Communication interne

Chapitre 1 : La communication interne

1. Dfinitions
Dans la communication, il y a un metteur et un rcepteur. La communication interne est dans
ce processus. Dans une organisation, la communication interne est le bouillon dans lequel se
trouve lemploy. Pourquoi une entreprise communique-t-elle ? Pas uniquement pour
communiquer les dcisions au sein de la hirarchie.
Un employ nest pas quun employ. Il est aussi un client, un actionnaire, un riverain, etc.
Tous ces rles font partie de lui. EX : Une socit polluante. Un employ de cette socit peut
galement vivre ct et se plaindre de la pollution que la socit engendre. Il est alors
employ ET riverain.
2. Les champs de la communication
La communication permet de situer et de positionner une organisation (entreprise, association,
administration) dans son environnement
Elle a pour fonction lmission, lcoute et lchange de messages
Elle vise adapter le projet de lorganisation, ses produits ou ses procdures aux contraintes,
opportunits et menaces manant de son environnement
Elle a pour objectif dinfluencer les reprsentations et comportements de ses interlocuteurs
3.

Les diffrentes communications

La communication financire
La communication marketing
La communication institutionnelle
- Relations presse
- Relations publiques
- Relations extrieures
- Lobbying
Autres formes de communication
- La communication visuelle (branding)
- La communication de crise
- La communication business-to-business
- La communication de recrutement

4. Une information construite

La communication interne est une des dclinaisons de la communication dentreprise. Elle est
la composante dun systme global dorganisation des flux dinformation et des changes. Sa
particularit rside moins dans les techniques utilises que dans la cible vise, savoir
lensemble des salaris dune entreprise, et dans les objectifs particuliers qui sont poursuivis.
En entreprise, plus quailleurs, linformation, qui est la matire premire de la dcision, nest
pas donne mais elle est construite. La communication interne aide les employs bien faire
leur boulot, elle les motive. Lemploy va se sentir reli la communaut.

5. Informer nest pas communiquer

Information
= le contenu dun message
Communication = systme bas sur une stratgie et comprenant des acteurs et des
actions, une action pouvant tre une information
6. Informer et valoriser
Parmi lensemble des pratiques de communication dune organisation, la communication
interne se distingue par les 2 objectifs qui lui sont spcifiques:
- Informer le personnel.
- Communiquer vers le personnel pour que chacun de ses membres se sente reli
la communaut de travail et lorganisation, y comprenne son rle et sa
responsabilit et sy sente valoris comme travailleur autant que comme
personne.
7. Son rle?
La communication interne cre un esprit dentreprise. Elle motive les personnes. Elle
dveloppe une culture et des valeurs communes. Elle favorise la capacit de travailler
ensemble. Elle dveloppe une image positive de lentreprise. Elle augmente la cohsion du
groupe.
8. La fonction informative
Faire connatre et comprendre les objectifs de lorganisation
Rendre linformation ncessaire accessible. Que communique une entreprise ?
- Sa sant financire (ce qui quivaut une motivation par les rsultats)
- Ses dcisions, stratgies, objectifs. EX : Brussels Airlines et Ryanair sont 2
compagnies qui font la mme chose. Pourtant, leurs objectifs ne sont pas les
mmes. Leur communication interne sera diffrente.
- Ses diffrentes informations (sur les membres, sur lentreprise, etc) souvent
communique via lintranet.
Promouvoir et faciliter la circulation de linformation (top-down, transversalement,
bottom-up [une info bottom-up est une info qui vient du bas]) Lendroit le plus
important dans une socit est la machine caf. Cest l que la bouche--oreille
fonctionne le mieux.
Favoriser le dialogue et la transparence
Crer des relais dinformation, construire des rseaux
Permettre le partage des connaissances au sein de lentreprise. Celle-ci peut avoir des
siges dans diffrents pays. Il faut sassurer que les connaissances soient partages par
tous les siges, dans toutes les langues et toutes les cultures.
Etre la mmoire de lorganisation
9. La fonction managriale
Les employs sont les ambassadeurs de lentreprise. Ils doivent donc tre convaincus que leur
entreprise est confortable, agrable, etc. La fonction de lemploy hors du cadre de
lentreprise est trs importante.
Une entreprise est une somme dintrts individuels. La communication interne doit faire en
sorte que lintrt collectif prime sur ces intrts individuels.
La fonction managriale doit :
Faciliter la connaissance et la comprhension mutuelles
Etre un vecteur de la culture et des valeurs de lorganisation

Augmenter la lgitimit et rehausser limage de lorganisation auprs de ceux qui y

travaillent: ils seront ses meilleurs ambassadeurs
Communiquer les missions, les visions et les valeurs
Dfendre lintrt collectif par rapport des intrts individuels

MANAGEMEN
T

STRATEGIE
de lorganisation

Oprations/
Plans dactions/
Processus

Financement/
Budget

Ressources
humaines/
Staffing

Communication
interne

La communication interne est un outil de gestion qui appuie la stratgie gnrale dtermine
par le management et sintgre dans la stratgie globale de communication de lorganisation.
Elle contribue galement, de manire indirecte, soutenir la rputation externe de
lorganisation.
10. Une organisation sans communication interne?
Les consquences seraient nombreuses :
La paix sociale se dgraderait assez rapidement
Les conflits latents exploseraient
Les salaris ne seraient pas efficaces parce que mal-informs et peu collaboratifs
Les meilleurs lments iraient voir ailleurs
Les messages vhiculs lextrieur seraient incohrents
Une entreprise a un ple production, un ple finance, La communication doit faire le lien
entre tous ces ples. Elle est un outil de gestion qui appuie la stratgie gnrale. Sil ny avait
pas de communication interne, il y aurait un manque de coordination et donc, une perte
defficacit. Les consquences iraient jusqu toucher les clients. Les employs ont tendance
partir quand ils se sentent mal dans une entreprise. Souvent, ce sont les meilleurs employs
qui sen vont.
11. Des dgts collatraux
La communication interne est une communication externe retardement. Si la communication
interne est mauvaise, a se ressentira plus tard dans la communication externe. Une entreprise
ne communiquera bien en externe que si elle communique bien en interne.
EX : Danone, qui tait une des marques prfre des Franais
Des employs mcontents ont fait un site en parallle au site officiel. La presse a
eu vent de lexistence de ce site. Limage de la marque est descendue, ses ventes
aussi. => Une excellente communication externe compltement rduite nant
pour une carence en communication interne.
3

12. Quelques conclusions

La communication interne doit dvelopper le sens du collectif , comme dans une quipe
sportive ou dans un orchestre.
Elle doit avoir une finalit humaine, sinon elle chouera. REM : Dans le cas dune entreprise,
la finalit humaine doit rencontrer la finalit conomique.
Le communicant doit tre thique. Il doit garder des valeurs. Sinon, il devient un outil de
propagande et perd sa crdibilit.

Chapitre 2 : La communication interne dans lorganisation

1. La formation
Comment devient-on communicateur interne?
En thorie, en tant form la communication mais la communication interne est une
discipline rcente. Il ny a pas de formation prcise. Sur le terrain, on trouve encore beaucoup
de communicateurs professionnels qui sont juristes, philologues, traducteurs, enseignants ou
qui nont aucune formation spcifique.
2. Une discipline rcente
La communication interne apparat de manire empirique aprs la guerre 40-45.
80s: la communication interne devient une pratique distincte et autonome. Elle devient un
outil de management. Les journalistes dentreprise deviennent des communicateurs
dentreprise. Les universits et hautes coles intgrent des cours de communication interne.
Au mme moment, on remarque lapparition des pages conomie dans les journaux.

3. Les qualits dun communicateur

Les classiques
Qualit de rdaction (journalistique)
Techniques de recoupement (ne pas se fier une seule source)
Pratique de linterview et du portrait
Rewriting
Photographie
Graphisme
Les modernes
Gestion de projet
Capacit stratgique comprendre les enjeux
Capacit dcoute et dobservation
Management, gestion dune quipe
Organisation dvnements
Prise de parole en pubic
Connaissance des outils de gestion ditoriale (Web)

4. Journaliste ou communicateur?
Les tches du journaliste dentreprise: le journaliste est charg de linformation crite
ou audiovisuelle ou lectronique. Il est proche du terrain.
Les tches du communicateur: le communicateur a une fonction dinformation et de
communication. Son travail reprend toutes les activits qui relvent de la cohsion et de la
motivation. Il est beaucoup plus proche des Ressources humaines et du Management que le
journaliste .
5. Quel organigramme?
O placer la communication interne dans lorganisation?

 Externalisation pure
Management

Agence de
Communication
externe

Oprations

Situation assez rare et adapte pour des petites organisations ou des filles belges
dorganisations internationales
Souvent les agences constituent des rseaux internationaux
2 problmes
- Quid de la crdibilit et de la lgitimit auprs du personnel?
- Quid de la connaissance du terrain de la ralit de lorganisation?
=> Cas de PME qui confient leur communication interne un groupe extrieur. Ca pose des
problmes de crdibilit parce que le communicateur nest pas issu de la bote. Il est difficile
de confier ses problmes une personne extrieure.
Equipe interne en staff (structure spcialise ou intgre)
Management

Communication

Communication
interne

Communication
externe

Communication
financire

Communication
Marketing

Oprations

Situation qui donne au communicateur une grande crdibilit et grande lgitimit

Proximit relative du management
Cohrence si toutes les communications sont runies
2 problmes
- Dans les structures plus petites, les tches de communication sont parfois
donnes des non-professionnels
- Un effet de routine et un certain manque de recul peuvent se faire sentir la
longue

 Equipe interne dpendant des ressources humaines (structure subordonne)

Managem ent

Ressources
humaines

Marketing

Communication
interne

Communication
Externe

Situation qui privilgie les aspects ressources humaines peut-tre au dtriment des
aspects stratgiques ou de cohsion.
Bien souvent, dans ce type dorganisation, la communication externe (institutionnelle)
dpendra du dpartement Marketing.
Equipe mixte (interne & externe)
Management

Communication
interne

Agence de
Communication
externe
Il existe une communication interne gre par la bote mais aide par une bote extrieure.
Cest peut-tre la situation idale
- Fiabilit, implication, connaissance de lorganisation, dsintressement
< communicateur interne
- Recul, vue comparative, relativit, fracheur de lapproche, ides nouvelles
< agence externe)

=>

Il ny a pas de formule magique. Le choix doit tre fait en fonction de la situation de

lorganisation.
6. Ce dont il faut sassurer
Journaliste ou communicateur ? Le journaliste donne une info, il est proche du terrain. Mais
il doit tout soumettre la hirarchie. Le communicateur a, en plus de la recherche de linfo et
sa transmission, une fonction de management.
Le communicateur doit tre clairement identifi. Pour cela, il faut viter les initiatives
parallles. Il faut aussi assurer au porte-parole interne une crdibilit.
Le communicateur doit tre au courant de tout pour viter daffronter le pire sans sy attendre.
Il doit avoir accs toute linfo.
Le communicateur doit mettre au point un contrat moral qui dfinirait tout ce qui est relatif
laccs aux informations, aux formations, la prsence certaines runions-cls
Le communicateur doit mettre au point un contrat lgal qui dfinirait les notions dditeur
responsable, de clause de confidentialit, de droit de rserve
7. Code de dontologie des journalistes dentreprise
Le code de dontologie des journalistes d'entreprise aborde les thmes
suivants:
- La responsabilit
- La crdibilit
- La rigueur
- L'intgrit
- L'ouverture
8. Limportance de la cohrence
Une communication externe peut influencer fortement les publics internes dune
organisation.
EX : Mobistar, pris entre la qualit (Proximus) et le low-cost (Base) a du se redfinir et sortir
de sa crevasse par le haut. Sa campagne de pub a donc mis en scne des gens qui sautent.
Dans la communication interne, cette ide de gens qui sautent a t reprise. Toute la socit a
appliqu son slogan public. => Grande cohrence.
Les publics auxquels les organisations sadressent ne sont pas tanches : il y a entre eux
des interactions et des convergences. EX : un employ peut recevoir des infos sur sa bote
par lintrieur et par lextrieur. La frontire entre communication interne et externe nest
pas tanche.
Un salari est la fois un vecteur de limage de son entreprise, un consommateur, un
citoyen voire un membre actif dassociations. Il peut aussi tre un actionnaire de son
entreprise.
Une communication interne est une communication externe retardement.

9. Les cibles dune organisation

Les cibles dune organisations sont diverses : employs, citoyens, clients, journalistes,
actionnaires, etc.

employs

actionnaires

clients

journalistes

prospects
relations
citoyens

Message
syndicats

monde politique
associations

Le message sadresse surtout aux employs qui sont citoyens, clients, etc.

employs
clients

actionnaires

prospects

journalistes
Message

relations
citoyens

monde politique
associations

syndicats

10. Lidentit de lentreprise

Lidentit dune organisation est forge par les caractristiques indpendantes qui lui donnent
une spcificit, une stabilit et une cohrence. Elle est diffrente pour toutes les entreprises.
Sinon, les concurrents se marcheraient sur les pieds.
En interne, on diffuse limage de lorganisation de manire explicite (Visibles le logo) et
de manire implicite (Moins visibles le comportement des employs). La communication
dentreprise traduit et organise la personnalit de lorganisation travers ces signes.
11. Lidentit < 4 facteurs
Facteurs politiques
Histoire et personnalit des dirigeants, caractristiques du pouvoir de tutelle
EX : Mobistar nest pas Belgacom
Facteurs conomiques
Stratgie de produits et de dveloppement
EX : Ryanair nest pas SN Brussels
Facteurs structurels
9

Type dorganisation et de rpartition du pouvoir, procdures et systmes de gestion

EX : Delhaize nest pas Colruyt
Facteurs symboliques
Rites, langages et symboles organisant lquilibre interne du groupe social
EX : Apple nest pas IBM
12. Comment se construit une marque?
Identification / Information / Image sont les 3 tapes de la communication
La marque ne sinstalle que si les conditions suivantes sont runies:
- Cohrence entre tous les messages tout au long du processus
- Permanence des messages dans la dure
- Pertinence entre tous les messages et les attentes des publics

Identification de
lmetteur

Information sur les

performances
constates

Image sur les valeurs

assumes

Installation
dune
marque

13. Identit et vision

Ce sont les notions objectives qui permettent de dfinir une organisation. Elles sont:
- Descriptives
- Concrtes
- Quantitatives
- Exhaustives
14. Lidentit
On peut se poser diffrentes questions pour dfinir une identit.
Comment se dfinit lentreprise?
Quel est son secteur dactivit?
Dans quel environnement opre-t-elle?
Dans quelle perspective historique?
10

15. La vision
De langlais Vision = rve, illusion, dsir
Diffrentes questions permettent de cerner la vision dune entreprise.
Quel est son avenir?
Comment se voit-elle dans le futur?
Quels sont ses grands axes stratgiques?
Quelles sont ses ambitions?
16. Culture, missions et valeurs
Ce sont les notions plus subjectives qui dfinissent lorganisation de manire plus
qualitative, indpendamment du secteur dactivit dans lequelle elle opre. Elles sont:
- Qualitatives
- Slectives
- Abstraites
- Aspirationnelles
La culture
Quelles sont les convictions, les croyances que partagent les composantes de lorganisation?
Quelles sont ses traditions?
La mission
Quelle est sa raison dtre? Quel est le but ultime de son existence? Quelle est sa finalit
philanthropique? Ou scientifique? Ou culturelle? Ou sociale?
Les valeurs
Quels sont les comportements qui sont encourags au sein de lorganisation?
- Sens du client, crativit, russite
- Enthousiasme, intgrit, esprit dquipe
- Transparence, honntet
- Diversit, esprit citoyen, responsabilit socitale
17. Comment atteindre la cohrence?
Pour atteindre la cohrence, on peut travailler sur le message.
On peut aussi rpartir de faon claire les responsabilits.
On peut organiser la coordination.
Enfin, on peut organiser les flux et les processus.
18. Avant de communiquer
Quelques questions se poser avant de commencer communiquer :
Quoi ?
Le message
Qui ?
Les cibles
Pourquoi ?
Lintention
Comment ?
La forme
En combien de temps ?
Les contraintes
19. Limportance du message
Les messages dvelopps auprs des diffrents publics doivent tre cohrents et non pas
contradictoires, mme sil peuvent / doivent tre dclins diffremment. La cohrence de la
communication est une des conditions de sa crdibilit.

11

20. Travail sur le message

La rgle dor est : la clart du message.
Pour tre clair, il faut respecter certaines rgles :
On ne met quun message par communication. Et ce message doit tre le mme dans toutes
les communications.
Ce message doit tre : clair, lisible, simple, logique et cohrent.
Langoisse de la page blanche: ai-je quelque chose raconter
Ce qui se conoit bien snonce clairement (Et les mots pour le dire viennent aisment)
21. Les cibles dune organisation

employs
actionnaires
clients
prospects

Le mme message
dclin suivant la cible dans
toutes les communications

relations
citoyens
journalistes
syndicats
monde politique
associations

22. Lintention
Intentions gnrales : maintenir lattention, convaincre, crer une raction positive,
Pour la communication interne: motiver, informer, rassembler
Pour la communication externe: Quest ce que je veux lire comme titre dans les journaux de
demain?
23. La forme
Il est important dadapter la forme limportance de la communication, la cible et au
timing.
24. Le temps
En fonction du temps que lon a, il faut penser
- assurer la bonne squence dans la communication : informer les personnes
adquates au bon moment

12

adapter les outils lurgence de la situation : magazine dentreprises versus

runion de dpartement

25. Responsabilits tablies

La responsabilit de la construction du message doit tre parfaitement tablie. Il est ncessaire
de dsigner 1 responsable (et le bon) par message construire. On fera appel au RH pour les
messages lis aux ressources humaines / syndicats. On fera appel au IR (Relations
Investisseurs) pour les messages sensibles dun point de vue boursier. Enfin, on fera appel la
communication pour les autres messages.
26. Organisation de la coordination
Il existe au moins 2 types dorganisation de la coordination. Soit la communication est
intgre et centralise. La coordination est alors naturelle et hirarchique. Soit la
communication est subordonne et dcentralise. Il est alors ncessaire de crer des
plateformes de coordination.
Dans tous les cas, il faut organiser un kick-off permettant le briefing et la ralisation du plan
de communication. Il faut avoir un processus de validation trs clair.
27. Kick-off: Plateformes de coordination
Oprations
Autres
communica
tions

Points
de
vente

Experts
techniques

Chef
De
projet

Relations
clients

Lgal

Financier
CEO

28. Flux de communication

Des flux de communication doivent tre maintenus travers toute organisation. Pour cela, il
doit y avoir un espace commun et rserv sur lintranet. Linformation doit tre bottomup . Les plannings doivent tre communiqus. Il faut grer les traductions dans les
diffrentes langues dans lesquelles la socit est active. Il faut aussi grer les validations
obligatoires.
29. Processus de communication
Dans les grandes organisations, on peut juger utile de disposer dun processus de
communication. Ce processus dcrit les tapes, attribue de faon claire les responsabilits, les
rles et tches de chacun.
30. Les effets de lincohrence
Lidentit dune organisation permet de la distinguer par rapport dautres vision globale
de lorganisation comprise comme une unit. Lincohrence des messages peut entraner des
dommages
EX: SNCF, cest possible

13

Chapitre 3 : Le temps de la communication et les publics-cibles

1. Le temps
Il existe 3 grands types de temps dans lentreprise : le quotidien, lvnement, la crise.
Quotidien
Evnement
Crise
Runion
Journe dentreprise
Rappel de production
Dparts/arrives
Changement de management
Grve
Communication des rsultats
Fusion
Restructuration
Team building (regroupe tout ce qui
Lancement dun nouveau
Accident du travail
rassemble lquipe comme les dners
produit
dentreprise)
Gestion des absences
Problmes de harclement
Signature de contrat
Arrive du courrier
Pauses caf

Introduction en Bourse
Visite royale
Anniversaire
vnement externe
Ouverture dune nouvelle
chane de production

Crise boursire
Faillite
Espionnage
Epidmie
Procs

Evaluations et promotions
Formations
Congrs
1. Le rythme du temps
La vie dune organisation est rythme par une succession de moments, avec des temps morts
et des temps forts
2. Les 3 temps de la communication
Pour tenir informs les employs, il faut mettre jour lintranet. Les moments de la
communication vont tre grs diffremment en fonction de la culture dentreprise. EX :
Mobistar et Proximus ne grent pas une crise de la mme faon.

Communication quotidienne et rcurrente

Moments forts de communication

Communication ractive (crise)

Il faut tenir compte des 3 temps de lentreprise. Le quotidien est trs important pour les
employs. Si la communication nen tient pas compte, elle va perdre le contact avec les
employs.

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3. Communication interne = une stratgie de dure

La stratgie de communication interne ne doit pas tre seulement la juxtaposition de ces
communications successives. Elle doit sinscrire dans la dure, prendre ses racines dans
lidentit culturelle de lentreprise et articuler les temps morts et les temps forts.
4. Les temps morts
Cest la vie quotidienne au sein de lorganisation. La vie de tous les jours.
EX: Lorganisation de travail dans les ateliers
- La gestion des gardes et des permanences
- Les vacances pour les enfants
- Les jours de cong
-
Il faut communiquer l-dessus.
5. Les temps forts
Ce sont les moments prvus: les vnements.
- Lancement dune campagne, dun produit. Il faut bien prvoir la communication car cest
frustrant pour un employ dapprendre quun nouveau produit est lanc et quil nest pas
au courant.
- Anniversaire (ex : anniversaire de la socit)
- Lancement dun projet dentreprise, la socit rflchit sur elle-mme.
- Rebranding : la socit change de marque, de logo, etc. Les employs doivent aimer cette
nouvelle marque, ce nouveau logo.
- Rorganisation
-
Mais aussi les vnements inattendus: les crises.
- OPA, rachat de socit
- Grve
- Accident grave
- Crise
- Article dans un journal (= rvlateur de crise)
-
6. Lharmonie communicante
Une communication qui ne tiendrait pas compte des temps morts , du quotidien, risque
dtre rejete par les composantes humaines de lorganisation.
Une communication qui ne saurait organiser de temps autre des coups dclat priverait
lorganisation dun ressort vital, dun dynamisme indispensable.
Une communication qui narriverait pas faire face linattendu, la crise, jetterait
lorganisation dans le chaos.
7. Le temps du quotidien
Il sagit de grer, de manire continue, des actions de communication qui privilgient : la
dure, la rgularit, lefficacit. Les mots dordre sont: ECOUTE et VIGILANCE. La
communication doit couter lorganisme et voir ce dont il a besoin. Elle doit aussi tre
vigilante. Avec quels outils ?
- Runions de dpartement
- Magazine dentreprise
- Entretiens dvaluation
- Runions dinformation, de sensibilisation

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- Intranet
- Informations pratiques (menu de la cantine, vacances, parking, paiement des salaires,
des bonus)
8. Le temps des coups dclat
Il sagit dimprimer un mouvement, de modifier une reprsentation, de faire passer un
message nouveau : faire la fte, casser la routine, mobiliser (en un seul jour et un seul lieu),
cest le big bang . Il faut crer une atmosphre particulire. Les employs doivent se sentir
concerns. Les mots dordre sont: CONVIVIALITE et RASSEMBLEMENT.
EX : Lancement dun projet dentreprise, dune nouvelle mission, de nouvelles valeurs
- Dmnagement (nouveaux locaux, nouveaux amnagements)
- Sortie dun nouveau produit
- Journes portes ouvertes
- Sminaires internes (sur la qualit, linnovation, les processus, la culture dentreprise)
9. Le temps de la crise
Il sagit de rduire limpact ngatif, voire de donner une impulsion positive, suite un
vnement inopin, une rupture : tat de choc, motion, tensions, clans, lignes de fraction.
Les mots dordre sont: ANTICIPATION et RAPIDITE.
EX : Plan social, restructuration
- Licenciement collectif
- OPA, fusion ou acquisition
- Accident grave
- Grve
- Arrive dun nouveau dirigeant
- Mise en cause du management
10. Leffet de la communication
Dans une bonne communication, lautorit renforce sa lgitimit parce quelle est capable de
grer les crises. Dans son incapacit rpondre ou grer les messages, cest une perte de
confiance qui sinstalle.
Si une socit est cote en Bourse, on observera la mme chose. En cas de crise : si la
communication est bonne, les cours de Bourse vont baisser le jour de la crise et puis remonter
trs vite. Si la communication est mauvaise, les cours vont baisser et ne pas remonter.
Ex : Coca-Cola a du retirer certaines bouteilles du commerce. Lentreprise a mis trop de
temps ragir, il a t difficile de rgler la crise.
Perrier a eu le mme genre de problme mais a ragit trs vite. Son image en est ressortie
meilleure.

CRISE

LEGITIMITE
REPUTATION

2. Les cibles
1. Les cibles dune organisation

PERTE DE
CONFIANCE
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employs
clients

journalistes

prospects
relations
citoyens

actionnaires

Message
syndicats

monde politique
associations

actionnaires
employs
clients
prospects
Le mme message
dclin suivant la cible dans
toutes les communications

relations
citoyens
journalistes
syndicats
monde politique
associations

2. La communaut de travail
Avant, le personnel des organisations tait la cible unique et uniforme. Aujourdhui, le
personnel des organisations est une masse diversifie et complexe qui ncessite une stratgie
de communication adapte.
Les diffrents niveaux de la hirarchie ne doivent pas avoir les mmes infos. On ne
communique pas la mme chose en fonction de la localisation gographique des employs.
Les messages doivent tre adapts. On ne communique pas de la mme manire avec des
employs mobiles (EX : un commercial qui na pas toujours accs un ordinateur) et des
employs fixes (ceux qui restent au bureau, par exemple). Laccs aux mdias de la
communication joue un rle.
Exercice : Quels sont les diffrents clivages qui distinguent les cibles de la communication
interne? Quels sont les principaux circuits de communication interne?

17

3. La diversit: les clivages

Cadres >< employs >< ouvriers
Statutaires >< contractuels
Employs >< intrimaires >< consultants >< fournisseurs / sous-traitants >< CDD
(contrats dure dtermine)
Poste de travail >< tltravail
Administratifs >< technico-commerciaux
Ateliers >< quipes virtuelles et pluridisciplinaires
REM : En fonction du type de travail que lon a, en fonction du type de contrat du travailleur,
on a des informations diffrentes. Par exemple, une caissire nest pas cense savoir si
Carrefour va racheter dans six mois une socit aux USA. Et si elle le sait, a peut mme la
perturber par rapport aux informations quelle reoit habituellement.

4. La diversit: la gographie
Il y a le personnel au Sige. Il y a le personnel au travail sur des sites dcentraliss, parfois
au-del des frontires, ce qui entrane une complexit linguistique et parfois culturelle. La
communication interne doit se faire dans la langue de la cible.
5. La diversit: le statut (voir dia 26, ppt 3)
On ne donnera pas la mme information aux cadres et aux employs/ouvriers.
Outil de communication ddis et scuriss
Systme des cascades / runion de dpartement. Il y a une cascade : chacun retourne dans
son dpartement en tant charg de transmettre un message ceux quil gre. Il faut
donner linformation dune manire structure : pas toute linformation, mais de manire
rflchie.
Runion de cadres
Comit de direction
Cadre

Cadre

Cadre

Cascade

Cascade

Cascade

6. Le diversit: aspect technique

Tous les membres dune communaut ne disposent peut-tre pas des mmes outils
- EX: lintranet nest pas accessible par les chauffeurs de bus, de train, les caissires de
grande surface ou les cantonniers
- Portail extranet (encore faut-il que les employs aient un accs internet)
- Bornes interactives, radios dentreprises, vido dentreprises (dans les cantines par
exemple)

18

7. Les circuits de la communication

a) Le circuit hirarchique
Cest une ncessit absolue pour le bon fonctionnement dune organisation. La hirarchie doit
avoir la fois :
- Une certaine indpendance, afin de conserver son caractre de proximit et de
crdibilit
- Une cohrence certaine, afin de vhiculer de la manire la plus fidle possible le
message manant du sommet
EX: MBWA (management by walking around), runions debout
b) Le circuit des instances reprsentatives
Cest un circuit dont lexistence est rgie par la loi:
- Dispositif dinformation lgal, initi par le lgislateur, quil convient de respecter
sous peine de rendre caduque une dcision
- Droit de recevoir des informations de la part de la direction
- Droit de transmettre des informations au personnel
Deux instances :
Les comits dentreprise, crs en 1945. Ils ont une fonction dinformation et de concertation.
Les dlgus syndicaux. Ils reoivent des informations et ont le droit dinformer le personnel
en utilisant des moyens qui leur sont rservs (panneaux, journaux, tracts, runions
syndicales). Et ils transmettent la direction des rclamations individuelles et/ou
collectives.
c) Le circuit de la communication interne
Cest la communication organise par lentreprise mais dpassant les prescrits lgaux. Cette
communication a une dimension pdagogique et participative.
d) Le circuit informel = la rumeur
Et on revient la machine caf !
Cfr Axel Gryspeerdt: Il y a rumeur sil y a diffusion collective et croyances collectives
Une rumeur est une soupape une trop grande rglementation de linformation. Si la rumeur
se transforme en information prjudiciable, il convient de la contrer par tous les moyens
possibles.

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Chapitre 4 : Le plan de communication interne

1. Pourquoi un plan de communication?
Avoir un plan de communication permet danticiper plutt que ragir chaud. Il assure la
cohrence avec lensemble des communications. Il permet dtre plus efficace et de noublier
personne.
2. Quelques grands principes
On ne communique pas pour communiquer. Le but en soi est un objectif dfini au sein de
lentreprise, que la communication va aider atteindre.
La communication nest jamais spontane ou improvise. Sinon, on oublie certaines
choses (comme des rgles juridiques,).
On communique pour raliser des objectifs prcis. La communication est l en support de
ces objectifs.
On communique en concertation avec le management pour qui la communication est une
stratgie de soutien des objectifs globaux de lorganisation.
3. Questions pralables
a) Quel est lobjet de la campagne de communication interne?
EX : La vie de lorganisation
- La philosophie ou la culture de lorganisation
- Une information prcise relative la gestion des ressources humaines
- La relation entre la direction et les employs
- Une situation exceptionnelle, voire une crise
b) Quel est le domaine de la campagne de communication interne?
EX : Entreprise de production
- Entreprise de services
- PME
- Multinationale
- Entreprise publique
- Entreprise prive
c) Quelle est la cible de la campagne de communication interne?
EX : Lensemble du personnel
- Une partie du personnel homogne en statut et en culture
- Une partie du personnel homogne en statut et htrogne en culture
- Une partie du personnel htrogne en statut et homogne en culture
- Une partie du personnel htrogne en statut et en culture
d)
-

Quelle est ltendue gographique de la campagne de communication interne?

EX : Un seul site (le sige social, un site de production, un btiment)
Plusieurs sites ou un rseau (dagences, de magasins) dans un mme pays
Plusieurs sites ou un rseau (dagences, de magasins) dans plusieurs pays

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4. Principes fondamentaux: existence et continuit

a) Existence
Principe vident en thorie, mais en pratique, rares sont les organisations qui ont un plan de
communication interne.
b) Continuit
Indispensable si lon veut atteindre un certain niveau defficacit dans la transmission du
message.
5. Principes fondamentaux: diffrenciation et clart
a) Diffrenciation
Pour avoir un sens, la communication interne dune organisation doit tre diffrente de celle
qui est mene par une organisation directement concurrente.
b) Clart
Le principe du KISS: keep it simple & stupid. Il faut tre clair, simple et sans ambigut pour
tre compris.
6. Principes fondamentaux: ralisme et dclinaison
a) Ralisme
Lcart entre ce qui est communiqu et la ralit ne doit pas tre trop grand: une
communication trop idaliste ne sera pas accepte par les employs et aura mme un effet
contraire.
b) Dclinaison
Le plan doit pouvoir se dcliner sur plusieurs mdias diffrents, dans plusieurs langues et
cultures (sil sagit dune multinationale).
7. Principes fondamentaux: cohrence et acceptabilit interne
a) Cohrence
Il faut assurer la cohrence avec les autres communications de lorganisation (externe,
financire, marketing, environnementale).
b) Acceptabilit interne
Il faut plaire, mme si cela parat parfois dmagogique: le message, le style et la forme
doivent tre globalement accepts et acceptables par une large majorit du personnel.
8. Check list (avec Exemple : Proximus)
a) Diagnostic
Etant donn des plans successifs de dparts volontaires et de pr-pension, les effectifs de
Belgacom ont diminu de 30%.
Les clients veulent de plus en plus des produits qui allient, de manire transparente, la
tlphonie fixe et mobile.
Dcision: regrouper les employs de Belgacom et de Proximus dans un mme btiment
b) Objectifs de la communication
Vaincre la rticence au changement: faire accepter un dmnagement du personnel vers le
btiment de la maison-mre.
Convergence entre le fixe et le mobile: encourager les employs de Proximus travailler plus
troitement avec les employs de Belgacom.
c) Sponsors
Lensemble du management: lexemple vient den-haut.
Le responsable de la logistique

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d) Messages
Le bail du btiment de Proximus arrive son terme. Ctait loccasion pour le management
de la socit doptimiser lutilisation de lensemble des btiments. Les employs bnficieront
denvironnements de travail compltement rnovs. Dans le cadre de la convergence, les
employs de Belgacom et ceux de Proximus pourront travailler beaucoup plus troitement
ensemble afin de mieux rpondre aux besoins des clients
e) Scnarios
Scnario 1 - les employs de Proximus ont la perception dune intgration de leur socit dans
Belgacom.
Scnario 2 - les employs de Belgacom ont limpression que les employs de Proximus
viennent occuper leur espace.
Scnario 3 - les employs de Belgacom et de Proximus nont pas les mmes avantages.
f) Plan dactions
- Information des organisations syndicales.
- Communication Top-Down avec un minimum de prcisions relatives au timing et la
procdure.
- Communication de fond sur les avantages des nouveaux amnagements (en termes
despaces de travail et en termes defficacit).
- Communication prcise (et respect) du timing.
- Communication dun processus relativement strict qui laisse une place la consultation
des quipes.
- Tmoignages des premiers bouger.
g) Mdias
- News dans lintranet
- Affichage dans les btiments
- Mini-site expliquant les avantages des nouveaux amnagements et prcisant le timing et
ltat davancement du processus
- Evnement dinauguration
- Articles dans la revue dentreprise voquant des tmoignages
- Awards des quipes ayant le mieux gr leur dmnagement
- success stories lies la convergence
h) Planning
Planning de communication calqu sur le planning des oprations et sur le planing des autres
communications.

Info Planning
Info Mini-site

Amnagements Move
Tmoignages & succs
Scnarios de crise

Feedback
Awards
/Eval.

Info Communiqu de presse

Plan de crise
i) Budget
Il faut distinguer:
- Ce qui entre dans le budget rcurrent de la communication interne (Intranet, magazine)
22

Les frais exceptionnels lis la mise en oeuvre de moyens exceptionnels et ponctuels

(mini-site, vnement)
Et il ne faut pas oublier:
- Les frais techniques (cration), les droits, la rmunration des agences, lachat despace
j) Evaluation
- Enqutes de satisfaction des employs
- Mesure de lvolution de la rputation de lorganisation / du management
- Mesure des gains defficacit
- Analyse du taux dattrition
9.

Le mix de communication
Mlange
Complmentarit
Synergie
Dosage de techniques diffrentes:
o Les techniques de communication volontaires
- Communication mdia
- Mdias internes
- Mdias externes
- Communication directe
- Runions, courriers, e-mails, face--face
- Communication vnementielle
- vnement, sponsoring, mcnat
o Les techniques de communication induites
- Communication Corporate (Ex. Benetton, GB)
- Communication financire (Ex. OPA, fusion, acquisition)
- Communication marketing

23

Chapitre 5 : Le cadre juridique

1.Le respect du Droit
La pression du Droit est de plus en plus forte sur des domaines auparavant moins viss
comme le droit la consommation, le droit dauteur / Droit limage ou encore le droit social.
Il est donc important davoir les bons conseils lgaux. Dans les grandes organisations, il y
aura des juristes dentreprise. Dans les plus petites, des cabinets davocats spcialiss.
2.Droit social
Le Droit des relations collectives de travail impose un devoir de communication.
La Loi Renault: loi du 13 fvrier 1998 portant des dispositions en faveur de lemploi. Elle a
un impact considrable sur la communication en cas de licenciement collectif et de
fermeture dentreprise. La priorit dinformation est donne au Conseil dentreprise.
Lemploi des langues : le lieu o est tabli le sige dexploitation rgit lemploi des langues
dans lentreprise. A rgion diffrente, situation diffrente
- Dans les 19 communes bruxelloises
- En Rgion wallonne
- En Rgion flamande
- En Rgion de langue allemande
La loi sapplique aux documents caractre social. Quen est-il des supports de
communication interne?
3.Le droit dauteur
a) Les sources du Droit dauteur
Au niveau international
- Convention de Berne
- Organisation Mondiale du Commerce (OMC)
Au niveau europen
- Directive de 1991 sur les logiciels
- Directive de 1993 sur les bases de donnes
- Directive de 2001 sur le droit dauteur et droits voisins dans la socit de linformation
Au niveau belge
- Loi relative au droit dauteur et aux droits voisins du 30 juin 1994 (LDA, parue au
Moniteur Belge le 27 juillet 1994)
b) Quest-ce quune oeuvre protge?
Il y a 2 conditions pour quune cration soit protge :
- Elle doit tre matrialise
- Elle doit tre originale
La loi protge 2 types doeuvres :
- Les oeuvres littraires
- Les oeuvres artistiques
c) Droits patrimoniaux et droits moraux
Droits patrimoniaux
Ils permettent lauteur de retirer le bnfice conomique de la diffusion et de lexploitation
de son uvre. Il y a les droits exclusifs dexploitation (droit de reproduction et droit de
communication au public) et le droit rmunration. Ces droits sont cessibles lemployeur.

24

 Droits moraux
Ils visent protger la rputation de lauteur et lintgrit de ses uvres. Ils comprennent :
- Droit de divulgation
- Droit de paternit
- Droit lintgrit de loeuvre
- Droit de sopposer toute atteinte prjudiciable son honneur et sa rputation
Les droits moraux sont inalinables.
Revues de presse
Cfr www.copiepresse.be
Cfr www.reprobel.be
REM : Droits primaires et droits secondaires
Le droit primaire correspond lacquisition du contenu par lutilisateur lors de la premire
diffusion de la publication sur support papier par lditeur ou sur support lectronique par
lditeur ou un distributeur agr
Tout utilisation ultrieure relve du droit secondaire. Elle fait lobjet, en principe, dun droit
exclusif de layant droit (dont lautorisation pralable est alors indispensable) mais peut
galement relever dune licence lgale
CAS : Copiepresse vs Google
En janvier 2006, Google a lanc son service Google News en
Belgique.Vu labsence de raction aux interpellations des
diteurs et aprs avoir obtenu un rapport dexperts dcrivant
les infractions au droit dauteur, Copiepresse a lanc une
action en cessation contre le gant amricain afin de faire
respecter les droits de ses membres. Le 5 septembre 2006,
Copiepresse a obtenu gain de cause dans un jugement par
dfaut.
Reprobel
Cre le 27 juin 1994, Reprobel est une socit cooprative qui reprsente quinze socits
belges de gestion de droit des auteurs (crivains, auteurs dramatiques, compositeurs,
journalistes, photographes, illustrateurs, auteurs de textes scientifiques ou ducatifs) et des
diteurs (de livres, de journaux, de priodiques, de partitions) concerns. Par lArrt Royal
du 15 octobre 1997, Reprobel a t dsigne afin de percevoir et rpartir aux ayants-droit, la
rmunration pour reprographie. Reprobel est la seule socit qui peut grer les droits de
reprographie
Et pour le communicateur?
Les consquences pour ses oeuvres sont concrtes mais thoriques. Le journaliste
dentreprise a le droit de signer son article. Il peut aussi sopposer la modification du titre.
Il a le droit de refuser de signer un texte quil ne revendique pas intgralement. Idem pour
les photos ou illustrations. Les litiges interviennent gnralement aprs un licenciement
Les consquences pour son travail sont beaucoup moins thoriques. Les droits dauteur
(surtout patrimoniaux) sont souvent voqus dans le cadre de la reproduction doeuvres
dans les supports de communication interne. (Tableaux, sculptures, monuments, textes,
logos, discours, bases de donnes) Les litiges sont frquents et peuvent entraner des frais
plus consquents que les droits eux-mmes, sans parler de limpact sur limage.

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d) Auteur, le communicateur interne?

En thorie, si le contrat de travail ne prvoit pas de cession complte des droits patrimoniaux
ou si la cession est partielle, le journaliste dentreprise reste propritaire de ses droits En
pratique, il convient de clarifier ce point au plus tt dans la relation et ce par un contrat ou un
avenant au contrat existant
La responsabilit des communicateurs internes
Les publications dentreprise sont rgies par le droit commun et non le droit de la presse. Il
faut un diteur responsable, reprsentant de la direction de lorganisation. Le droit de rponse
nest pas dapplication. Cest lorganisation qui endosse la responsabilit. Libre elle de se
retourner contre son employ, en cas de faute lourde.
4.Le droit limage
Principes gnraux:
- Convention Europenne des Droits de lHomme (article 8): droit au respect de la vie
prive
- Loi du 30 juin 1994 sur le droit dauteur
En communication interne, lautorisation tacite suffit le plus souvent. En cas dutilisation
dune photographie:
- La photo est protge par le droit dauteur
- Le modle est protg par le droit limage
5.La gestion des bases de donnes
Les droits dauteur protgent le crateur dune base de donnes. Les droits sattachent la
structure mme de la base de donnes. Le propritaire de la base de donnes doit veiller au
respect des obligations rsultant de la loi sur la protection des donnes personnelles.
6.Le plagiat
Les risques du plagiat:
- Laction en cessation
- Laction en dommages et intrts
- La plainte au pnal
Le droit de citation existe toutefois.
7.Lobligation de dpt lgal
Tout diteur de publication est tenu de faire parvenir le premier numro, puis un exemplaire
de lensemble des numros publis la Bibliothque Royale. =>Loi du 8 avril 1965 et Arrt
Royal du 31 dcembre 1965. Il faut aussi complter et envoyer la dclaration de dpt lors de
la parution dune nouvelle publication.

26

Chapitre 6 : Les mdias de la communication interne

1. La communication orale
1. Le rle des managers
Le manager, le chef hirarchique, est le principal vecteur de communication. Do
limportance pour le communicateur davoir une bonne relation avec la structure de
lorganisation:
- Le top management > dcide de la stratgie et des messages
- Le middle management > joue un rle de relais dans le processus de communication

Manager

Direction

Manager

Manager

Manager
2. Comment coacher les managers?
Il faut les impliquer dans la communication
- En les informant lavance et de manire privilgie
- En dfinissant leur rle dans le processus
- En les intgrant dans un comit dorientation de la communication interne
Il faut galement leur donner des outils comme un support et conseils pratiques et les outils de
communication (messages-cls, Q&A, prsentations).
3. Tout le monde peut communiquer
Faux! en pratique, la communication souffre souvent du
manque dexprience et de formation de la personne
responsable.
Vrai! en revanche, tout le monde communique.
Il ne faut pas accepter limprovisation et il faut valuer!

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4. Les runions cascade

Il sagit de rpliquer, le plus fidlement possible, une communication faite au niveau
suprieur de lentreprise vers les niveaux les plus bas. Ces runions peuvent tre
accompagnes ou non dune vido de support. Elles doivent faire lobjet dun coaching clair
des managers intrimaires.
5. Communication orale
a) Lentretien individuel
Lentretien individuel permet de faire passer un message fortement individualis. Il motive
lemploy. Cest loccasion dvaluer un travail fourni, un projet. Cest aussi le moment pour
responsabiliser lemploy pour une mission particulire.
EX: entretien dvaluation annuel, briefing
b) Les runions dinformation et les runions de dialogue
Les runions dinformation
Runions de service, runions interservices. Lors de ces runions, on organise une
communication hirarchique ( top-down ). On donne une information collective. On
cherche obtenir la cohsion dune quipe autour dun projet. On organise ensuite un
feedback venant des salaris.
REM : une information top-down nest pas un brainstorming.
Avoir un support crit permet dviter un oubli ou une confusion.
Il faut rdiger un rapport de runion pour consigner le message principal, les ractions
ventuelles et les actions prendre.
Il faut grer le droulement en:
- Choisissant une date (faire en sorte que les lments-cls soient prsents)
- Rservant une salle adapte
- Respectant le timing ( time-keeper )
- Respectant lordre du jour et en dfinissant le type de runion
Les runions de dialogue
Lors de ces runions, on organise une communication hirarchique ( bottom-up ). On
change des informations, on tablit un dialogue et on encourage sexprimer.
EX: pr-test pour une campagne de communication interne (maquette dun journal interne ou
dun site intranet)
Comment recueillir les informations ?
- Botes ides
- Tableaux daffichage, Post-it
- Places de marchs / vente dides la crie (Danone). Les givers proposent des ides aux
takers qui jugent de leur pertinence et de leur efficacit.
- Brainstorming, culture de linnovation (3M)
Autres types de runions
Tlrunions
Les tlrunions sont des runions qui se font par tlphone. Cest une faon de communiquer
qui est efficace, facile mettre en uvre, peu coteuse et cologique. Mais ces runions
doivent tre limite en nombre de participants (10) et en dure (concentration et attention).
Elles doivent tre bien coordonnes. Pour cela, il faut un animateur-responsable. Il est interdit
davoir des conversations prives. La qualit des communications nest pas toujours parfaite.
Il y a parfois des parasites,

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 Visioconfrences
Les visioconfrences sont des runions qui se font par tlphone avec vido. Ce qui
sapplique aux tlrunions sapplique galement aux visioconfrences. Lquipement doit
tre adquat (cran, camra, haut-parleur). Plus il y a de participants, plus la qualit de
lquipement est importante. Il existe des studios externes quune entreprise peut louer.
Web-confrence
Les web-confrences sont des runions multimdia qui se font via le Web. Elles permettent
une trs grande facilit dutilisation. Tous les cadres disposent dun PC connect Internet.
Leur cot est extrmement rduit. Le matriel se limite une webcam, un micro et des hautparleurs.
REM : Web-confrence 5 ou 6 participants maximum.
Web-casting = possibilit de diffuser une runion / un vnement via le Web avec une
possibilit dinteractivit rduite.
c) Conventions et sminaires
REM : Le terme dpendra du nombre de participants:
< 10 personnes = runion
< 100 personnes = sminaire
> 100 personnes = convention
Les conventions et sminaires ont 3 objectifs : linformation, lmotion et la motivation.
On peut avoir recours des orateurs externes:
- Soit pour inviter des experts dont les connaissances et les rflexions sont incontestables
(consultants, acadmiques, )
- Soit pour confronter les salaris une autre manire de penser, daborder les problmes
(Alain Hubert, Dirk Frimout, Aim Jacquet, )
Pour que le message passe bien, il faut que lorganisation soit parfaite: une mauvaise
organisation pourrait avoir un effet exactement inverse de celui qui tait escompt. Pour viter
cela, il faut avoir une conduite, un guide-fil, un conducteur cest--dire un document qui
reprend toutes les oprations mener dans un minutage prcis. Il faut aussi tenir compte du
protocole.
Limportance de lexcution
Dans toute action de communication, il y a quatre phases aussi importantes les unes que les
autres:
- Le briefing > la partie stratgique
- Le concept > la partie crative
- Lexcution > la partie oprationnelle
- Le debriefing > la partie organisationnelle
Incentives & Team Buildings
Le Team Building est utilis pour renforcer lesprit dquipe et les systmes de
communication au sein dune quipe de travail ou dun service. Il est motivant et ludique.
Quels sont ses objectifs ?
Comprendre et amliorer les relations
- Faciliter la circulation de linformation
- Diminuer le temps perdu en conflits internes
- Favoriser une meilleure utilisation des comptences de chacun
- Orienter lquipe vers un but commun, tout en donnant chacun loccasion de mieux
exprimer ses capacits
Situer et dvelopper son style de leadership
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Grer le changement et optimiser la communication qui y est lie

Amliorer les processus de prise de dcisions et de rsolution de problmes

d) Visites sur le terrain

Une Field visit est une visite (planifie ou non) dans une usine ou un sige. Les objectifs
de ce type de visites sont :
- Lcoute: prendre le pouls du salari
- La diffusion des messages: faciliter lacceptation des directives
- Le symbole: marquer du respect et valoriser le salari

2. Les mdias traditionnels

1. Trois types de mdias
Les mdias crits : les plus classiques et les plus utiliss.
Les mdias audiovisuels : les plus coteux et les plus difficiles mettre en uvre.
Les mdias lectroniques : les plus modernes et sans doute les plus prometteurs.
2. Les mdias crits
EX : dpliants, prospectus, affiches, journaux dentreprise, livre dentreprise.
Communication interne = marketing => Les mdias crits de la communication interne
utilisent les mmes techniques que la communication marketing.
EX : laffiche: une seule ide, un seul message, un slogan, un visuel qui voque
immdiatement quelque chose.
EX : le dpliant: impact fort diffrent sil est distribu dans les bureaux ou au domicile de
lemploy.
Le journal dentreprise
Eviter dtre la voix de son matre , cest--dire viter le modle paternaliste de la fin du
XIXme sicle. La charte ditoriale est importante. Elle fixe par crit les rfrences et les
guides ncessaires la conception de chaque numro.
La charte ditoriale
Elle reprend :
- la structure et la composition de lquipe responsable
- la personnalit et le genre du rdacteur en chef
- le style et le ton utilis pour le rdactionnel et les visuels ( housestyle )
- les rubriques rcurrentes
- la prsence ou non de publicit
- la maquette et la mise en page
- le rapport texte/photos
Les rubriques
Il faut les dfinir. Elles peuvent reprendre les sujets suivants :
- La stratgie de lentreprise (le mot du CEO)
- Les portraits des gens qui font lentreprise
- Les projets de lentreprise
- Les marques et les produits
- La vie des salaris

30

Les arrives et les dparts (retraites)

Les activits sportives ou culturelles

Le style
Trs proche des magazines de presse dinformation, le style du journal dentreprise met un
accent particulier sur la proximit:
- Portraits
- Interviews
- Editoriaux
- Brves
- Reportages
- Articles historiques
- Etc.
Le titre
Le titre peut tre :
- Le nom de lentreprise (Accor, Fortis Tribune)
- Lchange (Synergie, Liaisons, You-nited)
- Le mouvement (Express, Connect)
- La vision (Horizons, Imagine)
- Lenvironnement (Altitudes, Atmosphriques)
- Les sigles (CH.A.N.GE, 3A, BSD)
- Le jeu de mots (Crdit moi tout, Coke dAzur)
Le numro zro
Le numro zro est le numro test pour mettre en uvre lensemble des dcisions prises.
Cest ce moment-l quon dfinit et adopte un chemin de fer du journal, schma
graphique du journal, page par page, presque ligne par ligne
Cest lopportunit dimpliquer des salaris dans le projet
EX : chemin de fer
Page 1
Couverture

Page 2
Sommaire
Editorial

Page 3
Actualits
de lentreprise.
Nouveaux produits

Page 4
Actualits de
lentreprise.
Rsultats financiers

Page 5
Actualits de

Page 6
Dossier de
motivation

Page 7
Dossier de
motivation

Page 8
Vie des salaris.
Activits sportives
et culturelles

Page 9
La parole aux
salaris. Portraits
demploys

lentreprise
Informations

Page 10
Prsentation des
campagnes de pub
de lentreprise

La distribution
Le journal dentreprise peut tre mis disposition dans les lieux de travail. On peut galement
le distribuer de faon nominative sur le lieu de travail ou au domicile du salari.

31

 Le flash dinformation
Le flash dinfo est transmis via la lettre dinformation ou newsletter . Cest une alternative
ou un complment au journal dentreprise. Cest rapide, efficace et peu coteux. La lettre
dinfo ne contient quun seul thme, elle est monothmatique. Elle peut tre soit lectronique
soit sur papier (affiche).
3. Les mdias audiovisuels
Laudiovisuel est trs la mode mais il implique videmment des cots trs importants en
terme de production et en terme de diffusion (cot dinfrastructure / cot de serveurs
informatiques).
EX : un journal tlvis dentreprise: Belgacom
Projet pilote destin remplacer le journal dentreprise papier
Le message vido du CEO
En cas de communication importante (crise, rorganisation), le CEO peut sadresser ses
salaris via un message vido. 3 points sont importants :
- la rapidit daction
- la qualit dexcution
- le non verbal (qui doit tre positif)

3. Les nouveaux mdias

1. Lintranet
Lintranet nest pas concurrent des mdias traditionnels. Il est complmentaire. Il sagit dune
bibliothque de donnes disponibles pour les utilisateurs. Il est un lieu darchivage infini.
Il est un vecteur de nouvelles brves.
2. Quelles informations?
Lintranet contient :
Les informations textuelles statiques
Les informations institutionnelles (prsentation de la socit, son histoire, ses
valeurs, sa mission)
Les informations lies au contexte (les rsultats, les activits, les clients, les
produits, les concurrents)
Les informations pratiques et RH (les manuels ISO, le rglement de travail, les
statuts, les rapports du Conseil dentreprise et des comits)
Les informations lies lactualit (les vnements, les nouvelles, la revue de
presse, lagenda global, les activits destines au personnel)
Les bases de donnes partages
Le rpertoire tlphonique (trombinoscope ou whos who? )
Les organigrammes
Les outils de gestions personnels
- Gestion des performances
- Gestion des comptences
- Gestion des salaires
- Gestion des congs
- Gestion des salles de runion
- Avantages octroys aux employs (achats / rservation en ligne)

32

3. Article imprim

Titre accrocheur et informatif

Chapeau: qui? Quoi? Quand? O? Comment? Pourquoi?

Dveloppement du Quoi

Dveloppement du Qui

Dveloppement du Comment

Dveloppement du Pourquoi

GRANDE
IMAGE

Signature = journaliste + Date de rdaction

Notes bibliographiques, rfrences, notes de rdaction

Comment organiser son contenu

La manire dont vous allez organiser votre contenu est fortement dpendante du produit que
vous allez diter : page d'accueil, chronique, interview, brve, dossier, lettre d'information,...
Nanmoins, titre d'exemple gnral, et de manire un peu caricaturale, voici en quoi la
maquette d'un imprim diffre de celle d'un article en ligne... (voir point 4)
4. Article en ligne

Titre surtout informatif

Chapeau: Qui? Quoi? Quand? O? Comment? Pourquoi?
Dveloppement gnral

(sources)

PETITE IMAGE
(intgre au contenu)

(rfrences)

Signature = ?
Date de dernire mise jour

Qui?

Pour les
enfants

Comment?

Pour les
mamans

Pourquoi?

Pour les
papas

Quen
pensez-vous?

Extraits
vido

Autres articles

Extraits
sonores

Faites le calcul
vous mmes!

Photos

33

L'article en ligne aura tendance tre plus concis et plus factuel dans son dveloppement
gnral, mais il pourra mener, via l'hypertexte, vers de multiples clairages
complmentaires (aspects contextuels, espaces interactifs, lments multimdias,
informations cibles, ressources logicielles complmentaires,...) que le lecteur choisira
d'explorer en fonction de ses intrts personnels.
La dmarche du journaliste en ligne est donc, quelque part, plus clate : il s'agit de se mettre
la place du lecteur et des diffrentes motivations qui peuvent l'animer, et de proposer de
l'information rpondant chacune de ces motivations.
A titre d'exemple, regardez la manire dont la page d'accueil de ce dossier (voir point 5) a t
rdige : un article gnral, assez court, entour de multiples accroches clairant le sujet sous
un maximum de facettes.
Sur Internet, donc, le journaliste adoptera trs vite une logique "dossier", par opposition la
logique "article" qui voudrait que l'on se limite un angle d'attaque prcis et qu'on le
dveloppe suivant un fil conducteur littraire.
Un dossier Internet sera extensible en hauteur (une page web n'est pas limite un format
prcis), en profondeur (via l'hypertexte) et dans le temps (via l'actualisation des donnes).
5. Une page daccueil type

34

6. La lecture sur Internet

L'tude Eyetrack III a t mene bien, en 2004, par The Poynter Institute, aux Etats-Unis, en
collaboration avec The Estlow Center for Journalism & New Media, ainsi que la socit
Eyetools, qui apporte son expertise technologique. Comme son nom l'indique, cette tude en
est sa troisime dition et dispose donc de donnes comparatives. 46 personnes ont t
observes pendant une heure, tandis qu'elles naviguaient tantt sur des sites de news fictifs,
tantt sur des contenus rels.
Les tudes de suivi du regard sont rgulirement "remises leur place" par certains
consultants et ergonomes en tant qu'elles ne dmontrent que ce qu'elles dmontrent. Ce n'est
pas parce qu'une personne fixe un point de l'cran qu'elle y porte forcment de l'intrt. Il est
tout fait possible de regarder sans voir, ou de voir sans comprendre. Les tudes de suivi du
regard restent, dans ce sens, dlicates interprter. Steve Outing et Laura Ruel les
responsables de ce projet en sont parfaitement conscients. Ils sont les premiers prciser
que leur tude n'apporte pas toute la vrit, mais seulement une part de vrit. Ils vous invitent
croiser les rsultats avec d'autres donnes, que vous tes susceptibles de recueillir via
d'autres mthodes, comme les statistiques de frquentation ou les tests utilisateurs.
Au-del des prcautions d'usage, l'tude Eyetrack III garde un immense intrt pour la
communaut des rdacteurs et diteurs de sites web, dans la mesure o il est plutt rare
d'avoir accs gratuitement des rsultats aussi complets de tests aussi prcis et aussi
consistants.

35

7. Les lments qui accrochent loeil

Lorsqu'un internaute dcouvre une page web, son attention est tout particulirement attire
par les gros titres, surtout lorsque ces titres apparaissent dans la partie suprieure gauche.
Egalement en haut droite, quoique dans une moindre mesure.
Contrairement ce que certains pourraient penser (et contrairement ce qui a t observ au
niveau des publications papier), la plupart du temps, les photographies ne constituent pas les
points d'entre d'une page d'accueil.
La taille compte : les titres en gros caractres accrochent davantage l'oeil que les titres en
petits caractres. Cependant, les petits caractres condition de rester lisibles semblent
favoriser la lecture proprement dite (avec des fixations sur chaque mot) plutt qu'un balayage
superficiel.
Il semble que les barres de navigation situes en haut de page obtiennent de meilleurs
rsultats que les barres de navigation places dans la colonne de gauche (rares sont les sites
web qui positionnent la navigation droite). La navigation place en haut de page attire
l'attention d'un plus grand nombre d'internautes, lesquels s'y attardent galement plus
longtemps.
Un point intressant de l'tude concerne les sites qui associent aux titres ("headlines") de
courtes accroches ("blurbs"). Lorsque l'accroche suit immdiatement le titre, sur la mme
ligne et dans un corps de caractre quivalent, les internautes ont tendance tout balayer. A
l'inverse, lorsqu'une sparation visuelle existe entre le titre et la phrase d'accroche, les
visiteurs ne saisissent que les titres.

36

- Titre plus grand que les

accroches
- Couleurs diffrentes
- Utilisation des espaces

Ci-dessus, le journal Le Soir en ligne utilise pour ses titres des caractres plus grands que pour
ses accroches. Une distinction est faite galement au niveau de la couleur (titres en bleu,
accroches en noir). Enfin, un espace spare le titre du paragraphe d'accroche. Dans de tels cas,
lorsque plusieurs cassures visuelles ("visual breaks") interviennent pour distinguer les
lments de diffrente nature, il y a de grandes chances que seuls les titres perus comme
plus importants soient balays. Les internautes ne liront le paragraphe sous-jacent qu'
condition d'avoir t pralablement accrochs par le titre. Il est possible qu'ils plongent
directement vers l'article complet en page intrieure, sans mme parcourir le paragraphe
d'accroche.
Lorsque le titre est soulign, et non l'accroche, les internautes ont tendance dlaisser
l'accroche.
Sur 25 sites de news observs, 22 prvoyaient des paragraphes d'accroche. En moyenne, ces
accroches contiennent entre 15 et 20 mots.
Autre donne importante : trs souvent, les visiteurs ne balayent que les premiers mots des
titres ou des accroches. Le premier tiers d'une accroche ou d'un titre, en partant de la gauche,
obtient gnralement un taux de fixation sensiblement suprieur. Autrement dit, les
internautes effectuent un dbut de lecture, et ne poursuivent que si les premiers mots les
captivent.
En moyenne, un visiteur s'attarde moins d'une seconde sur un titre. Plus le titre est long, plus
il est important, pour le rdacteur, d'en peser les premiers mots. Ce sont eux qui servent
d'hameon.

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8. Les articles en page intrieure

La plupart des sites de news utilisent des paragraphes de longueur moyenne, tournant autour
de 45 50 mots, ou l'quivalent de deux ou trois phrases. Quelques diteurs ont nanmoins
pris pour habitude de rdiger des paragraphes plus courts, constitus d'une seule phrase dans
certains cas. Il semble que ce soit une bonne stratgie...
Les paragraphes courts ont beaucoup plus de succs que les paragraphes longs. En fonction
de ce paramtre, le taux de lecture varie aisment du simple au double.
Contrairement aux journaux papier, les mdias en ligne prsentent la plupart du temps leurs
articles en une seule colonne. Lorsque le colonnage est utilis sur Internet, c'est plutt pour
amener des contenus complmentaires que pour mettre en page un article donn. L'tude
Eyetrack III semble valider cette politique : les articles prsents en une seule colonne
obtiennent davantage de fixations oculaires que les articles disposs en plusieurs colonnes.
Toutefois, les habitudes pourraient voluer.
Le site du journal Le Soir offre une fonctionnalit originale et intressante. Par dfaut,
l'diteur utilise un affichage en trois colonnes. Cependant, une option est propose
l'utilisateur (voir en bas droite de la prise d'cran ci-dessous) qui lui permet de passer d'un
mode de prsentation l'autre. Un fichier tmoin ("cookie") mmorise le choix de l'utilisateur.
Les paragraphes introductifs ou "chapeaux", censs rsumer le contenu de l'article qu'ils
introduisent, obtiennent un franc succs. 95% des utilisateurs les parcourent en tout ou en
partie.
Seuls quelque 20% des sites de news ont recours la technique du chapeau. Il y a donc, en la
matire, une belle marge d'amlioration.
Fort lus en tant que tels, les chapeaux n'ont cependant que peu d'influence sur le taux de
lecture de l'article, selon l'tude.
Concernant les photographies, la tendance des pages intrieures est la mme que pour la page
d'accueil : les titres ou les hyperliens attirent prioritairement l'attention par comparaison aux
visuels.
La taille des images compte : entre une petite vignette de la taille d'un timbre-poste et une
photographie occupant prs de la moiti de la largeur de l'cran, le taux d'exposition varie de
10 70% pour les sites tudis. Une image de 210 x 230 pixels a beaucoup de chances d'tre
vue par plus de la moiti des visiteurs.

38

La nature des photos influence le comportement. En particulier, les photos de visages en gros
plan ont un gros pouvoir d'attraction.
Les internautes ont facilement le rflexe de vouloir cliquer sur les photos, mme lorsque ces
dernires ne sont pas interactives. Dans la pratique, la majorit des sites de news tudis ne
placent pas de liens sur les photos.
Les utilisateurs sont mieux mme de restituer une information factuelle (tel un nom, une
date, un lieu,...) lorsque cette information leur a t prsente sous forme textuelle.
9. Ecrire concis
L'criture en ligne a beaucoup de points communs avec le style utilis en radio. Il faut
privilgier:
- Les titres courts
- Les phrases courtes
- Les paragraphes courts (limits une seule ide)
- Les tournures simples (par exemple, la voix active plutt que la voix passive, les tournures
positives plutt que les doubles ngations,...)
- Eviter les plonasmes. EX : "absolument essentiel" ou "bilan gnral".
- Entre deux mots, choisir le moindre. EX : "usage" plutt qu"utilisation", "trier" plutt que
"slectionner", "avant" plutt que "antrieurement",...
La concision, c'est l'ergonomie de l'crivain, c'est obtenir le mme rsultat informatif en
moins de mots, en moins de phrases, moyennant moins de "bruit" (au sens linguistique du
terme).
La concision est une qualit prcieuse pour l'crivain ou pour le journaliste, quel que soit le
support pour lequel il travaille. Mais ce qui est un atout au niveau de l'criture traditionnelle
devient une vritable ncessit au niveau de l'Internet, dans un contexte o la lecture (
l'cran) est plus difficile et o les internautes lisent en diagonale. Voulez-vous trop en dire ou
tomber dans d'excessives digressions ou prcautions de langage ?... Vous finirez par ne plus
tre lus du tout !
En fait, l'criture en ligne a beaucoup de points communs avec le style utilis en radio.
A ce propos, il est intressant de constater que les mots concrets sont, en moyenne, plus courts
que les mots abstraits. Comme l'indique Joris Vandendooren dans son mmoire intitul
"Ecriture journalistique.com" (le site n'est plus en ligne), s'appuyant en particulier sur les
travaux de Henry et Barrier, 80% des mots courts, c'est--dire de maximum quatre syllabes,
sont des mots concrets, dsignant des ralits palpables. Par exemple, "cole" est un nom
concret tandis que "scolarit" n'en est pas un.
EXEMPLE :
plutt que de titrer :
"Sance d'information gnrale ouverte au public sur le thme des plantes transgniques et de
leurs implications diverses pour les trois rgions de Belgique"
...vous titrerez :
"Plantes transgniques: les enjeux pour la Belgique (confrence)"
...Les premiers mots tant les plus signifiants !
Attention, toutefois ! Ne poussez pas la concision jusqu' l'imprcision ! Au niveau des
hypertextes, en particulier, il convient d'tre trs explicite et suffisamment informatif. De
mme, il est conseill de ne pas abuser des abrviations, sigles et autres acronymes qui ne
sont pas forcment compris par tout le monde.

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10. Contextualisation

Rputation, diteur responsable,

positionnement, tirage,

Chanes de tl, grille de programmes, audience,

Lorsqu'une personne lit un imprim, soit qu'elle l'ait achet, soit qu'elle l'ait emprunt,
dfaut d'tre dj tout fait familiarise avec la maquette de l'diteur, elle connat
gnralement la rputation de cet imprim, ainsi que son positionnement thmatique,
gographique,... Certaines indications lgales, comme l'diteur responsable, le tirage,...
amliorent la contextualisation. Les pratiques sont convenues, de sorte que le lecteur pourra
trs souvent se rfrer une prface, une introduction, une table des matires,... pour se
faire une ide du document. La matrialit du document (sa couverture, son sceau,...) sont
aussi une forme de signature.
Les chanes de tlvision, bien qu'elles se soient multiplies, peuvent pratiquement se
compter sur les doigts d'une main. Les frquences sont limites et les journes ne sont pas
extensibles : 24 heures, ni plus ni moins, sont disponibles pour diffuser ou rediffuser.
L'audience de la tlvision, particulirement leve, a pour consquence qu'une mission fait
en gnral beaucoup parler d'elle, de sorte qu'elle est parfois "connue" mme par ceux qui ne
l'ont jamais vue ! Les grilles de programmation sont relativement stables dans le temps.
Dans le monde de la presse imprime ou tlvise, les contenus sont traditionnellement bien
cerns : information, divertissement et publicit sont bien spars, contenus professionnels et
amateurs se distinguent clairement, communications officielles et officieuses, galement.

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Les sites Web sont extrmement

nombreux (on en compte plusieurs
dizaines de millions l'heure actuelle). La frontire est parfois trs floue entre les contenus
promotionnels et les contenus informatifs. Le journalisme d'entreprise et le journalisme
institutionnel explosent. La page personnelle de Monsieur Dupont ctoie indistinctement les
pages officielles du gouvernement wallon. La lgislation concernant l'dition de contenus sur
Internet n'a pas encore eu le temps de faire ses dents, et la tendance l'internationalisation
complique encore les choses. Les tudes macroscopiques sur le Rseau ont montr que moins
de 20 clics de souris sparent, en moyenne, une page internet d'une autre ; ce qui veut dire
qu'un surfeur se retrouve trs vite dans une universit amricaine, dans un muse japonais ou
sur la page d'un groupuscule sudois. Les pages croupissant depuis la prhistoire du Web
ctoient les pages actualises il y a 6 minutes...
...Est-il, ds lors, ncessaire de dmontrer l'importance de la contextualisation de votre
communication Internet ?!?
Le fait que les internautes naviguent souvent sur plusieurs sites en mme temps augmente
encore la ncessit de contextualiser les choses. Lorsque les visiteurs reviennent votre site,
ils ne devraient pas devoir fournir trop d'effort pour le reconnatre et s'y replonger.
Les internautes ne dbarquent pas non plus systmatiquement par la page d'accueil de votre
site... Venant d'un moteur de recherche, ils peuvent trs bien atterrir directement sur une page
intrieure ! Le besoin de contextualisation ne s'arrte donc pas la homepage ! Chaque
page de votre site devrait introduire son sujet et reposer sur elle-mme. Ne prsumez pas de ce
que l'utilisateur a lu prcdemment !
Quelque part, on peut dire aussi que le besoin de contextualisation est inversment
proportionnel la popularit de votre site. Un Yahoo! n'a pas vraiment besoin d'expliquer
aux gens qu'il est un portail, pratiquement tout le monde connat ses services. En revanche, la
start-up CironsVosChaussuresEnLigne.com, tant inconnue du grand public, devra clairement
expliquer de quoi elle retourne si elle veut parvenir accrocher les gens.

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Comment contextualiser ?
1. Pour permettre l'internaute de
rapidement trouver ses repres, il
convient de contextualiser les choses plusieurs niveaux...
* Au niveau gographique : Le suffixe de votre nom de domaine (par exemple, .be)
peut servir vous localiser, mais pas toujours (comme les .com qui n'ont pas de vritable
assise gographique) et, en tout cas, de manire trop imprcise. C'est pourquoi, travers
votre communication, devrait transparatre votre ancrage gographique.
* Au niveau temporel : Il est fort important de communiquer la date de dernire mise
jour de votre site, la date de sa cration, voire mme la date de mise en ligne de certaines
informations spcifiques. L'internaute pourra alors juger objectivement du degr
d'actualisation de votre site, et votre crdibilit s'en trouvera renforce.
* Au niveau ditorial : L'diteur du site, personne morale ou personne physique,
devrait clairement se prsenter, ainsi que dcliner ses motivations, acadmiques,
commerciales ou autres diter de l'information. Des adresses lectroniques et/ou
physiques devraient, pour bien faire, tre mentionnes, et permettrent aux lecteurs de vous
contacter. Si vous bnficiez d'une autorit scientifique ou institutionnelle particulire, il
est plus qu'important de le dmontrer, afin de vous dmarquer.
Concrtement, la contextualisation pourra se matrialiser travers plusieurs lments de
votre site :
* Un texte d'accueil sur la homepage
* Des rubriques du type "About us", "How to contact us?"ou "Why is this site useful?"
* L'interface de navigation (qui soutient la fois une identit visuelle et une approche du
contenu)
* Les mentions "copyright"
* Les dates de dernire mise jour
* La contextualisation intgre au contenu lui-mme
2. Pour enrichir votre contenu grce la contextualisation, vous pouvez :

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*
*
*
*
*
*
*

Mentionner vos sources

Utiliser le langage "mta", les notes de rdaction
Proposer des liens vers des articles complmentaires
Proposer des liens vers des ressources complmentaires
Proposer des liens vers des points de vue diffrents, ventuellement contradictoires
Resituer votre information dans le temps
Resituer votre information dans l'espace

11. Mettre le contenu en relief

La difficult de la lecture l'cran et le fait que les internautes lisent en diagonale font
qu'il est trs important, sur Internet, de donner du relief visuel l'information.
Un simple coup d'oeil sur ce fichier vous convaincra de l'importance du relief au niveau
de la lisibilit d'une information. L'exemple d'Internet Addict est moins caricatural, mais
nanmoins parlant.
Dans le monde anglo-saxon, on parle de "scannability" pour exprimer la qualit de relief
d'un document.
Pour amliorer le relief d'une page Web, vous pouvez :
* Utiliser des titres et intertitres (en jouant sur la diffrence de taille et, ventuellement
aussi, sur la diffrence de police de caractre)
* Utiliser les caractres gras
* Utiliser la couleur (en vitant d'interfrer avec les codes couleurs rservs aux
hyperliens)
* Utiliser les caractres italiques (plus subtils, mais difficiles lire lorsque les
caractres sont petits)
* Utiliser des listes puces ou des listes numrotes
* Dcouper votre information en plusieurs paragraphes ne contenant qu'une ide
matresse
* Dcouper votre page en plusieurs espaces d'information (encarts en couleurs,
eyebites,...)
* Intgrer les visuels au contenu (en y associant des lgendes)
Selon Guy Barrier, chercheur l'Universit de Limoges, les titres et intertitres sont 5
fois plus lus que les textes !
Autres lments engageants : les lettrines (qui augmentent, en moyenne, le taux de lecture
de 13%) et les blancs entre les paragraphes (qui augmentent le taux de lecture de 12%).
[Source : Netmarketeur.net]

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La page d'accueil du Monde, l'instar de la plupart des mdias en ligne, est

particulirement dense en informations... Ce qui sauve sa lisibilit, c'est le dcoupage (ou
chunking).
Tout le dfi du dcoupage de l'information rside dans le fait de rendre ce dcoupage
signifiant. L'information devrait tre dcoupe/regroupe en diffrentes zones d'une
mme "famille smantique", perue comme telle par l'utilisateur. Certains prestataires,
comme Qwentes KANTOR, sont spcialiss dans l'architecture d'information.

Titres en grand et
en couleur

Utilisation de la
couleur

Hypertextes
Encadrs
Titres de
rubriques

Onglets

12. Lutilisation de lhypertexte

L'ennemi de l'hypertexte, c'est l'hypertexte lui-mme... Abusez de l'hypertexte et vous ne
tarderez pas drouter votre visiteur. Evitez donc l'effet "labyrinthe" dans la mesure du
possible ! Un utilisateur ne devrait jamais avoir explorer des forts de boutons pour obtenir
de simples informations.
Il est toujours dlicat de profrer une rgle absolue tant les choses peuvent dpendre du
contexte (par exemple, il est communment admis qu'un moteur de recherche ou un mdia
gnraliste proposera une grande densit de liens, par comparaison avec un site d'institution
ou d'entreprise). Nanmoins, voici quelques ordres de grandeur largement partags :
*
Ne pas dpasser 7 hyperliens un mme niveau (Plusieurs tudes
neurophysiologiques indiquent que notre cerveau est capable de prendre en compte, d'un seul
coup, 7 "paquets" d'informations. Au-del de ce chiffre, nous passons un mode de lecture
morcel, nettement moins efficace. C'est tout fait srieux. Si vos hyperliens sont trop
nombreux, dcoupez donc l'information en plusieurs sous-groupes !)
44

*
Maximum 20 hyperliens sur votre page d'accueil (A moins que vous ne vous
prsentiez comme un portail)
*
Maximum 5 hyperliens intgrs au contenu (Sous peine de provoquer d'excessives
digressions !)
13. Comment intgrer des visuels

Slectionner les visuels en fonction de leur apport informatif

Le fait que les images ne soient pas trs bien accueillies par les utilisateurs d'Internet est
fortement li la lenteur du Rseau et au fait que les images, bien souvent, psent
beaucoup plus lourd que les textes.
Cependant, nous aurions tort de jeter le bb avec l'eau du bain... Dans certains cas, le
recours l'image est videmment efficace et justifi.
A cet gard, les tudes de Jared M. Spool et Matthew Klee (User Interface Engineering)
sont fort intressantes en ce qu'elles aident faire un tri intelligent entre les images
efficaces et celles qui le sont moins. En fait, ces auteurs ont mis en vidence quatre rles
fondamentaux jous par les images d'un site web. Ces rles ne se valent pas et nous les
considrons ici dans un ordre dcroissant d'efficacit :
* L'image comme lment d'information
* L'image comme lment de navigation
* L'image comme lment de mise en page
* L'image comme lment d'ornementation
Le message principal est qu'il faut privilgier les images informatives, pour lesquelles les
utilisateurs sont prts patienter, et viter le plus possible les effets purement
ornementaux !
En matire d'e-commerce, une photo vaut parfois mille mots. Le site eBay.com, par
exemple, propose systmatiquement une photo des produits vendus aux enchres. Mais il
ne se permet l'usage de telles grandes photographies qu'aprs que l'utilisateur ait
prcisment dfini son choix de produit ou sa gamme de prix au dpart d'interfaces
essentiellement textuelles.
L'infographie, telle que sous la forme de cette fiche dite par l'AFP, est l'exemple parfait
de l'image caractre informatif.

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14. Pas trop de multimdia

Bas quasiment exclusivement sur le texte ses dbuts, Internet est devenu aujourd'hui un
moyen d'expression multimdia, permettant d'intgrer tout autant des textes que des images,
des vidos, des sons, des animations, des programmes interactifs, etc. Ecrire pour Internet,
c'est donc exploiter plusieurs supports d'expression.
Il est bon, lorsque vous traitez un contenu, de vous demander si ce contenu ne pourrait pas
tre exploit intelligemment sous une forme multimdia. Posez-vous donc la question de
savoir si le son, l'animation ou l'interactivit ne peuvent pas venir renforcer votre contenu,
amliorer sa comprhension, augmenter son attrait.
Pas toujours ncessaire...
Attention toutefois! Le recours au multimdia est loin d'tre ncessaire dans tous les cas. La
plupart du temps, le texte, complt de quelques images fixes, suffira communiquer
efficacement votre propos.
Le recours au multimdia prsente quelques obstacles :
*
Il fait souvent appel des formats non standards que tous les utilisateurs ne sont pas
capables de lire dfaut d'installer un "plug-in", ou que les moteurs de recherche n'indexent
pas correctement.
*
Il peut impliquer des temps de chargement importants.
*
Les dlais de ralisation sont souvents plus longs, et les cots de production, souvent
plus levs.
*
L'autonomie risque d'tre limite sur le plan de l'actualisation des contenus.
Le recours au multimdia peut encourager les mauvais usages en termes d'ergonomie
comme l'indique Jakob Nielsen, de manire assez radicale, dans son article Flash, 99% Bad
tout comme il peut enrichir l'ergonomie comme l'argumentent les auteurs du livre Flash,
99% Good en rponse Jakob Nielsen.

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15. Multimdia

1. Expliquer un mcanisme logique ou une squence temporelle

...Je songe une animation Flash que proposait Le Figaro pour illustrer les diffrentes phases
d'un dpart de 100 mtres dans le contexte des Jeux Olympiques, ou bien cette animation
que proposait UCB (voir prise arrte ci-dessous), qui illustrait un mcanisme de purification
d'eau.
2. Proposer une interactivit visuelle sophistique
Kickers.be, par exemple, vous propose de colorier vous-mme vos chaussures puis de les
commander.
Quelques jours avant l'annonce d'une clipse solaire totale, au mois d'aot 1999, le Monde
Interactif avait mis en ligne une squence, intitule "La France l'ombre", qui proposait une
interactivit particulirement intressante (voir ci-dessous) : en passant votre souris sur les
diffrentes zones de France, vous pouviez visualiser les villes en gros plan ainsi que l'heure
prcise laquelle l'clipse y tait attendue.
Dans le domaine scientifique, Jean-Jacques Rousseau, de la Facult des Sciences exactes et
naturelles de lUniversit du Mans, vous propose une vritable mine d'or en matire de
simulations interactives. Non moins de 200 simulations de physique, programmes en Java,
sont disponibles. Testez, par exemple, le mouvement d'une balle de tennis ou la propagation
des ondes lastiques.

47

http://www.seaworld.org/animal-info/sound-library/index.htm
3. Attirer l'attention
N'essayez pas d'attirer l'attention la manire des bannires publicitaires, dont on sait qu'elles
sont plus vites qu'autre chose, mais plutt de manire plus subtile.
Par exemple, au moyen d'un effet graphique, vous attirerez le regard du visiteur sur un point
prcis d'une carte gographique ou sur un visage prcis au milieu d'une photo de groupe.
Dans un tel cas, vitez de prsenter l'animation en boucle ; faites-la jouer une ou deux fois
l'ouverture pour la faire terminer sur un plan arrt. Il est avr que les animations en boucle
perturbent la lecture des lments priphriques !
4. Exploiter la 3D ou les techniques de ralit virtuelle
Dans certains cas, il peut tre intressant de permettre aux utilisateurs d'apprhender un objet
en 3D ou sous forme de "ralit virtuelle". comme le propose le site Portugal in 360, dont
l'objectif est de faire dcouvrir distance certains lieux ou monuments touristiques.
Ceci dit, la navigation en 3D s'encombre de toutes les tracasseries lies aux plugins.
5. Exploiter le son
L'expression "Une image vaut mille mots" s'applique parfois au son.
Par exemple, sur ce site, les internautes peuvent couter des cris d'animaux... Et essayez donc
de dcrire un son avec des mots !
D'autres sites ditent des extraits sonores de discours politiques, reprenant ainsi la
communication dans toutes ses nuances.
Certains extraits sonores ou vidos viennent ainsi parfaitement enrichir les encyclopdies
multimdias.
16. Penser dynamique

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Accueil personnalis
Informations

droulantes et
actualises

Informations mises
jour quotidiennement

Archives
Liens directs vers

des informations
personnalises

Il est devenu de bon ton de parler de contenus "dynamiques". Que veut-on dire par l au
juste ?
En fait, la notion de "contenus dynamiques" peut couvrir plusieurs acceptions...
*
Les contenus dynamiques parce que actualiss en permanence (voire
automatiquement actualiss)
Cela va du dcompte de l'Euro sur le site Euroclear aux dpches en direct de l'Agence France
Presse, en passant par les webcams de la mto en France.
*
Les contenus dynamiques parce que gnrs la carte
Ces contenus s'articulent gnralement partir d'une ou de plusieurs bases de donnes.
Par exemple, le site Immoweb.be permet ses utilisateurs d'accder aux offres immobilires
selon des critres personnaliss (prix du bien mis en vente, rgion, nombre de chambres,...).
Autre exemple : certains portails, comme AltaVista, permettent aux utilisateurs de se
composer une page d'accueil personnalise, en agenant des morceaux d'information.
*
Les contenus associs dynamiquement
Certains moteurs de recherche proposent systmatiquement des "related searches" (de
manire pas toujours pertinente).
Certains sites distillent du contenu en fonction du profil technique ou sociologique du visiteur,
voire en fonction de son comportement sur le site.

49

17. Blogs, Wiki

18. Blogs, Wiki Dfinitions

Blog (weblog) = un blog est un site web sur lequel une ou plusieurs personnes s'expriment de
faon libre, sur la base d'une certaine priodicit. Le flux d'actualits est dcompos en units
chronologiques, susceptibles d'tre commentes par les lecteurs et le plus souvent enrichies de
liens externes.
Le mot blog est n de la contraction de "web log" (en quelque sorte un bloc notes sur le
web).
Blog = Ce type de Weblog (prononcez "oui-blog") a t cr en dcembre 1997 par Jorn
Barger ; depuis ce type de site sappelle un blog, lditeur du site un blogger et le concept a
rapidement rassembl une communaut "artistique branche" sur le Net. Un guide des
Weblogs a t publi en 2000, The Weblog Handbook chez Perseus Publishing
(www.rebeccablood.net/handbook/) ; un rpertoire complet peut tre consult ladresse :
http://portal.eatonweb.com/
[2/ Au plan technique, le Weblog dsigne lanalyse du trafic dun site : nombre de visiteurs,
de pages vues, des connexions (en anglais logs). Dans ce cas, la prononciation sera bien
videmment diffrente : "oube-log". Seuls les vrais initis du Net connaissent cette subtilit
de prononciation. Vous saurez dsormais les reconnatre et briller parmi vos amis
internautes]

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Wiki = un wiki est un site web dynamique permettant tout individu d'en modifier les pages
volont. Il permet non seulement de communiquer et diffuser des informations rapidement,
mais de structurer cette information pour permettre d'y naviguer commodment. Il ralise
donc une synthse des forums Usenet, des FAQ (FAQ : foire aux questions) dans le World
Wide Web en une seule application intgre (et hypertexte).
Le nom wiki vient du terme hawaiien wiki wiki, qui signifie rapide ou informel .

Le Wiki possde ses lettres de noblesse aux adresses http://wiki.org/ et

http://c2.com/cgi/wiki.P.S. : Wiki vient de l'hawaen "wikiwiki" qui signifie "vite".
Wiki = un wiki repose sur le principe de la contribution : chacun peut y participer, laisser un
commentaire, crer une page, en modifier/corriger d'autres pour en enrichir le contenu. Vous
tes libres d'y participer en veillant toutefois ne pas trop foutre le bordel et respecter ce
que font les autres.
Logiciel la fois systme de composition de pages Web, outil de travail collaboratif et espace
de discussion. Il s'excute sur le serveur et permet aux utilisateurs de modifier le contenu
d'une page Web librement, avec n'importe quel navigateur.Un Wiki reconnat les hyperliens et
dispose d'une interface textuelle simple pour crer de nouvelles pages, les liens se faisant la
vole.
19. Des newsletters aux podcasts
Newsletter
La newsletter est l'quivalent sur Internet du bulletin d'information ou de la lettre
d'information. C'est une lettre laquelle les internautes peuvent s'abonner sur un site Web,
afin de recevoir rgulirement par courrier lectronique des informations brves et rcentes
associes ce site.
Personnalisation = Adaptation d'un mdium lectronique effectue selon des donnes
personnelles fournies par un usager ou un consommateur.Sur le web, la personnalisation
implique la cration automatique de pages web qui sadaptent aux intrts de linternaute.
Newsletter/ Cette lettre d'information permet, par exemple, de recevoir directement dans sa
bote de courriel des infos sur les dossiers d'actualit d'un journal en ligne (sous forme de
brves), sur le sommaire de certaines publications, sur les nouveaux produits et les
promotions d'une entreprise commerciale, sur les activits d'une association, etc.
La frquence de diffusion d'une lettre d'information est variable (quotidienne, hebdomadaire,
mensuelle, etc.) selon les sites et la nature de l'information. Les lettres d'infos, gnralement
gratuites, sont la plupart du temps archives dans les sites Web.
Rcupre de http://fr.wikipedia.org/wiki/Infolettre
Personnalisation = La personnalisation sorganise selon des donnes implicites (fureteurs,
provenances, parcours observ dans un site, etc.) ou explicites (informations fournies par
linternaute sur ses prfrences). Lexpression sur mesure est parfois utilise lorsquil est
question de donnes explicites.
Podcast
Moyen de diffusion de fichiers sonores ou vido sur Internet. Le podcasting permet aux
utilisateurs d'automatiser le tlchargement d'missions sonores ou vido, notamment pour
leur baladeur numrique, sur le disque dur de leur ordinateur personnel, pour une coute
ultrieure. Cela permet dcouter (Radio) ou de regarder (TV) une mission en diffr et la
demande.

51

RSS (Really Simple Syndication) = Fichier XML mis jour en temps rel. Il reprend
automatiquement soit les titres, soit le texte intgral, d'un site d'actualit ou d'un blog. Le flux
RSS peut ensuite tre inclus et affich sous forme de liens cliquables dans une page web
tierce ou par un logiciel spcialis.
20. Web 2.0
Il nexiste pas une dfinition officielle du Web 2.0. Il sagit plus dun concept dinteractivit.
Il sagit de passer dun concept de lecture seule vers des sites Internet o le contenu est gnr
par les utilisateurs eux-mmes et qui est anim par des technologies particulires (Flash,
AJAX, FLEX)
Les applications les plus populaires que lon peut retrouver dans le cadre dintranets:
- Les flux RSS
- Les blogs et forums
- Les outils collaboratifs (Wikipedia)
- Les plateformes de socialisation (Facebook, YouTube, Second Life)
21. Lintranet du Groupe Belgacom

22. Questions au CEO

52

23. Recrutement sur Second Life

53

Chapitre 7 : Le lien entre communication interne et autres

dpartements
1. Les ressources humaines (DRH)
1. Ressources humaines: le lien est rel
Les processus RH sont des actions de communication car les dcisions de Ressources
humaines sont perues par les salaris comme des signes de reconnaissance et dindiffrence.
La communication sert les Ressources humaines en produisant leffet dimplication
2. Le lien hirarchique
Dans la moiti des cas, la communication interne est rattache la direction des ressources
humaines, ce qui est un signe vident de complmentarit.
3. Les 3 niveaux de la DRH
a) Le niveau administratif
= Paye, indexation des salaires, assurances, dclarations, gestion des donnes individuelles,
congs, allocations familiales, maladies,
Cette communication administrative ne ncessite pas un support stratgique de spcialistes en
communication mais bien le maintien de mdia adapts. Limplication de la communication
interne est donc faible.
b) Le niveau oprationnel
= Prestations de services (recrutement, mobilit, valuation et augmentation individuelles,
formation)
Cette communication oprationnelle agit fortement sur le comportement des salaris, leur
implication, leur engagement, leur motivation. Limplication de la communication interne est
donc forte.
c) Le niveau stratgique
Il sagit de la rflexion mene par la Direction gnrale, plus prcisment, de limplication
des Ressources humaines dans la mise en uvre des grandes orientations stratgiques.
Relation trs troite avec la communication interne. Les deux visent un mme objectif:
lappropriation de la vision de lentreprise par ses salaris.
4. Les grands moments de la vie dun salari
a) Le recrutement
Il ne sagit pas seulement dun contrat de travail, mais dun contrat psychologique constitu
de promesses (de lemployeur) et dengagements (de lemploy). Cest un moment intense de
communication: le degr de ralisation des promesses faites au moment du recrutement
dterminera le niveau de confiance accord la communication interne. En cas de pnurie de
main duvre, il faut veiller ne pas entrer dans une surenchre salariale et respecter les
ans et leurs avantages La culture dentreprise et une bonne communication externe
peuvent tre des atouts non ngligeables.

54

b) Lvaluation et les augmentations salariales

Il sagit de moments auxquels les salaris attachent une importance norme. Ce sont souvent
de longs processus globaux qui se traduisent par un rsultat individuel tout fait concret.
Cest un moment intense de communication: lentreprise touche un point extrmement
sensible qui, gnralement, cre plus de frustrations que de satisfactions Il est trs
important que les principes dvaluation et les promotions soient clairement prsents et
expliqus et quils soient cohrents avec les valeurs ou les principes mis en avant par la
communication interne.
Des processus qui fonctionnent de faon opaque, sans communication interne des rsultats
et des effets, sont perus comme source diniquit. Ils alimentent inquitude, inscurit,
rumeurs (Peretti)
Le principe du Tous DRH
Ce principe repose sur le partage des fonctions de gestion du personnel entre les responsables
des ressources humaines et les oprationnels. Selon ce principe, la communication interne est
aussi laffaire de tous, avec les problmes de cohrence que lon imagine L aussi, la
communication interne a un rle important jouer.
c) Le dpart (retraite ou licenciement)
La retraite
Elle est souvent une occasion de fter, de clbrer, ce qui reprsente un moment important
pour la culture et les valeurs de lentreprise. La reconnaissance des ans est perue par les
plus jeunes comme une appropriation. Dans certaines cultures dentreprise, la fin de carrire
est perue comme une dlivrance. La transmission du savoir par les ans est importante.
Le licenciement
La communication joue un rle important lors dun licenciement. Il existe diffrents types de
communications :
Communication collective (dans le cas dun licenciement collectif)
Communication individuelle ( adapter aux circonstances et aux personnes)
- Licenciement pour motif conomique
- Licenciement pour raisons personnelles
Communication dquipe (pour expliquer et rassurer)
Il est important de communiquer avec ceux qui restent. La communication doit tre en ligne
avec les valeurs et les principes de lentreprise. Elle doit tre claire sur les tapes qui suivent
le dpart: timing, rpartition des tches, promotions ou recrutement ventuels
EXERCICE : Avantages et inconvnients de lier DRH et DIRCOM?
5. Communication interne et Ressources humaines
+

La logique de la fonction

Divergences

La nature de la fonction

Classicisme

La construction dobjectifs
communs

Cloisonnement

55

 dans une action long terme

La proximit dans laffrontement
des mmes obstacles
+

Coordination / cohrence / rapidit Difficult dtre la fois interface

daction
avec les syndicats et
communicateur
Anticipation
Problme de confiance
Bonne comprhension des actions Risque de confusion
de RH / accompagnement
Connaissance des destinataires
Conflit entre le DRH et le
(base de donnes)
DIRCOM.
Lgitimit?
Autorit >< proximit

2. Le marketing
1. Communication interne et marketing
Le marketing sadresse aux clients de lorganisation et a pour objet de valoriser les
produits et les services de cette organisation.
La communication interne a pour objet linformation et la valorisation du personnel.
MAIS le personnel peut avoir une casquette de client
EX : oprations MGM ( member get members ) applique aux employs
- Grande distribution
- Belgacom / Mobistar / Base / Voo
L'un des enjeux de la communication interne est de permettre la direction d'informer les
salaris sur les projets et la vie de l'entreprise. C'est aussi de donner la possibilit aux salaris
d'changer entre eux, de croiser leurs expriences et leurs savoirs. La communication interne
est la croise de deux techniques :
Le marketing, parce qu'il invite couter le march interne des salaris et utiliser des
techniques de communication adaptes.
Le management, parce qu'il facilite la relation entre les hommes, par des pratiques
d'animation.
Aprs avoir fait une courte revue de l'tat actuel de la communication interne, l'ouvrage
affirme les fondamentaux de la fonction et s'attache ensuite dcrire les mthodes, les outils,
et la logique qui anime leur utilisation. Pour chaque moyen et support prconiss, on trouve
une description trs concrte de la mise en place et des rsultats que l'on peut en attendre. Ces
conseils sont tirs de l'exprience des auteurs, complts par des tmoignages d'entreprises de
diffrents secteurs conomiques. Les " grands classiques " de la communication interne y sont
prsents : l'coute et les mthodes mettre en place ; la runion la convention ; le journal
d'entreprise ; l'intranet et la communication lectronique. S'y ajoutent des pratiques moins

56

habituelles : l'affiche, l'organisation d'expositions internes, les " runions mtiers " et bien
d'autres ides qui sollicitent plus la crativit et l'innovation que des moyens importants. Cet
ouvrage, ensemble ordonn de conseils et de rflexions, aidera tous ceux qui ont prendre des
responsabilits dans ce domaine, du charg de communication rgionale au responsable de
communication, en passant par l'tudiant.
2. Des mthodes marketing pour la communication interne?
Un salari se comporte de plus en plus comme un client.
Lapplication du one-to-one marketing la communication interne.
3. Le Droit social
La relation de travail prsente un double aspect :
un aspect individuel : elle rsulte d'un contrat entre un employeur et un travailleur.
un aspect collectif : le travailleur n'est pas isol mais il travaille au sein d'une
entreprise qui fait partie d'une branche d'activit.
4. Le Droit individuel
Le contrat de travail est un contrat par lequel une personne s'engage contre une rmunration
fournir un travail sous l'autorit d'une autre personne. Le lien de subordination apparat
comme l'lment essentiel de ce contrat (celui qui permet de le distinguer du contrat
d'entreprise). Le contrat de travail est actuellement rgi par la loi du 3 juillet 1978.
La relation individuelle de travail est galement rgie par le rglement de travail
- On vise ici les rgles relatives l'horaire, le mode, le moment et le lieu de paiement de
la rmunration, les sanctions disciplinaires applicables au sein de l'entreprise, etc.
- Le rglement de travail s'applique en principe tous les travailleurs de l'entreprise
5. Le Droit de la scurit sociale
La scurit sociale comporte aujourd'hui quatre secteurs :
L'assurance maladie-invalidit : maladie, maternit, invalidit
Les pensions : vieillesse, dcs
Le chmage : perte de l'emploi
Les allocations familiales : charge de famille
Il existe un rgime de scurit sociale pour les salaris, les indpendants, les mineurs
6. Le Droit collectif: les syndicats
Les travailleurs (syndicats) et les employeurs sont aujourd'hui organiss de manire
collective. Les syndicats sont des organisations qui dfendent les intrts des travailleurs dans
une multiplicit de lieux de ngociation et de concertation.
Quels sont ces lieux et ces instances ?
- le conseil d'entreprise
- le comit pour la prvention et la protection du travail
- les commissions paritaires
- le conseil national du travail
Ces groupements sont susceptibles de conclure des conventions collectives de travail au sein
de l'entreprise, dans une branche d'activit ou au niveau national.
7. Les syndicats
Les trois principales organisations syndicales prsentes en Belgique sont :
a) la Confdration des syndicats chrtiens de Belgique (CSC)
- CSC - Alimentation et Services
57

b)
c)
-

CSC Energie
Centrale nationale des employs (CNE)
Centrale chrtienne des Services publiques (CCSP)
Etc.
la Fdration gnrale du travail de Belgique (FGTB)
Centrale gnrale
Centrale du mtal
Centrale du textile, vtement, diamant
Union belge des ouvriers du transport
Centrale de lalimentation, Horeca, services
Syndicat des employs, techniciens et cadres (SETCa)
Centrale gnrale des Services publics (CGSP)
la Centrale gnrale des syndicats libraux de Belgique (CGSLB)
Services financiers
Energie
Bois, construction, industrie
Mtal
Non-marchand
Textile
Transport
Alimentation et distribution
Secteur public

8. Syndicats: la dimension europenne

La Confdration europenne des syndicats (CES) a t cre en 1973 afin de dfendre les
intrts des travailleurs au niveau europen et de les reprsenter devant les organes de lUnion
europenne (UE). Que fait-elle ?
Euro-manifestations
Mise en uvre de LEurope sociale
Ngociations transfrontalires
9. Les syndicats
Leur action peut aller de lexpression conflictuelle des revendications des travailleurs dans les
entreprises jusqu la participation la gestion des grands organismes de la scurit sociale ou
la pression sur les dcisions politiques, tant au niveau fdral quau niveau des
communauts et des rgions.
Le poids de ces trois organisations a amen les pouvoirs publics les reconnatre comme
reprsentatives pour de nombreux aspects de la vie conomique et sociale.
10. Ouvrira ? Ouvrira pas ? Pagaille en vue le 2 mai
Quelle cacophonie ! Cette anne, le 1er mai (fri) tombe le jeudi de lAscension (fri aussi).
Le gouvernement avait ds lors dcid de faire du vendredi 2 mai un autre jour fri, en guise
de compensation. Avant de modifier son point de vue : la journe de rattrapage pourra tre
fixe une autre date, condition quun accord soit conclu dans le secteur ou dans
lentreprise.
Globalement, beaucoup ont maintenu le cong du 2 mai. Cela fait un beau et long week-end.
Mais dans la grande distribution, on enrage de devoir fermer boutique un jour de fin de
semaine dautant plus propice aux affaires que la plupart des clients seront en cong. Les

58

grandes chanes voudraient donc droger la rgle. Les syndicats renclent. En tout cas dans
les magasins o ils sont prsents.
Les entreprises ont fait des propositions trs avantageuses pour convaincre le personnel de
travailler. Mais lembrouillamini est complet un mois dune journe qui sannonce trs
trange.
11. Communication et implication
- Une bonne communication interne
- Une enqute rgulire auprs du personnel
- Des points de rencontre avec le comit de direction
- Linstallation dun dialogue sur la performance individuelle
- Le respect des organes consultatifs et reprsentatifs

59

Chapitre 8 : Communication interne et gestion du changement

EXERCICE
Scnario 1
Vous tes la cellule de communication interne europenne dun important groupe chimique
bas Houston. La rupture dune cuve provoque une pollution chimique dun site belge et
larrt dune unit de production employant plus de 120 personnes. Lusine doit tre ferme
pour une dure indtermine. Les ouvriers sont mis en chmage technique.
REACTION : Tout dabord, on sinforme, on comprend le problme. Puis on informe
le syndicat. On se renseigne. Par exemple, est-ce que les normes de scurit ont t
respectes ou pas ? Y a-t-il faute ? Ensuite, on organise une runion interne pour
prvenir les employs de lusine. On peut imaginer quun expert vienne expliquer le
problme. On informe aussi sur les mesures prises. Il faut penser vacuer les
employs. Enfin, on contact le dpartement des ressources humaines pour mettre au
point les conditions de chmage. On contacte le sige et on garde un contact
permanent avec lui. On contacte le service de presse et les autorits locales. REM :
Informer les employs et le service de presse est bien. Les deux messages seront les mmes.
Ce sera cohrent.

Scnario 2
Certains ouvriers prsents dans lusine au moment de lincident se plaignent de violents maux
de tte. La presse est prsente devant lusine et interroge les ouvriers et leurs familles. Les
syndicats demandent des informations complmentaires la direction concernant la fermeture
de lusine. Le bourgmestre de la localit rappelle quil a demand des plans de scurit
plusieurs reprises.
REACTION : On envoie un porte-parole. On organise une confrence de presse. On
prvient les riverains et les autorits sanitaires On ouvre une ligne tlphonique. On
rencontre le bourgmestre.
Scnario 3
Le principal journal local titre en Une : Une centaine douvriers gravement intoxiqus
Houtsiploux - Les riverains nont reu aucune information Les syndicats exigent des
examens mdicaux complmentaires et des garanties pour la reprise du travail. Lagence
Reuters voque laffaire en signalant que des cuves du mme type sont utilises dans toutes
les units de production europennes.
REACTION : On informe les responsables des sites europens et on fait une
communication interne globale.
Scnario 4
Plusieurs chanes de tlvision internationales investissent lhtel dHoutsiploux et font le
sige de lusine. Il savre que cest bien la qualit de la cuve qui est en cause. Un ancien
ingnieur de la socit, aujourdhui retrait, exprime ses craintes devant les camras: il a t
licenci lpoque de la construction pour avoir critiqu un choix de matriaux trop dict par
les arguments conomiques, et pas assez par le souci de la scurit.
REACTION : On limite laccs aux journalistes. On sinforme sur lingnieur et sur la
polmique puis on prend ses responsabilits dans le problme.
Scnario 5
La dcision est prise: lusine sera ferme dfinitivement et la production dlocalise en
Europe de lEst. Les syndicats occupent lusine et squestrent la direction gnrale menaant
60

de dverser des produits toxiques dans la rivire qui traverse Houtsiploux. Un des ouvriers de
lusine doit tre hospitalis suite aux manations.
REACTION : On organise une runion avec les syndicats de lusine. Il faut aborder la
question de la dlocalisation dun point de vue des ressources humaines. On
continue de garder le contact avec le sige.
Scnario 6
La direction gnrale, aux Etats-Unis, annonce la fermeture dfinitive du centre de production
dHoutsiploux et lance un vaste contrle de qualit dans lensemble de ses usines en Europe.
Les syndicats locaux appellent la grve de solidarit dans lensemble des usines du Groupe
et exigent des explications et des garanties.
1. La communication de crise
Deux dfinitions de la crise:
- Lorganisation est larrt et atteinte dans ses fonctions vitales
- Lorganisation est en danger, en rupture dquilibre
Il sagit dun vnement fortuit qui vient perturber le cours normal des choses.
2. Les tincelles
- Dlocalisation
- Acte de malveillance, vandalisme
- OPA hostile
- Risque dattentat ou attentat terroriste
- Grve
- Campagne de rumeurs, de boycott
- Scandale financier
- Accident cologique
-
3. Le rle du communicateur?
Ne pas confondre:
La gestion de la crise qui consiste trouver les solutions oprationnelles qui permettent de
sortir de la crise ou de limiter les dgts. Avec la gestion de la communication de crise qui
consiste apporter les bons messages afin dendiguer les dgts mdiatiques. Dans notre
exemple (cfr exercice), les personnes qui grent la crise sont les ingnieurs, les membres de la
scurit sanitaire, etc. Celles qui grent la communication sont les communicateurs (interne et
externe). Les deux sont lis mais chacun a son rle bien dtermin.
4. Limportance de la cohrence
Il est important que le message soit le mme pour tous (la presse, les autorits, les riverains, le
personnel) et soit donn au mme moment. Le message doit tre cohrent et concomitant.
5. Le personnel, public prioritaire
La cohsion du personnel, son implication et sa motivation sont la meilleure ligne de dfense
dune organisation. Le personnel ne peut pas se dsolidariser de lentreprise. Il doit donc tre
bien inform. Cela vite quil rpande des rumeurs, parle mal la presse, etc. Le personnel en
front office risque de parler aux clients ( On ne sait rien , cest la catastrophe , etc.).
Dsolidaris, dmotiv et frustr, le personnel peut se rvler un lment dclencheur de la
crise. Il faut viter les rumeurs, les fuites, la dsinformation et la panique.

61

6. Quels outils en temps de crise?

Une bonne communication interne en temps normal permet de mieux grer une crise. Les
outils de la communication sont dj mis en place. Faute de temps, en cas de crise, on utilise
les procdures et les mdias existants et disponibles. Si rien nest mis en place, on perd du
temps. La rapidit est cl. On utilise alors les outils qui permettent de gagner du temps (mail,
flash, vido) et ventuellement des mdias de communication externe, si ncessaire (interview
/ pub). REM : la vido a un impact fort car elle donne un effet de proximit. La personne est
dans le bureau via lcran.
En cas de crise, la hirarchie joue un double rle : elle informe et rassure. On observe un effet
de cascade avec la hirarchie. Il faut que a aille vite.
7. Les partenaires sociaux
Les reprsentants du personnel peuvent jouer un rle fondamental. Il faut les mettre de son
ct sinon ils risquent de devenir des opposants. Et les opposants vont sexprimer via la
presse, via des grves, etc. Il faut les mettre au courant avant les employs. De cette faon, ils
peuvent aider formuler le message pour les employs quils connaissent mieux. Entretenir
une relation en dehors des temps de crise aide. Tout dpendra donc des relations qui auront
t entretenues in tempore non suspecto .
8. Limportance de la tradition
Une entreprise qui a une tradition de communication bien tablie prouvera beaucoup moins
de difficults que celle qui na rien fait. Cest en temps de crise que lon rcolte les fruits
sems dans le pass
9. La cellule de crise
La cellule de crise et la premire mesure prendre. Toutes les personnes qui ont un rle cl
jouer doivent se retrouver dans cette cellule :
- Responsable des ressources humaines
- Responsable juridique
+ Direction
- Responsable presse
gnrale OU
- Communicateur interne
dlgation du
- Services de scurit
pouvoir
- Responsables Internet
- Autres experts (ad hoc)
REM : cette cellule peut mme tre physique, cest--dire une pice.
10. Le plan de crise
Le plan de crise st un document sur papier ou lectronique. Il reprend toutes les informations
pratiques dont on pourrait avoir besoin en temps de crise
- Coordonnes des personnes cls (avec exercice daccessibilit)
- Coordonnes externes (presse, autorits, services de secours)
- Documents de rfrence
- Scnarios de crise
Le temps est compt en cas de crise. Avoir toutes les coordonnes sous la main permet de
gagner du temps. Lidal est davoir essayer de joindre toutes les personnes, davoir simuler
une crise pour sassurer que tout est au point. Le must , cest de prvenir la crise !
Limprvoyance mne la panique et laffolement. Alors quun plan de communication de
crise apporte une stratgie, un argumentaire, des procdures.

62

11. Gestion du changement

EXERCICE
Scnario 1
Vous tes la cellule de communication interne europenne dun groupe automobile. Vous
produisez des vhicules de toute catgorie. Vos actionnaires dcident de racheter et dintgrer
un constructeur automobile qui est spcialis dans les voitures de standing. Les cultures
dentreprises, les modes de fonctionnement et les procdures sont totalement diffrents.
Scnario 2
La direction vous demande de prparer lintgration des deux entits. Vous veillez faire
accepter certaines conomies dchelle et certains changements (culture, procdures) tout en
vitant que les meilleurs lments des deux entits ne partent la concurrence.
Scnario 3
Lannonce du rachat est faite et deux mois aprs, une enqute auprs du personnel rvle une
grande confusion, un refus du changement, une frustration auprs des cadres. La hirarchie
transmet cette frustration lensemble du personnel, notamment sur les sites de production et
dans les rseaux de distribution. Le personnel de lentreprise britannique menace de partir en
grve.
Scnario 4
Vous organisez des groupes de travail, dans lesquels vous impliquez des membres de la
direction et des reprsentants de toutes les divisions, issus des deux entreprises. La direction
vous donne 2 mois pour venir avec des propositions qui permettraient de rtablir la confiance
et la motivation.
INTEGRATION

NEGATION

RELATIVISATION
IMMOBILISATION
ADAPTATION

EVALUATION

FRUSTRATION

ACCEPTATION

DEPRESSION
REJET
CHOC

REFUS

ACCEPTATION

ADAPTATION

63

12. Les diffrents stades du changement

A chaque stade correspond une communication particulire. On compte deux priodes. La
priode de refus : il faut viter les messages trop agressifs. La priode dacceptation : il
faut surfer sur la vague vers lintgration.
13. Expliquer le changement
Il faut communiquer toutes les donnes du changement afin dassurer terme : une
sensibilisation, une comprhension et une appropriation. Sans la vision du changement, les
employs naccepteront jamais le changement lui-mme.
14. Impliquer le personnel
On accepte dautant mieux une dcision quon a t impliqu dans la prise de dcision Il
faut alors mettre en place de comits de pilotage (avec tous les statuts, tous les niveaux de
hirarchie). Et, ventuellement, faire appel des facilitateurs , consultants, psychologues
15. La psychologie du changement
Lorganisation est un corps qui a une me. Cest cette me qui est touche lors des processus
de changement. Les ractions sont diverses :
- Rsistance au changement
- Deuil psychologique
- Dstabilisation
- Peurs
- Proccupations personnelles et collectives
16. Contexte sensible: la fusion
EX : Belgacom et Telindus
A+B=C
A et B ne peuvent pas donner A ou B. Lassociation des deux doit donner
quelque chose de nouveau. Il faut une nouvelle identit qui soit le rsultat du mlange des
deux. A absorbe B = C.
En culture : 1+1=1. La culture doit se refaire, elle doit tre unique. En conomie : 1+1 est
suprieur 2. Le rsultat doit tre meilleur. Il ne peut pas se limiter lassociation des deux.
On dit que Big is beautifull . Est-ce vraiment le cas ? Plus de la moiti des fusions
natteignent pas les objectifs de cration de valeur. Dans 58% des cas, 1+1 ngal que 2. Le
rsultat est nul ou moins bon que prvu. Il faut communiquer sur la logique dintgration. La
fusion est-elle bnficiaire ? Les deux entits sont-elles de bons partenaires? Il est
ncessaire davoir une trs bonne coordination entre les Ressources humaines et la
communication interne.
REM : Les statuts diffrent dune entreprise lautre (un cadre peut avoir plus davantages
dans une socit que dans une autre pour le mme travail). Quand on fusionne, il faut
redfinir le tout pour que tout le monde soit sur le mme pied pour un mme travail.
17. Contexte sensible: le changement de patron
Lobjectif sera de mobiliser le personnel autour du nouveau dirigeant. Celui-ci doit dabord
convaincre et contrer une rsistance active ou passive. Le patron peut avoir deux
comportements. Soit il est sducteur et il sduit par son charisme. Soit il est leader et agit
comme un exemple. Il peut soit adopter les deux comportements en mme temps, soit lun
la suite de lautre, soit nen adopter quun seul.

64

Larrive dun nouveau dirigeant est souvent loccasion de changement dans la

communication. En effet, chaque patron donne sa marque de fabrique la communication
(interne et externe) dune entreprise.
EX : Microsoft
18. Contexte sensible: le changement dorganisation
Lentreprise dcide de remanier son organisation, de redfinir les dpartements, de modifier
les liens hirarchiques, etc. Limpact sera important sur chacun, tout niveau, et une
dstabilisation est possible. Les gens ne comprennent pas toujours pourquoi ils doivent
changer. Cest dans ce contexte que la rsistance au changement est sans doute la plus forte.
Que faut-il faire ? Informer, informer et encore informer. Mais il faut aussi soutenir les
lments cls de lorganisation, les encourager. Et il est important dimpliquer les salaris
dans une dmarche commune afin dencourager lesprit dquipe (team building).
EX : Siemens

65

Chapitre 9 : Audit/valuation de la communication interne

1. Evaluer quoi?
Petit rappel :
Avant dlaborer une action de communication, il importe de bien dterminer les objectifs.
Dans un plan de communication, il est indispensable de dterminer lavance les groupes
cibles et de formuler les objectifs, de manire pouvoir effectuer avant, pendant et aprs
laction de communication, une valuation de qualit. Ceci permet de comparer les objectifs
et les rsultats et de corriger laction ou den tirer les leons en vue dune prochaine action.
2. Objectifs frquents
Les objectifs sont les suivants :
- Accrotre les connaissances sur un sujet dtermin
- Mesurer la prsence dune attitude
- Etudier lintention de changer de comportement
- Dterminer quelles stratgies conviennent le mieux une campagne
- Analyser lutilisation la plus efficace possible dun canal de communication dtermin
- Optimiser limpact dun canal de communication slectionn
3. S-M-A-R-T
Les objectifs seront formuls sur le mode SMART (= les qualits des objectifs):
Spcifique
Mesurable
Acceptable
Raliste
Temps (li au temps)
Sil existe une mesure zro antrieure, vous pouvez baser vos objectifs sur celle-ci. Par contre,
sil nexiste pas de mesure zro, il vous faudra formuler de nouveaux objectifs et dterminer
des indicateurs mesurables. Cela facilite beaucoup lvaluation, cest--dire le fait de vrifier
si les objectifs sont atteints.
4. La cohrence
Il est ncessaire danalyser la cohrence avec les autres communications. Cest indispensable
pour la crdibilit auprs de(s) cibles(s).
5. Valeur de communication
Il faut analyser la capacit de perception de la communication par les employs. Un message
doit tre lisble et audible. Sinon, la communication sera mauvaise. Il faut se mettre la place
de lmetteur.
Il faut aussi analyser la capacit de comprhension de la communicaton par les employs. Il
faut sassurer que la qualit du codage est bonne. Est-ce que je dis ce que je souhaite dire?
Lemploy va-t-il bien dcoder le message que jai cod? Mais il faut aussi se demander si la
comprhension est homogne. La rception est-elle bonne? Est-ce que tous les membres du
personnel comprennent la mme chose? Il faut se mettre la place du rcepteur.
Enfin, il faut analyser la capacit dacceptation par les cibles. Il faut vrifier la qualit du
dcodage des messages et la qualit du traitement de linformation par les diffrents
rcepteurs. Il faut tre en mesure de prvoir le degr dacceptation que les employs
admettront.

66

6. Valeur de persuasion
On se demande si la communication a modifi quelque chose. Est-ce que lattitude des cibles
a t modifie? Le message a-t-il bien fonctionn? EX: lemploy a-t-il adhr aux nouvelles
valeurs?
Il existe 2 types de modifications:
Modification de limage (domaine affectif) de lentreprise et de sa hirarchie
Modification des comportements:
- Adhsion la culture dentreprise
- Adhsion la philosophie
- Adhsion aux valeurs et aux modes dexpression de ces valeurs
La valeur de persuasion est difficile valuer.
7. Quand valuer?
Quelle est la bonne priode pour valuer le plan de communication interne?
On peut valuer avant. On utilise alors les pr-tests. On slectionne un petite groupe de
personnes sur lesquelles on teste le message. Ces tests permettent de faire des corrections de
dernire minute avant le lancement. Ils permettent de faire des prvisions qualitative ou
quantitative.
On peut valuer aprs. On utilise alors les post-tests. Ils permettent une vrification qualitative
ou quantitative. On peut les faire pendant la campagne (on analyse la perception). On peut les
faire juste aprs la campagne (on tudie limpact global). Ou encore, quelques mois aprs la
campagne (on mesure les souvenirs).
8. Les mthodes dvaluation
Elles sont rparties en quatre groupes: les enqutes, les mthodes face-to-face, les mthodes
spcifiques aux sites web, les mthodes desk research .
a. les enqutes
Enqute crite
Questionnaire crit envoy chaque individu. Cest une mthode assez lourde (temps, volume
traiter). Elle pose le problme de lchantillon. Et il faut traiter les donnes.
DEFINITION : Lenqute crite est une mthode utilisant un questionnaire crit envoy
chaque personne faisant partie dun chantillon ou groupe test (cible). Chacun doit rpondre
individuellement et renvoyer le questionnaire. Les rponses sont traites par la suite.
Objectif: obtenir un grand nombre dinformations et toucher un large public.
Complexit: relativement simple (si lchantillon est limit).
Rapidit: en gnral, il sagit dune des mthodes dvaluation les plus lentes. La
prparation, la ralisation ainsi que lanalyse des rsultats prennent beaucoup de temps.
Redressement de lchantillon: cette mthode est assez fige. Elle ne permet ni la correction
des questions ni lapprofondissement des rponses en cours denqute ni ladaptation de
lchantillon. Une prparation srieuse est donc particulirement importante.
Taux de rponse: 50% environ dans le cas dun courrier individuel personnalis mais
seulement 10% environ si le questionnaire accompagne laction quon veut tester.
Inconvnients: vu le traitement lent et la difficult de croiser les rponses diffrentes
questions, cette mthode peut tre coteuse par rapport aux rsultats quelle procure. Plus les
objectifs de lenqute seront nombreux, plus elle prendra dampleur. Plus lchantillon sera
grand, plus lenqute sera lente. Les grandes enqutes impliquent souvent des cots
importants (impression, lay-out, envoi, traitement des rsultats, ).

67

 Plusieurs aptitudes sont ncessaires pour raliser une enqute crite: pour lapproche, la
rdaction des questions, la ralisation pratique, le traitement des rponses et linterprtation. =
Moyens humains.
Pour lune ou lautre phase de lenqute, le travail peut tre confi des services spcialiss
(par exemple universits, bureaux denqutes, centres de recherche). = Moyens techniques et
logistiques.
Services de soutien (lay-out, travaux dimpression, envois, traitement, )
Pour le dpouillement des rsultats, il est intressant de pouvoir disposer dun outil
statistique.
Conseils :
Fixez de prfrence une date limite de rponse. La plupart des rponses arriveront assez vite.
Il nest donc pas ncessaire de laisser un trop long dlai de raction.
Un stagiaire, tudiant en sociologie, marketing ou sciences sociales, peut parfaitement
participer une telle enqute, mais il lui faudra entre trois et six mois (selon la taille de
lchantillon) pour concevoir, puis dpouiller et analyser une telle enqute. Sans compter quil
devra tre guid dans lanalyse des rsultats par ce que vous voulez concrtement savoir. Il
faut donc penser lui demander de croiser certains rsultats, de manire faire apparatre
linfluence dune certaine variable sur une autre.
Enqute tlphonique
Questionnaire tlphonique auprs dun certain nombre dindividus. Cest une mthode
nettement plus rapide. Son taux de rponse est plus lev. Mais la dure de conversation est
limite. Et il est important que lenquteur soit trs comptent !
DEFINITION : Lenqute tlphonique est une mthode qui consiste questionner
individuellement, par tlphone, des personnes faisant partie dun groupe cible.
Objectif: obtenir des donnes simples rapidement dun chantillon prdfini (exemple: profil
des rpondants et satisfaction gnrale).
Complexit: relativement simple (si lchantillon est limit).
Rapidit: relativement rapide, collecte de donnes immdiate.
Redressement de lchantillon: relativement simple. Sil y a par exemple trop de rpondants
fminins, on peut contacter des hommes pour redresser lchantillon.
Taux de rponse: relativement lev.
Inconvnients: le nombre de questions est limit, la quantit dinformations est faible et la
dure de la conversation est limite. Lchantillon ne reprend que les personnes disposant
dun numro rpertori. Cest une mthode qui ne convient pas pour atteindre un grand
nombre de personnes (max. 500 personnes = environ 10 jours 2 enquteurs, hors
prparation).
Lenqute doit tre ralise par quelquun disposant de bonnes capacits orales et sociales
(voix agrable, dynamisme, patience, gentillesse, ). Lenquteur doit tre neutre. = Moyens
humains
Il faut disposer dun local appropri o lon peut raliser lenqute (viter les bruits
parasites, ). Il faut dfinir une plage horaire prcise pour les rpondants et pour les
enquteurs en fonction de lobjectif de lenqute. Il faut disposer de prfrence dun systme
de gestion des appels/donnes informatis avec un questionnaire sous forme lectronique pour
que lenquteur puisse le remplir immdiatement (systme CATI - Computer Assisted
Telephone Interview). = Moyens techniques et logistiques

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Conseils :
Annoncez lenqute auprs du groupe-cible/chantillon: envoyez une lettre ou un mail pour
augmenter le taux de participation.
Lenquteur doit viter de donner limpression quil sagit dune opration commerciale ou
marketing en annonant clairement lobjet de son appel. Pour viter que les rpondants
ninterrompent la conver- sation, il est important quils sachent ds le dbut qui pose les questions et quils connaissent les objectifs de lenqute et la dure prvue.
Enqute lectronique
Chaque individu a la possibilit de remplir un questionnaire sur Internet ou intranet. Le seul
obstacle est technique. La rcolte et le traitement des donnes sont automatiques. Le taux de
rponse relativement lev.
EX : les polls . Cest une question pose aux employs via lintranet. Comme il ny a
quune seule question, beaucoup de gens rpondent. Cest trs facile grer.
DEFINITION : Lenqute lectronique est une mthode qui permet chacun de remplir
individuellement un questionnaire sur Internet ou intranet, aprs quoi les donnes sont
stockes dans une banque de donnes et traites automatiquement.
Objectif: obtenir des informations cibles dune manire rapide et prcise.
Complexit: mthode facile lorsquil ny a pas dobstacles techniques. Excution et
traitement peuvent se drouler trs rapidement.
Rapidit: trs rapide.
Rentabilit: une enqute lectronique est de moins en moins chre au fur et mesure que
lampleur augmente.
Taux de rponse: relativement lev; celui qui a une connexion Internet prfre remplir une
enqute en ligne plutt que de rpondre une enqute tlphonique.
Inconvnients: cette mthode ne peut tre utilise que par des personnes qui disposent dune
connexion internet.
Vous avez besoin de personnes qui peuvent tablir un questionnaire, utiliser les outils pour
introduire la liste des questions et interprter les rponses. Vous pouvez facilement organiser
des enqutes simples, par exemple les enqutes question unique (polls). Les bureaux
spcialiss sont souvent au courant des techniques les plus rcentes. = Moyens humains
Vous avez besoin de diffrents logiciels et sites web pour raliser lenqute lectronique et
la traiter. En cas dutilisation occasionnelle, il existe un logiciel gratuit disponible sur Internet.
Si vous organisez rgulirement des enqutes lectroniques, lacquisition dun outil ou le
recours un bureau externe est intressant. = Moyens techniques et logistiques
Conseils :
Utilisez au maximum les possibilits des enqutes lectroniques. Mettez ventuellement en
corrlation plusieurs rponses et questions (par exemple rponses par catgorie dge).
Lenqute peut tre conue de faon ce que des questions non pertinentes restent caches
pour celui qui remplit lenqute.
Si vous garantissez lanonymat de lenqute, mentionnez-le explicitement au dbut et la
fin.

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b. les mthodes face-to-face, qui supposent un contact personnel

Interview (entretien)
Conversation individuelle en face face avec des individus appartenant la cible. Cest une
mthode assez lourde (temps). Les questions doivent-elles tres ouvertes ou fermes?
Lchantillon est forcment limit, mais qualitatif.
DEFINITION : Une interview est un entretien individuel en face face avec des personnes
issues du groupe cible. Elle peut tre base sur un questionnaire ou consister en une
conversation ouverte, ou combiner les deux.
Objectif: cette mthode dvaluation permet dapprofondir certaines rponses et de demander
des avis supplmentaires.
Complexit: des interviews sur la base de questionnaires sont relativement faciles raliser;
des conversations ouvertes sont plutt lapanage de professionnels, parce quon doit travailler
de manire cible et quon doit en mme temps disposer aptitudes psychologiques ncessaire.
Rapidit: peut durer assez longtemps par personne interviewe; une srie dinterviews peut
toutefois tre faite assez rapidement.
Inconvnients: les interviews doivent tre ralises dans des circonstances comparables.
Seul un nombre limit de personnes peuvent tre interviewes. La mthode est ds lors moins
approprie pour obtenir des rsultats reprsentatifs.
Linterviewer peut fortement influencer les rponses. Il doit ds lors adopter une attitude
neutre, tre agrable, motiv pour faire passer linterview et matriser les techniques
dinterview. = Moyens humains
Il faut du matriel pour enregistrer lentretien (son et image), si les participants sont
daccord. = Moyens techniques et logistiques
Conseils :
Ne posez que des questions auxquelles on peut rpondre immdiatement.
Mentionnez de prfrence au dbut de linterview combien de temps elle va durer.
Posez les questions de faon ce quelles puissent tre traites et analyses de manire
univoque, relativement facile.
Vous pouvez galement utiliser une interview dans le contexte dun pr-test.
Linterview est souvent utilise comme complment dautres mthodes ou en prparation
de celles-ci, par exemple un focus group ou une enqute.
Focus group
Six 12 individus du groupe cible se rassemblent sous la direction dun modrateur. Cette
mthode est tout fait qualitative et pas du tout quantitative. Cest assez complexe raliser
et analyser.
REM : Les focus groups ont d'abord t utiliss comme mthode de recherche qualitative
en sociologie et en psychologie sociale en complment aux mthodes quantitatives. Puis, cette
mthode a t utilise dans les tudes marketing et en conception de produits.
DEFINITION : Dans un focus group, 6 12 personnes issues du groupe cible sont rassembles
sous la direction dun modrateur pour examiner dune manire structure les avis,
comportements et motivations des participants.
Objectif: sinformer de manire assez approfondie de ce que le groupe- cible pense dun sujet
dtermin, sans viser une reprsentativit quantitative.

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 Complexit: haute. La prparation est essentielle. Le modrateur doit pouvoir cadrer

prcisment la conversation pour que le traitement ultrieur puisse se faire de manire plus
cible. La composition du (des) groupe(s), homogne ou htrogne, est souvent complexe,
parce quelle dpend de lobjectif du focus group.
Rapidit: - peut tre organis relativement vite, surtout si vous devez valuer une action
interne permettant votre propre personnel de participer au groupe de discussion. - demande
plus de prparation et dexpertise quune interview.
Rentabilit: moins que les comptences ne soient disponibles au niveau interne, cette
mthode est relativement coteuse.
Inconvnients: la reprsentativit est limite. Les membres du groupe peuvent sinfluencer
mutuellement; lentretien ne doit ds lors pas durer trop longtemps (maximum 2 heures).
Des membres du personnel peuvent ventuellement mener lentretien, mais, sil y a un
budget prvu cet effet, il est prfrable de choisir un modrateur externe, pour lobjectivit.
Il est plus facile de raliser un focus group deux: une personne pour diriger lentretien et une
autre pour prendre des notes. = Moyens humains
Permettent le bon droulement dun focus group: une salle bien quipe, du matriel de
prsentation et du matriel pour enregistrer lentretien (son et image), si les participants sont
daccord. = Moyens techniques et logistiques
Conseils :
Soignez votre introduction: expliquez la manire de travailler, exposez quelle fin les
rsultats seront utiliss,
Prparez bien vos questions.
Rsumez rgulirement les rponses, par exemple en les reformulant.
Restez galement attentif aux ractions non-verbales des participants.
Un groupe de discussion est souvent utilis en combinaison avec dautres mthodes ou
comme pr-test.
Remerciez ventuellement les participants par un cadeau.
Les focus groups sont des groupes de discussion anims par des modrateurs/animateurs
(facilitators) qui ont pour but d'obtenir des informations relatives aux opinions et attitudes des
gens face des ides ou des produits donns, ou encore d'expliciter les attentes des gens face
de nouveaux produits et d'obtenir des ides sur leurs usages ventuels tout comme sur leurs
contextes d'utilisation. Les focus groups se droulent gnralement dans des salles
quipes d'une table autour de laquelle les participants et le(s) animateur(s) peuvent s'asseoir.
Les discussions sont la plupart du temps enregistres, parfois filmes. Des quipements
audiovisuels tels que rtroprojecteurs ou vido-projecteurs peuvent aussi tre utiliss pour
prsenter des maquettes des produits sur lesquels on souhaite obtenir des commentaires.
Parfois, des glaces sans tain permettent des observateurs (concepteurs et dveloppeurs)
situs dans une salle adjacente de suivre et ventuellement de noter les commentaires et
comportements des participants sans tre vus. L'animateur des focus groups a pour
objectif d'encourager la discussion et d'inciter toutes les personnes participer. Une des
caractristiques du focus groups est d'amener les participants ragir les uns aux autres.
Le nombre de participants varie gnralement de 6 12 par groupe. Ceux-ci sont censs tre
reprsentatifs des futurs utilisateurs du produit (logiciel, site Web, etc.). Il est d'usage de
mener plusieurs groupes de discussion de faon viter les biais pouvant rsulter des
caractristiques des participants. Il est difficile de dterminer a priori le nombre de groupe. La
rgle voudrait que des groupes soient constitus jusqu' ce que les discussions n'apportent rien
de nouveau par rapport aux groupes prcdents. Les tudes publies comportent de 3 10

71

groupes, ce qui permet de totaliser entre 30 et une centaine de participants. Les sances
peuvent durer 2 heures.
L'intrt des focus groups , comparativement aux entretiens individuels est que les
commentaires d'un participant peuvent susciter des commentaires chez d'autres participants.
Des ides peuvent ainsi tre dveloppes et approfondies beaucoup plus qu'au cours
d'entretiens individuels. Les discussions s'avrent gnralement trs fructueuses. Les quipes
de conception et de dveloppement bnficient gnralement des ides gnres lors de ces
discussions.
Dans le cadre de la conception des logiciels interactifs et de services Web, les focus groups
peuvent tre mens trs tt dans le processus de conception et en aval, une fois que le
logiciel ou le site est dvelopp. Lorsque qu'ils sont mens trs tt, ils peuvent avoir un
impact direct sur les choix de conception.
La premire difficult inhrente la mise en oeuvre des focus groups est la slection des
participants. En effet, une fois les caractristiques des participants dfinies, reste trouver des
personnes rpondant aux critres. Il s'agit donc bien l de trouver les bonnes personnes. Une
fois trouves, il faut ensuite les convaincre de participer aux groupes de discussion. On se
heurte alors manque de disponibilit des gens et leur loignement des lieux de discussion.
C'est pourquoi dans bien des cas les groupes de discussion se tiennent dans diverses rgions,
dans diverses villes. Une autre difficult des focus groups est la drive consensuelle. En
effet, selon la composition des groupes les individus peuvent avoir tendance adopter le point
de vue d'un leader . Tout l'intrt des focus groups est alors perdu. Seuls les animateurs
expriments peuvent viter cet cueil. De plus, une fois les discussions termines, le
traitement des informations peut tre long et coteux. Il faut gnralement r-couter les
enregistrements audio raliss lors des sances de discussion, parfois re-transcrire les
commentaires sur papier, les coder et les analyser, etc. Toutes ces tapes sont longues et
ncessitent des comptences particulires. Outre ces aspects techniques, d'autres aspects plus
fondamentaux doivent tre considrs et plus particulirement lorsque les focus groups
sont utiliss dans le but d'valuer les produits. Rappelons que les focus groups n'ont pas
t prvus l'origine pour valuer la qualit ergonomique des produits. Sur ce point ils
prsentent des limites importantes. En effet, un des aspects importants de la qualit
ergonomique des logiciels est de pouvoir tre utiliss efficacement et sans erreurs. La seule
faon de s'en assurer est de procder des tests utilisateurs, c'est--dire de placer des
utilisateurs potentiels (un la fois) devant le logiciel ou le site Web valuer, de leur
demander de raliser des tches spcifiques reprsentatives des tches pour lesquelles le
systme a t dvelopp et de recueillir des indices de performance (temps de ralisation des
tches, nombre d'erreurs, etc.) et des donnes relatives leurs comportements. Lorsque des
groupes sont invits commenter l'usage d'un systme, rares sont les occasions o tous les
participants peuvent interagir directement avec celui-ci. Les tests utilisateurs fournissent donc
des donnes quantitatives, les focus groups des donnes qualitatives. Ces derniers ne
peuvent vous fournir des informations sur ce que font ou feront rellement les utilisateurs. De
plus, il y a une diffrence importante entre ce que peuvent vouloir des utilisateurs et ce dont
ils ont rellement besoin. En d'autres termes, les focus groups ne remplaceront jamais les
analyses de l'activit et des tches des utilisateurs que les outils logiciels sont censs faciliter.
Le " focus group " est une technique des plus intressantes. Encore faut-il qu'il soit utilis de
manire approprie...

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 Observation
Observation des participants pendant laction de communication. La mthode est trs rapide
(en cours dvnement) mais ce nest pas ncessairement reprsentatif.
DEFINITION : Une observation est une mthode dvaluation qui consiste observer les
ractions et/ou le comportement des participants une action de communication, comme un
vnement. Lobservateur peut galement participer lui-mme laction comme par exemple
invit mystre, pour observer les ractions des autres ou mme les provoquer. Objectifs:
lobservateur peut valuer toute une srie de comportements, comme par exemple le nombre
de visiteurs dun stand spcifique, le temps ncessaire pour servir ou renseigner les visiteurs,
... Linvit mystre peut procder de faon exprimentale en cherchant lui-mme des
informations et/ou provoquant des ractions et commentaires auprs dautres participants (par
exemple: trouvez-vous aussi que le caf tait imbuvable?) Lobservation peut contribuer
adapter lvnement en cours de route.
Complexit: cette mthode est relativement simple si ce qui doit tre observ est dfini
clairement au pralable.
Rapidit: cette mthode est excute pendant lvnement mme.
Rentabilit: cette mthode nentrane des frais que lorsquon fait appel un observateur
extrieur.
Inconvnients: les conclusions des observations ne sont pas ncessairement reprsentatives.
Combines avec dautres mthodes dvaluation elles peuvent cependant apporter une
meilleure comprhension de la situation.
Lobservateur/invit mystre doit tre capable de jouer son rle et de faire part de ses
observations et expriences dune manire structure. = Moyens humains
Conseils :
Si lobservateur/invit mystre est totalement inconnu, il na aucune influence sur les
collaborateurs ou sur les participants.
Les personnes qui interprtent le comportement du public doivent disposer des comptences
ncessaires.
Exprimentation
Test pralable laction de communication, de manire ladapter ou la stopper. Elle permet
de trancher diffrentes alternatives. Elle permet dviter des erreurs grossires. Mais les
inconvnients sont nombreux: a priori, chantillon, objectivit
DEFINITION : Dans une exprimentation, on teste pralablement, de manire exprimentale, si
laction de communication atteindra rellement lobjectif recherch. Si ce nest pas le cas,
laction doit tre adapte ou mme stoppe. Il faut se rendre lvidence: laction de
communication ntait pas adquate.
Objectif: cette mthode est surtout utilise pour tester au pralable (pr test) un nouvel outil
de communication (par exemple un spot TV ou radio, une affiche, ) et pour slectionner la
version dfinitive de cet outil parmi plusieurs alternatives.
Complexit: il sagit dune mthode qualitative simple quon peut mettre en oeuvre soimme. Il suffit de prsenter le nouvel outil de communication un chantillon limit mais
reprsentatif du groupe cible vis.
Rapidit: relativement rapide, moins de devoir rassembler, pour cette exprimentation, des
groupes de personnes (par exemple pour un spot cinma).

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 Rentabilit: en fonction de laction teste. Si vous commandez la cration dun outil, il est
souvent possible et souhaitable dy intgrer un pr-test.
Inconvnients: il peut tre ncessaire de complter lexprimentation par une autre mthode
dvaluation (par exemple enqute, interview).
Il se peut que vous nayez pas besoin de matriel (par exemple pour tester une affiche de
rue). Pour tester, par exemple, des spots TV ou radio, il faut un local quip. = Moyens
techniques et logistiques
Conseils :
Si le budget est limit ou inexistant, vous pouvez composer le groupe- test de collgues,
membres de la famille, connaissances, Mais attention la priori positif ou ngatif quils
pourraient avoir sur laction!
c. les mthodes spcifiques aux sites web
Check-list
Analyse technique dun site Web. La check-list ne permet pas danalyse de lapprciation du
site. Cest une mthode bon march et facile mettre en uvre.
DEFINITION : On examine laide dune check-list les points les plus importants pour
lamlioration, surtout technique, dun site web. Ces points se voient ensuite attribuer une
priorit et servent tablir un plan phas doptimalisation du site web.
Objectif: connatre rapidement les points les plus importants pour amliorer techniquement
votre site web et le rendre conforme des standards.
Complexit: il sagit dune mthode trs simple qui peut tre ralise par la plupart des
webmasters.
Rapidit: peut tre ralise trs rapidement.
Rentabilit: une check-list peut tre tlcharge gratuitement partir dInternet.
Inconvnients: une check-list se limite essentiellement la conformit technique du site et
ne permet pas dapprciation. Le webmaster peut en principe appliquer lui-mme cette
mthode. = Moyens humains
Conseils :
Il sagit dune mthode intressante pour valuer le travail des fournisseurs externes.
Avertissez votre fournisseur externe que vous allez soumettre le site une check-list
spcifique. Cela vite les discussions ultrieures et simplifie la rception de votre site web.
Vous pouvez appliquer priodiquement la check-list (par exemple tous les 3 ou 6 mois) et
remarquer certaines volutions.
Vous pouvez utiliser la check-list nimporte quand.
Analyse des logfiles
Statistiques qui permettent lvaluation de lutilisation du website. Cette mthode permet une
analyse quantitative (nombre de visites dune page, nombre de visiteurs (uniques), nombre de
pages vues par visiteur). Cest intressant pour analyser le comportement du surfeur.
REM : Cest intressant dans le cas du lancement dun mini-site pour une action. On voit alors
ce qui intresse les gens, quels sont les sujets qui les attirent.
DEFINITION : Les logfiles sont des fichiers textes qui tiennent jour les informations sur les
visites de votre site web. Un certain nombre de donnes de chaque page web et de chaque

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fichier sont enregistres, comme par exemple lheure, le numro IP ou le nom de domaine,
lorigine, le referrer (lURL du dernier site visit). Ces statistiques vous permettent dvaluer
lutilisation de votre site web. Il existe deux mthodes pour obtenir des informations: par le
biais des logfiles du serveur web ou par le biais dun code spcifique introduit sparment
dans chaque page web.
Objectif: analyser de faon quantitative les visites dun site web. Le nombre de visites dune
page, le nombre de visiteurs (uniques) et le nombre de pages visites par visiteur sont
intressants. Cela vous donne une bonne ide du comportement de surf des visiteurs.
Complexit: une fois le systme oprationnel, il fonctionne immdiatement. La mthode
dun code spcifique par page est plus complexe, mais vous obtenez des informations plus
actuelles.
Rapidit: les donnes relatives aux visiteurs peuvent tre consultes et interprtes trs
rapidement, et dans certains cas mme immdiatement.
Rentabilit: seule lacquisition du logiciel est ventuellement payante (de nombreux
programmes sont mis gratuitement disposition sur Internet).
Inconvnients: une interprtation incorrecte des chiffres est possible.
Un log program ncessaire pour crer les logfiles. Par exemple Apache, Internet
Information Server. Un logfile analyzer pour transformer les donnes en donnes lisibles.
Certains sont disponibles gratuitement sur internet: awStats (par exemple utilis sur
stats.presscenter.org), analog, reportmagic, webalizer, weblog expert lite, awmill, funnel web
analyzer. = Moyens techniques et logistiques
Conseils :
Vous pouvez utiliser les logfiles pour :
savoir ce que les visiteurs cherchent sur votre site web en regardant les pages les plus
visites et les termes de recherche introduits
dtecter des erreurs, par exemple les broken links savoir partir de quels sites les visiteurs
arrivent sur votre site web.
Test dutilisateurs
Mthode qui permet aux utilisateurs de tester individuellement un site. Elle permet de voir si
le site est convivial. Mais cest une mthode difficile organiser et qui prend beaucoup de
temps. Ces tests peuvent mettre en vidence quune info est difficile trouver. On peut alors
modifier le site.
DEFINITION : Le test dutilisateurs est une mthode permettant aux utilisateurs de tester
individuellement un site web. Pour ce faire, ils excutent un certain nombre de tches, par
exemple rechercher des informations spcifiques ou utiliser de faon cible la structure de
navigation.
Objectif: un test dutilisateurs est lune des meilleures faons de tester la convivialit dun site
web. Le test peut avoir lieu des moments diffrents, par exemple lors de la version test ou
mme dj lors de la conception sur papier.
Complexit: laborer des scnarios, slectionner les utilisateurs/testeurs, organiser le test,
ventuellement des interviews, analyser les rsultats: tout cela ncessite des comptences
spcifiques.
Rapidit: cette mthode dvaluation prend pas mal de temps. Pour un test dutilisateurs,
vous avez besoin de 8 10 utilisateurs/testeurs et de 1,5 2 heures par personne: prvoyez
donc quelques jours. Si vous valuez votre propre site intranet, vous avez lavantage que les

75

utilisateurs/testeurs sont toujours prsents. Un test dun jour (avec 3 utilisateurs) est plus
compact et plus rapide.
Rentabilit: un groupe-test de 8 10 personnes permet de dtecter environ 90% des
problmes.
Inconvnients: vu le nombre restreint de testeurs, cette mthode nest pas approprie pour
juger du contenu dun site web. Pour cela, il est prfrable dutiliser par exemple une enqute
lectronique. Vous avez besoin de personnes qui laborent les scnarios, slectionnent des
utilisateurs/testeurs, coordonnent le test-mme dune manire objective, font ventuellement
passer des interviews et analysent les rsultats. Dans la plupart des cas, il est prfrable de
faire appel des spcialistes externes. = Moyens humains
Vous avez besoin dun local o les utilisateurs/testeurs peuvent valuer votre site. Il peut
tre intressant, en tant que donneur dordre, de suivre le test dans un autre local (par exemple
derrire une vitre).
Il existe galement du matriel et des logiciels pour suivre les mouvements des yeux des
utilisateurs/testeurs. Conseils Evaluez votre site web le plus tt possible. Plus tt les dfauts
seront dtects, moins chres seront les corrections. Mme sil ny a quun prototype sur
papier, une concertation avec les responsables de lorganisation ou avec des experts peut dj
donner beaucoup dinformations intressantes. = Moyens techniques et logistiques
d. les mthodes desk research que vous pouvez utiliser dans votre bureau et qui
ne supposent pas de travail sur le terrain
Analyse interne
Collecte des informations qui permettent, aprs analyse, une valuation de la communication.
Quelquun collecte tous les lments concrets comme les articles de presse, les plaintes, les
botes ides, les documents de travail, les compte-rendu de runion, etc.
DEFINITION : Cette mthode dvaluation analyse les informations sur laction de
communication en question qui sont dj prsentes dans lorganisation. Bien souvent, ces
informations existent quelque part dans lorganisation, mais elles ne sont pas utilises. Elles
peuvent tre de nature trs diffrente. En combinant les sources, en tablissant des rapports
entre elles, en les observant sous un autre angle, il est possible de produire des informations
intressantes et utilisables.
Objectif: dpend de laction quon veut valuer.
Complexit: simple, vous cherchez ce qui existe dj.
Rapidit: la collecte de donnes internes peut aller trs vite.
Rentabilit: par dfinition, les informations sont disponibles gratuitement.
Inconvnients: dans certains cas, on peut tre confront des rsistances la mise
disposition de linformation. Toutes les sources possibles peuvent fournir de linformation: les
collgues, des valuations antrieures, des plaintes, une bote ides, des articles de presse,
un registre de rception, des listes dadresses, des documents de travail, des comptes rendus
de runion,
Conseils Faites preuve de diplomatie lors de votre recherche dinformation.
Analyse du contenu
Etude systmatique du contenu de la communication. Cest une mthode lente et lourde
mettre en uvre. Cest une mthode assez qualitative, destine des amliorations de fond.

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EX : Chez Mobistar, une valeur importante est le dynamisme. Du coup, on retrouve dans la
communication des mots tels que jeune, mouvement, bouger, dynamique, etc. On
utilise des verbes actifs aussi. Tout est prvu. Lanalyse de contenu permet de voir si ces
mots, termes, verbes, etc. sont bien utiliss.
DEFINITION : L'analyse de contenu est une technique pour l'tude systmatique du contenu de
la communication (analyse des messages crits ou oraux). La plupart des dfinitions insistent
sur le caractre mthodique, objectif et quantitatif de lanalyse de contenu. Elle peut
galement tre qualitative et sattache alors reprer des mots-cls ou images ayant une
certaine connotation (formulations positives, ngatives, neutres) et des sens cachs ou nondits.
Objectif: lanalyse de contenu permet de tirer des enseignements du contenu de
communication tudi. Pour cela, elle se base sur une mthodologie. En gnral, il sagit
dabord de classer les lments du contenu par thmes ou catgories, puis de dlimiter des
units de dcoupage du contenu pour enfin interprter les rsultats.
Complexit: la mthode quantitative est relativement simple mettre en uvre. La mthode
qualitative demande des comptences plus prcises (smiologie, sociologie, etc.).
Rapidit: pas trs rapide. Une seule personne peut se consacrer une analyse de contenu. Il
faut toutefois quelle ait une connaissance suffisante de la matire tudie et de la
mthodologie appliquer. = Moyens humains. Il existe des systmes informatiss pour
lanalyse de contenu. Le SACAO (Systme dAnalyse de Contenu Assiste par Ordinateur)
par exemple offre aux utilisateurs des modules de description, dexploration et danalyse de
donnes textuelles. = Moyens techniques et logistiques
Conseils :
Que peut-on analyser?
de manire quantitative: mesurer des coupures de presse en ce qui concerne la taille (surface
ou nombre de mots), le numro de page, le nom du journal, avec ou sans photos, taille du
titre/sous-titres,
de manire qualitative: quels genres de mots apparaissent dans le texte, analyse des
titres/sous-titres, quelles images sont utilises, des noms ou URL sont-ils mentionns,

77

Chapitre 10: Exemples concrets/ tmoignages

Exemple de Baxter.
Invit : Eric PLATEAU, communicateur interne chez Baxter.
Baxter, cest quoi ?
Une socit amricaine qui cr des produits mdicaux.
Chiffre daffaire de 11,3 milliards $.
45.000 employs travers le monde.
Le communicateur interne doit pouvoir faire passer son message tous ces employs. Il faut
une bonne connaissance de son public-cible.
Le communicateur doit tre au courant de ce qui se fait dans sa socit pour mieux
comprendre son environnement. Cest pourquoi il est conseill de suivre les diffrents
sminaires organiss pour les employs, mme si le domaine est loin des comptences du
communicateur.
Baxter Belgique va bientt dmnager. Le dmnagement est le b.a.-ba dans le travail de
communication interne. Il faut essayer daller aussi vite que les rumeurs et mettre les choses
au clair. Il faut parfois communiquer des infos qui ne semblent pas pertinentes parce que les
employs veulent en connatre un maximum.
EX : Il ny a rien de neuf dans le dmnagement, il ny a rien annoncer. Le communicateur
peut expliquer les bases (qui est charg de quoi, comment a va se passer, etc.). Ce sont des
choses importantes pour les employs.
En rgle gnrale, il faut savoir trouver un slogan, une phrase-cl. Mais parfois, une image ou
un code couleur suffit.
EX : Un power point qui montre lexpansion de la socit Lessine. La petite animation
montre que la socit se dveloppe.
Tout le monde na pas accs un ordinateur (par exemple, les ouvriers nont pas besoin dun
ordinateur pour leur travail, ils nen ont donc pas sur leur lieu de travail) donc on nutilise pas
lintranet pour diffuser une information auprs de lensemble des employs. A la place, on
peut utiliser des panneaux. Il faut alors se mettre la place de lemploy. Celui-ci va se
demander What is in for me ? . Chacun doit se retrouver dans le panneau. Aller sur le
terrain permet de se rendre compte de ce genre de choses.
A un moment, il faut vrifier les rsultats. Est-ce que le message est bien pass ? Le panneau
tait-il clair ? Les slides taient-ils bien fait ? Pour sen rendre compte, il faut demander aux
responsables des diffrents dpartements.
La fiert du personnel (vis--vis de leur socit) est quelque chose entretenir.
EX : Une mission sur la tl locale est un vnement en interne. Que la socit soit un sujet
de reportage tl, mme la tl locale, est une fiert.
Lintranet europen
Il existe 200 intranet Baxter dans le monde. Cette multiplicit permet chacun de sy
retrouver, se reconnatre dans son intranet. Le danger de lintranet est de ne pas lanimer. Sil

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ny a pas un changement quotidien, lemploy ny reviendra plus aprs quelques jours. Chez
Baxter, lintranet souvre quand on allume lordinateur. Cest un contact quotidien.
REM : Endorsement = le patron est responsable. On utilise limage du patron pour apporter du
poids. Une autre technique utilise est la vido. Elle dure entre 4 et 7 min. On filme le patron
devant un green screen puis on ajoute des lments de dcor au montage.
Leuronews Baxter
Le-news donne des infos importantes. On lenvoie 3 fois par an pour ne pas submerger les
employs.
Dedicated communication campaign
Pour faire passer un message, on peut confier la communication des personnes qui ne sont
pas des communicateurs. Pour les aider, on leur donne des kits. Ces kits contiennent un power
point, le graphisme, le code couleur, Tout cela est dj fait, prt lemploi.

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