POUR

GESTIONNAIRES

 Lobjet du coaching nest pas

de montrer la chenille comment
voler, mais bien de crer une
ouverture afin quelle puisse y
voir la possibilit.
Paul Lefebvre, coach en leadership

Pour en dcouvrir plus sur le monde du coaching, visitez :

www.leadership.gc.ca/coaching
La Communaut nationale des gestionnaires est appuye par un Secrtariat et un
Conseil forms de reprsentants provenant de rseaux rgionaux de gestionnaires et
de la Rgion de la capitale nationale. Ils constituent une source de leadership et de
soutien pour les gestionnaires de lensemble de la fonction publique fdrale et
jouent la fois le rle de porte-parole, de facilitateur et de courtier en information.
Visitez notre site Web :
www.managers-gestionnaires.gc.ca
No de catalogue P35-144/2003
ISBN 0-662-67340-9
Sa Majest la Reine du chef du Canada, 2003

TABLE DES MATIRES

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
Remerciements des auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

I.

LES PLAINTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Attendre les approbations encore et encore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

II.

LES ENGAGEMENTS DERRIRE LES PLAINTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Ses ides sont excellentes, mais il se met tout le monde dos! . . . . . . . . . .8

III. REMETTRE EN QUESTION LES GNRALISATIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Contester pour mieux agir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
IV. LES JUGEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Des jugements qui ouvrent ou ferment des portes . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
V.

LLMENT MANQUANT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Six bauches et nous navons pas encore la version finale! . . . . . . . . . . .15

VI. LES HUMEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Au-del du ressentiment, de la frustration et de la rsignation . . . . . . . .17
VII. TROIS TYPES DE CONVERSATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Une initiative qui a mal tourn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
VIII. LES PROBLMES RCURRENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Embaucher, cest toujours trop long . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Quelques conseils sur la faon dorganiser
une sance dune demi-journe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

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AVANT-PROPOS
Voici la premire dition de Pratiques de coaching pour gestionnaires !
La Communaut nationale des gestionnaires est fire de vous offrir cette
publication passionnante.
Pratiques de coaching pour gestionnaires a t cr en partenariat avec le
Rseau du leadership (LRL). Nous sommes extrmement reconnaissants aux
coauteurs, Paul Lefebvre et Roxanne Cameron, de LRL, qui ont gnreusement partag
leur expertise afin que nous puissions diffuser ce document dans toute la fonction
publique canadienne.
Pratiques de coaching pour gestionnaires traite de lart de susciter lexcellence
chez les autres. Les huit pratiques qui y sont prsentes sont faciles utiliser et peuvent
tre mises en uvre immdiatement par des leaders de tous niveaux, non seulement au
sein de leur organisation mais aussi dans leur vie personnelle.
La Communaut nationale des gestionnaires adhre au principe de lapprentissage
continu et tient fournir des outils pratiques pour aider les gestionnaires exceller dans
lensemble de la fonction publique. Nous croyons que Pratiques de coaching pour
gestionnaires constituera une ressource prcieuse dans le cadre du renouvellement
de la fonction publique. Nous vous invitons lire cette publication et mettre en
pratique ses enseignements afin de dcouvrir et dexplorer vos propres possibilits!

Barbara Martin
Secrtariat de la Communaut nationale des gestionnaires
www.managers-gestionnaires.gc.ca

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2

REMERCIEMENTS DES AUTEURS

Nous cherchions de nouveaux moyens de rejoindre les gestionnaires qui voulaient en
apprendre davantage sur le coaching. Ils dsiraient quelque chose de pratique et
dabordable. Nous savions aussi quils voulaient apprendre ensemble et acqurir un
savoir concret, applicable au travail. Cest donc dans cette optique que Pratiques de
coaching pour gestionnaires a t conu. La formule a t inspire du livre succs Trousse du leadership et de lapprentissage que Bob Chartier avait labor
pour la Communaut nationale des gestionnaires.
La premire version de Pratiques de coaching pour gestionnaires a t soumise
aux membres du Conseil de la Communaut nationale des gestionnaires lautomne
2002. Plusieurs prsentations ont t faites devant plus de 1 000 gestionnaires de
partout au pays, en moins de cinq mois. Par la suite, aprs un dernier peaufinage des
pratiques de coaching, cette premire dition a vu le jour.
Nous remercions sincrement le Rseau du leadership ainsi que le Secrtariat de la
Communaut nationale des gestionnaires pour leur considrable soutien, tant financier
que professionnel, dans cette initiative.
Nous souhaitons remercier tout spcialement Bob Fisher, Jill Lang Ward et Karen
Bonner pour leurs prcieux conseils et leur inlassable dvouement la diffusion du
coaching au sein de la communaut des gestionnaires. Nous remercions galement
Kathleen Keenlyside davoir t la premire gestionnaire relever le dfi de diriger,
seule, des ateliers Pratiques de coaching pour gestionnaires, qui ont prouv
que notre mthode tait pratique, abordable et, surtout, reproductible.
Voici donc des pratiques de coaching qui vous aideront observer votre monde
autrement et dcouvrir de nouvelles faons de diriger et de faire bouger les choses.
Bonne lecture!

Paul Lefebvre and Roxanne Cameron

Coaching en leadership
Pour le Conseil de la Communaut nationale des gestionnaires
Pour en savoir plus sur le coaching, visitez le site Web du Rseau du leadership :
www.leadership.gc.ca/coaching

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.

INTRODUCTION
CONTEXTE : UN BRIN DHISTOIRE
Le coaching en leadership a t introduit dans la fonction publique fdrale en 1997
par le Centre canadien de gestion (CCG). Mthode importante dapprentissage et de
dveloppement pour les leaders modernes, le coaching tait aussi considr comme
une stratgie importante de changement culturel selon les principes de lorganisation
apprenante prsents dans le cinquime rapport annuel du greffier.
Au cours des cinq annes qui ont suivi, des centaines de cadres suprieurs ont pu
dcouvrir le coaching par le biais des cours du CCG et le travail de Jim Selman. Ils en
ont appris le langage et ont pu en appliquer certains principes dans leur milieu de
travail et mme dans leur vie personnelle. Plusieurs autres ont accd une formation
plus avance, augmentant ainsi la capacit de coaching de la fonction publique.
En 2000, le Rseau du leadership, charg de soutenir les leaders de tous les niveaux,
a lanc le site Web Connexion Coaching , une source dinformation, de savoir et
de techniques dauto-apprentissage sur le coaching destin aux fonctionnaires
(www.leadership.gc.ca/coaching).
En 2002, le Conseil de la Communaut nationale des gestionnaires a reconnu
lmergence de la capacit de coaching dans la fonction publique et a adopt comme
un de ses objectifs stratgiques la mobilisation de cette nergie de coaching au
moyen de diverses initiatives. Lune de ces initiatives a t la cration de Pratiques
de coaching pour gestionnaires, en partenariat avec le Rseau du leadership.
Bienvenue Pratiques de coaching pour gestionnaires. Vous tes la
recherche dune formation pratique et abordable en coaching pour vous aider au
travail? Cherchez-vous de nouvelles faons de renouveler la culture de votre
organisation? Cette brochure est pour vous.
Cette publication vous portera rflchir sur ce qui se passe autour de vous. Elle vous
fera dcouvrir le nouveau langage du coaching et vous aidera accrotre vos capacits
dobservation. Vous pourrez partager vos rflexions avec vos collgues, considrer de
vieux problmes sous un nouveau jour et essayer de nouvelles approches. Vous aurez
la possibilit daller plus loin dans chaque pratique, et de vous en servir pour
observer votre comportement et celui de votre entourage pendant un certain temps.

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Cest la fine pointe de lapprentissage continu appliqu! Voil clairement une invitation
vous amuser, vous impliquer et acqurir plus de rponse-habilet
cest--dire lhabilet rpondre aux situations et aux gens (par opposition
responsabilit , qui renvoie trop souvent blme et obligation).
Mais commenons par le commencement. Pratiques de coaching pour
gestionnaires ne vise pas amliorer vos comptences de dcision ou de
rsolution de problmes. Il vise vous faire dcouvrir de nouvelles faons de faire
en observant autrement la culture qui vous entoure. tes-vous prts?
Voici quelques lments garder lesprit en ce qui concerne la culture. La plupart
du temps, nous ne la voyons pas, comme le poisson ne voit pas leau. Elle est
transparente. Son but est de maintenir le statu quo. Elle est compose de rgles
officielles et officieuses qui dterminent ce qui est possible ou pas. Elle nous suit
partout, et se manifeste sous la forme de notre petite voix intrieure.
Le rle du coaching dans tout a? Il vous aide dcouvrir des choses que vous ignorez
propos de vous-mme et de la culture dans laquelle vous vivez. Le coaching suscite
lexcellence chez les autres. Il nest pas attach au statu quo. Il vous donne accs des
comptences que vous avez mais dont vous ignorez lexistence. Ax sur la rflexion et
laction, il remet en question le gros bon sens et vous ouvre de nouvelles perspectives.
Comme vous le voyez, le coaching propose un nouveau rapport la culture et au
changement culturel. vous de jouer maintenant, et dobserver la culture dans
laquelle vous vivez. Cest le temps pour vous dexplorer les faons de changer ce qui
doit tre chang, en vue de mieux vous relancer dans laction.
Voici les huit pratiques de coaching pour gestionnaires, avec leurs mots dordre respectifs :
1. LES PLAINTES
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Trouvez les demandes caches dans les plaintes

LES ENGAGEMENTS DERRIRE LES PLAINTES Dcelez lengagement
REMETTRE EN QUESTION LES GNRALISATIONS Dtectez les
gnralisations
LES JUGEMENTS Notez les jugements restrictifs
LLMENT MANQUANT Recherchez llment manquant
LES HUMEURS Observez le pouvoir des humeurs
TROIS TYPES DE CONVERSATIONS Concentrez-vous sur la bonne
conversation
LES PROBLMES RCURRENTS Regardez lintrieur
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.

LES PLAINTES
La pratique
Un moyen de passer des plaintes laction en trouvant la demande sous-jacente.

Son utilit
Grer des plaintes nous fait souvent perdre de lnergie. Cette pratique nous aide
nous sortir nous-mmes et sortir les autres des impasses cres par les plaintes.
Derrire chaque plainte se cache une demande.

Comment sen servir

1. Trouvez une trois plaintes que vous avez.
2. Trouvez une trois plaintes que vous avez notes chez dautres.
3. Pour chacune, dcouvrez la demande non formule.

Noubliez pas que les virus langagiers suivants existent propos des demandes :
Note : toute demande peut tre accepte, rejete ou rengocie.

Sabstenir de formuler des demandes

Souvent, les gens sabstiennent de formuler une demande. Ils peuvent se plaindre
intrieurement ou exprimer leurs dolances dautres, sans pour autant formuler
de demande la partie concerne. Cette situation peut tre due une rticence
demander de laide ou encore la crainte de simposer.
Vivre avec des attentes non exprimes
Nous tenons souvent un dialogue intrieur sur ce que les autres devraient ou ne
devraient pas faire. Mais nous ne leur formulons jamais de demande claire. Et lorsquils
ne font pas ce que nous attendons, nous sommes dus et fchs.
Formuler des demandes peu claires
Il est insens de sattendre ce que les autres sachent ce que nous voulons. Un bon
coordonnateur formule des demandes prcises et dtailles. Vous ninsultez pas votre
interlocuteur en lui adressant une demande dtaille. Au contraire, vous augmentez
les chances den arriver une satisfaction mutuelle.
Ne pas se proccuper du ton sur lequel la demande est formule
Certains ne demandent pas, ils exigent. Dautres mendient ce quils veulent. Dans les
deux cas, nous msestimons linfluence de notre attitude sur linterlocuteur. Si nous
nous montrons trop exigeants, nous risquons dessuyer un refus; si nous sommes trop
hsitants, nos demandes risquent de ntre pas prises au srieux.
Inspir de You Are What You Say de Matthew Budd

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Pour continuer den tirer profit

1. 1. Portez un regard nouveau :
a) Pendant les deux prochaines semaines, observez et notez vos plaintes.
Demandez-vous :
i. Quelle est la demande sous-jacente ?
ii. Quest-ce qui mempche de faire la demande ?
2. plus long terme :
a) Prenez lhabitude de faire cet examen, aidez dautres le faire, et observez
les rsultats dans votre milieu de travail.

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HISTOIRE DE COACHING : ATTENDRE LES APPROBATIONS....

ENCORE ET ENCORE
Jai demand du coaching ma collgue propos du problme suivant :
chaque fois que je fais une demande en vue dassister une confrence, je
nobtiens lapprobation qu la dernire minute. Je dois donc constamment
demander mon patron si ma demande est approuve.
Ma collgue ma aide examiner ma faon de prsenter mes demandes.
Jai constat que je ne les avais pas faites de manire formelle et que, de
fait, je navais pas donn beaucoup dinformation mon patron. Elle ma
aide cerner les lments inclure dans mes demandes tels que les
cots, la date limite dinscription et le lien entre la confrence et mon plan
dapprentissage.
Jai dcid de prsenter ma dernire demande nouveau, par crit cette
fois, en y incluant tous les lments dinformation dont mon patron aura
besoin. Je lui parlerai peut-tre en personne galement, mais cette fois jaurai tous les renseignements sous la main.

Autres exemples de plaintes et de demandes

Je suis surcharg.... Demandez de laide.
Nous manquons de ressources.... Demandez avoir une conversation sur les

priorits.
Il nous faut plus de temps.... Examinez le dlai dexcution auquel vous vous

tes engag et demandez une prolongation.

Je ne sais pas comment faire a.... Demandez de laide ou de linformation.

Trouvez les demandes caches dans les plaintes

LES ENGAGEMENTS DERRIRE LES PLAINTES

La pratique
Un moyen de comprendre et de grer ce quil y a derrire les plaintes et les
proccupations des gens.

Son utilit
Quand les gens se plaignent, nous sommes ports nous concentrer sur ce quils
racontent. Cette pratique aide dcouvrir lengagement de la personne derrire sa
plainte.

Comment sen servir

1.
2.
3.
4.
5.

Faites quipe avec une autre personne et identifiez une de ses plaintes.
Quelle semble tre la proccupation sous-jacente de cette personne ?
Essayez de dtecter ce quoi lautre personne est engage.
Discutez entre vous de vos conclusions.
Que retenez-vous de lexprience ? Quelles possibilits daction en mergent ?

Note : refaites lexercise avec une autre personne

Pour continuer den tirer profit

1. Portez un regard nouveau :
a) Pendant les deux prochaines semaines, observez vos plaintes en portant
attention lengagement quelles reclent.
2. plus long terme :
a) Observez les plaintes dans votre entourage en prtant attention
lengagement sous-jacent de la personne qui se plaint.
b) Quand votre interlocuteur est en train de se plaindre, essayez de dtecter son
engagement et parlez-lui-en, si la situation sy prte.

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HISTOIRE DE COACHING : SES IDES SONT EXCELLENTES,

MAIS IL SE MET TOUT LE MONDE DOS!
Un nouvel employ sest joint rcemment mon quipe. En entrevue, il
sest distingu par son esprit dinnovation et son talent, et jtais enthousiasm par les ides originales quil allait transmettre au groupe. Cependant,
depuis son arrive, il a peu communiqu avec ses collgues et a men des

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8

projets la hte sans consulter qui que ce soit. Cette situation a provoqu
un certain nombre de conflits interpersonnels.
Je me suis adress ma collgue pour du coaching parce que javais dj eu
des conversations avec le nouvel employ propos de la politique du bureau,
de la consultation et des liens de confiance crer au sein de lquipe, et
que son comportement demeurait inchang. Lors de ces conversations, il
reconnaissait limportance dentretenir des relations, mais ajoutait quil ne
voulait pas compromettre la qualit de son travail et sa crativit.
En discutant avec ma collgue, jai vraiment tal toute ma frustration.
Jtais dchir entre lide dappuyer un employ exceptionnel dont le talent
profite lorganisation et lide que ses coquipiers sont habitus une
approche plus consultative et inclusive.
Ma collgue a dit percevoir que ma plainte tait lie mon engagement
envers la communaut. Jai ralis alors que lesprit communautaire fait
partie dune vision globale que jentretiens pour lavenir de mon quipe. Il
est trs important pour moi de promouvoir la nouveaut tout en respectant
le pass. Je pense rellement que le changement durable doit inclure ces
deux aspects.
Aprs avoir approfondi la question avec ma collgue, jai dcid de faire part
de cette vision au nouvel employ. Je voulais connatre son point de vue
personnel sur la question et voir de quelle manire nous pourrions nous
entraider.
Cet exercice ma fait comprendre que je devais avoir une conversation sur
les valeurs et les buts avec cet employ, une conversation beaucoup plus
profonde que celles concernant les problmes rgler au jour le jour.

Autres exemples de faons dtre lcoute des engagements

Les runions sternisent... Vous tes peut-tre dtermin concentrer votre
nergie et ne pas disperser vos efforts. Vous pourriez offrir daider organiser
ou animer les runions.
Les priorits changent constamment... Vous tes peut-tre dtermin
terminer les projets qui, selon vous, sont importants pour lorganisation. Quelles
demandes avez-vous besoin de faire? Au nom de quoi faites-vous ce travail?

Dcelez lengagement

REMETTRE EN QUESTION LES GNRALISATIONS

La pratique
Un moyen de prendre conscience des gnralisations et de les remettre en question.

Son utilit
Nous gnralisons beaucoup plus que nous le pensons. Gnraliser, ce nest pas agir.
Utilisez cette pratique pour dtecter les gnralisations et passer laction.

Comment sen servir

1. Rappelez-vous des gnralisations entendues ces derniers jours :
a) Les vtres
b) Celles de votre entourage
c) Celles qui concernent des situations (et sont trs globales)
2. Partagez vos observations.
3. Remettez ces gnralisations en question en les amenant au prochain
niveau de prcision.
Remarque : Voici, par exemple, deux types de gnralisations mettre
en question :
a) Des mots comme jamais, toujours, chacun, tous, personne
b) Des noncs vagues comme :
i. Leur moral est bas.
ii. Notre quipe est la meilleure.
iii. Il ny a pas assez de ressources.

Pour continuer den tirer profit

1. Portez un regard nouveau :
a) Prenez conscience des gnralisations que vous faites. Que retenez-vous de
lexprience ?
2. plus long terme :
a) Chaque jour, remettez en question une gnralisation de votre entourage.

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HISTOIRE DE COACHING : CONTESTER POUR MIEUX AGIR

On a demand un groupe de gestionnaires de citer des affirmations
gnrales quils entendent souvent dans leur milieu de travail, et ensuite de
les reformuler afin de les prciser. Dans chacun des cas, les membres du
groupe ont reconnu que les formulations gnrales laissaient peu de place
lintervention tandis que les versions prcises ouvraient la porte lexploration et la rsolution.

Voici quelques-unes des affirmations gnrales sur lesquelles ils

ont travaill, accompagnes de questions qui contestent ces
gnralisations.
1.

Nous devons changer la culture.... Quel aspect changeriez-vous en premier?

2.

Nous devons contester le systme.... Quel aspect du systme? Qui doit le

changer? Qui dit quil faut le changer?

3.

Il faut avoir une vue densemble du problme.... Quelle est la vtre?

4.

Personne ne veut faire affaire avec cette division.... Qui ne veut pas faire
affaire avec elle? Comment le savez-vous? Le problme vient-il dune section
particulire de la division?

5.

Tout sera rgl aprs la rorganisation.... Quest-ce qui semble tre le plus

urgent? Y a-t-il des choses que nous pourrions faire maintenant? Quest-ce
qui peut tre remis plus tard?
6.

Il faut que ce groupe de travail soccupe de cette question....Y a-t-il dautres

faons de traiter cette question? Quels sont les aspects quun groupe de
travail serait mieux mme de rgler?

7.

Ce qui nest pas mesur nest pas effectu....Aucune partie ne sera effectue?

Comment le savez-vous? Comment savez-vous que cest parce quon mesure

une tche quon laccomplit?
8.

Ceci ne passera jamais, ny pensez pas.... Quelle partie a une chance de pass-

er? Daprs qui? a ne passera jamais?

9.

Cest difficile de schapper du bureau.... quel moment est-ce le plus

difficile?
10. Je suis incapable de faire des prsentations.... Quel genre de prsentations?

Devant quels auditoires? Portant sur quels sujets?

Dtectez les gnralisations

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LES JUGEMENTS
La pratique
Un moyen dlargir vos perspectives et dutiliser les jugements (et les opinions) pour
atteindre les rsultats voulus.

Son utilit
Nous prenons souvent nos jugements pour des faits. Nous avons tendance considrer
les jugements positifs comme fonds et les jugements ngatifs comme non fonds. En
fait, les jugements sont ni vrais ni faux ils peuvent tre valides. Cette pratique aide
mieux comprendre le rle des jugements dans la ralisation de nos buts. Elle aide aussi
apprendre comment les jugements peuvent limiter et mme empcher laction.

Comment sen servir

1. Prenez trois jugements positifs et trois ngatifs (par exemple, des jugements
concernant vos caractristiques personnelles, tels que Je suis timide ou
Je suis trs travaillante ).
2. Pour chaque jugement positif et ngatif, identifiez :
a) les portes quil permet douvrir
b) les portes quil se trouve fermer
3. Que retenez-vous de lexprience ? Quelles possibilits daction en mergent ?

Pour continuer den tirer profit

1. Portez un regard nouveau :
a) Pendant les deux prochaines semaines, notez les jugements que vous portez
sur vous.
b) Rflchissez sur leurs consquences (des portes souvrent, dautres se
ferment).
2. plus long terme :
a) Essayez dutiliser ce que vous avez appris au sujet des jugements afin de
dpasser certains jugements courants, tels que :
i. Le moral est bas.
ii. La charge de travail est norme et on ny peut rien.
iii. Cest ma meilleure employe.

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HISTOIRE DE COACHING : DES JUGEMENTS QUI OUVRENT OU

FERMENT DES PORTES
Un groupe de 100 gestionnaires sest prt cette pratique. Voici quelques exemples
de caractristiques quils ont mentionnes, et ce que chacune delles implique la
fois comme ouverture et comme fermeture.

Caractristique

Ouverture

Fermeture

Je suis passionn par mon

travail.

Je suis nergique.

Je veux juste faire les choses qui me

passionnent et ne pas moccuper du
reste.

Je suis loyal.

Je suis persvrant.

Je peux me montrer rigide. Je mattarde

trop certaines choses alors que je
devrais tourner la page.

Je suis optimiste.

Je peux voir le ct positif des

gens et des vnements.

Je ferme les yeux sur le ct ngatif des

gens et des vnements.

Je suis enthousiaste.

La nouveaut me stimule.

Je peux tre trop impatient et manquer

desprit critique.

Je suis pos.

Je reste calme devant les

situations qui se prsentent.

Les gens pensent que je suis une

personne froide, indiffrente. Jai du mal
faire passer mon message.

Je mets la barre trs haut

dans mon travail.

Je trouve mon travail passionnant et jaime susciter des occasions de raliser des choses.

Jai de la difficult traiter avec des gens

qui sont moins intresss leur travail.
Je trouve difficile de dlguer.

Je suis une personne

dcide.

Je prends des dcisions

rapidement.

Jcarte vite des ides et jai parfois des

prjugs.

Je remets souvent les

choses plus tard.

Je ne perds pas de temps

moccuper de choses qui finalement savrent non urgentes
parce que la situation a chang.

Je suis souvent stress et je rate des

occasions parce que je suis toujours
occup.

Je suis timide.

Je sais couter.

Jai peux paratre distant et jai du mal

entrer en rapport avec les autres.

Je suis impatient.

Jaime que les choses se fassent

et je les fais.

Je prends parfois de mauvaises dcisions

et je ne fais pas appel aux autres autant
que je devrais.

Notez les jugements restrictifs

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LLMENT MANQUANT
La pratique
Un moyen de dcouvrir ce qui entrave laction.

Son utilit
Quand une situation stagne, notre raction est souvent de chercher ce qui ne va pas.
Cette pratique aide rechercher ce qui manque en rflchissant sur trois lments
essentiels de toute action.

Comment sen servir

1. Trouvez une situation qui est dans limpasse (pour vous ou dautres).
2. Demandez-vous sil manque un des trois lments ci-dessous.
a) Engagement
degr dengagement des intresss
b) Comptence
connaissances et aptitudes des intresss
c) Structure
plans, ressources, soutien requis
3. Que retenez-vous de lexprience ? Quelles possibilits daction en mergent ?

Pour continuer den tirer profit

1. Portez un regard nouveau :
a) Pendant les deux prochaines semaines, notez des situations o rien ne bouge
pour vous.
Lequel des trois lments manque ?
Quallez-vous faire prsent ? Soyez prcis.
2. plus long terme :
a) Lorsque vous rencontrez dautres personnes qui se trouvent paralyses ou
incapables dagir, aidez-les en leur posant des questions lies aux trois
lments.

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HISTOIRE DE COACHING : SIX BAUCHES ET NOUS NAVONS

PAS ENCORE LA VERSION FINALE!
Un de mes employs ma soumis au moins six bauches dun document. Il
est nouveau et son document nest pas conforme lexemple que je lui ai
remis. Il narrte pas de modifier son bauche et, en fait, il est en train dy
introduire des erreurs.
Je me suis demand quel niveau se situait le problme engagement,
comptence ou structure et jai conclu que mon employ tait rellement
engag faire un bon travail. Cest cause de cela justement quil se donne
tant de peine pour essayer damliorer son document.
En ce qui a trait aux comptences, je ne suis pas sr quil ait la formation
voulue en rdaction. Mais avant denvisager une formation, jaimerais me
pencher sur la structure. Est-ce que je dispose de la structure approprie
pour lappuyer dans ce travail? Je ne suis pas certain quil soit au courant
de lchancier serr que nous avons pour ce document.
Il serait peut-tre utile de dsigner un de ses collgues pour laider
produire son premier document de ce genre.
Enfin, je pense que cela aiderait si je lui expliquais en dtail le processus
que nous employons pour la prparation de ces documents, quelles sont les
diffrentes fonctions assumes par des membres de notre service dans ce
processus et le mode de prsentation exig. Je vais me concentrer sur ces
aspects du travail et voir si les choses samliorent. Je vais continuer de
chercher ce qui manque plutt que ce qui ne va pas.

Avez-vous dautres exemples de recherche de ce qui manque?

Nous avons besoin de donnes dun autre service pour produire nos
rapports. Chaque fois que les dlais sont serrs, leurs donnes arrivent en
retard... Essayez de penser une solution structurelle, par exemple

llaboration conjointe dun processus pour le traitement des dossiers urgents.

Jai labor un super processus pour rationaliser notre travail, mais
personne ne lutilise . Combien de temps avez-vous pass discuter du

processus avec vos collgues et obtenir leurs suggestions? Plus vous chercherez
intgrer les autres, plus leur engagement lgard du
processus sera fort.

Recherchez llment manquant

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LES HUMEURS
La pratique
Un moyen de prendre conscience des humeurs et de les grer. Un moyen aussi de
comprendre les conversations intrieures.

Son utilit
Nous ragissons souvent aux humeurs en les ignorant, dans lespoir quelles finiront
par passer, ou en essayant de se raisonner. Ces mthodes sont rarement efficaces.
Cette pratique aide mieux saisir le pouvoir des humeurs et de les influencer.

Comment sen servir

1. Examinez le tableau ci-dessous sur les humeurs, et sur les jugements et comportements qui y sont associs; le tableau propose aussi des faons dagir face
aux humeurs.
2. Rflchissez une situation dans laquelle vous avez observ une ou plusieurs de
ces humeurs :
a) chez vous
b) dans votre entourage
3. Que retenez-vous de lexprience ? Quelles possibilits daction en mergent ?
Humeurs
Scepticisme

Jugement port par

quelquun

Comportements

- Jai des doutes

- Question, question

- Quel degr de certitude vous

suffirait ?

- Se venger en secret
- Garder ses distances
- Tenir des comptes

- Leur apprendre formuler une

demande

- Je suis bless,
mais je ny peux
Ressentiment
rien

Type dintervention
appropri

Cynisme

- Rien ni personne ne
mrite le respect

- Insulter
- Humilier

- Demander des explications le

plus franchement possible

Frustration

- Je dois faire quelque

chose mais cest
impossible

- Se plaindre
abondamment
- Travailler fort

- Avoir des conversations sur les

possibilits
- Quelle est la demande ?

- Retenir ses
connaissances
- Se rendre
indispensable

- Remarquer, et tmoigner son

apprciation pour des petits gains
et victoires
- Commencer par des petits choix

- On ne peut rien y
changersurtout pas
pour moi
Rsignation
- Je nai pas le choix

Inspir de Coaching, Evoking Excellence in Others de James Flaherty

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Pour continuer den tirer profit

1. Portez un regard nouveau :
a) Pendant les deux prochaines semaines, observez vos humeurs la lumire
du tableau ci-dessus.
i. Que retenez-vous de cette exprience ?
ii. Quelles mesures allez-vous prendre ?
2. plus long terme :
a) Quelle est lhumeur gnrale dans votre milieu de travail ? Exercez-vous
traiter avec ces humeurs en suivant le tableau ci-dessus.

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HISTOIRE DE COACHING : AU-DEL DU RESSENTIMENT, DE LA

FRUSTRATION ET DE LA RSIGNATION
Voici trois mises en situation qui ont t prsentes par des gestionnaires
au cours de nos sances. Dans chacun des cas, la situation est dcrite du
point de vue de la personne qui a lhumeur en cause. On suggre ensuite
des faons de dpasser cette humeur, tires du tableau de cette pratique.
Jai perdu un concours et je ne peux pas mempcher den vouloir la
personne qui a dcroch lemploi Quelles demandes pouvez-vous faire, soit
pour obtenir de la formation, une affectation, des commentaires sur votre
performance au concours ou lautorisation de travailler un projet qui
vous intresse?
Ma charge de travail est trs lourde et je suis frustr parce que jai
essay de dlguer des tches, mais la qualit du travail effectu est
tellement mauvaise que je dois tout recommencer... Que pouvez-vous faire
dautre pour rduire votre charge de travail? Y a-t-il une faon de faire
laquelle vous ne songeriez mme pas habituellement? Essayez tous les jours
de rayer une tche sur votre liste de choses faire.
Depuis plus de dix ans, nous travaillons sur le renouvellement au sein de
ma collectivit. Franchement, je me suis fait lide quaucune
initiative ne parviendra changer quoi que ce soit... Dressez la liste des
changements qui ont t effectus, mme les plus petits.

Observez le pouvoir des humeurs

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TROIS TYPES DE CONVERSATIONS

La pratique
Un moyen de distinguer divers types de conversations pour mieux coordonner laction.

Son utilit
Lorsque nous travaillons avec dautres et que les choses ne se passent pas comme
nous le souhaitons, nous avons tendance rechercher des coupables : nous-mmes,
les autres ou a (les circonstances, le systme, la mto, etc.). Utilisez cette pratique
pour dcouvrir ce qui manque quand les choses ne bougent pas ou ne se passent pas
comme prvu. Ce qui manque, souvent, cest une conversation.

Comment sen servir

1. Trouvez une situation o les choses navancent pas. Vous tes bloqu.
2. Dterminez lequel de ces trois types de conversations fait peut-tre
dfaut :
a) Conversation axe sur la relation (confiance mutuelle et respect)
Mene dans lintention dtablir une relation
Base pour laction ultrieure
b) Conversation axe sur les possibilits (sentiment dinclusion)
Destine explorer les possibilits
Il sagit dune phase exploratoire sans lengagement.
c) Conversation axe sur laction (faire bouger les choses)
Mene en vue de passer laction
Constitue de demandes et de promesses, y compris des conditions de
ralisation
3. Que retenez-vous de lexprience ? Quelles possibilits daction en mergent ?
4. Partagez avec dautres membres de votre groupe ce que vous avez appris.
Remarque : Lordre des tapes est important. Si les choses ne bougent pas, revenez la
conversation axe sur les possibilits. Prtez attention la conversation axe sur la relation lorsque celle axe sur les possibilits pose problme. Les gens peuvent se trouver
dans diffrents types de conversations. Les trois types sont importants face aux rsultats.

Pour continuer den tirer profit

1. Portez un regard nouveau :
a) Observez vos actions dans votre milieu de travail quand vous tes bloqus
face aux trois types de conversations.
Quest-ce que vous en retenez ?
Quelles actions allez-vous prendre ?

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2. plus long terme :

a) Quand plus rien ne bouge, examinez bien la situation. Amorcez la conversation manquante et voyez ce qui arrive.

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HISTOIRE DE COACHING : UNE INITIATIVE QUI A MAL

TOURN
Nous avons lanc une initiative importante, qui a chou. En examinant la situation
travers la grille des trois types de conversations, nous avons constat que nous
avions saut tout de suite la conversations axe sur laction. Nous avons tabli des
chances et des jalons, et avons lanc le travail aussi vite que possible.
Nous avons, bien sr, expliqu un peu lobjectif et tabli des groupes de consultation,
mais la conversation axe sur la relation na pas t mene en profondeur, du moins
pas assez pour appuyer un projet denvergure comme le ntre. Lorsque les employs
de premire ligne et les parties intresses nous ont fait part de leurs questions et de
certains problmes, nous leur avons dit de maintenir le cap. Je me rends compte maintenant que nous avons pris leurs observations pour de la dissidence. Nous avons fini
par comprendre que ces groupes nous transmettaient des renseignements prcieux.
Si nous en avions tenu compte plus tt, nous aurions pu prvenir des problmes
importants par la suite.
Au dbut, dans notre enthousiasme pour la nouvelle initiative, nous avons tenu la
conversation axe sur les possibilits, mais une fois que nous avons choisi une
direction, nous navons pas voulu rouvrir la discussion. Plusieurs des parties
intresses nont pas particip ces discussions et nont jamais senti que toutes
les possibilits avaient t suffisamment explores. Une fois trace notre orientation, nous avons fait face aux difficults comme nous pouvions. Malheureusement,
nous ne nous sommes penchs de nouveau sur les diffrentes possibilits que
lorsque toute linitiative semblait sur le point de drailler. ce moment-l, nous
tions en mode sauvetage et aucun dentre nous tait satisfait des rsultats
obtenus. Nous avons alors compris que nous navions pas prt attention la
dimension relationnelle du projet.

Autres exemples de situations vues travers cette grille

Dans mon service, nous nous entendons bien, mais chacun semble faire sa petite
affaire Y a-t-il une mission ou une vision commune? Vous voudrez peut-tre

tenir une conversation axe sur les possibilits.

Mon groupe est connu pour son enthousiasme. Notre vision et notre mandat
font lenvie des autres groupes. Mais nous sommes moins forts dans le respect
des chances Est-ce que vos demandes et vos promesses sont formules

clairement? Optez pour une conversation axe sur laction.

Concentrez-vous sur la bonne conversation

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LES PROBLMES RCURRENTS

La pratique
Un moyen de trouver des solutions nouvelles aux problmes qui reviennent.

Son utilit
Souvent, quand nous sommes confronts un problme rcurrent, nous rappliquons
la mme recette en esprant un rsultat diffrent. Cette pratique vous aidera dcouvrir de nouvelles aptitudes pour rsoudre de vieux problmes.

Comment sen servir

1.
2.
3.
4.
5.

Pensez un problme rcurrent que vous essayez de rsoudre.

Rflchissez la mthode que vous avez utilise jusquici.
Quelles portes cette mthode ouvre-t-elle ?
Quelles portes ferme-t-elle ?
Que retenez-vous de lexprience? Quelles possibilits daction en mergent ?

Pour continuer den tirer profit

1. Portez un regard nouveau :
a) Pendant les deux prochaines semaines, examinez votre faon daborder les
problmes rcurrents en vous demandant :
quelles portes vous ouvrez?
quelles portes vous fermez?
b) Quelles nouvelles possibilits vous apparaissent maintenant ?
c) Demandez un ami sil voit une possibilit diffrente.
2. plus long terme :
a) Quand vous rencontrez une personne aux prises avec un problme
rcurrent, demandez-lui quelle action a-t-elle prise jusqu' prsent et
ce que cette approche ouvre ou ferme. Observez ce qui arrive.

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HISTOIRE DE COACHING : EMBAUCHER, CEST TOUJOURS

TROP LONG
Je suis gestionnaire et jai souvent des postes vacants dans mon quipe. Je
trouve impossible dembaucher du personnel indtermin en temps voulu.
Un jour, alors que javais deux postes combler et que je narrivais pas
rgler la situation selon ma mthode habituelle, jai demand du coaching
une collgue.

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Elle ma demand de lui parler de toutes les solutions que javais essayes
et je lui ai fait part de mes explorations des concours, des affectations et
des programmes COOP.
Elle ma fait remarquer que jagissais toujours seule, comme quelquun de
lextrieur qui serait constamment oblig de trouver de nouvelles solutions.
Jai ralis quelle avait raison et jai pris conscience de tout le stress que
cette approche me causait.
Elle ma ensuite demand quels taient les avantages de ma mthode
habituelle . Jai constat que le fait de me situer lextrieur de la situation me permet dy porter un regard impartial, dinnover et davoir une ide
claire de mes objectifs. Quand nous avons discut des inconvnients de
mon approche, jai commenc me rendre compte que celle-ci me coupe des
autres, et donc de la possibilit dobtenir leur appui. Mon approche ferme
galement la porte aux solutions simples et prouves.
Nous avons alors examin comment je pourrais utiliser des rseaux pour
mieux me renseigner sur la faon de classer ces postes afin quils attirent
plus de candidats. Jai aussi dcid de parler dautres gestionnaires qui
font face des problmes semblables dans mon ministre pour voir ce que
nous pourrions apprendre les uns des autres.
Cette pratique ma fait prendre conscience que je ne suis pas oblige de
rsoudre cette difficult toute seule (ma mthode habituelle) et que travailler avec les autres me rend plus calme et plus novatrice.

Autres problmes rcurrents et nouvelles approches de solution

Quand je suis aux prises avec un problme rcurrent, je prends toujours
trop de responsabilits et je ne dlgue pas.... Laissez une couple de choses en

suspens et regardez ce qui se passe, soyez plus conscient de vos propres besoins,
faites des demandes et envisagez dautres faons de faire que la vtre.
Quand je fais face un problme difficile, je me mets travailler de plus en
plus fort.... Demandez-vous quoi tient cette raction et assoyez-vous avec la

question pendant un moment.

Regardez lintrieur

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QUELQUES CONSEILS SUR LA FAON DORGANISER

UNE SANCE DUNE DEMI-JOURNE
LAIDE DE PRATIQUES DE COACHING POUR GESTIONNAIRES
Logistique
La sance dune demi-journe doit durer de trois heures trois heures et demie.
Le nombre idal de participants est de 25, mais il peut y en avoir entre 8 et 40.
La pice doit tre assez grande pour quon puisse y runir les participants en table
ronde de cinq personnes. Il devrait y avoir assez despace autour des tables pour
permettre aux participants de se dplacer facilement.
Il faut deux tableaux papier lavant ainsi que des stylos et du papier.
Remettez des exemplaires de Pratiques de coaching pour gestionnaires
chaque participant.
Participants : gestionnaires de tous niveaux.

Organisation de la sance
Nous avons constat quen une demi-journe, il est gnralement possible de traiter
de trois quatre pratiques. Le choix des pratiques dpend de ce qui, selon vous,
rpond le mieux aux besoins du groupe. La sance commence habituellement par une
introduction et une discussion sur ce quest le coaching. Les groupes ragissent
souvent de faon positive aux exemples et aux anecdotes illustrant le pouvoir du
coaching sur le changement personnel et culturel, tirs dexpriences vcues en
gestion et en coaching. Le reste du temps est consacr au travail avec les pratiques.
Pour chacune delles, servez-vous des aperus prsents dans cette brochure.
titre dexemple, voici un ensemble dactivits qui couvre toutes les pratiques :
Activit 1
Activit 2
Activit 3

En groupe de trois
En groupe de trois
chacune des tables

LES JUGEMENTS
LES PLAINTES
LLMENT MANQUANT,
OU TROIS TYPES DE CONVERSATIONS

Activit 4

En deux groupes

REMETTRE EN QUESTION LES GNRALISATIONS

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 Notre rflexe inn est de

courir aprs la rponse,
mais on acquiert plus de sagesse
en sassoyant avec la question.
Paul Lefebvre, coach en leadership

CONCLUSION
Nous esprons que vous avez trouv ces pratiques utiles. Si votre communaut de pratique
ou vous-mme dsirez dautres renseignements ou de laide, veuillez communiquer avec
les auteurs ou avec dautres membres du Conseil de la Communaut nationale des
gestionnaires. Les mises jour de ces pratiques et dautres documents de rfrence
continueront dtre accessibles sur le site Web de la Communaut nationale des
gestionnaires ou sur le site Web de Connexion Coaching :

www.coaching.gc.ca

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NOTES :

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