w

.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

BAILLEUL Valrie
CLEMENT Erika
MOREL Florence

N
e

AUDIT DU RECRUTEMENT
DESS CONTROLE DE GESTION SOCIALE
Universit de Paris SUD Sceaux

Facult Jean Monnet

Cours de Monsieur BERLAND

ANNEE UNIVERSITAIRE 2000 - 2001

Le recrutement est, en fait, la dernire opration par ordre chronologique : ce n'est

qu'aprs avoir puis divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements, les
transferts, que les entreprises recourent au march externe de l'emploi pour combler leurs
besoins.
Les besoins futurs en personnel dpendent directement des objectifs gnraux de

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

l'entreprise, des programmes de production et d'un inventaire des ressources humaines, les
objectifs en matire de gestion prvisionnelle du personnel devraient donc reflter la
philosophie gnrale du management faute de quoi les oprations de recrutement risquent
d'tre inefficaces.

Pour procder un audit du recrutement, il est ncessaire de rassembler des

informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procdures de slection, de

recrutement, d'accueil, et de dpart ; de recueillir les donnes concernant les divers cots de

recrutement, notamment partir de celles transmises par le contrle de gestion ; d'examiner

les fichiers de personnel et les dossiers individuels ; de considrer les apprciations portant

N
e

sur les performances des nouveaux embauchs, au moment de leur embauche et quelques
temps aprs ; d'tudier les statistiques d'embauche, de turnovers d'effectifs par catgorie,

formation initiale, exprience, qualification, date et lieu d'embauche, origine gographique,

service o le nouvel embauch a commenc sa carrire, etc. Dans certaines situations, il est

utile de dpouiller les entretiens de dpart, pour connatre les motifs ayant pouss les
nouveaux embauchs quitter l'entreprise.

A partir de ces informations crites et des rsultats d'entretiens mens avec les diffrents

responsables, l'auditeur tablira un constat de la situation, afin de dterminer l'efficience et

l'efficacit des procdures et politiques des recrutements mises en uvre, de diagnostiquer les
problmes ventuels, d'en connatre les causes, et de proposer des recommandations de
solutions.

L'auditeur doit avoir une connaissance prcise des rfrentiels, et notamment du

processus du recrutement et de la structure des cots y affrant : c'est une aide tout autant
qu'un guide pour l'auditeur, qui dans chaque tape du processus du recrutement dclera les
points forts et les problmes l'aide d'indicateurs qui lui permettront de porter une
apprciation sur l'efficacit et l'efficience en ce domaine.

w
w

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

N
e

I PHASE PREPARATOIRE : COMPREHENSION DES PROCEDURES

PROCEDES

MOYENS
Analyse des facteurs externes
Economiques
Sociaux
Technologiques
Concurrentiels
Lgislatifs (sinsrer dans lespace juridique pour
les dparts de la main duvre)

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

Gestion prvisionnelle du Planification des Ressources

personnel
Humaines

Analyse des facteurs internes

Budgets
Plans stratgiques de dveloppement de lentreprise
Objectifs de productivit
Rglement interne, convention collective

N
e

Analyse des besoins en Ressources

Humaines
Evolution quantitative des besoins
en Ressources Humaines
Analyse de la tendance

Service du personnel

PROCEDURE

ORGANISATION

Ratios
Bilan social

Prvisions des experts :

Enqutes formelles
Dcisions instantanes
Techniques spcifiques en fonction de lentreprise

PROCEDURE

PROCEDES
Estimation des dparts
Dcs

MUTATIO

MOYENS

Pyramides des ges

Pyramides des anciennets
Mthodes de rgression
Extrapolation
Statistiques

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

N
e

ORGANISATION

Prretraite
Retraite
Congs sans solde
Service militaire

Estimation des entres

Estimation des besoins par la hirarchie

Intgration des objectifs de production

Estimation gnrale

Diffrences entre les sorties et les entres

Evolution qualitative des besoins en

Ressources Humaines
Estimation des besoins futurs en

fonction du niveau de

qualification

Plan de promotion interne

Plan de formation interne
Diplmes
Intgration des nouvelles technologies
Carte prvisionnelle des emplois

PROCEDURE

PROCEDES

MOYENS
Fiches dtailles
Identification de lemploi
Comptences souhaites
Mission de lemploi court et moyen terme
Situation dans lorganigramme
Inventaire des attributions
Description des activits
Marges dautonomie
Contrle par le suprieur
Moyen matriel et humain

Prparation du recrutement Expression de la demande

Planification des ressources humaines

Demandes des suprieurs hirarchiques
Edition dune fiche de demande (niveau
souhait, ge)

N
e

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
r
en
t.f
re
e.
fr

Description des postes

Analyse de la fiche de demande

Vrification des besoins rels
Solutions provisoires : Intrim
CDD
Sous-traitance
Dcision finale (ngative ou positive)

Analyse de la demande

ORGANISATION

PROCEDURE

PROCEDES

MOYENS
Si poste existant
Fiche dtaille existante

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
r
en
t.f
re
e.
fr

Description du poste

Si cration de poste
Cration de la dfinition (fiche) du poste

Description du profil souhait du

candidat

N
e

Recherche des candidatures Prospection interne

ORGANISATION

Fiches dtailles des exigences souhaites

Age
Formation
Exprience
Caractristiques personnelles recherches
Rmunration
Dlai de prise de fonction

Information interne : Affichage

Note de service
Journaux de lentreprise
Exploitation directe des fichiers existants
Existence des plans de carrire

PROCEDURE

PROCEDES

MOYENS

ANPE/ APEC
Candidatures spontanes
Annonces
Agences de personnel temporaire
Recrutement externe pour du court terme
- CDD
Bureau de lemploi
Salons de recrutement
Cabinet de recrutement
Proposition de stage
Meeling auprs de nouveaux diplms

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

Prospection externe
(mthode de recherche)

Slection des candidats

Premier tri

N
e

Entretien

ORGANISATION

Analyse de la lettre de motivation et du CV

Confrontation des carts des postulants avec les
exigences du poste (profil)
Envoi dun questionnaire aux candidats
Prise de rendez-vous pour entretien pour les
candidats retenus
Accueil du candidat
Tests ventuels (graphologiques,
psychomtriques, de groupe)
Rsultats des tests
Recherche dinformations sur les candidats
Vrification des caractristiques du candidat
(diplmes, exprience)
Prsentation du poste au candidat

PROCEDURE

PROCEDES

MOYENS

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

Si retenu aprs le premier entretien

Entretien avec le suprieur hirarchique
Vrification du casier judiciaire
Vrification des rfrences

Embauche

Dcision

N
e

ORGANISATION

Dcision prise par DRH, directeur gnral,

suprieur hirarchique
Dcision dembauche signe par DRH, DG

Rdaction du contrat

Style de contrat :
- CDD
- CDI

Accueil et intgration dans le service

Sminaires dintgration
Prsentation de lentreprise, des collgues
Evaluation en cours et en fin de priode dessai

II - DIAGNOSTIC / DEMARCHE DE LAUDITEUR

QUESTIONS DE FOND

QUESTIONS DE DETAIL

RISQUES

Le service des Ressources Humaines

(RH) reoit-il des revues de presse
professionnalises sur les indicateurs
conomiques, les dernires tendances en
management, les nouvelles technologies
propres leurs activits ?

Le service des RH est-il abonn une

revue du droit du travail ? Travaille-t-il
en collaboration avec le service juridique
de lentreprise (sil y en a un) ?

Possibilit
de
manque
de
performance de lentreprise et de
comptitivit donc risque de
licenciements conomiques

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

Est-ce que la planification des

Ressources Humaines est efficace ?
Les responsables (dcideurs) sont-ils
bien informs des facteurs externes et
internes pouvant influencer cette
planification ?

Le service des RH est-il inform des

objectifs de chaque service, de la
stratgie globale de l'entreprise, et du
budget qui lui est allou ?

N
e

La convention collective est-elle bien

dfinie et connue du service des RH ?

Comment et par qui sont dfinies les

RH ?

TESTS
Test 1

Risque de non-respect de la
procdure lgislative en cas de
licenciement (ou de toute autre sorte
de dparts volontaires ou non)
Prudhommes
Analyse errone de la planification
si mauvaise communication entre
les services. Possibilit de non mise
jour des documents.

Mauvaise matrise des rgles

(indemnits, prime) en cas de
dparts (licenciement, retraite)

Dcision non optimale si mauvaise

collaboration entre services

Test 2

QUESTIONS DE FOND

QUESTIONS DE DETAIL
Le bilan social est-il pertinent en terme
de dparts ?

Est- ce quil y a une bonne prparation

et utilisation de la fiche dtaille ?
Est- ce quelle dcrit bien les postes ?
Recense-t-elle avec prcision les
salaris de lentreprise ?

Existe t-il une fiche dtaille pour tous

les postes ?
La description des postes est-elle
cohrente avec le travail effectif, la
ralit (qualit de linformation).

Qui tablit ces fiches ?

Est- ce que tous les postes ont lieu dtre
(utilit des postes)
Y a-t-il un suivi rgulier des fiches ?

N
e

Les indicateurs de moyens sont-ils les

plus pertinents par rapport aux
prvisions recherches ?

TESTS

Mauvaise estimation des dparts Test 3

donc des besoins en terme de main
duvre
Gestion prvisionnelle inefficace.

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

Les besoins de lentreprise sont-ils bien

analyss ?
Lestimation des besoins futurs est-elle
juste ?

RISQUES

Analyse biaise du poste

recrutement inefficace
Organigramme incohrent avec
structure de lentreprise
Mauvaise adquation entre
performances, les motivations
salari et la description du poste.

et
la
les
du

Test 4

QUESTIONS DE FOND

QUESTIONS DE DETAIL
Existe-t-il un lieu daffichage prcis
et connu de tous dans lentreprise ?

N
e

TEST

Lentreprise peut passer ct de Test 5

salaris (personnes internes dj
qualifies pour les postes
pourvoir).
Existe-t-il une revue interne relatant
toutes les opportunits de postes Cots de recrutement et de formation
levs et inutiles.
pourvoir dans le groupe ? Qui sen

Mauvais climat social, et mauvaise

occupe ? Qui la reoit ?
intgration pour le nouveau venu
(personne externe).
Est-ce que lentreprise favorise une
politique de promotion, mutation,
Les suprieurs hirarchiques peuvent
formation ?
dissimuler la revue interne, afin de
garder leurs meilleurs salaris
Est-ce que lentreprise ne devrait pas
utiliser la flexibilit interne (heures Gaspillage de comptences.
supplmentaires), avant daller sur
le march du travail (flexibilit Risque dun recours trop excessif Test 6
aux emplois prcaires (intrim,
externe) ?
CDD) ou la flexibilit interne ou
au contraire trop favoriser le
Lentreprise sadresse-t-elle aux bons
recrutement long terme (CDI).
organismes de recrutement
pour

Des cots sociaux, financiers

satisfaire sa recherche de candidats ?
inutiles.

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

Existe-il une priorit de la chartre

promotionnelle ?
Est-ce quil y a une bonne information
des postes vacants ou des crations de
postes aux salaris de lentreprise ?
La recherche de candidatures externes
est-elle justifie et fiable ?

RISQUES

QUESTIONS DE FOND

QUESTIONS DE DETAIL
Existe t-il un classement efficace des
CV ?

Est-ce que tous les candidats retenus

passent un entretien avec un membre
des RH ?
Est-ce que tous les candidats retenus
passent un entretien avec les
personnes qui ont une connaissance
suffisante des postes pourvoir,
comme les suprieurs hirarchiques ?

N
e

Les priorits dfinies par la campagne

de communication ont-elles donn les
rsultats attendus ? Les moyens de
communication sont-ils efficaces
(candidats intressants) ?

Est-ce que le choix final de slection

des candidats est satisfaisant ?

Qui dcide du choix final ?

TEST

Risque
dcarter
certaines
candidatures intressantes.

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

Est-ce que la procdure de slection est

correcte ?

RISQUES

Public mal cibl.

Pas assez de candidatures donc
un choix trop restreint.

Aucune matrise du
psychologique du salari

profil

Si le suprieur hirarchique nest

pas daccord avec la dcision
finale de recrutement, le Test 9
recrutement est rat et mauvaise
entente future trs envisageable.

Test 7

Test 8

QUESTIONS DE FOND

QUESTIONS DE DETAIL

Les RH matrisent-elles bien la

lgislation des contrats de travail ?

Qui labore le contrat de travail ?

Qui le signe ?

Est-ce quil y a un gros pourcentage

demploys ne finissant pas leur
priode dessai ? La procdure
dembauche a-t-elle t bien
mene ?
Le nouvel embauch bnficie-t-il
dun accueil convenable et dune
formation de la part de ses
collgues, de son suprieur
hirarchique ?

N
e

La phase daccueil permet-elle au

candidat de sinsrer facilement dans
lentreprise ?

TEST

Mauvaise connaissance lgislative

des RH propos du contrat de
travail

w
.m
pa
an
s
ag co
em pie
en r
t.f
re
e.
fr

Le
service
des
Ressources
Humaines a-t-il les comptences
pour laborer des contrats de
travail ?

RISQUES

Mauvaises pratiques de slection.

Le candidat retenu nest pas la
personne recherche ou mauvaise
description du poste au salari (non
satisfait
de
cette
nouvelle
embauche).
Mauvaise prise de poste
Incomptence du nouvel embauch
Cots de formation levs

Test 10

Test 11

TESTS
TEST 1 : Soumettre cette grille de questions plusieurs personnes du service des RH et des chefs de dpartement. (cocher la case
correspondante la rponse).
Revues spcialises dans :

Reu dans votre service

Lu
Indicateurs conomiques
Tendances en management
Tendances en recrutement
Technique: sur activit de
lentreprise
Droit du travail
La situation concurrentielle
du march propre
lactivit de lentreprise.
La formation, les filires
universitaires, les grandes
coles : Diplmes

Non lu

Reu mais dans un autre service que le

votre
Lu

Non lu

Non reu dans

lentreprise

Questionnaire soumettre uniquement aux membres du service des RH.

Etes-vous inform sur le rglement intrieur ?

Etes-vous inform sur la convention collective ?
Etes-vous prvenu de chaque modification apporte aussi bien au rglement intrieur qu la convention collective ?
Etes-vous inform et avez vous accs au plan stratgique de lentreprise, aux objectifs et budgets de chaque service, aux prvisions des ventes
et de production ? Si oui ; est-ce que cela est ralis rgulirement ?

Test 2 :

Dterminer comment et par qui sont dfinis les besoins en RH :

Questionnaire soumettre tous les responsables de services et au Directeur Gnral.

Qui est lorigine de la dcision danalyser, daugmenter les RH ?

Direction gnrale

Direction des RH

Suprieur hirarchique du service concern

Plusieurs solutions sont possibles

Prciser lesquelles..

Qui est charg dvaluer les besoins en RH ?

Direction gnrale

Direction des RH

Suprieur hirarchique du service concern

Plusieurs solutions sont possibles

Prciser lesquelles..

Qui prend la dcision finale ?

Direction gnrale

Direction des RH

Suprieur hirarchique du service concern

Plusieurs solutions sont possibles

Prciser lesquelles..

Test 3 :

Remplir et examiner les rsultats partir des indicateurs fournis par le bilan social.

Prvision du bilan social

n-2
Dmission
Licenciement pour motif
conomique
Licenciement pour motif
personnel
Dpart en cours de la
priode dessai
Dpart volontaire (retraite,
prretraite)

Chiffres constats au dbut

de n-1

Ecarts

Note de confiance des

indicateurs

Test 4 :

Observer lexcution des tches afin de savoir ce qui se passe dans la ralit et comparer avec ce qui devrait en tre (selon
la fiche dtaille).
Raliser des entretiens avec un chantillon de salaris propos de leur poste.

Identification du salari et de son poste : O se trouve le poste ?

Questions sur les tches du poste :

1. Quoi ?
2. Avec qui ?
3. Quels sont les outils, supports, matriels utiliss ?

Questions sur le systme de relation du poste :

1. Quelle est la place du poste dans la hirarchie ?
2. Quelle est la relation fonctionnelle ?

Questions sur les exigences du poste ?

1. Quelles sont les exigences physiques ?
Quelles sont les exigences intellectuelles ?
Quelles sont les exigences de formation ?
2. Quelles sont les expriences professionnelles souhaites ?

Test 5 :

LAuditeur devra tudier les plans de carrire et les valuations dun chantillon reprsentatif de salaris.
Il posera ce questionnaire au DRH et des salaris pour savoir si lentreprise favorise le recrutement interne, en formant
ses salaris.

Quel est le pourcentage de la masse salariale forme par an ?

Ny a t-il pas favoritisme de certaines catgories pour les formations ?

Qui dcide des salaris former ?

Est-ce quun objectif dvolution de carrire est fix pour chaque formation ?

Est-ce que les plans de carrire sont suivis et remis jour rgulirement ?

Il vrifiera que la politique de promotion est bien prsente et en action dans lentreprise : Projection sur 5 ans
Cadres
Effectif au 31/12/N
Cration de postes ou
postes vacants sur 5 ans
Promotion interne
Embauche extrieure
Effectif au 31/12/N+5

TAM

Ouvriers qualifis

Ouvriers non
qualifis

Total

Test 6 : LAuditeur vrifiera quels types dactions lentreprise a recours pour faire face un surcrot dactivit - temporaire
- sur longue priode.

Actions :
Flexibilit interne
Heures supplmentaires

Flexibilit externe
Sous-traitance
CDD
Stagiaires
Travail temporaire

Embauche sur du long terme

Heures complmentaires
Report de congs
Rcupration

LAuditeur sassurera que le service des RH identifier les critres de choix avant de dcider de la solution.

Lgalit
Cot financier
Cot social
Dlai de mise en uvre
Acceptabilit par les salaris
Impact sur la productivit

Test 7 :

LAuditeur testera le responsable du recrutement, en lui demandant de sortir une candidature prcise (avec un profil bien
prcis).

Test 8 :

LAuditeur examinera le nombre de candidatures spontanes sur une priode donne, ainsi que le nombre de rponses une
annonce.

Test 9 :

LAuditeur vrifiera, pour plusieurs recrutements, la totalit des documents rentrant dans la procdure dembauche :

Test 10 :

La demande dembauche
Questionnaire
CV
Rsum de lentretien
Contrat de travail

Pour valuer les erreurs de recrutement, on peut utiliser cet indicateur pour une priode t :
Nombre de dparts de nouveaux embauchs au cours de la priode dessai durant t
Nombre dembauchs en t

Test 11 :

Mauvaises pratiques de slection, le candidat retenu nest pas la personne recherche. Ou mauvaise description du poste au salari (non
satisfait de cette nouvelle embauche), afin de se faire une opinion sur la qualit du travail. Ce qui sera transmit lauditeur
Si lopinion semble dfavorable pour le nouvel embauch, lAuditeur vrifiera si ceci provient :
Dun manque de formation, adaptation
Dun manque de comptence ou motivation