de
comptence possible et den faire un avantage concurrentiel dcisif.
1-Pourquoi la spcialisation ?
La stratgie de spcialisation est gnralement opte par les entreprises dans une
situation particulire de leur dveloppement elle est mise en place pour les raisons
suivantes :
Lorsque lentreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limits
(PME, entreprises rcentes), lobjectif travers une stratgie de spcialisation
est dutiliser les comptences acquises dans un domaine dactivit unique ;
Volont de lentreprise de dvelopper un savoir-faire technique et commercial
pour faire face aux attaques de la concurrence ;
La recherche de scurit dun mtier solide ;
La recherche dune taille suffisante dans une optique de croissance (cest un
tremplin au dveloppement) ;
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nouveaux.
ses
positions (diversification
de
confortement) :
certaines
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Chapitre
Objectifs
Assimiler le concept de croissance et son intrt pour lentreprise
Connaitre les avantages et inconvnients de la croissance interne
Comprendre les avantages et inconvnients de la croissance externe
Identifier les critres de choix entre la croissance interne et la croissance externe
Sommaire
I- Le concept de croissance
II- Les modes de croissance
III- Arbitrage entre croissance interne et croissance externe
IV- Mode de croissance et stratgies de dveloppement
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I- Concept de la croissance :
1-Dfinition et modes de croissance
La croissance de l'entreprise se caractrise par une augmentation de sa taille mesure
par son chiffre d'affaires.
Elle peut s'effectuer selon deux modalits :
par la croissance interne lorsque l'entreprise se dveloppe par propres
moyens de production,
par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des capacits de
production dj existantes.
2-Intrts de la croissance
La croissance de lentreprise se traduit par une augmentation de sa taille, ce qui lui
procure des conomies d'chelle. Ceci permet un avantage de cot pour lentreprise
puisque les cots fixes sont tals sur une plus grande production.
Elle permet galement daccrot le pouvoir de march de la firme vis--vis de son
environnement. Ainsi, elle augmente son pouvoir de ngociation sur ses fournisseurs
et de ses clients par un effet de domination.
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Avantages et limites :
Avantages
Limites
processus lent;
matrise du dveloppement ;
problmes de financement
La fusion : Opration par laquelle deux socits dcident de runir leur patrimoine
pour nen former quune seule. Il y a transmission du patrimoine la socit nouvelle.
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L'apport partiel d'actifs : se caractrise par l'apport d'une partie du patrimoine une
socit nouvelle ou dj existante. (Stratgie de prise de participation).
Avantages et limites :
Avantages
opration rapide;
acquisitions rapides de part de
march supplmentaires ;
Limites
Diffrences culturelles entre les entreprises
regroupes;
Possibilit de non complmentarit;
problmes de financement;
effets de synergie ;
permet la diversification ;
des licenciements.
2-Lhistoire de lentreprise
La tradition de croissance externe plutt quinterne au sein de lentreprise acheteuse
rend plus aise lintgration structurelle et culturelle de la firme achete.
4-Lopportunit :
Lopportunit dacqurir une entreprise dont le prix dachat est infrieur sa valeur
relle ou de sen approprier le savoir-faire. De mme, lopportunit de neutraliser un
concurrent ou de contourner des barrires lentre dun secteur donn.
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Elle est subie lorsque lentreprise na pas dautre choix que de croitre pour
assurer sa survie ou du moins maintenir ses parts de march. Elle peut, ainsi,
faire face laugmentation de la demande par des investissements.
En revanche, la croissance relve dune dmarche volontariste lorsque
lentreprise la considre comme finalit et la relie ses objectifs.
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Chapitre
Objectifs
Comprendre les dterminants de linternationalisation
Identifier les diffrents niveaux de lengagement des firmes dans le pays daccueil
Connaitre les diffrents types de stratgies internationales.
Saisir les avantages et les inconvnients des stratgies dinternationalisation
Sommaire
I- Les dterminants de linternationalisation des entreprises ;
II- Internationalisation et niveau dengagement
III- Les types de stratgies internationales
IV- Avantages et limites des stratgies dinternationalisation
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1-Lexportation :
Lentreprise vend tout ou partie de sa production, ralise dans son propre pays,
ltranger.
Trois types dexportation sont possibles :
Lexportation
indirecte :
lentreprise
recours
aux
services
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3-Limplantation ltranger :
Dans ce cas lentreprise ralise des investissements directs ltranger (IDE) qui
prennent gnralement deux formes :
-La cration dentreprise : peut se faire soit, par la cration de filiale de
commercialisation ou de production totalement contrle par lentreprise, dans ce cas
lentreprise devient une Firme Multinationale (FMN), soit, par la cration dun jointventure qui constitue une co-entreprise.
- Le rachat dentreprise : peut tre sous la forme dopration de fusion entre deux
entreprise, lacquisition ou labsorption dune entreprise ou la prise de participation
pans une entreprise installe.
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peut
distinguer
deux
types
dentreprises
adoptant
des
stratgies
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Chapitre
Objectifs
Comprendre la diffrence entre les alliances stratgiques et limpartition
Identifier les formes dalliances stratgiques
Connaitre les diffrentes modalits de limpartition
Saisir les avantages et les inconvnients des stratgies de coopration
Sommaire
I- Les alliances stratgiques ;
II- Les stratgies dimpartition ou le partenariat
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La franchise : C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met
la disposition d'une autre (le franchis) son savoir-faire, sa marque, son
assistance en contreparties de redevances.
La cession de licence : Il s'agit pour une entreprise de cder une autre,
moyennant des redevances, le droit dexploiter une technologie, une marque, un
modle, etc.
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Rfrences Bibliographiques
Ouvrages
DESREUMAUX A., Introduction la gestion , Armand colin, 1992.
MARCHESNAY M., Management stratgique, Eyrolles, 1993.
MARCHESNAY M., Management stratgique, Les Editions de lADREG, 2004
MINTZBERG H. Structure
dOrganisation, 2006
et
dynamique
des
organisations,
Editions
Notes de cours
Darmon E. Stratgie des entreprises, Facult des Sciences Economiques,
Universit de Rennes I
WEIL T. Stratgie dentreprise, cole des mines de Paris, 2008
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Annexes
Annexe I :
Examen Stratgie dentreprises, ISET Djerba, 2010-2011
Annexe II :
Examen Stratgie dentreprises, ISET Djerba, 2011-2012
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