MNGT CRCF 2012

Rseau CRCF - Ministre de l'ducation nationale http://crcf.ac-grenoble.
fr
Centre de ressources comptabilit finance
Lyce Emmanuel Mounier
6 avenue Marcelin Berthelot 38029 Grenoble CEDEX 2
site web : http://crcf.ac-grenoble.fr/
MANAGEMENT DCG7
Jacques Sornet (avril 2011)
Acadmie de Limoges
Remerciements Pierre Lecocq pour sa lecture attentive.
Avertissement.
Ce document prsente sous la forme de fiches squentielles un rsum succinct des principes du
management qui fondent lenseignement de lUE7, ainsi quun index des auteurs et des notions.
En toute hypothse, ce support ne se substitue ni au rfrentiel ni aux recommandations officielles.
Il aborde dailleurs certains thmes qui vont au-del du programme de lUE7.
Lgende
Les principaux auteurs sont cits en gras soulign.
Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010
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SOMMAIRE
1.1 LES ORGANISATIONS ET LEUR CONTEXTE
1.2 LE MANAGEMENT
1.3 LES CONTEXTES DE MANAGEMENT
2.1 LANALYSE DES ORGANISATIONS
2.2 LES CLASSIQUES
2.3 LECOLE DES RELATIONS HUMAINES
2.4 LES NEO CLASSIQUES
2.5 LORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE
2.6 LANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS
2.7 LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE
2.8 LES THEORIES DE LA FIRME
2.9 LES APPROCHES DE LEVOLUTION DES ORGANISATIONS
3.1 LA CHAINE DE VALEUR
3.2 LES PARTIES PRENANTES
3.3 LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT
3.4 LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE LENTREPRISE
4.1 LES STRUCTURES TYPES DE LORGANISATION
4.2 LES STRUCTURES TRANSVERSALES
4.3 LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES
5.1 LA FONCTION COMMERCIALE
5.2 LA FONCTION DE PRODUCTION
5.3 LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES
5.4 LA RECHERCHE ET LINNOVATION
5.5 - LA FONCTION COMPTABLE
5.6 LE SYSTEME DINFORMATION
5.7 LA MAITRISE DE LA QUALITE
5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
6.1 - LES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS
6.2 - LA MOTIVATION
6.3 - LES GROUPES ET LORGANISATION
6.4 LES CONFLITS AU TRAVAIL
6.5 LA CONDUITE DE REUNION
6.6 LES PRINCIPALES THORIES DU COMPORTEMENT HUMAIN
7.1 DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE
7.2 LE LEADERSHIP
7.3 LANIMATION ET LA COORDINATION
7.4 LA PRISE DE DECISION
7.5 LA CULTURE ET LIDENTITE DE LORGANISATION
8.1 STRATEGIE : PRINCIPES
8.2 LES APPROCHES STRATEGIQUES
8.3 LE DIAGNOSTIC EXTERNE
8.4 LE DIAGNOSTIC INTERNE
8.5 LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES
8.6 LES STRATEGIES CORPORATE
8.7 LES STRATEGIES BUSINESS
8.8 LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES
8.9 LA MISE EN UVRE DES STRATEGIES
9.1 LA COMMUNICATION
9.2 LA COMMUNICATION INTERNE
9.3 LA COMMUNICATION EXTERNE
9.4 LORGANISATION DE LA COMMUNICATION
3
5
8
10
14
18
23
27
33
36
40
44
49
52
55
59
61
66
71
74
81
88
92
99
113
119
125
138
144
152
162
168
171
172
178
182
185
194
199
204
208
212
216
220
225
228
232
235
240
244
250
NOTIONS PAR AUTEUR

APPLICATIONS (Partiel)
254
259
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1.1 LES ORGANISATIONS ET LEUR CONTEXTE

1 Les organisations
Une organisation est un ensemble de moyens structurs en fonction dobjectifs, qui regroupe
notamment des personnes.
Lorganisation suppose une stabilit, la rpartition des tches, une coordination.
Remarque : Organisation = objet (groupe organis dans un but) OU structure de
fonctionnement OU procd
Les organisations sont multiformes, elles peuvent tre prives ou publiques et marchandes (vente
des produits, de services) ou non marchandes (finances par des cotisations ou limpt).
Organisations marchandes :
- entreprises prives (variables par leur forme juridique, leur taille ), coopratives, mutuelles,
certaines associations :
- entreprises publiques.
Organisations non marchandes :
- prives (associations, syndicats, ONG ) ;
- publiques (administrations centrales, collectivits territoriales, hpitaux, ).
Remarques :
- les organisations publiques non marchandes reprsentent environ 30% des emplois en
France ;
- les associations loi de 1901 sont des structures prives sans but lucratif (leurs bnfices ne
sont pas distribus). Elles peuvent avoir une activit commerciale et leur poids conomique est
important (elles emploient environ 1 600 000 salaris) ;
- une institution est une structure tablie par la loi, la coutume, visant un intrt collectif ;
- les mutuelles et les socits coopratives sont des socits de personnes qui ont comme
objectif de servir leurs socitaires.
Il y a correspondance entre type dorganisation et objectifs, structure ou mthodes et la

grande diversit des situations peut se schmatiser ainsi :
Entreprise prive l Socit nationale ou mixte l Mutuelle l Association 1901 l Administration
Commercial lucratif
Commercial
Service la collectivit
Complment : en sociologie, le terme institution a un sens particulier. Il dsigne un ensemble de

rgles sociales institues en mcanismes de socialisation (ducation, famille, mariage,
politique, religion) et non pas une organisation.
2 Lentreprise
Lentreprise est une organisation particulire, qui vise la ralisation et le partage de bnfices
(contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif).
Elle cr une valeur ajoute (diffrence entre la valeur de la production et les consommations
dune priode) et plus largement une valeur rpartie entre les propritaires de lentreprise et ses
partenaires.
La socit est une des forme juridique de lentreprise (socit anonyme, SARL, ).
Le terme firme, dorigine anglo-saxonne, dsigne lentreprise sur le march dans les thories
conomiques.
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Lentreprise volue dans un environnement complexe, changeant, aux effets multiples auquel elle
doit sadapter.
Le march (clients et concurrents) est primordial pour les organisations marchandes, car il
conditionne leur capacit vendre des produits et donc survivre.
ENVIRONNEMENT
March (clients,
travail
concurrents)
March des capitaux
March du
Politique
Lois et rglements
Ecologie
Conditions
conomiques
gnrales
Fournisseurs,
ENTREPRISE
Facteurs socio
culturels, modes
Technologie
Dmographie
partenaires
Urbanisme, gographie
Micro environnement : fournisseurs, clients, collectivits, concurrents,

Macro environnement : conomique, social, juridique, politique,
3 Contextes historiques
- Antiquit :
- 3000 AJC
- Priode
grco romaine
- Transition
fodale
- 12me sicle
- 15me 17me
sicles
19me sicle
1900-1945
1945-1975
(30
glorieuses)
1975-2009
- Agriculture prdominante, industrie limite aux besoins dun individu ou dun clan
(outils, vtements, poterie). Force motrice animale ou humaine pour lessentiel.
- Grands travaux dtat en Egypte, premire organisation planifie.
- Dveloppement des communications, essor industriel limit, peu de progrs
technique (lesclavage dispense dinnovations industrielles).
- Dveloppement progressif des changes commerciaux.
- La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
dveloppement des villes). Apparition de nouveaux commerants.
- Etat fort. Evolutions technologiques (imprimerie, bateaux performants, instruments
de navigation). Extension gographique de lconomie. Apparition des corporations
dartisans. Marchands donneurs dordres.
Economies modernes
Machine vapeur, chemin de fer, urbanisation, passage de lartisanat au capitalisme
entrepreneurial ( fabriques ), organisation des entreprises.
Krach boursier en 1873 puis 20 ans de ralentissement conomique.
PRODUCTION POUSSEE VERS LE MARCHE
Electricit, ptrole, dveloppement du capitalisme managrial, grandes entreprises
industrielles. Apparition de proccupations (et charges) sociales.
Crises de surproduction (1910, 1920) puis 1929 (krach boursier, rcession,
protectionnisme #10 ans).
PRODUCTION COMMANDEE PAR LE MARCHE - CONSOMMATION DE
MASSE
Essor amricain, standardisation des produits de consommation, concurrence,
marketing (diffrenciation des produits), stratgies dinternationalisation, de
diversification et dintgration, dveloppement de grands groupes.
Japon appauvri : logique de production au plus juste.
Management humain, protection sociale, premires proccupations
environnementales.
TURBULENCES ET MONDIALISATION
Croissance ralentie, drglementation, monte des services, pays mergents,
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redistribution mondiale des activits et nouvelle conomie (TIC). Crises rcurrentes

(Japon 1990, Brsil 1999 2008). Affaiblissement du lien salarial, RSE.
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1.2 LE MANAGEMENT
1 Dfinition du management
Direction = fixation des objectifs, mise en mouvement des hommes, prise de dcision,
dveloppement de la valeur conomique dune entreprise en tenant compte des contraintes et des
opportunits.
Gestion = organisation et optimisation des moyens disponibles pour atteindre les objectifs,
application de rgles et de techniques.
Le Management englobe direction et gestion, il conduit une organisation vers ses buts par la
ralisation dobjectifs prdfinis.
Il trouve son origine dans lorganisation des armes (voir le vocabulaire du management qui
emprunte des termes militaires : cadre, stratgie, tactique, ).
Cest une notion ancienne chez les anglo-saxons, qui emprunte une dmarche pragmatique :
action en fonction des circonstances, matrise rapide de situations complexes.
Il organise le travail collectif (en rsumant Herv Chomienne : le management vise lefficacit
plusieurs, travailler avec les autres et faire travailler les autres si lon est en position
dautorit).
Il gre la ressource humaine.
Le management a t dfini par de nombreux auteurs, parmi lesquels :
Henry FAYOL (1916) - fondateur franais du concept de management (alors administration
de lentreprise ), pour qui il repose sur une squence de cinq actions : prvoir, organiser,
commander, coordonner et contrler ( PO3C ).
Peter DRUCKER (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail,
motive, communique, forme et se forme.
Henry MINTZBERG (1986), pour qui le management unit les efforts.
Le management est une activit de synthse trois dimensions, fonde sur linformation (sur un
systme dinformation):
Informations sur
lenvironnement
Dimension
informationnelle
Actions
directes du
manager
Management
Dimension
humaine
Dimension
conomique
Informations
sur
lorganisatio
n
Information
dirigeant laction
des autres
Le manager est celui qui a une responsabilit dencadrement.

Remarque : en France cadre = statut, parfois encadrement.
2 Laction du management
2.1 Objectif et tendue
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Le management concerne toutes les formes dorganisation, et particulirement lentreprise.

Il recherche la performance de lorganisation en rapport avec ses objectifs :
- par lefficacit (ralisation des objectifs) ;
- par lefficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).
Il a un primtre daction dampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de
vente,
Il peut tre situ trois niveaux dcisionnels (voir Igor ANSOFF, 7.4) :
Management stratgique ou gnral
(direction, top management , dfinition
des objectifs gnraux)
Management tactique
(intermdiaire, middle
management )
Management oprationnel
(de terrain ou dunit, local, de
proximit)
Il recouvre la totalit des actes de conduite de lorganisation, dans tous les domaines
(technique, commercial, financier, ), mais ne correspond aucune cellule isole de
lorganigramme.
2.2 Le processus de management
Nous adapterons ponctuellement la squence administrative de Fayol en distinguant cinq
activits de management, chacune ncessitant des dcisions :
- la conception (finalit, but gnral de lorganisation, mtiers, dimension, ) ;
- la planification (dfinition des objectifs, chances) ;
- lorganisation (rpartition du travail, choix des modes de coordination) ;
- le pilotage de laction (motivation, animation, encadrement, assistance) ;
- lvaluation (contrle des rsultats obtenus, ajustements).
Ces activits sinscrivent dans des cycles de contrle (
se rapprochent de la conception :
) de dure croissante quand ils
Conception
Planification
Analyse, valuation
Organisation
Pilotage
Les cycles permettent lajustement des choix et des prvisions aux ralits.
Les choix sont contraints par la disponibilit des ressources, la rglementation, ...
Remarque : les choix de planification et dorganisation peuvent mettre lorganisation sous
tension. Cette tension doit tre pertinente, car excessive elle peut dsorganiser laction.
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3 La science du management
Le management est une science sociale, une science humaine exprimentale (ce nest pas une
science exacte).
Il y a complmentarit des approches thorique et pratique, ou psychologique, sociologique et
conomique du management dans une perspective unique et concrte : la bonne marche des
organisations.
On peut notamment citer :
- la vision acadmique du management = raisonnements essentiels et stables ;
- sa vision pratique = vcu des praticiens, apport de techniques concrtes, vulgarisation favorisant
la diffusion des concepts, mais parfois vision court terme.
Vision pratique
Vision acadmique
Organisation
Cette science rassemble des mthodes et des thories parfois regroupes en coles ou en
courants (une thorie = une poque, un contexte, des modles simplificateurs) :
Les thories sont nuances, gnralement complmentaires.
Elles se nourrissent de la pratique et, en retour, apportent des explications, des pistes daction,
des mthodes.
Elles guident le raisonnement, aident laction, lanticipation.
Leur application doit tre pertinente (Adaptation au contexte, lpoque ? Informations
disponibles ? Effets de mode ? Cot ?).
Le management utilise diverses techniques (psychologie applique, gestion, techniques de
management ) :
Les techniques sont rassurantes, mais ne sont pas suffisantes. Elles doivent tre claires par
les thories et la rflexion
La qualit du management rsulte dune application pertinente des techniques et thories, de la
capacit innover, et relve pour partie dun art qui sacquiert par la pratique (do lutilit
pdagogique de la rflexion sur des cas dentreprise).
Le terme managrial fait rfrence la vision et aux proccupations des managers et du
management (voir 2.8).
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1.3 LES CONTEXTES DE MANAGEMENT

1 La relativit du management
Les activits du management sont influences par leur nature et leur contexte : forme juridique
de lorganisation, degr de contrle par ltat (entreprises publiques), dpendance des
administrations de ltat ou dassembles locales, .
Les thories de la contingence (voir 2.7) montrent quil nexiste pas de solution de
management universelle, mais que le management, en particulier le structure organisationnelle,
doit sadapter des facteurs contingents (non contrlables brve chance), et en particulier :
- lge de lorganisation (lentreprise ancienne a tendance rpter des comportements
prouvs) ;
- sa taille (la grande entreprise a une composante administrative plus dveloppe) ;
- son systme technique (son type de production et les technologies associes) ;
- son environnement.
2 La taille des organisations
La taille dune organisation se mesure par son effectif, son chiffre daffaires, ou son budget
dans le cas des administrations.
LUnion Europenne distingue les micro entreprises (jusqu 9 salaris), les TPE trs petites
entreprises (moins de 20 salaris), les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 250).
Il ny a toutefois pas de frontire de taille absolue conditionnant le fonctionnement de
lentreprise, mais sa dimension influence sa direction, son style de management ou son activit.
Les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants sont aussi apporteurs de capitaux et
totalement engags dans la marche de lentreprise)
Gestion flexible, peu formalise, plus qualitative que quantitative, souvent focalisation sur un
type dactivit.
Sous-traitance des activits ne correspondant pas au mtier de base.
Les grandes entreprises sont managriales (les dirigeants salaris sont nomms par les
actionnaires, voir 2.8).
Structures plus lourdes, activits souvent diversifies.
Globalement moins de ractivit.
3 Le type gnraux de production
Lindustrie produit des biens matriels tangibles, pour le moins visibles ou audibles.
Investissement important, organisation productive stable.
Technologie (le terme technologie est souvent utilis au sens large : outil de production,
processus de production, faon daccomplir le travail).
Capacit de raliser plusieurs fois des produits identiques ou similaires (processus rptitifs,
production unitaire, de masse ou en continu, voir 2.7).
Consommation de matires et distribution physique jusquau client.
Les services fournissent des prestations, des produits intangibles et non stockables (ils
reprsentent les de lactivit conomique franaise) :
Le rsultat du service peut cependant tre visible ;
Investissement rduit dans le cas gnral, mais contact rgulier avec le client.
La production de services est parfois dsigne par servuction (voir 5.2).
La standardisation des services et le dveloppement des rseaux informatiques rapprochent la
production de certains services immatriels de celle des biens industriels :
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Production dun service rptitif et technique pouvant imposer une structure lourde et une
organisation formalise.
Fourniture de services distance sans contact direct avec le client (distribution par rseau
informatique).
Remarque : lartisanat produit des biens matriels lunit ou en srie trs limite. Il a des
caractristiques similaires lindustrie mais avec un investissement et une structure rduits
et une organisation du travail diffrente qui repose sur des comptences mtier tendues.
4 La nature de lorganisation
La nature de lorganisation en influence le management.
Les organisations publiques (administrations centrales, collectivits territoriales, hpitaux,
) empruntent aux entreprises des mthodes de management pour :
- contrler les cots et assurer la qualit des services ;
- communiquer avec les administrs ou les usagers ;
- motiver les personnels et grer les ressources humaines.
Mais la transposition directe des mthodes et des techniques est parfois problmatique :
- la comptabilit publique obit des rgles spciales (procdure budgtaire notamment) ;
- le client ne paye pas toujours directement la prestation ;
- la concurrence est parfois inexistante ;
- les administrations centralises sont de trs grande taille et soumises des choix politiques et
budgtaires parfois sans connexion vidente avec les besoins oprationnels ;
- le statut des personnels limitent les possibilits de gestion des ressources humaines.
Lapprciation de la performance ou de lefficience peut poser un problme particulier car les
rsultats ne sont pas montairement quantifiables et la notion de service public existe.
Les associations loi de 1901, sans but lucratif, sont trs diverses (voir 1.2).
Les plus grandes ont un besoin de management comparable aux entreprises.
Ladhsion au systme de valeurs fondateur de lassociation est fondamentale :
- renforcement des objectifs socitaux ;
- modalits particulires de recrutement et de motivation des dirigeants.
Le bnvolat (qui intervient plus ou moins selon les associations) induit une gestion
particulire des ressources humaines :
- faiblesse des relations hirarchiques, limitation de lautorit ;
- intgration des contraintes de gestion du temps des bnvoles.
5 Management et expertise comptable
Lexpert comptable doit manager ses propres quipes.
Il doit, selon lordre des experts comptables (OEC) conseiller et accompagner le chef
dentreprise dans toutes ses dcisions , donc intervenir dans le management des petites
structures.
Des problmes peuvent tre poss par lintervention de lexpert dans le management
dorganisations extrieures :
- conflit dintrts entre activits de certification des comptes et de conseil en
management (lexpert atteste ou sanctionne ses propres conseils);
- le conseil ncessite des comptences parfois trs spcifiques (conseil fiscal, conseil en RH,
conseil en systmes dinformation, en management ) ;
- le conseil est une activit diffrente, par sa forme, de lexpertise comptable (interventions
longues, peu rptitives, peu codifies, mises en concurrence), qui ncessite une organisation
particulire du cabinet lorsquelle dpasse lintervention occasionnelle.
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2.1 LANALYSE DES ORGANISATIONS

1 Dfinition et mthodes
Lanalyse ou la thorie des organisations est une science de gestion dont les objectifs sont de :
- comprendre, expliquer, amliorer les organisations ;
- se reprer dans le cadre de laction.
Le cadre thorique en effet nous influence, souvent sans que nous ne le sachions, il
conditionne notre vision du monde (Jacques ROJOT Thorie des organisations - 2005).
Lanalyse des organisations est une science sociale, qui apporte peu de certitudes, car :
- lobservation influence les comportements ;
- chaque sujet interprte les apports scientifiques selon sa propre vision causale, imparfaite et qui
conditionne ses actions ;
- le thoricien est lui mme subjectif (personnalit, systme de valeurs, idologie, ) ;
- il y a influence de la pense commune, des modes, du contexte historique.
=> Lanalyse a une issue descriptive, rarement prdictive ou normative (propositions dactions).
Lanalyse des organisations intgre plusieurs disciplines scientifiques : philosophie, sociologie,
psychologie, anthropologie, conomie.
Une situation peut tre analyse selon plusieurs axes, selon des systmes diffrents.
Chaque analyse traite un aspect du problme de lorganisation.
Les analyses se compltent, convergent gnralement.
Illustration (paradoxe du porte commandes , PORTER, WHITE, ROJOT et diverses
adaptations) :
Constat de mauvaises relations entre grant, cuisiniers et serveuses dun restaurant
(absentisme, rotation, conflits malgr de bons salaires et des conditions de travail
convenables). Les serveurs donnent oralement les commandes aux cuisiniers.
Conseil observateur
Sociologue
Psychologue
Anthropologue
Economiste
Analyse de lorigine des problmes
Solution propose
Le statut des serveuses, infrieur celui des cuisiniers, est

contredit par les ordres hurls aux cuisines.
La structure sociale est remise en cause.
Grant = pre, cuisiniers = fils, serveuses = filles.
Structures des personnalits perturbes par le fait que les
filles donnent des ordres leurs frres.
Le systme de valeurs du grant et des cuisiniers est ax sur
la croissance dont ils tirent bnfice (salaire, prestige), alors
que les serveuses cherchent juste complter le revenu
familial.
Confrontation dune demande de commandes (cuisiniers) et
dune offre (serveuses).
Lalternance de priodes calmes et de priodes de pointe
rompt lquilibre en permanence.
Remplacer lordre oral par un

transfert crit anonyme (porte
commandes).
Dpersonnaliser les rapports en
passant par un document (porte
commandes)
Introduire un intermdiaire entre
les groupes sociaux (porte
commandes)
Crer un porte commandes pour
agrger loffre et stabiliser la
structure du march.
Remarque : le sens pratique du manager synthtise intuitivement ces approches. Relevant

le problme, quelques entretiens avec son personnel et ventuellement une runion des
intresss le conduiront probablement crer un porte commande.
2 Lorganisation des concepts
2.1 Terminologie
Une thorie (terme gnrique) est un ensemble dopinions vrifies exprimentalement ou par
lobservation sur un sujet particulier.
La validit dune thorie de lorganisation sapprcie en fonction de la rigueur de sa
vrification.
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Les thories reposent le plus souvent sur ltude de grandes entreprises (notamment US) :
- par des praticiens, ayant des responsabilits de direction ou en cabinet de conseil (Taylor, Fayol,
Sloan, Drucker, Mintzberg, ) ;
- par des thoriciens, parfois impliqus concrtement dans des entreprises (Weber, Mayo, Maslow,
Lickert, Crozier, ).
Les thories reconnues et valides permettent de comprendre le fonctionnement des
organisations sur des bases fiables :
- elles guident le raisonnement (notamment lors de ltude de cas dexamen) ;
- elles sont souvent de bon sens , mais le bon sens ne suffit pas (validation) ;
- do lutilit de connatre les sources (auteurs, chercheurs, praticiens).
La fusion des thories (syncrtisme) est souvent trompeuse (confusion) et appauvrissante (perte
didentit) => rares essais de synthse.
Remarque (autres termes courants) :
- approche = mthode permettant daborder un sujet, base sur des postulats vrifis a
posteriori. Lapproche prcde lcole ou le courant ;
- courant ou mouvement = regroupement de plusieurs travaux relevant des mmes
hypothses ;
- cole = regroupement de disciples ou de contenus valids susceptibles de fonder de
nouvelles recherches ;
- modle = structure formelle reprsentant des phnomnes ou une thorie.
Ecole X
Thorie A
Thorie B
Approche N
Approche M
2.2 Evolution des visions de lentreprise

Les faons de voir lentreprise ont volu, et elles ont influenc les concepts et les thories du
management.
Cette volution est rsume dans les images de lorganisation de G. MORGAN (1989) dont un
extrait simplifi suit :
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BUT
Exemples
dauteurs
Machine
(19101940)
Organisme
vivant (1950)
Cerveau
(1950-1970)
Huiler le
mcanisme,
chacun sa
place
Adapter le
systme son
environnement
Traiter
linformation,
commander
les organes
Taylor,
Fayol,
Weber
Bertalanffy
Simon, Beer
Prison
mentale
(19501970)
Intgrer le
psychisme,
passions,
plaisirs,
angoisses
Jacques,
Pages,
Enriquez
Systme
politique
(19601970)
Gouverner
des
alliances
aux
intrts
opposs
March,
Simon,
Crozier,
Friedberg
Lieu de culture
(1985)
Exploiter les
valeurs
communes, les
liens
dappartenance
Schein
2.3 Essai de classification.

Le tableau suivant prsente des auteurs et des thories significatifs placs dans le temps (les
catgories ont t choisies par commodit (prsentation, pdagogie) et ne constituent pas une
rfrence universelle).
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QUELQUES AUTEURS DE LA THEORIE DES ORGANISATIONS

Axes
Thories
1910
1920
Rationalit productive
Classique, no (managrial) et
post
Taylor (10) OST, autorit
fonctionnelle
Fayol (16) Administration,
autorit hirarchique
Ford (20) Chane
Weber (22) Bureaucratie
Sloan (30) Divisions
autonomes
1940
1960
Deming (50) Qualit, Plan

Do Check - Act
Drucker (54)
Dcentralisation, DPO,
innovation
Shingo, Ohno (~60)
Flexibilit, flux tendu,
toyotisme
Glinier (65, 68) Innovation,
DPPO
1980
Peters, Waterman (83)
Modle de lexcellence (7
cls, 8 attributs)
Archier, Srieyx (84) Modle
du futur (6 points)
Facteur humain
Relations humaines
Mary P. Follet
(30) Participation
aux objectifs,
comptences
Mayo (33) Humain,
relations dans
lindustrie
Maslow (43) Pyr.
besoins
Lewin (43)
Groupes, leadership
Argyris (57) Conflit
individu organisation
Herzberg (59)
Motivation
Mc Gregor (60) XY
Likert (61) Styles
de commandement
Incertitudes et complexit
Systmes, interactions complexes,
Sociotechnique
approches sociologiques
Barnard (38) Systme social
coopratif, part informelle
Influence du contexte
Contingence structurelle
Vie de lorganisation
Thories de la firme, contractualiste, des
ressources, volutionnistes.
Schumpeter (11) Entrepreneur, innovation
Berle, Means (32) Proprit et managers

(thorie managriale)
Coase (37) Transactions
Von Neumann, Morgenstern (44)
Thorie des jeux
Simon (47) Dcision et rationalit
limite, IA et heuristique (55)
Bertalanffy (50) Thorie des
systmes
March, Simon (58) Incitations /
contributions
Lindblom (59) Incrmentalisme
Cyert, March (63) Dcisions :
coalitions, conflits, slack
Parson (64) Systme social
Katz, Kahn (66) Rles, interactions
Crozier, Friedberg (70) Stratgies
dacteurs (AS)
Mlze (71) Analyse des systmes
March, Cohen, Olsen (72) Modle
de la poubelle
Sainsaulieu (77) Culture et identit au
travail
Reynaud (79) Rgulation socitale
Schein (85) Culture dentreprise
Thvenet (86) Audit culturel
Thvenot (86, 91) Conventions
Favereau (89, 94) Conventions
Ouchi (93) Culture de clan
structure (Japon)
Tavistock Inst. (50)

Alliance social et
technique
Emery, Trist (60)
Equipes autonomes
Page : 14 / 286
Woodward (58)
Structures et modes de
production
Burns, Stalker (60)
Mcaniciste organiciste
Chandler (62) March
stratgie structure
Emery, Trist (65)
Environnement et structure
Lawrence, Lorsch (67)
Intgration, diffrenciation
Mintzberg (79)
SYNTHESE :
contingences,
configurations,
coordinations
Alchian (59) Proprit

Penrose (59) Comptences, ressources
Williamson (63) Cots de transactions,
opportunisme, arrangements institutionnels
Demsetz (66) Proprit, contrats
Alchian, Demsetz (72) Proprit et
transactions
Jensen, Meckling (76) Agence
Hannan, Freeman (77) Ecologie des
populations
Argyris, Schn (78) Apprentissage
organisationnel
Freeman (80) Parties prenantes
Nelson, Winter (82) Evolution
Prahalad, Hamel (90) Comptences,
ressources
Glinier (91) Ethique des affaires
Nonaka, Takeuchi (95) Spirale de la
connaissance
2.2 LES CLASSIQUES

1 Caractristiques
Les fondements classiques du management sont ns en priode dindustrialisation :
- ils rpondent des mthodes de travail empiriques (chacun fait sa manire) ;
- ils recherchent la rationalisation et lefficience de la production ;
- leur objectif est le profit par laccroissement de la production.
Les thories classiques de lorganisation se fondent sur 4 postulats :
- il existe une bonne faon dorganiser pouvant rsoudre les problmes (one best way ou OBW) ;
- la rigueur scientifique, la rationalit permet de trouver cette organisation ;
- le salari nest sensible qu son salaire (ou du moins lentreprise ne doit se soucier que du salaire) ;
- lindividu est un rouage de la machine productive (approche mcaniste).
Lapproche est cartsienne et analytique (dcomposition du problme rsoudre) et elle conduit la
division du travail.
Les prcurseurs :
- Adam SMITH (conomiste - 1776 qui a tudi le rendement des ouvriers, multipli par 200 grce
la spcialisation des tches dans une fabrique dpingles).
- Charles BABBAGE (mathmaticien inventeur de la machine calculer - 1851 pour qui les ouvriers
ont une capacit limite et qui prne spcialisation du travail intellectuel).
2 Thories et auteurs
Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915), mcanicien et
ingnieur
Shop management (1904), Scientific management (1911).
Postulat : propension des hommes limiter leur effort, motivation
essentiellement par le salaire (quitable mais fonction de la cadence de
travail).
Rationalisation de la production = OST (organisation scientifique
du travail).
Etude des gestes de 10-15 ouvriers qualifis, chronomtrage et standardisation.
Parcellisation des tches.
Slection des hommes en fonction des tches et formation
Systme rigide ou les ouvriers nont aucune initiative.
Taylor prconise un contrle troit du travail et un commandement clat :
- division verticale du travail (sparation de la conception et de lexcution) ;
- division horizontale du travail (tches rparties, ouvriers spcialiss OS) ;
- autorit fonctionnelle.
Cration dun dpartement dorganisation (administration, gestion).
Sparation des fonctions commerciale et financire.
Prconisation dun encadrement par 8 contrematres spcialiss (organisation simplifie en pratique
et jamais mise en uvre sous cette forme).
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Dpartement dorganisation
4 contrematres oprationnels
(prparation, mise en uvre,
qualit, entretien)
OUVRIE
R
4 contrematres fonctionnels
(ordonnancement, instructions,
suivi des temps, discipline)
Critique du taylorisme :
- grande efficacit (apprentissage rapide des tches lmentaires, contrle ais), cette mthode a
permis le dveloppement de la socit de consommation et inspire encore les industries actuelles ;
- dshumanisation du travail (OS), tches monotones, motivation ramene largent.
Remarque : la chane (1913) est linvention dHenry FORD (1863 1947), qui appliqua lOST.
Max WEBER (1864 1920), philosophe et sociologue.
Lthique protestante et lesprit du capitalisme (1904),
Economie et socit (post mortem).
Rationalisation des structures.
Weber pose la question des raisons de lobissance et distingue 3
modles dautorit qui lgitiment les ordres de 3 faons distinctes (voir
7.1) :
- lautorit charismatique (bas sur les qualits personnelles, le
dvouement un hros ) ;
- lautorit traditionnelle (soumission aux usages, aux croyances, le pouvoir existe car on persuade
que la tradition est vnrable) ;
- lautorit lgale ou bureaucratique (base sur des rgles crites, des critres objectifs comme le
diplme ou la fonction occupe).
Le modle charismatique spuise dans la dure, le modle traditionnel ncessite des conditions
stables.
Le modle bureaucratique est prfrable aux deux autres. La bureaucratie idale dpersonnalise
lautorit et la rend plus stable, plus rigoureuse et plus efficace :
- le modle est le plus performant (il repose sur des rgles facilement admises car fonction des buts de
lorganisation) ;
- il limine les facteurs personnels (lautorit est lie une fonction, on limine en principe larbitraire
du chef) ;
- il laisse une libert au personnel dans la limite des rgles ;
- il tablit une hirarchie demplois claire et il est applicable au travail administratif ;
- il permet de recruter selon les qualifications et de contrler carrires et promotions (le salari nest
pas propritaire de son poste).
Critique du modle bureaucratique :
- ce modle est incontournable dans les grandes organisations, il assure prdictibilit et efficacit ;
- mais il peut voluer dfavorablement (lourdeur, prvalence des procdures) ;
- la dpersonnalisation de lautorit peut dresponsabiliser et nuire lefficience ;
Les formes couramment critiques de la bureaucratie sont gnralement dues une dformation du
modle idal de Weber.
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Henri FAYOL (1841 1925), ingnieur des mines et chef

dentreprise
Administration industrielle et gnrale (1916).
Fayol a men des travaux sur la faon de diriger les entreprises.
Cest le fondateur du management (administration de lentreprise).
Tardivement reconnu en France.
Fayol analyse lactivit de lentreprise en 6 fonctions ou
groupes doprations : technique, commerciale, financire, de scurit,
comptable, administrative.
Une fonction correspond une capacit :
- chaque agent doit mettre en uvre certaines des 6 capacits des degrs divers, selon son travail ;
- les capacits reposent leur tour sur 6 qualits (notamment celles du chef) : physiques (sant,
vigueur), intellectuelles, morales (responsabilit, initiative, tact, ), culture, connaissances spciales
(fonction), exprience.
Ladministration (au sens de direction ou de management) dresse le programme gnral daction et
coordonne les efforts : administrer = prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler (PO3C).
Fayol distingue 14 principes dadministration, adapter aux circonstances, dont :
- la division du travail ;
- lautorit, pouvoir de se faire obir , statutaire et personnelle, indissociable de la responsabilit ;
- la discipline ;
- lunit de commandement (un agent ne reoit ses ordres que dun seul chef), lautorit est
hirarchique ;
- la subordination des intrts particuliers lintrt gnral ;
- lordre ( Une place pour chaque chose et chaque chose sa place ) ;
- lquit, facteur de dvouement ;
- la stabilit du personnel ;
- linitiative (satisfaction de lhomme par linitiative et la russite) ;
- lunion du personnel (Intrt des bonnes relations avec les syndicats).
Pour Fayol, gouverner cest conduire lentreprise vers son but en tirant le meilleur parti des
ressources : le gouvernement est distinct de ladministration, il doit assurer la marche des 6 fonctions.
Fayol soppose Taylor (commandement unique), Weber (personnalisation de lautorit). Il est en
avance sur son temps et reste encore de nos jours une rfrence :
- pour lui aucune rgle nest absolue, il reconnat la motivation par linitiative, limportance de
lquit,
- il prconise lapprentissage de ladministration des entreprises dans les coles dingnieurs et la
rduction du poids des mathmatiques dans les tudes suprieures.
3 Bilan des approches classiques
Ces approches (avec une nuance concernant Fayol) nient les conflits (la bonne organisation doit y
remdier) et ignorent les facteurs externes lorganisation. Elles supposent un One best way et
dshumanisent le travail, les individus interchangeables ( poste et qualification quivalents). Le
management y est assimil une science exacte.
Elles constituent une base dorganisation ncessaire mais prsentent de nombreuses limites
oprationnelles face aux ralits humaines.
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Complment concernant la bureaucratie :

Robert King MERTON (1910 2003), sociologue
Merton a tudi (1957) la dgradation de performance dans les

bureaucraties.
Dplacement des buts = excs de conformit aux rgles, disparition de la
souplesse. Les rgles prvalent sur les objectifs initiaux.
Exemple : refus dindemnisation aveugles un enfant n sans yeux.
Sous optimisation = poursuite de buts propres aux composants de

lorganisation et dconnects des buts gnraux. Blocage des changements.
Lcole dAston (annes 70) a distingu 4 configurations dorganisation bureaucratique.
Haute
Concentration de
lautorit
Basse
Structuration des activits

Basse
Haute
Bureaucratie personnalise
Bureaucratie complte
Forte concentration de
Forte structuration,
lautorit et faible structuration autorit concentre, units
des activits (employs trs
peu autonomes.
professionnels avec contrle
hirarchique personnel)
Bureaucratie implicite
Bureaucratie de flot de
Petites entreprises.
travail
Faible structuration, faible
Industrie, grande taille
concentration, contrle
Faible centralisation,
hirarchique personnalis.
autonomie de dcision des
units oprationnelles
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2.3 LECOLE DES RELATIONS HUMAINES

1 Caractristiquesde lcole RH
Les travaux de lcole des relations humaines ont t impulss par les dysfonctionnements constats
dans les entreprises tayloriennes.
Cette cole est foisonnante et domine par les psycho sociologues dentreprise ayant, souvent, eu un
rle de consultant :
- lindividu est plac au centre des organisations ;
- limportance des relations sociales au travail est reconnue ;
- les besoins des salaris sont pris en compte ;
- on y admet lexistence dorganisations informelles et de conflits ;
- on y analyse la motivations et les modalits dexercice de lautorit et de conduite des groupes.
Toutefois le profit reste le fondement de lentreprise et le one best way un objectif.
Le prcurseur :
Mary Parker FOLLETT (1868 1933), travailleuse sociale,
consultante (annes 20-30).
MP Follett tudie le pouvoir et les conflits dans lorganisation (le conflit est une
ralit invitable) :
- elle remet en cause lide dune soumission une autorit absolue, privilgiant
lautorit partage confie des spcialistes et elle esquisse le concept de
dcentralisation organisationnelle. Le pouvoir rsulte dinfluences rciproques ;
- elle tudie la psychologie des groupes en situation de travail et privilgie la cohsion des quipes
avec 5 grands principes : coordination, synchronisation, approche globale multidimensionnelle,
management de proximit et rsolution prcoce des conflits. Linterdpendance (les relations)
supplante lindividu dans le management.
2 Thories et auteurs significatifs
2.1 Le fondateur
Elton MAYO (1880 1949), psychologue.
Mayo a fond la psychosociologie industrielle en rupture avec les thses
classiques : prise en compte de leffet du moral sur la productivit des
employs, des relations de groupe et des faons de diriger.
Les travaux de Mayo sont bass sur une srie dexpriences Hawthorne (Western Electrics 1924
1930) concernant leffet dune variation des conditions de travail dans des groupes exprimentaux :
- la productivit dpend de lattention porte aux ouvriers, et non des conditions de travail (clairage,
pauses, ) ;
- les relations interpersonnelles dans le groupe influencent la productivit, le leader du groupe a un
rle cl ;
- un leader informel et des normes de groupe (niveau de production accept par le groupe) peuvent
apparatre.
Ainsi les travaux de lcole des relations humaines se sont orients vers la conduite des groupes, les
styles de management et la motivation.
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2.2 La conduite des groupes et les styles de management

Kurt LEWIN (1890 1947), philosophe et psychologue.
Lewin est un des fondateurs de la psychologie sociale.
Il a tudi linfluence du groupe et de sa cohsion sur lindividu, ses
comportements et leurs changements (1943).
Il a introduit la notion de dynamique des groupes.
Lewin identifie 3 styles de leadership partir dtudes sur des groupes
denfants :
- dmocratique (dlibration des directives) = meilleure ambiance de travail, autonomie.
- autoritaire = fort rendement, mais mauvaise ambiance, efficace en temps de crise, dpendance du
leader.
- laisser-faire = mauvaise ambiance et mauvais rsultats.
Une exprience sur le changement des habitudes de consommation des mnagres en 1943 lui ont
permis de montrer que le groupe influence le comportement et le changement des individus : le dbat
entre mnagres sur les moyens de favoriser la consommation dabats donne des changements plus
durables quune confrence explicative.
Etablissement de normes de groupe respectes par les membres.
La dcision prise par dlibration autonome du groupe favorise le changement.
Rensis LICKERT (1903 1981), psychologue.
A la suite des travaux de Lewin, Lickert (1963) tudie les styles de direction
dans plusieurs compagnies dassurance et distingue 4 styles de management :
- exploiteur autoritaire = crainte des sanctions ;
- autoritaire bienveillant (paternaliste) = sanctions et rcompenses ;
- consultatif = subordonns consults, ne dcident pas ;
- participatif ( dmocratique de LEWIN) = objectifs fixs au sein des
groupes.
Autoritaire
Faible communication, loignement chef
subordonns, centralisation des dcisions.
Paternaliste
Soumission des subordonns, communication
filtre, mergence de structures informelles, travail
en quipe peu favoris.
Consultatif
Implication des subordonns, bonne
communication, travail en quipe, faible dlgation.
Participatif
Excellente communication, dcentralisation des
dcisions et du rglement des conflits, autocontrle.
Cohsion de lorganisation, autonomie.
Le style participatif favorise les cooprations, rduit les conflits.

Il peut abaisser les cots (mais son efficacit nest pas toujours vidente : perte de temps en
runions, dlais de dcision, ).
Lickert constate quun mlange des styles paternaliste et consultatif est principalement utilis dans
les entreprises.
Douglas Mac GREGOR (1906 1964), psychologue.
The human side of enterprise (1960), Leadership and motivation
(1966), The professional manager (1967).
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Lauteur critique la vision des dirigeants amricains des annes 60. Il pose le
problme du style de management des personnes en nonant deux thories :
- thorie X (Taylorienne) = lhomme cherche viter le travail, il a une aversion pour les
responsabilits et le travail et il doit y tre contraint par des mthodes coercitives, la relation
hirarchique et le contrle sont indispensables la bonne excution des tches. Il a peu dambition et
prfre la scurit ;
- thorie Y = la dpense dans le travail est naturelle comme le jeu, lhomme peut sautogrer et
cherche exercer ses talents. Lhomme a un potentiel et il cherche, dans son travail, relever des
dfis, dmontrer ses aptitudes cratives, faire preuve dinitiative et exercer des responsabilits.
Ses capacits sont souvent inexploites par lorganisation.
Mac Gregor considre Y comme plus efficace, mme si X peut sembler plus facile.
Il faut permettre chacun dexprimer son potentiel.
Une hypothse est indirectement pose sur la motivation des salaris en comparant les deux modes
de management.
Mac Gregor lie structure (regroupement des tches, dcentralisation des responsabilits) et mode de
management la motivation du personnel (ces deux dimensions doivent tre mises en phase).
Il en rsulte que le management doit sadapter au personnel, favoriser lexpression de son potentiel
et va dans le sens de la direction par objectifs en tant que levier de la motivation.
La thorie Y (critique notamment par Maslow) nest cependant pas gnralisable, car certains
salaris prfrent suivre des directives dtailles et ne pas subir le stress des responsabilits.
Chris ARGYRIS (1923 - ), psychologue, influenc par Kurt
Lewin.
Personnality and organization (1957)
Pour Argyris, un conflit existe entre les exigences de dveloppement de
lorganisation et celles de lindividu :
- les individus ont besoin de crotre, de spanouir, aspirent lautonomie ;
- les organisations classiques brident cet panouissement (tches spcialises et
prdtermines dans le dtail, subordination de lemploy, encadrement des
comportements, initiative rduite) => Situation individuelle dchec
psychologique
Lindividu ragit alors : effort pour monter dans la hirarchie, mais aussi dpart, agressivit,
culpabilit, perte dimplication dans le travail, Il faut donc :
- utiliser le potentiel, lnergie psychologique des personnes ;
- permettre chacun daffronter des dfis sa mesure ;
- faire voluer les structures traditionnelles pyramidales.
La performance ncessite de mobiliser lnergie psychologique en crant la confiance
interpersonnelle, en favorisant lexpression des motions et les relations interpersonnelles.
Aborder les sujets dlicats.
Ne pas ngliger les rapports humains trangers aux objectifs de lorganisation.
Robert Rogers BLAKE et Jane Srygley MOUTON (voir 7.2) ont labor une grille permettant de
positionner le style de leadership en fonction de lintrt port aux hommes et aux tches de
production.
Waren BENNIS (1985) recense quatre qualits essentielles du manager : une vision (projection dans
lavenir), la capacit de communiquer, savoir gnrer la confiance et savoir se grer soi-mme (voir
7.2).
2.3 Les thories des besoins
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Ces thories (voir 6.2) portent sur des facteurs qui incitent laction pour la satisfaction de besoins
ressentis.
Explications de dterminants internes de la motivation.
Recherche des conditions de dclenchement de la motivation et de son intensit.
Abraham MASLOW (1908 1970), psychologue.
Thorie des besoins (1943), hirarchiss en 5 niveaux :
Accomplissement
Estime
Nota : la prsentation en
pyramide nest pas, lorigine,
luvre de Maslow.
Sociaux, appartenance
Scurit
Physiologiques
Lhomme cherche satisfaire ses besoins du bas vers le haut de cette pyramide .
La satisfaction dun besoin permet de rechercher la satisfaction du besoin de niveau juste suprieur
(le besoin satisfait cesse dtre important pour lindividu).
Modle trs rpandu et populaire car simple (et ne considrant pas laugmentation des salaires audel du vital comme essentielle).
Les catgories de besoins sont judicieuses, mais leur hirarchie est discutable (cf. artiste peintre
misreux).
Aucun lien na t vritablement prouv entre besoin et motivation.
Frederick HERZBERG (1923 2000), psychologue, mdecin.

Thorie bi-factorielle (1959), distinguant deux natures de facteurs de
satisfactions au travail :
- les facteurs motivants, apportant une satisfaction intrinsque par le travail ;
- les facteurs dhygine ou dinsatisfaction, non motivants mais pouvant
provoquer le dpart du salari.
Nature
Effet
Facteurs dhygine
Conditions de travail, salaire, scurit,
statut, relations avec la hirarchie et les
collgues, procdures, politique dentreprise
Eventuelle insatisfaction, cause de
dmission
Facteurs de motivation
Ralisation de soi, reconnaissance,
autonomie, intrt du travail, responsabilits,
avancement, augmentations
Motivation pour le travail ou dmotivation
(travail alimentaire)
Cette thorie conduit lenrichissement du travail (enrichissement des tches, rotation des postes),
mais elle est parfois conteste en raison de son manque de base scientifique.
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3 Bilan de lcole des relations humaines

Lcole RH prend en compte du facteur humain et regroupe de trs nombreux dveloppements (voir
notamment les 6.1 6.6).
On suppose toutefois que le contexte organisationnel est important pour lindividu :
- la ralisation et lpanouissement au travail sont implicitement admis (que deviennent ceux qui
pensent autrement ?) ;
- les intrts de la direction et des employs sont supposs confondus et indissociables ;
- on ignore lextrieur de lorganisation et des syndicats.
Ces thories sont par ailleurs souvent difficiles mettre en uvre pratiquement ou peuvent tre
dtournes.
Concepts parfois vagues, peu propices aux prescriptions pratiques, coteux.
Des applications concrtes cependant (autogestion, participation financire, gestion participative,
gestion des carrires, techniques de motivation).
Risques de manipulations de lindividu (investissement sans rapport avec le salaire, promesses de
promotion, ).
Aucun effet direct sur la performance na pu tre prouv.
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2.4 LES NEO CLASSIQUES

1 Caractristiques
Cette cole est celle des praticiens , elle relve dune approche managriale ou empirique .
Les auteurs sont des dirigeants dentreprises et des consultants.
Les thories sont bases sur lexprimentation relle.
Les thories sont normatives, elles fournissent des recommandations pratiques.
On y recherche la rationalisation conomique en intgrant le facteur humain.
Les no-classiques ont introduit des mthodes efficaces, mais aussi des modes.
2 Thories et auteurs
2.1 La dcentralisation
Alfred Pritchard SLOAN (1875 1966), ingnieur,
dirigeant de General Motors.
Sloan a introduit la dcentralisation coordonne par divisions (annes 20):
- en rponse une stratgie de diversification
- la direction gnrale dfinit la stratgie densemble ;
- un comit excutif dbat des grandes ides ;
- les divisions sont autonomes pour leur gestion et la cration de produits ;
- ce sont des centres de profit et elles sont values par la rentabilit du capital investi (sanctions
ventuelles) en fonction dobjectifs prdfinis (voir DPO dcrite plus tard par P. Drucker).
Sloan introduit des lments de coordination :
- comits de coordination regroupant tous les services ;
- uniformisation des mthodes de gestion et centralisation des dcisions financires et de la
comptabilit ;
- mthode unique de prvision de la demande (dmarche marketing) ;
- uniformisation des calculs de prix, standards, budgets, rentabilit (contrle de gestion).
Peter DRUCKER (1909 2005), docteur en droit,
enseignant, assista Sloan, consultant.
The practice of management (1952), The effective
executive (1966), The Post-Capitalist Society (1993),
Management challenges (1999)
Le dirigeant fixe les objectifs, dfinit les structures, motive et communique, mesure la performance,
forme le personnel et se forme lui-mme.
Drucker est notamment connu pour avoir dvelopp la notion de direction par objectifs (DPO) :
- responsabilisation tout niveau ;
- autonomie relative pour atteindre les objectifs, autocontrle ;
- les objectifs doivent tre clairement vrifiables.
Drucker a cependant une vison trs largie du management qualit de la vie, et paix mondiale,
sont alors le produit dun bon management .
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Octave GELINIER (1916 2004), ingnieur des Mines,

consultant CEGOS.
Auteur franais de Direction participative par objectifs
(1968), Stratgie sociale de lentreprise (1976), Lthique
des affaires (1991),
Pour Glinier, la motivation est essentielle. Il introduit la direction participative par objectifs
(DPPO) :
- lobjectif atteindre et les moyens doivent tre ngocis avec lintress dans le cadre des
contraintes de lorganisation (politique gnrale, ressources) ;
- La pyramide des objectifs doit tre superposable la pyramide hirarchique
Lauteur prconise le dveloppement de lintressement collectif aux rsultats et les groupes
autonomes.
2.2 Elimination des gaspillages
Shingeo SHINGO (1909 1990), Taiichi OHNO (1912
1990), ingnieurs Toyota.
Le toyotisme consiste Utiliser moins pour faire plus .
Optimisation des processus de production (seule la fabrication
cr de la valeur).
5 zros (stocks, dfauts, papiers, pannes, dlais)
SMED (single minute exchange of die), ou changement doutil en quelques minutes .
Flux tirs (pas de stock de produits finis, en-cours rduit), flux tendus (sans stocks, version extrme
des flux tirs).
Autonomation = nologisme obtenu par contraction dautonomie et automatisation.
Lautonomation ncessite des ouvriers autonomes, capables de tirer parti de lautomatisation des
moyens de production, notamment du poka-yok, alerte automatique sur incident (rduction des
oprateurs de contrle).
Ohno a introduit la mthode des 5 pourquoi (questionnements successifs), pour trouver la vraie
origine des problmes.
Le toyotisme repose sur des ouvriers polyvalents et soppose au taylorisme qui dcompose les tches
et restreint les savoirs. Il dveloppe la coopration, source de qualit.
2.3 Adhsion et partage des valeurs
Tom PETERS (N en 1942), consultant Mac Kinsey.
Robert WATERMAN (N en 1936), dirigeant dentreprise.
Le prix de lexcellence (1982)
Pour ces auteurs, la recherche de lexcellence doit sappuyer

sur lexemple japonais (Waterman a travaill au Japon).
Importance de ladhsion du personnel, faire-ensemble (la comptitivit, la qualit totale ne
peuvent sobtenir par lautorit).
Culture dentreprise.
7 facteurs cls de lefficacit sont lis entre eux ( 7S de Mac Kinsey) :
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- la stratgie (affectation des ressources rares) ;

- la structure (aligne sur la stratgie) ;
- le systme (procdures, routines, processus);
- les shared values ou valeurs partages (ce que lorganisation reprsente) ;
- le staff (personnel) ;
- le style culturel (style de management) ;
- le savoir faire (comptences).
8 attributs ou pratiques de direction conduisant la performance :
- tre tourn vers laction (faire, tester, adapter) ;
- couter le client ;
- favoriser autonomie et innovation ;
- motiver ;
- mobiliser autour de valeurs cls partages ;
- sen tenir ce que lon sait faire (externaliser) ;
- structure simple et lgre ;
- rigueur et souplesse de gestion.
Cette approche de Peters et Waterman a t critique dans ses dtails et ses fondements, notamment
suite lchec dentreprises excellentes , mais le partage de valeurs reste dactualit.
Georges ARCHIER mdecin, conseil en management,

dirigeant dentreprise.
Herv SERIEYX consultant, dirigeant dentreprise.
Auteurs franais de Lentreprise du 3me type (1984).
Les auteurs considrent que les organisations tayloriennes sont inadaptes aux besoins actuels,
notamment en raison de 7 contradictions. Par exemple opposition :
- entre attente des salaris et qualit de vie au travail (lentreprise taylorienne provoque le
dsintressement du travail et la recherche dun salaire garanti) ;
- entre activit conomique, recherche de rsultat et proccupations sociales ;
- entre la recherche de flexibilit et la rigidit des structures ;
- entre la recherche dun rle citoyen et limage donne par lentreprise et ses ralits internes.
Ils imaginent une entreprise du 3me type :
- attentive lextrieur (march, veille, benchmarking) ;
- sans sous utilisation (chacun contribue selon ses capacits) ;
- ayant un projet partag ;
- conciliant rapidit et qualit ;
- valorisant son personnel par un travail intressant et utile ;
- motivant, reconnaissant la valeur du travail.
Mobilisation des salaris autour dun projet partag, 0 mpris (en plus des 5 0 japonais).
Ecoute, humilit, professionnalisme, formation des autres.
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3 Bilan des no classiques

Les no-classiques prennent en compte le besoin de dcentraliser et reconnaissent le personnel
comme facteur de performance, lobjectif principal tant le profit.
Autonomie, initiative, responsabilit (DPO).
Approche pragmatique.
La pression concurrentielle et la recherche de flexibilit peuvent faire oublier la dimension humaine
de leurs approches.
Lide des bonnes pratiques persiste (mthodes transposables quel que soit le contexte).
Cette cole est lorigine du dveloppement des cabinets de consultants (et de leurs excs :
exploitation de phnomnes de mode ).
Elle a marqu les business schools qui forment, partir de l, les tudiants la matrise de la
dcentralisation et des fonctions fayoliennes par des tudes de cas transversales.
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2.5 LORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE

Nous abordons dsormais les principales thories qui remettent en cause le dterminisme des
approches prcdentes.
A partir de cette tape du cours, les thories sont nombreuses et souvent imbriques, ce qui nous
conduit un classement et un choix parfois simplificateurs.
1 Le prcurseur
Chester BARNARD (1886 1961), universitaire et dirigeant
dentreprise.
Functions of the Executive (1938), Organization and Management
(1948)
Lorganisation est un systme dinteractions complexes.
Cest un systme de coopration entre des personnes orientes par un but
commun.
Les capacits du groupe dpassent celles des individus.
Le fonctionnement de lorganisation est une combinaison dynamique qui repose sur la
communication.
Prendre en compte le comportement des acteurs et les organisations informelles est essentiel.
Pour Barnard, le dirigeant doit formuler les buts et entretenir la communication.
2 Lapproche systmique
2.1 La notion de systme
Ludwig Von BERTALANFFY (1901 - 1972), biologiste
Thorie gnrale des systmes (1950)
Thoricien fondateur : ...il y a des systmes partout .
La thorie des systmes remet en cause le cartsianisme.
Le systme est un ensemble dlments ou de sous-systmes en interaction.
Le tout ne peut se rsumer la somme des parties du fait des interactions
(mergence de proprits non dductibles de celles des lments).
Lagencement du systme (organisation) lui confre des proprits.
Le systme est complexe (il est impossible den analyser tous les lments et toutes leurs
interactions), cest une bote noire .
Quelques dfinitions dun systme :
- pour Jol de ROSNAY (Le macroscope 1975) : un systme est un ensemble dlments en
interaction dynamique organiss en fonction dun but ;
- pour Jacques MELEZE (1971) : Des finalits et des buts tant exprims sur un environnement, un
systme finalis est un ensemble organis de moyens, mthodes, rgles et procdures qui permet
d'obtenir des rponses satisfaisantes de l'environnement .
2.2 Le fonctionnement des systmes
Ltude des systmes physiques conduit la notion dentropie, qui est une mesure de lnergie
consomme par le systme (elle mesure sa dsorganisation) :
- dans un systme ferm (sans change avec son environnement), lentropie croit jusqu une limite
correspondant un tat dquilibre o plus rien ne se passe ;
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- dans un systme ouvert, qui change avec son environnement, les apports extrieurs (la
nguentropie) maintiennent lactivit du systme.
Un systme ouvert ragit des entres ou entrants et fournit des sorties ou extrants.
Le systme se pilote en comparant rgulirement les sorties obtenues des prvisions ou des
normes, puis en en agissant sur ses entres pour en corriger les drives.
Lanticipation des sorties permet naturellement un pilotage plus efficace.
Sauf en cas de dysfonctionnement, il est inutile de connatre ou de modifier les rouages dun
systme (bote noire).
CONTRAINTES
(entres non modifiables)
SYSTEME
(boite noire)
SORTIES
ENTREES modifiables
COMPARAISON/RETROACTION
(sur anticipation ou alerte)
2.3 Lapproche systmique de lorganisation

Lorganisation humaine est un systme et lorganisation est un systme ouvert
Lapproche systmique est un outil de raisonnement puissant, qui sappuie sur lanalyse systmique
(dcomposition de lobjet dtude en parties ou sous-systmes et exploration de leurs interactions) et
sur labstraction.
Vision multidimensionnelle des ralits.
Approche globale, diffrente et complmentaire de lapproche analytique (cartsienne, qui entre
dans le dtail des composants pour en comprendre le fonctionnement).
Le contenu des systmes est vu comme un tout dont on observe le comportement.
Non linaire (de multiples systmes coexistent et interagissent).
(Exemple tir dune tude pdagogique de lIUFM de Grenoble)
Approche analytique
Approche systmique
Isole: se concentre sur les lments
Relie: se concentre sur les interactions entre les lments.
Considre la nature des interactions.
Considre les effets des interactions
S'appuie sur la prcision des dtails.
S'appuie sur la perception globale.
Modifie une variable la fois.
Modifie des groupes de variables simultanment.
Les phnomnes sont rversibles.
Intgre l'irrversibilit.
La validation des faits se ralise par la preuve La validation des faits se ralise par comparaison du
exprimentale dans le cadre d'une thorie.
fonctionnement du modle avec la ralit.
Modles prcis et dtaills, mais difficilement Modles insuffisamment rigoureux pour servir de base de
utilisables dans l'action.
connaissances, mais utilisables dans la dcision et l'action.
Approche efficace lorsque les interactions sont Approche efficace lorsque les interactions sont non linaires
linaires et faibles.
et fortes.
Conduit un enseignement par discipline.
Conduit un enseignement pluridisciplinaire.
Conduit une action programme dans son
Conduit une action par objectifs.
dtail.
Connaissance des dtails, buts mal dfinis.
Connaissance des buts, dtails flous.
Remarque : le dcoupage dune organisation en sous-systmes ne concide pas avec son
organigramme.
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Le systme organisation a un projet identifiable et peut tre dcrit par sa structure.

Cette structure est influence par lvolution de lorganisation, par son activit, son environnement
et ses finalits.
EVOLUTIO
N
STRUCTUR
E
FINALITES
ENVIRONNEMENT
(Schma de J.L. Lemoigne, cit dans La mthode Merise 1983)
ACTIVITES
La cyberntique est une branche spcifique de la systmique fonde par Robert WIENER en 1948
et qui tudie les communications et la rgulation des systmes, notamment les phnomnes
intelligents.
Jay W. FORRESTER (1961 Industrial dynamics), ingnieur et professeur, a t linitiateur de la
dynamique des systmes qui permet notamment de comprendre, par la simulation, le comportement
dune organisation et danticiper ( Que se passerait-il si ? ).
La dynamique des systmes repose sur une modlisation mettant en vidence les boucles de
rtroaction ngatives (stabilisatrices) ou positives (explosive) qui rgulent le systme, le rendent
instable, induisent des comportements cycliques
Lapproche systme est prsente dans de nombreux raisonnements contemporains :
Elle sest dveloppe avec les techniques informatiques.
Elle permet de comprendre les comportements de lorganisation, et de les reproduire dans des
modles de simulation.
Mais elle prsente deux dangers :
- construction de modles abusivement simplificateurs (les ralits humaines sont complexes) ;
- lobservateur peut, par sa prsence, modifier le comportement du systme.
3 Les thories de la dcision (courant behavioriste)
Remarque : ne sont abords ici que quelques fondements thoriques qui montrent la complexit
des systmes de dcision dans une organisation. La prise de dcision est dveloppe dans le
7.4.
Le behaviorisme est un courant psychologique bas sur lobservation scientifique des faits (approche
comportementaliste) :
- prise en compte du rle de lenvironnement du sujet (renforcements) ;
- refus de lintrospection.
Diverses recherches sen sont inspires (notamment concernant la prise de dcision).
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Herbert Alexander SIMON (1916 - 2001), sociologue et

mathmaticien, enseignant.
Administrative behaviour (1947),
Pour Simon, tudier la prise de dcision triviale est sans intrt : il sest
intress la rationalit des dcisions complexes.
Une dcision est rationnelle si le choix conduit au meilleur rsultat en fonction dun systme de
valeurs :
- elle est objectivement ou substantiellement rationnelle si elle conduit maximiser le rsultat dans la
situation donne (il y a alors rationalit absolue);
- elle est subjectivement rationnelle si elle est adapte, compte tenu des connaissances de lacteur.
La dcision complexe ne peut tre dune rationalit absolue, car il y a :
- anticipation incomplte ;
- mconnaissance de toutes les consquences possibles ;
- absence de critre de choix objectif.
Il y a rationalit limite, conduisant une solution non optimale mais acceptable.
Le processus de choix et lorganisation influencent par ailleurs la dcision :
- il peut y avoir rationalit procdurale ;
- les prises de dcision sont fiabilises par lorganisation (procdures ou routines, dissmination du
risque derreur).
Complment :
Simon est lun des fondateurs de lintelligence artificielle. Supposant que lordinateur peut
reproduire lintelligence humaine, il a analys les caractristiques de lintelligence :
- les dcisions ne reposent pas sur une exploration combinatoire de toutes les possibilits ;
- des heuristiques permettent llimination des branches de possibilits juges a priori sans
intrt et de sarrter sur une solution juge satisfaisante ;
- lapprentissage par lexprience est une des caractristiques de lintelligence.
James MARCH (n en 1928), sociologue, enseignant et SIMON.

Organizations (1958)
MARCH et SIMON (1958, 1969, 1991) admettent la pluralit des buts des acteurs de
lorganisation et la possibilit de conflits dintrts lors des prises de dcision :
- le conflit vient du blocage des mcanismes de dcision normaux, de la diversit de perception des
situations et de la division du travail (concurrence entre individus) ;
- chacun veut maximiser son rapport rtribution (incitation) / contribution.
Il y a opposition au taylorisme (les buts de lorganisation et de ses membres nont pas tre
similaires).
Les auteurs considrent que les conflits peuvent tre limits :
- par la slection du personnel (notamment grce une image forte de lorganisation, attractive ou
dissuasive) ;
- par des sanctions et des rcompenses qui canalisent les employs ;
- par la DPO.
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Les ractions managriales face au conflit peuvent tre les suivantes :

- rsolution de problme (lancer la recherche de nouvelles solutions) ;
- persuasion du bien fond des positions du management ;
- marchandage (compromis)
- alliances (rapport de forces).
Richard M. CYERT (1921 1998), conomiste, enseignant, et MARCH.
A behavioral theory of the firm (1963)
Poursuivent les rflexions de Simon.
Les groupes et individus de lorganisation ont leurs propres buts (caractre
politique de lorganisation).
Lorganisation est un champ daffrontement de rationalits diverses, un jeu dalliances et de
coalitions (regroupements formels ou informels par affinits et par intrt).
Les dcisions rsultent dun compromis entre divers objectifs.
Le compromis est favoris par des rgles (routines ou procdures) qui sont privilgies au
dtriment de solutions innovantes.
Pour Cyert et March, la recherche de compromis conduit la quasi rsolution des conflits et une
prise de dcisions satisfaisante mais non optimale :
- les problmes sont rsolus au plus proche de leur apparition, dans les units (rationalit locale), sans
vue densemble ;
- les problmes sont traits squentiellement, les uns la suite des autres (choix de la premire
solution satisfaisante un moment donn).
4 Lcole sociotechnique
Lcole sociotechnique se situe dans le courant systmique, elle se distingue par deux principes :
Coexistence dans lorganisation de deux systmes, ouverts sur lenvironnement, qui interagissent et
ne peuvent tre considrs isolment :
- systme technique (ax sur loptimisation, la rduction des cots) ;
- systme social (ax sur la motivation des salaris).
Association personnel / chercheurs (mthode de recherche action) : on nanalyse pas une
organisation de lextrieur.
TAVISTOCK Institute, fond en 1946, cabinet de consultants
anglais (Londres).
Groupe de chercheurs en sciences sociales issu dquipes de recherche militaire
et insr dans un projet de dmocratie industrielle :
- substitution de structures dmocratiques aux structures autoritaires traditionnelles ;
- dveloppement de petits groupes de travail autonomes et autorguls.
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E. TRIST
Frederick EMERY (1925 1997) et Eric TRIST (1909

1993), psycho-sociologues.
Consultants et fondateurs du TAVISTOCK Institute.
Industrial democracy (1969)
Thorie fonde sur une exprience dintroduction de machines dextraction dans des mines de
charbon (Trist - 1956) :
- les quipes taient autonomes (abattage, transport, prparation des galeries), soudes, rmunres
collectivement :
- la spcialisation des quipes (abattage, transport, prparation) a t dcide suite lintroduction de
labattage par machine => baisse constate de productivit, absentisme, conflits.
- en conservant la polyvalence (quipes auto organises), lautonomie et la rmunration collective, on
a rtabli la productivit.
Principes de lanalyse sociotechnique :
- la technologie influence lorganisation du travail, mais des choix dorganisations subsistent toujours ;
- lorganisation sociale du travail a un effet indpendant de la technologie ;
- lefficacit suppose un quilibre contraintes technologiques / organisation sociale.
Emery a pos six principes dorganisation des postes de travail :
- regroupement des postes en groupes de responsabilit ;
- polyvalence des employs et enrichissement des tches ;
- allongement volontaire des cycles de travail ;
- intgration des tches dentretien et maintenance ;
- autonomie du groupe (organisation) ;
- part de rmunration collective (prime).
Apports et limites de lapproche sociotechnique :
- mise en vidence des choix dorganisation accompagnant une nouvelle technologie (alternative entre
no-taylorisme ou autonomie) ;
- organisation centre sur le groupe et non lindividu ;
- notion de groupes autonomes ;
- chaque organisation est unique (rsultat dune exprimentation chercheurs / usagers).
Cette approche est applicable des situations particulires (ex : assemblage automobile),
ncessitant une culture est compatible, ladhsion, la motivation, une formation.
Il faut toutefois intgrer les contraintes conomiques (cot relatif des organisations).
Quelques applications et prolongements :
- marine marchande norvgienne (63-66) ;
- Volvo en Sude (1975) ;
- dmarches japonaises de qualit totale, structures en rseaux
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2.6 LANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS

1 Lapproche sociologique des organisations
Les thories rsultant de cette approche analysent la contradiction, le conflit et le rle des groupes
sociaux dans le fonctionnement des organisations.
Daniel KATZ et Robert L. KAHN (1966 The social psychologie of organizations) voient
lorganisation comme un systme de rles (activits ou comportements attendus dans une position
dtermine).
Les rles relient les niveaux organisationnel et individuel.
Lorganisation (systme social) dfinit et organise les rles.
Chaque individu subit (reoit) et met des attentes de rles.
Lindividu interprte les attentes qui le concernent et en dduit un rle reu.
Attente de rle
Attente de rle
Rle reu
Attente de rle
Attente de rle
Le conflit de rle est loccurrence simultane de deux (ou plus) transmissions de rles tels que la
prise de lun rend difficile la prise de lautre .
=> Dysfonctionnements et utilisation non optimale des ressources humaines.
Michel CROZIER (n en 1922), sociologue, Erhard
FRIEDBERG (n en 1942), sociologue.
Lacteur et le systme (1977), Le phnomne
bureaucratique Crozier (1964)
Les auteurs introduisent une analyse stratgique de
lorganisation :
- lorganisation se confond avec des jeux dacteurs dont les rles volutifs sont dfinis par
lorganisation et ses interactions ;
- les acteurs agissent selon leur intrt ;
- les acteurs concerns par une situation peuvent ne pas ltre dans une autre ;
- leurs objectifs sont diffus, peu explicites, opportunistes et peuvent se former durant laction et non a
priori;
- ils peuvent tre rationaliss pour le long terme, mais les objectifs long terme ne sont pas les plus
pertinents pour expliquer les comportements.
Pour Crozier et Friedberg, la stratgie de lacteur est dtermine par des objectifs, mais elle nest pas
toujours consciente ou reconnue.
Les individus ne sont pas totalement prvisibles.
Ils agissent en fonction de leur perception des situations et de dterminants parfois inconscients.
Ils gardent une marge de libert pour appliquer leur stratgie malgr la contrainte de lorganisation.
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La survie de lorganisation est toutefois ncessaire pour que les acteurs puissent continuer jouer, ils
se rgulent donc pour assurer la survie de lorganisation.
Les jeux dacteurs cooprent, ce qui forme lobjectif de lorganisation et sa faon daffronter les
problmes.
La direction intervient pour faire durer les jeux, les orienter vers ses buts et rguler.
Les zones dincertitude de lorganisation (invitables car tout nest pas dfini par avance) sont des
opportunits de prise de pouvoir par des acteurs selon :
- leur comptence technique ;
- leur capacit matriser la relation avec lenvironnement ;
- leur matrise de linformation ;
- lapplication de rgles organisationnelles.
Le pouvoir est relatif, subjectif, et napparat que quand des acteurs sont en relation (voir 7.1).
Jean Daniel REYNAUD (n en 1926), philosophe, sociologue.
Les rgles du jeu. Action collective et rgulation sociale (1989)
Pour Reynaud la rgle est un phnomne social fondamental, elle est construite
par des acteurs autonomes.
Elle permet les changes, la communication, les contrats, les conflits.
Elle est respecte par adhsion, ou par crainte de la sanction (exclusion).
Reynaud a labor une thorie de la rgulation sociale (TRS) :
- le renouvellement des rgles constitue une rgulation sources multiples ;
- il ny a pas de diffrence entre ngociation et conflit, qui sont change social, change de rgles,
rapport de pouvoir ;
- chaque ngociation se place dans une suite de ngociations et change les rgles du jeu ;
- la ngociation comprend 3 phases (dfinition du problme et des acteurs, fixation des enjeux,
marchandage).
Dautres auteurs (Renaud SAINSAULIEU, Edgar SCHEIN, William OUCHI, Maurice
THEVENET) ont tudi linfluence de la culture et de lidentit au travail sur les organisations (voir
7.5).
2 La thorie des conventions.
Les thories sociologiques vues jusqu prsent mettent laccent sur la confrontation des objectifs
individuels ou de ceux des groupes.
La thorie (conomie) des conventions introduit des facteurs de cohsion essentiels au
fonctionnement de lorganisation : loyaut, sens de lengagement, solidarit, respect de valeurs
communes.
Thorie dveloppe depuis les annes 80 (France), notamment par :
Luc BOLTANSKI, lve de Pierre Bourdieu (n en 1940), Laurent THEVENOT (n en 1948),

sociologues et enseignants, Olivier FAVEREAU (n en 1945), conomiste et enseignant, Franois
EYMARD DUVERNAY, Pierre Yves GOMEZ.
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Une convention est un Systme dattentes rciproques sur les comptences et les comportements
(Favereau).
Cest une rgle de comportement tacite ou explicite qui simpose naturellement.
Un ensemble de conventions rgule les relations de travail (coordination).
Les conventions forment un cadre dans lequel les acteurs scellent des accords (Boltanski,
Thvenot).
Lentreprise est une convention defforts fonde sur des convictions partages (Gomez) :
- prescription rsultant de rfrences culturelles, rgles, discours, ;
- ensemble de procdures de rsolution collective de problme adoptes par mimtisme.
La convention est mise en uvre quand existe une zone dincertitude.
Il doit y avoir consensus des salaris
Le systme informationnel renseigne les acteurs sur le comportement des autres.
Incertitude
ACTEUR
Conventions
disponibles
Convention X adopte par

mimtisme rationnel (juge
adapte)
Renforcement de la convention X
Les gestionnaires cherchent rendre la convention defforts cohrente avec les comportements
souhaits.
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2.7 LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE

Contingence : vnements qui peuvent se produire ou non, circonstances fortuites (Larousse).
1 - Caractristiques
Les thories de la contingence mettent en rapport la structure de lorganisation et le contexte o elle
volue.
Considration de facteurs de contingence ou facteurs denvironnement.
Considration de caractristiques internes faisant la nature de lorganisation et ne pouvant tre
changes rapidement.
=> Les structures dpendent de variables internes et externes.
2 Principaux auteurs et thories
2.1 Considration des facteurs internes
4 variables interviennent : taille, ge, technologie, stratgie.
Peter BLAU (1908 2002), enseignant, lve de MERTON.
The structure of organizations (1971), avec Schoenherr
Blau a tudi la taille des organisations et leur diffrenciation.
Taille = nombre de membres.
Diffrenciation = nombre de structures distingues par des critres matriels
(succursales, divisions, services, qualifications, niveaux hirarchiques).
Une taille croissante implique la division des responsabilits et la diffrenciation horizontale ou
verticale (postes, sections, divisions, niveaux hirarchiques).
La diffrenciation favorise lhomognit de chaque composant, mais provoque une htrognit
inter composant et des difficults de communication.
Des problmes de coordination limitent ainsi lextension de la diffrenciation, le taux marginal de
diffrenciation dcrot quand la taille augmente.
Idem pour les conomies dchelle et dencadrement (le taux dencadrement peut cependant
augmenter au-del dun certain niveau de diffrenciation).
Divers auteurs ont tudi linfluence de lge de lorganisation (corrl sa taille).
STARBUCK (1965) :
- un ge lev entrane une rsistance aux changements dans les relations sociales, mais facilite
lacceptation des changements dobjectifs ;
- une jeune organisation prsente des rsistances aux changements dobjectifs, mais accepte les
changements sociaux.
STINCHCOMBE (1965) :
- la priode o est ne lorganisation peut influencer sa structure (part de laide familiale, proportion
de salaris, proportion de cadres, modes de management).
Mrs Joan WOODWARD (1916 1971), sociologue, enseignante.
Management and technology (1958), Industrial organization
(1965)
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Woodward a tabli une relation entre technologie (processus de production) et

structure partir de ltude dune centaine de firmes manufacturires anglaises
(annes 50) :
- elle explique les diffrences de structure par la technologie mise en oeuvre ;
- elle introduit une complexit variable du contrle de la production (indpendamment de la taille de
lorganisation).
Technologie
Production unitaire ou
petite srie
Production de masse ou en
grandes sries
Production en continu
Caractristiques lies
Structure souple
Hirarchie rduite
Faible contrle administratif
Collaboration des fonctions, structure
Dcisions dcentralises
organique
Structure rigide
Hirarchie marque
Effectif productif > effectif
Excutants peu qualifis, organisation
administratif
mcaniste formalise
Dcisions centralises
Structure organique
Hirarchie longue (fort encadrement)
Effectif administratif > effectif
Automatisation, main duvre qualifie
productif
peu nombreuse (contrle, maintenance)
Dcisions dcentralises
Lanalyse de Woodward nest pas gnralisable, mais sa typologie des modes de production reste
incontournable.
Alfred D. CHANDLER (1918 - 2007), historien, conomiste,
enseignant.
Strategy and structure (1962), Stratgies et structures de L'entreprise
(1989)
Chandler constate que la stratgie entrane des changements de structure :
- les changements viennent de la complexit des dcisions plus que de la taille de
lorganisation ;
- le manager doit choisir les structures renforant la stratgie ;
- gnralement, lvolution de structure suit de mauvais rsultats et un changement de direction (Voir
8.9).
2.2 Considration des facteurs externes (environnementaux)
Thomas BURNS et Georges. M. STALKER 1961, sociologues.
The management of innovation (1961).
Observation de 20 entreprises.
Le croisement des technologies (processus de production) et du march (produit) donne 5 types
denvironnement en fonction de la stabilit de chacun de ces facteurs :
- trs stable (fabrique de rayonne) ;
- ncessite de petits ajustements (fabrique dappareillage lectrique) ;
- technologie changeante mais march stable (firme de radiotlvision) ;
- technologie et march instables (lectronique) ;
- technologie et march instables et incertitude totale (nouvelle lectronique).
On observe un continuum de structures adaptes aux environnements via la stratgie (voir
Chandler) :
- du trs stable = structure mcaniste (complexe, formalise, centralise, base sur des routines)
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- au trs changeant = structure organique (flexibles, base sur lchange dinformation, la

connaissance, lengagement des individus).
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Structure
mcaniste
Structure
organique
Diffrencie, division des tches = bureaucratie de Weber.

Hirarchise, communication verticale.
Formalise (rgles contraignantes), activit programme, rles dfinis.
Dcentralise, place linitiative, flexibilit, continuelle redfinition des tches.
Communications sans contrainte hirarchique, latrales.
Engagement sur un programme dactivit.
Il ny a pas de supriorit dun systme : la structure doit tre adapte aux circonstances.
Paul Roger LAWRENCE (n en 1922), sociologue et
enseignant, Jay William LORSCH (n en 1932).
Organization and environment (1967).
Les auteurs ont analys 10 entreprises dans 3 industries (plastique, emballage, conserverie). Ils ont
tudi la diffrenciation interne et lintgration en fonction de lincertitude de lenvironnement :
- incertitude = changement des conditions, incertitude de linformation et dlai pour connatre le
rsultat des dcisions ;
- diffrenciation = les diffrences dattitudes et de comportements et non uniquement le simple fait
du fractionnement et de la spcialisation ;
- intgration = la qualit de la collaboration qui existe entre des dpartements qui doivent unir leurs
efforts pour satisfaire aux demandes de lenvironnement => coordination.
Lawrence et Lorsch considrent que lorganisation doit sadapter lenvironnement pour tre
efficace.
Par son degr de diffrenciation (qui crot avec lincertitude de lenvironnement et permet de
disposer de comportements organisationnels adapts diverses situations).
Mais seule une intgration adapte permet la performance : la diffrenciation interne rendue
ncessaire par lenvironnement impose des mcanismes dintgration pour assurer la cohsion de
lorganisation.
2.3 Les tentatives de synthse
Un groupe de chercheurs anglais de luniversit dASTON (voir 2.2) a tudi les facteurs de
contingence sur 46 entreprises.
Les facteurs retenus sont les suivants (voir tableau ci-dessous).
Il ressort de ltude que la taille et la dpendance de lorganisation par rapport dautres sont des
facteurs contingents de sa structure.
Linfluence de la technologie avance par Woodward est relativise.
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Henry MINTZBERG (n en 1939), ingnieur, enseignant, consultant.

Structure et dynamique des organisations (1979), Le management (1989)
Lauteur ralise une synthse des approches contingentes dans le cadre dune
typologie des configurations organisationnelles (voir 4.3). Il distingue 4 facteurs
contingents :
Age et taille
Systme technique
Environnement
(march, politique,
)
Pouvoir
Plus ge ou plus grande = plus formalise

Grande taille => spcialisation, diffrenciation
Structure dpendant de lpoque de cration.
Rgul (travail des oprateurs contrl) => formalisation
Technique et complexe => fonctions supports labores
Automatis => spcialistes concentrs sur les machines, dveloppement de
structures organiques
Dynamique => structure organique
Complexe => structure dcentralise
Marchs diversifis => divisions
Hostile => centralisation du pouvoir
Externe fort => structure centralise et formalise
Coalition externe => coalition interne
Mode => influence parfois inadapte
3 Les limites des thories de la contingence

Ces thories marquent une volution par rapport au principe du one best way .
Elles admettent plusieurs solutions dorganisation.
Mais un lien reste tabli entre facteurs de contingence et organisation adapte (one best way
diversifi, adapt chaque contexte, mais pas totalement absent).
Ces thories bases sur des tudes de terrain.
Elles sont nombreuses et difficiles comparer (variables explicatives similaires mais diffrentes,
mal dfinies, chantillons non comparables, ).
Elles sont souvent normatives (prescriptions).
Elles souffrent dempirisme et de faiblesse conceptuelle.
Peu de considration du pouvoir de lorganisation sur lenvironnement.
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2.8 LES THEORIES DE LA FIRME

1 Caractristiques
En conomie, lentreprise est un agent conomique (une bote noire ) agissant dans un march.
Lorganisation nest cependant pas absente des proccupations des conomistes.
Ds le 18me sicle, Adam SMITH tudie la productivit dune fabrique dpingles par la division
du travail (et montre un intrt pour les phnomnes sociaux dans la Thorie des sentiments
moraux ).
Les thories de la firme tentent dexpliquer le comportement conomique de la firme.
Au-del de lhypothse du march pur et parfait.
En tudiant les relations conomiques entre les principaux acteurs de la firme ou du march.
2 Les thories contractualistes
Les thories contractualistes considrent que les comportements de la firme, de ses acteurs et de ses
partenaires sont encadrs par des contrats sous diverses formes.
G. C.
MEANS
Adolf A. BERLE (1895 1971), Gardiner C. MEANS

(1886 1988), conomistes.
The modern corporation and private property (1932)
Les auteurs introduisent une thorie du contrle managrial

(thorie managriale), traitant de la sparation entre propritaires
et managers.
Evolution : lentrepreneur fondateur se retire ou ouvre le capital (besoin de financement), confie
lentreprise des managers (comptences spcifiques).
Les managers dtiennent le pouvoir et peuvent viser leur propre intrt.
Les actionnaires peuvent changer (manuvres boursires, OPA) et dmettre les managers.
Ncessit de mcanismes de rgulation externes (marchs) et internes (conseil dadministration,
actionnaires ).
R. MARRIS a propos (1963) un modle montrant la divergence dintrts entre managers et
actionnaires par lopposition entre augmentation de la valeur de laction et croissance de lentreprise.
Valeur de
laction
Optimum
manager
Optimum
actionnaire
Croissance
La croissance est un symbole de russite pour le manager (valorisation personnelle, accroissement

du pouvoir, accs un statut social plus lev, plus si la rmunration du dirigeant en dpend).
Elle peut conduire une chute de la valeur boursire du capital au dtriment des actionnaires si elle
se fait en 2 temps :
- augmentation de la valeur de laction et dveloppement ;
- contraintes de financement et baisse de laction.
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Nota : voir effet de lactionnariat managrial.
Page : 44 / 286
Armen ALCHIAN (n en 1914), Harold DEMSETZ (n en

1930), conomistes.
Production, Information Cost And Economics Organisation
(1972), The Property Right Paradigm (1973)
Remarque : paradigme = ensemble de faits, de valeurs, de croyances formant une vision du

monde.
La proprit sur un actif a 3 attributs : pouvoir lutiliser (usus), en tirer un revenu (fructus), pouvoir
le cder (abusus).
Les auteurs dveloppent une thorie des droits de proprit fonde sur un idal de bonne
gouvernance et lhypothse de la recherche dun enrichissement individuel rationnel.
Tout systme conomique repose sur le droit de proprit.
Les auteurs rappellent la sparation entre propritaires et dirigeant (manager), qui nont pas
toujours les mmes objectifs ni les mmes informations.
Il y a dlgation contractuelle, par mandat, de la gestion des droits de proprit aux dirigeants.
La dlgation gnre des contrles, des conflits, des jeux de pouvoir (notamment via les marchs
financiers).
La qualit de gestion des managers dpend des droits qui leurs sont confrs (notamment du
fructus, qui les assure de profiter des fruits de leurs efforts).
Les auteurs en dduisent que la qualit des droits de proprit conditionne lefficacit conomique.
Le droit exclusif (seul le propritaire en profite) est jug de meilleure qualit.
La proprit prive est la plus efficace car les droits sont bien dfinis.
Lentreprise publique ou la proprit collective sont moins performantes.
W.
MECKLING
Michael Cole JENSEN (n en 1939), William MECKLING,

conomistes.
Theory of the firm: Managerial behaviour (1976), agency
costs, and capital structure, Journal of Financial Economics, 3:
305360
Les auteurs dfinissent la relation dagence comme un contrat
par lequel le principal (1 n personnes) engage un agent pour
excuter une tche = mandat (dlgation un mandataire).
Il y a relation dautorit.
Mais linformation passe par le mandataire, qui peut la retenir => asymtrie dinformation.
Des cots dagence sont gnrs (tablissement dun accord, surveillance, ).
Il y a problme dagence en cas de divergence dintrts.
La thorie de lagence considre lorganisation comme un ensemble de relations dagence (contrats
crits ou non).
Cest un prolongement de la thorie des droits de proprit.
Un contrat central dfinit lautorit et dtermine qui bnficie des fonds rsiduels, aprs excution
des autres contrats.
Jensen et Meckling montrent que la relation dagence gnre, en particulier, un comportement
opportuniste de la part des dirigeants, qui sopposent la volont des actionnaires en voulant :
- favoriser la croissance, rinvestir les bnfices ;
- diversifier pour largir le champ daction ;
- accder aux exigences des salaris (facilit de fonctionnement) ;
- profiter de dpenses de prestige ou de confort ;
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- accrotre leur autonomie (rseau personnel, image, projets complexes rendant le remplacement
difficile, ...
Il y a ncessit de contrler le management, ce qui gnre des cots (incitations financires,
conseils, comits, dispositifs de contrle de gestion).
Lobjectif est la minimisation des cots dagence et de lasymtrie dinformation.
La relation dagence, lasymtrie dinformation et les comportements opportunistes quelle gnre,
peut tre gnralise diverses situations, comme les relations tablies par des contrats entre
entreprises.
Edward R. FREEMAN (n en 1951), philosophe, professeur de
management.
A stakeholders approach (1985).
Freeman a tendu la notion dagence aux parties prenantes (voir 3.2).
Modle shareholders = maximisation de la valeur actionnariale.
Modle stakeholders = servir lintrt de lensemble des parties (salaris,
clients, fournisseurs, tat, et actionnaires).
Ronald COASE (n en 1910), conomiste.

The Nature of the Firm (1937).
Coase remet en cause lhypothse dun march parfait form par un quilibre
offre / demande pour justifier lexistence des firmes.
Le recours au march est gnrateur de cots = prospection, ngociation,
rdaction et modification des contrats, livraison ...
La formation des firmes sur le march sexplique car elles permettent de rduire les cots
(lorganisation remplace en partie le march par des changes internes).
Oliver WILLIAMSON (n en 1932), conomiste, professeur de
management. Nobel 2009.
Market and hierarchies, analysis and antitrust implications
(1965), Transaction costs economics (1979)
Williamson (successeur de Coase) a dvelopp la thorie des cots de
transaction.
Les cots de transaction proviennent notamment des comportements
opportunistes (qui perturbent laccs linformation).
Lanalyse des cots de transactions sur le march peut se rsumer ainsi :
Cots prcdant le contrat
(ex ante)
Cots suivant le contrat
(ex post)
Recherche de partenaire.
Ngociation, rdaction du contrat.
Suivi administratif, contrle et surveillance.
Modifications de contrat.
Rupture de contrat.
Lalternative au march est la production en interne ( par la hirarchie ) qui gnre des cots de
coordination (prparation, contrle du travail).
Le rapport cots de transaction (march) / cots de coordination (interne) justifie de produire en
interne ou de chercher un produit sur le march.
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Linformation a un cot en gnral.

La taille de lorganisation y augmente les cots de coordination.
Les transactions externes subissent quatre facteurs de cot qui peuvent se cumuler :
- la complexit et lincertitude de lenvironnement (ncessit de relations frquentes entre partenaires);
- le petit nombre de participants au march (absence de concurrence) ;
- la rationalit limite des dcisions (incapacit dominer les situations) ;
- la capacit dopportunisme des acteurs (conditions favorisant ruse et dissimulation, asymtrie de
linformation, possibilit de tricherie ex ante, ex post = fuite face aux engagements car incompltude
des contrats ...).
Nota : paradoxe de la slection adverse (G. Akerlof) = lacheteur sait ne pas disposer de toute
linformation et ngocie le prix au plus bas, liminant ainsi de bons fournisseurs.
La firme est finalement vue comme un nud de contrats internes et externes.
Loptimisation des cots peut tre obtenue par la dcentralisation, la divisionnalisation,
lexternalisation, linternalisation, la sous-traitance, la concession, le rseau dentreprises
Voir les arrangements institutionnels, rseaux dentreprises, alliances et partenariats ( 8.8).
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2.9 LES APPROCHES DE LEVOLUTION DES ORGANISATIONS

Les organisations sont des entits volutives, qui se transforment sous la contrainte du milieu :
- elles naissent, changent leur comportement et disparaissent ;
- elles exploitent leurs ressources pour se dvelopper et survivre.
Similitude avec lvolution des espces (biologie).
1 Les thories volutionnistes
1.1 Les origines de lvolutionnisme.
Jean Baptiste LAMARCK (1744 1829), naturaliste, note que lenvironnement pousse les individus
faire voluer leurs capacits.
Thomas MALTHUS (1766 1834), conomiste - Essai sur le principe de population (1798)
considre que les populations saccroissent plus vite que les ressources, ce qui provoque
obligatoirement la disparition des plus faibles.
Charles DARWIN (1809 1882), biologiste De lorigine des espces par voie de slection
naturelle (1859) introduit une thorie volutionniste.
Les populations se transmettent des caractristiques hrditaires.
Seules perdurent les populations les plus adaptes leur environnement.
Remarque : lvolutionnisme soppose au crationnisme (intervention divine).
1.2 La transposition aux organisations.
Les organisations qui survivent sont celles qui voluent. Lorganisation adopte de nouveaux
comportements, abandonne des caractristiques obsoltes face lenvironnement ou disparat (faillite,
rachat).
Joseph Alos SCHUMPETER (1883 1950), sociologue, conomiste.
Thorie de lvolution conomique (1913)
Lentrepreneur (notion distincte de celle de chef dentreprise et
dactionnaire) est lacteur fondamental de lvolution conomique.
Il incarne linnovation.
Linnovation est une destruction cratrice (source de croissance et facteur de crise) en faisant
disparatre les anciennes faons de faire.
Schumpeter est fondateur de lvolutionnisme conomique (volution et transformation des entits
conomiques).
1.3 Les principales thses volutionnistes
Michael HANNAN, sociologue, John H. FREEMAN (1945
- 2008), professeur de management,
The population ecology of organizations (1977)
Les auteurs introduisent un modle cologique des
populations dorganisations, comparables aux populations
humaines.
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Dans ce modle, les organisations ne peuvent pas sadapter volontairement aux volutions de
lenvironnement (adaptation non cognitive) en raison de contraintes.
Contraintes internes (inertie structurelle) :
- investissements existants (cots enfouis) ;
- information restreinte ou dforme ;
- cot des rorganisations et contraintes politiques ;
- accords existants.
Contraintes externes :
- barrires lentre et la sortie des marchs ;
- cot de linformation sur les marchs ;
- lgitimit ;
- rationalit collective (solutions catastrophiques si elles sont adoptes par de nombreuses
organisations).
Evolutions difficiles anticiper, stratgies rsultant du hasard.
Pour Hannan et Freeman, lenvironnement domine et slectionne les organisations en trois tapes :
- variation (de lenvironnement) ;
- slection (apparition de formes nouvelles dorganisation et slection positive maintien- ou ngative
-disparition) ;
- rtention des volutions positives (qui peuvent devenir dfavorables face de nouvelles variations),
c'est--dire maintien et reproduction des formes slectionnes positivement.
Le rsultat de cette volution nest pas forcment un ordre meilleur, il ny a pas dobjectif final.
La russite des nouvelles organisations est hasardeuse :
- une arrive tardive sur un march augmente le risque dtre expos une nouvelle variation ;
- une arrive prcoce expose au risque de slection ngative.
Richard R. NELSON (n en 1930), Sidney Graham
WINTER (n en 1935), conomistes.
An Evolutionary Theory of Economic Change (1982)
Les auteurs proposent une thorie volutionniste o la
slection laisse une place ladaptation.
Lorganisation construit ses routines par lexprience (procdures, comportements, rponse aux
situations), do naissance de comptence distinctive dadaptation.
Mais les routines limitent la flexibilit.
La spcificit de la firme est sa capacit reproduire des comportements efficaces, les adapter
sinon.
Lhistoire de lorganisation conditionne ainsi ses possibilits dvolution selon une contrainte de
sentier (path dependancy).
2 La gestion des ressources et des comptences
Ressources : financires, matrielles (locaux, machines, ), technologiques (savoir-faire), image
(marque, notorit, ), organisation (procdures, SI, ), humaines.
Comptence : capacit valoriser les ressources (individuelles ou collectives).
Edith PENROSE (1914 1996), conomiste, enseignante.

The Theory of the Growth of the Firm (1959).
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Penrose distingue les ressources matrielles et humaines qui, pour elle, conditionnent lvolution (la
croissance) de lentreprise. Elle a fond une approche de lorganisation par ses ressources.
Coimbatore Krishnarao PRAHALAD (n en 1941),
Gary P. HAMEL, consultants, professeurs de
management.
The Core Competence of the Corporation (1990)
Les auteurs proposent un management des ressources et des comptences, Resource based
view (voir 8.4), en rponse la difficult dagir en fonction dun environnement trop instable.
La capacit valoriser ses ressources est un facteur de succs pour lorganisation.
On distingue les comptences cls (core competences), qui sont des comptences distinctives dont
le dveloppement donne un avantage lorganisation.
Chris ARGYRIS (voir 2.3) considre quil faut favoriser le dveloppement personnel des individus
pour bnficier de leur nergie psychologique.
3 Lapprentissage organisationnel
Apprentissage organisationnel = capacit dune organisation samliorer en capitalisant ses
apprentissages.
3.1 Lorganisation apprenante
Edith PENROSE (cf. supra) suppose que la croissance de lorganisation est base sur lvolution de
ses connaissances. Les dirigeants sont notamment motivs par la rsolution de problmes mergents et
la connaissance est au centre des processus de changement.
CYERT et MARCH (1963, voir 2.5) conceptualisent lorganisation comme un systme qui apprend
de ses expriences.
Lapprentissage organisationnel modifie le comportement de lorganisation.
Face lenvironnement extrieur, lorganisation volue en modifiant ses objectifs et ses rgles.
Donald SCHN (1930 1997), philosophe et Chris ARGYRIS.
Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (1978),
Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice (1996)
Schn et Argyris dveloppent le principe de lapprentissage organisationnel :
- processus dajustement des comportements de lorganisation face
lenvironnement ;
- transformation des connaissances organisationnelles ;
- amlioration des comptences utiles.
Pour ces auteurs, lentreprise apprend dans laction (dtection et correction des erreurs, amlioration
des comportements).
Action relle et laction professe correspondent deux niveaux dapprentissage organisationnel.
Lapprentissage en simple boucle concerne laction relle :
- il ne remet pas en cause les principes directeurs, les rgles de dcision ;
- il intriorise les actions et les formalise dans des routines (procdures) rutilisables ;
- il use de limitation (dont celle de la concurrence).
=> Amlioration pratique, oprationnelle.
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=> Inadaptation laffrontement de situations nouvelles.

Lapprentissage en double boucle concerne laction professe :
- il modifie les principes, les rgles, les valeurs directrices ;
- il change vritablement le comportement de lorganisation.
=> Exprimentation de solutions novatrices.
=> Changements profonds (structure, valeurs, mthodes, marchs, ).
Valeurs directrices,
normes
Stratgie
daction
Rsultat
Simple boucle
Double boucle
Obstacles lapprentissage organisationnel :
- changements frquents et alatoires des situations (pas dexprience accumule) ;
- situations redondantes (ancrage des routines) ;
- situations complexes (analyse causale difficile) ;
- structures hirarchiques rigides ;
- cots engendrs par des remises en cause profondes.
Lorganisation apprenante doit fonctionner en double boucle, surmonter les routines, lentrave des
fonctionnements hirarchiques, linertie des outils et mthodes de gestion.
Ceci ncessite notamment une bonne dynamique de groupe, des relations interpersonnelles de
qualit et la rsolution des conflits (voir 6.3 et 6.4).
3.2 Le management des connaissances
Les groupes stables capitalisent des connaissances par lexprience.
Au sein des quipes, quil est contre-productif de casser si elles sont performantes.
Au sein de lorganisation dans son ensemble.
Lexprience permet notamment lacquisition de connaissances tacites (savoir faire, tour de main,
secret de mtier) qui peuvent parfois tre formalises, mais qui se transmettent le plus souvent par la
relation directe entre salaris dans le cadre du travail (la formation des quipes a une grande
importance dans le transfert traditionnel des connaissances).
Ikujir NONAKA (n en 1935), Hirotaka TAKEUCHI (n
en 1946), professeurs de management.
The knowledge creating company (1995)
Les auteurs ont schmatis le processus de cration de
connaissance dans lorganisation dans une spirale de la
connaissance (acquisition de connaissances en 4 tapes
individuelles ou collectives - modle SECI) :
Connaissance
Tacite
Explicite
Individuelle
Collective
1 Socialisation (le savoir tacite dune

personne passe une autre par le travail
en commun)
4 Intriorisation (lexplicite devient
implicite par laccumulation
dexpriences intuition )
2 Externalisation, formulation ou articulation (le

tacite est explicit, formalis par la parole, des
modles)
3 Combinaison (ramnagement de lexplicite dans
un langage commun, association pour donner
naissance de nouvelles connaissances)
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Le management des connaissances est une dmarche globale, qui doit impliquer toute
lorganisation, pour constituer une mmoire collective accessible tous.
Il favorise la collecte des informations et incite les acteurs dpasser la recherche davantages
individuels (rtention dinformation).
La capitalisation des connaissances pose des problmes dordre technique :
- identification de la connaissance utile ;
- formalisation (reprsentation) ;
- mmorisation ;
- extraction (comment retrouver la connaissance en cas de besoin) ;
- transmission (comment la connaissance peut-elle tre intgre par un individu).
Des systmes informatiques de knowledge management - KM peuvent favoriser la gestion des
connaissances (sans se substituer une action du management sur les hommes).
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3.1 LA CHAINE DE VALEUR

(Voir UE 11)
1 La chane de valeur
Michael PORTER (n en 1947), professeur de management
Lavantage concurrentiel (1985)
Lentreprise agit sur un march concurrentiel, elle doit combiner
judicieusement des activits pour crer une valeur intressant sa clientle
finale en gnrant une marge => concept de chane de valeur.
Remarque : le concept de cration de valeur sapplique par extension toutes
les formes dorganisation.
La chane de valeur regroupe des activits internes lentreprise.
Au plan conomique global, elle sinsre dans un systme de valeur (filire, industrie).
Elle intgre un ou plusieurs domaines dactivit stratgiques (DAS), ensemble dactivits
conomiques similaires, relevant de la mme stratgie (voir 8.1).
Elle inclut des processus de production, qui combinent des activits lmentaires (voir 4.2).
Filire, industrie, systme de valeur (fournissant plusieurs produits au march, dans un mme
domaine et souvent issus de transformations successives), ensemble de chanes de valeur
CHAINE DE VALEUR : activit conomique, mtier de lentreprise,

correspondant un ou plusieurs domaines dactivits stratgiques (DAS) et une
position concurrentielle.
Processus (squence conduisant une prestation client,
intgr un rseau de processus)
Activit lmentaire (ensemble de tches
consommant des ressources)
Remarque : un secteur (INSEE) regroupe les entreprises ayant la mme activit principale (une
branche regroupe les mmes activits).
Relations entre chane de valeur et filire (illustration) :
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Chanes de valeur des

entreprises Y et Z
Entreprise T
Entreprise Z
Entreprise Y
Activit
conomique
C1A1
Activit
conomique
C1A2
Activit
conomique
C1A3
Activit
conomique
C1AN-1
Activit
conomique
C1AN
Activit
conomique
C2A1
Activit
conomique
C2A2
Activit
conomique
C2A3
Activit
conomique
C2AM-1
Activit
conomique
C2AM
Entreprise X
Filir
e
Exemple : filire bois sylviculture, quipements industriels, dcoupe, semi-finis, habitat

bois, (activits conomiques).
2 Analyse de la chane de valeur
Lanalyse de la chane de valeur met en vidence les sources internes de valeur permettant de
satisfaire les clients. On y distingue activits de base, oprationnelles ou principales (cur du
mtier) et activits de soutien (ou dappui).
Les activits principales sont :
- la logistique interne (gestion des flux physiques amont, liaison entre approvisionnement et
production, manutention, rception, stockage, diffusion des matires premires, des sous-produits, des
lments sous-traits, ) ;
- la production (transformation, emballage, contrle qualit);
- la logistique externe (gestion des flux physiques en aval, stockage des produits finis, gestion de
plateformes de stockage, gestion des commandes clients, distribution des produits, transports, ) ;
- la commercialisation (marketing, communication produit, prise de commande, force de vente,
circuits de vente) ;
- les services (installation, assistance, formation, rparation, pices de rechange, aprs-vente en
gnral, ).
Les activits de soutien sont :
- linfrastructure (management, services administratifs, financiers, planification, organisation,
contrle de gestion, circulation des informations, systme dinformation, mise en uvre
dquipements hors activits principales, ) ;
- la GRH (gestion prvisionnelle, recrutement, formation, rmunrations, promotions, motivation,
) ;
- la recherche et dveloppement (mthodes, mise au point et mise en oeuvre des technologies,
innovation, brevets, ) ;
- les approvisionnements (matires, fournitures, sous-traitance, ).
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(Image tire du site http://www.etudorca.com/Pages%20niveau%202/chaine_de_valeur.htm)
Les activits sont interdpendantes, et les liaisons entre activits conditionnent la cration de valeur,
comme les activits elles-mmes.
Entre activits principales : quilibrage des performances, goulets dtranglement, flux rgul ?
Entre activits de soutien et principales : service correct (RH, systme dinformation, ), bonnes
coordinations, pas dattentes gnres, participation loptimisation des flux, cot du service ?
Entre activits de soutien : performance du SI, intgration, communication ?
Les TIC ont un impact particulier sur la coordination des activits et la performance de lentreprise.
3 Utilisation de la chane de valeur
La chane de valeur est un outil de management qui permet danalyser la performance de
lorganisation et de chercher lamliorer :
- dans labsolu, en optimisant ses activits internes et leur enchanement. En particulier en sappuyant
sur le contrle de gestion et la comptabilit de gestion (mthode ABC, voir 5.5) ;
- relativement, en replaant la chane de valeur dans la filire ou lindustrie, cest dire face la
concurrence et aux ventuels partenaires => actions pour amliorer la position concurrentielle (voir
8.3).
Remarque : les travaux de Porter concernent plus gnralement la recherche dun avantage
concurrentiel (voir 8.2).
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3.2 LES PARTIES PRENANTES

1 Les parties prenantes.
Lentreprise doit satisfaire ses clients, et pour cela les salaris, actionnaires, fournisseurs, qui
contribuent sa chane de valeur.
Est partie prenante : tout groupe ou individu qui peut tre affect ou est affect par les buts de
lorganisation (Edward FREEMAN 1985, voir 2.8).
Les parties prenantes attendent de profiter de la valeur cre par lentreprise.
Les organisations sans objectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties prenantes pour viter
rclamations, procdures correctives, non renouvellement de cotisation, et fournir durablement le
service attendu.
Dans une organisation, on distingue :
- parties prenantes primaires ou principales, essentielles, qui ont une relation formelle avec
lentreprise (clients, associs et actionnaires, prteurs, salaris, fournisseurs, collectivits).
- parties prenantes secondaires : qui influencent indirectement lentreprise (groupes de pression,
associations, ONG, mdias, instances europennes, agences de notation, ).
Ensemble des parties prenantes = stakeholders .
Actionnaires = shareholders .
Le management doit organiser laction pour faire face au contexte et satisfaire les parties prenantes,
ce qui peut se symboliser ainsi :
Parties
prenantes
Action du
management
Actions de
lorganisation
Pression du
contexte
Remarque : le management (direction, CA), qui dtermine laction de lorganisation et choisit

de rpartir la valeur, est implicitement exclu des parties prenantes.
2 Le management par la valeur
2.1 La recherche dune valeur optimale
Lanalyse de la valeur des produits est ne en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics, voir 5.7)
Elaboration de produits conformes aux attentes de la clientle, mais sans excs (compromis valeur /
cot).
Exemple : inutile de produire une petite voiture urbaine capable de parcourir 500 000 Km sans
panne majeure.
Lanalyse de la chane de valeur (PORTER, voir 3.1) a un objectif similaire, mais tendu aux
processus de lentreprise, avec comme objectif la production dune valeur pour le client et dune
marge.
Le management par la valeur est un prolongement qui gnralise ces concepts en cherchant la
cration de valeur pour lensemble des parties prenantes de lentreprise.
Selon la norme europenne EN 12973 (1999), cest :
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- un style de management pour mobiliser les individus, promouvoir comptences et l'innovation ;

- qui vise la maximisation de la performance globale en cohrence avec le management de la qualit.
Il est guid par les questions : quelle valeur, quelles parties prenantes ?
2.2 La cration de valeur client
Le client est suppos acheter le produit qui prsente la diffrence (Valeur perue Prix peru) la plus
favorable.
La valeur perue ou intrinsque intgre :
- une valeur dusage (le produit rpond un besoin) ;
- une valeur destime (limage apporte par le produit, un aspect affectif) ;
- une valeur dchange (dduite de lespoir de revente du produit).
Ces valeurs dpendent implicitement de la qualit perue ou relle du produit.
La valeur perue est subjective, elle est influence par la presse, les associations de
consommateurs,
Le prix peru intgre le prix de vente et le cot dobtention du produit (cot de transaction).
Euros
Valeur perue client

Valeur cre
pour le client
Marge (valeur cre pour

lentreprise)
Prix peru client

Prix de vente (valeur
dchange pour
lentreprise)
Cot
du produit
Dans un second temps, la satisfaction client permet sa fidlisation, ce qui influence le cot du
produit et le prix peru :
- lentreprise gagne sur les cots de recherche de clientle ;
- le client ne recherche pas un nouveau fournisseur et abaisse son cot dobtention.
Cette analyse montre que la valeur cre pour le client est dtermine par la chane de valeur dans
son ensemble, de la conception du produit jusqu sa livraison et son aprs-vente et quelle nintgre
pas que des lments chiffrables objectivement.
2.3 - La cration de valeur pour les salaris.
La cration dune valeur juge suffisante pour et par les salaris est ncessaire la satisfaction des
clients.
Pour disposer du personnel ncessaire, form, stable, intress son emploi,
Elle est prioritaire pour les employs dont lentreprise souhaite conserver les comptences.
Elle ne comprend pas que le salaire, mais intgre des lments subjectifs comme le sentiment
dappartenance, la scurit de lemploi, laccomplissement au travail
La dtermination de la valeur cre pour les salaris ncessite donc de distinguer la rtribution
perue du salaire objectif.
Euros
Rtribution perue
Avantage non
montaire de
lemploi
Salaire objectif
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2.4 La cration de valeur pour les actionnaires.

Cest la contrepartie de lapport de fonds, servie en termes montaires (dividende ou augmentation
de la valeur des titres ngociables).
La valeur attribue aux titres par les actionnaires est influence par limage de lentreprise, le
risque quelle prsente et ses projets de dveloppement (voir 5.5).
Limportance croissante de lactionnariat, notamment institutionnel, dans le financement des
entreprises cotes en bourse, conduit la cration dindicateurs de performance spcifiques.
La Valeur ajoute conomique (EVA Stern Stewart), parfois dnomme VEC valeur
conomique cre, en est un exemple.
LEVA prend en compte le cot des capitaux :
EVA = (PO) profit oprationnel cot des capitaux
- PO = bnfice courant hors intrts et net dimpt ;
- cot des capitaux = t x CE (capitaux employs) ;
- t = taux moyen pondr de rmunration du capital (rsultant par exemple de la rentabilit exige par
les investisseurs et des taux demprunts bancaires) ;
- CE = capitaux propres et dettes portant intrt.
LEVA est positive si lentreprise cre de la valeur aprs rmunration des capitaux (sa valeur
boursire doit augmenter).
Le critre EVA , sil prend une importance excessive, peut conduire chercher la rentabilit
court terme.
Complment (exemple) : lentreprise X dispose dun capital de 2 500 000 et ralise un
bnfice net dimpt de 450 000 (taux 33 1/3%). Un dividende de 6% doit tre vers aux
actionnaires et la banque lui a accord un prt de 1 200 000 4%. Les autres constituants du
rsultat sont ngligeables.
Rsultat oprationnel = 450 000 + 0,04 x 1 200 000 x 2/3 = 482 000 .
Cot des capitaux = 0,06 x 2 500 000 + 0,04 x 1 200 000 x 2/3 = 182 000
EVA = 300 000
Taux moyen de rmunration du capital = (0,04 x 1 200 000 x2/3 + 0,06 x 2 500 000) /
3 700 000, Soit 4,92 %.
2.5 Autres crations de valeur.
Pour les fournisseurs : revenus, dlai de paiement, transferts de savoir faire aux sous-traitants,
coopration suivie, intgration des campagnes de promotion,
La valeur consentie aux fournisseurs influence qualit et dlais.
Pour la collectivit : taxes, prestations en nature, effort de prservation de lenvironnement,
implantations, comportement citoyen, participation la vie collective
Pour les ONG, associations de protection de lenvironnement, : respect des droits de lhomme, de
lenvironnement,
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3.3 LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT

1 Lvolution du contexte conomique et politique.
Lvolution du contexte conomique est marque depuis trente ans par une activit conomique
croissante, le dveloppement des changes internationaux, la dmatrialisation et le dplacement de la
croissance vers des pays mergeants :
Phnomne
D rglementation,
globalisation
financire, titrisation
Fonds de pension,
fonds souverains
Mondialisation
Baisse de lemploi
industriel occidental
Restructurations,
recherche de taille
critique internationale
NTIC (nouvelles
technologies de
linformation et de la
communication)
Rarfaction relative des
matires premires
Evolution gopolitique
et conomique
mondiale
Terrorisme
Dveloppement durable
Traduction
Libre circulation des capitaux, accs
des particuliers au march boursier
(direct, OPCVM et SICAV)
Poids dinvestisseurs institutionnels
cherchant un haut rendement
financier (dividendes, valorisation)
Libert des changes internationaux
Automatisation, dlocalisation
Optimisation des entreprises,
abaissement des cots, conomies
dchelle, volont dinfluencer le
march
Dmatrialisation des changes,
rseaux (dont internet)
Recherche de substituts, exploration
minire, cots dexploitation accrus
Transformation des conomies
collectivistes, pays mergents (Chine,
Inde, Brsil, Russie)
Croissance de la population (4 6 ,7
milliards de 1970 2008)
Pression de groupes arms peu ou pas
contrls
Recherche dune croissance quitable
et respectueuse de lenvironnement
Effets
du financement des entreprises sur le
march boursier
pression sur le management des
entreprises concernes
concurrence, dlocalisation (biens et
services), recentrage, transports
emploi occidental, influence des
politiques
commerce, services, chmage, charge
sociale
Recentrages, externalisations, fusions,
dlocalisations, constitution de grands
groupes internationaux
Nouveau commerce, march mondial,
nouvelle distribution.
Dlocalisation du travail intellectuel.
Concurrence accrue
cots, variations de cours des
matires, dstabilisations politiques
Libralisme, nouvelles menaces
/opportunits, partage des ressources,
ingalits.
Soutien aux PVD
Dstabilisations rgionales, charge des
dpenses militaires mondiales
Pression sur les entreprises (tats,
associations de consommateurs,
cologistes, ONG)
Problme du rattrapage des pays
mergents.
2 Les dfis du management

Dans ce contexte volutif, voire tourment, la construction dune vision crdible (composante du
leadership) est essentielle. Les principaux dfis du management peuvent se rsumer ainsi :
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Objectif du
management
Construire une vision
Ractivit et flexibilit
( tous niveaux)
Dgager des profits
Exploiter les nouvelles
technologies
Btir des alliances
(contrats, fusions)
Valoriser limage
Grer les risques
Grer le changement
Innover
Ouverture
internationale
Justification
Eclairer lavenir de lentreprise,
souder, motiver
Sadapter rapidement au march
Rmunrer les apporteurs de
capitaux, sautofinancer
Ractivit, ajuster cots et dlais,
rpondre au march, fidliser les
clients
Dvelopper une activit, limiter les
cots de transaction, atteindre une
taille critique, se recentrer sur une
activit profitable, accder une
technologie
Attirer les clients, favoriser les
alliances, donner confiance,
fidliser les parties prenantes
Faire face aux alas politiques,
conomiques, sociaux,
technologiques, cologiques et
lgaux
Faire face aux volutions :
- demande, prix
- march, concurrence, alliances
- financires, boursires
- technologiques
- politiques et rglementaires
- sociologiques
- internes (direction )
Garder ou trouver un avantage
concurrentiel, se diffrencier
Elargir le march, saisir les
opportunits
Facteurs de russite
Effort rel de prospection, volontarisme
de la direction, bonne communication
Bonne organisation, personnel comptent,
autonome et motiv, structure
hirarchique allge, robotisation, ...
Ajuster stratgie, cots et structures
SI pertinent, viter le cot excessif
dinvestissements trop en pointe
( essuyer les pltres ), utiliser
judicieusement les services extrieurs
Dominer les processus de production,
avoir une identit lisible, parfois
externaliser, se doter dune capacit
financire adapte
Instaurer des rgles de gouvernance,
intgrer le dveloppement durable,
respecter lenvironnement
Systme dalerte, gestion des crises,
apprentissage, contrle interne
Bonne communication (donner du sens au
changement, obtenir ladhsion)
Rassembler, grer la culture
Grer les connaissances, les comptences,
former le personnel
Veille technologique et commerciale,

intelligence conomique, investissement,
organisation de la RD
Veille commerciale, partenariats, internet
3 Les techniques face aux dfis

Les techniques de gestion et de management voluent et apportent des outils pour faire face aux dfis
contemporains.
Remarque : les nouvelles techniques sont elles-mmes gnratrices de dfis ds lors quelles
simposent par la concurrence.
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Principaux concepts / techniques / outils

Internet
- e-commerce (commerce lectronique, site entreprise,
B2C), places de march (B2B)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements par
le rseau)
- messagerie lectronique
- e-recrutement
Intranet, rseau dentreprise, SI
- knowledge management (gestion des connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation lectronique de documents,
enchanement de processus)
- e-RH, portail RH (libre accs aux postes pourvoir,
informations, candidatures, )
- PGI (progiciel de gestion intgr) ou ERP
Logistique intgre
Supply Chain Management (SCM), gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et
comptences)
Coaching
Empowerment (empouvoirement)
Approches transversales
Management de processus, de produits
Management par projets
Dmarche qualit totale (TQM total quality
management)
Benchmarking, ringnirie
Management par la valeur
Parties prenantes
Collaboration inter organisations
Rseaux dentreprises, alliances
EDI (change de donnes informatises), extranet
Impartition, externalisation (outsourcing)
Ethique dentreprise
Gouvernance dentreprise (mode de direction encadr
par des rgles)
Rle socital (RSE), dveloppement durable,
environnement
Incidence principale sur

Vente, accs au march
Relation client personnalise, fidlisation
Dlais, cots
Communication, transfert de donnes (pices jointes),
tous domaines
Communication, recrutement
Innovation, capacit au changement, veille
documentaire
Formation du personnel, accompagnement des
changements
Coordination, communication interne
Coordination
Communication interne (externe si ouverture
internet), climat dentreprise, recrutement, plans de
carrires,
Cots, changement dorganisation, difficults
dimplmentation, fiabilit du systme dinformation,
dlais, continuit des activits
Processus de production, dlais, cots
Externalisation
Ractivit de lentreprise, optimisation des
comptences, rendements individuels, turn-over,
motivation
Efficacit et progrs individuels, contrle, rgulation
Autonomie, comptences des employs
Cots, qualit, dlais, flexibilit, dcloisonnement des
activits, organisation et comptences, externalisation
Adaptation des situations non standard,
personnalisation des produits, adaptation des moyens
aux charges
Amlioration des processus (mtiers et supports)
Amlioration des processus, restructuration
Satisfaction des parties prenantes, financement,
motivation, collaborations,
Cots, recentrage, investissements, lancement
dactivit
Cots, ractivit, dlais, relations avec
ladministration
Cots, recentrage, limitation des investissements,
accs aux technologies et savoirs-faires
Image de lentreprise, rgulation du top management,
relations actionnaires
Image, vite des pnalits, objectifs stratgiques
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4 La gestion du risque
La gestion du risque est essentielle dans un environnement instable. Elle consiste faire face aux
alas exposant lorganisation un danger significatif.
La prvention (ladaptation des projets et des mthodes) permet de limiter les risques, mais il ny a
pas de risque nul.
Il est ncessaire dvaluer les risques et de les filtrer selon leur importance : la recherche du risque
0 peut paralyser lorganisation et conduire lchec (blocage, lourdeur procdurale).
Quand lvnement risqu survient, il faut savoir ragir et traiter la crise ventuelle.
Les risques peuvent tre distingus.
Par leur origine : conjoncture, sociale, politique, accident, malveillance.
Par leur nature : rglementaire (non respect des lois), technologique, organisationnel (inadaptation),
conomique (stratgie, march), financier, humain (social ou individuel), informationnel,
environnemental, etc.
Par leur niveau : vital, important et exceptionnel, courant.
Les mthodes permettant de faire face au risque sont principalement :
- lanticipation (sassurer, prvoir des procdures palliatives en urgence pour les risques prvisibles) ;
- au niveau stratgique, llaboration de plusieurs scnarios ;
- la cration dun systme dalerte rapide (qui concerne aussi les risques imprvisibles) ;
- la prvision de la gestion de la crise (raction organise = prvoir une structure ou cellule de crise,
sinformer et voir la situation relle, envisager des scnarios de crise, limiter les effets et le
dveloppement de la crise, poursuivre lexploitation en contexte instable) ;
- la mise en place de procdures dapprentissage (amlioration des ractions au fil des vnements)
en associant les parties prenantes concernes ;
- le transfert de risque (assurance, sous-traitance) ;
- la rpartition du risque (diversification des activits, dcentralisation ).
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3.4 LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE LENTREPRISE

1 Le rle socital des entreprises
La responsabilit sociale (ou socitale) de lentreprise (RSE) est le rle quelle prend dans la
socit, au-del de son activit purement gnratrice de profit. On parle aussi dentreprise citoyenne.
Proccupation sociale vis--vis des salaris (scurit, dveloppement personnel, ).
Prise en compte de la vision porte par lextrieur sur lentreprise (emploi, amnagement du
territoire, environnement, ...).
Pour la commission europenne, la RSE est lintgration volontaire par les entreprises de
proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec
leurs parties prenantes .
La RSE est reconnu en France par la loi NRE de 2001 (loi sur les nouvelles rgulations
conomiques) = obligation des socits franaise cotes dtablir un rapport annuel de leur gestion
sociale et environnementale au travers de leur activit.
La RSE est la dclinaison au niveau de lentreprise du concept de dveloppement durable (DD),
dont les trois piliers sont :
- conomique (favoriser le dveloppement, les changes internationaux) ;
- social (accs aux soins, ducation, conditions de travail, ) ;
- environnemental (pollution, prservation des ressources, ).
Le DD est un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit
des gnrations futures de rpondre aux leurs (Commission mondiale sur lenvironnement et le
dveloppement 1987).
La norme ISO 14000 intgre le DD.
Rpercussions possibles de la RSE sur lactivit conomique de lentreprise.
Construction dune image (valorisante ou non).
Baisse de certains cots (consommations dnergies, transports, ).
Apparition progressive de taxes cologiques (internalisation des externalits ngatives).
2 Lthique dentreprise
Dfinition de lEBEN (European Business Ethic Network) : Lthique nest pas un ensemble de
principes figs mais une ouverture desprit conduisant la rflexion continue dans la recherche du
bien (commun et individuel) .
Lthique, voisine de la morale, suppose :
- le respect des personnes, la solidarit ;
- la loyaut, lhonntet, le respect du droit ;
Elle exclue : tromperie, privilges, dlit diniti, intimidation, discrimination,
Elle concerne toutes les parties prenantes (dont les salaris).
Elle considre lautorit lgitime si elle contribue au bien commun.
La dmarche thique impose une vision long terme, car des cots thiques peuvent apparatre
court terme. Elle peut ncessiter :
- des arbitrages (certains sont intgrs dans la loi) ;
- lintgration une culture dentreprise (voir 7.5) ;
- la cration dun comit dthique.
Lthique dentreprise a notamment t dveloppe par Octave GELINIER (voir 7.1). Elle est trs
proche de la notion de RSE avec laquelle elle est souvent confondue.
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La gouvernance dentreprise (voir 7.1) est un mode de direction encadr par des rgles qui
concernent la rpartition et lexercice du pouvoir. La gouvernance peut tre guide par des rgles
thiques (parfois rsumes dans une charte) destines rguler le top management.
3 Les limites de la RSE
Une tude du Conference Board (2002) liste les dfis du management, vus par 700 leaders
mondiaux.
Soit en rsum, avec indication du score correspondant :
1 Fidliser les clients (42%)
3 Accrotre flexibilit et ractivit
(29%)
5 Dvelopper et retenir les leaders
(25%)
7 Accrotre linnovation (20%)
2 Rduire les cots (38%)

4 Amener les employs adhrer aux valeurs et
visions de lentreprise (26%)
6 Grer acquisitions et alliances (24%)
En fin de classement : citoyennet et rputation (4%) et
amlioration de la diversit (3%)
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4.1 LES STRUCTURES TYPES DE LORGANISATION

Structure = assemblage qui sous-tend ce qui est observable (forme, fonction).
Fonction = un rle particulier dans le fonctionnement de lorganisation.
1 La structure de lorganisation
1.1 Caractristiques gnrales
Une structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches
distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tches (Henry MINTZBERG).
Rpartition des tches (division du travail), agencement des ressources.
Communications pour coordonner lensemble.
But = agir dans le sens souhait (atteindre les objectifs).
La structure est formelle (explicite, officielle, dcrite) ou informelle (implicite, spontane).
Une structure formelle est compose dorganes ou units :
- oprationnels ou dexploitation (qui assurent le service aux clients = conception, fabrication, vente,
AV, ) ;
- fonctionnels (soutien aux organes oprationnels = RH, comptabilit, ) ;
- dtat major (direction gnrale, de dpartement, de fonction, de division).
Selon son ampleur, son degr de spcialisation, sa situation hirarchique ou limportance qui lui est
accorde par la direction gnrale, une unit structurelle peut tre :
- une direction (commerciale, production, comptable et financire, ) ;
- un dpartement (comptabilit, RH, export, SI, ) ;
- un service (paie, informatique de gestion, tudes, ) ou un atelier ;
- une cellule fonctionnelle.
Les liaisons entre organes sont :
- hirarchiques (relation ordre compte rendu) ;
- fonctionnelles (apport dun service spcialis), en particulier de conseil (apport dune expertise, dun
avis, sans intervention dans le processus ni pouvoir formel).
La structure gnre des relations de pouvoir et dinfluence.
Le niveau le plus fin de la structure est le poste de travail qui se rsume par un ensemble de tches
accomplir.
Le poste est situ dans une unit un certain niveau hirarchique.
Les postes sont regroups dans les units pour assurer lefficacit du travail (meilleur rendement de
chaque poste et meilleure coordination des postes) :
- les postes ayant agir frquemment ensemble sont placs dans une mme entit ;
- idem (en gnral) pour les postes effectuant des tches de mme nature, relevant de la mme
spcialit ou utilisant les mmes quipements ;
- le regroupement doit faire que les communications entre units sont moins frquentes qu lintrieur
dune unit.
Exemple : 1, 2, sont des postes de travail.
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Dpartement A
Dpartement B
1.2 La coordination
La division du travail impose des coordinations.
Coordination hirarchique (contrle par le chef).
Coordination par dautres moyens :
- runions ou comits ;
- dlgations dun service dans un autre (postes de liaison) = une personne est dlgue pour veiller
la cohrence des actions ;
- responsabilit de projet, de client, de produit.
Henry MINTZBERG (voir 2.7) propose une typologie des mcanismes de coordination :
Supervision directe
Ajustement mutuel
Standardisation (ncessaire
quand les solutions
prcdentes ne suffisent pas
Hirarchique (ordres, contrle), unit de commandement (FAYOL) ou

comptence technique (TAYLOR)
Echanges informels entre personnes (possible dans des quipes peu
nombreuses, favorise la ractivit, ncessaire pour les travaux complexes)
Des procds de
Les coordinations sont prvues dans des procdures
travail
(TAYLOR)
Des normes
Des qualifications
Des rsultats
Des normes et des valeurs communes assurent la

concordance des actions (rgulation culturelle par
exemple)
Les comptences et les savoirs garantissent que le travail
se fait correctement (exemple : pilote, expert comptable)
La dfinition des rsultats atteindre induit la
synchronisation de spcialistes assez autonomes
Plusieurs mcanismes de coordination peuvent coexister.

1.3 Lorganigramme
Lorganigramme est la reprsentation graphique dune structure formelle.
Carte hirarchique et/ou fonctionnelle.
Vision densemble claire, mais simplificatrice (les liens informels ne sont pas reprsents).
Peut porter des informations quantitatives (effectifs, budgets), les noms des responsables.
Normalisation AFNOR association franaise de normalisation (facultative).
Lorganigramme ncessite des mises jour.
Exemple dorganigramme en bannire de prsentation libre (extrait dun sujet de
baccalaurat STT 1996)
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2 Les structures de base types

Ces structures se dfinissent en rfrence aux apports de Fayol, de Taylor et de Sloan: lautorit
fonctionnelle de Taylor, rpartie entre plusieurs fonctions ou contrematres spcialiss, lautorit
hirarchique unique de Fayol et la divisionnalisation de Sloan.
Voir cependant louvrage de Fayol, qui distingue 6 fonctions insres dans une hirarchie ( 2.2),
ce qui introduit un double sens au terme fonctionnel .
2.1 La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle diffrencie les activits de lentreprise en les regroupant par mtier pour
utiliser au mieux les comptences et les moyens (meilleur rendement par la spcialisation, lchange
de comptences dans une mme unit ou grce des conomies dchelle).
Elle est inspire des fonctions de Fayol.
Cest une volution naturelle des structures :
- lentreprise naissante na pas de structure tablie (activits rparties sous la direction du chef
dentreprise ou structure informelle) ;
- le dveloppement amne un dcoupage fonctionnel en units matrisant une partie des activits ;
- le dcoupage correspond gnralement aux tapes du processus de production ;
- il correspond des responsabilits bien identifies (cadre temps plein, chef de service).
La structure fonctionnelle a une base hirarchique (line).
Elle peut tre complte de formes dautorit fonctionnelle au sens de Taylor (staff) reposant sur
des spcialistes qui interviennent en dehors du schma hirarchique.
La coexistence de liens hirarchiques et fonctionnels donne une structure staff and line
( hirarchico fonctionnelle ).
(Exemple indiquant les principales interventions des fonctionnels)
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Ingnieur en chef
(prospective)
Direction
administrative
Service
comptable
Service
RH
Contrleurs de
gestion
Direction gnrale
Direction
commerciale
Service
ventes
Service
AV
Direction de la
production
Service
appro.
Atelier
1
Atelier
2
2.2 La structure divisionnelle

Cest la structure des grandes entreprises diversifies (voir 2.4, SLOAN Gnral Motors) :
- dcoupage par groupes stratgiques (souvent par produit, clientle, zone gographique) ;
- une division quivaut une entreprise (direction, structure) ;
- la division est un centre de profit (elle doit assurer sa rentabilit);
- les divisions sont supervises par une direction gnrale.
Exemples : division Asie, division grands comptes, division aronautique.
La direction gnrale contrle plus ou moins les divisions :
- dfinition des critres de structuration (mtier, gographie, ) ;
- dfinition de la stratgie globale ;
- mise en place de rgles comptables et financires communes ;
- rpartition des ressources financires ;
- fixation des critres de performance des divisions ;
- nomination des directeurs de division ;
- mise disposition de services communs (juridique, informatique, ).
Avantages et inconvnients :
- dcentralisation des dcisions, adaptation au march, autonomie des changements dans les divisions,
facilite lvaluation des activits divisionnalises, conomies (services communs) ;
- dispersion des ressources, coordination de divisions en concurrence, inertie de la structure (le
dcoupage en divisions ne peut tre modifi frquemment).
Remarque : le dcoupage par fonctions est symbolis par U (unitary), le dcoupage en
divisions par M (multiple).
2.3 Les thories de base de la structuration de lorganisation
TAYLOR (voir 2.2) = division du travail et autorit fonctionnelle. Lexcutant suit les consignes de
plusieurs responsables fonctionnels.
Parfaite dfinition des tches.
Mais vision partielle de chaque spcialiste.
Qui consulter en cas de difficult ?
Possibilit dordres contradictoires.
FAYOL (voir 2.2) = unit de commandement, ordres venant du suprieur hirarchique.
Clart de lorganisation, on sait toujours qui sadresser.
Mais le fonctionnement est rigide, lencadrement peut saturer.
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Multiplication des niveaux hirarchiques (limites des possibilits dencadrement par une personne,
80 au maximum, variable toutefois selon les activits).
La structure mixte (staff and line) permet de disposer dune hirarchie claire et de lapport de
spcialistes.
Mais elle peut gnrer des conflits hirarchie / spcialistes, des confusions de responsabilits, une
certaine lourdeur de fonctionnement.
LAWRENCE et LORSCH (voir 2.7) distinguent diffrenciation et intgration des activits, en
raction lenvironnement.
Diffrenciation au sein des structures fonctionnelles.
CHANDLER (voir 2.7 et 8.9) a mis en relation le dveloppement de lentreprise, sa stratgie et
ses structures.
Lentreprise nouvelle est mono fonction, puis elle grandit et sintgre verticalement par grandes
fonctions.
Enfin, elle se divisionnalise.
BURNS et STALKER (voir 2.7) distinguent les structures mcaniste (formalise, routinire) et
organique (flexible) comme rponse lenvironnement (respectivement stable et changeant).
John GALBRAITH a dclin les rapports entre structures et facteurs influenant les prises dcision :
Influence
du produit
Influence
de la fonction
Fonctionnelle
Fonctionnelle
avec chefs
de produits
Matricielle
Par produits
avec dpartements
fonctionnels
Par produits
La structure est induite par le choix de llment privilgier dans les dcisions.
Une structure divisionnelle par produit peut, par exemple, se justifier si la stratgie est totalement
guide par le produit.
Les paramtres prendre en compte pour structurer une organisation tant multiples, la structuration
vise un compromis entre des avantages et des inconvnients.
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4.2 LES STRUCTURES TRANSVERSALES

Le dcoupage hirarchique ou fonctionnel de lorganisation ne prend quindirectement en compte la
satisfaction du client. Il permet de trouver un optimum par unit, mais pas toujours un optimum
global.
Lobjectif des structures transversales est de remdier ces insuffisances.
1 La structure matricielle
La structure matricielle croise deux autorits, lune verticale (structure hirarchique ou divisions) et
lautre horizontale (ou transversale). Il sagit frquemment dun croisement produit avec une
hirarchie fonctionnelle.
La structure fonctionnelle est conserve en raison dactivits rptitives.
Sy ajoute une structure de travail pluridisciplinaire.
La coordination se ralise autour dun produit, dune clientle, dun objectif
Il y a introduction dune responsabilit transversale : chef de produit, responsable client avec
autorit sur le droulement des activits correspondantes.
=> Une activit est soumise double autorit.
Exemple :
Direction
Dpartement
Etudes (E)
Dpartement
Production (P)
Activit
C-A
Activit
AF-A
Activit
E-A
Activit
P-A
Chef de
produit A
Dpartement
administratif
et financier
(AF)
Lignes de
produits
(horizontales)
Activit
C-B
Activit
AF-B
Activit
E-B
Activit
P-B
Chef de
produit B
Dpartement
commercial
(C)
Lignes
hirarchiques
(verticales)
Cf. Lignes davions AIRBUS, groupes de projet par gammes automobiles, chefs de produits de
grande consommation.
Avantages et inconvnients de la structure matricielle :
- coordination des diffrentes activits, qui sont mieux orientes vers un objectif (produit, client, ligne
stratgique, ), introduction dune lexpertise ou dune connaissance globale, rponse un besoin
particulier sans remettre en cause la structure de base, flexibilit, palliatif aux rigidits de structure ;
- conflits dautorit, dobjectifs, systme dinformation complexe, responsabilits difficiles tablir,
cot (responsables transversaux haut niveau de comptences sajoutant la hirarchie) ;
Remarque : lobservation montre quune rpartition gale des pouvoirs entre ligne verticale et
transversale est peu efficace. Une responsabilit doit toujours dominer.
2 Lorganisation par projet
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Lorganisation par projet est mise en place pour la dure dune ralisation, dune affaire complexe.
Un chef de projet ou un responsable daffaire est dsign.
Elle regroupe temporairement des personnes et des comptences pour un projet.
Lorganisation des projets admet des variantes, fonction de limportance du projet et de sa
spcificit :
- le projet est totalement pris en charge au sein dune fonction ;
- le chef de projet fait travailler des personnes rattaches hirarchiquement aux fonctions de
lorganisation (organisation matricielle) ;
- des personnes sont dtaches de leurs services dorigine pour former une quipe projet (ou groupe de
projet), dirige par le chef de projet ;
- la solution ci-dessus est complte, en cas de besoin, par des travaux rpartis dans les fonctions
(quipe projet combine une organisation matricielle).
3 Lorganisation en processus
3.1 Situation et historique
Jusquen 1945, le principal problme des entreprises tait de produire des biens en quantit un prix
compatible avec le march ( production pousse vers le march , notamment en fonction de
prvisions de commandes).
De 1945 1975 ( trente glorieuses ), la standardisation stend aux biens de consommation et deux
approches de la production se dveloppent :
- dmarche marketing et diffrenciation des produits (le produit est dirig par le march ) ;
- le toyotisme (voir 2.4), systme cr aprs la guerre dans un Japon trs appauvri, en
considrant que seule la fabrication vendable cre de la valeur.
Toyota sorganise pour fabriquer la quantit et la qualit de produits juste ncessaires la
satisfaction des clients (production tire par le march ).
Chasse aux gaspillages (temps dattente, transports, stocks, dfauts, ), objectif de 5 zros
(stocks, dfauts, papiers, pannes, dlais) qui impose la matrise de bout en bout de la production et
de ses processus.
En 1973, la hausse du ptrole inaugure un ralentissement de la croissance des conomies
occidentales.
Intrt pour le systme dvelopp au Japon : la production au plus juste se dveloppe dans
lindustrie automobile partir des annes 80, puis se rpand dans dautres secteurs.
3.2 - La notion de processus de production
Un processus de production est une succession dactivits permettant de satisfaire un client.
Transformation de ressources (matrielles, financires, humaines) en un produit, bien ou service.
Cration dune valeur reconnue par le client (voir 3.1 et 3.2).
Le processus peut servir un client interne lorganisation (production dinformation, maintenance
des machines, fabrication dun composant, ) ou un client final. On distingue :
- les processus oprationnels ou matres, ou processus mtier (business process), qui satisfont
directement les clients finaux (conception et fabrication de produits, vente, ) ;
- les processus de support et de management (grer les ressources humaines, grer linformation,
grer les ressources financires, ), qui ont les processus oprationnels comme clients.
3.3 Processus et fonctions.
Le processus est transversal. Il enchane des activits qui traversent lentreprise et ses fonctions.
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Exemple :
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Direction
Activit
C-x
Dpartement
administratif
et financier
(AF)
Activit
AF-x
Dpartement
Etudes (E)
Activit
E-x
Dpartement
Production (P)
Activit
P-x
Client
Dpartement
commercial
(C)
Processus x
Organisation fonctionnelle et approche processus ont des objectifs a priori diffrents :

- le processus vise la satisfaction des clients (prix, qualit, dlais, service) ;
- la fonction cherche optimiser ses moyens (effet dexprience, partage des infrastructures,).
La division fonctionnelle du travail induit une charge de coordination et certains
dysfonctionnements lors du droulement dun processus.
Conflits dintrt.
Gnration dattentes, derreurs.
Les dysfonctionnements et les gaspillages sont trs souvent dus au passage dune fonction une
autre (constitution de stocks, de dlais, erreurs de spcification, ).
3.4 Le management des processus
Toutes les actions de lorganisation sintgrent dans des processus (mtier ou support) qui
conditionnent la capacit de lorganisation satisfaire le client final ou lusager en crant de la valeur
(voir 3.1).
Lorganisation est un systme compos de processus en interaction.
Lapproche processus consiste aborder le fonctionnement de lentreprise par ses processus.
Mise en vidence des chanes dactivits qui conduisent aux produits.
Mise en vidence des dysfonctionnements, des cots, des dlais et de la souplesse (la flexibilit)
disponible pour satisfaire la clientle finale.
Lapproche processus fait voluer la faon de travailler :
- la voix du client pntre au plus profond de lentreprise (plus seulement dans les services
commerciaux) ;
- des possibilits de rationalisation des activits apparaissent ;
- lamlioration dun processus a un impact visible et direct sur le produit.
Remarque : la mthode de dtermination des cots ABC - activity based costing est un outil
parfaitement adapt le gestion des processus.
Le management des processus (BPM Business Process Management) vise en matriser le
droulement.
Sauf dans de trs petites organisations, il se plaque sur une structure plus classique qui forme
lossature stable de lorganisation.
Il repose sur une modlisation des processus (BPM Business Process Modeling).
Cette approche se dveloppe particulirement dans le secteur administratif (traitement de
linformation) o les TIC favorisent loptimisation et le contrle des processus.
Introduit dans la norme ISO9001 de 2000.
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La mise en uvre dun management des processus dans une organisation complexe se fait
progressivement.
Elle est prcde dun recensement des principaux processus (une cartographie des
processus ) : mise en vidence les processus ou les familles de processus cls, critiques pour le
succs de lentreprise, o les efforts seront prioritaires.
Elle conduit la dsignation de responsables de processus ( process owners ) pour :
- assurer le fonctionnement des processus en place ;
- amliorer les processus ;
- concevoir de nouveaux processus ;
- reprsenter les processus auprs de la direction.
Remarque : le nombre de responsables de processus doit tre limit (quelques dizaines au plus.
Quand une structure par processus est mise en place :
- des oprateurs prcdemment regroups dans les fonctions peuvent tre affects aux processus ;
- des responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus.
Lorganisation par processus :
- vise les processus prioritaires quand elle complte une structure conventionnelle ;
- peut plus rarement constituer la base structurelle de lentreprise (notamment dans les TPE).
- impose dlever le degr dintgration de certaines activits.
=> Polyvalence accrue des personnels, rduction des niveaux hirarchiques.
=> Pour le moins, les responsables de processus doivent disposer de comptences assez larges
(organisation, administration, technique ).
Remarque : le coaching est un moyen de permettre chacun, sur la chane dactivit dun
processus, de dvelopper au mieux ses capacits.
4 La reconfiguration des processus
Michael HAMMER et James CHAMPY (1993) ont introduit le concept de reengineering
(reconfiguration ou ringnirie ) qui vise la rorganisation des ressources autour des processus
de base de lorganisation.
Le reengineering sinscrit gnralement dans un projet damlioration radicale des performances
(de 20 50% ou plus).
Le reengineering ne conduit pas systmatiquement la rduction des activits ( downsizing ou
restructuration) ou lexternalisation ( outsourcing ).
Il doit tre soutenu par une parfaite adhsion de la direction et une quipe de projet connaissant
parfaitement lentreprise (mais cela ne suffit pas toujours et il faut alors faire appel des spcialistes
externes).
Il conduit gnralement la rduction du nombre de niveaux hirarchiques ( delayering ) et
accrot le pouvoir de dcision des employs ( empowerment ou empouvoirement ).
Le rsultat nest jamais certain (un prototypage sur une partie de lorganisation peut servir valider
la nouvelle conception des processus).
Le reengineering peut sinscrire dans une dmarche participative (formalisation des processus avec
les intresss) et tre un outil de motivation.
Le benchmarking ou talonnage consiste comparer le fonctionnement de plusieurs systmes
pour faire ressortir de bonnes pratiques ( best practices ).
Comparaison de systmes finalit identique ou mettant en uvre des processus similaires (ex :
formation des pilotes de chasse et action des traders pour comparer la faon dintgrer de nombreux
paramtres pour dcider rapidement).
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Le benchmarking est une technique utilise depuis les annes 80 pour amliorer la performance
des entreprises, qui remet en cause des modes de fonctionnement de lorganisation la lueur de ce qui
se fait ailleurs.
Le benchmarking est un support du reengineering :
- il permet damliorer les processus moindre risque, en fixant des objectifs ralistes ;
- il introduit un constat, des faits, un exemple qui facilite lacceptation de la reconfiguration.
Le benchmarking permet aussi lamlioration dune fonction, dune structure, dun produit
Complment :
Il existe des clubs de benchmarking et des organismes effectuant des tudes comparatives.
Processus de management
et de
Processus
support
oprationnels
Une classification des processus (base de rflexion), a t tablie aux USA par
l International Benchmarking Clearinghouse en collaboration avec plusieurs dizaines
dentreprises :
5
Produire et
livrer
1
Comprendre
le march et
les clients
(besoins,
satisfaction)
2
Dvelopper
vision et
stratgie
(contexte,
concurrence)
3
Crer
produits,
services,
processus
(concevoir,
amliorer)
(industrie,
dont
amlioration
processus)
4
Marketing
et vente
6
Produire et
livrer
(services)
8 Dvelopper et grer les ressources humaines

9 Grer les systmes dinformation
10 Grer les ressources financires et les actifs
11 Appliquer un programme environnemental
12 Grer les relations extrieures (actionnaires, banques, lois, relations publiques, )
13 Grer lamlioration et le changement (valuer, mesurer, motiver, qualit totale)
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7
Facturer et
servir les
clients (aprsvente,
rclamations)
4.3 LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

1 La synthse de Mintzberg
Henry MINTZBERG (voir 2.7) a synthtis diffrentes analyses de lorganisation en 7
configurations organisationnelles.
1.1 Les composantes de base
Mintzberg part des 6 composantes de base de toute organisation (invariants):
Idologie = culture, nourrie des traditions
et croyances de lorganisation.
Technostructure = spcialistes hors ligne
hirarchique.
Support logistique = toutes prestations
internes non lies directement lactivit.
Extrait de louvrage de H. Mintzberg Le
management - EYROLLES 2007 - page 186
1.2 Les forces fondamentales

Lorganisation subit 6 forces fondamentales issues de ses composantes :
- force centralisatrice, exerce par la direction ;
- force de standardisation (rationalisation), exerce par la technostructure ;
- force poussant la balkanisation (clatement du pouvoir), exerce par la hirarchie ;
- force poussant la professionnalisation (expertise), exerce par les oprationnels ;
- force poussant la collaboration, exerce par les fonctions de support ;
- force idologique, qui incite agir ensemble.
Lquilibre des forces conduit aux configurations organisationnelles, par dformation du schma des
composantes de base.
2 Les configurations organisationnelles
2.1 Caractristiques gnrales
Les configurations organisationnelles rsultent de laction des divers facteurs sur les composantes de
base.
Elles sont reprsentatives du comportement des organisations (explicatives).
La structure organisationnelle est la somme des moyens employs pour diviser le travail et
pour ensuite assurer la coordination . Les configurations ont donc des modes de coordination
privilgis (voir 4.1).
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Facteurs contingents (2.7)
Mcanismes de coordination
(4.1)
Paramtres de conception
(dterminants de la division du
travail (conception des postes de
travail, systme de dcision,
standardisation des procds, ).
Configuration
organisationnell
e
Composantes de
lorganisation
Forces fondamentales
2.2 - Les configurations

ORGANISATION ENTREPRENEURIALE
Prdominance de la force centralisatrice.
Simple, informelle, flexible.
Les activits se ralisent autour du chef et de sa stratgie.
Petites organisations, entreprise jeunes, environnement simple et
dynamique.
Remarque : la structure entrepreneuriale tait initialement appele simple par Mintzberg.
Cette appellation peut tre juge plus claire puisquune petite organisation mcaniste, ou
innovatrice, (voire professionnelle) peut tre entrepreneuriale (par opposition managriale).
ORGANISATION MECANISTE
Prdominance de la force de rationalisation.
Bureaucratie centralise, formalise.
Le travail est divis, sous contrle dune hirarchie importante.
Technostructure, fonctionnels puissants.
Grande organisation, environnement stable.
ORGANISATION DIVISIONNALISEE
Prdominance de la force de balkanisation.
Dcentralisation limite, divisions autonomes pour leur activit.
Tendance mcaniste dans les divisions.
Grande taille, organisation ancienne, marchs diversifis.
ORGANISATION PROFESSIONNELLE
Prdominance de la force de professionnalisation.
Bureaucratie dcentralise, dpendante de la qualification de
nombreux oprateurs professionnels.
Hirarchie moyenne, logistique importante.
Souvent dans les services, environnement stable et complexe.
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ORGANISATION INNOVATRICE (ADHOCRATIE)

Prdominance de la force de collaboration (les spcialistes de
support simpliquent dans lactivit).
Formations dquipes pluridisciplinaires.
Structure organique, dmocratique, ajustement mutuel.
Environnement complexe, dynamique, technologies de pointe,
petites organisations jeunes ou projets.
ORGANISATION MISSIONNAIRE
Prdominance de la force idologique.
Organisation base sur un systme de valeurs et une mission.
Standardisation, normes, endoctrinement.
Petites units souples et dcentralises.
ORGANISATION POLITIQUE (POLITISEE)

Rsulte de la force des conflits, chacun tire de son ct.
Maladie de lorganisation selon Mintzberg (priode de crise).
Pouvoir techniquement illgitime, rsultant de lunion de forces
divergentes.
Un jeu de pouvoir informel remplace les coordinations.
Peut servir au changement en prsence de blocages.
3 Le modle dvolution de Mintzberg

Mintzberg a fourni un modle dvolution des structures selon lordre suivant :
organisation entrepreneuriale organisation mcaniste organisation divisionnalise.
Dans le modle dvolution de Mintzberg, le passage dune configuration organisationnelle lautre
se fait souvent au prix dune crise politique , dans laquelle les contours de la structure sont moins
nets et les pouvoirs et mcanismes de coordination moins affirms, avec bien souvent prsence de
tensions, voire de conflits.
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5.1 LA FONCTION COMMERCIALE

1 Lentreprise face au march
1.1 Le march
Le march est le lieu de confrontation entre offre et demande.
Echange de biens ou services.
Entre professionnels et consommateurs (consommation).
Entre professionnels (consommation intermdiaire).
Entre particuliers (en essor grce internet, parfois en concurrence avec des offres
professionnelles).
Concurrence trs variable (selon latomicit ou parpillement de loffre).
=> Grande diversit des marchs, volutivit.
Un march peut se dlimiter par son espace gographique et / ou les produits changs.
Un march principal regroupe des produits semblables satisfaisant le mme besoin.
Il peut tre concurrenc par un march environnant (produits de substitution, diffrents mais
rpondant au mme besoin).
Lapproche du march par les entreprises a volu.
Les thories classiques de lorganisation se situaient en priode de forte demande potentielle et
doffre limite, le seul objectif tait alors de produire assez et de pousser la production vers le march
(voir toutefois les brves crises de surproduction entre 1900 et 1929 puis celle, dorigine financire, de
1930).
Deux logiques productives donnant priorit la demande se sont dveloppes aprs la 2me guerre
mondiale :
- la production au plus juste (Japon, 50s) ;
- la logique marketing (60s).
Le marketing (mercatique) est l ensemble des actions destines dtecter les besoins et adapter
en consquence et de faon continue la production et la commercialisation (JO 1987).
Recherche des attentes du client.
Objectif de la vente (recherche du seul chiffre daffaires).
1.2 Le comportement du consommateur
Connatre le comportement dachat du consommateur permet de dfinir les actions commerciales
appropries pour dclencher lacte dachat.
Lacte dachat rsulte dune aspiration satisfaire un besoin. Il dpend du produit, de son prix (voir
3.2) mais aussi dinfluences dorigines diverses :
Origines collectives
- influence du groupe sur le membre, de la famille
- influence dun groupe de rfrence
- culture
- classe sociale
Origines individuelles
- physiologie (ge, sant, )
- valeurs personnelles, opinions
- personnalit, image de soi
- attitudes (faon dapprhender les choses)
Plusieurs forces, parfois inconscientes, peuvent intervenir au moment de lachat :

- pulsion hdoniste (recherche dun plaisir li au produit) ;
- pulsion oblative (dsir de satisfaire les autres) ;
- pulsion dauto expression (besoin dexprimer sa personnalit par le produit) ;
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- inhibitions (produit jug frivole, honteux, ) ;

- crainte lie lusage du produit (risque pour la sant, la scurit, ).
Ajustement du
niveau daspiration
Le processus dachat peut se schmatiser :
Aspiration acheter
Recherche dinformation
Identification et valuation
de solutions
NON
1.3 La segmentation du march
Compatible
avec aspiration
OUI
Dcision dachat
Sur un march, le mme besoin objectif peut
sexprimer de diffrentes faons.
Le marketing de masse (offre globale indiffrencie) ignore ces diffrences.
Le marketing individualis sadapte chaque client (sur mesure).
Le marketing segment adopte une dmarche intermdiaire.
La segmentation dun march est un dcoupage du march en segments homognes, o les

acheteurs ont le mme comportement.
Cerner les attentes des clients et adapter les actions.
Eviter la concurrence frontale sur un march global.
Positionner le produit, limage.
Crer de nouveaux segments par linnovation.
Critres de segmentation courants :
- ge, sexe, niveau de revenus, composition de la famille ;
- pays, localisation gographique ;
- professionnel (revendeur, industriel, intermdiaire, ), particulier.
Les critres doivent permettre de dterminer la dimension du segment et dy diffrencier les
actions.
1.4 Lorganisation commerciale
Lorganisation commerciale assure cinq fonctions :
- management commercial (global : objectifs, organisation, contrle), fonction de coordination ;
- tudes (enqutes, analyse des ventes, prvisions, recherche dactivits nouvelles, de dbouchs,
marketing) ;
- communication (publicit, promotion), frquemment sous-traite ;
- vente (force de vente, organise par zones ou par produits) ;
- gestion du rseau de distribution.
Ces fonctions sagencent en tenant compte des produits, des rseaux de distribution, des marchs
gographiques,
Le rseau de distribution est souvent gr par les responsables des produits ou de la vente.
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(Exemples)
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(Par fonctions)
Stratgie
Dion comm.
Etudes
Communication
Vente
(Par produits)
Dion comm.
Produit 1
Produit B
Stratgie
(Mixte)
Communication
Vente
Dion comm.
Dion produits Etudes

Chef prod. A
Etudes
Produit C
Chef prod. B
Communication
Vente
Chef prod. C
2 Laction commerciale
2.1 La stratgie marketing
La fonction commerciale contribue informer la direction pour ses choix stratgiques, notamment
concernant lvaluation de la concurrence, la recherche dopportunits de dveloppement et la
dfinition dun portefeuille dactivits ou de produits (voir 8.1).
La stratgie marketing consiste plus particulirement positionner avec prcision les produits de
lentreprise par rapport leurs cibles.
Cible = personnes sur qui agir pour vendre un produit (clients ou prescripteurs qui recommandent le
produit sans lacheter).
Choix dun march ou segment de march.
La stratgie est :
- indiffrencie si la cible est large (produit gnrique, attaque du march global).
- concentre si la cible est un segment prcis (cas dune comptence spcifique bien diffrencie de
celles des concurrents) ;
- diversifie si la cible comprend plusieurs segments prcis.
Positionnement = ensemble de caractristiques et de croyances permettant au public cibl
didentifier le produit et de le diffrencier de ceux des concurrents (fonction, symbolique, prix, ).
Pour atteindre son objectif, le positionnement doit tre :
- clair, simple ;
- pertinent (correspondre une attente de la cible) ;
- crdible (en phase avec limage du produit et la rputation de la marque) ;
- original (distinguer le produit des concurrents).
2.2 Le plan de marchage
Plan de marchage ou marketing mix = formulation dun plan oprationnel ou tactique permettant
dagir sur le march dans le cadre des objectifs stratgiques.
4 axes : produit, prix, promotion (ou communication) et placement (ou distribution).
4 P ou squence marketing.
Dclin par produit et cible.
POLITIQUE DE PRODUIT.
Philip KOTLER et Bernard DUBOIS (marketing management) distinguent trois couches
caractrisant le produit et qui doivent tre prises en compte dans la politique produit :
- couche matrielle (matriaux constituant le produit, forme et conditionnement :
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- couche fonctionnelle (fonctions satisfaisant le besoin du client) ;

- couche symbolique, notamment la marque (donne une identit au produit).
Le produit peut sinsrer dans une gamme (ensemble de produits dune mme catgorie, dfini
autour dune technologie ou dun march).
La gamme comprend des lignes de produit :
- largeur de la gamme = nombre de lignes (ou nombre de produits) ;
- profondeur de la gamme = nombre de produits maximum des lignes (ou nombre doptions dun
produit).
La construction dune gamme permet de manuvrer sur le march et de le couvrir conformment
aux objectifs :
- construction dune image ;
- produits leader (ceux qui rapportent le plus, forte rotation) ;
- produits dattraction ou dappel (qui attirent et peuvent faire vendre le produit leader) ;
- produits davenir (relve des leaders, les produits de la gamme ne doivent pas tre la mme phase
de leur cycle de vie) ;
- produits tactiques (qui gnent la concurrence) ;
- produits rgulateurs (qui apportent de la stabilit et couvrent les charges fixes).
Les produits dune mme gamme ne doivent pas empiter les uns sur les autres ni se concurrencer
(risque de cannibalisation).
La marque joue trois niveaux :
- marque de lentreprise (ex : Coca Cola, Citron, France Tlcom) ;
- marque de gamme (C4) ;
- marque de produit (ex : C4 Picasso, C4 Grand Picasso).
Elle garantit une origine, vhicule une image.
Elle est souvent souligne par un logo (emblme visuel), une charte de prsentation (graphisme,
couleurs, ), un slogan ou un son (jingle) qui sont assez stables (ex : toile Mercedes, graphisme
Coca Cola).
Lentreprise gre ses marques :
- dpt et protection (INPI institut national de la proprit industrielle), notamment de marques
prvisionnelles ;
- multiplication ou unification des marques en fonction des segments de clientle et de limage de
marque.
Le conditionnement ou packaging affecte la valeur du produit :
- protection, facilit de manutention ;
- impression de volume / contenance relle ;
- image (puissance industrielle, technicit, raffinement, qualit, lment de reconnaissance, ) ;
- adaptation lusage du produit ;
- information sur le produit (tiquette, visibilit du contenu).
Le produit est un vecteur de linnovation de lentreprise et il intgre les services associs (conseil,
aprs-vente).
POLITIQUE DE PRIX
Le prix (voir 3.2) est une variable simple dont les enjeux sont complexes. En considrant
lapproche concurrentielle de PORTER (voir 8.2) :
- la marge de manuvre sur les prix diminue quand la concurrence augmente ;
- lexistence de produits substituables ou lentre de nouveaux concurrents influence la politique de
prix;
- la capacit de ngociation avec les fournisseurs agit sur les cots et donc sur la possibilit de fixation
des prix.
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Le prix dpend de la demande :

- voir le lien existant entre prix et demande (lasticit = (dQ/Q)/(dP/P)) ;
- est-ce un lment de valorisation du produit ?
- quelles sont les limites infrieure (produit considr de mauvaise qualit) et suprieure (produit trop
cher) ?
Prix lev
Image de luxe et de qualit

Ecrmage de la clientle.
Marges favorables
Limitation possible du CA
Image bas de gamme
Conqute dun march
Marges faibles
Prix bas
Le prix peut commander la production (cot cible pratiqu en gestion).

Cot x (1 + Taux de marge) = Prix de vente.
Les prix sont libres, mais soumis une interdiction de vente perte (/ cot dacquisition).
Le yield management (tarification en temps rel) est une mthode particulire de fixation des prix
permettant de maximiser le revenu.
Utilis dans les transports ou pour la vente de biens prissables.
Une diffrenciation tarifaire (fonction de la date de commande, du dlai restant pour consommer le
produit, ) permet dadapter offre et demande.
La vente se fait du tarif normal au cot marginal.
Une prvision statistique des ventes est ncessaire (tarif prfrentiel pour commande anticipe, ou
au contraire au dernier moment).
Exemple : prems SNCF.
POLITIQUE DE COMMUNICATION
La communication vise rapprocher produit et client (voir 9.3):
- la stratgie pull market amne le client au produit ;
- la stratgie push market pousse le produit vers le client.
Publicit mdia
Touche de nombreuses personnes (presse, tlvision, radio,

affichage, cinma).
=> Campagne durable, interventions dagences publicitaires,
contrle de lefficacit par des tests (enqutes : taux de
reconnaissance du message = vu, taux dattribution = association
la marque).
Publicit hors
mdia
Communication vnementielle (parrainages, mcnat, salons).

Publicit dur les lieux de vente, objets publicitaires, jeux.
Relations publiques.
Action directe des vendeurs
Pull market
Force de vente
Push
market
Merchandising ou
marchandisage
Mise en valeur des produits sur le lieu de vente (agencement des

points de ventes, ttes de gondoles, assortiments, taille des
linaires, disposition,
Promotion des
ventes
Association dun avantage au produit : rduction, cadeau,

(mais la vente lie est interdite cf. Windows sur les PC).
Effet temporaire ou limit gographiquement, par produit
(mais permet dattirer de nouveaux clients)
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Marketing direct
Vente par tlphone, internet, dmarchage domicile,

publipostage.
La communication peut avoir un but indirect vis--vis du produit :

- promouvoir limage de lentreprise, fidliser la clientle ;
- attirer lattention, faire mmoriser une marque, un concept, prparer une campagne plus explicite.
POLITIQUE DE DISTRIBUTION
Lobjectif est de mettre le produit disposition du client.
Intervention de rseaux et / ou de dispositifs de manutention, de stockage et de transport (voir la
logistique, 5.3).
Canal de distribution # circuit ou rseau de distribution = chemin (ou ensemble de chemins) suivi
par les produits jusquaux clients.
Chanon essentiel de lactivit commerciale, car il assure le contact final avec le client.
Le premier niveau daprs vente est gnralement dans le rseau de distribution.
=> Choix dun rseau compatible avec les autres paramtres du mix et les contraintes (technicit
du produit, poids, localisation des clients, distribution concurrente, rglementation, )
=> Pour un mme produit, plusieurs canaux de distribution seront utiliss en fonction des marchs
viss (donc en fonction des segments)
Remarque : un canal de distribution est constitu par la succession de tous les

intermdiaires entre le producteur et lacheteur final, un mme produit pouvant tre
vendu par plusieurs canaux. Un circuit de distribution est constitu par tous les canaux
de distribution utiliss par lentreprise pour distribuer ses produits.
La distribution peut tre :
- intensive (nombreux points de vente) => biens de consommation courante, gros moyens logistiques ;
- slective (choix des revendeurs sur critres de comptence, taille, ) => produits complexes,
techniques, forte image de marque ;
- exclusive (zone gographique rserve, points de vente en nombre limits) => produits luxe, chers,
haut de gamme, diffusion contrle.
Parmi les entreprises de distribution, on distingue en France :
- le commerce traditionnel (indpendant) ;
- le commerce associ (moyens communs, sans intgration financire) ;
- le commerce intgr ( la fois grossiste et dtaillant, organis autour dune centrale dachats).
Distinction galement par la taille (petites, grandes et moyennes surfaces GMS) ou la
spcialisation (commerce spcialis ou non).
3 Le systme dinformation
3.1 Les sources dinformation
Sources internes :
- remontes des commerciaux (ressenti des clients, concurrence, ) ;
- statistiques des ventes, des retours, des pannes ;
- systmes de gestion (gestion des stocks, comptes clients, ).
Sources indispensables, mais disperses, valeur prospective limite.
Peuvent tre organises (questionnaires et statistiques systmatiques).
Enqutes et tudes de march.
Bases sur un questionnement et un chantillonnage reprsentatif de la population observe
(sondage).
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Lchantillon est tir au sort, construit par la mthode des quotas (mme rpartition que dans la
population totale) ou dfini par la mthode des itinraires (plan de sondage).
Des enquteurs interrogent lchantillon (et sont contrls statistiquement) directement, par
tlphone ou par courrier.
On distingue questions fermes (cases cocher) et questions ouvertes (rponses libres).
La validit de ltude dpend de la formulation des questions et de la composition de lchantillon.
Les enqutes peuvent provenir :
- dun cabinet spcialis, prestataire de lentreprise (sur mesure) ;
- dorganismes ralisant priodiquement des tudes standardises (INSEE, chambres de commerce,
INC, CREDOC, ), qui mettent leurs rsultats disposition gratuitement, moyennant abonnement, ou
les vendent au coup par coup.
Les tudes priodiques ont un intrt statistique mais ne satisfont gnralement pas les besoins
spciaux dune entreprise.
Elles sont ralises auprs dun panel (chantillon stable dindividus).
Les tests, vise qualitative, permettent de vrifier ou dobserver lattitude ou la motivation de
quelques personnes concernant un produit, un conditionnement, une publicit,
Mens par des spcialistes.
Leur qualit dpend notamment de la constitution du groupe de test.
Autres sources externes : informations, presse spcialise,
3.2 La gestion commerciale informatise
Les progiciels de gestion commerciale permettent couramment la tenue de fichiers clients
(coordonnes), la gestion dun catalogue, des commandes, des livraisons et de la facturation.
La gestion clients entretient une base de donnes clients plus labore (coordonnes, prfrences
dachats, ) permettant un suivi des ventes, des publipostages et pouvant grer divers avantages
promotionnels personnaliss (plan de remises, carte de fidlit, ).
Le CRM (custom relationship management) ou GRC (gestion de la relation client), prend en
charge lensemble de la relation client entreprise :
- gestion des agendas ;
- prospection et mailing automatique ;
- gestion des mails, SMS, et des retours clients ;
- analyse des ventes et des retours ;
- pilotage de la force de vente ;
- suivi clientle (gestion des profils, offres personnalises) ;
- gestion aprs-vente (centre dappel, support technique) ;
- gestion despace collaboratif (avec les partenaires).
Le e-commerce ou commerce lectronique repose sur la cration dun site web marchand
destination des clients finaux ( B to C ou business to customers) :
- prsentation de lentreprise, de son catalogue et des tarifs ;
- information sur les produits et les rfrences ;
- formulaires de prise de commande en ligne ;
- contact client
Les informations sont instantanment diffuses, elles doivent tre contrles strictement
(conformit des descriptions de produits la ralit, respect du droit de proprit intellectuelle, ).
Il est ncessaire de scuriser les paiements (redirection des transactions vers un site scuris ou
passage par un intermdiaire scuris).
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Les places de march lectroniques (EMP electronic market place) sont des plateformes
informatises dchange commercial entre entreprises ( B to B ou business to business).
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5.2 LA FONCTION DE PRODUCTION

1 Caractristiques de la fonction
1.1 - Rle
La production est lensemble des activits et processus transformant des ressources (entres, intrants,
inputs) en produits (sorties, extrants, outputs).
Etroite coordination avec les autres fonctions (notamment commerciale).
Production de biens et services.
Demande:
- relle
- anticipe
Produit ou
service
Production
etc
Equipements
Matires
Personne
l
La faon de produire volue avec le rapport offre / demande, la technologie, les moyens de transport
et la concurrence :
Artisanat (besoin local) Taylorisme (demande > offre) concurrence et besoin de diffrenciation
des produits mondialisation
Lenjeu de la production est la satisfaction du march (adaptation fonctionnelle et symbolique du
produit, qualit, dlai, prix).
1.2 Problmatique
Les dfis de la fonction de production :
Dfis imposs par le
marketing
Production diffrencie,
petites sries
Rduction des dlais
Innovation produit
Qualit, image
Distribution largie
Dfis pour la production

Organisation souple, ractive
Matrise des cots, stocks et encours
Matrise technique
Apprentissage de nouvelles
technologies
Matrise des processus
Matrise des flux logistiques
(voir 5.3)
Evolution contemporaine
Recentrage sur les comptences de
base et externalisation, localisation
des units
Prise en compte des contraintes

environnementales et sociales
Partenariats, localisation
internationale des units
La production doit sadapter des marchs exigeants et internationaux.

Flexibilit (capacit sadapter aux besoins des clients : volution rapide ou personnalisation des
produits, dlai dobtention, modalits de mise disposition).
Gains de productivit (production / facteurs utiliss).
Innovation (diffrenciation des produits et des moyens de production).
Matrise de lespace (o produire, comment distribuer largement ?).
Matrise du temps (facteur cl de succs selon George STALK, voir 8.4).
2 Organisation de la production
2.1 Les modes de production
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La production est dclenche :

- par les commandes (production la demande, flux tir, pilote par laval) ;
- par anticipation (production sur stock, flux pouss, pilote par lamont).
La production la demande peut conduire une sous utilisation des structures, si flot de
commandes et organisation de la production ne sont pas en phase.
La production sur stock correspond au modle industriel taylorien.
Lanticipation rsulte dune prvision de commandes (fonction commerciale) et ncessite un
stockage des produits finis.
Joan WOODWARD (voir 2.7) distingue trois principaux modes de production, qui peuvent se
dcrire ainsi :
Pilotage
Produit
Automatisation
Stocks
Avantages
Inconvnients
Exemple
Unitaire (sur mesure) ou

petites sries (lots)
Aval
Unique ou diversifi
Limite leve
(production robotise)
Rduits
Colle au besoin client
Flexibilit
Optimisation difficile, cot
lev (production unitaire)
Dlai de disponibilit du
produit.
Btiment, constructions
navales, meubles de style
Grande srie
Amont
Standardis
Forte
Equipements peu
flexibles
Importants
Economie dchelle
Produit disponible
Peu flexible
Cot de stockage
Cots fixes
importants
Meubles en kit,
munitions, microordinateurs
Continu
Amont
Standardis
Totale, intgrant toutes les
phases de production
Importants
Cots faibles
Produit disponible
Systme rigide, pas
dadaptation aux fluctuations
de la demande (structures
ddies, cots fixes levs)
Cot de stockage
Produits de grande
consommation
Le modle japonais ou toyotisme (voir 2.4 et 4.2), introduit une variante de la production la
demande.
Juste temps (on ne produit que ce qui est vendu).
Objectif 5 zros : stock, dfaut, panne, dlai, papier.
Rduction des temps non productifs (SMED : single minute exchange of die ou changement rapide
doutil).
Kanban (dclenchement des fabrications par transfert dtiquettes daval en amont).
Automatisation des dtections de dfauts.
Remarque : le SMED ne signifie pas un changement doutil en une minute mais en quelques
minutes (<10).
La diffrenciation retarde permet de concilier les avantages de la grande srie et le besoin de
personnalisation du produit.
Les spcificits du produit sont intgres le plus en aval possible du processus de production.
Le produit intgre de nombreux lments standardiss, mais sa varit est prserve (voir
automobile).
Ceci doit tre prvu dans la conception du produit.
2.2 La production de services
Le terme servuction (nologisme cr en 1996 par Eigler et Langeard) dsigne la production de
services (voir 1.3).
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Le service est intangible (on ne peut le toucher) et nest dcelable que par ses consquences
(paiement, action).
Il nest pas stockable et se consomme simultanment sa production.
Le client participe sa production (fourniture dinformation, coopration, dclenchement, apport
de matire)
Quatre lments interviennent dans la prestation de service (indication des principales
interventions) :
Prestataire
Bnficiaire
Service
Vecteur matriel
La servuction classique implique une interaction physique prestataire bnficiaire.

Certains services peuvent tre fournis distance, sans contact direct prestataire - bnficiaire (voir
rseaux et traitement de linformation).
La servuction automatise implique un contact entre le bnficiaire et une machine.
On distingue deux niveaux de service :
- back office (organisation masque au client mais qui permet de produire le service : systme
informatique, changes entre entreprises, ) ;
- front office (partie du service au contact du client : guichet, conseiller, ).
Exemple : guichet, bureau, distributeur de billets, banque sans guichet (service internet) dans le
cadre bancaire.
2.3 Les tches ncessaires la fonction de production
Organisation usuelle dune production en srie :
Tche
Conception
Production
srie
Bureau dtudes
Planification
Service
ordonnancement /
lancement
Approvisionnements
Service achats
Gestion des flux

Prparation
Logistique (voir 5.3)

Service prparation /
outillage
Ateliers de fabrication
Ralisation
Maintenance
Contrle
Service maintenance /
entretien
Service contrle
Actions
Conception des produits, outils, mthodes de
fabrication
Ralisation de plans, nomenclatures, gammes,
Etablissement du plan de production pour respecter les
dlais, utiliser au mieux les quipements et les
personnels
Lancement des fabrications
Contrle davancement
Passation des commandes en fonction du plan de
production, des dlais
Suivi fournisseurs
Rception des livraisons
Manutention, transport, stockage
Prparation des outils, des programmes
Montage ou installation sur les machines, rglage
Planification fine des actions (choix des machines, )
Mise en uvre des moyens.
Saisie des donnes de production (temps, rebuts,
dlais, )
Entretien prventif et curatif des quipements
Contrles qualit, scurit
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qualit
Le principe prsent dans le tableau ci-dessus peut tre transpos dautres contextes.
Exemple : pour une prestation informatique, un groupe de projet assure conception,
planification, ralisation et contrle. Il sappuie sur le service approvisionnements existant, sur
les services techniques pouvant prparer les systmes matriels, puis sur les quipes de
maintenance.
Voir la constitution de groupes de travail autonomes (EMERY, TRIST, 2.5).
Solution favorise dans certains domaines (notamment la servuction) par lapport des systmes
informatiques qui assistent les employs en leur vitant des tches rptitives.
Lorganisation des achats ou approvisionnements a un rle important dans la production :
- la qualit des approvisionnements (matires, biens intermdiaires, fournitures, prestations, outillage,
produits spcifiques, ) conditionne celle des produits ;
- le respect des dlais dapprovisionnement est ncessaire pour tenir dlais et plans de production ;
- les prix dachat influencent les cots.
Ncessit de bonnes relations avec les fournisseurs (stables, partenariat).
Slection des fournisseurs.
Parfois, intgration des fournisseurs dans le processus de production (formation, communication
des plans, synchronisation, respect des normes).
Processus dachat type :
Evaluation du besoin
(ventuel regroupement)
Spcification (cahier des
charges)
Etude
Plan de
fabrication
March
Recherche et consultation
des fournisseurs
Fichier des
fournisseurs connus
Analyse des offres

Ngociation et choix
Commande
Evaluation des
fournisseurs
2.3 La localisation de la production

DANS OU HORS ENTREPRISE
La sous-traitance est un mode dimpartition (voir 8.8) consistant confier une activit une
organisation extrieure.
Commande
Sous traitant / fournisseur
Donneur dordre
Livraison
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Pour Ronald COASE (voir 2.8), la coordination interne lorganisation peut tre moins coteuse
que le recours au march (justification de lexistence de la firme).
Oliver WILLIAMSON (voir 2.8) complte ce raisonnement par la thorie des cots de
transaction.
Le recentrage sur le mtier, la spcialit ou les activits les plus cratrices de valeur est un autre
argument en faveur de la sous-traitance.
=> Le choix dintgrer ou sous-traiter une activit se fait en fonction de lintrt conomique de
chaque solution.
Concernant la production, on distingue les sous-traitances :
- de capacit (le donneur dordre peut produire, mais sa capacit est insuffisante, cas des pointes de
charge) ;
- de spcialit (on utilise la comptence dune tierce organisation pour viter dinvestir).
Le partenariat est une coopration durable et troite entre entreprises, au bnfice de chaque
partenaire (on parle dalliance quand la collaboration runit des concurrents).
IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE
La localisation gographique des sites de production est dtermine en fonction des investissements
correspondants, de la prennit des produits concerns, mais aussi en fonction :
- de la proximit des facteurs de production ;
- de la proximit du march ;
- des moyens de transport disponibles.
Critres de localisation gographique
Facteurs de production proximit
March proximit
- main duvre (qualification, cot, climat social)
- rseau de distribution
- matires, fournisseurs (qualit, cot)
- prfrence locale, culture, contrainte lgale
- terrains, constructions
- nature des produits (service direct, fragilit)
- culture, technologie ambiante, langue
- contexte politique, lgal et fiscal, normes, subventions, avantages
- cot du transport, de la logistique, infrastructures de transport
3 La gestion de production
= Activits de traitement de linformation au service de la production.
3.1 Les donnes techniques
Nomenclature = liste et imbrication des composants dun produit (avec mention des quantits).
(Exemple : les chiffres donnent les quantits ncessaires)
2
Schoir
1
Moteur
Coque
1
Rotor
Soufflerie
6
Bobinage
Gamme = liste et description des oprations standardises se succdant pour fabriquer un produit ou
un composant.
(Exemple)
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OP1Montage
10 (pour 100)
OP2
Intgration
1
OP3
Injection
0,5
OP4Moulage
1
OP5Dmoulage
2
OP6
Stockage
0,5
Plastique
444 1 kg
Outil
003
3.2 Les donnes de gestion

Des donnes ncessaires la comptabilit de gestion, au suivi des commandes, ltablissement des
salaires, sont saisies lors de la production :
- pointages des employs sur les lancements en production et les activits (dtermination des cots de
MO rels, du montant des primes) ;
- relev des temps machines ;
- entres et sorties de stocks ;
- marquage des oprations termines (permet lvaluation de len-cours);
- comptage des produits termins, des rebuts
Ces donnes permettent dobtenir informatiquement des tats valoriss de la production, des encours ou des stocks entre deux inventaires physiques.
3.3 La gestion des processus
Les processus de production sont des flux dactivits rels, accompagns de flux dinformation,
quil est possible de schmatiser.
Comprhension du processus, mise en vidence de la chane dactivits.
Mise en vidence de goulets dtranglement (si la capacit dcoulement de chaque activit
physique est connue).
Exemples de diagrammes UML de flux dinformation (significatifs des flux rels) :
(Production en continu)
Prvision
de ventes
Pilotage
production
Suivi
production
Gestion des
approvisionnements
Commande
fournisseur
Livraison
fournisseur
[Passe]
[Reue]
Gestion
stockage
Matires
Traitement
commande
Livraison
Commande
client
Livraison
client
[Passe]
[Expdie]
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(Production la commande)
Traitement
commande
Pilotage
production
Commande
client
Gestion des
approvisionnements
[Passe]
Suivi
production
Livraison
client
Matires
Commande
fournisseur
Livraison
fournisseur
[Passe]
[Reue]
Livraison
[Expdie]
3.4 Le systme dinformation

La production est largement couverte par les TIC, qui permettent une gestion plus prcise et donc la
rduction des cots.
La GPAO (gestion de la production assiste par ordinateur) est un systme prenant en charge
toutes les activits productives en partant notamment dun carnet de commandes ou dune prvision de
commandes base sur la mthode MRP (manufacturing ressource planning).
Les PGI ou ERP (voir 5.5 et 5.6) peuvent intgrer la GPAO aux autres applications de gestion.
La CAO (conception assiste par ordinateur) est un ensemble doutils permettant de concevoir les
produits (structure, design, rsistance, ). Les dlais de conception en sont rduits.
Le DAO (dessin assist par ordinateur) remplace les tables de dessin industriel.
Des ateliers robotiss ou ateliers flexibles peuvent sinterfacer directement avec les systmes de
GPAO.
Montage automatique des outils sur les machines commande numrique.
Transfert des matires et des pices entre machines par un systme automatique.
Tlchargement des programmes de fabrication.
=> Moyens coteux permettant une extrme flexibilit (le passage dun produit un autre est trs
facile, mais la mise au point des procdures de fabrication dun nouveau produit reste complexe).
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5.3 LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES

1 Caractristiques de la logistique
1.1 - Dfinitions
Origines de la logistique :
- militaire = ds Alexandre le Grand (3me sicle) un commandement spcial est charg du soutien des
armes en campagne et participe aux plans de bataille ;
- Fred E. CLARK (Principles of marketing), ds 1922, reconnat limportance du transport, du
stockage et des services.
John F. MAGEE (Industrial logistics 1968) dfinit ainsi la logistique : technique de contrle et de
gestion des flux de matires et de produits depuis leur source dapprovisionnement jusqu leur point
de consommation .
Cette fonction intgre la mise en place des services et des informations accompagnant les flux.
La logistique contrle les flux mais ne se substitue pas (a priori) aux autres fonctions de
lentreprise :
- organisation du transport des matires mais pas dtermination des commandes ;
- gestion des livraisons aux clients mais pas des prises de commande
Clients
Fournisseurs
(Inspir de Bowersox et Closs Logistical management)
LOGISTIQUE
Flux physiques
Achats
Support de la
production
Distribution
On distingue :
Flux dinformation
- logistique amont (flux approvisionns),
aval (flux de produits distribus) et industrielle ou de
production (flux du processus de production) ;
- logistique interne (dans lentreprise) ou externe (approvisionnements, distribution);
- logistique produit (fabrication) et logistique de soutien (approvisionnements, ) ;
- logistique intgre (intgration de tous les flux logistiques et de laprs vente).
1.2 Contenus et limites
La logistique peut ( des niveaux divers) prendre en charge les actions suivantes :
Achats
Production
Ventes
Aprs-vente
Achat de matires ou marchandises ( procurement )

Transport, regroupements
Stockage
Circulation des matires et des pices, manutention
Stockages
Stockage des produits, fractionnement, emballage
Livraison des produits, regroupements, assurances
Suivi des commandes, des livraisons, prsentations en douane
Gestion des retours
Service de maintenance premier niveau
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Le concept de SCM (supply chain management) sest progressivement dvelopp.

Pour le CSCMP (council of supply chain management professionals), le SCM englobe la
planification et la gestion de toutes les activits relevant de la recherche de fournisseurs, de
lapprovisionnement et de la transformation, ainsi que toutes les activits logistiques. Cela inclut
notamment une coordination et une collaboration entre les partenaires de la chane le SCM intgre
donc la gestion de loffre et la gestion de la demande dans lentreprise et entre les entreprises .
Le SCM intgre la logistique et peut influencer de nombreux processus de lentreprise.
Exemples :
- conception dun atelier pour que les machines se dplacent vers les moteurs la SNECMA,
gain de plus de 10% des temps ;
- des composants de produits sont standardiss pour faciliter les flux dapprovisionnements ;
- un systme informatique est choisi pour sa compatibilit avec les partenaires intervenants
dans la logistique
Le SCM peut sappuyer sur internet pour la communication avec les clients, les fournisseurs, les
transporteurs, pour la synchronisation des livraisons et il optimise lensemble des flux physiques de
lentreprise :
- prvision de la demande client ;
- organisation des approvisionnements ;
- ventilation des productions ;
- manutention ;
- gestion des stocks et des entrepts ;
- livraisons.
Le SCM a une dimension stratgique, tactique et oprationnelle.
1.3 Le stockage.
Le stockage est un lment de rgulation des flux (stock de matires, de produits intermdiaires, de
produits finis).
Gnrateur de cots de possession (locaux, entretien, nergie, surveillance), de gestion, de
manutention et de financement du besoin en fonds de roulement.
Gnrateur de risque (dtrioration, perte de valeur, obsolescence, premption).
Entres
STOCK
Diffrents modles permettent de

grer les stocks: Wilson, FIFO, )
pour limiter leurs inconvnients
Sorties
Lannulation des stocks est un objectif illusoire, qui supposerait une synchronisation parfaite des flux
dentre et de sortie, ce qui est impossible :
- du fait de la variation alatoire de certains flux (production, vente, transport) ;
- du fait des transports (ncessit de groupage des articles, qui restent de toute faon un certain temps
entre leur source et leur destination).
Loptimisation des flux et la rduction des stocks ont-elles-mmes des limites :
- un quilibre doit tre trouv entre cot du stockage et cot des moyens de transport (une baisse
importante des stocks entrane un accroissement des livraisons) ;
- la recherche de minimas rend le systme vulnrable aux alas (pannes, perturbation des rseaux de
transport, ruptures de communications) ;
- des niveaux de stocks trop faibles peuvent provoquer des ruptures, bloquer les livraisons aux clients
ou ralentir la production (sous utilisation des ressources).
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Des techniques permettent de rduire la charge de gestion des stocks :

- lidentification par code barre lecture optique ou par tiquettes lectroniques mettant des ondes
(RFID radio frequency identification) ;
- les magasins robotiss ;
- le stockage chez le fournisseur, qui livre directement le client, ou chez le revendeur (ce qui vite un
niveau de stockage ou la multiplication des transports).
2 Management de la logistique
2.1 Dimension stratgique
Les enjeux de la logistique peuvent tre importants :
- les cots logistiques reprsentent de 5 30% du CA (selon les activits) ;
- plus de 80% du temps de prsence des produits dans les entreprises correspond des dplacements
ou du stockage ;
- la logistique est un facteur de diffrenciation (dlais, qualit du service au client) ;
- le rle de la logistique saccrot avec lclatement des units de production (sous-traitance,
dlocalisation).
Le logistique est transversale (voir la chane de valeur de PORTER , 3.1).
La logistique participe la cration de valeur et elle est une variable stratgique.
Elle impacte les cots.
Elle conditionne le succs (FCS) dans certains domaines (produits prissables, ptrole, ).
Elle peut tayer le lancement de nouvelles activits (exploitation dun rseau logistique existant et
connu de la clientle) et donner un avantage concurrentiel.
Remarque : dans la chane de valeur de Porter, logistique interne et externe doivent tre
assimiles logistique entrante (amont) et sortante (aval).
2.2 Le systme dinformation
Lefficience de la logistique dpend de la qualit des systmes dinformation :
- calcul des besoins au plus juste pour rduire les stocks et en-cours ;
- optimisation des flux ;
- transmission des informations par rseau en temps rel (rseaux locaux, EDI change de donnes
informatises et internet) ;
- interfaage avec les systmes de gestion (GPAO, PGI, gestion commerciale, ) ;
- intgration dans les productions en juste temps.
Lintgration des SI des producteurs et des distributeurs permet doptimiser la diffusion des biens de
grande consommation (ECR efficient consumer response).
Travail sur la qualit, les cots, les dlais.
Synchronisation des assortiments des magasins et des rapprovisionnements.
Les systmes logistiques sont au cur du commerce lectronique.
Rpercussion des commandes en ligne.
Gestion dun nombre important de rfrences en liaison avec les fournisseurs.
Nombreuses expditions de petite valeur.
2.3 Lorganisation de la fonction logistique
La logistique est troitement imbrique avec la production, do trois questions.
Peut-on sous-traiter cette fonction, qui met en uvre des mthodes et des systmes trs
particuliers ?
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Doit-on tenir compte de la logistique pour localiser les activits ?

La logistique doit-elle suivre lorganisation du systme de production ou la dterminer ?
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2.3.1 Lexternalisation de la logistique

Lexternalisation (voir 8.8) est une option durable qui peut conduire transfrer des actifs, des
mthodes, des comptences ou du personnel un prestataire.
Les particularits de la logistique en font une spcialit qui est gnralement en marge du mtier
principal et ne peut tre totalement fondue dans dautres fonctions (notamment commerciale et de
production).
Apparition de spcialistes logisticiens.
Offre dorganisations spcialises en logistique externe :
- disposant de structures lourdes largement automatises (entrepts, plateformes logistiques) ;
- souvent issues dentreprises de transport.
Les prestataires en logistique offrent principalement un service de stockage, de groupage, de
fragmentation et de transport.
Dans certains cas, ils assurent un pr-manufacturing ou post-manufacturing (assemblage de
composants de base) ou une prestation globale (le produit passe directement du fournisseur au client
ou revendeur).
=> Lexternalisation dune partie de la logistique est envisager.
=> Cette externalisation peut, selon son ampleur et limportance de la logistique dans la chane de
valeur, avoir un caractre stratgique.
Parmi les entreprises qui externalisent, 83% externalisent la logistique (baromtre Ernst & Young
2005) :
- 61% en raison des cots ;
- 37% par avantage en termes de qualit et de comptence ;
- 36% pour trouver de la flexibilit ;
- 20% par stratgie dorganisation.
Lexternalisation de la logistique pose les mmes problmes que celle dautres activits.
Selon le baromtre cit, les risques supposs sont les suivants (mais 10% seulement des entreprises
nont pas t satisfaites) :
- perte de contrle (23%) = confidentialit, scurit des informations ;
- problme de qualit (15%) = manque dattention au produit, stockage, manutention ;
- problme de cot (18%) = tarification initiale puis rvisions priodiques ;
- difficults de GRH (19%) = gestion sociale de leffectif, surcrot de travail au dbut ;
- perte de savoir-faire et comptences (15%) = disparition des comptences et quipements internes ;
- sajoute la dpendance et la possible dfaillance du prestataire.
2.3 2 Les interactions logistique-organisation mtier
Lorganisation de la production et du rseau commercial dtermine un systme logistique appropri.
La localisation gographique des units et des sous-traitants impose, en particulier, des
configurations logistiques (transport).
A linverse, quand la logistique reprsente un cot important ou un facteur cl de succs notable,
lorganisation de la production peut tre conue en fonction des flux (voir 5.2).
Localisation dusines selon la proximit des ressources et lexistence de voies de communications.
Construction ou agencement dune unit de production en fonction des flux internes.
Exemple : usine Honda de Detroit, construite pour favoriser les transferts.
=> La logistique, lment de liaison, intervient, avec dautres paramtres, pour dterminer les
architectures productives.
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5.4 LA RECHERCHE ET LINNOVATION

1 La recherche-dveloppement
1.1 Dfinitions et fonctionnement
Il existe trois formes de recherche :
- la recherche fondamentale, dont lobjectif est de faire progresser la connaissance sans vise
conomique immdiate. Elle est ralise dans les universits ou dans des instituts spcialiss (Ex :
CNRS), exceptionnellement dans les entreprises (Ex : pharmaceutiques) ;
- la recherche applique, qui vise le progrs des connaissances dans un objectif prcis, concret, ou qui
trouve des applications pratiques brevetables (inventions) aux dcouvertes fondamentales (Ex : laser) ;
- la recherche dveloppement, qui trouve des applications commercialisables aux inventions et
prcde la production (Ex : application du laser au DVD). Elle sige dans les entreprises et se
dveloppe par projet (recherche crative, tudes, prototypage et essais recherche exprimentale),
puis accompagne lvolution des produits.
Recherche
fondamentale
Recherche
applique
Recherche
exprimental
e
Dveloppement
Production
Recherche dveloppement
La recherche sinsre dans un systme cohrent de complmentarits et de financements.

Les dcouvertes fondamentales ne sont pas brevetables (accord international).
Le public peut intervenir par des dons.
Universit,
institut
Taxe, bourse, partenariat,

contrat, moyens
Entreprise
Dcouverte
Budget
Invention,
brevet
Produit innovant
Etat
Commande, subvention
1.2 Importance de la recherche

Enjeu national :
- 38 milliards deuros (2006), pour moiti sur budget public (plus de 2% du PIB);
- la recherche inaugure les avantages concurrentiels futurs, donc le dveloppement de lconomie
nationale et la capacit dexportation ;
- elle contribue lactualisation des forces militaires.
Enjeu pour les entreprises :
- avantage concurrentiel (dcouverte de nouveaux produits ou de nouveaux procds permettant des
gains de productivit, une dmarche de RSE, une amlioration de lcologie, de la scurit, de la
qualit) ;
- la recherche fondamentale ou applique, quand elle est prise en charge par lentreprise, lest dans les
grandes structures et rarement 100% ;
- en tte : pharmacie, automobile, tlcommunications.
La recherche pure, non susceptible dapplication court terme, participe au dveloppement dun
rservoir dides et de talents pouvant contribuer, longue chance, aux enjeux conomiques.
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1.3 Management de la RD
Paradoxe : manager une activit crative, qui ne doit pas tre contrainte.
=> Crer les conditions favorables aux dcouvertes et leur dveloppement par un degr suffisant de
libert.
Au niveau national :
- dfinition de priorits (orientation des recherches) ;
- financement par ltat des instituts publics ou de programmes de recherche cibls ;
- dveloppement dorganisations sans but lucratif, finances en grande partie par des dons (parfois
subventionnes par ltat).
(Exemples)
CNRS (tablissement public)
Institut Pasteur (Fondation)
Association Franaise de Cardiologie
Institut Curie (Fondation)
INRA (institut national de recherche
agronomique)
Recherche scientifique
Recherche mdicale et production
Recherche mdicale
Recherche et soin des malades.
Recherche et enseignement, partenariats
conomiques
Dans lentreprise, la RD repose sur lattribution de moyens cibls, ou sur des budgets prennes (les
cycles de RD sont longs) qui ne doivent pas gnrer de contraintes strilisant la crativit.
Elle concerne les produits ou les procds de production.
Les structures de RD doivent tre autonomes, disposer dune libert de recherche importante sans
tre contraintes par des obligations de rsultat court terme.
Trois grands modes dorganisation sont pratiqus :
Structure de RD
Cellule de pilotage RD (rattache
la direction gnrale, parfois un
seul ingnieur)
Centre de RD interne
(ou plusieurs centres si plusieurs
activits)
Alliances ou groupements
(verticaux = fournisseurs, clients
ou horizontaux = concurrents)
Joint venture
Rle
Veille
Dtecter les besoins et
opportunits en RD
Pilotage autonome de la RD
Trouver et explorer de
nouveaux axes de recherche
proposer la direction
Suivre les axes stratgiques
choisis par la direction
Accompagner et couter les
oprationnels
Dans un domaine particulier
(ex : moteurs PRV)
Recherche ou changes
technologiques
Mise en oeuvre
Groupes de recherche (constitus
selon lobjectif)
Partenariats occasionnels ou
permanents.
Structure ddie
Partenariat universitaire (favoris par
une localisation proximit, par les
technoples rgionales)
Regroupement dquipes.
Cf. supra
Peut dboucher sur une fusion, un
GIE
La structure innovatrice (adhocratie) base sur la pluridisciplinarit de MINTZBERG ( 4.3) est

particulirement adapte aux activits de recherche dveloppement.
La recherche peut tre oriente par la veille technologique ou lintelligence conomique (recherche
lgale de renseignements dans lenvironnement) :
- apparition de nouveaux procds, produits, risques, comportements, ;
- consultation des brevets ;
- nouvelles dcouvertes fondamentales.
Le dveloppement peut rsulter du rachat de brevets ou de licences dexploitation.
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La recherche est un investissement dont les rsultats doivent tre protgs :

- protection contre les indiscrtions et les piratages (accs, codage, habilitation des personnels, ),
qui justifie parfois lexistence de centres de recherche spars et particulirement surveills ;
- protection lgale par le dpt de brevets (ne sont brevetables, pour 20 ans, que la description
concrte dinventions industrielles).
INPI = institut national de la proprit industrielle.
Office europen du brevet.
Le dpt de brevet nest pas une protection absolue :
- faire valoir ses droits en cas de plagiat peut en certains cas ncessiter une procdure plus longue que
la dure de vie du produit ;
- les brevets sont consultables (il peut tre prfrable de ne pas en dposer pour prserver linvention
un temps suffisant).
Remarques : les marques peuvent tre dposes mais non brevetes. Les crits, les uvres
artistiques et les programmes informatiques relvent dune protection particulire qui
considre, notamment, le pourcentage de similitudes entre deux crations.
2 Linnovation
2.1 Dfinition
Linnovation est la mise en oeuvre oprationnelle dune invention (ralisation dun produit, dun
service, mise en uvre dun procd de production).
Linnovation peut tre considre un niveau conomique global (le pays, une branche dactivit,
) ou celui dune organisation.
Cest la finalit de la RD dans les entreprises.
Dans lentreprise, linnovation est relative (elle peut imiter ce qui se fait dj ailleurs).
Ds 1912, Joseph Alos SCHUMPETER (voir 2.9) place linnovation et lentrepreneur lorigine
des volutions conomiques.
Linnovation est un processus de destruction cratrice (nouvelle combinaison productive qui
dtruit lancienne).
Schumpeter distingue 5 catgories dinnovation :
- la cration dun nouveau produit (innovation technologique de produit), satisfaisant un ancien
march ;
- lintroduction dun nouveau procd de production (innovation technologique de procd), qui
notamment rduit les cots ou amliore la qualit ;
- la conqute de nouveaux marchs (satisfaction dun besoin nouveau) ;
- lutilisation de nouvelles sources dapprovisionnement (nouvelles matires);
- lexploitation dune nouvelle organisation.
Exemples : post-it, code barre, e-commerce, nuclaire, fordisme.
Schumpeter considre que linnovation apparat en grappes la suite dune innovation majeure
(vapeur, circuits intgrs, internet, ).
apparition dans un cours laps de temps dun ensemble dinnovations complmentaires,
exerant un effet dentranement sur lconomie .
2.2 Les formes dinnovation
En fonction du degr de bouleversement induit dans les technologies ou les marchs, on distingue :
- linnovation incrmentale (mineure), qui introduit de petites modifications. Linnovation
incrmentale est gnralement rpte ; elle permet lentreprise de conserver une avance
technologique et peut conduire progressivement un produit ou un procd compltement nouveau ;
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- linnovation de rupture (majeure ou radicale), qui rend obsoltes danciens produits.

Innovations de rupture = plus de risque, cycles de dveloppement plus longs. Ces innovations sont
moins nombreuses, mais plus profitables quand elles russissent.
Illustrations : souris optique, tlphone sans fil, CD, DVD, cl USB, commerce internet.
Le paradoxe de Solow (dbut des annes 1990): on voit des ordinateurs partout sauf dans les
statistiques de la productivit peut sexpliquer par une innovation de rupture qui a ncessit
un dlai important pour que les techniques informatiques prennent la place de technologies
devenues obsoltes et pour permettre les apprentissages ncessaires. Des innovations
incrmentales ont dailleurs provoqu les bouleversements informatiques successifs.
Clayton M. CHRISTENSEN, professeur de management, introduit (1997) la notion dinnovation
perturbatrice, qui est une innovation de rupture incapable de concurrencer loffre existante dans un
premier temps (innovation juge perturbatrice et rejete par les clients).
Adopte petit petit, elle rendra toutefois obsoltes, terme, les offres prcdentes.
Lauteur explique ainsi lchec de certaines innovations.
A, B, C et D sont des produits :

- le produit A (perturbateur) est surdimensionn et peine se vendre. A est domin par tout produit
plus proche des attentes utilisateurs ;
- pour B, toute innovation est bnfique sil ne rejoint pas A ;
- pour C, une rupture jusquen D est idale (sans aller trop loin).
Jean Pierre HELFER, Michel KALIKA et Jacques ORSONI (1998) distinguent :
- innovations techniques (matires, composants, procds, conditionnement) ;
- innovations commerciales (design, mode de distribution, prsentation) ;
- innovations organisationnelles (rseaux, processus, hirarchie, ) ;
- innovations socio-institutionnelles (convention, loi, ).
2.3 Les processus dinnovation
Deux modles de processus peuvent tre distingus en fonction de lorigine de linnovation :
- innovation push (Schumpterienne, lentrepreneur innove), o linnovation technologique adopte
par lorganisation cre de nouveaux marchs ;
- innovation pull (pull market ou appel du march, correspondant lesprit mercatique), o le besoin
des utilisateurs provoque linnovation.
Les deux processus peuvent se complter.
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Le benchmarking est une source dinnovation par la reconfiguration des procds de production
(voir 4.2).
Les processus dinnovation prennent appui sur un systme informationnel (veille, intelligence
innovation , knowledge management, ) et notamment sur la connaissance des capacits internes et
des besoins de la clientle.
Pour Marc GIGET, fondateur dEuroconsult et enseignant (2005), l'innovation est un moyen de
prendre linitiative. Elle fait le lien entre la connaissance technico-scientifique et les
utilisateurs/clients.
3 Le management de linnovation
3.1 Un enjeu stratgique
PORTER (voir 3.1) situe le dveloppement technologique et la RD dans la chane de valeur.
Linnovation technologique est lun des facteurs de lavantage concurrentiel par la diffrenciation
des produits et par les cots.
Porter souligne linfluence des technologies et des procds mis en uvre dans lentreprise sur
lavantage concurrentiel :
- en phase de croissance, linnovation technologique concerne surtout le produit ;
- en phase de maturit, leffort se porte sur la rationalisation et la baisse des cots ;
- un ticket dentre technologique important freine larrive de nouveaux concurrents.
Jacques MORIN, lexcellence technologique 1985, (voir 8.3), propose de grer le patrimoine
technologique (MRT = management des ressources technologiques) en impliquant lensemble de
lentreprise :
- inventorier technologies et savoir-faire (conception, production, gestion, communication);
- valuer ces lments ;
- optimiser lemploi des ressources technologiques ;
- sauvegarder et enrichir le capital technologique ;
- surveiller les volutions (veille).
Les technologies ont un cycle de vie : mergence, croissance, maturit, saturation.
Chaque technologie a ses limites.
Morin distingue 3 types de technologies :
- de base (maitrise par la concurrence, ncessaire pour tre sur le march) ;
- cl (dterminante de la position concurrentielle) ;
- mergente (prometteuse et risque).
Linnovation est un enjeu multiples facettes, qui touche le produit, les faons de travailler, les
quipements, les structures,
3.2 Manager linnovation
Manager linnovation ncessite :
- de crer un climat propice la crativit ;
- de savoir transformer une ide en invention (produit) ;
- dassurer le passage de linvention linnovation, c'est--dire une rencontre fructueuse avec le
march (le dlai peut tre long, lorganisation doit donc permettre la continuit des actions).
Linnovation peut tre matrise dans certaines limites :
- structures spcialises de RD, budgets, veille ;
- accords, partenariats, achat de brevets ou de licences ;
- exploitation de la comptence de sous-traitants spcialiss (Ex : quipementiers, voir 8.6) ;
- rachat dentreprises innovantes.
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Jol BROUSTAIL et Frdric FRERY (le management de linnovation 1993) proposent une grille
dvaluation des modes daccs aux technologies :
Voie daccs
Dveloppement
interne
Accords de
coopration
Croissance externe
Sous-traitance
Licence
Temps ncessaire
Long
Cot gnr
Elev
Risque encouru
Elev
Matrise obtenue
Eleve
Incertain
Incertain
Faible
Incertaine
Court
Incertain
Court
Elev
Incertain
Faible
Elev
Faible
Faible
Incertaine
Incertaine
Faible
Deux comportements sont possibles face la nouveaut (si des barrires lgales ou conomiques le
permettent) :
- tre pionnier (prendre lessentiel des risques techniques et commerciaux) ;
- tre suiveur ou imitateur.
Une tude US montre que les pionniers ne restent leader que dans 11% des cas.
De nombreux succs sont luvre des suiveurs (PC dIBM, Internet explorer de Microsoft,
consoles de jeu Sony, ).
Peter DRUCKER (1993, voir 2.4) considre que Les innovations sont le rsultat dune
discipline, dune mthodologie et dune recherche dopportunits . Il numre 7 viviers ou sources
dinnovation qui la sortent du seul cadre technologique :
- linattendu (succs ou chec, qui doivent tre analyss) ;
- les anomalies (dcalage entre offre et demande, dysfonctionnement de lorganisation) ;
- les besoins dun processus (besoin doptimiser une tche, dcouverte dun chanon manquant) ;
- les transformations conomiques (croissance dune filire, changement dun march stable) ;
- les volutions dmographiques ;
- les changements de perception (tats desprit, comportements) ;
- le progrs scientifique et la technologie.
La veille, lintelligence conomique sont ncessaires linnovation.
Linnovation doit tre permanente.
Etre pionnier favorise la russite La meilleure faon de prdire lavenir est de le crer .
Linnovation ncessite crativit et acceptation du changement. Elle est favorise par :
- une culture dentreprise adapte et la dcentralisation des initiatives ;
- un encouragement linventivit tous niveaux (innovation interne, notamment incrmentale, cf.
lamlioration des produits).
Maurice THEVENET (voir 5.8 et 7.5) considre linnovation comme un phnomne collectif et
il souligne limportance relative de la culture dentreprise.
PETERS et WATERMAN (voir 2.4) considrent que la direction doit favoriser linnovation pour
conduire la performance et soulignent que linnovation est laffaire de tous.
Linnovation prsente toujours un risque :
- bouleversement des quilibres financiers (cots de dveloppement et de commercialisation,
immobilisation des charges de RD, investissements productifs) ;
- insuccs (mauvaise rponde du march, dfaillance des tudes de march dont la fiabilit nest
jamais de 100%) ;
- problmes dintgration de nouvelles comptences ;
- danger des partenariats ou sous-traitance (voir relations dagence 2.8) ;
- imitation (les concurrents peuvent parfois dpasser rapidement linitiateur).
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3.3 Le financement de linnovation

En entreprise, linnovation est principalement autofinance.
Des aides publiques sont cependant possibles :
- aide technique ou financire dtat ;
- ANVAR (agence franaise de linnovation), OSEO (aide aux PME) ;
- aides rgionales (financires, en nature : terrains, btiments) ;
- commandes dtat dans le domaine militaire (les comptences acquises sont ensuite partiellement
rutilisables par lentreprise, exemple : Rafale de Dassault).
Les aides publiques peuvent distordre la concurrence.
Cration de socits de capital risque (peu dvelopp en France = association dentreprises, parfois
avec des banques), pour financer des projets innovants.
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5.5 - LA FONCTION COMPTABLE

(Voir UE 6, 9, 10 et 11)
La comptabilit est une des plus anciennes proccupations de lentreprise, car elle lui permet
dvaluer son patrimoine et de sassurer quelle peut honorer ses engagements.
Il y a peu dactions de management qui ne dpendent pas de donnes comptables et la fonction
comptable a d sadapter au fil du temps, dans ses mthodes, par les moyens quelle mobilise, et par la
diffrenciation de ses composantes.
1 La fonction comptable dans lorganisation
Nous entendons ici par fonction comptable lensemble des activits drives ou gravitant autour de la
comptabilit.
1.1 Rle
La fonction assure la collecte, la gestion et la communication des donnes quantitatives traduisant
lactivit conomique de lentreprise.
Une enqute benchmarking , prpare par le groupe de travail "Qualit comptable" du Conseil
suprieur de l'Ordre des experts-comptables, a t ralise concernant la fonction comptable au cours
de l'anne 1997 auprs de 50 grandes entreprises. La fonction y est considre comme un processus au
service de clients internes et externes, qui est ainsi dcompos (http://www.acgrenoble.fr/btscg/enqexprt/benchm.pdf):
Le processus comptable se situe (sauf cas particulier) en dehors du cur de mtier de lentreprise,
cest un processus de soutien.
Il a par contre un rle essentiel dans le fonctionnement de lentreprise, tous les niveaux
(stratgique, intermdiaire, oprationnel), car il fournit des informations indispensables la gestion
courante, aux prises de dcision, et au dveloppement de lentreprise.
Le systme comptable permet notamment dassurer la continuit de lentreprise en lui donnant les
moyens de veiller sa solvabilit, et il assure la prsentation des comptes sociaux.
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1.2 Composantes fonctionnelles

La fonction comptable (au sens large) peut tre schmatiquement scinde en trois composantes, ou
sous fonctions, qui rpondent des besoins spcifiques et se recoupent en partie (notamment par le
partage dinformations).
Besoin de
financement
Comptabilit gnrale
(enregistrement des flux,
Fonction financire ou
relations avec
gestion financire
ladministration,
(financement LMT,
documents de synthse,
trsorerie, optimisation
consolidation)
fiscale,
communication,
dveloppement
externe)
Besoin dvaluation,
de respect des rgles
lgales
Comptabilit de gestion
(tablissement des cots
ou comptabilit
analytique, gestion
budgtaire, prvisions,
planification, contrle de
gestion)
Besoin de pilotage
Remarque : la comptabilit gnrale fournit des documents de synthse comme le bilan et

compte de rsultat qui sont une des bases de la gestion financire. Elle est aussi dsigne par le
terme comptabilit financire .
Certaines activits, qui interagissent constamment avec la comptabilit, sont parfois annexes la
fonction comptable. Par exemple : tenue de la paie, gestion des stocks,
Le champ daction des sous fonctions comptables peut tre illustr en considrant la position de
leurs clients internes dans le fonctionnement de l'entreprise :
Administration courante
Direction
Synthse,
consolidation
Comptabilit gnrale
Trsorerie
Oprations
Optimisation (production,
ventes, )
Comptabilit de gestion
Planification,
pilotage
Fonction financire
Investissements
Choix de financement, dveloppement
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1.3 La place dans lorganisation

La place de la fonction comptable et de ses composantes dans lorganigramme de lentreprise dpend
de sa taille et de sa structure (voir le cas des groupes), mais aussi de son activit et de son empreinte
internationale.
Le tableau ci-dessous rsume quelques situations courantes :
TPE
PME
Grande
entreprise
Groupe
Industrie
Prise en charge de la fonction comptable et particularits

Responsable de lentreprise + secrtariat, comptable et expert comptable
Direction administrative, comptable et financire (DAF)
Sparation des fonctions administrative, comptable et financire. Rattachement
spcifique du contrle de gestion.
Direction financire autonome, proche de la direction gnrale
Antennes du contrle de gestion dans les units oprationnelles, renforcement des
calculs de cots
2 Les mthodes comptables et financires

Les mthodes comptables peuvent tre standardises pour des raisons techniques, ou pour satisfaire
la rglementation. La standardisation (son niveau et son origine) peut tre ainsi schmatise :
Niveau de standardisation
PCG, IFRS,
certification
CGn.
Rgles boursires, pratiques

bancaires, besoins daide la
dcision
Pratiques usuelles, besoin de cohrence,
politique du contrle de gestion
FFin.
CGest.
Tableaux de flux, de
financement, rgles de
communication et de
consolidation
La standardisation est largement fonction de laspect public des informations.

Au-del des obligations rglementaires, la permanence des mthodes est ncessaire pour juger de
lvolution relle dune entreprise.
2.1 La comptabilit gnrale (ou comptabilit financire)
2.1.1 La source des rgles comptables
La comptabilit gnrale obit au code de commerce.
Le conseil national de la comptabilit (CNC) et le comit de la rglementation comptable (CRC)
charg de mettre jour le plan comptable gnral (PCG) ont t remplacs par lANC.
Cre par lordonnance n 2009-79 du 22 janvier 2009, l'autorit des normes comptables (ANC)
tablit les prescriptions comptables, donne un avis sur toute disposition lgislative ou rglementaire
contenant des mesures de nature comptable, met des avis et prises de position dans le cadre de la
procdure d'laboration des normes comptables internationales et veille la coordination des travaux
thoriques et mthodologiques conduits en matire comptable.
Les groupes dune certaine taille doivent produire des comptes consolids (consolidation).
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Remarque : en 2002, les seuils de consolidation ont t ainsi fixs (deux des trois seuils doivent
tre dpasss pendant deux exercices conscutifs): total bilan 15 millions dEuros, chiffre
daffaires 30 millions dEuros, effectif 250 salaris.
Le plan comptable franais intgre progressivement des rgles comptables internationales dont
lobjectif est une lisibilit internationale des comptes et laffichage dune juste valeur ( fair value )
des entreprises.
Le rfrentiel europen IFRS (International Financial Reporting Standard), qui complte les
IAS (International Accounting Standard), regroupe des normes comptables qui sappliquent aux
comptes consolids de toutes les socits cotes de l'union Europenne depuis le 1 er janvier 2005.
Remarques :
- les normes IAS concernent la tenue des comptes (accounting), alors que les IFRS sont
orientes vers la communication des ralits financires de lentreprise (financial) ;
- la consolidation des comptes est galement encadre par des lois franaises et des directives
europennes.
La comptabilit doit fournir une image fidle de lentreprise.
Art. 123-14 du code de commerce : Les comptes annuels doivent tre rguliers, sincres et
donner une image fidle du patrimoine, de la situation financire et du rsultat de l'entreprise.
Lorsque l'application d'une prescription comptable ne suffit pas pour donner l'image fidle
mentionne au prsent article, des informations complmentaires doivent tre fournies dans
l'annexe. Si, dans un cas exceptionnel, l'application d'une prescription comptable se rvle
impropre donner une image fidle du patrimoine, de la situation financire ou du rsultat, il
doit y tre drog. Cette drogation est mentionne l'annexe et dment motive, avec
l'indication de son influence sur le patrimoine, la situation financire et le rsultat de
l'entreprise.
Six principes comptables sont imposs par le code de commerce :
Principe
CC
Illustration / explication
Permanence
des mthodes
123-17
Constance de la mthode dvaluation des stocks, dures

damortissement cohrentes pour un mme type dquipement.
Nominalisme
123-18
Calcul damortissements sur la valeur dentre au patrimoine

(historique)
Non
compensation
123-19
Distinction de lacompte fournisseur et de la dette fournisseur.
Prudence
123-20
Intgrer les vnements pouvant rduire le patrimoine
Continuit de
lactivit
123-20
En absence de bnfice, les amortissements doivent tre pratiqus

(on suppose la prennit de lentreprise)
Spcialisation
des exercices
123-21
Charges et produits rattachs lexercice qui les gnre. Exemple :

charges et produits constats davance.
2.1.2 Linfluence des rgles comptables

Les rgles comptables ont une influence sur le management de la fonction comptable, en imposant
une organisation des traitements dinformation et une faon de codifier les donnes de base.
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De manire gnrale, les normes comptables peuvent introduire un dcalage entre les obligations
nationales et les comptes sociaux ou les comptes de groupe. Par exemple :
- les entreprises doivent, pour la prsentation des comptes sociaux, amortir les quipements en
fonction de leur consommation relle, alors que la rgle fiscale nationale est diffrente ;
- les groupes europens doivent respecter la fois les rgles nationales pour leurs filiales et les rgles
europennes pour le groupe ;
- les socits cotes aux USA doivent en plus prsenter des comptes conformes au standard amricain
(US GAAP).
Cette pluralit des traitements comptables complexifie les progiciels, qui doivent faire coexister
plusieurs modes de calcul et diffrentes prsentations des documents.
Remarque : la notion dimage fidle peut elle-mme varier en fonction des rgles appliques
(voir leffet des amortissements et du provisionnement des engagements des normes IAS-IFRS,
comparativement aux rgles nationales).
2.2 La fonction financire
Pour Georges DEPALLENS : la fonction financire a pour but essentiel de mettre la disposition
de lentreprise, aux moments opportuns et par les procds les plus conomiques, les capitaux
ncessaires son quipement rationnel et son fonctionnement normal, tout en assurant son
indpendance permanente et sa libert daction .
2.2.1 Les techniques de base.
La fonction financire a notamment comme objectif de financer les investissements et de rpondre
aux besoins de trsorerie dans les meilleures conditions.
Lanalyse financire consiste prvoir et tudier les besoins de financement de lentreprise (plan de
financement, plan de trsorerie, ). Elle repose sur un diagnostic financier qui permet dvaluer la
situation de lentreprise par rapport des rgles communment admises, parfois modules par branche
dactivit :
- rgle dindpendance financire (limitation de ratios refltant le rapport capitaux emprunts /
capitaux propres) ;
- rgle de rentabilit (la rentabilit dun investissement doit tre suprieure au cot des capitaux quil
mobilise et lexploitation doit gnrer une capacit dautofinancement -CAF- suffisante) ;
- rgle dquilibre financier (emplois stables financs par des ressources stables et fonds de roulement
(FR) > besoin en fonds de roulement (BFR)) :
BFR
ACTIF
PASSIF
Actif stable
Capitaux stables
Trsorerie (FRBFR)
solvabilit
Actif circulant
FR
Passif circulant
Il faut gnralement retraiter les donnes brutes de la comptabilit gnrale pour aboutir des
comptes plus reprsentatifs de la situation relle de lentreprise (bilan fonctionnel), ou correspondant
aux traditions bancaires (bilan financier).
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Exemple ; pour lobtention dun prt bancaire, lentreprise devra prsenter les comptes
retraits des trois derniers exercices, et une prvision montrant que la capacit
dautofinancement sur les trois ans venir est au moins gale au total des emprunts figurant au
bilan.
Le diagnostic financier permet de dterminer comment lentreprise pourra et devra se financer, en
recherchant la meilleure rentabilit possible, par exemple en faisant jouer leffet de levier des
emprunts, et en visant une trsorerie adapte lactivit de lentreprise.
Les principaux moyens dobtenir des fonds et leurs chances sont les suivants :
- augmentation de capital (capitaux propres, LT) ;
- emprunt obligataire (dette, LT) ;
- emprunt bancaire (dette, LMT) ;
- crdit fournisseur (dette, TCT, ) ;
- accord de dcouvert bancaire (dette, TCT, ).
La gestion financire vise loptimisation de lutilisation des fonds disponibles et elle peut regrouper
des activits trs varies (relations bancaires, gestion des emprunts, du crdit clientle, de la trsorerie,
) Elle contribue galement lvaluation des projets dinvestissement par la modlisation des flux
de trsorerie prvisionnels et lapplication de critres techniques (FNTA, TRI, ROI).
2.2.2 Le financement boursier
La bourse est le lieu ou se vendent et sachtent des titres (notamment des actions) contribuant au
financement des entreprises.
Louverture des marchs boursiers a considrablement modifi la gestion financire des entreprises,
qui peuvent plus facilement se financer directement par lmission de titres sur le march boursier.
Le march boursier franais comprend trois compartiments rglements (A, B et C, le
compartiment C tant rserv aux capitalisations infrieures 150 millions deuros) et un march
libre, accessible aux trs petites socits (mais suscitant une certaine dfiance des investisseurs).
Lautorit des marchs financiers (AMF, organisme public) a pour mission de veiller au bon
fonctionnement des marchs et la protection des pargnants :
- elle contrle les introductions en bourse et autres manuvres de fusion ou dachat ;
- elle vrifie que les socits publient une information correcte.
Remarques :
- la vente dcouvert consiste vendre une valeur sans la possder avec un engagement la
racheter plus tard. Cette technique permet des plus-values en anticipant une baisse des cours ;
- des outils financiers particuliers (warrants, avec option dachat call ou de vente put )
permettent damplifier considrablement leffet des variations de cours (par exemple de
bnficier dune plus value de 50% sur un titre sous-jacent dont le cours ne varie que de 5%, ce
qui correspond une lasticit de 10).
Linvestisseur en bourse est attentif trois lments :
- au rendement des titres (dividendes), donc lexploitation de lentreprise et son activit (les
fondamentaux );
- la perspective dune plus-value boursire (qui dpend de nombreux facteurs, dont certains
chappent la volont de lentreprise) ;
- au risque de son investissement et sa liquidit.
Exemple : un fonds de pensions visera un rendement dtermin sur les quatre ans venir, pour
alimenter les retraites dont il a la charge, et pourra se dsengager du capital trs rapidement si
lobjectif risque de ne pas tre atteint.
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Remarque : le cours des actions dpend largement de phnomnes psychologiques, parfois

aliments par les entreprises ou les intermdiaires financiers. Ces phnomnes contribuent aux
spculations, qui dconnectent parfois la valeur des titres de la valeur intrinsque des
entreprises.
Complment : quelques lments dapprciation des actions par linvestisseur (applicables
dans un march normal ).
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Critre
PER (price earning ratio) =
cours de l'action / bnfice
par action
ROE (return on equity) =
Rsultat net / capitaux
propres
Cours / actif net
(actif net = actif passif
exigible)
Graphe dvolution des cours
(analyse graphique ou
technique).
Exemple : vagues dElliott
(5+ puis 3-)
Interprtation
Un PER lev indique une action
chre . A suivre dune anne sur
lautre.
Un ROE lev indique une bonne
rentabilit des capitaux
Limites
Le PER a peu de sens pour des
socits en vive volution.
Un rapport lev (compar la branche

dactivit) peut avoir deux sens :
- lattente dune forte croissance des
bnfices
- la valeur est surcote.
Indication historique synthtique,
permettant des extrapolations.
Image intgrant les facteurs
psychologiques du march, facilement
comparable au secteur.
Disponibilit de donnes fiables,

tenant compte de lactif rvalu
(plus values latentes sur
immobilisations).
Nature, variabilit du rsultat.
Evnements inattendus influenant

le march.
Les entreprises ont-elles mmes accs au march pour faire fructifier leurs disponibilits ou couvrir
des risques de change.
Le march boursier, suppos tre parfait (notamment par sa fluidit), est en ralit trs influenc
par une information de qualit ingale.
Linformation des actionnaires (dont certains interviennent en assemble gnrale pour approuver
ou sanctionner la gestion de lentreprise), obligatoire en cas dappel public lpargne, relve ainsi
dune stratgie de communication (voir 9.3), qui dpend elle-mme de la politique boursire de
lentreprise (rsultats rguliers, croissance rgulire mais modre, ou volution plus tranche attirant
des fonds spculatifs, ).
2.2.3 Le dveloppement externe
Le dveloppement dune entreprise est un choix de direction qui implique fortement la fonction
financire.
Le dveloppement de lentreprise peut notamment se faire par regroupement avec dautres
entreprises :
- labsorption consiste intgrer une autre socit son propre patrimoine ;
- la fusion se fait par apport du patrimoine de plusieurs entreprises une nouvelle entit.
Le march boursier permet des oprations de prise de contrle des entreprises par lacquisition dune
part suffisante du capital (OPA offre publique dachat, OPE offre publique dchange).
Absorption et fusion posent toutefois des problmes particuliers dharmonisation des structures et
dvaluation des entreprises, qui ncessitent gnralement des tudes spcifiques et des ngociations.
Complment : le goodwill est la diffrence entre le prix d'achat d'une entreprise et sa valeur
nette comptable. Cet cart dacquisition constitue un actif qui ne correspond aucun actif
tangible, mais qui reprsente une valorisation des performances venir de lentrepris. Utilis
lors des fusions ou des acquisitions, il rtablit la valeur du fonds de commerce . Lorsque son
montant est positif, il est trait comme une immobilisation incorporelle d'un type particulier,
sujet amortissement.
La scission (sparation dune entreprise en plusieurs entits) peut permettre un recentrage ou
prparer des fusions acquisitions.
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2.3 La comptabilit de gestion

La comptabilit de gestion a un objectif purement interne (assurer la performance de lentreprise) et
elle ne subit aucune contrainte rglementaire spcifique. Les pratiques peuvent y tre trs particulires,
mais elles reposent sur un corps de mthodes prouves.
2.3.1 Lanalyse des cots
La comptabilit de gestion dtermine le cot des produits et des activits de lentreprise.
Elle ventile les charges pertinentes de la comptabilit gnrale vers leur destination et distingue les
charges fixes (stables jusqu un certain volume dactivit : charges de structure), les charges
variables, et celles qui sont directement et sans ambigut imputables un produit.
Selon les besoins, la comptabilit de gestion tudie des cots complets ou partiels (par exemple :
cot direct, cot variable ou direct costing), prvisionnels ou constats :
Charges
incorporables
Charge
Fixe
(1)
Charges
suppltives
Variable
Directe
Cot
direct
Charges en
comptabilit
gnrale (par
nature)
Charges en comptabilit analytique (par

destination : activit ou produit)
Indirecte
Direct costing (2)
Cout complet
(1) Charges non incorporables : charges exceptionnelles non lies lexploitation, amende ou
indemnit, moins value de cession dimmobilisation, amortissements fiscaux, , charges
suppltives : rmunration des capitaux propres,
(2) Le direct costing volu intgre les charges de structures propres une activit.
La dtermination des cots complets est tributaire de lorganisation de lentreprise. Elle ncessite
de rpartir les charges indirectes vers les produits selon des cls parfois artificielles et imprcises, ce
qui justifie les mthodes reposant sur des cots partiels, qui vitent ces ambiguts et peuvent suffire
certaines prises de dcision.
Remarques :
- la mthode ABC (Activity Based Costing) permet une analyse transversale de lentreprise, par
processus : elle introduit la notion dactivits homognes, auxquelles les charges indirectes sont
plus facilement affectes, les activits tant au service des produits ;
- lanalyse des cots permet dvaluer la contribution des activits ou des produits la
rentabilit de lentreprise, elle peut provoquer des changements dorganisation, mais elle ne se
substitue pas au march pour la fixation des prix ;
- le vrai cot complet dun produit est une fiction, mais le management a la possibilit
dadopter le systme de cots le plus prcis qui soit adapt lentreprise.
2.3.2 Panorama des outils de gestion.
La comptabilit de gestion est une aide la dcision et un support du management, qui exploite des
outils que lon peut rsumer en fonction de leur rle.
Tous ces outils reposent sur un systme dinformation qui doit tre ractif et prcis.
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Rle
Recherche de rentabilit de
lexploitation
Prvision
Mobilisation vers des objectifs
Contrle et ajustement
Estimer certains cots pour la
comptabilit de gestion
Outils
Calcul des cots, rseau
danalyse
Dtermination des marges (sur
cot complet ou partiel)
Seuil de rentabilit
Cot cible
Cot normatif, standard
Ajustements, extrapolation
Statistiques
Planification
Budgets (contrle budgtaire)
Contrle de gestion
Tableaux de bord
Analyse des carts
Imputation rationnelle des CF
Techniques de valorisation des
stocks et en-cours
Observations ou options de
management associes
Li lorganisation
En collaboration avec les services

techniques
Dmarche participative
Repose sur des prvisions
Fonction dchange avec la
direction, lie aux units
oprationnelles (poste parfois
tenu par un ingnieur)
Ncessite une attribution claire
des responsabilits.
Dpend des systmes de cots en
place et de la gestion de
production
2.3.3 Le contrle de gestion

Le contrle de gestion a une fonction de transmission entre la direction et les services oprationnels,
dans le but de raliser des objectifs stratgiques. Il sappuie sur les mthodes de la comptabilit de
gestion et il fonctionne double sens pour :
- traduire la stratgie dans les objectifs des diffrents services (le contrleur de gestion participe
llaboration de ces objectifs avec les responsables dunits) ;
- clairer la direction sur les difficults prvisibles ou constates.
Le contrle de gestion est un organe de direction, fortement li aux fonctions comptable et
financire, mais aussi aux oprationnels, qui a un rle dassistance (notamment pour trouver des
solutions aux problmes rencontrs), de conseil et dinformation (il ne se substitue pas aux
responsables dans les prises de dcision).
Dans les PME, le contrleur de gestion assure gnralement dautres fonctions comptables ou
financires (le chef comptable ou le directeur financier peut y tenir le rle de contrleur de gestion). Sa
fonction est plus spcialise dans les grandes structures, o peut exister une cellule contrle de
gestion . Il doit concevoir les systmes dinformation ncessaires, en particulier les tableaux de bord,
et sassurer de la fiabilit des donnes. Il est matre duvre des budgets prvisionnels.
Remarque : les budgets se dclinent en fonction de lactivit et de lorganisation de
lentreprise : budget des ventes, de production, de distribution, dapprovisionnements,
dinvestissement, A chaque budget est affecte une responsabilit (on limine du budget les
lments non matriss par le responsable).
3 Le systme dinformation comptable
3.1 But et enjeux
Le systme dinformation comptable (SIC) est au service des nombreuses tches prsentes cidessus, il concerne de multiples utilisateurs, de la direction lemploy de terrain, mais aussi des
acteurs externes lentreprise comme les banques, les actionnaires ou ladministration fiscale.
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Grce la technologie informatique et aux rseaux, il devient toujours plus ractif et plus prcis,
pour rpondre aux exigences du management.
Ses enjeux qualitatifs se situent trois niveaux :
- respect des obligations lgales et scurisation des donnes (dont sparation des comptabilits
gnrale et analytique) ;
- organisation efficace des processus comptables (notamment grce aux rseaux) ;
- communication interne et externe de donnes pertinentes (en particulier pour le contrle et la prise de
dcision).
3.2 Organisation et intgration
Deux principes doivent sappliquer pour aboutir un systme dinformation comptable performant :
- lunicit du systme (unicit des donnes et des mthodes concernant un mme objet comptable). Ce
principe impose dimportants efforts de mise en cohrence (interfaages) quand des applications
informatiques dorigines diverses cohabitent ;
- la saisie au plus prs de la source des informations de base, ce qui limite les erreurs, les dlais, et
tablit clairement les responsabilits associes.
Lintgration de la comptabilit rpond ces principes. Chaque information est introduite dans le
systme l o elle nat pour tre enregistre dans une base de donnes commune. Elle est alors affecte
automatiquement ou par un dialogue assist diffrentes utilisations (imputation un centre, un
budget, un projet, une activit, ,,,) et elle est accessible instantanment aux personnes habilites de
lentreprise.
Cette intgration couvre lensemble de lentreprise et ncessite gnralement la saisie de donnes
de base comptables dans divers services oprationnels ou administratifs.
Le premier traitement des informations saisies (par exemple limputation dune facture un projet
ou un contrle de validit) peuvent se faire de deux faons :
- la base, par dlgation, les employs saisissant la source sont alors forms et guids par le
systme informatique ;
- par reprise sur le poste de travail dun employ spcialis des services comptables.
Poste
oprationnel:
saisie des
donnes
comptables
Rseau
Poste
comptable:
contrle,
imputation
Base de
donnes
Les progiciels de gestion intgre (PGI, en anglais ERP enterprise ressource planning) sont
conus dans cette optique et offrent diffrents modules applicatifs, dont certains sont optionnels :
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Stocks
Comptabilit
gnrale
Production
Paie
Ventes
Base de
donnes
entreprise
GRH
Comptabilit de
gestion
Gestion
financire
Immobilisations,
investissements
Approvisionnements
Consolidation
Trsorerie
Reporting
Remarque : lorganisation des entreprises en rseau sous forme dalliances pose le problme de
lintgration de systmes disparates. Par ailleurs, en dehors des situations formalises prvues
par le PCG (GIE notamment), aucune publication financire commune nest prvue dans les
rseaux dentreprises.
3.3 - Le reporting
Le reporting consiste prsenter priodiquement des rapports refltant la performance dune
organisation. Il peut avoir diffrents objectifs:
- permettre un contrle de la direction;
- informer les services qui sont lorigine des rsultats constats;
- prparer linformation des actionnaires.
Le reporting est constitu dun ensemble de tableaux ou de divers documents de synthse.
La mise en place dun reporting ncessite den dfinir la teneur :
- nature (budgtaire ou financier, oprationnel ventes, production, qualit, ) ;
- sens (du haut vers le bas Top Down - ou inversement, ou les deux, diffusion latrale pour permettre
aux units de se comparer) ;
- objectifs (contrle, outil de motivation) ;
- priodicit (le plus souvent mensuelle) ;
- modalits (diffusion crite, par rseau, listes de destinataires, tablissement automatique ou sous
contrle humain, ).
Remarque : le terme reporting dsigne aussi un module informatique capable de prparer
les rapports internes, en ciblant dans la base de donnes les informations utiles et en les
prsentant sous une forme exploitable (il ne sagit pas dimprimer cent pages de chiffres), puis
de les diffuser (notamment par rseau).
La technique du balanced scrorecard (BSC, tableau de bord quilibr ou prospectif TBP ),
parfois nomme balanced scoreboard, est apparue dans les annes 1990 (KAPLAN, R.S., &
NORTON, D.P. -1992 The balanced scorecard - measures that drive performance - Harvard
Business Review).
Le BSC concilie les objectifs stratgiques avec les objectifs oprationnels, le court terme et le long
terme, les indicateurs financiers et non financiers. Il sinscrit dans une recherche de valeur globale.
Il intgre la recherche de cration de valeur pour certaines parties prenantes, notamment les clients.
Il apporte une projection vers lavenir, des objectifs damlioration.
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Le BSC aborde de faon quilibre les quatre dimensions suivantes :

- finance (valeur cre pour les actionnaires) ;
- client (valeur cre pour les clients, pour les capter et les fidliser) ;
- processus interne (performance des processus cls de la russite) ;
- apprentissage organisationnel et progression (capacit progresser).
Le BSC repose sur une carte stratgique qui lie les objectifs stratgiques aux quatre dimensions.
Pour chacune : objectif facteurs cls de succs indicateurs, cibles, initiatives prendre.
Un Balanced Scorecard est une modlisation des dterminants de la stratgie de lentreprise.
Il permet un pilotage Top Down (stratgique vers oprationnel) et doit permettre chaque manager
de rpondre la question : " quelle est ma contribution la stratgie ? ".
Le BSC a comme objectif de propager les objectifs stratgiques dans lentreprise, il fait
redescendre sous une forme concrte les objectifs stratgiques vers les managers.
(Illustration : extrait du site 12 MANAGE The executive fast track
http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_fr.html . Pour chaque dimension sont
dtaills objectifs, mesures de performance, cibles atteindre et initiatives prendre.)
4 Les volutions de la fonction comptable

4.1 Evolution de la profession et des pratiques
Les mtiers de la fonction comptable sont devenus extrmement varis, du fait de la diversit des
objectifs et des techniques vues ci-dessus.
Lapport des systmes informatiques, qui prennent en charge lessentiel des tches rptitives,
provoque une volution des emplois comptables vers lanalyse, le conseil et la communication.
Une tude portant sur les temps passs dans la fonction comptable dans de grandes organisations
donne, en rsum, les rsultats suivants, par ordre dimportance dcroissante :
- comptabilit de gestion (comptabilit analytique et contrle budgtaire) ;
- gestion de la trsorerie ;
- contrle des filiales et consolidation ;
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- relation avec les banques (financement) ;

- gestion des systmes informatiques ;
- comptabilit gnrale ;
- autres (fiscalit, investissement, audit, ).
Une autre enqute (Synthse de dix annes dvolution de lorganisation comptable 1994 2004
Eric Tort) montre :
- un accroissement du rle de la DCF (direction comptable et financire), laquelle le contrle de
gestion est rattach dans 2/3 des cas ;
- une forte progression des changes lectroniques internes et externes ;
- lacclration du reporting (souvent mensuel avec moins de 15 jours de dlai dans la majorit des
cas) ;
- une progression de la segmentation analytique par projet ou affaire ;
- la stabilisation de la comptabilit par activits (ABC) un niveau de 15% des entreprises environ ;
- la progression de lapproche cot complet au dtriment du direct costing ;
- une priodicit stable (mensuelle) pour les tats de gestion ;
- une tendance ramener lhorizon budgtaire au mois.
La pratique de la gestion budget base zro (BBZ - ou beyond budget ) ou de lActivity-Based
Budgeting (ABB) reste trs marginale.
Remarques : BBZ ne veut pas dire pas zro budget mais base budgtaire non reconduite automatiquement
et repartant de zro. Le BBZ est une raction du management la lourdeur des procdures budgtaires
traditionnelle. Il est ax sur la dfinition de plans daction traduisant les objectifs stratgiques assortis
dindicateurs de performance, qui repose notamment sur :
- une dmarche contractuelle ;

- une responsabilit des dcisions de cration de valeur au niveau oprationnel ;
- lattribution de la responsabilit du rsultat client au sein des processus.
En pratique, une budgtisation bas zro est trs contraignante car les ngociations sont bien
plus tendues.
4.2 La rorganisation des processus comptables
Comme dautres, les processus comptables peuvent tre analyss, compars (benchmarking),
amliors au niveau de leur cot et du service rendu, faire lobjet dune reconception (reengineering),
tre dcentraliss, recentrs sur des activits essentielles ou externaliss.
Dans les petites entreprises, lexternalisation (voir 8.8) est courante et justifie par le manque de
comptences internes ou lincapacit sinvestir dans des systmes informatiques complexes.
Dans dautres cas, elle doit tre dcide en considrant ses avantages et ses inconvnients, en
mnageant scurit, flexibilit, qualit de linformation et cots, aprs une tude approfondie de
lorganisation comptable et de son rle dans lentreprise (une cartographie des processus
comptables) :
AVANTAGES DE L'EXTERNALISATION
- Recentrage sur les mtiers de base
- Gain sur les charges (si la charge de la fonction
nest pas 100%), systme informatique allg
- Bnfice dune comptence extrieure spcialise
- Charges de la fonction clairement mise en
vidence
- Flexibilit
INCONVENIENTS
- Perte de matrise, risque (prennit du prestataire,
confidentialit), effet cliquet (difficult pour
changer de prestataire ou rinternaliser)
- Cot du service, charge des transferts rseau
- Ncessit dune communication permanente avec
le prestataire
- Contrle des prestations effectuer, volution des
tarifications en labsence de contrat contraignant
- Dpendance des capacits de traitement du
prestataire (saturation ponctuelle, recherche de
rentabilit)
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Dans les grandes structures, 80% des entreprises souhaitent conserver leur comptabilit en interne,
et ce sont les activits annexes (paye, fiscalit, juridique, gestion des comptes clients par affacturage
) qui sont le plus frquemment externalises.
Diffrents niveaux dexternalisation sont possibles :
- prise en charge extrieure sur un systme interne ;
- intervention de second niveau (les saisies, par exemple, tant ralises par lentreprise) ;
- exploitation dun systme hberg par un ASP (application service provider);
- externalisation de certains processus ;
- externalisation totale avec hbergement
Dans les groupes, la solution du CSP (centre de services partags), une entit juridique cre
spcialement pour prendre en charge la comptabilit et disposant de son propre management, est
parfois choisie comme alternative lexternalisation. Il y a alors transfert dactifs et de personnels vers
le CSP.
Les diffrentes organisations possibles situent la fonction comptable sur une chelle continue :
Solutions centralises
Dcentralise
(dans les units)
Centralise
CSP
(centre de services
partags)
Externalise
(prestataire)
La dlocalisation consiste confier la comptabilit une structure (filiale ou socit extrieure)

situe dans un pays main duvre bon march.
Se pose alors le problme des communications (via internet), de leur fiabilit, et celui de la qualit
du travail (une certification ISO est souhaitable).
4.3 Lingnirie financire
La multiplication des outils financiers, notamment boursiers, ncessite le contrle de techniques trs
spcifiques.
Lingnirie financire vise ainsi optimiser lusage des trois moyens daction :
- financier (endettement, oprations boursires) ;
- juridique (contrle des droits de vote en assemble gnrale, prise de contrle dentreprises) ;
- fiscal (rduction de limposition).
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5.6 LE SYSTEME DINFORMATION

(Voir UE 8)
1 Linformation et son traitement
Une information est un renseignement concernant un objet, un vnement, un concept,
dtermin.
Linformation sintgre dans un systme de rfrence qui lui donne un sens.
Elle est mmorise sous la forme dune collection de donnes (Ex : base de donnes).
Elle est l lorigine de toute activit, et constitue la matire premire de ladministration
dentreprise (voir notamment le 5.5).
Elle existe pour et par la communication.
Elle est quantitative , qualitative , permanente , temporaire ou encore de
fonctionnement, dinfluence, danticipation (LESCA -1995),
Traiter linformation consiste combiner et transformer des donnes pour produire un ou plusieurs
rsultats :
Donnes
disponibles ou
entres du
traitement
Traitement
(combinaison
des donnes
disponibles selon
des rgles
adaptes)
Rsultats ou
sorties du
traitement
2 Le systme dinformation
2.1 Le concept de systme (voir 2.5)
Un systme est un ensemble d'lments en interaction organis en fonction d'un but.
Un systme fait plus que la somme de ses parties.
La thorie distingue systme ferm (uniquement soumis ses modifications internes) et systme
ouvert (qui subit son environnement).
Un systme peut tre form par assemblage de sous-systmes.
Exemples : le systme mtrique est un systme ferm (du moins sur le court terme). La famille ou
le systme respiratoire sont des systmes ouverts. Un moteur est un sous-ensemble du systme
automobile .
Le systme dinformation est la partie du systme organisation , qui transforme, mmorise et
communique des informations.
Son but est de fournir chacun, au bon moment, les donnes fiables ncessaires son travail.
Il met en uvre des moyens manuels ou informatiques.
Sa pertinence sapprcie en fonction de sa capacit rpondre prcisment aux besoins de
lorganisation sans gnrer de lourdeur.
Remarque : le systme dinformation ne traite que les informations grables. En sont par
exemple exclues les informations ambiantes, comme la personnalit des cadres,
2.2 Les composantes du systme dinformation.
Le systme dinformation dtermine le fonctionnement de lorganisation, car chaque action ncessite
de linformation.
Il constitue un facteur de rgulation et de coordination des activits.
Il est ncessaire toute dcision:
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- pour fournir les informations ncessaires sous une forme acceptable ;

- pour effectuer les simulations (exploration des choix possibles) ;
- pour communiquer les dcisions, les objectifs associs ;
- pour contrler leffet des dcisions et permettre des corrections ventuelles.
Le systme dinformation peut tre scind en trois sous-systmes : systme dinformation
oprationnel, systme dinformation de gestion (SIG) et systme dinformation de pilotage
(direction, prises de dcisions de haut niveau).
SI de direction,
aide stratgique,
pilotage
SI de management, aide la
dcision, tactique, information
de gestion
SI oprationnel,
transactionnel
Le dcoupage en systmes ou sous-systmes na rien dabsolu. Un autre dcoupage du systme

dinformation couramment utilis en corrlation avec les sous-systmes de lorganisation est le
suivant
Le systme oprant, qui assure le fonctionnement courant, peut tre associ un MIS
(management information system).
Le systme de dcision est associ un DSS (decision support system), en franais SIAD (systme
informatique daide la dcision, systme dinformation daide la dcision ou systme interactif
daide la dcision).
Le systme de pilotage est associ un EIS (executive information system), en franais SID
(systme dinformation de direction).
(Exemple de fonctions du SI)
PILOTAGE,
STRATEGIQUE
Prvision des
ventes 5 ans
Plan
stratgique
Plan de
Prvisions de
dveloppement
financement du
(corporate, business) dveloppement
INTERMEDIAIRE,
TACTIQUE (SIAD,
SIG)
Analyse des
ventes
Budgets
annuels
Etude des
investissements,
rentabilit
Etude des cots et

des marges
OPERATIONNEL
Gestion des
commandes et
clients, des
stocks
Gestion des
emplois et de
la formation
Logistique, gestion
des approvisionnements
Gestion de
trsorerie, reporting
2.4 Le systme informatique.
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Le systme informatique sert le systme dinformation laide de moyens informatiques

(ordinateurs, rseaux, programmes).
Remarque : les systmes dinformation sont de plus en plus dpendants de linformatique, nous
admettrons donc la confusion entretenue par la pratique du sigle SI entre systme
dinformation et systme informatique. Voir SIAD supra.
La facilit de traitement apporte par les TIC (technologies de linformation et de la
communication) porte le risque de construire des systmes anarchiques, inadapts, sous-utiliss, peu
fiables, alourdis par des informations inutiles ou de conception morcele.
Robert SOLOW (prix Nobel dconomie) a exprim en 1987 un paradoxe, selon lequel
linformatique serait partout sauf dans les statistiques de productivit. Les apports des TIC seraient en
effet compenss par le renouvellement rapide des produits, qui suit la logique commerciale des
fournisseurs et gnre des charges de renouvellement et dapprentissage.
Les techniques informatiques sont un moyen et non une fin en soi.
Limbrication des systmes voqus ci-dessus peut tre ainsi schmatise :
Systme entreprise
Systme dinformation
Systme
informatique
2.5 Les architectures informatiques.

La saisie et le traitement des donnes peuvent se faire localement ou distance, grce aux rseaux.
Le terme tlinformatique dsigne en gnral le traitement informatique distance.
Unit centrale
(traitement)
Illustration :
Disque
(mmorisation)
Rseau
Poste local (saisie la

source)
Mmorisation et
traitement distant
Larchitecture du systme est centralise quand donnes et traitements sont concentrs sur un seul
ordinateur (typique des annes 70 80).
Larchitecture du systme est rpartie quand les donnes ou les traitements sont pris en charge par
diffrents ordinateurs.
On distingue deux grandes catgories de rseaux :
- les rseaux locaux (LAN local area network), situs dans une enceinte prive ;
- les rseaux tendus (WAN wide area network), constitus par linterconnexion de plusieurs
rseaux, notamment publics.
Internet est une trame de communication mondiale qui rsulte de linterconnexion de diffrents
rseaux.
Un intranet fonctionne comme internet, mais avec un accs limit aux membres dune
organisation.
Page : 124 / 286
Un extranet est un intranet ouvert des partenaires extrieurs choisis (fournisseurs, clients, ). Il
vite les courriers traditionnels, permet le partage de plannings, de donnes techniques,
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3 Les applications informatiques dans lorganisation.

3.1 Le rle et lorigine des applications.
Le systme informatique est constitu de matriels et dun ensemble dapplications.
Une application informatique (un applicatif) est un ensemble de traitements informatiques
rpondant aux besoins dune activit.
Lapplication repose sur un logiciel (des programmes).
Elle intervient dans les processus mtier et les processus de soutien.
Sa mise en place constitue un projet.
Les applications permettent de contrler lactivit de lorganisation, car chaque processus physique
(montage dun produit, confection dun colis, ) est dclench par une information et accompagn
dun processus de traitement de linformation.
Les applications peuvent rsulter dune programmation spcifique ou de lacquisition de licences
dexploitation de progiciels prts lemploi.
On distingue trois catgories de progiciels dapplication :
- les progiciels verticaux ou sectoriels, qui rpondent aux besoins dune profession ;
- les progiciels horizontaux, qui rpondent un mme besoin fonctionnel dans diffrents secteurs
dactivit ;
- les progiciels intgrs, qui couvrent plusieurs fonctions dune entreprise.
Lintgration de plusieurs applications consiste les dvelopper autour dune base de donnes
commune.
Les donnes saisies dans une application sont instantanment disponibles dans une autre.
Un PGI (progiciel de gestion intgr), en anglais ERP (enterprise ressource planning) est un
progiciel qui intgre des applications couvrant tous les domaines de gestion dune entreprise autour
dune base de donnes commune (voir 5.5).
Commercial
(Principe du PGI)
Production,
approvisionnements
Pointages
divers
Base de
donnes
commune
Gestion,
comptabilit
Personnel, paye
Internet a permis de nouvelles applications trs communicantes.

Les fonctions ( solutions ou plateformes ) correspondantes concernent notamment le
commerce lectronique (e-commerce), le CRM, le portail RH et la gestion logistique.
Les collecticiels sont des logiciels de travail collaboratif (groupware) qui permettent plusieurs
personnes de travailler ensemble distance, en communicant, en partageant des documents et en
coordonnant leurs actions. Il sagit souvent dune palette doutils :
- messagerie ;
- agenda partag ;
- visioconfrence ;
- gestion des flux (workflow) ;
Page : 126 / 286
- partage de documents.
Le partage des documents impose une gestion spcifique dobjets varis (textes, images, ), qui
doivent tre classs, reprs par des mots cls, valids par des procdures dapprobation internes et
historiss (conservation des versions successives) et scuriss.
Le workflow, souvent disponibles dans les PGI, permet la circulation dinformations selon des
processus formaliss (par exemple un circuit de validation des notes de frais) et cods selon le
standard du logiciel utilis (le codage est souvent facilit par des interfaces graphiques).
La forme la plus rudimentaire du workflow est la liste de diffusion des messageries internet.
Les applications informatiques ont fait voluer lorganisation du travail :
- les oprateurs sont dchargs des tches les plus rptitives ;
- le travail de certains peut tre enrichi (plus de tches dcisionnelles, danalyse) et le profil des
employs volue ;
- de nouvelles formes de travail dqualifi au service du systme apparaissent (manutention,
surveillance, ) ;
- lintgration permet une information immdiate des managers, un contrle plus accentu ;
- une synchronisation plus fine est rendue possible dans lorganisation et avec ses partenaires.
Linformatique introduit des charges dinvestissement importantes (quipements, formation, ).
De nouveaux risques apparaissent (panne, perte massive de donnes, indiscrtion, malveillance,
).
Les cadences imposes par la machine et les contrles quelle rend possible introduisent de
nouvelles contraintes au travail.
3.2 Limplantation des applications.
Une application peut tre implante sur le systme informatique de lorganisation ou sur celui dune
autre entreprise.
Des prestataires ASP (application service provider) proposent une exploitation via internet des
applications quils hbergent sur leurs ordinateurs.
Lhbergement des applications est une option de management qui permet :
- de se librer au maximum des contraintes techniques informatiques et de recentrer les activits sur le
mtier ;
- de suivre les volutions technologiques plus librement ;
- de mettre les cots en vidence pour les matriser, les rduire ;
- dchapper un modle culturel tabli dans lentreprise ;
- de rpondre un nouveau dfi stratgique (nouveau march, alliance, ).
Lhbergement est une externalisation (outsourcing) qui introduit une dpendance forte vis--vis
du prestataire (voir 8.8).
Linfogrance (facilities management) consiste confier en totalit ou en partie le contrle du
systme informatique interne une socit extrieure.
Elle permet dallger ou de supprimer les quipes de spcialistes informatiques.
Cest une forme dexternalisation partielle.
3.2 Le management des applications.
Linformatique interne lorganisation, autrefois morcele, est dsormais (en rgle gnrale) sous le
contrle dune DSI (direction du systme dinformation).
La DSI met en place puis fait voluer le systme dinformation et le systme informatique
conformment aux besoins de lentreprise.
Elle respecte les objectifs stratgiques (alignement stratgique des systmes) et des contraintes
budgtaires.
Elle veille la fiabilit et la performance du systme en liaison avec ses usagers.
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Remarque : la DSI est naturellement absente, ou remplace par une structure trs lgre, dans
une entreprise qui externalise son informatique ou dans une petite PME.
Selon Michel VOLLE, la qualit du systme dinformation sapprcie par sa pertinence
(ladquation au besoin), sa sobrit (simplicit, sans traitements inutiles) et sa cohrence (existence
dun rfrentiel de donnes commun).
La recherche de la qualit ncessite la prise en compte des facteurs organisationnels et humains et
une implication de la direction gnrale, de la DSI et des directions utilisatrices, qui contribuent
largement la russite des systmes.
Elle doit tre value rgulirement (enqutes, comptabilisation des incidents, tableaux de bord,
audit ).
Les cots informatiques (IPSOS 2008) reprsentent en moyenne 1,2% du chiffre daffaires des
entreprises, mais on constate de grandes variations selon le secteur.
Ils ont tendance se stabiliser.
La part des logiciels et des services y est de plus en plus importante (et donc la part des
quipements matriels diminue).
La contribution des systmes informatiques la chane de valeur est difficile valuer (sauf quand
le SI constitue loutil de production, comme un systme de gestion des personnels et des comptences
dans une agence dintrim).
Aux cots visibles sajoutent frquemment des cots cachs (auto assistance entre utilisateurs,
temps excessif passs par les utilisateurs pour utiliser une application, cots dindisponibilit du
systme, pertes lies aux dysfonctionnements ).
Lvolution des SI doit tre organise par un schma directeur et par une planification :
- dfinition des grandes orientations du systme (stratgie rseau, rpartition ou centralisation,
objectifs atteindre en terme de rsultats, intgration, ) ;
- choix des mthodes utiliser ;
- fixation des priorits, des budgets,
Le schma directeur fournit un tat prcis du systme informatique, indispensable toute dcision
importante.
Cest un outil daide la dcision pour le pilotage du systme informatique et un lment de la
gouvernance informatique.
Un schma directeur parfait, tabli au premier jour du SI et scrupuleusement suivi conduirait un
ensemble dapplications parfaitement adapt aux besoins de lentreprise.
La ralit est tout autre :
- lentreprise change et les applications ne suivent pas totalement ;
- des traitements ou des donnes sont conservs alors quils nont plus dutilit ;
- de nouveaux processus restent lcart du systme ou sont htivement pris en compte
Aprs quelques annes, lentreprise dispose gnralement dun ensemble dapplications plus o
moins homogne qui doit tre rationalis pour :
- rduire une charge de maintenance excessive ;
- amliorer la performance du systme ;
- tre compatible avec dautres organisations.
Des solutions, toutes complexes, sont alors envisageables :
- lintgration par ladoption dun PGI ;
- lurbanisation (rationalisation ordonne suite une cartographie du systme qui compare
architecture des applications et architecture des processus) ;
- la fdration des applications par EAI (enterprise application integration) = interoprabilit
dapplications par une interface rseau unique.
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5.7 LA MAITRISE DE LA QUALITE

1 La qualit
1.1 - Dfinition
La qualit est une notion relative, qui se dfinit par rapport des exigences de rfrence :
- matrielles (encombrement, poids, aspect, rsistance aux chocs, ) ;
- immatrielles (disponibilit, relation commerciale, image, ) ;
- fonctionnelles (facilit demploi, dinstallation, scurit, fiabilit, ).
La satisfaction des exigences est vrifiable trois niveaux :
- par des mesures ou des tests durant la production, en aval ou en amont ;
- par la relation de vente (remonte des ractions clients)
- par lanalyse de laprs-vente (retours, pannes, difficult des interventions).
1.2 Les enjeux
La qualit a des effets multiples :
- valorisation de limage dune marque ou dune entreprise ;
- diffrenciation concurrentielle ;
- avenir du produit ;
- motivation du personnel (adhsion au projet de lentreprise, fiert dappartenance) ;
- rduction des stocks de rechange et des charges de garantie ;
- amlioration des flux de production (moins de retouches) ;
- amlioration du systme productif ;
- modification des cots (quilibre + / -).
Lenjeu principal est la satisfaction des clients.
Qui dpend de la spcification du produit (de lcoute du client).
Pour fidliser ou largir la clientle.
Avec un prix et des cots satisfaisants (marge).
Lobjectif de qualit est la rencontre optimale des spcifications du produit, de sa ralisation et du
besoin client :
Erreur de spcification
Gaspillage
(qualit inutile)
Spcification
(sur-qualit et/ou besoin

non couvert)
Ralisation
Insatisfaction
(besoin non
satisfait)
Besoin
1.3 Les dmarches

La notion de qualit a volu depuis le dbut de lre industrielle.
Approche taylorienne = contrle de la conformit du produit en fin de production (par rfrence
aux normes du bureau dtudes) :
- les dfauts dtects sont retouchs ;
- lanalyse statistique permet de suivre et damliorer progressivement la qualit.
Assurance qualit, inspire du toyotisme (60 70) = lensemble du processus de production est
pens pour garantir la qualit :
- priorit la prvention sur la correction des dfauts ;
- choix appropri des mthodes et des quipements ;
- garantie dun niveau de qualit au client ;
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- un manuel dassurance qualit prcise la politique qualit ;

- norme ISO 8402-94.
Recherche de la qualit totale = lensemble de lentreprise est mobilis pour obtenir la qualit et
viter les gaspillages.
2 Le management de la qualit
2.1 Principes
Etienne COLLIGNON et Michel WISSLER (Qualit et comptitivit des entreprises 1984)
dcomposent la gestion de la qualit en 4 sous-systmes :
Finalisation (choix de
qualit et mise en
uvre)
Prvention (viter la
non-qualit)
Dtection (SI donnant

le niveau de qualit)
Correction (des
dfauts)
Un cot dobtention de la qualit (COQ) est gnr par ces 4 sous-systmes. Il peut tre dcompos
en :
- cot de conformit (prvention, contrles) ;
- cot de non-conformit (correction) ;
Un compromis doit tre trouv en minimisant la somme de ces deux cots (acceptable sil ne nuit
pas la capacit de vendre le produit).
Cot
Objectif qualit
Non qualit
0 dfaut
Le cot de correction dun dfaut est dautant plus lev quil intervient plus en aval du processus de
production (le plus coteux tant le retour client).
Les cots sont souvent mal connus et des cots cachs de non-qualit (ignors des SI) sy ajoutent :
- traitement non comptabilis de la non-qualit ;
- pertes de temps, surconsommation de matires ;
- dgradation des conditions de travail, accidents, absentisme, rotation du personnel ;
- perte de CA
Comme illustration, nous citerons Henri SAVALL et Vronique ZARDET (Matriser les cots
cachs 1987), qui tablissent le cot connu de la qualit entre 3 et 8% du CA, et considrent quil
peut monter 25% quand les cots cachs sont intgrs.
La qualit ne peut tre obtenue par la simple conception, ni acquise dfinitivement.
Elle rsulte dun processus damlioration technique, humain et organisationnel.
2.2 Les mthodes traditionnelles
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William Edwards DEMING (1900 1993), physicien et statisticien, a enseign le

management et contribu la rorganisation des entreprises japonaises dans les
annes 50.
Il prsente (annes 50) sa vision de la gestion de la qualit, symbolise par la roue de Deming ou
PDCA (plan do check act), qui est base sur une amlioration continue (Kazen).
Plan = prparer, planifier, do = raliser, check = contrler, act = ragir, corriger.
P
A
Assurance qualit (pas de

retour en arrire)
Amlioratio
n continue
(kazen)
D
C
La prparation du plan qualit ncessite didentifier nettement les problmes et de concentrer les
efforts sur les plus importants. Ceci peut reposer sur des techniques de questionnement :
- QQOQCCP (Qui fait Quoi ?, O ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?) ;
- 5 pourquoi (5W), pour arriver la vritable cause.
Kaoru ISHIKAWA (1915 1989), ingnieur
chimiste, spcialiste de la qualit a cr le diagramme
causes - effets.
Le diagramme causes-effets en artes de poisson (Ishikawa) permet la
recherche des causes dun problme :
- on construit collectivement un graphe montrant les facteurs qui affectent la qualit au long du
processus de production ;
- les causes sont rparties en 5 catgories ou 5M (matire, matriel, mthode, main duvre, milieu
physique) ;
- le diagramme est un support de la rflexion dun groupe de travail (il ne donne pas de solution).
(Exemple de diagramme)
Milieu
Main doeuvre
Qualification
.
Chaleur
Cadence
Temps sur
poste
Humidit
Moteurs
Groupe
Mthode
Entretien
Arrt
chaine
Mtal
Graisse
Matriel
Matire
Remarques :
- on ajoute parfois une sixime dimension au diagramme, le management (6M) ou les moyens
financiers en plus (7M).
- les familles de causes peuvent tre (si cest impratif) redfinies en fonction du contexte.
Le diagramme de Pareto (rgle des 80/20 ou mthode ABC) permet de rprer les causes gnrant le
plus de dysfonctionnements. Pour ltablir il faut :
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- tablir une liste de causes possibles dun phnomne ;

- compter les phnomnes ;
- valuer la gravit des consquences de chacun ;
- tablir un diagramme cause / gravit dans lequel on classe les causes par gravit dcroissante ;
Une minorit des phnomnes est lorigine dune grande partie des consquences
(schmatiquement dans un rapport 20% / 80%) => ciblage.
Exemple :
Arrt de
chane
(temps
total)
A Panne lectrique
B Panne moteur
C Blocage chariot
D Pice coince
E Dfaut matire
F Accident corporel
A et B reprsentent plus de
60% des arrts de chane
A
Les cercles de qualit sont des groupes de 6 12 oprateurs volontaires qui se runissent
priodiquement pour examiner les problmes et proposer des solutions.
Ils disposent de toute information utile (technique, financire, ) et peuvent tre tenus au secret.
Ils sont forms aux techniques statistiques et aux mthodologies.
Une charte dfinit les rgles de fonctionnement du groupe.
La direction reste matre des dcisions mais sengage leur mise en oeuvre.
Remarque : lorigine, les cercles de qualit taient chargs de faire le point sur les problmes
de qualit dans un domaine de lorganisation. La recherche prcise de solutions relevait de
GAQ (groupes damlioration de la qualit), chaque GAQ tant charg de la rsolution dun
dysfonctionnement.. Par la suite, une certaine confusion sest instaure entre les deux concepts.
Lanalyse de la valeur (voir 3.2) permet de nincorporer dans un produit que ce qui est ncessaire
pour satisfaire le client :
- elle permet de rduire le diffrentiel besoin spcification, dajuster les cots et de maximiser le prix
de vente ;
- elle repose sur une enqute prcisant les besoins (avec ses incertitudes) ;
- cest un outil damlioration, exploitable en particulier au niveau de la qualit, pour viter les erreurs
de spcification et les gaspillages.
Le benchmarking ou talonnage (voir 4.2) est un moyen damliorer le systme qualit par
rfrence un existant.
2.3 Les systmes industriels
Lautocontrle consiste intgrer les contrles qualit dans le processus de production.
Contrle par les oprateurs (loprateur contrle son produit, ou le contrle est ralis par
loprateur suivant). Leffectif des services de contrle est rduit.
Dtection des dfauts au plus tt (limitation des consquences des dfauts).
Enrichissement des tches et responsabilisation, notamment par la traabilit.
Lautocontrle est naturellement dvelopp dans les groupes de production autonomes (voir 2.5).
Les systmes dtrompeurs (Poka Yok) sont des systmes dtectant automatiquement les anomalies,
qui arrtent alors la machine et alertent par un signal sonore ou lumineux.
Contrle des dimensions, de positionnement, de loubli dune opration,
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Loprateur peut ragir.

Si ncessaire, un technicien spcialiste intervient (il peut ainsi grer un nombre important de
machines).
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2.4 Le TQM
TQM = total quality management ou CWQC company wide quality control.
Introduit dans les annes 80.
Vise lobtention de la qualit par la mobilisation de tous.
La recherche de la qualit y est un processus intgrateur (tous y participent, du management
louvrier) et transversal (toutes les fonctions sont concernes).
Le service qualit ou la proccupation qualit axe sur la production volue vers une culture de la
qualit totale.
Dont lobjectif est la cration de valeur et la satisfaction du client.
Base sur des processus damlioration de la qualit.
Les mthodes et outils y sont des aides une stratgie qualit globale sappuyant sur les ressources
humaines.
Le TQM intgre :
- la mise en cohrence de la politique qualit avec la stratgie gnrale ;
- la diffusion de cette politique dans toutes les directions ;
- les risques (financiers, sociaux, concurrentiels, ) ;
- la relation client fournisseur interne ;
- la motivation du personnel ;
- l'analyse des besoins clients et le positionnement marketing ;
- la matrise des processus internes et leur amlioration (voir 4.2) ;
- une recherche damlioration de la rentabilit.
3 La maintenance
Maintenance = ensemble des actions permettant de maintenir ou de rtablir un bien dans un tat
spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin, au cot optimal (AFNOR X-60-010).
Concerne loutil de production, les systmes de soutien, les btiments,
Concerne les produits (garantie et service aprs-vente : rparations, rechanges, ).
La maintenance influe sur la qualit, elle comprend trois volets :
- maintenance curative (intervention pour remdier une panne) ;
- maintenance prventive (entretien permettant de rduire la probabilit de panne) ;
- maintenance volutive (mise niveau des quipements.
La facilit de maintenance des produits est un facteur de qualit du processus de production qui
influence aussi la qualit perue par le client.
Elle est intgre dans la conception du produit.
Elle exploite, quand cela est possible, des alertes automatiques.
Elle constitue un argument de vente (possibilits dvolution, image daprs-vente fiable, ).
La maintenance prventive de loutil de production permet :
- de rduire les temps morts par la planification des interventions (moins de pannes, maintenance hors
temps de production) ;
- de rduire les cots (meilleure organisation, ngociation des approvisionnements qui sont alors
prvisibles, moins de dfauts de production et de rebuts, prolongation de la dure de vie des
quipements) ;
- de respecter les normes de production et de scurit.
Lorganisation de la maintenance peut tre centralise, rpartie entre diffrents centres
gographiques, sous-traite, confie aux revendeurs agrs,
La maintenance de premier niveau consiste dtecter lorigine de la panne, intervenir sur des
problmes simples ou transfrer vers un centre spcialis dans les autres cas.
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Dans les SI, la tlmaintenance se dveloppe avec les rseaux (prise de contrle dune machine
distance pour un diagnostic ou la rparation dune panne logicielle).
4 Normes et certifications
Des normes sont tablies par des organismes spcialiss.
Elles dcrivent de faon dtaille un niveau de service garanti ou le droulement dun processus.
Des normes reconnues internationalement sont labores par lISO (international organization for
standardization).
Les normes voluent.
(Exemple de catgories de normes ISO)
ISO 9000, 9001
ISO 14 000
ISO 27 001
ISO 22 000
Concernent la production, la qualit, le management.

Concerne lenvironnement
Concerne la scurit de linformation
Concerne la scurit alimentaire
Lvolution de la norme ISO 9001 (norme 9001 : 2000 puis 9001 : 2008) a une signification
importante :
- 2000 = passage de la certification dun processus celle de lorganisation (optique rsolument
qualit totale)
- 2008 = approche diffrente oriente GPEC : On dfinit le niveau de qualification (ou de
comptence) ncessaire pour tenir un poste, et on s'assure que les personnes tenant ce poste
ont la qualification voulue. Si ncessaire, on met en uvre des formations. Cette analyse
doit tre rgulirement renouvele.
Lapproche 2008 permet de simplifier considrablement le systme documentaire. Certains sites ont
ainsi supprim des centaines de documents de leur systme de gestion documentaire. Cela permet
aussi de dcentraliser plus facilement cette gestion des documents.
Exemple : avec les anciennes versions il aurait fallu rdiger un mode opratoire pour
l'lectricien devant changer un fusible. Avec la version 2008 on dfinira, par exemple, qu'il
faut, pour tenir ce poste, un diplme professionnel d'lectricit ou 5 ans d'exprience dans un
poste d'lectricien. Toute personne satisfaisant cette exigence a donc la comptence
ncessaire pour changer le fusible, il est inutile d'crire un mode opratoire. Rdiger un rappel
scurit suffit alors. Il faut nanmoins dmontrer que cet lectricien possde la comptence et
sait la garder dans le temps. C'est l qu'intervient la notion de r-valuation des comptences et
du contrle des acquis.
Les organisations peuvent demander leur certification auprs dun organisme agr indpendant :
- le tiers certificateur ralise un audit de lorganisation, bas sur un rfrentiel prcis (dure de 12 18
mois) ;
- lorganisation certifie peut afficher le label correspondant la norme vrifie ;
- une surveillance de lorganisation est ensuite effectue.
Lorganisation supporte le cot de la certification.
Pour lentreprise, la certification est un moyen de montrer au public et aux partenaires quelle
adopte des rgles rigoureuses et elle atteste que les moyens mis en uvre permettent datteindre un
certain niveau de qualit.
Parmi les organismes certificateurs :
- AFAQ (agence franaise de lassurance qualit) ;
- AFNOR (agence franaise de normalisation).
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5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

1 Le rle de la fonction RH
La gestion des personnels, lorigine purement administrative (vision taylorienne), sest transforme
en un management des ressources humaines (ou GRH : gestion des ressources humaines).
Fonction RH dynamique, en prise directe avec la vie de lorganisation pour lui fournir les
ressources humaines ncessaires.
Prise en charge du capital humain, qui contribue aux performances de lentreprise (motivation et
volution).
Prise en compte de lvolution des rapports de lhomme au travail.
Sondage CSA 2005 : le travail trouve sa valeur dans la rmunration (46%), la considration
des clients (34%), son utilit sociale (32%), son ambiance (29%), sa considration par
lentreprise (29%)
Baromtre IPSOS 2005 : les franais attendent de lentreprise quelle agisse dans laide la
formation (60%), la retraite (57%), laccs aux soins (45%), la restauration dentreprise (45%),
laide au logement (42%), laide aux transports (40%), (baromtre IPSOS 2005).
La fonction RH est contingente (sa pratique est influence par de nombreuses contraintes
extrieures) :
Lgislation du travail
(TRES EVOLUTIVE)
Conjoncture conomique
Contexte socio politique

Dmographie
Stratgie de lentreprise
GRH
Mondialisation
March du travail
Systmes de protection sociale
Systme de formation
Evolutions technologiques
Rgles fiscales
Dans les grandes organisations, la fonction RH est pilote, par une direction des ressources
humaines (DRH) rattache la direction gnrale.
Cest une activit de soutien (sauf cas particulier, comme celui dune agence dintrim), qui fournit
cinq types de services (cf. infra).
1.1 Ladministration du personnel
Ladministration du personnel regroupe des tches de nature juridique, comptable ou administrative :
tenue des dossiers, tablissement des contrats, prparation et traitement de la paie, application des
dispositions lgales, dclarations sociales, suivi des congs,
La veille juridique y est fondamentale, car lois, rglement et paramtres sociaux ou fiscaux
changent trs frquemment (contrats, rgles de licenciement, calcul des cotisations, dure du travail,
).
Les travaux administratifs et comptables sont largement pris en compte par le systme informatique
(la paie, par exemple, est une des plus anciennes applications informatique et elle est automatise dans
plus de 90% des entreprises franaises).
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1.2 La gestion du personnel

La gestion du personnel doit adapter leffectif salari aux besoins de lorganisation.
Elle dtermine et anticipe les besoins : recrutement, formation.
Elle organise les plans de carrire, value les comptences, accompagne les salaris, organise les
licenciements.
Elle dfinit les rmunrations, les primes et les avantages et recherche la motivation des employs.
Elle produit diverses statistiques (pyramide des ges, dispersion des rmunrations, absentisme,
).
1.3 La gestion des conditions de travail
Grer les conditions de travail consiste prserver et amliorer, en collaboration avec les services
oprationnels, le confort et la scurit des salaris (limiter les postures traumatisantes, les expositions
au bruit, aux toxiques, le stress, amnager des plages de repos ou des plannings de prsence
acceptables, amnagement du temps de travail, ).
Les conditions de travail sont soumises une lgislation spcifique :
- une formation la scurit est obligatoire depuis 1976 (le salari doit pouvoir bnficier d'une
formation approprie aux risques auxquels il est expos) ;
- les CHST - comits dhygine, de scurit et de conditions de travail, crs en 1983, ont un rle de
contrle dans les entreprises de 50 salaris au moins.
Ces conditions et notamment lergonomie des postes de travail ont un effet sur les accidents, les
maladies professionnelles, et donc sur le rendement des salaris.
Remarque : 692 000 accidents du travail ont t dnombrs en 2004. Des pnalisations
financires sont encourues par les entreprises gnrant des accidents du travail.
1.4 Les relations sociales
La fonction RH est attentive la qualit des relations interpersonnelles dans lorganisation et assure
les relations avec les reprsentants des salaris. Elle veille au climat social, notamment pour prvenir
dventuels conflits.
le climat social peut se mesurer au degr de satisfaction du personnel, dont les indicateurs sont
notamment le turnover, labsentisme, la frquence des conflits, la satisfaction exprime dans des
enqutes.
Les principales instances reprsentant le personnel sont :
- le comit dentreprise (ou dtablissement) dans les entreprises dau moins 50 salaris. Le comit est
subventionn par lentreprise et doit tre inform et consult sur les questions intressant la marche de
lentreprise, la formation, les conditions de travail, les projets ayant un impact sur leffectif (le comit
peut se faire assister dun expert) ;
- les dlgus du personnel (si plus de 10 salaris) ;
- les dlgus syndicaux (au moins 50 salaris).
1.5 La communication
La communication RH vise crer un climat et un contexte favorables la vie au travail, elle revt
trois aspects :
- communication institutionnelle (explication des objectifs et des actions de lentreprise, concertation,
diffusion des plans de formation, changes dexpriences) ;
- communication lgale (bilans sociaux, information des reprsentants du personnel, ) ;
- communication humaine (coute des salaris, changes internes).
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2 La rmunration des salaris

2.1 Salaires et rtribution
La contrainte du SMIC laisse lentreprise une grande latitude pour fixer la rmunration de ses
salaris.
Le salaire est la rmunration objective dun travail. Il respecte les minima lgaux (le SMIC et les
conventions collectives ou accords dentreprise).
Il rsulte dune ngociation lors de lembauche, puis de lvolution de carrire du salari.
Le salaire de base est souvent fonction du poste occup, dune qualification et calcul partir dun
coefficient ou dune grille de salaires .
(Exemple fictif de grille salaire - qualifications)
Ingnieur (cadre)
Position 1
Position 2
Position 3A
Position 3B
Position 3C
Dbutant, pouvant prendre en charge un projet sous

contrle dun ingnieur expriment
Expriment, autonome pour la gestion dun projet
Confirm, ayant en charge une petite quipe ou disposant
dune spcialit approfondie
Charg du management dune quipe tendue et ou
intervenant dans ses domaines dexpertise
Assumant des fonctions de direction.
Minimum
brut
2100
Aprs 3 ans
dans le poste
> 2700
2500
2800
> 3200
> 3400
3300
> 4000
3800
---
Le salaire de base correspond une dure contractuelle de travail (forfaitaire pour les cadres).
Il peut tre augment par le paiement dheures supplmentaires (non cadre).
Il est parfois complt par dautres lments de rmunration :
- primes lies la performance ou destines compenser des conditions de travail particulires
(primes de sujtion) ;
- avantages en nature (logement, vhicule, ) ;
- diffrentes formes de participation aux bnfices de lentreprise ;
- des avantages sociaux (mutuelle tarif prfrentiel, chques vacances, ).
Remarque : la participation aux bnfices est obligatoire dans les entreprises de plus de 50
salaris. La formule lgale de calcul de la rserve de participation, qui en fixe la valeur
minimale, est :
R = 0,5 x (Rsultat net 0,05 x Capitaux propres) x (Masse salariale / Valeur ajoute)
Dautres facteurs que le salaire interviennent gnralement dans la perception qua le salari de la
rtribution de leffort quil apporte lorganisation.
Ils peuvent concerner des lments aussi divers que la dure du trajet jusquau lieu de travail,
lincidence sur la vie familiale des horaires de prsence, limpossibilit de communiquer avec
lextrieur durant le temps de travail ou la facilit des garde denfants.
Lemploy peut trouver par ailleurs, dans son emploi, une satisfaction qui va au-del du bulletin de
paie (contribution lvolution professionnelle, accomplissement personnel, ambiance de travail, ).
Abraham MASLOW et Frederick HERZBERG (voir 2.3) sont les prcurseurs dune analyse de la
satisfaction des besoins et dune recherche des facteurs de motivation au travail :
- hirarchisation des besoins en 5 niveaux successifs ;
- distinction de facteurs dhygine (conditions de travail) et de facteurs de motivation
(accomplissement au travail).
BRILMAN et HERARD (Les meilleures pratiques du management - EO 2006) soulignent toutefois
le lien existant entre salaire et motivation :
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Si le salaire en tant que tel ne peut constituer lui seul un facteur de motivation, il a un pouvoir
multiplicateur en tant que signe de reconnaissance de laccomplissement. A linverse, un travail trs
satisfaisant ne peut constituer long terme une source de motivation totale sil nest pas accompagn
par une rmunration adquate .
Exemples :
Un mme salaire annuel sera peru trs diffremment dans les situations suivantes :
horaire fixe ou horaire variable permettant une souplesse dorganisation personnelle ;
heures supplmentaires alatoires ou modulation du temps de travail sur lanne ;
- temps partiel group ou miett.
Une usine implante dans une zone mal desservie met en place un systme de cars, ou pratique
des rmunrations lgrement suprieures ses concurrents (notamment sous forme de
primes) pour attirer les salaris.
Un cadre se voyant confier un projet complexe et important pour lentreprise y trouvera une
motivation susceptible de lui faire placer, pour un temps, les ambitions salariales au second
plan.
2.2 La politique de rmunration
La politique de rmunration des salaris dpend dobjectifs parfois contradictoires :
- limitation des cots de main doeuvre ;
- cohrence interne, quit et lisibilit (respect de la hirarchie des postes, des qualifications, des
anciennets, rgles dattribution des primes) ;
- compatibilit avec les salaires pratiqus dans la profession ou dans la rgion ;
- stimulation, motivation pour la ralisation des objectifs et le progrs ;
- flexibilit (marge dadaptation la conjoncture, lactivit) ;
- scurisation des revenus des salaris ;
- fidlisation du personnel haute technicit.
La politique salariale peut affecter la marche de lorganisation et elle doit intgrer les paramtres du
march du travail.
Lillustration ci-dessous montre que les salaires peuvent tre considrs de trois faons :
- comme un cot minimiser (cf. activits ncessitant peu de qualification dans un march du travail
demandeur) ;
- comme un investissement dans un capital humain qui prpare lavenir de lentreprise (cf. activits de
haute technologie) ;
- comme un lment de motivation du personnel (qualit du service client, rsultats de lentreprise).
Faibles cots MO
Rendement plus faible
Turn over
Service discontinu (dmissions)
Charges dembauche
Charges de formation
Cots cachs
Peu de motivation
Service client ?
Salaire
Moins
En fixe
Stabilit, scurit
Technicit
Inertie, manque de renouvellement
Effet rente
Cot
Selon performance
Motivation
Adaptation lactivit
Effet injustice
Stress, inscurit
Plus
Rfrence :
Standard professionnel
Attente catgorielle
Standard rgional
Lindividualisation des salaires est la consquence naturelle de la libert des contrats de travail et
des volutions de carrire.
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Elle prend en compte le travail effectu et la performance du salari.

Elle peut tre limite par les accords collectifs ou la ncessit de conserver une certaine cohrence
et un sentiment dquit dans lentreprise.
Son accentuation est une option de management qui vise la motivation et la flexibilit, mais qui
nest pas sans risque.
Le tableau ci-dessous en rsume certains aspects :
Modalit de
rmunration
individualise
Au rendement, la pice
But principal recherch

Ajustement revenu /
production
Rmunration au mrite
par diffrenciation des
augmentations de salaire
Implication dans le travail
Fixe minimum + part de

revenu lie aux rsultats
individuels
Motiver, accrotre le
rendement, stimuler
Adapter la charge salariale
lactivit
Fixe + part de revenu lie

aux performances
collectives dun groupe
Fixe + participation aux
bnfices
Motiver, agrger le groupe

(voir cole sociotechnique)
Salaire + participation au
capital ou stock options
Meilleure rmunration du
personnel sans risque pour
lentreprise, intressement
la marche de lentreprise
Associer les salaris au
dveloppement, augmenter
les rmunrations sans risque,
motivation
Effets pervers Prcautions - Limites

Abandonn (prcarit des salaris,
organisations modernes disposant de
contrles suffisants sur le travail des
salaris).
Ecarts limits par les grilles de salaires,
apprciation parfois subjective du suprieur
attribuant laugmentation
Entretien dvaluation souhaitable
Choix de critres dvaluation accepts.
Jamais de baisse de salaire.
Dmotivation (si rsultats durablement
faibles), difficult cerner la vraie
responsabilit de lindividu.
Trouver un lien indiscutable entre rsultat et
action du salari, fixer de bons objectifs.
Entretien dvaluation ncessaire.
Dissensions dans le groupe (si effort ingal),
freinage des talents individuels, nivellement.
Effet limit (montant des bnfices, dont une
grande part est destine aux actionnaires et
lautofinancement)
Valable pour les socits en fort
dveloppement avec perspective
daugmentation de la valeur boursire.
Remarque : stock option = droit dacheter des actions un prix fix davance. Le salari
(gnralement cadre suprieur ou dirigeant) a alors intrt uvrer pour que lentreprise se
dveloppe.
2.3 La masse salariale
La fonction RH suit la masse salariale, qui doit voluer en phase avec la stratgie de lorganisation.
Ses variations peuvent avoir diffrentes origines :
Evolution
Rduction
Augmentation
Stabilisation
Raisons possibles
Transformation des modes de production (plus de machines, meilleur rendement,
automatisation, externalisation,)
Rduction de lactivit, ajustement par rapport au volume dactivit actuel ou prvu.
Dcision de rejoindre lefficience dentreprises comparables.
Rattrapage (salaires initialement trop levs, rduction des cots).
Dveloppement.
Evolution du niveau de qualification, du profil des employs.
Part croissante dactivits fort taux de MO.
Rattrapage (salaires initialement trop bas, difficult recruter les comptences ncessaires)
Stagnation de lactivit.
Situation dattente, fige ou volutions ci-dessus se compensant.
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Lanalyse de la masse salariale par spcialit, niveau de responsabilit ou de leffectif par tranches de
revenus (la pyramide des salaires) claire la politique salariale (quelle catgorie augmenter en priorit,
augmentation gnrale ou individualise, ), la politique de recrutement (catgorie recruter, salaire
dembauche mnageant une volution rapide de rmunration, ) ou la politique de promotion
interne.
3 Le recrutement
3.1 Le mode de recrutement
Le recrutement de nouveaux salaris engage lorganisation pour plusieurs annes (CDI) ou
conditionne le bon droulement dun projet ou dune production court terme (CDD, interim ou
prestataire).
Remarques:
Lgalement, des contrats prcaires (CDD, intrim) de doivent pas tre utiliss pour pourvoir
un emploi stable. Le CDI est, par ailleurs, rvocable tout moment pour des raisons
conomiques.
La gestion des emplois tend laisser place une approche diffrencie qui modifie la GRH.
ATKINSON et HANDY distinguent ainsi trois cercles de personnels :
- le noyau dur, dpositaire de comptences cls, jouissant de contrats stables ;
- le second cercle, dpositaire de comptences moins essentielles mais rares, dont la disposition
doit tre module selon le besoin, et qui regroupe des personnels ayant des contrats limits dans
le temps ou temps partiel ;
- le troisime cercle, de qualification variable et plac hors de lentreprise (intrimaires, soustraitants, experts indpendants).
Aucune catgorie ne peut prtendre lemploi vie .
Quand un emploi doit tre pourvu, lorganisation peut devoir choisir entre un recrutement interne
(mobilit, gestion des carrires, promotions) ou externe.
Ces deux recrutements ont chacun des avantages et des inconvnients.
Un dosage est ncessaire quand plusieurs emplois doivent tre pourvus.
Recrutement interne
+ Connaissance du postulant
Favorise les plans de carrire, la promotion
Facteur de motivation
Rapidit, faible cot du recrutement
- Effets pervers (un suprieur se dbarrasse dun
employ)
Jalousies, rivalits
Comptences pas toujours transposables dun poste
lautre
Pyramide des ges vieillissante
Refus de lautorit dun collgue promu
Pas dintroduction de nouvelles comptences
Recrutement externe
+ Introduction de nouvelles comptences
Occasion dimpulser de nouveaux comportements
Rajeunissement possible
- Dlai, cot de la procdure
Risque du recrutement (erreur sur le candidat,
dmission prcoce)
Jalousies (recrutement valeur de march trs
suprieure la grille de salaires interne)
Risque li lintgration
Charge de formation aux procdures maison
Blocage de promotions internes
3.2 Le processus de recrutement

Le processus de recrutement peut tre long (2 - 3 mois et plus pour le recrutement externe en CDI
dun employ ayant un profil prcis).
En toute hypothse, lorganisation recrute pour rpondre un besoin qui doit tre pralablement
identifi.
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Lembauche nest russie que si le nouveau salari a les comptences professionnelles requises et
est aussi capable de sintgrer dans le service o il doit travailler.
Nous rsumons ci-dessous les tapes possibles dun recrutement externe en signalant par une * les
tches inutiles en cas de recrutement interne :
Etape du
recrutement
Dfinition du
besoin
Contenu - modalits
Rsultat - Observations
Dialogue GRH services
Prospection
Publication du poste :
- interne
- presse*
- rseau (intranet, internet)
- salons*
- ANPE (obligatoire)*
- associations, coles*
- relations
Activation dintermdiaires :
- cabinets de recrutement*
- entreprises dinterim*
- prestataires spcialiss*
Description du poste (situation hirarchique,

technicit, ampleur, rmunration, profil
psychologique, )
Calendrier
Souvent plusieurs centaines de candidatures
pour un poste)
Exploitation possible de rponses rcentes
dautres offres similaires ou de candidatures
spontanes rcentes.
Slection
Examen de documents :
- lettre de motivation, CV
- diplme, certificats*
- parfois analyse graphologique
Examen psy ou psychotechnique :
- tests dintelligence, de personnalit
- entretien
Entretiens avec lencadrement :
- GRH
- service employeur
Choix
Intgration
Choix dun candidat parmi les

quelques uns retenus (direction,
GRH, services).
Parfois dernier entretien.
Rdaction du contrat.
Accueil, prise en charge
professionnelle, information,
formation.
Priode dessai (1 6 mois, selon
conventions et responsabilits)
Lutilisation dintermdiaires permet

lanonymat (ne pas dvoiler un projet) ou
lexploitation dun vivier spcifique
(chasseurs de tte).
Certains prestataires (ex : SSII) peuvent
mettre disposition des personnes trs
qualifies sur une courte dure (solution trs
coteuse). Contrairement lintrim, ces
personnes sont employes durablement par
le prestataire.
Premier tri en trois catgories : nonconforme, en rserve, contacter.
Envoi de courriers (offre de RDV ou
ajournement).
Liste de candidats compatibles avec le poste.
La slection psychologique nest pratique
que pour des emplois sensibles (intgrit,
rsistance au stress, capacits dencadrement
notamment)
Elimination des candidats. Dtermination
des contraintes (pravis). Ngociation du
salaire. Liste de 3 ou 4 candidats possibles.
Courriers de refus.
Lettre dembauche (tenant compte de la
disponibilit connue du candidat).
Employ oprationnel.
Trs rares checs (licenciement, dmission)

si le recrutement a t bien men.
4 La classification des emplois.

4.1 Le modle des qualifications.
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Une qualification est la traduction des capacits dun salari, mise en correspondance avec un poste
de travail.
Les qualifications ont une dimension normative.
Elles sont gnralement en correspondance avec des formations.
Elles sont reconnues au niveau national par un accord collectif ou par un accord dentreprise et sont
articules dans une classification des emplois ou une grille des qualifications tablie selon des critres
objectifs (capacit professionnelle ou diplme, nombre dannes dapprentissage, dure de
lexprience dans une fonction, capacit encadrer, capacit communiquer, ).
Lemployeur positionne chaque salari par rapport la grille afin de lui attribuer un coefficient ou
un niveau codifi.
La grille des qualifications sert de base ltablissement de la grille des salaires. Elle permet :
- lidentification des postes de travail, des mtiers et des qualifications ;
- la dfinition dun systme de rmunration cohrent (chaque coefficient ou niveau correspond un
salaire ou une fourchette de salaires).
4.2 Le modle de la comptence.
Le modle de la comptence (logique des comptences ou concept de comptence) est apparu
dans les annes 70 - 80.
La comptence est :
- pour LE BOTERF (2008), un savoir agir dans des situations de travail particulires, un
ensemble de ressources appropries personnelles pour grer un ensemble de situations
professionnelles afin de produire des rsultats satisfaisant certains critres de performance ;
- pour ZARIFIAN (1999), la prise dinitiative et de responsabilit de lindividu sur des situations
professionnelles auxquelles il est confront une intelligence pratique des situations qui sappuie
sur des connaissances .
La comptence peut rsulter dune formation, mais elle intgre aussi des composantes
personnelles et elle peut voluer dans lorganisation, qui est responsable du dveloppement des
comptences des ses salaris.
Des comptences, on dduit lemployabilit du salari, c'est--dire sa capacit occuper un emploi.
Lemploi correspond une comptence (ou plusieurs) exerce dans un contexte particulier (un
service, une spcialit, un objectif, ).
La logique des comptences soppose celle des qualifications :
- elle remet en cause les grilles de qualifications statiques ;
- elle tend une rmunration en fonction de lemploi occup, et non selon une qualification ;
- elle recherche lemployabilit du personnel, son adaptabilit des besoins fluctuants plutt que des
qualifications exclusives.
Exemple : un ingnieur informaticien a la qualification correspondante et les comptences pour
administrer un rseau. Mais la simple administration de rseau est une activit pouvant tre
assume avec un niveau de comptence infrieur (technicien). Lingnieur doit-il tre rmunr
selon sa qualification ou les comptences mobilises par son emploi ? Lentreprise doit-elle
employer son personnel selon ses comptences ou le rmunrer selon les comptences de
lemploi quelle peut lui attribuer ?
Lvaluation des comptences des employs et des comptences associes aux emplois et aux mtiers
est complexe.
Elle ncessite ltablissement dun rfrentiel de comptences, souvent avec le concours dun
consultant spcialis.
Ce rfrentiel peut tre dfini par rapport des savoirs, des savoirs faire et des savoirs tre.
4.3 La gestion des emplois
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La gestion des emplois a un objectif individuel (valuation et volution du salari) et un objectif

collectif (sassurer que lorganisation dispose et disposera des ressources humaines ncessaires).
Ces deux aspects se traduisent par :
- la gestion des carrires (volution des salaires, promotions, mutations, changements de
qualifications) ;
- la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC).
La GPEC, apparue dans les annes 70, anticipe les besoins en ressources humaines de lorganisation
pour les satisfaire par lembauche ou la mobilit interne :
Etat vis
Embauches
Etat
emplois
compte
nces
actuel
Dparts prvisibles (retraite, plans

de mobilit, restructuration)
Dparts imprvisibles (dmissions,
accidents, maladie)
Formation, promotions,
mutations
La GPEC est oriente par les choix stratgique de lentreprise (dveloppement dactivits,
rorganisation, substitution capital travail, recentrage, ).
Elle peut conditionner la ralisation de certains objectifs stratgiques (notamment dans les
entreprises de haute technicit).
Elle sadapte de nombreux alas ou contraintes, en particulier :
- les errements du march, la concurrence ;
- la conjoncture conomique ;
- les flux de sortie des centres de formation ;
- la lgislation sur les licenciements ;
- les dparts en retraite ;
- le march du travail.
La GPEC doit par ailleurs prserver la cohrence sociale de lorganisation (risque de dstabilisation
par le recours excessif au travail prcaire, par exemple).
Sa russite repose sur une large adhsion, de la direction gnrale aux responsables oprationnels,
et sur la communication.
Elle dispose de moyens internes dajustement des RH comme lamnagement du temps de travail,
la mobilit (horizontale = gographique, inter units, verticale = promotions) et les plans de
formation.
Remarque : le plan social est un moyen de faire face une crise, ce nest pas (en principe) un
outil de GPEC.
Le processus de GPEC peut tre schmatis par le diagramme dactivits UML ci-dessous.
Les premires tapes sont dterminantes (analyse des facteurs, inventaire) et complexes.
En particulier, il est ncessaire de mettre en place des dispositifs appropris pour connatre les
capacits et les aspirations du personnel.
Des logiciels de GPEC appuient cette dmarche en apportant une capacit de communication
(notamment via intranet), de mmorisation et surtout de simulation afin danticiper les situations. Ils
ne dispensent en rien du travail danalyse (emplois, comptences) et de rflexion.
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Analyse des facteurs :

stratgie, environnement
Inventaire des RH
disponibles
Traduction en besoins RH
lhorizon H (simulation)
Projection des RH
lhorizon H (simulation)
Analyse des carts
[H atteint]
Plan dactions
[Etape ou alerte]
Contrle des ralisations
4.4 Lvaluation du personnel.

Lvaluation des employs est ncessaire la gestion des carrires et la GPEC.
Elle permet de connatre le potentiel humain rel de lorganisation.
Elle augmente la ractivit (en permettant de trouver rapidement le personnel ncessaires une
nouvelle activit).
Elle permet le suivi et lamlioration des performances individuelles et la construction des plans de
formation.
Elle fournit des informations ncessaires aux promotions et aux augmentations de salaires.
Chaque organisation a ses mthodes dvaluation du personnel. Pour une bonne efficacit, la
dmarche dvaluation doit :
- reposer sur des critres connus des intresss (trs gnraux ou dtaills en fonction du mtier
occup, capacits relationnelles, lencadrement, capacits techniques, aptitude voluer, implication,
ralisation dobjectifs prdfinis, ) ;
- faire lobjet dun vritable change lors dun entretien dapprciation.
Lentretien dapprciation ou entretien dvaluation, gnralement annuel et men par le manager
de la personne concerne, permet de fixer des objectifs personnels, dapprcier les rsultats de lanne
coule, dexpliquer lvaluation et de fournir des pistes damlioration.
Lemploy doit ensuite tre accompagn pour lui permettre datteindre ses objectifs personnels
(attitude positive de la hirarchie, formation, sminaires, ).
4.5 Lenrichissement du travail
La recherche dun meilleur service au client est lie la motivation du personnel. Elle peut tre
favorise par un enrichissement du travail (autonomie et responsabilisation de lemploy).
La notion dempouvoirement (empowerment) sest rcemment dveloppe. Elle consiste accorder,
dans certaines limites, le pouvoir de dcision aux oprationnels, donc au plus prs des problmes ou
des clients.
Les problmes sont souvent mieux perus la base, et ils y sont plus rapidement rsolus en
conomisant une mobilisation de la hirarchie.
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Lempouvoirement ncessite daccrotre les capacits de prise dinitiative sous certaines conditions
(fixation dobjectifs clairs, de limites explicites linitiative, formation approprie, mise en place dun
systme de reconnaissance et de rcompense).
Remarque : lempouvoirement diffre de la dlgation car le pouvoir est accord pleinement, et
non par dfaut.
5 La formation
Lentreprise doit participer leffort de formation.
Obligation lgale, cf. taxe dapprentissage.
Moyen de valoriser le capital humain en rpondant plusieurs objectifs :
- donner la capacit dutiliser un outil de travail (machine, logiciel, ) ;
- largir le champ de comptence (prise de responsabilit, encadrement) ;
- amliorer les performances dun processus ;
- reconversion ;
- valorisation du parcours personnel (obtention dun diplme).
La formation, plus ou moins lourde, peut tre prise en charge par lentreprise en totalit ou en partie,
tre assure en interne, par un prestataire ou par un organisme de formation public ou priv.
Les formations accordes au personnel sinscrivent dans un plan de formation coordonn avec les
besoins actuels et futurs de lorganisation.
La formation du personnel est un investissement (les dpenses lourdes de formation bnficiant
un nouvel embauch peuvent, par exemple, donner lieu remboursement en cas de dmission
prcoce).
Cest un outil de progrs, de cohsion et de motivation.
La mesure des avantages dun plan de formation est toutefois dlicate quand ses effets sont dilus
et tals dans le temps.
Remarque : des rgles fiscales et sociales particulires sappliquent aux actions de formation
(certaines dpenses de formations dites libratoires sont dductibles de la taxe due, la
formation visant une adaptation au poste de travail est compte dans le temps de travail, les
actions de dveloppement des comptences peuvent se drouler hors temps de travail dans la
limite de 80 h par an, ).
6 Quelques objectifs de la GRH contemporaine
Rechercher la flexibilit de la main duvre.
Temps partiel, contrats saisonniers, contrats dure dtermine, intrim, sous-traitance, accords de
modulation des horaires de travail, mobilit interne.
La polyvalence et ladaptabilit du personnel sont des facteurs de flexibilit.
Dvelopper le concept dorganisation apprenante (voir 2.9) : les situations de travail sont des
sources dapprentissage que lorganisation doit internaliser.
Lapprentissage collectif est amplifi grce lorganisation des changes et de la communication.
NONAKA et TAKEUCHI (1995) ont, en particulier, schmatis le processus de cration de
connaissance ( spirale de la connaissance ) dans lorganisation (voir 2.9).
Mise en uvre de systmes informatiques facilitant le partage des savoirs et des expriences
comme la gestion des connaissances knowledge management KM .
Dvelopper une culture dentreprise (voir 7.5): sassurer quune vision commune de lentreprise,
de ses valeurs et de son avenir est partage par les acteurs de lorganisation.
La culture dentreprise favorise les initiatives pertinentes dans des situations imprvues et limite les
conflits.
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Elle peut tre hrite de lhistoire, des traditions dun mtier, mais elle peut aussi se construire au
travers dun systme de valeurs, de rites, dune image.
Ce concept prsente trois risques :
- transformation en une forme de manipulation et dembrigadement ;
- appauvrissement de la crativit si le recrutement rduit les diversits par un phnomne de
cooptation ;
- gnration dune inertie face aux changements.
Favoriser linnovation en dveloppant des comportements favorables.
Maurice THEVENET (voir 7.5) considre (2007) linnovation comme un phnomne
collectif qui est favoris par la culture dentreprise, mais surtout par la faon de faire des managers de
proximit :
- viter le carcan de rgles trop strictes, favoriser lcoute et louverture, centrer sur le social plus que
sur la tche ;
- ceci doit tre accompagn par une politique RH (valorisation de linnovation dans les valuations,
formation des managers).
Exploiter les systmes informatiques et les rseaux qui amplifient et acclrent la communication
dentreprise (extrait de Outils informatiques appliqus au MRH J. Sornet) :
Les dveloppements actuels des applications de GRH en rseau exploitent principalement les
technologies internet et ont des noms trs vocateurs. Ce sont :
- l e-RH , qui dsigne la mise en uvre de la GRH via internet (rseau ouvert au public) ou
intranet (rserv au personnel de lorganisation) ;
- le portail RH , qui est un ensemble de services en libre accs pour les employs de lorganisation
via intranet (accs au dossier personnel, saisie des absences, des congs, information sur les
formations, saisie des candidatures, ) ;
- l e-recrutement , qui permet de mettre en ligne des offres demploi, de rcolter les curriculum
vitae et dorganiser les rendez-vous ;
- l e-learning , ddi la formation distance, par exemple dans lorganisation.
Pour fixer les rgles demploi du rseau, certaines organisations tablissent une charte intranet ou
internet en collaboration avec les reprsentations du personnel. La charte prcise notamment les rgles
de scurit et de confidentialit respecter, les rgles dusage dinternet et de la messagerie ainsi que
les modes dinformation et dintervention des reprsentants du personnel.
Remarque : le systme dinformation pour les ressources humaines est parfois nomm SIRH.
7 Le contrle de la politique RH
7.1 Le bilan social
Les entreprises dont leffectif est suprieur 300 personnes ont lobligation de publier un bilan
social.
Ce bilan, tabli aprs consultation des reprsentants du personnel, regroupe des indicateurs dfinis
par la loi (12 juillet 1977). Il est organis en 7 thmes, sans obligation dannexe explicative :
- emploi (effectifs, main duvre externe, mouvements, promotions, absentisme, ) ;
- rmunrations (salaires, hirarchie des salaires, charge salariale, participation) ;
- hygine et scurit (accidents, maladies professionnelles, dpenses de scurit) ;
- autres conditions de travail (dure, amnagements, ) ;
- formation ;
- relations professionnelles (reprsentants, dlgus, litiges) ;
- conditions de vie des salaris (activits et charges sociales).
Le bilan est communiqu aux reprsentants du personnel, linspection du travail, aux
actionnaires, aux salaris sur demande, et il ne fait lobjet daucune procdure de contrle lgale.
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La loi NRE (Nouvelles rgulations conomiques) de 2001 modifie le code de commerce et impose
aux socits cotes de complter le rapport de gestion du conseil dadministration par une information
sur la faon dont ces socits prennent en compte les consquences sociales de leur activit.
7.2 Les indicateurs
De nombreux indicateurs peuvent tre construits pour valuer ltat des ressources humaines, la
satisfaction des employs et les effets dune politique RH.
Leur volution est significative, ainsi que leur comparaison au rsultat dentreprises similaires par
leur activit et leur taille.
Les indicateurs peuvent tre runis dans des tableaux de bords synthtiques de priodicit adapte
aux besoins du management (voir 5.5).
Nous citerons quelques indicateurs en exemple :
Objet de
lindicateur
Absentisme
Rotation du
personnel (turnover)
Conflits sociaux
Exemple de formulation
Interprtation - Observations
Heures dabsence / Heures

normales de travail
Labsentisme se mesure sur
une priode
Nombre de dparts / Nombre
de salaris
Un taux lev peut indiquer une faible motivation

au travail.
Effet : perturbation, cot des remplacements
NB : taux dabsentisme moyen de 6% en France.
Un taux lev indique une insatisfaction.
Effet : dsorganisation, cots de recrutement
Nombre dheures perdues /

Nombre de salaris
Un taux lev peut indiquer une dficience du

management.
Effet : perte de production, dsorganisation.
Un taux trop lev peut indiquer un dfaut
dattractivit ou des failles de management.
Effet : risque de dsorganisation, de dtrioration
du service, appauvrissement du capital humain
Un taux faible peut tre li une baisse de
motivation ou une rigidit structurelle
Effet : risque de dmotivation, de dmissions.
Montre un dsquilibre (tranches sous
reprsentes), un manque ou un excs de
maturation des personnels, un dfaut de la
politique de recrutement.
Effet : sclrose ou manque de technicit, risque de
pnurie et de dsorganisation (dparts en retraite
groups).
Ces indicateurs doivent utiliser des donnes
corriges pour tenir compte de lvolution de
leffectif, des augmentations gnrales et
individuelles,
Indique la gravit des accidents
Prcarit de
lemploi
Nombre CDD et intrim /

Nombre CDI (ou Effectif
total)
Promotions
Nombre de promotions /
Effectif permanent
Age moyen
(vieillissement)
Age moyen ou pyramide des

ges (effectifs par tranche)
Evolution de la
masse salariale
et augmentations
Masse N+1 / Masse N

Augmentations / Masse
salariale
Accidents du
travail
Nombre de jours perdus /

Nombre dheures travailles
Nombre daccidents /
Nombre dheures travailles
Indique le taux daccidents
7.3 Laudit social

Un audit social peut tre men pour amliorer le systme de gestion des ressources humaines.
Laudit est de porte gnrale et il intgre les travailleurs temporaires, les intervenants indpendants
et les sous-traitants rguliers.
Il doit tre mthodique et reposer sur une observation objective.
Laudit est, de prfrence, confi une socit extrieure et comptente dans ce domaine.
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Il conduit un rapport proposant des amliorations, sur la base dindicateurs compars des
rfrences professionnelles.
Remarque : laudit social est dfini par lIAS (institut international de laudit social) et par une
norme ISO 19011.
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6.1-LES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS

Un comportement est une raction observable face une situation. Une attitude est un tat d'esprit
face un objet, un vnement, une personne qui peut expliquer un comportement.
1 Les fondements psychologiques
1.1 La thorie de linconscient.
Sigmund FREUD (1856 1939)
Introduction la psychanalyse (1916),
Fondateur de la psychanalyse
La thorie de linconscient est issue du dveloppement de la psychanalyse.
Fonde par dans un but thrapeutique ds 1896, elle remet en cause la conception
d'un homme totalement matre de lui.
Linconscient est constitu dun ensemble de forces obscures qui influencent nos penses, nos
dsirs et nos actes. Nous ne pouvons y accder quindirectement et partiellement au travers de
phnomnes involontaires (actes manqus, lapsus, oublis ou symptmes) ou par les rves, moyennant
un effort dinterprtation.
Trs schmatiquement, les instances psychiques freudiennes constituent un systme en quilibre qui
peut se reprsenter ainsi :
Conscient
MOI
(Rle social)
SURMOI
(Education)
a
Inconscient
Le moi est ce que nous prsentons aux autres, avec une volont parfois contrarie par l'irruption de
l'inconscient. Il effectue un travail d'adaptation au rel qui nous entoure en tenant compte du censeur
qu'est le surmoi, vestige de lducation, qui lutte contre les pulsions du a. Le moi a la tche difficile
de grer les autres instances.
Le est une zone inconsciente du psychisme o s'entremlent des pulsions rsultant de tendances
refoules dans la petite enfance (avant 5-6 ans). Le a est le sige de complexes, nuds d'affects qui
concentrent assez d'nergie pour agir rgulirement sur les comportements, notamment en raction aux
stimulations de lenvironnement quand elles entrent en rsonance avec linconscient.
Conscient et inconscient sont en relation dquilibre conflictuel.
Les pulsions du sont gnralement endigue, mais leur ventuelle irruption dans le conscient est
trs anxiogne. Par analogie, on peut comparer lquilibre conscient - inconscient la situation
respective du magma et de la crote terrestre : les irruptions peuvent tre violentes, et elles touchent
souvent des zones ayant une prdisposition particulire.
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Cette dynamique psychique personnelle peut expliquer nos comportements. Il est toutefois exclu,
pour des raisons pratiques et dontologiques dentrer, en dehors des contextes mdicaux, dans
linconscient des individus afin de danalyser leur faon dtre dans une organisation.
Parmi les mcanismes de dfense du moi, certains ont t intgrs au langage courant :
- le refoulement dans linconscient de situations intolrables (cest le mcanisme le plus primitif,
activ ds le premier ge) ;
- la projection (lattribution lautre de ses propres sentiments) ;
- la rgression (le retour un comportement infantile rassurant) ;
- la sublimation (la transformation de la raction psychique en nergie positive, pour atteindre un but
particulier) ;
- la rationalisation (lapplication toute force dun raisonnement explicatif une situation psychique
difficile) ;
- la compensation (le renforcement des qualits dans un domaine pour compenser certaines faiblesses
d'un autre domaine) ;
- lidentification une autre personne ;
- le fantasme (le remplacement de la ralit par une forme de rve).
Peu aprs Freud, Carl Gustav JUNG (1875 1961) introduit la notion
d'inconscient collectif, somme d'archtypes (des modles primitifs) communs
notre civilisation.
1.2 Le behaviorisme
Le behaviorisme (voir 2.5) est un courant de pense, driv des travaux de PAVLOV sur des
animaux (1890), qui considre le conditionnement par stimulus et rponse.
Dvelopp par WATSON (1913) en raction aux mthodes introspectives, le behaviorisme souhaite
fonder la psychologie sur une base scientifique en ne considrant que les donnes observables : les
comportements individuels en raction des stimuli.
Cest un courant assez rducteur de la personnalit (tout drive des habitudes, de facteurs
environnementaux et de lapprentissage), qui aborde la psychologie sans tenir compte de la pense, et
qui est actuellement dpass.
Les no behavioristes nuancent cette approche. Ils considrent que la rcompense et la punition
influent sur les attitudes et les sentiments qui, leur tour, influent sur les actions.
En comprenant mieux l'effet de ces facteurs environnementaux, il devient possible de les utiliser
pour amener les gens soient agir d'une faon plutt que dune autre.
Burrhus Frederic SKINNER (1904 1990), psychologue, sest inspir du
behaviorisme pour dvelopper en 1974 sa thorie du renforcement : il dduit,
dexprimentations sur les rats et les pigeons, que tout comportement, adapt ou
non, s'acquiert suivant le mcanisme du conditionnement et est renforc par les
rcompenses (voir 6.2).
1.3 La thorie cognitive.
La psychologie cognitive tudie les fonctions mentales, telles la perception, la mmoire,
l'apprentissage, le langage, le raisonnement.
La cognition dsigne les connaissances ou les activits mentales concernant la perception de
l'information prsente dans l'environnement.
Page : 151 / 286
Les lments cognitifs sont les composantes de la pense, ides, connaissances, opinions,
croyances sur soi ou sur lenvironnement, internalisation des perceptions, des motions, des actions ou
des comportements.
Les thories du choix cognitif supposent que lindividu choisit ses actions par un processus
intellectuel, par opposition laffectif.
LEWIN (voir 2.3) est un prcurseur de la thorie cognitive qui suppose que les constructions
mentales influencent les conduites et que la perception que les individus ont des vnements a une
influence majeure sur leur comportement.
Lon FESTINGER (1919 1989), psychologue social, a introduit en 1957 la thorie de la
dissonance cognitive, qui postule que lindividu a besoin de cohrence rationnelle.
La dissonance cognitive est un tat de tension dsagrable d la prsence simultane de
cognitions incompatibles. Lindividu tend rduire la dissonance, ce qui explique ses comportements.
Quand deux lments de la pense sont en contradiction (par exemple, cart entre les convictions et
les comportements), lindividu se trouve dans un tat dinconfort psychologique quil tente de rduire
par un changement de son systme cognitif ou de ses comportements (homostasie des systmes ou
tendance retrouver lquilibre).
Des dissonances peuvent tre introduites loccasion de tout contact, communication ou tout
changement de situation.
Ds lors, lindividu met en uvre une stratgie de rduction de la dissonance plutt que dadapter
son comportement la nouvelle situation. Il peut :
- nier la vracit des nouvelles cognitions, les oublier, ou en rduire limportance, les dformer ;
- tayer ses convictions en y rajoutant de nouvelles cognitions consonantes ;
- quilibrer le poids des dissonances et des consonances.
Fritz HEIDER (1896 1988), psychologue, a dvelopp en 1958 la thorie de l'attribution causale .
Lindividu attribue des causes aux situations, chacun recherche des causes aux situations pour se
construire une vision cohrente de son environnement.
Cela lui permet dapprhender lenvironnement selon une dmarche pseudo-scientifique.
Une psychologie du sens commun en rsulte, que chacun met en pratique en attribuant
notamment la russite ou l'chec aux dispositions des personnes concernes.
Chaque vnement se voit attribuer une cause ( locus de causalit ) :
- auto-attribue si lvnement concerne le sujet qui attribue la cause ;
- htro-attribue si le sujet est observateur ;
- interne (personnalit, dispositions dun individu) ;
- externe ou impersonnelle (dpendant dune situation).
Les causes sont cherches chez les individus plutt que dans lenvironnement, et dans les situations
rcentes plutt que plus anciennes.
Le systme dattributions causales influence les comportements et fournit un systme de prvision
des comportements et des situations, cest une des bases de l'anticipation du comportement humain.
La psychologie cognitive, ne en mme temps que lordinateur et lintelligence artificielle, conoit
lesprit humain comme un dispositif de traitement de linformation.
Elle donne une place prpondrante lintellect et fait limpasse sur les facteurs affectifs dans la
dtermination des comportements.
2 La personnalit
2.1 Caractre et personnalit.
Le caractre rsume la manire dont une personne ragit habituellement dans une situation donne.
Pour Ren le SENNE (Trait de caractrologie) : caractre signifie lensemble des dispositions
qui forme le squelette mental de lhomme .
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Pour Gaston BERGER (Trait pratique danalyse du caractre) : Le caractre nest pas
lensemble de la personnalit. Il nen est que le noyau .
La personnalit est l'ensemble des comportements qui font l'individualit d'une personne (modes
d'action et de raction, originalit et spcificit de sa manire d'tre).
Pour Ren le SENNE, la personnalit est une notion plus large que celle de caractre, elle
comprend le caractre dabord, mais en plus tous les lments acquis au cours de la vie A linverse
du caractre, la personnalit ne laisse hors delle rien de ce qui appartient la vie mentale .
Remarque : persona dsigne le masque du thtre antique grec.
Ltude des comportements sappuie sur le concept de personnalit, mais le caractre, qui permet
dtablir facilement des classifications, reste frquemment explor dans les organisations, notamment
lors des recrutements.
2.2 Les composantes de la personnalit
La personnalit rsulte dlments inns et acquis.
Linn vient de lhrdit, mais aussi des acquis indlbiles des premires annes de lenfance,
provenant notamment de lenvironnement familial. De fait, il est trs difficile de dterminer lorigine
exacte des composantes innes de la personnalit.
Lacquis correspond au faonnement social de la personnalit (ducation, influence du milieu,
expriences, culture). Il correspond des comportements appris (socialisation), qui permettent de
rpondre aux sollicitations de lenvironnement.
Hrdit,
premire
enfance
Exprience,
ducation
Personnalit
inne
Personnalit
acquise
Environnement
PERSONNALITE
Comportement
La personnalit se traduit par des traits de personnalit . Pour CATTEL (1965), un trait de
personnalit est une caractristique relativement stable infre partir de lobservation de
relations entre lments de comportement .
Lidentit est la faon dont une personne se dfinit elle-mme.
2.3 Les typologies.
Les comportements peuvent tre regroups par catgories.
Une telle typologie des caractres ou des personnalits est la rduction dune ralit
complexe.
La typologie permet toutefois une premire approche des individus, utile au raisonnement ou la
communication entre spcialistes.
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JUNG (1920) ft lauteur dune typologie encore utilise aujourdhui et largement passe dans le
langage courant.
Il distingue deux types d'attitudes face l'environnement, et quatre fonctions d'adaptation, qui
s'agencent deux par deux.
Les attitudes sont:
- l'extraversion (le sujet est orient vers l'extrieur, spontan, charmeur mais peut tre superficiel,
risquant de dcevoir et d'exagrer. En cas de difficult, il se rfugie dans la foule, dans les contacts
humains);
- l'introversion (le sujet est orient vers lui-mme, il hsite, ne paie pas de sa personne mais gagne
tre connu et sait approfondir les analyses. En cas de difficult, il se rfugie dans l'isolement).
Les quatre fonctions se dcomposent en fonctions rationnelles et non rationnelles :
- la pense (jugement logique, raisonn) et le sentiment (jugement affectif) sont des fonctions
rationnelles, en ce sens qu'elles font prcder les dcisions d'une valuation (la logique ou la cte
d'amour );
- la sensation (perception du tangible) et l'intuition (perception au del du tangible) sont des fonctions
non rationnelles: une simple perception de la situation leur suffit pour induire un choix.
Exemple dutilisation de cette typologie en slection de personnel : un type pense-introvertion
est plus adapt un travail de chercheur qu un rle commercial. Le raisonnement inverse
pouvant sappliquer au type fonctionnel sentiment-extravertion.
Parmi les autres typologies usuelles, nous citerons la caractrologie d'Heymans - Le Senne qui
combine trois par trois les facteurs que sont l'motivit ou la non-motivit, l'activit (la facilit se
mettre en action) ou la non-activit et la secondarit (l'intensit et la dure du retentissement des
vnements sur l'individu) ou la primarit (raction plus vive mais avec peu de consquences dans le
temps), pour aboutir huit caractres distincts.
Le modle des Big 5 (1995) dcrit la personnalit l'aide de cinq traits de caractres
fondamentaux, qui ont un impact fort sur la performance au sein dune organisation :
- l'extraversion (sociabilit, attention porte l'environnement extrieur, dynamisme),
- la mticulosit (rigueur, conscience),
- l'quilibre motionnel (ou son ple oppos: nvrosisme),
- l'ouverture d'esprit (imagination),
- la conscience des autres (ou agrabilit).
2.4 Les tests
Un test est une preuve ponctuelle permettant davoir une vision rsume (un profil) de la
psychologie dune personne, de certaines de ses qualits intellectuelles ou techniques.
On distingue les tests de personnalit, qui sont gnralement construit en rfrence une typologie,
les tests dintelligence, qui mesurent des capacits cognitives, et les tests psychotechniques qui
valuent des capacits professionnelles.
Les tests contribuent frquemment la slection des candidats lembauche.
Exemple : le modle des Big 5 peut, par exemple, tre exploit laide dun test assez
succinct (voir le test en ligne du journal Le Management http://www.journaldunet.com/management/enquete/cgi/enquete-test-personnalite/).
3 La perception.
La perception est le processus par lequel lindividu intriorise les situations.
La perception des messages lui provenant de son environnement comprend trois phases :
- la slection des stimuli extrieurs traiter ;
- lorganisation des informations slectionnes, leur rapprochement dun systme de rfrence qui
rsulte du vcu individuel ;
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- linterprtation, qui donne un sens linformation.

Chaque phase peut apporter un biais, de telle faon quun mme vnement peut tre peru
diffremment par deux individus.
La perception des situations dpend des expriences, des attentes, des motions, de la culture, de la
motivation de la personne.
Remarque : la culture est un ensemble de valeurs, de croyances, de mythes, dattitudes,
intrioris qui influence les comportements.
Les prjugs sont des valuations portes a priori sur une personne ou un groupe social.
Les strotypes sont des croyances partages socialement, qui attribuent certaines caractristiques
des personnes ou des groupes.
Exemple : je nai pas confiance en ces aliments bio (prjug), les commerciaux sont superficiels
(strotype).
Prjugs et strotypes faussent la perception et ont un effet sur les comportements :
- de lindividu porteur des prjugs et strotypes ;
- de la personne qui en fait rgulirement lobjet, car elle aura tendance adopter un comportement
conforme ce que lon attend delle.
Remarque : lattribution causale (Heider) introduit de la subjectivit dans linterprtation des
situations. Elle tend lier les vnements proches (le premier sera facilement considr comme
cause du second), attribuer la cause dun vnement une personne plutt quaux
circonstances ou encore tre auto complaisante (on sattribue les actions russies, les autres
sont le fait dlments extrieurs).
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6.2 -LA MOTIVATION

1 Dfinition et historique
1.1 Dfinition de la motivation
La motivation est un processus psychologique conscient qui dclenche et maintient un comportement
de lindividu. Elle repose sur deux hypothses :
- la libert du choix des actions ;
- lorientation des actions vers un objectif.
Etre motiv, cest avoir un objectif, dcider de faire un effort pour latteindre et persvrer dans
cet effort jusqu ce que le but soit atteint (LEVY-LEBOYER La motivation dans lentreprise
EO 1998).
La motivation des salaris a donn lieu des approches de plus en plus compltes au fil du temps.
La motivation rsulte :
- dun quilibre entre des forces qui proviennent de facteurs internes la personne ou intrinsques
(besoins, personnalit, ) et externes ou extrinsques (lieu de travail, qualit du management,
responsabilits, nature de la tche, ) :
- de linteraction entre lindividu et son environnement, mais nos ractions ne seraient pas causes
par le monde extrieur mais par nos perceptions de ce monde (ROGERS).
Le comportement ne peut sexpliquer totalement par la motivation, mais la motivation permet de
prdire les comportements avec un certain degr de fiabilit.
Motiver permet dinfluencer les comportements.
Personnalit,
aspirations
Autres facteurs
involontaires,
inconscients, imprvus
Comportement
Motivation
Situation,
environnement
1.2 Historique des approches de la motivation dans lorganisation

1.2.1 Lorganisation mcaniste.
Lapproche classique des organisations est normative et base sur une rpartition rationnelle du
travail et des responsabilits.
Cette approche mcaniste naccorde aucune libert lindividu, suppos ne travailler que pour
lobtention dun salaire sans tre capable dinitiative.
Le salari est un rouage interchangeable de lorganisation et seul le mcanisme est digne dtre
tudi.
Ceci peut tre relativis :
- cette vision du salari ne sappliquait pas avec la mme rigueur aux dirigeants et ingnieurs qui
encadraient lentreprise ;
- de plus, la rflexion sur les facteurs humains au travail ntait pas totalement absente (Henri Fayol
considra, dans ses principes, lquit ncessaire au dvouement des employs et linitiative comme
facteur de satisfaction ; Max Weber travailla sur la reconnaissance de lautorit par chaque acteur de
lorganisation).
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Pour autant, les besoins secondaires des individus et leurs interactions sont largement ignors par les
classiques.
1.2.2 Le mouvement des relations humaines.
Le mouvement des relations humaines fut initialis par Elton MAYO (voit 2.3).
Il intgre le facteur humain dans lefficacit des organisations (Mayo dcouvre notamment la
stimulation par lattention porte aux individus et la cohsion du groupe).
Limportance des relations interpersonnelles dans le travail est reconnue, ainsi que lexistence de
besoins secondaires comme laccomplissement de soi, la capacit dinitiative individuelle et lintrt
dun enrichissement des tches.
A la suite des travaux de Kurt LEWIN (voir 2.3) concernant la dynamique des groupes et les modes
de prise de dcision, de nombreuses approches comportementales se sont dveloppes pour tenir
compte de linfluence du collectif sur les comportements individuels.
Le mouvement des relations humaines prend le facteur humain en compte, mais le privilge du
raisonnement est toujours accord aux dirigeants et on suppose que lindividu se ralise dans le travail,
en ignorant linfluence de ses objectifs personnels et ce qui existe en dehors de lentreprise (social,
politique, familial, ).
1.2 3 La prise en compte des influences sociales.
La thorie mcaniste et le mouvement des relations humaines nexpliquent pas totalement les
diffrences de comportements et de performances rencontres dans des organisations quivalentes.
Une tude des interactions sociales a commenc a considrer ce problme vers le milieu du 20 me
sicle.
Les organisations ont alors t vues comme des lieux de coopration, des systmes regroupant des
acteurs ayant leurs propres stratgies (Crozier, Friedberg), le sige dune culture collective,
2 Les thories de la motivation.
Parmi les classements possibles des nombreuses thories de la motivation, nous retiendrons un
classement en deux catgories :
- la motivation par les contenus (par QUOI est-on motiv ?);
- la motivation par les processus (COMMENT est-on motiv ?).
Nous nous limiterons, par ailleurs, quelques thories significatives (bien que parfois redondantes),
dont certaines ont initialis des recherches jusqu aujourdhui.
2.1 La motivation par les contenus
2.1.1 La pyramide des besoins.
Abraham MASLOW (voir 2.3) a tabli une hirarchie des besoins cinq niveaux (et non une
thorie de la motivation proprement parl) :
- besoins physiologiques (vtements, nourriture, logement) ;
- besoins de scurit (situation stable, protection contre les alas) ;
- besoins dappartenance (contacts sociaux) ;
- besoin destime (valorisation, image de soi, tre reconnu) ;
- besoin daccomplissement (panouissement, dveloppement personnel).
Un besoin napparatrait que quand le prcdent est satisfait, ce qui est discutable (comment
expliquer la cration artistique dans des conditions misrables, ou le besoin que peuvent avoir certains
dirigeants dentreprises ayant estime et accomplissement de se faire attribuer des rmunrations
exorbitantes ?).
Maslow a toutefois bien identifi les besoins qui peuvent tre satisfaits au travail et, en
consquence, les raisons de certaines difficults de recrutement ou dun nombre de dmissions lev.
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Exemples : lorganisation taylorienne ne peut satisfaire les deux niveaux suprieurs (en ce qui
concerne les excutants). Certains centres dappel tlphonique se contentent ainsi de mthodes
de recrutement trs sommaires compte tenu du rle de pur excutant des oprateurs, et
subissent un turn-over important.
2.1.2 Thorie bi-factorielle.
Frederick HERZBERG (voir 2.3) a tabli par enqute un lien entre le type de travail ralis, les
responsabilits et la motivation au travail.
Il distingue :
- des facteurs dhygine (extrinsques, dambiance), qui peuvent gnrer de linsatisfaction
(conditions de travail, relations hirarchiques, rmunration, ). Ces facteurs, lis lenvironnement
de travail, ne peuvent toutefois gnrer de motivation (au mieux ils nont aucun effet);
- des facteurs moteurs (intrinsques), qui gnrent de la motivation au travail (intrt du travail,
autonomie, reconnaissance, possibilits davancement, ). Ces facteurs sont lis aux caractristiques
du poste de travail.
Herzberg ne hirarchise pas les facteurs, mais les facteurs dhygine correspondent aux deux
premiers niveaux de Maslow, et les facteurs moteurs aux trois niveaux suprieurs.
Le salaire des cadres a une position particulire : est-il facteur dhygine ou de motivation
(notamment quand il reprsente une reconnaissance des performances) ?
Lenrichissement du travail est une consquence normale de cette thorie qui na, toutefois, pas t
valide exprimentalement, mais qui a reu un accueil favorable des entreprises puisquelle conduit
enrichir les tches et accorder des responsabilits plutt quaugmenter les salaires.
Remarque : la satisfaction est un Sentiment de bien tre. Plaisir qui rsulte de
laccomplissement de ce quon attend, dsire, ou simplement dune chose souhaitable (Petit
Robert). Dans lorganisation, la satisfaction au travail doit tre atteinte en prservant la
performance.
2.1.3 Thorie des besoins acquis.
David MAC CLELLAND (1917 1998), psychologue, considre (1961) que
chaque individu ressent trois besoins suprieurs acquis, non hirarchiss et
indpendants, qui sont lorigine de la motivation :
- besoin de pouvoir (personnel ou institutionnel) ;
- besoin dappartenance ou daffiliation (recherche de bonnes relations avec les
autres, tre aim, se conformer aux normes du groupe, coopration plus que
concurrence) ;
- besoin de ralisation, daccomplissement ou de russite (recherche du challenge, de feed-back
positif, got travailler avec des personnes de haut niveau, attrait du risque modr).
Lintensit des besoins dpend de lenfance, de lexprience personnelle, de lorganisation dans
laquelle on travaille et de la situation.
Lun des besoins domine et chaque besoin correspond un travail de prdilection :
- pouvoir = manager ;
- appartenance = rduit la capacit de dcision ;
- ralisation = leader.
2.1.4 Thorie E S C (ou E R D).
Clayton ALDERFER (1969), psychologue, prolonge la thorie des besoins en suggrant que la
motivation rsulte dune tension interne du fait de la ncessit de satisfaire trois types de besoins :
- besoin dexistence (E) (besoins matriels, scurit) ;
- besoin de rapports sociaux (R ou S) ;
- besoins de dveloppement personnel, utilisation des comptences (D ou C comme croissance).
Page : 158 / 286
Remarque : ESC ERG en anglais (existence, relatedness, growth).

Alderfer ne hirarchise pas les besoins, qui peuvent agir simultanment ou se compenser, et
suppose que la motivation dpend de lintensit du besoin et de son degr de satisfaction (la
motivation dcrot quand le besoin est satisfait).
Un individu bloqu dans son volution peut en revenir des besoins plus lmentaires (exigence de
salaire par exemple).
Remarque : les thories des besoins dveloppes ci-dessus sont actuellement controverses,
aucun lien entre leur satisfaction et la motivation ou la performance nayant pu tre
scientifiquement tabli. Elles ont cependant un impact sur les conditions de travail et ont une
influence sur les pratiques.
2.2 La motivation par les processus.
A linverse des thories des contenus, les thories des processus, tout en tenant compte des besoins et
dautres forces internes, insistent sur les facteurs situationnels et sur les relations entre besoins et
environnement de lindividu.
2.2.1 Thories explicatives des comportements.
Les thories de la dissonance cognitive et de lattribution causale (voir 6.1) ne sont pas
spcifiquement des thorise de la motivation, mais elles expliquent des changements dans le systme
comportemental.
2.2.2 Thorie des attentes (systme V.I.E.).
Victor VROOM (n en 1932), psychologue, explique (1964) le processus de
motivation en supposant que, pour quun effort soit consenti, il faut quune
rcompense juge valorisante soit attendue.
La motivation est fonde sur une probabilit de russite.
Vroom distingue trois niveaux dattentes :
- la valence, qui est la valeur attribue par lindividu la rcompense (extrinsque : argent, promotion,
temps libre, ou intrinsque : satisfaction). Les individus peuvent valuer diffremment une mme
rcompense ;
- linstrumentalit, ou lien contribution rtribution. Dans quelle mesure leffort demand me
permettra daccder la rcompense ? Puis-je y arriver par ce moyen ? ;
- lexpectation, qui est la probabilit de russite que lindividu sattribue compte tenu de ses capacits
et de laide dont il peut bnficier.
Les trois attentes se combinent selon une rgle multiplicative, si lune delles est absente, la
motivation est nulle :
Motivation = V x I x E
Il rsulte de cette thorie que la motivation ne peut se dcrter, quelle vient des individus et quil
faut connatre leurs attentes et leurs aptitudes pour les motiver.
Le management participatif, lempouvoirement, la formation et le soutien des employs dans leurs
tches permettent daccrotre linstrumentalit et lexpectation.
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(Figure extraite du site http://webu2.upmf- grenoble.fr/emanagement/HTML/Th%E9o%20des

%20attentes.htm).
2.2.3 Thorie de lquit (justice distributive).
John Stacey ADAMS, psychologue, postule (1965) que les individus sont sensibles la justesse de
la rtribution de leur travail par rapport celle dun rfrent (autre collgue, lindividu lui-mme un
autre moment, ou rfrent hypothtique).
La comparaison concerne le rapport Avantage (rtribution) / Contribution.
Lindividu est stimul par les iniquits (voir dissonance cognitive) :
- un cart dfavorable provoque une tension et lindividu va tenter de le rduire par son comportement
(rduction de leffort) ou en modifiant sa rfrence (justification de lcart);
- un cart favorable peut entraner de la culpabilit et conduire, dans le cas dune rmunration au
rsultat, la rduction du volume dactivit et laugmentation de la qualit du travail.
Remarque : le concept de justice organisationnelle a t dvelopp par Greenberg (1987) qui
distingue la justice distributive (rpartition des avantages : salaire, promotion, reconnaissance,
responsabilit ...) et la justice procdurale (quit de traitement : mise en uvre des procdures
pour l'attribution des rcompenses, arbitraire).
2.2.4 La thorie des buts.
Edwin A. LOCKE (n en 1938) et Gary P. LATHAM supposent (1968, 1984) que des engagements
peuvent tre pris volontairement (par volition : acte par lequel la volont se dtermine quelque
chose - Larousse), par devoir ou affect, et non par calcul.
Ce sont les buts qui conditionnent leffort, donnent la direction des actions et leur permettent de
durer.
La dfinition des buts est un facteur de performance.
Une fois les premiers rsultats atteints, lindividu va se servir des connaissances acquises pour
rorienter son action et sadapter son environnement.
La thorie des buts a une importance considrable dans le management par objectifs.
Pour que les objectifs jouent leur rle, il faut :
- quils soient difficiles, mais accepts, bien dfinis et ralisables ;
- quils attirent lattention et puissent mobiliser sur les tches ncessaires ;
- quil y ait un feed-back rgulier, des rcompenses ;
- que lencadrement soutienne lemploy et quil ny ait pas dobstacle aux ralisations.
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Une certaine libert daction dans lorganisation du travail, en permettant le dveloppement de

stratgies, accentue la motivation.
2.2.5 Thorie behavioriste.
Burrhus Frederic SKINNER (voir 6.1) a transpos des expriences animales au comportement
humain.
Il va au-del des rflexes conditionns de Pavlov (comportements rpondants) et considre quun
comportement humain oprant (non reflexe) peut tre renforc ou diminu par des rcompenses ou des
sanctions, donc par lapprentissage.
Skinner propose l'utilisation de facteurs de renforcement ngatifs ou positifs, selon que les
comportements doivent tre dcourags ou encourags.
Les facteurs positifs sont les plus efficaces.
Complments :
2.2.6 Thorie de lautodtermination.
Edward DECI et Richard RYAN (1985 et 2000) suggrent que le besoin

dautonomie ( besoin psychologique qui pousse lindividu tre lorigine de son propre
comportement, le rguler lui-mme, plutt que dtre contrl par une force ou une pression
quelle soit externe ou interne ) conditionne la motivation.
Ils distinguent trois tats de motivation :
- motivation intrinsque, par la satisfaction de besoins psychologiques (niveau le plus lev) ;
- motivation extrinsque, par un but indpendant de lactivit concerne qui nest quun
moyen de latteindre ;
- amotivation, rsultant de lincapacit de lindividu tablir une relation entre effort et
rsultat (travail mcanique ).
Une motivation est autodtermine quand lactivit est ralise par choix.
Elle est non autodtermine quand lactivit est ralise pour rpondre une pression
externe ou interne, et que la motivation cesse ds que la pression diminue.
Seuls les individus pouvant satisfaire leur besoin dautonomie agissent par motivation
intrinsque.
- AUTODETERMINATION +
Amotivation
Motivation
extrinsque
non autodtermine
Motivation
extrinsque
autodtermine
+ bas niveau de motivation
Motivation
intrinsque
+ haut niveau
La motivation dpend par ailleurs :

- de la perception de la valeur attribue la tche par lindividu (intrt) ;
- de sa perception de ses comptences ( se sentir capable de faire ) ;
- de sa capacit contrler lactivit ;
- de la satisfaction dun besoin dappartenance (coopration, travail dquipe).
La motivation est rgule par des facteurs psychologiques comme lestime de soi et le
sentiment defficacit personnelle.
Remarque : Bandura (2002) a dvelopp la notion de sentiment defficacit personnelle (SEP),
value selon les expriences passes, observes, le feed-back reu des autres et les expriences
motionnelles ou physiologiques. La SEP (confiance en soi) agit sur la motivation en fonction
directe de son niveau. Lamlioration du SEP est possible en fixant des objectifs accessibles,
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par limitation sociale, en rduisant les situations stressantes, par le feed-backpositif et en

favorisant une autonomie bien dose.
2.2.7 Thorie des dynamiques de laction.
John William ATKINSON et David BIRCH (1970) supposent que lindividu se comporte en
fonction de forces motivationnelles :
- des forces incitatrices, qui orientent vers une activit ;
- des forces consommatrices, qui diminuent la motivation pour cette activit avec le temps.
La motivation peut ainsi passer dune activit lautre (ce qui explique la stabilit dune
personne dans un emploi comportant plusieurs activits).
2.2.8 Thorie du contrle (ou de lautorgulation).
Ruth KANFER (ne en 1955), journaliste et psychologue, a tudi (1990) les

processus qui lient le cognitif et laffectif quand un individu cherche
atteindre un objectif.
Une comparaison continue des objectifs et des rsultats obtenus agit sur le
comportement, qui tend rduire les carts.
Ce processus dautorgulation est du type cyberntique (tude des
mcanismes de contrle prsents, notamment, dans les systmes automatiss).
(Voir thorie des buts).
3 Limplication au travail.
Limplication est un engagement volontaire dans une action, qui va au-del de la motivation et de ce
qui est normalement attendu (commitment : relation entre une personne et lorganisation).
Elle sintgre dans une stratgie (projet individuel du salari ou stratgie dun groupe) ou une
vision personnelle de la vie au travail.
Elle peut conduire des exigences, notamment vis--vis de la hirarchie, faisant dplacer les
limites de lemploi.
On peut distinguer deux modes dimplication :
- limplication organisationnelle (affective : attachement aux valeurs de lorganisation, calcule :
intrt personnel li celui de lorganisation, normative : suivre les rgles ) ;
- limplication au travail (besoin didentification un mtier, un savoir, besoin daccomplissement).
Ces deux modalits sont respectivement favorises par :
- une culture dentreprise, des objectifs individuels clairs ;
- une gestion des carrires, des savoirs, des objectifs et un feed-back.
Renaud SAINSAULIEU (voir 7.5) distingue quatre modles de construction identitaire qui
conditionnent limplication :
- la fusion (les employs disposant dun faible pouvoir individuel dans lentreprise, peu qualifis, se
regroupent : camaraderie, solidarit, luttes collectives, ) ;
- laffinit (entre professionnels peu solidaires qui jouent des affinits pour favoriser lvolution
sociale ou professionnelle) ;
- la ngociation (professionnels trs qualifis usant du poids de leur comptence pour faire valoir leurs
intrts) ;
- le retrait (employs trs peu qualifis, individus forgeant leur identit sur des critres personnels
extrieurs lentreprise).
Maurice THEVENET (voir 7.5) identifie cinq causes dimplication (environnement du travail,
produits de lentreprise, valeurs de lentreprise, attachement au mtier et valeur personnelle du travail).
Mais il considre que limplication nest pas en soi un facteur de performance (Ex : implication
dans un mtier o les besoins sont faibles).
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Lexcs dimplication peut gnrer des dysfonctionnements (prise excessive de responsabilits,

empitement sur la tche dautres salaris, addiction au travail, puisement).
Limplication des salaris reste cependant un objectif des DRH.
Elle suppose ladhsion du salari un environnement de travail, aux activits de lorganisation,
la valeur travail , une culture, ...
Elle est sensible aux facteurs dambiance.
Elle ne peut tre matrise, mais on peut la favoriser (encouragement de lencadrement,
reconnaissance des efforts, gommage des obstacles matriels pouvant perturber limplication, cration
dune ambiance de groupe favorable, culture dentreprise).
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6.3 - LES GROUPES ET LORGANISATION

Le fonctionnement de lorganisation ne peut sexpliquer totalement par une approche individuelle, il
rsulte de phnomnes sociaux.
1 Le cadre social
1.1 La psychologie sociale
La psychologie sociale, ne la fin du XIXme sicle, combine la philosophie, la biologie, la
psychologie et la sociologie.
La psychologie sociale (voir 2.3) tudie les processus mentaux (ou les comportements) des
individus dtermins par les interactions actuelles ou passes que ces derniers entretiennent avec
d'autres personnes (BROWN 1965 - social psychology).
Elle replace lindividu dans un cadre social, qui justifie lessentiel de ses actions et influence son
comportement.
Cette science trouve son application dans les organisations, notamment pour expliquer les
comportements, les phnomnes de rsistance au changement, la motivation des personnels, les
phnomnes de groupe ou chercher des modes de commandement efficaces.
2.2 Les positions sociales.
Une attitude est une position visible dun individu ou dun groupe, un tat d'esprit vis--vis d'un
autre objet, d'une action, d'une personne ou d'un groupe, un comportement adopt face aux
circonstances.
Lattitude est un moyen de communiquer nos valeurs lentourage, elle montre une tendance
globale orienter laction dans un sens ou dans un autre et contribue la prvision des
comportements.
Le rle est la rponse lattente dun groupe, une conduite ou une fonction tenue au sein dun
groupe (voir 2.6).
Le statut est la position dune personne dans un groupe ou un systme social, laquelle un ensemble
de droits et dobligations sont attachs. Le statut est la composante normative dun rle.
La conformit est le fait, pour un individu ou un groupe, de suivre les vues majoritaires.
La recherche des facteurs de conformit trouve des applications pratiques dans la conduite des
organisations.
Dans un groupe, lunanimit favorise lmergence dattitudes conformes et, inversement, la
dissidence met mal la cohrence dune majorit.
La rsistance au changement est une raction qui, sur le plan individuel, rsulte dune angoisse face
aux modifications de lenvironnement (modification de repres, remise en cause dune activit, dun
emploi, ).
2 Le groupe.
2.1 Dfinitions selon la taille.
Le terme groupe est dusage rcent (18me sicle), bien que les phnomnes collectifs soient
reconnus depuis lantiquit.
Un groupe est un ensemble dau moins trois personnes qui interagissent pour atteindre un but
commun.
Le groupe est un systme social.
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Remarque : pour juger du rle des groupes dans la vie sociale, il suffit de considrer la
difficult quil y a grer des personnes marginales, places en dehors de tout groupe
constitu, ou leffet de conflits sociaux spontans, dclenchs en dehors des organisations
syndicales.
Le groupe se distingue des rassemblements fortuits (Ex : la population prsente place de la
Concorde, les passagers dune rame de mtro) car :
- il est le sige de relations durables entre individus ;
- il est constitu en fonction dun objectif partag et explicite ;
- il dispose dune organisation (mme minimale).
ANZIEU et MARTIN proposent une classification des groupes selon leur taille :
(La dynamique des groupes restreints - PUF 2000, cits dans La dynamique des groupes
restreints - Nathalie Jean-Augustin)
- Un groupe comporte au moins 3 personnes, condition ncessaire pour que se constituent des
coalitions plus ou moins durables.
- De 3 5 personnes, on parle de petits groupes, gnralement non structurs, et dont les activits sont
le plus souvent spontanes et informelles, par exemple du type conversation .
- De 6 13 personnes, il y a constitution de groupes restreints, pourvus gnralement dun objectif et
permettant aux participants des relations explicitent entre eux et des perceptions rciproques ; ils sont
partiellement ou totalement consacrs la runion-discussion.
- De 14 24 personnes, on a affaire des groupes tendus, tels que commissions de travail, des
groupes pdagogiques pratiquant des mthodes actives ; ils sont difficiles conduire, en raison de leur
tendance la subdivision.
- De 25 50 personnes, on se trouve en prsence de groupes larges, visant gnralement la
transmission des connaissances (classes scolaires), la ngociation sociale (conventions collectives,
accords dentreprise), linformation rciproque ;
- Au-del de 50 personnes, il sagit dassembles, qui ncessitent une structure permanente (Bureau,
Commissions) et lemploi de procdures dtermines par un rglement intrieur .
Jean MAISONNEUVE distingue trois types de groupes :
- la socit globale (nation) ;
- le groupe particulier ou la collectivit tendue (entreprise) ;
- le groupe restreint, dans lequel tous les membres se connaissent.
2.2 Les caractristiques des groupes.
La structuration du groupe et la prvisibilit de ses comportements sont corrls sa dure de vie
(horizon) et la conscience de ses buts.
Remarque : lintimit du groupe fait distinguer groupe primaire et secondaire.
Prvisibilit,
structuration
Groupe secondaire,
institu (parti, travail, )
x10
Groupement, assemble
(copropritaires, actionnaires, )
x10
Bande x10
Foule x100 x1000
Groupe primaire,
naturel (famille, amis,
quipe,) x1 x10
Buts x horizon
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Anzieu et Martin (cf. supra) mettent en vidence les principales caractristiques et capacits des
groupes :
Page : 166 / 286
Structuration
(degr
dorganisation
interne et
diffrentiation
des rles)
Dure
Nombre
dindividus
Relations
entre les
individus
Effet sur les

croyances et
les normes
Conscienc
e des buts
Foule
Trs faible
Quelques
minutes
quelques jours
Grand
Contagion
des motions
Irruption des
croyances
latentes
Faible
Bande
Faible
Quelques heures
quelques mois
Petit
Groupement
Moyenne
Plusieurs
semaines
plusieurs mois
Eleve
Trs leve
Groupe
Primaire
ou
restreint
Groupe
secondair
e
(organisation)
Actions
communes
Apathie ou
actions
paroxystiques
Spontanes mais
peu importantes
pour le groupe
Rsistance
passive ou
actions limites
Recherche du
Renforcement
semblable
Moyenne
Petit
moyen
ou grand
Relations
humaines
superficielles
Maintien
Faible
moyenne
Trois jours dix

ans
Petit
Relations
humaines
riches
Changement
Eleve
Importantes
spontanes voire
novatrices
Plusieurs mois
plusieurs
dcennies
Moyen
ou grand
Relations
Induction par
fonctionnelles
pressions
Faible
leve
Importantes
habituelles et
planifies
2.3 Les facteurs de russite du groupe.

La russite dun groupe (latteinte du but), dpend de sa cohsion et de ladhsion de ses membres
ses objectifs.
EXLINE (1949) a montr que la cohsion du groupe apporte de la satisfaction ses membres et
favorise donc leur adhsion.
Daprs SHERIF (1953), ladversit (menace externe) tend mobiliser le groupe ( la condition
quil ait t bien structur et cohrent au pralable, dfaut, lclatement est possible COSER
1982)
La russite dpend notamment :
- de lanimation du groupe (qualit du leader) ;
- de la prise de conscience des objectifs ;
- des ressources du groupe ;
- de la rpartition du travail ;
- de la planification des tches et du suivi de lactivit du groupe.
La communication dans le groupe est un facteur de sa performance et de sa cohsion.
Elle est assouplie par les nouveaux moyens de tlcommunication.
Ces moyens permettent un travail collectif distance en continu, avec un haut degr de
synchronisation et une implication collective qui peut tre quasi-permanente.
Lobjectif des runions peut alors tre de faire le point et mettre les membres du groupe en contact
direct.
La culture dentreprise (voir 7.5) limite les carts de comportement et favorise la cohrence du
groupe et la coordination des actions.
2.4 Les groupes dans lorganisation.
Les groupes on t considrs avec mfiance par les thories classiques de lorganisation.
Le groupe ne pouvait quavoir un impact ngatif sur lorganisation : il nivelle les talents, il est
incapable dune dcision efficiente, il est un moyen de fuir les responsabilits, il est lorigine dune
opposition contre-productive la hirarchie,
La seule option envisageable tait den rduire linfluence.
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Lorganisation classique trs formalise (hirarchie, fonctions, postes de travail) laisse peu de place
aux individus et encore moins aux groupes.
A partir des travaux de MAYO (voir 2.3), les groupes ont t reconnus comme des lieux
dinteraction qui contribuent la performance de lorganisation.
Lorganisation elle-mme est un groupe tendu rassemblant plusieurs groupes coordonns :
- des groupes formels, voulus, organiss, stables et identifis ;
- des groupes informels, qui mergent spontanment au gr des circonstances, des affinits et peuvent
voluer rapidement.
Les groupes informels permettent de couvrir des zones dincertitude de lorganisation, c'est--dire
des situations non prvues par des rgles tablies (Crozier, Friedberg).
Les groupes restreints ont une importance particulire dans lorganisation. On y distingue
notamment :
- le groupe fonctionnel (autour dune responsabilit) ;
- le groupe de projet ;
- le groupe dintrts (form sur la base daffinits) ;
- le groupe virtuel (n avec les TIC et les rseaux) ;
- lquipe, qui est un petit groupe ou un groupe restreint runissant des comptences complmentaires
pour atteindre un objectif prcis, o les membres sentraident, se considrent mutuellement
responsables et ont la capacit de rgler dventuels conflits en interne.
Remarque : lquipe peut tre fonctionnelle (travail sur des activits similaires en continu), de
rsolution de problme (constitue ponctuellement un problme ponctuel ou intermittent),
inter fonctionnelle (runissant des employs de diffrentes fonctions pour rsoudre un problme
commun), autogre (cellule de production autonome), virtuelle (lie par rseau informatique).
Les approches des groupes dans lorganisation peuvent tre classes en distinguant :
- les approches sociologiques, sociopolitiques ou psychosociales, qui partent des interactions entre
groupes et individus pour expliquer et canaliser le comportement de lorganisation (la force du haut
vient du bas) ;
- les approches managriales, volontaristes, qui voient lattitude du manager comme un levier
daction sur les performances collectives (voir 7.2).
Les deux approches sont complmentaires (le manager doit tenir compte des facteurs
sociologiques, et les groupes ou les individus sont influencs par le management).
3 Les approches psychosociales.
Lapproche psychosociale vise placer chacun dans la position o il sera naturellement le plus
efficace.
Cette approche sintresse la complmentarit des membres dun groupe et leurs relations en
tant que facteur de russite du groupe.
3.1 Historique.
FREUD (voir 6.1) sest intress la psychologie collective, considrant que toute relation autrui
relve du dsir (recherche de possession exclusive dun objet complmentaire) et de lidentification (
ce que lon voudrait tre).
Laffiliation un groupe rsulte :
- dune identification au modle parental (toute vie collective est comparable la famille) ;
- dun transfert sur le leader du groupe, qui devient un idal soudant le groupe.
MAYO (voir 2.3) a mis en vidence le besoin de reconnaissance collective et limportance des
relations au sein dun groupe par ses expriences Hawthorne.
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Ltude systmatique des groupes a vritablement commenc avec les travaux de Kurt LEWIN (voir
2.3) et elle a conduit la reconnaissance de comportements spcifiques aux groupes.
La mthode de Lewin repose sur la thorie des champs :
- le groupe est un champ de forces et le comportement dun individu est fonction du champ de forces
dans lequel il se situe ;
- les individus changent ainsi de comportements quand ils sont dans un groupe, on observe des
phnomnes de coalition, de majorit ou dinfluence sociale ;
- le groupe ne concide pas avec la somme des individus qui le composent.
3.2 La structuration et la vie du groupe.
La structure du groupe est forme des relations existant entre ses membres.
Elle lui permet dagir vers un but.
Elle volue en fonction des interactions internes et externes au groupe.
Ltablissement des relations au sein du groupe et leur disparition se fait normalement en cinq tapes
de dure variable :
- formation (les membres font connaissance, changent des informations, trouvent des points daccord
et acceptent un leader) ;
- conflit (des dsaccords apparaissent qui peuvent remettre en cause la formation du groupe) ;
- normalisation (les dsaccords tant surmonts, le groupe devient plus stable et cohrent, des normes
mergent, les rles sont clarifis et le sentiment dappartenance apparat) ;
- ralisation (coopration, ralisation des objectifs) ;
- dissolution (quand lobjectif est atteint, ou spontanment si un obstacle rend le travail du groupe
impossible ou inutile. Le dsengagement des membres est alors progressif).
Lon FESTINGER (voir 6.1), dans une thorie de la comparaison sociale, suggre que lattraction
du groupe vient du besoin individuel de se comparer pour valuer ses capacits.
Besoin dautant plus fort que lindividu est peu sr de lui.
Il conduit au rapprochement dun groupe assez en accord avec les opinions de la personne.
Complment : Jacob Levi MORENO (1889 1974), psychiatre, propose de schmatiser les
relations intragroupes laide dun sociogramme qui met en vidence les sympathies, les sousgroupes ou les individus isols.
Le sociogramme se construit en interrogeant chaque membre du groupe. Par exemple : qui
choisiriez vous pour former un groupe de travail de cinq personnes ? Qui choisiriez vous
comme coquipier pour une randonne (donner par exemple trois noms) ? Qui, selon vous,
vous a choisi en rponse chacune des questions prcdentes ? Qui souhaiteriez-vous viter
dans chacun des cas prcdents ? Qui souhaiterait vous viter ?
On reprsente ensuite les choix :
Pour lmission dun choix positif.
Pour un choix rciproque.
Pour un rejet.
Pour un rejet rciproque.
1
2
Ce sociogramme montre que le 3 est trs

sollicit positivement par le groupe
(leader ?), le 9 tant isol et critique. 1 et
8 peuvent tre supposs au centre de
sous-groupes.
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Le diagramme de Moreno montre ltat de cohsion du groupe et permet des hypothses

quant sa stabilit et son fonctionnement.
La participation active dun salari un groupe (groupe de projet, quipe dintervention, runion
-voir 6.5, ) peut se heurter divers obstacles que le manager doit liminer :
- une antipathie pour le groupe, la crainte dun groupe inconnu, une difficult sexprimer dans le
groupe, un ancien traumatisme dans une situation similaire, ;
- le refus de sengager, lopposition au responsable, lattente dune meilleure occasion, ;
- un dfaut danimation, lattente de parole, la prsence dun suprieur craint, un objet de runion mal
connu, la prsence de trop de participants, une place lcart,
3.3 Les normes de groupe.
3.3.1 La formation des normes.
Des expriences menes en milieu industriel par Lester COCH et John FRENCH (1948) ont montr
que des normes de performance stablissent progressivement dans les groupes constitus.
Le groupe peut construire ses normes sur diffrents plans (performance, comportement, langage,
pense, jugement, ).
Tout individu intgr au groupe tend sy conformer.
Ladoption des normes rsulte notamment dune pression du groupe la conformit, qui vient :
- de la recherche dune satisfaction par la cohsion du groupe ;
- des ractions rprobatrices du groupe en cas de dviance par rapport aux normes ;
- de linfluence dune opinion majoritaire dans le groupe (pression dautant plus forte que la majorit
se compose de personnes de statut lev).
Exemple : la norme de production des ouvriers du groupe tant tablie, celui qui produit moins
est un tire-au-flanc , et celui qui produit plus un creveur de plafond .
Le pouvoir de la majorit nest toutefois pas absolu, et une opinion minoritaire peut merger du
groupe si elle reste ferme sur une dure assez longue et si elle prsente une forte cohrence des ides.
Lopinion minoritaire, dfendue avec opinitret, peut tre source dinnovation (voir Galile,
Darwin, Freud, Einstein, ).
Dans sa thorie de lapprentissage social, Albert BANDURA (1971) a mis en vidence limportance
de limitation dans les phnomnes dapprentissage.
Thorie de lapprentissage social par la reproduction dun comportement observ o limitation est
dcompose en deux tapes :
- lacquisition par observation dun individu similaire soi-mme (apprentissage vicariant) ;
- la reproduction spontane.
Ce processus joue un rle important dans ladoption des normes de groupe.
Modle,
imitation
Cohsion, majorit,
rprobation
Conformit,
adoption des
normes
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3.3.2 Leffet des normes.

La norme conduit gnralement au freinage des performances par leur alignement sur une valeur
acceptable par tous les membres du groupe.
La norme peut conduire lexclusion.
Dans certains cas, la norme du groupe, bonne ou mauvaise, peut supplanter les normes sociales
communes, Festinger parle ainsi de dsindividualisation dans les situations de foule.
Les normes de groupes peuvent conduire des situations de comptition et des conflits
intergroupes.
Ces conflits doivent tre contrls par des normes sociales de niveau suprieur.
Plus le groupe est isol, plus ses normes sont rigides (le cosmopolitisme favorise leur
assouplissement).
3.4 Le changement.
Kurt LEWIN considre le changement des comportements comme le rsultat dun ensemble de
forces au sein dun systme. Il a montr, par des expriences sur les habitudes alimentaires aux EtatsUnis, quun groupe peut voluer et influencer le changement de comportement de ses membres.
Les groupes sont dans un tat dquilibre et ils changent de comportement (dynamique de groupe)
si lon augmente la pression dans le sens du changement tout en diminuant les freins.
Limplication de lindividu dans le changement du groupe le conduit adopter plus facilement les
nouveaux comportements (il sinscrit alors dans la nouvelle norme du groupe).
Lentre en guerre ncessitait de conduire les amricains consommer plus dabats. Lewin
organisa, en 1943, dune part des confrences sur les mrites nutritifs des abats, dautre part de
petites runions dans les clubs fminins o une discussion sur le sujet tait organise, les
mnagres tant invites exprimer leurs rticences et trouver elles mmes une solution
alimentaire.
La confrence, qui laisse la mnagre solitaire face ses choix a conduit une augmentation
de la consommation dabats de 3%, contre 30% pour le groupe dchange.
Le changement de valeurs ou de mentalits est un processus dapprentissage o Lewin distingue
trois tapes :
- le dgivrage (unfreezing), remise en question, doute gnrateur de tensions, qui ncessite de
sensibiliser, de crer un choc motif, dinformer, dexpliquer ;
- llaboration, lmergence de nouvelles normes ou valeurs, qui ncessite des exprimentations et
lassociation des intresss ;
- lenracinement (freezing), les nouvelles valeurs se rpandent et supplantent les anciennes, ce qui
ncessite de consolider le changement (soutien, exemple, rcompense) et de lvaluer.
COCH et FRENCH ont introduit la notion de rsistance au changement (1947), qui concerne les
individus et les groupes.
Le groupe a un effet sur le changement.
Le changement, peru mais pas encore expliqu, provoque inquitude et rumeurs au sein du
groupe.
Information et participation du groupe au changement permettent lacceptation des volutions.
Thorie est vrifie mais cependant incomplte, car elle ne prend pas en compte lobjet du
changement (qui peut soulever des rsistances inconscientes) ni labsence de dsir de participation au
changement en labsence de contrepartie.
Les normes de groupe sont un facteur de rsistance au changement individuel, puisque ses membres
viteront de sen carter.
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Cest aussi un moyen dancrer les nouveaux comportements.
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Le concept de dissonance cognitive de FESTINGER (voir 6.1) donne un clairage sur les
phnomnes lis au changement dans les groupes.
La dissonance cre par la perspective dun changement important cr une volution.
Ltayage donne la possibilit de changer radicalement les cognitions dorigine, il est ainsi possible
daccompagner une personne vers le changement, si cette dmarche permet de rduire la dissonance.
A contrario, une personne en situation de consonance cognitive vitera toute volution susceptible
de crer de la dissonance, ce qui se traduira par une rsistance au changement.
Lvolution des mentalits dans un groupe peut tre longue et douloureuse et le rquilibrage dans
un nouveau systme de valeurs peut prendre du temps. Cette volution ncessite :
- une pression assez forte pour susciter un malaise ;
- une libert dexprimentation pour permettre lexploration de voies nouvelles ;
- que dautres modles de valeur acceptables existent ou puissent tre invents.
3.5 La soumission.
Un individu, plac dans un groupe en situation dexcutant, peut adopter un comportement de
soumission.
Les ordres sont accepts dautant plus facilement quils manent dune personne ayant une position
dautorit reconnue dans le groupe.
La soumission, exprimente par Stanley MILGRAM aux Etats-Unis (annes 60) peut conduire
des actes en dsaccord avec les convictions individuelles.
Remarque : Milgram, sous prtexte dune exprimentation sur leffet des punitions dans
lapprentissage, demandait une personne dinfliger, chaque erreur, de supposes dcharges
lectriques dintensit croissante un complice simulant la souffrance. Plusieurs
configurations ont t testes et le pourcentage de personnes capables dadministrer une
dcharge trs leve sest avr important, mais variable selon la proximit de la victime (dont
les souffrances taient dans tous les cas visibles) :
- 65% quand llve est visible derrire une plaque vitre ;
- 62,5% quand il existe un feed-back vocal avec llve ;
- 40% quand loprateur est ct de llve ;
- 30% quand loprateur est en contact direct avec llve (pour replacer les lectrodes).
Or, 2% seulement des oprateurs pouvaient tre souponns dune pathologie justifiant des
pulsions agressives.
Dans lorganisation, le phnomne de soumission peut introduire un biais dans les comportements et,
notamment, dans les prises de dcision.
3.6 La prise de dcision en groupe.
Lefficacit dune dcision de groupe repose sur sa pertinence par rapport aux objectifs et sur sa
capacit tre suivie par les membres du groupe. Ces deux paramtres dpendent :
- de la qualit des informations mises la disposition du groupe ;
- de la faon dont la dcision sest construite dans le groupe.
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Modalit de
dcision
Autocratique
(rsultant du pouvoir
dune personne ou de
quelques personnes
sur le groupe)
Majoritaire (vote
majorit simple ou
qualifie, secret ou
non)
Consensuelle
(discussion et accord
unanime)
Avantages
Rapidit
Cohrence facile trouver
par rapport aux objectifs
Contrle critique du groupe
(a minima)
Accepte en situation
durgence
Rapidit
Nexclut pas un dbat
pralable
Forte adhsion
Satisfaction des membres du
groupe
Facilite la mise en uvre
Permet lmergence dides
Accumulation des cognitions
Limites
Risque de faible adhsion
Peu de satisfaction des membres du groupe
Groupe perdant son intrt en cas de rptition
Etouffe les conflits
Empche la crativit
Constitution de minorits, doppositions
Ngation des conflits
Inadapt aux dcisions courantes
Mise en uvre dlicate
Ncessit de dfinir des modalits de vote, qui vote
(voix consultatives)
Dcision fausse par le mode de vote ( main leve ou
secret)
Long et incertain
Risque de consensus non pertinent
Ncessite un animateur neutre
Risque de domination masque par un chef
charismatique, une idologie
Certains membres nexpriment pas leurs ides
Influence dun jeu dacteurs sur le groupe
Les inconvnients potentiels de la dcision de groupe posent question : les dcisions de groupe sontelles meilleures que les dcisions individuelles ?
Des expriences de la NASA (choix dune liste dobjets emporter en cas de crash de navette)
montrent que la dcision collective est la plus performante dans ce cas :
- elle rduit les erreurs en intgrant divers points de vue ;
- elle permet une meilleure analyse de la situation en raison du ralentissement du processus de
dcision :
- la dcision groupale serait donc meilleure dans le cas de tches cratives fort contenu cognitif.
Irving L. JANIS (1972) a cependant montr que la pense de groupe peut conduire des dcisions
collectives catastrophiques (cf. la destruction de Challenger pour un problme de joint) : pression de la
hirarchie et contraintes conomiques peuvent conduire les membres du groupe se placer dans un
systme de censure implicite, chaque membre comptant sur lautre pour prendre le risque de parler.
Pour viter leffet Janis , il est indispensable de favoriser lexpression de tous les points de vue.
3.7 La dynamique de groupe
Kurt LEWIN est le fondateur dun courant de recherches sur la dynamique de groupe.
Lindividu change de comportement ds lors quil sinsre dans un groupe (voir supra).
La dynamique de groupe tudie les phnomnes qui se dveloppent dans un groupe restreint et qui
modifient les comportements individuels.
Elle repose sur une intervention dans le groupe pour influencer son comportement et celui de ses
membres.
La nature des effets de groupe souligns plus haut montre limportance quil y a, dans lorganisation,
tenir compte de la dynamique de groupe.
Cette pratique doit rester prudente et dans un cadre moralement acceptable.
De nombreux avatars ou drives sont possibles :
- ascendant involontaire dindividus forte personnalit, conduisant un groupe sur des voies errones ;
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- manipulations intragroupe (avancer des sous-entendus, susciter la peur, intimider, utilisation de

compres, appel aux prjugs, ) ;
- manuvres intergroupe (instrumentalisation de conflits pour faire avancer les groupes vers un
objectif discutable).
Champs rcents dapplication de la dynamique de groupe :
- coaching dquipes, notamment pour amliorer la communication, encourager la crativit et le
changement ;
- management par projet, qui repose sur la constitution dquipes ultra cohrentes et autonomes dans
leur action et leurs apprentissages ;
- constitution dquipes transversales de comptences pour mener le changement, composes dun
responsable, dun facilitateur et de quelques membres.
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6.4 LES CONFLITS AU TRAVAIL

1 Les conflits.
1.1 Caractristiques.
Un conflit est une violente opposition matrielle ou morale ou une opposition dintrts
(Petit Larousse).
Le conflit potentiel, qui nest pas encore visible, est dit latent, par opposition au conflit dclar
(ouvert).
Dans lorganisation, un conflit peut, tre interpersonnel (entre personnes), intergroupe (entre
groupes), intragroupe (entre personnes lintrieur dun groupe) ou intra organisationnel (relatif
la structure ou la rpartition du pouvoir dans lorganisation).
N. G. FISHER (2005) distingue les conflits rsultant dun dsaccord sur des objectifs (conflit
dobjectifs), sur les ides (conflit cognitif) ou dune incomprhension affective (conflit affectif).
Remarque : le conflit dobjectifs est parfois assimilable au conflit dintrts.
KAHN (voir 2.6) a dvelopp, dans les annes 60, la notion de conflit de rles, induits par une
divergence entre laction dun individu et lattente du groupe :
- du fait dune incompatibilit des valeurs personnelles et de celles du groupe ;
- du fait de consignes contradictoires ou dune incompatibilit entre des rles diffrents attribus la
mme personne.
Ces conflits, difficiles supporter par lindividu, peuvent conduire labsentisme, des
dmissions voire lpuisement ou la dpression.
Exemple dinjonction contradictoire : Soyez spontan ! .
Lexercice du pouvoir est une source frquente de conflits.
Ambigut (qui fait quoi, qui dcide, qui obir ?).
Tentatives de prises de pouvoir par des spcialistes fonctionnels.
Structures transversales (soumission une double autorit).
Ambitions personnelles.
Abus de pouvoir (un chef impose des contraintes sortant du cadre de travail).
Remplacement dun partant, promotion.
Dans les organisations, les causes dun conflit sont souvent multiples et leur analyse est donc
complexe.
1.2 Le rle des conflits dans lorganisation.
Le conflit est une constante humaine.
La valeur quon lui attribue dpend de la vision que lon a de lorganisation, o il peut
tre considr comme :
- perturbateur et attribu des employs dviants, rgler par la hirarchie ;
- inhrent toute organisation et porteur daspects positifs, catalyseur du changement ;
- stimulant, en poussant chaque collaborateur se dpasser ( mulation ).
Mary Parker FOLLETT (voir 2.3) voit le conflit comme normal et considre quil peut tre
dpass par lintgration (explicitation des divergences, concentration sur des problmes concrets).
Les managers peuvent passer jusqu 30% de leur temps traiter des conflits.
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Exemple : dans les annes 60 - 70, IBM pratiquait un management par les conflits et donnait
volontairement des objectifs contradictoires diffrentes fonctions (concevoir des produits sans
lsiner sur les moyens, vendre en maximisant la marge par exemple) de faon crer des
conflits et forcer des accords internes, do devait ressortir un certain optimum.
Certains conflits de peu de profondeur peuvent tre rapidement vacus par le management et ils
nont alors pas de retentissement durable sur lorganisation (sils ne sont pas lexpression
symptomatique de problmes plus graves) :
- conflits non pertinents (controverses mineures ou hors sujet) ;
- conflits autistiques (dus des malentendus) ;
- conflits contingents (portant sur des dtails annexes : choix dun lieu de runion, dune heure, ).
Dans lorganisation, un conflit trop long, fig, a toujours des effets ngatifs : perte de rendement,
perte de confiance, explosion des groupes, dmissions
1.3 Lvolution des conflits dans lorganisation.
Le conflit trouve son origine dans des diffrences non acceptes (points de vue, objectifs, intrts).
La naissance dun conflit peut notamment tre due un contexte htrogne, o les groupes ont des
identits fortes et ne se reconnaissent pas de similitudes, et dans les situations de comptition non
rgule par la direction.
Les relations client fournisseur internes sont propices au dveloppement des conflits.
A loppos, un climat de coopration, des objectifs collectifs ou la reconnaissance du droit
lerreur limite les conflits.
THOMAS (1976) identifie cinq comportements possibles face un diffrend :
Confrontation
Collaboration
Affirmation
Compromis
Evitement
Accommodation
Absence
daffirmation
Les diffrences peuvent dboucher sur un conflit ouvert ou latent (tant que les dsaccords
subsistent) :
Diffrences
Acceptatio
n
Evitement
(conflit latent)
Dsaccord
Conflit
FORSYTH (1983) a identifi cinq tapes dans le dveloppement dun conflit :

Dsaccord Confrontation Escalade Dsescalade Rsolution.
La confrontation amorce le conflit rel.
Aprs la rsolution, les interactions reprennent :
- une modification des rapports de force ou un changement de structures peut en rsulter ;
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- de nouveaux dsaccords peuvent survenir.

Lescalade est marque par une rgle de rciprocit ngative ( il pour il, dent pour dent , voire
plus !) et elle est influence par des ractions de frustration ou dagression.
1.4 La rsolution des conflits.
La dsescalade vient dune modification du rapport de force (prise de conscience dune faiblesse), de
la lassitude, dune baisse dintensit des convictions ou dun dtournement vers de nouvelles
proccupations ou de nouveaux buts.
La dsescalade qui rsulte de laccommodation (une partie sincline en considrant quelle naura
pas gain de cause) ou dune autorit impose laisse place la frustration et des problmes
dambiance et de motivation.
La dsescalade et la rsolution du conflit ncessitent parfois lintervention dun tiers.
Pour une mdiation (tiers tranger au conflit, arbitre charg de trancher, expert).
Pour replacer le diffrend dans le cadre organisationnel (hirarchie, direction) et introduire un
risque de perte pour les deux parties.
Pour rduire lenjeu du conflit.
Dans lurgence, il peut tre envisag de remplacer un ou plusieurs acteurs du conflit ou de leur
adjoindre provisoirement une tierce personne.
La rsolution ne doit pas remplacer un conflit ouvert par un conflit latent.
Rtablir des communications et des relations acceptables sans nier le conflit.
Comprendre les vritables causes du conflit, ses enjeux, son volution et de jauger son intensit.
La rsolution par la ngociation suppose, selon PRUITT (1981) :
- daccepter la ncessit dune ngociation ;
- de dfinir les problmes ;
- de sentendre sur lobjectif de la ngociation ;
- de saccorder sur une mthode de sortie de crise et sur un calendrier.
La ngociation peut conduire un compromis, la conversion sincre dune partie ou au blocage.
(Extrait du site http://bestpro.typepad.com/coachingleader_le_blog/2007/05/10_attitudes_de.html)
Petit guide l'usage de ceux qui veulent rater la rsolution d'un conflit:
1. Etre sur la dfensive et renier ses responsabilits
2. Gnraliser " vous faites toujours, vous dites toujours"
3. Assumer que les autres pensent du mal de vous
4. Oublier d'couter : soupirer, lever les yeux au ciel quand l'autre s'exprime
5. Vouloir avoir le dernier mot
6. Faire des attaques personnelles
7. Utiliser la stratgie d'vitement
8. Penser que l'on a exclusivement raison
9. Critiquer encore et encore
10. Refuser le dialogue
1.5 Les conflits et la communication.
Lcole de PALO ALTO (voir 9.1), regroupement duniversitaires et thrapeutes californiens, a
labor partir de 1950 une thorie de la communication selon laquelle :
- la communication passe par un ensemble de messages dont les significations doivent tre intgres
dans un contexte environnant ;
- la communication se fait toujours deux niveaux : au niveau des faits, des opinions, des contenus
explicitement changs et au niveau de la relation entre les partenaires.
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=> Mme la passivit et le retrait sont donc des actes de communication (le hors jeu est
impossible).
Exemples :
- Rends moi ce service, tu es mon ami est explicitement une demande daide et la
reconnaissance dune forme de relation, qui pourrait trs bien tre exprim par le seul message
Rends moi ce service appuy dun regard ;
- le silence peut signifier le dsintrt, le dsaccord, lincomptence, et il est donc un lment
de communication.
Tous les messages sont interprts, mme faussement, et lon ne peut chapper la communication.
Ds lors, communication et interprtations se nourrissent rciproquement (causalit circulaire).
En agissant en un point du cycle, sur une vision du monde considre comme certaine par lun des
protagonistes, on peut modifier la dynamique dun conflit et le rsoudre.
Face au conflit la seule question se poser nest pas de savoir quelle est la thorie la plus
exacte ou celle qui reflte le mieux la ralit, mais, simplement, quelle thorie permet des rsultats
plus efficaces et plus rapides - WATZLAWICK (2000).
Cette approche permet de dnouer certains conflits interpersonnels persistants.
Cest la solution adopte (sans rsultat) qui doit tre considr comme source du problme et
modifie.
Il faut :
- clarifier le problme, son importance, ses protagonistes ;
- analyser les tentatives de solution ;
- imaginer ce qui pourrait rompre le cycle problme solution problme ;
- essayer une solution qui soit loppos de celles qui ont t tentes.
Exemple : une employe reproche son patron de lignorer, dtre cassant, de ne pas
sintresser sa carrire, de ne pas lpauler dans les missions quil lui confie. Elle manque de
directives, craint dchouer et il ne trouve pas le temps de la recevoir malgr ses multiples
demandes trs explicites ou ne lui fournit que des informations trs vagues, la renvoyant ses
comptences. Face ce comportement fuyant du patron, un conseiller propose lemploye de
dire ce patron lors dune rencontre de couloir : Jai t dsagrable en vous poursuivant de
questions, dornavant, je dciderai par moi-mme . Ceci fait, peu aprs, le patron la rejoignit
dans son bureau pour lui proposer linformation souhaite.
2 Le contexte collectif des conflits.
2.1 Les conditions de travail.
Le terme conditions de travail (voir 5.8) dsigne lensemble des facteurs agissant sur la sant
morale et physique des salaris (chaleur, clairage, cadences, exposition aux risques physiques, stress,
).
Les conditions de travail sont source de conflit ouvert ou latent, ou facteur aggravant.
Elles dpendent fortement doptions de management, parfois contraintes par la lgislation.
Elles peuvent avoir un effet important sur le rendement du personnel, sur son efficacit et sur
labsentisme.
Deux phnomnes interdpendants marquent lvolution des conditions de travail depuis quelques
annes.
Lintensification du travail, qui accompagne la recherche de rendements productifs croissants et
peut avoir comme causes :
- le rapprochement du temps de prsence et du temps productif (disparition de temps de pause) ;
- la flexibilit par la fragmentation du temps de travail (cf. caissires de grandes surfaces) ou
ladaptation dhoraires sur lanne ;
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- le pilotage par informatique, la suppression des stocks, le flux tendu, la gnralisation des tats
durgence ;
- la concentration de la production industrielle dans de petites structures sous-traitantes soumises de
fortes contraintes conomiques.
Le dveloppement des TIC (technologies de linformation et de la communication) :
- qui rend le travail plus abstrait et plus uniforme ;
- qui permet la dcentralisation des responsabilits mais aussi plus de contrles ;
- qui enrichit les tches mais peut crer une dqualification ;
- qui a un effet important sur les postures et les contacts humains.
Ces phnomnes peuvent gnrer des troubles musculo-squelettiques (TMS) et du stress.
Les TMS concernent les muscles, tendons, nerfs et rsultent des postures ou des mouvements
rptitifs imposs par les postes de travail. Ils sont en augmentation (53% des maladies
professionnelles en Europe, plus de 20 000 cas en France).
Le stress est galement en augmentation. Cest une tension qui rsulte dune situation mal vcue :
- le stress est un mcanisme dadaptation normalement destin provoquer le dpassement de soi,
mais qui peut conduire la dsorganisation sil est prolong ;
- il a alors un effet ngatif sur la sant de lindividu (baisse des dfenses immunitaires, troubles
cardiovasculaires, ) ;
- cest un facteur de risque au travail qui peut favoriser un accident ;
- il peut conduire linsatisfaction, au dsengagement, labsentisme ;
- il gnre des cots cachs ;
- il provoque parfois une forme daddiction au travail ou de prsentisme pouvant annoncer une
possible dpression.
Composante du
travail
Environnement
Organisation du
travail
Emploi
Cadre social
Exemples de facteurs de stress

Bruit, chaleur, clairage, toxiques,
Mauvais confort au travail, mobilier inadapt
Organisation de lquipe, taille de lorganisation,
Horaires, fragmentation, quipes de nuit
Dangerosit
Objectifs, contrle, commandement, cadences
Scurit de lemploi, perspectives de carrire,
Charge de travail, complexit, monotonie, autonomie
Postures, gestes, charge physique
Conflits, ambigut des consignes, dlais
Relations avec les collgues, les subordonns, les suprieurs
Reconnaissance, discrimination,
2.2 Les conflits sociaux

Les conflits sociaux sont des conflits ouverts qui se placent dans un cadre contractuel, juridique ou
politique.
Ils peuvent trouver leur origine en dehors de lorganisation.
Leurs consquences peuvent tre importantes (journes de travail perdu, blocage dusine, ).
Leurs motifs principaux, en France, sont la revendication salariale et la question de lemploi.
Les centrales syndicales, malgr une baisse du taux de syndicalisation (8% en 2006) sont
troitement lies ces conflits, notamment en raison de lobligation du pravis de grve.
La prvention des conflits sociaux passe par le dialogue social et la mise en place de cellules de
prvention des conflits, o les problmes sont discuts ds leur apparition, avant le dclenchement
dun mouvement de grve (voir lexemple de la RATP).
Ces dispositifs, quand ils sont mis en place dans la clart et sans objectif manipulatoire, tendent
instaurer une tradition de ngociation.
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Mais ils ont des limites (contraintes conomiques de lorganisation, reprsentativit des syndicats,
contraintes idologiques ).
Les dispositifs de ngociation collective, en fixant des cadres accepts par les employeurs et les
salaris, constituent galement des lments de prvention des conflits.
La rsolution des conflits sociaux peut passer par :
- la ngociation ;
- la mdiation (qui fait intervenir un tiers extrieur au conflit sur la demande des deux parties) ;
- le recours juridique (conciliation, arbitrage, jugement, notamment en rfrence au droit europen).
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6.5 LA CONDUITE DE REUNION

(Voir UE 13)
La conduite de runion est une application de la dynamique des groupes.
1 Les formes de runions.
Une runion est un foyer de communication verbale.
Entre plus de deux personnes (deux = entretien).
Cest un lieu o les relations interpersonnelles sont fortes, favorises mais contraintes par des
rgles (lieu, ordre du jour, prsance, coute des autres, ).
La runion peut avoir divers objectifs :
- prise de connaissance dun problme ;
- mise en contact de personnes ;
- laboration de dcisions ;
- contrle davancement ou recadrage dune action ;
- recueil davis ;
- clbration dun vnement
En fonction de leur organisation ou de leur objectif, on peut distinguer diffrents types de runions :
- la runion de transmission dordres ;
- la runion dinformation (linitiateur de la runion peut souhaiter en donner ou en recueillir) ;
- la runion dchange (dbat sur un problme, sur un thme, change de points de vue);
- la runion priodique (suivi dactions, synthse) ;
- la runion de crise (pour faire face un vnement grave, imprvu) ;
- la runion de prise de dcision (voir 2.6).
Le brainstorming (remue-mninges) est une forme particulire de runion, apparue en 1938, dont le
but est la recherche dides nouvelles :
- lanimateur expose le problme un groupe de 6 10 personnes ;
- toutes les ides sont ensuite mises et notes sans aucune contrainte pendant une demi-heure une
heure ;
- le groupe trie ensuite les ides (il en restera souvent moins de 10%).
2 Lorganisation des runions.
Sauf exception (annonce, urgence absolue), la runion suppose un ordre du jour connu des
participants assez longtemps lavance (le dlai dpend de lobjet de la runion et des contraintes
connues des participants).
Lorganisation du lieu de runion a une influence sur son droulement :
- la salle doit tre adapte au nombre de participants et au type de runion (tour de table ou
ranges ...);
- le matriel doit tre prpar (projection, sonorisation, ) ;
- le plan de table est dfini, le cas chant (il est gnralement ncessaire de rserver des places
adpates et contiges pour lquipe danimation ou de direction) ;
- la convivialit peut tre organise (pause, boissons ).
Le groupe doit tre rgul par une organisation (mise en place de procdures permettant de rester
dans lobjectif ou lucidation des phnomnes intragroupe).
Lanimateur ou conducteur dsign pour la runion a un rle essentiel :
- il veille ce que la runion reste dans ses objectifs ;
- ventuellement, il distribue la parole et sassure que chacun puisse sexprimer.
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Un secrtaire de sance prend note (il est difficile danimer et de prendre des notes) en vue dun
compte rendu.
Chaque runion doit tre suivie dun compte rendu diffus tous les participants.
Les runions qui ne sont pas de pures transmissions dordres peuvent tre animes selon diverses
techniques. Jean MAISONNEUVE (Psychologie sociale, IAE de Paris) numre cinq types thoriques
de conduite de runion (qui peuvent se combiner).
Conduite directive.
Le conducteur rsume les donnes du problme et propose un plan de discussion.
Il rgle les dbats (prises de parole, dure de la runion), pose des questions, relance les changes
et dresse un bilan sans valuer les opinions.
Le conducteur nintervient pas sur le fond pour ne pas imposer sa solution.
Conduite non-directive.
Le conducteur rsume le problme puis agit comme un miroir refltant la production du groupe, il
dgage ce qui apparat important pour le groupe (il est donc slectif) mais ne recadre pas les
discussions.
Le conducteur aide le groupe conserver un fil directeur, rsoudre ses problmes internes, mais il
nintervient jamais sur le fond.
Il est un rgulateur et un clarificateur.
Remarque : on peut distinguer trois styles de non directivisme :
- Rogerien (intervention pour reformuler, restructurer, conduite active de Carl Rogers) ;
- Inductif (vocation des questions pouvant se poser dans le fonctionnement du groupe) ;
- Interprtatif (interprtation des opinions du groupe).
Conduite cooprative.
Le conducteur propose des contenus et des procdures en se rservant dvaluer les opinions du
groupe.
Il coordonne et intervient dans les dbats.
Son influence sur le groupe est donc importante.
Conduite stratgique.
La stratgie maeutique vise faire dcouvrir au groupe des connaissances ou des attitudes par un
enchanement de questions aux rponses prvisibles (cf. certaines dmarches pdagogiques).
La stratgie manuvrire vise faire adopter, sans en avoir lair, la solution du conducteur du
groupe par des manipulations opportunistes (recettes ou improvisation) :
- sduction, intimidation, insistance ou indiffrence feinte sont alternativement utilises ;
- cette technique est trs discutable (bien que pratique) et conduit des rsultats phmres, elle ne
marche quune fois ds lors que les rsultats promis ne sont pas atteints.
Discussion libre.
Cette technique, dite de Bethel (nom dune ville des USA, o la technique a t inaugure en
1947), ne suppose aucun conducteur dsign et permanent ni aucun thme de discussion a priori.
Un moniteur nonce les objectifs gnraux en laissant le groupe rsoudre les difficults.
Il ne participe pas aux discussions, mais il peut aider le groupe comprendre son fonctionnement
(processus, incitation des membres exprimer leur ressenti, proposer des interprtations sur le
fonctionnement du groupe).
La discussion libre suppose un sminaire de quelques jours.
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Techniques et objectifs doivent tre judicieusement associs :
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Objectif
Rsolution de problme
Exploration
Formation (programme standard)
Formation (travail dquipe)
Prise de conscience des relations de groupe
Techniques
Directive ou cooprative
Cooprative partielle puis non directive
Maeutique (efficacit si associe des discussions
de cas en directif ou coopratif)
Directive, cooprative et non directive
alternativement
Non directive, Bethel
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6.6 - LES PRINCIPALES THORIES DU COMPORTEMENT HUMAIN

CLASSEMENT DES APPROCHES DE LA MOTIVATION
1 - Par les contenus (QUOI). Lindividu cherche satisfaire des besoins (vitaux, physiologiques ou de niveau
suprieur). Cette recherche explique comportements ou motivations.
2 - Par les processus (COMMENT). Les besoins interagissent avec lenvironnement dans un processus qui influence
le comportement et la motivation.
PRINCIPALES THEORIES DU COMPORTEMENT ET DE LA MOTIVATION
Thories explicatives des comportements :
FESTINGER (1957) Thorie de la dissonance cognitive - Un cart cognitif entre le rel et les attentes est source de
tension :
- tendance rtablir un quilibre (rejet de ce qui est incompatible avec lexprience antrieure, quilibrage, tayage).
HEIDER (1958) Thorie de lattribution - Lindividu attribue des causes aux situations et construit un systme
explicatif de son environnement.
Cette perception influence ses comportements.
SKINNER (1974) Thorie behavioriste - Le comportement est conditionn par lapprentissage (exprience) :
- une sanction positive le renforce ;
- une sanction ngative le freine.
Motivation par les contenus :
MASLOW (1943) Thorie des besoins - 5 niveaux de besoins hirarchiss (1-physiologiques,2- scurit,3-sociaux, 4estime, 5-ralisation de soi).
Le besoin non satisfait prdomine.
HERZBERG (1959) Thorie bi-factorielle - 2 facteurs :
- hygine (insatisfaction : qualit de lencadrement, conditions de travail, rmunration, , cf. Maslow 1 et 2) ;
- moteurs ou intrinsques (motivation : accomplissement, reconnaissance, autonomie, ).
MAC CLELLAND (1961) Thorie des besoins acquis - 3 besoins peuvent motiver, lun est dominant :
- pouvoir ;
- appartenance (affiliation) ;
- accomplissement (russite).
ALDERFER (1969) Thorie ESC - Trois types de besoins non hirarchiss pouvant se compenser :
- existence ;
- rapports sociaux ;
- dveloppement personnel (croissance).
Motivation par les processus :
VROOM (1964) Thorie des attentes - 3 facteurs de motivation (V x I x E), la motivation est intermittente :
- valeur attribue au rsultat (valence) ;
- instrumentalit (probabilit datteindre un rsultat laide de moyens ou stratgies) ;
- expectation (attente, probabilit perue datteindre lobjectif).
ADAMS (1965) Thorie de lquit :
- lindividu compare sa situation dautres (avantages / contribution) ;
- liniquit (favorable ou dfavorable) stimule les comportements.
GREENBERG (1990) Thorie de la justice organisationnelle - Distinction de deux dimensions de lquit :
- justice distributive (salaire, promotion, reconnaissance, ) ;
- justice procdurale (mise en uvre des procdures, juste ou arbitraire).
LOCKE (1968) Thorie des buts - Motivation par les buts. Les buts doivent tre incitatifs, accepts. Ils doivent attirer
lattention, mobiliser sur les tches ncessaires et tre assortis dune libert daction permettant une stratgie.
Un feed-back sur les progrs est ncessaire.
ATKINSON (1970) Thorie des dynamiques de laction - Deux forces motivationnelles s'opposent :
- incitatrices, fluctuantes dans le temps;
- consommatrices, qui diminuent la motivation avec le temps.
DECI, RYAN (1985) Thorie de lautodtermination Lautonomie dtermine la motivation - 3 tats de motivation :
- intrinsque (satisfaction de besoins psychologiques) ;
- extrinsque (but hors activit, le travail est un moyen) ;
- amotivation (travail mcanique).
KANFER (1990) Thorie du contrle - Autorgulation (cyberntique) du processus de motivation :
- comparaison constante des objectifs et des rsultats ;
- ajustement de l'action pour rduire les carts.
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7.1 DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE

1 La fonction de direction.
1.1 Approches managriales thoriques
Pour Henri FAYOL (voir 2.2), la direction (administration) consiste prvoir, organiser,
commander, coordonner, contrler (PO3C).
Peter DRUCKER (voir 2.4) met laccent sur le dveloppement des capacits dadaptation :
- dfinir des objectifs tous niveaux (DPO) ;
- organiser en dcentralisant ;
- motiver les hommes et communiquer ;
- valuer les rsultats grce des normes ;
- se former et former le personnel.
Pour Octave GELINIER (voir 2.4), Diriger, cest obtenir un rsultat par dautres que soi et
tre responsable de ce que dautres ont fait .
Prvoir lvolution externe, diagnostiquer les problmes internes.
Dfinir la politique (aspect qualitatif) et les objectifs (aspect quantitatif).
Etablir des programmes et des budgets (DPPO).
Dfinir la structure de responsabilit, dlguer et coordonner.
Choisir les hommes, les perfectionner, les motiver.
Evaluer, corriger les actions.
Ces caractristiques se transposent diffrents niveaux par la hirarchie, la dcentralisation des
dcisions ou les dlgations de pouvoir.
Elles dfinissent les tches des managers (de lencadrement).
Diriger suppose une capacit prendre des dcisions complexes, de la crativit, un talent de
communication.
1.2 Le constat pratique
Henry MINTZBERG (voir 2.7) a observ le travail rel des dirigeants dentreprise aussi
proche de la vision classique de Fayol quune uvre cubiste lest dun tableau de la
renaissance :
Ide reue
Manager planificateur
systmatique et rflchi
Le manager naccomplit
pas de tches routinires
Le manager suprieur
dispose dinformations
agrges issues du SI
Le management est une

profession et une science
Ralit
La moiti des activits du manager durent moins de 9 (10% excdent
1h).
Sollicitation continuelle et contacts verbaux improviss sont la rgle.
Action, peu de rflexion.
Prise en charge dactions rptitives comme la visite de clients
importants, la rception de personnalits, la collecte dinformations,
voire la supplance de cadres absents.
Participation la gestion courante.
du temps pass en communications verbales. Le courrier est
expdi , les rapports carts ou feuillets et le manager est lafft
de nouvelles indites.
Le manager favorise les communications orales, tlphone et
runions.
Pas de distinction apparente entre le manager actuel et celui dun sicle
auparavant. Les TIC influencent peu son travail et, surcharg, il agit
superficiellement.
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Le fonctionnement du manager est totalement boucl dans son

cerveau (art du management).
Pour Mintzberg, la profession de manager intgre dix rles : figure de proue (reprsentation),
leader responsable, agent de liaison (contacts), observateur actif (veille), diffuseur dinformations,
porte parole, initiateur de projets (entrepreneur), rgulateur (fait face aux perturbations),
rpartiteur de ressources, ngociateur.
1.3 Le cadre daction du dirigeant
Mission : fixer des objectifs pertinents et conduire laction collective.
Connatre les forces de lorganisation et se projeter dans le futur.
Rassembler, entraner et accompagner.
Modalits pratiques :
- le manager travaille beaucoup (tches varies, fractionnes) ;
- il donne priorit aux tches non routinires (dlgation, importance des assistants ) ;
- il communique oralement et directement (tlphone, contacts informels, runions) ;
- il exploite un rseau de communications (sources varies, internes et externes) ;
- il est autonome mais a des devoirs (agir pour lorganisation, rgler les problmes, ).
Les relations interpersonnelles mettant le manager au contact du quotidien de lorganisation
sont essentielles.
Distance excessive => perte du sens du rel, manque dadhsion du personnel.
Proximit excessive => emprise du quotidien, manque de recul cratif.
La direction dune quipe ou dune organisation fait intervenir 5 qualits psychologiques :
- la matrise des fonctions cognitives (comprhension des situations avec objectivit, sans
perturbation par les sentiments) ;
- la capacit de dcision (prendre position en intgrant tous les paramtres, autrui, et assumer ses
choix) ;
- la tolrance aux contradictions (assumer la complexit du rel) ;
- la matrise de soi (canaliser ses pulsions) ;
- la capacit se prsenter (action publique, construire une image).
2 Le pouvoir.
2.1 Dfinitions et sources de pouvoir
Le pouvoir est une capacit agir sur les hommes, les choses ou les ides.
Pour Max WEBER (VOIR 2.2) le pouvoir sur les hommes rsulte :
- dune facult forcer lobissance (systme de sanctions) ;
- de lautorit (facult de faire appliquer volontairement les ordres).
Lautorit nest pas stable sans la possibilit de forcer lobissance.
Un pouvoir sans autorit nest pas efficient (la contrainte provoque une excution plus lente
des tches).
Un quilibre systme dobissance autorit est ncessaire.
WEBER distingue trois modes dautorit lgitime :
- charismatique (lascendant du leader, ses qualits personnelles en font un chef a priori infaillible
et respect, mais au statut instable) ;
- traditionnelle (rsultant dune coutume, de lhrdit, dun pouvoir politique = leader autoritaire
et protecteur dont les qualits peuvent tre contestes) ;
- lgale (rationnelle, impersonnelle, lie une fonction, aux procdures = la plus efficace).
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CROZIER et FRIEDBERG (voir 2.6), dans leur approche sociologique de lorganisation,

distinguent quatre sources de pouvoir :
- la matrise dune comptence ou dune spcialit ;
- la matrise dune zone dincertitude ( marginal scant ) ;
- la matrise de la communication et de linformation ;
- lexploitation des rgles (notamment pour limiter leffort).
Le marginal scant est un acteur qui est partie prenante dans plusieurs domaines daction en
relation o il a des connaissances et des rseaux. Il en tire une force et peut lexploiter pour
accrotre son pouvoir.
Les sources de pouvoir sont multiples, et il est ncessairement rparti dans lorganisation.
Complments :
Pierre MORIN et Eric DELAVALLE, enseignants et
consultants.
Le manager lcoute du sociologue (2000)
Pour ces auteurs, avoir du pouvoir ncessite dtre

crdible et de dominer une zone dincertitude en
sappuyant sur cinq ressources :
Rgles organisationnelles (cration,
modification, transmission)
Contrle des moyens (financiers,

humains, matriels)
Zone
dincertitude
Comptences (complexit,
formalisation)
Relations lenvironnement
(position)
Information (dtention,
traitement, transmission)
Face un projet, une aventure difficile, le pouvoir peut rsulter dune capacit faire
cooprer des individus (dveloppement dun sentiment de participation valorisant).Il y a
alors une forte implication et acceptation de dcisions collectives.
(Voir le cas des start-up).
Yves Frdric LIVIAN, enseignant (1987) a identifi 5 capacits

permettant de sinsrer dans des relations de pouvoir :
- savoir saffirmer (rsister aux pressions, avoir confiance en soi) ;
- savoir dominer ses motions ;
- savoir sexprimer et couter ;
- savoir utiliser linformation ;
- savoir ngocier (qualit essentielle dans un contexte peu formalis o a
une latitude daction et o des ajustements sont ncessaires).
Lefficacit du dirigeant ncessite que ses directives soient comprises et acceptes.
Lacceptation suppose la prsence dau moins une source de pouvoir :
- statut lgitime et reconnu ;
- pouvoir de rcompense ou de sanction ;
- personnalit du leader ;
- comptence reconnue ;
- capacit intgrer les personnes ( les mettre daccord).
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2.2 Les limites du pouvoir

Chester BARNARD (voir 2.5) voit lorganisation comme un systme de coopration aliment
par la satisfaction des individus.
La personne nexcute les instructions que si elles lui semblent lgitimes.
Robert K. MERTON (voir complment 2.2) reconnat les avantages du systme wbrien
(rduction des alas, efficacit), mais il y dcle trois attitudes possibles de non-participation qui
limitent le pouvoir de la direction :
- le retrait (lier son sort le moins possible lorganisation) ;
- le ritualisme (saccrocher aux dtail et procdures en profitant des avantages acquis) ;
- la rbellion (remise en cause du systme).
Lcole des relations humaines admet un pouvoir partag.
Le subordonn influence le chef (influence = capacit modifier le comportement dune autre
personne).
Lautorit vient dune capacit influencer les comportements plus que lon nest influenc.
Le pouvoir est une position relationnelle dynamique (entre individus ou entre groupes cf.
lobbying).
(Voir linfluence des spcialistes, conseillers et consultants compte tenu des tches du
manager voques ci-dessus)
Richard CYERT et James MARCH (voir 2.5) considrent lorganisation comme une coalition.
Le comportement des organisations est, par ailleurs, largement dtermin par un apprentissage
collectif, rsultant de ladaptation aux situations passes.
Pour Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG (VOIR 2.6) l'organisation ne constitue
jamais pour ses membres qu'un champ d'investissement stratgique parmi d'autres, il n'y a
l'engagement de ceux-ci aucune automaticit ... Ils n'accepteront de mobiliser leurs ressources et
d'affronter les risques inhrents toute relation de pouvoir, qu' condition de trouver dans
l'organisation des enjeux suffisamment importants au regard de leurs atouts et de leurs objectifs, et
suffisamment importants pour justifier une mobilisation de leur part
Tout responsable voit sa libert et sa crativit contraintes pour ne pas choquer les acteurs de
sa propre organisation.
Les managers acceptent des compromis entre lintrt de lorganisation et leurs carrires
personnelles.
En conclusion, on constate que ladhsion aux propositions du manager nest jamais acquise.
Le cadre dfaillant, dont la lgitimit est conteste, peut se trouver confront de fortes
rsistances :
- pyramide inverse (la base dicte sa loi) ;
- dos ronds de collaborateurs sur lesquels les consignes glissent sans beaucoup deffet.
En toute hypothse, il na gnralement pas la certitude que ses ordres seront excuts comme
il le souhaite, ni la possibilit de prendre ses dcisions en toute indpendance.
Remarque : lcart entre travail prescrit et travail rel peut avoir des effets bnfiques,
quand le salari sadapte aux circonstances par des initiatives judicieuses. Cet effet positif
est particulirement recherch dans toute dmarche visant donner plus dautonomie et de
pouvoir aux employs.
3 La gouvernance dentreprise
3.1 Caractristiques
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La dissociation entre la proprit (capital) et lexercice du pouvoir, la dsintermdiation des

marchs financiers, linternationalisation des marchs, les nouveaux moyens dinformation et
lapparition des investisseurs institutionnels introduisent de nouveaux impratifs pour
lorganisation :
- attirer les managers comptents, les rmunrer, contrler leur action ;
- donner une bonne image lentreprise ;
- viter les conflits sociaux et les drives financires ;
- sduire ou conserver les actionnaires.
Un quilibre est trouver entre des objectifs parfois contradictoires.
Comment prserver lintrt gnral (jusquo ?).
Eviter les drives (comptes manipuls, rmunrations moralement inacceptables, rtention
dinformation, position privilgie des actionnaires ).
Assurer la lgitimit des dcisions.
=> Le contrle des dirigeants est ncessaire.
(Voir Enron, socit Gnrale, Vivendi, Natixis)
La gouvernance dentreprise (ou gouvernement dentreprise) est un concept bauch par
FAYOL et dvelopp en 1992 par le rapport Catbury. Cest un systme de contrle de la direction
des organisations.
Qui fait rfrence aux relations entre la direction de lentreprise, son CA, ses actionnaires
et dautres parties prenantes (OCDE 2004).
Qui est un Ensemble des processus, rglementations, lois et institutions influant la manire
dont l'entreprise est dirige, administre et contrle (Wikipdia).
Qui peut prendre en compte des externalits (emploi, environnement, sant).
Qui value globalement la direction de lorganisation selon divers critres : aspects
conomiques, sociaux, environnementaux, RSE (voir 3.4).
(Voir loi NRE de 2001, code de gouvernement dentreprise du MEDEF)
La thorie de la gouvernance fixe aux directions un objectif de cration de valeur terme par
lengagement des parties prenantes (stakeholders, voir 3.2). Une bonne gouvernance
ncessite prcisment :
- la transparence de linformation (notamment aux actionnaires) ;
- une stratgie claire (objectifs) :
- une gestion des risques ;
- des moyens de contrle ;
- une composition du CA permettant un contrle rel du management.
3.2 Lthique dentreprise
Lthique garantit des comportements moraux, compatibles avec la vie en socit. Cette notion
doit tre rapproche de celle de RSE (voir 3.4).
Remarque : la dontologie est un ensemble de rgles professionnelles inspires par une
thique.
Le comportement thique des entreprises nest pas acquit.
Il concerne dirigeants et salaris, et ses bases sont :
- le respect de la personne, labsence de discrimination ;
- la recherche du bien commun et la solidarit ;
- lhonntet.
Les marchs financiers sont particulirement difficiles contrler sur ce plan (voir le peu
defficacit de la COB et de lAMF).
Lthique a un cot (parfois compens).
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La cration de chartes et de comits dthique :

- traduit-elle un engagement rel ?
- nest-elle quune opration de communication ?
Octave GELINIER (voir 2.4) a produit de nombreux travaux sur lthique : La morale de
lentreprise (1969), Morale de la comptitivit : leons du Japon pour la France (1981), Lthique
des affaires (1991).
Il considre que lthique dentreprise simpose naturellement tous.
Il ny a pas de dveloppement durable sans thique.
Lthique est ncessaire au long terme.
Le management et la culture dentreprise peuvent accrotre les effets bnfiques de lthique.
Une enqute de 2004 prcise les attentes du public concernant lthique dentreprise :
3.3 La rmunration des dirigeants

Les composantes possibles de la rmunration des dirigeants dans les grandes entreprises sont :
- une base fixe ;
- un complment variable (bonus fonction de latteinte des objectifs) ;
- des actions gratuites ou stock option (droit dacheter plus tard un cours fix par avance) ;
- des avantages en nature (voiture, chauffeur, logement, ) ;
- une indemnit de dpart ( parachutes ) ;
- une retraite garantie.
Le problme est pos du rapport entre les revenus des hauts dirigeants et le salaire moyen des
employs (rapport moyen multipli par 10 en 30 ans : 20/1 200/1).
Lien entre rmunration et apport rel lorganisation ?
Les administrateurs touchent des jetons de prsence.
Problme des participations croises aux conseils dadministration.
La rmunration correspond telle au contrle rel de la du management, qui est lobjectif des
CA ?
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7.2 LE LEADERSHIP
1 Le modle managrial
1.1 - Dfinition
La thorie managriale de la firme (voir 2.8) souligne limportance des managers
professionnels, qui remplacent lentrepreneur capitaliste.
Le dveloppement dune approche managriale de la fonction de direction vise dterminer
la meilleure faon de diriger un groupe afin den influencer favorablement le comportement et la
performance :
- dfinition des comptences spcifiques la fonction.
- analyse des caractristiques attendues des leaders (personnalit, nergie, ).
- rflexion sur les styles de direction (voir 2.3).
Le modle managrial regroupe les visions du management.
Il tend rpondre la question comment faut-il diriger une organisation .
Le modle actuel distingue dirigeants et excutants. Il repose sur quatre hypothses implicites
et parfois discutables :
- les intrts individuels des employs et ceux de lentreprise sont compatibles ;
- le travail est porteur de sens social ;
- lentreprise est un lieu de ralisation de soi ;
- lemploi est facteur dgalit et de scurit.
Le modle managrial sapplique aux activits sans but lucratif et aux administrations, o il tend
se rpandre car :
- la concurrence se gnralise (risque de disparition) ;
- le budget des tats est sous pression (effet de la dette publique sur les conomies et objectifs
politiques).
- une Logique comptable ou gestionnaire , une culture du rsultat sy dveloppe.
(Voir systme hospitalier, ducation nationale, logement social)
1.2 Le leadership
Le leadership est une composante essentielle du modle managrial. Cest la capacit entraner
les autres. Il peut tre dfini (LOUCHE, DELACHAUX et NIESTLE Individu et organisation
1982) :
- comme un processus dutilisation dune force non coercitive pour diriger et coordonner les
activits des membres dun groupe ;
- et en tant que caractristiques personnelles comme l ensemble des qualits et des
caractristiques attribues ceux qui exercent avec succs cette influence .
Il rsulte dune personnalit, dune position et dune capacit reconnue dominer les
situations, notamment les facteurs socio affectifs (climat de groupe, motivation, stimulation,
soutien, facilitation sociale, ).
Un directeur est efficace sil est en mesure dexercer le leadership.
Le style de leadership conditionne la qualit du lien entre les personnes, notamment au sein
dun groupe.
3.3 Les qualits associes au leadership
Le leadership peut tre apprhend par les qualits quil ncessite.
Waren BENNIS (1985) distingue manager (qui sait ce quil doit faire) du leader (qui sait ce
quil faut faire).
Bennis recense quatre qualits associes au leadership :
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- une vision (projection dans lavenir en tenant compte des opportunits et des contraintes) ;
- la capacit de communiquer (faire partager) ;
- savoir gnrer la confiance (scuriser) ;
- savoir se grer soi-mme (assumer les checs, ).
On retrouve dans le leadership les qualits ncessaires lexercice du pouvoir :
- confiance en soi, initiative, enthousiasme ;
- motivation, capacit dapprentissage, curiosit, ouverture desprit, adaptabilit ;
- professionnalisme, esprit dquipe, rsistance au stress, dtermination ;
- travail en rseau, communication, capacit de ngociation.
1.3 Les styles de leadership
On peut distinguer plusieurs approches du leadership :
- lapproche personnaliste, qui sintresse la personnalit du manager et sa manire de faire ;
- lapproche fonctionnaliste, qui analyse le leadership selon quil est centre sur les personnes ou
sur la planification des tches ;
- les approches interactionniste ou contingente, considrant que lefficacit du leadership rsulte
dun accord entre les membres du groupe et le style du manager.
Le style de leadership conditionne la qualit du lien entre le pouvoir, les collaborateurs et les
excutants.
Dterminant pour la cohsion et lefficacit de lorganisation.
Kurt LEWIN (voir 2.3) a tudi linfluence du leader sur la performance dun groupe. Partant
dexpriences menes sur des enfants, il distingue trois styles de leadership :
Style
Autocratique ou
autoritaire
Dmocratique
Laisser faire
Description
Le chef tablit toutes les directives,
chacune en son temps, mais
sabstient de participer au travail du
groupe.
Directif, autoritaire (*), distant du
groupe, donne des ordres.
Semi-directif, les directives gnrales
font lobjet dune dlibration du
groupe.
Le chef prne la discussion au sein
du groupe, coute les suggestions,
juge objectivement, donne des
conseils mais ne participe pas trop au
travail du groupe.
Met les moyens en place mais ne
simplique pas, participe peu aux
actions.
Le groupe a toute libert daction, le
chef nintervient qu la demande et
prend un minimum dinitiative.
Effet observ
Bon rendement mais mauvaise ambiance,
agressivit individuelle, groupe apathique.
Efficace en temps de crise (raction rapide), pour
des tches bien dfinies, mais bride linitiative.
Chute de rendement en labsence du chef.
Bonnes relations, participation active des membres,
autonomie.
Permet la ralisation de tches peu structures.
Impose de bonnes relations entre leader et groupe.
Mauvais rsultats, insatisfaction des membres du
groupe, divisions, pas dautonomie, manque
dinstructions.
(*) Lautoritarisme nest pas lautorit, mais un systme qui impose sans tolrer la contradiction.
Le laisser faire est viter (peu de rendement, dissensions dans le groupe).
Rensis LICKERT (voir 2.3) sest plus spcifiquement intress aux styles de management et il
distingue quatre styles de commandement :
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- autoritaire, avec une communication sens unique, peu dcoute du subordonn et lincitation
par la crainte des sanctions. Les dcisions sont imposes et ce management peut provoquer des
ractions dhostilit vis--vis des objectifs ;
- paternaliste, plutt centralis et jouant sur la distribution de rcompenses, de sanctions et sur le
rapport individuel entre chaque employ et son chef plutt que sur lesprit dquipe. Les
subordonns sont peu encourags prendre des initiatives et le fonctionnement de lorganisation
repose sur les capacits et la personnalit du dirigeant ;
- consultatif, faussement participatif car les subordonns sont consults sans pouvoir vraiment
influencer les dcisions. Le travail dquipe est favoris et le communication se fait dans les deux
sens haut-bas, bas-haut, mais la dlgation reste limite ;
- participatif, o la coopration est forte, les quipes contribuant vritablement aux dcisions dans
un climat de confiance.
Lickert prconise le style participatif, favorisant les relations de travail et donnant de meilleurs
rsultats.
Mais son efficacit nest pas prouve en toutes circonstances (perte de temps en runions, ).
Il constate quun mlange des styles paternaliste et consultatif est principalement utilis dans
les entreprises (plus facile mettre en place, efficace court terme).
Remarque : le terme participatif correspond au style dmocratique.
Michael ARGYLE (1972) prconise un style dmocratique persuasif :
- prfrer lexplication aux ordres (motivation, comprhension) ;
- permettre aux subordonns de participer aux dcisions les concernant ;
- utiliser la dcision de groupe.
WH
SCHMIDT
Robert TANNENBAUM (1915 2003) et Warren H.

SCHMIDT
How to choose a leadership patern (1958)
Les auteurs prsentent une thorie du leadership situationnel : le suprieur adopte un style
dautorit en fonction de la situation (ses caractristiques, celles des subordonns, le problme
rsoudre, lobjectif, ).
Il y a continuum des styles de leadership, o Tannenbaum repre 7 niveaux allant de lautocratie
lautogestion dmocratique : directif (sans initiative des collaborateurs), persuasif (recherche de
ladhsion), , participatif (coute et partage des objectifs), dlgatif (autonomie, intervention
pour contrle).
Direction centre sur le suprieur
Direction centre sur le subordonn
Autorit du suprieur
Libert daction du subordonn
Le dirigeant :
Dcide, annonce Dcide et vend Prsente des ides
Prsente un problme Donne des limites Laisse
sa dcision
et demande avis
coute des suggestions et laisse dcider libre
et dcide
sous
Prsente une
contrainte
dcision quil
peut changer
DIRECTIF
PERSUASIF
PARTICIPATIF
DELEGATIF
Page : 195 / 286
Intrt pour les tches (T)
Intrt pour les hommes (H)
Robert Rogers BLAKE et Jane Srygley MOUTON (1964) ont labor une grille managriale
(modle fonctionnel).
La grille met en vidence et positionne le style de leadership adopt par le manager.
Ce style est fonction de lintrt port aux hommes et aux tches de production.
H9, T1 = Club de vacances

ou SOCIAL
H9, T9 = Equipe implique
ou INTEGRATEUR
H1, T1un
= modle
Minimaliste
Fred E. FIEDLER (A Theory of Leadership Effectiveness - 1967), a propos
ou
LAISSER
FAIRE
contingent de leadership.
H1,
T9
=
Autoritaire
Les situations de leadership sont caractrises par trois facteurs :

ou AUTOCRATE
- qualit des relations leader groupe ;
H5, T5 = Administration
- structure de la tche (plus ou moins programmable);
quilibre
- position de pouvoir (formelle, statutaire).
ou INTERMEDIAIRE
1
Le style de leadership doit tre appropri la combinaison de ces trois facteurs.

Le style dmocratique serait plus adapt aux situations intermdiaires (relations leader
groupe imparfaites, avec une autorit tout de mme prsente et des tches excuter
moyennement dfinies).
Remarque : les thories qui prcdent introduisent des nuances par rapport aux
classifications de Lewin et Lickert. De fait, les types de leadership sont trs diversifis et
doivent sadapter aux circonstances.
Pierre MORIN et Eric DELAVALLE (voir 7.1) prsentent en 2004 une approche
contractuelle du management.
Contrat contributions rtributions entre suprieur et subordonn, qui doit tre ngoci
clairement.
Dmarche laissant une grande autonomie au collaborateur.
Cette approche pose le problme de la rtribution : nature, estimation et intgration des enjeux
personnels lis au travail,
Dcliner les objectifs organisationnels en contributions individuelles
Ngociation et explicitation du contrat (avec accord de la direction)
Suivi des contributions, valuation, rtributions
Page : 196 / 286
7.3 LANIMATION ET LA COORDINATION

1 La dynamique de laction
1.1 Le pilotage de laction
Animer = mettre en mouvement, donner du contenu.
Coordonner = combiner, organiser en vue dun rsultat, assortir. Squencer ou synchroniser des
actions
Rguler = contrler, viter les carts.
Laction collective ncessite animation (impulsion, nergie), coordination (pour atteindre un
objectif) et rgulation (pour matriser les phnomnes imprvus) :
Animation
Rgulation
Action
Coordination
Dans lorganisation :
- le management doit assurer la prsence des trois mcanismes cits ;
- la coordination est, en particulier, rendue ncessaire par la division du travail.
1.2 Les incohrences organisationnelles
Lorganisation est un systme social regroupant des acteurs qui ne sont pas automatiquement
mus par ses objectifs.
Elle peut prsenter des incohrences, des flous (sous systmes mal ajusts).
Les incohrences ne permettent pas aux acteurs de dterminer facilement les comportements
adapts aux situations :
- elles multiplient les zones dincertitude ;
- elles peuvent crer des dissonances cognitives aux effets incertains (voir 6.1).
Les incohrences accentuent les phnomnes sociologiques, les occasions de conflits, la part
des jeux dacteurs, et donc le besoin (et la charge) de coordination et de rgulation.
=> Les organisations cherchent limiter leurs incohrences.
Lincohrence de lorganisation ne peut tre totalement limine :
- elle correspond au moins au dcalage invitable des structures et des rgles par rapport un
environnement changeant ;
- elle consomme une partie des ressources ;
- les efforts pour la rduire imposent une charge.
Un certain optimum dincohrence peut sen dduire.
Charge
Cot des incohrences
Equilibre
Effort pour rduire les

incohrences
Taux dincohrence
O
100
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CYERT et MARCH (voir 2.5) ont introduit la notion de slack ( mou ou relchement)
organisationnel.
Les organisations fonctionnent avec un certain degr dincohrence (li notamment
llaboration de compromis lors des prises de dcision).
Ce slack vite de devoir mettre jour le systme en temps rel.
Il introduit une rgulation de la rtribution des salaris qui permet aux dirigeants de ngocier
ladhsion des coalitions :
- en priode favorable, il retarde lajustement des rtributions et permet la constitution de rserves
de ressources;
- en priode dfavorable, les ressources accumules permettent de maintenir les rtributions ;
- lorganisation utilise pour cela une partie excdentaire de ses ressources.
2 Lanimation
Lanimation permet dimpulser des actions ou de maintenir une action dans la dure.
Voir 6.2 et 6.3 (motivation, conduite des groupes).
Lobjectif de lanimation peut concerner une fonction, un mtier ou lorganisation dans son
ensemble, au del des dcoupages fonctionnels ou stratgiques.
Pour mener une action particulire en marge des activits courantes (communication cible,
innovation, thique, dfinition du systme dinformation ), le management peut sappuyer sur
un comit :
- la crativit y est favorise par lloignement de la pression hirarchique ;
- le comit marque une volont dagir et apporte un regard extrieur ;
- le soutien de la direction est toutefois ncessaire la russite.
Exemples danimations :
Animation de la force
de vente
Comit dorientation
de la recherche
Comit thique
Soutien et entrainement oprationnel de la force de vente (accompagnement

des vendeurs, coaching, programme de runions collectives, reporting, ).
Orchestr par le responsable des ventes.
Recueil des ides et dfinition collective des thmes prioritaires (valids
ensuite par la direction)
Charg daction pour introduire lthique dans les pratiques de lorganisation.
Mne les actions de faon relativement autonome, sous contrle de la
direction
En rgle gnrale, lanimation des actions collectives ncessite des runions priodiques.
3 La coordination
Les modes de coordination ont t analyss par MINTZBERG (voir 4.1).
Coordination relationnelle
(coopration directe entre
membres dun groupe)
Supervision directe
Standardisation (activits
complexes et prvisibles,
nombreux acteurs).
Des procds
Rduit le besoin de
communiquer dans le
travail.
Ajustement mutuel
Des qualifications
Des normes
Des rsultats
Le superviseur donne des consignes, rpond aux

demandes, contrle les rsultats
Dmarche de coopration spontane et informelle,
oriente vers un but (non gnralisable : perte de
temps, conflits, )
Dtermine la faon de travailler (mthode
universelle : Taylor, , certification, reengineering)
Les rgles du mtier permettent dinterprter et
dassumer les tches.
Mode de rgulation des relations du travail bas sur
lexistence dcoles de formation.
Systme de valeurs collectives (culture), charte.
La performance atteindre oriente le travail et
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Le management conoit,
forme, accompagne.
provoque les coordinations (management par

objectifs)
En pratique, les modes de coordination se superposent.

Il y a continuum thorique des modalits de coordination.
Mais en ralit les modes de coordination sont frquemment juxtaposs dans une mme
organisation et diffrents dune unit et dune fonction lautre et dun niveau hirarchique
lautre.
Les coordinations voluent avec la complexification de lactivit, son volume, la comptence
des oprateurs, la pression concurrentielle,
Les SI influencent les coordinations.
Certains modes de coordinations qui conditionnent les capacits de lorganisation peuvent tre
privilgis par un arbitrage managrial.
Notamment quand ces coordinations ne peuvent se dduire automatiquement des activits et du
type de lorganisation concerns.
Quand elles relvent de phnomnes complexes, lis notamment la culture et
lenvironnement de lorganisation.
4 Les rgulations
Voir les techniques de gestion (contrle de gestion, carts, ), les relations sociales, la GRH
(pyramide des ges, des salaires, ).
Les mcanismes de coordination bass sur la standardisation constituent aussi des systmes de
rgulation.
William OUCHI (n en 1943), professeur de management.
Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge
(1981), The M-form society: how American teamwork can recapture the
competitive edge (1984)
Cet auteur, dans le cadre de travaux comparatifs du management japonais et
amricain (voir 7.5), identifie trois modes de rgulation des organisations.
Par le march (dfinition dobjectifs clairs - CA, part de march, ) : transposition assez
facile dans lorganisation au travers divers mcanismes de coordination.
Par la bureaucratie (diffrenciation interne) : labsence de rfrence au march complique la
dfinition des missions de chacun. La coordination se fait surtout par la standardisation (procds,
qualification, de plus en plus rsultat).
Par le clan (# organisation missionnaire de Mintzberg, avec des valeurs communes trs
fortes) :
- divers modes de coordination sont possibles, mais toujours subordonns lidologie ;
- le modle participatif domine, les dcisions sont prises par consensus et les conflits sont vits ;
- mais la standardisation des procds et des rsultats peut tre en conflit avec la norme
idologique et tre rejete.
(Lapproche dOuchi sinscrit dans le courant contractualiste danalyse des cots de
transaction de Coase et Williamson Voir 2.8).
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7.4 LA PRISE DE DECISION

1 La dcision
1.1 Dfinition
Dcider cest choisir (origine latine : decidere = trancher) et la dcision rsulte dun processus.
Un problme dclenche la prise de dcision.
La dcision ncessite dvaluer les choix possibles.
Elle est prise par des personnes.
Elle impose dliminer des possibilits (donc dabandonner certaines perspectives).
Problme
Evaluation
Dcision
Choix
Information
Processus
Lorganisation est le sige de nombreuses dcisions tous niveaux, et ces dcisions reposent sur
une information qui doit tre collecte et reste gnralement incomplte.
1.2 Typologie des dcisions
Igor ANSOFF (1918 - 2002), enseignant et praticien.
Corporate strategy (1965)
Ansoff distingue les dcisions selon leur niveau dimportance :
stratgique, tactique, oprationnelle
Lanalyse des dcisions selon leur niveau peut se faire comme suit :
Dcision :
Effet sur
lorganisation
Horizon
Reproductibilit
Incertitude, risque
Complexit
Rversibilit
Origine
Exemples
Niveau stratgique
Large, agit sur le
potentiel de
lorganisation,
orientations gnrales
Long terme
Faible (pas de
reproduction
lidentique)
Forts
Eleve (nombreux
paramtres)
Quasi inexistante
Direction gnrale
Diversification,
recentrage, fusion,
lancement dune
activit, ouverture
dune usine
Niveau tactique ou
administratif
Important mais dans le
cadre de la stratgie :
structures, gestion des
ressources
Moyen terme
Variable, souvent
application de techniques
prouves
Limits
Importante
Parfois possible
Fonctions (direction
fonctionnelle, dpartement,
service)
Budgets, dveloppement
des RH, choix dun
quipement lourd,
organisation dun
dpartement
Niveau oprationnel
Trs limit
Rgulation
Court terme, immdiat
Importante (routines ou
procdures)
Relativement faibles
Limite (ou purement
technique)
Eleve
Excutants (service,
quipe, employ)
Rapprovisionnement,
organisation dun atelier,
relance des clients,
embauche dun
remplaant
Dautres critres distinctifs sont possibles.
Page : 200 / 286
Par le processus de prise de dcision (Herbert SIMON, voir 2.5), en diffrenciant :

- les dcisions structures ou programmables (rsultant dun processus reproductible, dcrit par
un algorithme, intgrant peu de variables) ;
- les dcisions non structures ou non programmables (situations jamais identiques, nombreuses
variables).
Par le degr dincertitude :
- dcision en avenir certain (les variables sont prvisibles avec certitude) ;
- dcision en avenir probabilisable (les variables sont prvisibles mais alatoires) ;
- dcision en avenir incertain (absence de connaissance prcise des vnements futurs, les
variables elles mmes ne sont pas toutes connues).
Henry MINTZBERG (voir 2.7 et 8.1) considre la libert de choix du dcideur et distingue
les dcisions stratgiques dlibre (rflchie a priori) et mergente (impose par la pratique).
2 Les thories de la dcision
De nombreuses thories ont t labores pour comprendre comment se forment les dcisions
dans lorganisation. Elles concernent la rationalit de la dcision, le comportement du dcideur ou
le processus qui conduit la dcision.
Les thories et modles de la prise de dcision privilgient par ailleurs certaines approches. On
distingue notamment lapproche rationnelle (base sur le raisonnement),lapproche politique
(base sur les visions des diffrents acteurs), lapproches organisationnelle (lorganisation
influence la dcision) ou lapproche psychologique (influence de la personnalit du dcideur).
2.1 La rationalit des dcisions
Dans la thorie classique, le dcideur est rationnel (rationalit absolue ou substantielle):
- il connat parfaitement lensemble des choix et leurs consquences ;
- il dispose de critres dfinis et hirarchiss ;
- il a des prfrences claires et dcide sans tre influenc (les membres de lorganisation acceptent
ses dcisions).
Gnralement, lobjectif est la maximisation des profits.
Cette situation correspondant rarement la ralit.
Herbert SIMON (voir 2.5) a introduit le concept de rationalit limite :
- information imparfaite du dcideur ;
- capacits de dcision limites ;
- influence de facteurs psychologiques, de diverses contraintes (pression organisationnelle, temps,
budgets, ).
Une forme de rationalit collective de lorganisation peut toutefois merger (rationalit
procdurale).
Lucien SFEZ (2004) a introduit la thorie du surcodage :
- chacun code linformation en fonction de son rfrentiel (vision du monde) ;
- certains disposent de plusieurs codes et peuvent donc saisir la ralit selon plusieurs points de
vue => surcodage (originalit, pluri-culturalit, multiplicit des intrts, ) ;
- la capacit de surcodage accrot la capacit de dcision.
Sfez en dduit une non rationalit de la dcision, qui dpend en fait de la superposition de
multiples rationalits qui chappent au dcideur.
2.2 La thorie comportementale de la firme
SIMON et James MARCH ont signal que les membres de lorganisation ont des intrts
contradictoires et que les dcisions peuvent rsulter dun quilibre implicite ou dun
Page : 201 / 286
marchandage, chaque membres de lorganisation agissant en fonction dun rapport rtribution

(incitation) / contribution.
Richard M. CYERT et James MARCH (voir 2.5) ont dvelopp une thorie du dcideur
politique (thorie comportementaliste). Cette thorie prend en compte limpact de
lorganisation et leffet du jeu des acteurs. :
- les objectifs de lorganisation sont des contraintes ;
- les coalitions dfendent leurs intrts ;
- la dcision rsulte dun compromis entre des coalitions.
La prise de dcision rvle des conflits dintrts et ncessite un compromis, les problmes
engendrs sont rgls selon quatre principes :
1 - Quasi-rsolution des conflits.
= rationalit locale (chaque groupe rsout le problme son niveau en ngligeant les
consquences pour les autres).
= solution squentielle (un problme aprs lautre, pas de vision globale, ce qui vite de
crer de nouveaux conflits).
2 Elimination de lincertitude.
= priorit aux solutions connues au dtriment de la crativit.
3 Traitement de proximit.
= solution cherche dabord prs des symptmes du problme (dans le groupe concern).
= largissement aux groupes vulnrables pouvant accepter facilement les dcisions (sans
analyse globale ou approfondissement du problme).
4 Apprentissage.
= les comportements changent en fonction des consquences des dcisions antrieures.
=> Solutions diffrentes et dcisions diffrentes face au mme problme, selon le moment.
La participation aux prises de dcision est ncessaire pour faire converger les objectifs de
chacun.
La dcision collective pose une problmatique spcifiques (voir 6.3).
3 Les processus de dcision.
3.1 La rationalit procdurale
Herbert SIMON (voir 2.5) a propos la dmarche IMC, linaire, rationnelle et thorique :
1 - I (intelligence)
2 - M (modlisation)
3 - C (choix)
On fait le tour du problme

On construit des solutions qui sont values
On dfinit des critres de choix pour classer les solutions
E. A. ARCHER (1980) a prcis cette squence du processus de dcision en observant et en

dcomposant les processus dcisionnels de plus de 2000 dirigeants amricains.
Son modle empirique rationnel fait ressortir 9 tapes :
1 Dlimiter lenvironnement du problme.
2 Dfinir le problme.
3 Prciser les objectifs.
4 Etablir un diagnostic.
5 Rechercher les solutions possibles.
6 Dfinir les critres de slection.
7 Effectuer une valuation complte.
8 Choisir la solution.
9 Mettre en uvre la solution.
3.2 Les modles de prise de dcision
La prise de dcision est de fait influence par de nombreux facteurs souvent incontrlables :
Page : 202 / 286
- objectifs mal dfinis, informations incompltes, pas de linarit du processus, critres ne faisant
pas consensus, ;
- la psychologie du dcideur et sa situation influencent le choix (origine sociale, aversion
personnelle au risque, ge, risque personnel, ) ;
- des acteurs influencent le dcideur (collaborateurs, hirarchie, famille, ) ;
- lintuition peut intervenir (forme de connaissance spontane, inconsciente, non rationnelle et
non raisonne) ...
Des modles composites tentent de prendre en compte cette complexit.
Bertrand MUNIER, enseignant chercheur, a propos (1994) un modle cognitif de prise de
dcision tenant compte de la personnalit du dcideur.
Modle CDR (croyances, dsirs, rationalit).
Mise en vidence de linfluence de lenvironnement et des institutions et, surtout, de la
complexit du contexte dcisionnel.
Schma extrait du site http://www.sciencesdegestion.com/elearning/

Cette approche met en vidence la possibilit de biais cognitif (perception de la ralit dforme
par linterprtation du dcideur, erreur de jugement).
(Exemples de biais cognitifs)
Analogie (transposition de cas vcus)
Ancrage (fixation sur un jugement initial)
Gnralisation abusive (dexpriences passes)
Focalisation (sur une solution prfre
Illusion de contrle (des situations)
A priori (dprciation de solutions sans vritable tude)
Affecte la perception du
problme
Affecte la recherche de
solutions
Affecte le choix des solutions
Charles LINDBLOM, politologue (The science of muddling through - 1959), a introduit un

modle instrumentaliste et incrmentaliste.
Incrmentalisme :
- les dcisions font voluer lorganisation pas pas, par petites tapes ;
- les modifications sont marginales et ncessitent de choisir entre un nombre limit dalternatives ;
- chaque problme est rsolu quand il se pose ;
- on avance par essais et erreurs ;
- les solutions trop radicales sont cartes (limitation du risque) ;
- laccumulation peut cependant conduire, terme, un changement radical.
Instrumentalisme :
- fins et moyens sont interdpendants ;
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- les individus conoivent les objectifs loccasion de la mise en uvre des moyens (il ny a pas
de grand dessein a priori).
Michael D. COHEN, James MARCH et Johan P. OLSEN (A garbage can model of
organizational choice 1972) ont prsent un modle composite dit modle de la poubelle
(modle anarchique) issu de lobservation dorganisations universitaires.
Lactivit de choix permet, outre la prise de dcision :
- dexcuter des procdures existantes ;
- de remplir un rle ou dassumer danciens engagements ;
- de rflchir aux vertus de lorganisation (autosatisfaction) ;
- de nouer ou de confirmer des relations de confiance ;
- de profiter du plaisir de participer aux runions
Des caractristiques marquent les organisations du type anarchies organises (cf. universits),
auxquelles le modle sapplique tout particulirement :
- les prfrences sont problmatiques (objectifs peu clairs) ;
- la technologie est obscure (processus de production mal compris) ;
- la participation est fluide (les participants et leurs efforts varient dans le temps).
Le modle de la poubelle voit lorganisation comme une collection :
- doccasions de choix ( poubelles qui cherchent semplir de problmes et des solutions) ;
- de problmes (qui cherchent des occasions de choix pour se faire prendre en compte) ;
- de solutions (qui cherchent des problmes pour sappliquer) ;
- de dcideurs (qui cherchent du travail).
=> La dcision rsulte de la conjonction des flux et des occasions (lexistence des poubelles peut
susciter leur utilisation).
Le couplage problme solution peut tre plus ou moins judicieux selon les structures, les
procdures, lnergie disponible ou lintrt des personnes :
- un employ peut justifier son poste en faisant persister des problmes ;
- des dcisions peuvent ne pas rsoudre les problmes ou tre prises sans problme justificatif
(mode, a priori) ;
- des problmes peuvent persister faute de solutions ;
- une dcision peut ne pas avoir de responsable.
Le modle met en vidence les difficults prendre des dcisions :
- mais les dcisions ne peuvent tre totalement irrationnelles (car elles sont acceptes par
plusieurs acteurs) ;
- il prconise la concentration sur les dcisions essentielles et lopinitret (soutenir les solutions
jusqu acceptation), ainsi que lintgration des opposants pour limiter leur influence.
3.3 Loptimisation des dcisions
Trs improbable dans labsolu (cf. supra) : le choix correspond gnralement une solution
acceptable.
Selon MARCH et SIMON (1958, voir 2.5) :
- La plupart des dcisions humaines se rapportent la dcouverte et la slection de choix
satisfaisants ;
- pour que le choix soit satisfaisant, il suffit quil satisfasse ou dpasse tous les critres .
4 Les aides la dcision
4.1 Dfinitions
Laide la dcision fournit des informations, les synthtise, ou propose des solutions.
La dcision finale appartient au dcideur.
Origines de laide :
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- modles mathmatiques ;
- systmes de collecte et de mmorisation de donnes ;
- systmes de traitement, de diffusion et de prsentation des donnes ;
- tableaux de bord ;
- outils danalyse de gestion ;
- simulations ;
- techniques dintelligence artificielle.
Le terme management science dsigne un courant dvelopp dans les annes 60, ultra-rationnel
et bas sur des modles mathmatiques (calcul conomique, rationalisation des choix budgtaires,
recherche oprationnelle, simulations, ).
Quelques succs (gestion de stock, ordonnancement, gestion des flux).
Des impasses dues la complexit des problmes (difficiles mettre en quation) et
lignorance des aspects humains.
4.2 Des bases mathmatiques
Daniel BERNOUILLI (1700 1782), mdecin et mathmaticien.
Essai de thorie sur la mesure du risque (paradoxe de Bernouilli)
Fonde (sans la dvelopper) la notion dutilit dans la prise de dcision :

- lattitude face une perspective de gain dpend de la fortune dj
possde ;
- lutilit du gain dtermine lattitude du dcideur (il peut prfrer un gain certain infrieur au
gain probable espr).
John Von NEUMANN (1903 1957), Oskar
MORGENSTERN (1902 1977), mathmaticiens
Theory of games and economic behaviour (1944)
Posent les bases de la thorie des jeux :

- analyse des interactions stratgiques ;
- dveloppement de la notion dutilit cardinale (utilit chiffre).
(Exemple de courbe dutilit cardinale)
100
U(S) = utilit
cumule de la
situation
50
Situation S ()
Page : 205 / 286
4.3 Les outils daide la dcision

Contextes dcisionnels
Avenir incertain
Outils ou mthodes
Flux de trsorerie
Cot marginal
Courbes de consommation
Programmation linaire
Graphes
Probabilits, statistiques
Esprance de gain
Files dattente
Arbres de dcision
Thorie des jeux (matrice
minimax, minimax regrets)
Utilit
Contexte antagoniste
Combinaison des outils ci-dessus
Avenir certain
Avenir probabilisable
Exemples
PERT (program evaluation and
review technic).
Gestion des stocks (Wilson).
Gestion des stocks (probabilit de
rupture).
Estimation des dlais dattente.
Matrice minimax (choix du revenu
maximum espr)
Matrice maximin (choix du revenu
minimum le plus lev)
Matrice des regrets (choix du regret
minimum).
Matrice minimax antagoniste.
Complments :
(Exemple de PERT)
Tche (chemin) critique:

dates gales, pas de marge
20
D
0
B -15
A -20
20
35
C -20
35
F
D -30
55
4
30 45
55
E -10
Etape: date de dbut au

plus tt et au plus tard
Tche: dure
(Exemple darbre de dcision)

Pas lancement
Dcision
Pas tude
Favorable
Etude
Evnement
Lancement
55 000
0,3
0,7
Dfavorable
Lancement
Favorable
0,7
35 000
0,3
Dfavorable
10 000
Gain en labsence dtude : 0

Esprance de gain avec tude : 35 750 20 000 (cot de ltude) = 15 750 soit
(35 000 x 0,7 + 10 000 x 0,3) x 0,7 + 55 000 x 0,3 20 000.
Probabilit de perdre 10 000 = 0,21 (0,3 x 0,7).
Page : 206 / 286
Probabilit de gagner 35 000 = 0,30.

Probabilit de gagner 15 000 = 0,49.
(Exemple de matrice minimax antagoniste)
La matrice donne les gains de A (ngatif si B gagne). Les gains de A sont les pertes de B (et
inversement).
Joueur B
Choix B1
Choix B2
Joueur A
Choix A1
4 000
- 2 000
Choix A2
- 1 000
5 000
B choisit loption B1 qui limite ses pertes ventuelles.

A choisit A2 qui limite ses pertes et maximise ses gains ventuels.
Au final, A perdra 1000.
Mais si A suppose que B applique le mme raisonnement, il peut choisir A1 et gagner 4 000
...
4.4 Les SIAD
SIAD = systme informatique (ou interactif) daide la dcision (voir 5.6).
Moyens de collecte, de slection et de codage des informations.
Moyens de stockage (base de donnes ou base de connaissances).
Moyens de traitement et de prsentation des informations.
Linformation tant la base des dcisions, le rle des systmes informatiques y est important :
Situation du systme
par rapport la
dcision
Apport
Collecte et mmorisation des

donnes
En amont
Circulation des informations
Apport dinformations
pertinentes
Durant la prise de
dcision
Simulations (examen de
diffrentes hypothses)
Proposition de solutions ou de
choix
Outils informatiques
SGBD (systme de gestion de bases de donnes)
PGI (progiciel de gestion intgr) = ERP (enterprise
ressource planning)
Systme de gestion de connaissances (knowledge
management), entrepts de donnes (data warehouse),
gestion de documents (content management system)
Rseaux, workflow, PGI, systme de travail
collaboratif (collecticiel)
Interrogation des bases (requtes)
Elaboration de synthses
Mise disposition dinformations de domaines divers
en temps rel (PGI)
Systme de gestion des connaissances, forage de
donnes (data mining)
Logiciels spcialiss, tableur
Systmes experts (reproduisant la dmarche dun
expert)
Les SIAD sont composites. Leur problme essentiel est de cibler (et de trouver) les informations
utiles dans un contexte donn.
Un PGI (voir 5.5 et 5.6) est un progiciel de gestion couvrant la totalit (ou une grande partie)
de la gestion de lorganisation laide de modules dapplication.
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Les donnes sont saisies dans une base de donnes unique et partage.
Les informations collectes dans un module sont immdiatement accessibles aux autres.
Le PGI dispose de systmes dinterrogation des donnes.
Il dispose parfois dun systme de gestion des flux (workflow) = enchanement automatique
des activits des processus de traitement de linformation entre acteurs.
Les systmes experts sont bass sur des techniques dintelligence artificielle.
Constitution dune base de faits et dune base de rgles codes.
Un moteur dinfrence exploite faits et rgles pour proposer des solutions aux problmes
introduits dans le systme.
Les systme expert a une capacit dapprentissage : la base de faits est enrichie par les
expriences.
Il explore les choix et solutions de faon non combinatoire, par heuristique (limination a
priori de choix jugs sans intrt).
Application cible sur un domaine dactivit prcis (ex : diagnostic financier, mdical).
Le forage de donnes (data mining) ou extraction de donnes est un procd de recherche
systmatise de donnes significatives pour la dcision ou de recherche de nouvelles corrlations
entre donnes par visualisation, cartographie, parfois en application de techniques
dintelligence artificielle.
La gestion dentrept de donnes (anglais : data warehouse) consiste rassembler par thmes
des informations concernant le mtier de lentreprise.
Les informations utiles sont captes de diverses sources, transformes, valides et stockes
dans une base de donnes.
Les donnes sont historises pour permettre des approfondissements successifs.
Les informations sont extraites, analyses et prsentes aux utilisateurs laide doutils
particuliers (requteur, tableur, outil de constitution de tableaux de bord, outils de simulation).
Des systmes dextraction, danalyse et dentreposage de donnes sont souvent offerts dans les
SGBD et les PGI pour lexploitation des entrepts.
Le CMS content management system ou GED gestion lectronique de document est un
ensemble de techniques permettant de grer (trier, mettre jour, diffuser, ) des documents dans
lentreprise.
Bureautique, PAO publication assiste par ordinateur, groupware, workflow
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7.5 LA CULTURE ET LIDENTITE DE LORGANISATION

1 Le concept de culture
Culture = ensemble de manifestations intellectuelles, de structures, didologies, qui
caractrisent un groupe social.
La culture se dfinit par des contenus (lois, rgles) et des comportements.
La culture est partage.
La culture est relative (elle existe par rapport dautres).
Identit = ensemble de caractristiques qui permettent de reconnatre une personne ou un
groupe.
Lintriorisation de caractristiques culturelles confre une identit culturelle la personne.
Plusieurs sources de culture peuvent coexister (nationale, ethnique, religieuse, professionnelle,
).
1.1 Les cultures nationales.
Chaque pays a sa culture, rsultant de son histoire.
Valeurs partages (dont rgles de fonctionnement social, institutions).
La culture nationale simpose, en particulier, lorganisation situe sur un territoire.
Geert HOFSTEDE (n en 1928), psychologue.
Distingue 4 dimensions de la culture nationale (tude portant sur 100 000
employs dIBM dans 50 pays) :
- distance hirarchique (niveau dacceptation des ingalits de pouvoir) ;
- masculinit et fminit des valeurs sociales ;
- individualisme et collectivisme (degr dintgration dans les groupes) ;
- relation lincertitude (propension viter les situations incertaines).
Dans certains pays, il existe de mme des cultures rgionales fortes induisant des particularismes
(Espagne, Royaume uni, France notamment).
1.2 La culture professionnelle
La culture professionnelle est la culture dune collectivit de travail.
Renaud SAINSAULIEU (1935 2002), sociologue, enseignant
Lidentit au travail (1977), les relations de travail lusine (1982),
sociologie de lorganisation et de lentreprise (1987)
Les salaris qui travaillent en commun laborent des rgles, des valeurs et
des pratiques communment admises pour grer leurs relations de solidarit,
dentraide, de complmentarit technique, de dpendance et dautorit, de
formation et dinformation, de contrle et dvaluation :
- construction dune culture ;
- lintriorisation des rgles lies lexercice dune profession forge une identit au travail ;
- les individus qui partagent une mme identit collective constituent une communaut daction
qui gnre une stabilit des actions.
Sainsaulieu distingue par ailleurs quatre modles de construction identitaire (dimplication par
rapport lorganisation, voir 6.2) :
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- la fusion (caractristique des emplois peu qualifis et rptitifs : camaraderie, relations

affectives, peu de dbat dides) ;
- la ngociation (caractristique des mtiers qualifis, techniciens et cadres : richesse des
relations, collectif dmocratique, solidarit et distinction du groupe) ;
- laffinit (caractristique de la mobilit sociale, affinits slectives, rapports personnels peu
nombreux mais intenses, individualisme, travail = lieu de russite personnelle) ;
- le retrait et la dpendance (caractristique de linvestissement hors organisation : sparatisme
prudent, le travail nest pas une valeur mais une ncessit conomique).
Des comportements types issus dun cadre culturel dominent ainsi certaines catgories
demplois :
Employs de bureau
Techniciens
Cadres
Individualisme (entre retrait et fusion)

Entente (ngociation tempre)
Affinit (relations personnalises)
Ngociation (stratgie)
Intgration (drive vers la fusion)
Fonde sur lindustrie des annes 60, cette analyse reste valable, mais elle doit tre actualise :
- volution de lgalit des femmes, intgration des immigrs => retrait ;
- crise conomique => affinit faute dopportunits
SAINSAULIEU, FRANCFORT, OSTY, UHALDE (Les mondes sociaux de lentreprise
1995) soulignent la ralit de la culture professionnelle.
Fonde sur le march, le mtier, la communaut.
Reflet dun pass professionnel commun source de statut, de reconnaissance sociale, de faon
de penser et dagir.
La culture de mtier peut tre accentue par une culture de secteur (public, priv, pointe, ).
2 Culture de lorganisation
2.1 La culture organisationnelle
La culture dentreprise (ou culture organisationnelle) est une notion dveloppe partir des
annes 80 (voir 5.8).
La culture dentreprise est influence par les cultures nationale, rgionale, professionnelle.
En tant que groupe humain, lorganisation dveloppe une culture qui influence le
comportement de ses membres.
La culture organisationnelle est un phnomne collectif :
- cest une construction sociale volutive rsultant dun apprentissage ;
- elle inclut des symbolismes (moyens dchange parfois peu comprhensibles de lextrieur) ;
- cest un facteur de continuit (hritage, transmission) et de cohrence interne qui contribue au
fonctionnement de lorganisation.
Effets de la culture
Sources de
culture
Culture nationale,
rgionale
Culture professionnelle
Personnalit des
dirigeants et
fondateurs
Histoire de lorganisation
(vnements)
Amliore la communication
et la coordination interne
Culture de
lorganisati
on
Cohrence du groupe
Aide aller vers lobjectif
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Edgar H. SCHEIN (n en 1928), psychologue, enseignant.

Organizational Culture and Leadership (1985)
Pour Schein La culture (dentreprise) est lensemble des hypothses
fondamentales quun groupe donn invent, dcouvert ou constitu en apprenant
rsoudre ses problmes dadaptation son environnement et dintgration
interne .
La culture se manifeste trois niveaux :
- artefacts (phnomnes observables : comportements rguliers, climat, ) difficiles dchiffrer ;
- valeurs affiches ;
- postulats, hypothses et croyances (principes puissants, implicites), invisibles mais pouvant se
dduire de lcart entre artefacts et valeurs.
Le climat organisationnel est la manifestation de la culture organisationnelle.
Pour DESHPANDE et WEBSTER (1989) la culture organisationnelle est un Modle partag
de valeurs et de croyances qui permet aux individus de comprendre le fonctionnement
organisationnel et ainsi leur transmet les normes de comportement souhaites au sein de
lorganisation .
William OUCHI (voir 7.3), partant dune comparaison des modles conomiques japonais et
occidentaux, propose un modle culturel de clan comme mcanisme de rgulation de
lorganisation.
Dans la thorie Z dOuchi, lhumain est dterminant :
- loccident doit sinspirer du modle japonais (intimit des rapports dans lentreprise, lemploi
doit se concevoir long terme, avec des promotions plus lentes, une prise en compte de
lexprience, de la sagesse, reconnaissance de la performance collective) ;
- les dcisions sont participatives et prises par consensus (mais avec une responsabilit unique) ;
- les rapports hirarchiques sont tablis sur un pied dgalit (humain).
=> Homognit culturelle formant un clan, o chacun peut faire comme il souhaite, en
autonomie.
=> Changer le comportement passe par un changement de culture.
=> Inconvnients : perte de professionnalisme, peur de ltranger, rejet de lhtrognit.
2.2 Les attributs de la culture organisationnelle
Maurice THEVENET, professeur de management
Audit de la culture dentreprise (1986), La culture dentreprise (2006)
Propose une dmarche daudit culturel de lentreprise par lanalyse de
ses composantes :
Composante
Mythes et histoires sur
lorganisation et ses fondateurs
Etapes de lhistoire de
lorganisation
Mtiers
Valeurs
Croyances et normes
Exemples
Personnages, fondateurs, dfis, aventures, lgendes, convictions, muse
Identification, jy tais
Evnements, dveloppement, structures, environnement
Perception du mtier, activits, savoir-faire
- Dclares (officielles), apparentes (choix des hros, des dirigeants, ce
qui est jug russi), oprationnelles (procdures, valuations).
- Rglement, interdits, systme de sanction et rcompenses, charte de
conduite,
Ides gnrales sur le milieu, rgles de comportement, horaires,
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Signes, symboles et rites
- Langage, tutoiement, crmonies, habillement, intgration, organisation

des bureaux , Affichage de lappartenance, communication,
instrument de pouvoir
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3 Le management culturel
3.1 Les enjeux
La culture dentreprise cimente lorganisation, lui donne une identit et peut rduire les conflits
internes :
- les valeurs, les symboles et les normes de comportement permettent aux membres du groupe de
comprendre rapidement les situations et de se coordonner ;
- le langage facilite la circulation des informations et la prcision des messages, il est aussi un
signe de reconnaissance qui favorise le sentiment dappartenance ;
- les mythes, les hros renforcent les valeurs communes et peuvent tayer le pouvoir ;
- les rites soulignent lappartenance au groupe et peuvent renforcer la position des dtenteurs du
pouvoir.
Pour Edgar SCHEIN, la russite du leadership dpend de la gestion de la culture dentreprise.
Le management peut agir sur la culture dentreprise et guider son changement.
La culture contribue lobtention dun consensus dcisif pour atteindre les objectifs et de
meilleures dcisions.
Le consensus sappuie sur :
- la mission (pourquoi lentreprise ?) ;
- les objectifs ( spcifier pour chacun) ;
- les moyens pour atteindre les objectifs (dont incitations) ;
- la mesure des progrs (par retour dinformation) ;
- les stratgies applicables en cas de difficult.
La matrise des orientations culturelles de lorganisation est un outil managrial favorisant la
mobilisation autour dobjectifs communs.
La culture dentreprise est considre, depuis les annes 80, comme une dimension du
management, parfois place dans les valeurs cls de lorganisation.
Les valeurs culturelles sont un guide pour laction (canalisation des initiatives, comprhension
des situations, ).
Elles peuvent aider la performance.
La culture peut rsulter dactions conscientes.
=> Des actions phares et / ou diffuses doivent tre menes, de faon continues et soutenues par la
direction.
Exemple de moyens utilisables pour contrler lvolution de la culture organisationnelle :
- recrutement de personnes pouvant intgrer la culture souhaite (acculturation =
processus dassimilation de la culture dun groupe permettant de sy intgrer sans conflit) ;
- formation ;
- incitations et contrles ;
- projet ou concept dentreprise, officialisation de systmes de valeurs, comits de suivi ;
- gestion des carrires,
Le management pluriculturel (ou interculturel) pose une problmatique spcifique.
Eviter les conflits et favoriser la communication (composition des quipes, dfinition
dobjectifs communs, affectation de territoires, acceptation des diffrences, ).
Favoriser linnovation grce aux diffrences (diffrences de point de vue, dapproche des
problmes, apports culturels spcifiques).
Exploiter le multiculturalisme gnrationnel, rgional ou national (adaptation aux marchs,
change de cultures, de faons de travailler).
3.2 Quelques outils du management culturel
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Projet dentreprise = construire un systme de valeurs partag et conforme aux besoins de

lactivit de lentreprise.
Outil de management participatif et moyen dexercer le pouvoir.
Faire comprendre les finalits de la direction et laborer un projet commun.
Vision prospective, intgrant plusieurs scnarios, si ncessaire.
Outil de communication :
- formalisation de lentit, des finalits, des valeurs, dun systme de rfrence bas sur la culture
de lentreprise ;
- clarification de lentreprise et de ses finalits ;
- change vritable avec le personnel dans un objectif dadhsion aux valeurs ;
- attribution dune image lentreprise, pour lintrieur et lextrieur.
Le projet doit faire lobjet dun suivi.
Entreprise citoyenne = mener lactivit en assumant sa responsabilit sociale et en contribuant
la bonne marche de la socit.
Comportement thique => dontologie (voir 7.2).
RSE (voir 3.4).
Respect des parties prenantes (voir 3.2).
3.3 Les limites du management culturel
Une culture dorganisation forte peut induire une certaine inertie face aux volutions :
- perte de flexibilit ;
- rsistance au changement (voir ncessit dun choc de dgivrage ou dcristallisation ,
6.3).
- persistance de routines culturelles, rsurgences.
Les cultures bases sur lchange, le dcloisonnement, la participation et la communication
acceptent plus favorablement le changement.
La culture peut gnrer des affrontements contre-productifs en cas de regroupement
dorganisations (fusion).
Voir toutefois la possibilit de phnomnes positifs dmulation.
La culture des hommes et lidentit des salaris peuvent sopposer la culture de lorganisation.
Voir la qualit du recrutement.
Voir les problmes dimplantation internationale ( 8.6).
Des pressions culturelles excessives peuvent tre parfois exerces :
- asservissement psychologique des employs, pression abusive, infodation aux pratiques du
mtier ou de lentreprise ;
- organisations sectaires (abus dutilisation de la reprsentation parentale) ;
- adhsion sans frein au courant de pense libral et pression de la mondialisation.
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8.1 STRATEGIE : PRINCIPES

1 - Dfinition de la stratgie
Dorigine militaire, la stratgie est lart de conduire une arme pour remporter la victoire, ce qui
impose de tenir compte des actions adverses.
La stratgie peut tre ractive (action dcide face une menace de lenvironnement) ou
proactive (initiation dune action autonome).
La stratgie dentreprise est apparue pour dterminer les objectifs de dveloppement (60), puis
elle a intgr la concurrence (70) et les parties prenantes (80).
Pour Alfred CHANDLER (voir 2.7), La stratgie consiste en la dtermination des buts et des
objectifs long terme dune entreprise, ladoption de moyens daction et dallocations de
ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs .
Igor ANSOFF (voir 7.4) a popularis la notion de stratgie. Pour lui, les dcisions stratgiques
dterminent les choix relatifs aux produits, aux marchs et aux moyens de croissance.
La stratgie a pour but :
De faire face la concurrence, de rechercher un avantage concurrentiel durable.
De dfinir un primtre dactivit (produits, zone gographique).
De ragir aux volutions de lenvironnement et dassurer la survie ou la croissance de
lentreprise.
Le concept de stratgie est transposable toutes les organisations (avec nuance en cas dabsence
de concurrence).
Trois niveaux stratgiques peuvent tre distingus dans une grande entreprise :
- corporate (entreprise ou groupe) = dessin gnral, primtre dactivit
- business = stratgie par domaine dactivit ou stratgie concurrentielle
- oprationnel (filiales, divisions, fonctions) = mise en uvre des stratgies par domaine
dactivit (assimilable un niveau tactique).
Certains choix stratgiques peuvent se faire tant au niveau corporate quau niveau business en
fonction du contexte propre une entreprise (filiales de groupe charges de certaines activits et
dotes dune autonomie stratgique, accs facile lexternalisation ou la globalisation, ).
Remarques :
- Distinguer finalit de lorganisation (raison dtre refltant les aspirations des
dirigeants et parfois de la communaut des parties prenantes, notamment le type de
biens et services devant tre fournis la clientle), et stratgie (qui permet datteindre
des objectifs compatibles avec la finalit).
- Le but est la traduction concrte de la finalit.
- La politique est une modalit de mise en uvre des moyens fixs par la stratgie.
- La tactique ne concerne quune action, une priode et un espace limits.
2 Le processus stratgique
2.1 La dmarche stratgique
ANSOFF propose le modle stratgique suivant :
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La dmarche stratgique est rcursive :

Les intentions conditionnent chaque tape de la dmarche.
Les conclusions de chaque tape peuvent conduire au rajustement des intentions (dcouverte
dune impossibilit).
Le choix final peut ncessiter plusieurs itrations.
Analyse
Intentions - Objectifs
Alternatives
Choix
La dmarche stratgique est prospective (connatre le pass et construire le futur : abandon
dactivits, nouvelles activits, dveloppement ) et complexe (diversit de
paramtres variables : savoir-faire, technologies, concurrence, environnement, ).
Elle doit fournir une rponse aux questions :
- Que sait faire lorganisation (comptences, atouts, ressources ) ?
- Que veut faire lorganisation (valeurs, finalits, buts, objectifs) ?
- Que peut faire lorganisation (menaces, obligations, rgles, opportunits) ?
Lanalyse stratgique commence par un diagnostic, bas sur une identification pertinente des
activits de lorganisation (homognit, importance relative).
Ces activits peuvent tre remises en cause par les choix.
Les grandes entreprises constituent parfois, autour du directeur gnral, un comit excutif
(COMEX) de quelques membres (souvent cinq ou six) choisis pour leurs comptences. La
mission du COMEX est variable, il est gnralement charg de dfinir et de faire appliquer la
stratgie.
2.2 Les contraintes stratgiques
Les stratgies sont canalises, contraintes par des facteurs subjectifs (ressenti des dirigeants),
historiques (pass de lentreprise), environnementaux.
Les dcisions stratgiques ne sont pas autonomes, elles dpendent de divers facteurs subjectifs
ou contingents :
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- attitude, rationalit des dcideurs face au risque ;

- rfrence de choix stratgiques pass prfre la nouveaut ;
- choix stratgiques des concurrents, induisant des tendances ;
- cycles (produits, technologies) imposant des choix conomiques ;
- contraintes de lenvironnement
Analyse rationnelle
Stratgie
= compromis
Irrationnel, contraint
2.3 Lajustement des stratgies

MINTZBERG et WATERS (1978) ont introduit le concept de stratgie mergente, forme
partir dessais non planifis.
Une stratgie mergente rsulte de processus complexes.
Dinerties (persistance dun mtier, sociale), dvolutions de lenvironnement (march,
technologies, ), de dcisions locales, circonstancielles.
Les orientations stratgiques prvues ne sont jamais suivies 100% :
- la stratgie projete conduit une stratgie dlibre ou anticipe;
- la stratgie relle rsulte dune synthse entre stratgie dlibre et stratgie mergente ;
- elle peut tre radicalement modifie par une stratgie occurrente (opportuniste).
Stratgie projete
Stratgie dlibre
Options
abandonnes
Stratgie relle
Stratgie mergente
Stratgie occurrente
Stratgie mergente et occurrente peuvent contribuer ladaptation de la stratgie aux ralits.
3 La segmentation stratgique
3.1 Le domaine dactivit stratgique
Le raisonnement stratgique ncessite de concentrer la rflexion sur un domaine cohrent o des
critres fiables peuvent tre utiliss pour valuer les perspectives de lorganisation. Le concept de
segment stratgique, dvelopp par le cabinet Mac KINSEY pour le dcoupage de General
Electrics en units autonomes (1970), rpond ce besoin.
Le DAS (domaine dactivit stratgique) ou segment stratgique ou SBU (strategic business
units) :
- est une partie de lentreprise, relevant dune stratgie concurrentielle spcifique ;
- correspond des comptences et une allocation de ressources permettant dtre comptitif ;
- est caractris par une combinaison unique de facteurs cl de succs (FCS) = lments sur
lesquels se fonde la concurrence et conditionnant la comptitivit.
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Les FCS dpendent des conditions existant lextrieur de lorganisation, de son

environnement (au sens large).
Remarque : on parle parfois de secteur dactivit de lentreprise pour dsigner un DAS.
Ce terme a alors un sens diffrent du secteur dactivit dfini par lINSEE qui
regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de service qui ont la mme
activit principale (au regard de la nomenclature d'activit conomique considre) .
Le DAS est un lieu de partage de ressources et de savoir-faire, il est li au mtier (ce que
lorganisation sait faire) :
Il correspond une mme chane de valeur (PORTER, voir 3.1).
Un mtier peut correspondre plusieurs DAS (il existe alors une synergie importantes entre
ces DAS).
Plusieurs comptences mtiers peuvent servir un mme DAS.
Le mtier est au centre des stratgies actuelles.
Le DAS est diffrent du segment marketing qui est dfini plus finement (demande homogne,
cible relevant dun mme mix moyen terme). Un DAS peut correspondre plusieurs
segments de march ou segments marketing.
Illustration :
Mtier
DAS1
Segment march 1
DAS2
Segment march 2
Marketing
Segment march 3
3.2 La dfinition des DAS
La dfinition de DAS homognes prcde lanalyse stratgique.
Le dcoupage est difficile et itratif (ncessite des essais et retouches).
Il dfinit clairement le primtre dactivit de lentreprise (ensemble des DAS).
La segmentation stratgique ne doit tre :
- ni trop fine (ignorance des synergies entre activits, du partage des cots) ;
- ni trop agrge (spcificit des comptences et des ressources ngliges, manque
dhomognit).
Remarque : la synergie est un renforcement mutuel (1+1 = 3).
La segmentation repose gnralement sur ltude de la concurrence, de la technologie, des
comptences et des modes de consommation.
PORTER (1985) dfinit les DAS selon la varit du produit, le type de client, le circuit de
distribution, la localisation gographique du client.
Louvrage collectif STRATEGOR (HEC - 1987) propose de dcouper par diffrence et de
regrouper par analogie, selon des critres doffre et de demande: les DAS rsultent dun
compromis pertinent et quilibr.
Demande
Offre
Type de clientle
Concurrence
Besoin, critre dachat
Technologie
Mode de distribution
Structure des cots
Regroupement par analogie
Substituabilit
Synergies, partage de ressources
+ Frontires gographiques (pour identification des concurrents)
Dcoupage par diffrence
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DESRUMEAUX (2008) dfinit les DAS partir de la technologie permettant de servir le

client (investissements, comptences), des types de clients (homognit et concurrence) et des
besoins satisfaits :
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Type client servi

DAS
Besoin satisfait
Technologie
En toute hypothse, la dfinition dun DAS est lie des produits (varit des produits, besoin
satisfait, substituabilit, technologie).
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8.2 LES APPROCHES STRATEGIQUES

1 Objectif et limites
Les approches, mthodes ou modles stratgiques ont comme objectif de construire une vision
de la situation, de son volution, et de dfinir une stratgie.
Il ny a pas de dmarche universelle : chacun adopte la dmarche et les outils les plus
appropris.
2 Lvolution des approches stratgiques
Contexte
But essentiel de la
stratgie
Principes
Approches
contemporaines
Outils significatifs
Annes 60 - 70
- Croissance soutenue
- Constitution de
grands groupes
- Dfinir des objectifs

de dveloppement
(volume,
diversification)
- Dterminisme
- Quantification
- Optimisation
- Diversification
SWOT (LCAG
Harvard) :
forces faiblesses
opportunits menaces
- Plans (long terme,
oprationnels)
- Budgets et carts
- Cycle de vie des
produits
- Effet dexprience
- Economies dchelle
Annes 70 - 80
- Croissance ralentie
- Augmentation de la
concurrence et du cot
des ressources
- Prise en compte du
social
- Surpasser la
concurrence
- Vision globale
- Gestion des
incertitudes et des crises
- Vision processus
Approche
concurrentielle
(PORTER)
- 5 forces
concurrentielles
- Segmentation
stratgique, DAS
- Chane de valeur
- FCS
- Matrices stratgiques
(positionnement
concurrentiel)
Depuis
- Ouverture du march
boursier
- Mondialisation
- Emergence conomique
de nouveaux pays
- Faire face la
mondialisation (taille,
cots, financement,
concurrence)
- Adaptabilit, flexibilit
- Intgration des parties
prenantes
- Gestion du changement
- Approche globale et
projets
- Recentrage
Ressources et
comptences
- DAS redfinis (mmes

ressources et
comptences)
- Systme dinformation
(TIC)
- Analyse du potentiel
technologique, cycle de
vie technologique
- Qualit totale
- Analyse de comptitivit
3 Lanalyse SWOT
Lanalyse SWOT ou LCAG (initiales de ses crateurs Harvard dans les annes 60 : Learned,
Christensen, Andrews, Guth) est une mthode :
- base sur la recherche des forces (Strenghs), faiblesses (Weakness), opportunits (Opportunities)
et menaces (Threats) ;
- incluant la construction dune matrice o chaque ligne est cote et affecte dune priorit ;
- mene selon une dmarche collective et participative (groupe de travail).
Menaces et opportunits = environnement.
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Forces et faiblesses = facteurs internes de performance (analyss selon les dimensions

commerciale, financire, productive et organisationnelle).
La matrice SWOT synthtise le diagnostic :
INTERNE
POSITIF
FORCES
S1
S2
-
EXTERNE
NEGATIF
FAIBLESSES
W1
W2
OPPORTUNITES
O1
O2
-
MENACES
-
T1
T2
La confrontation des diagnostics externe et interne suggre des choix stratgiques.

Ultrieurement, la mthode a intgr les FCS (voir 8.1):
Matrice SWOT
Analyse
externe
Analyse
interne
FCS matriser
Capacit stratgique
Choix
(activits, processus,
organisation, ressources,
comptences)
4 Lapproche concurrentielle
PORTER (1985, voir 3.1) a introduit une approche concurrentielle fonde sur :
- 5 forces concurrentielles (approche externe) ;
- la chane de valeur (approche interne - voir 3.3).
Les forces concurrentielles dfinissent l Intensit concurrentielle dun DAS (dun secteur)
rsultant dune analyse sectorielle :
Axe menace (confrontation)
Entrants
Fournisseurs
(pouvoir de
ngociation)
Concurrence
du secteur
Clients
(pouvoir de
ngociation)
Axe ngociation
Substituts
(produits)
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Remarque : ltat ou la communaut intervient dans la concurrence (rgles, subventions,

taxes) et peut tre ajout comme une 6me force nglige initialement par le libral Porter
(cf. lobbying) => 5+1 forces .
Les forces de ce schma peuvent sanalyser ainsi :
- concurrence du secteur ou rivalits = f (nombre, puissance des concurrents, cots de structure,
degr de diffrenciation des produits, taux de croissance du march et degr de concentration de
loffre, conomies dchelle, barrires la sortie) ;
- pouvoir de ngociation des fournisseurs = f (substituabilit et diffrenciation des produits,
importance du service associ, degr de concentration des achats, force de la marque, possibilit
dintgration aval, cot de remplacement, concentration des fournisseurs) ;
- pouvoir de ngociation des clients = f (sensibilit prix / qualit, diffrenciation du produit,
importance du service associ, degr dinformation, concentration des achats, possibilit
dintgration amont dans lindustrie client, cot de remplacement) ;
- menace des produits de substitution = f (diffrence technologique, de prix, de performance,
cot de remplacement) ;
- menace de nouveaux entrants = f (attrait du march, importance de la marque, cycle de vie
produit, effet dexprience, accs la technologie, conomies dchelle, cot dentre, incertitude
du march, puissance des entreprises, barrires lentre).
Les barrires qui freinent lentre de nouveaux concurrents sur un DAS peuvent rsulter de
linvestissement ncessaire, de limportance des charges fixes lies lactivit, dun effet
dexprience possd par les concurrents, de contrainte lgale.
Les barrires la sortie peuvent rsulter de cots de reconversion ou de dsinvestissement,
dune perte de synergie, de charges de remise en tat des sites
PORTER en dduit que lavantage concurrentiel sur un DAS sappuie sur trois stratgies
gnriques :
- la recherche de lavantage par les cots ;
- la diffrenciation des produits, qui peut venir dun maillon quelconque de la chane de
valeur (produit, esthtique, aprs-vente, conditions de livraison, );
- la focalisation sur un march limit (o lun au moins des deux prcdents avantages doit tre
trouv).
PORTER retient linnovation technologique (voir 5.4) comme vecteur davantage
concurrentiel :
- en phase de croissance, elle concerne surtout le produit ;
- en phase de maturit, elle rationalise (baisse des cots) ;
- un ticket dentre technologique freine larrive de nouveaux concurrents.
5 Lapproche ressources et comptences
Dveloppe entre 1984 et 1989 (WERNERFELT, BARNEY) la suite des travaux dEdith
PENROSE (voir 2.9).
Pour Barney : les ressources de la firme sont tous les actifs, capacits, processus
organisationnels, attributs de la firme, informations, savoirs, contrls par la firme qui lui
permettent de concevoir et de mettre en uvre des stratgies susceptibles daccrotre son
efficacit et son efficience .
Lavantage concurrentiel vient des ressources (actifs) et comptences de lentreprise ;
Il y a symtrie par rapport lapproche concurrentielle, o la stratgie est induite par
lenvironnement :
Concurrence
RC
Porter
Organisation
Page : 223 / 286
Pour Gary HAMEL et C. K. PRAHALAD (1990, voir 2.9 et 8.4) :

- lentreprise qui russit nest pas celle qui sadapte le mieux au jeu concurrentiel impos par
lenvironnement (imprvisible);
- cest celle qui se concentre sur ses ressources et comptences cls ( core competences ), qui
sont stratgiques et doivent tre dveloppes.
Lapproche ressources comptences ou Ressource Based View est un modle de performance
qui fournit peu doutils danalyse stratgique mais qui force un raisonnement concernant le
diagnostic interne de lorganisation.
6 Principe dune dmarche stratgique
Nous proposons ci-dessous un schma de principe qui reste compatible avec diffrentes
approches. Ce schma sinscrit dans une dmarche itrative (voir 8.1) :
- la dfinition dune stratgie corporate peut ramener au diagnostic des DAS ;
- la stratgie business conduit affiner lanalyse des DAS ou provoquer une retouche des tapes
prcdentes ...
Existant
Projets
Objectifs
(intentions)
Mtier(s)
Analyse de
lorganisation
Analyse des
DAS
(segmentation)
Diagnostic
global
(entreprise)
Diagnostic
DAS1
DAS2
Situation
(diagnostic interne
et externe)
DASn
Synthse
Nous regrouperons par la

suite divers outils de diagnostic
stratgique par destination ou par
similitude, sachant quils peuvent
intervenir, en fonction des besoins,
diffrents niveaux de llaboration
dune stratgie.
Stratgie
corporate
Stratgie
business
Mise en
oeuvre
Cours de Management Jacques Sornet
CRCF 2010
Choix des
activits
Choix
concurrentiels
par activit
Page : 224 / 286
Ralisation
8.3 LE DIAGNOSTIC EXTERNE

1 But et principe
Le diagnostic externe a pour but de dterminer lattractivit des DAS :
- reprer les facteurs cl de succs dont la matrise apporte un avantage concurrentiel dcisif ;
- dceler les opportunits (facteurs extrieurs favorables au succs de la stratgie) ;
- identifier les menaces (facteurs extrieurs pouvant faire chouer la stratgie).
Dtermination de ce que lorganisation peut faire et de ce quil faut faire.
Le diagnostic peut suivre diffrentes mthodes et utiliser de nombreux outils, mais il repose
essentiellement sur le jugement humain et il doit permettre :
- de situer les mtiers et les produits de lentreprise par rapport la concurrence ;
- dvaluer les effets possibles de lenvironnement gnral sur lactivit de lorganisation.
2 Diagnostic des activits
2.1 Les produits, loffre et la demande
Il sagit dvaluer le potentiel des activits de lentreprise.
La dtermination du cycle de vie de chaque DAS dpend des cycles du (des) produit(s) qui le
compose(nt). Les cycles DAS ou produit peuvent se schmatiser ainsi :
Maturit
Dclin
Rsultat cumul
Lancement
(dcouverte,
cration)
Croissance
(dcollage)
Ventes
Principales proccupations, actions ou objectifs possibles selon la phase :

Lancement
- Crer le march
- Matriser la
technologie, la
distribution
- Quelle est la
concurrence,
produits
substituables ?
Croissance
- Pntrer le march
- Maintenir
lavantage (image,
marque, surveillance
des concurrents)
- Optimiser la
production
- Commencer
prparer le successeur
Maturit
- Dfendre la position
- Diffrencier le produit
- Rduire les cots
- Promouvoir le produit
Dclin
- Prvoir le retrait
- Surveiller la rentabilit
- Simplifier la production,
le produit, les services, la
distribution
- Baisse du prix
Protger le
produit
Augmenter les
ventes (stratgie de
volume)
Raliser un profit
unitaire maximum
Arrter au bon moment,

remplacer
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Lanalyse de la demande doit concerner chaque DAS :

- dimension du march (CA, nombre de ventes par priode, ), potentiel de dveloppement ;
- frquence, priodicit, montant moyen des achats ;
- caractristiques des acheteurs, des prescripteurs, motivations ;
- localisation
Lanalyse de loffre est le symtrique de celle de la demande :
- importance de loffre existante, saturation ou sous capacit ;
- rle de la technologie ;
- existence de barrires lentre ;
- origine de loffre, clatement ou concentration,
2.2 Lanalyse concurrentielle
Lanalyse des 5+1 forces concurrentielles de PORTER (voir 8.2) permet dvaluer lintensit
concurrentielle dun DAS et de situer lorganisation dans son micro environnement.
Lanalyse de laxe fournisseurs - clients du schma permet de dterminer les marges de
ngociation possibles avec les fournisseurs (conditions de vente, tarifs, dlais, exclusivit, ) et
avec les clients (exigences de prix, de dlais, de localisation, ).
Lanalyse de laxe entrants substituts permet dvaluer la menace constitue par lentre de
nouveaux concurrents ou larrive de produits de substitution.
Lanalyse de la concurrence du secteur porte sur ltat de la concurrence actuelle et ses
volutions possibles. Ltat de la demande et de loffre, leurs volutions sont des lments
essentiels pour valuer lintensit concurrentielle du secteur.
Au sein du mme DAS, les entreprises nadoptent pas obligatoirement la mme stratgie (prix,
qualit, aprs-vente, ). PORTER suggre didentifier les groupes stratgiques forms des
firmes suivant des stratgies similaires et qui sont ainsi des concurrents proches et directs.
Plusieurs groupes peuvent se distinguer sur un DAS.
Le DAS peut tre partitionn en fonction de deux critres pertinents induisant des choix
stratgiques (intgration, spcialisation au sein du DAS, diffrenciation, volume, ) pour
schmatiser les groupes et leur positionnement.
Exemple de groupes stratgiques isols en prenant comme critre le degr de spcialisation
des entreprises dans certaines activits ou leur degr dintgration de multiples
activits (les entreprises spcialises comme nous dans la mme activit constituent, par
exemple, une concurrence trs proche et menaante) :
Spcialisation
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Intgration
Cette analyse sectorielle proche peut rvler des menaces (proximit dun groupe puissant
capable dempiter sur une activit, ou pouvant ragir durement lentre dun concurrent,
possibilit de barrires lentre), ou des opportunits (positionnement nglig par la
concurrence, niche).
A linverse, lanalyse concurrentielle peut tre tendue une arne stratgique intersectorielle,
quand des alliances, des relations, des complmentarits ou des substituabilits entre secteurs sont
possibles.
Larne dpasse le DAS et la filire (il sagit en fait de plusieurs filires juxtaposes).
Elle constitue une zone large, difficile tudier.
Page : 226 / 286
Elle fait apparatre de nouvelles forces concurrentielles, plus lointaines mais pouvant se rvler
actives, des possibilits de rapprochement
Remarque : la filire est lensemble des activits qui conduisent la mise disposition
dun produit (voir 3.1).
Illustration de la position relative des groupes et de larne :
Page : 227 / 286
Arne
DAS
Groupe
2.3 La technologie
La technologie est lensemble des savoirs et techniques matriser pour produire.
Limportance de la technologie dans lavantage concurrentiel a t souligne par PORTER (voir
8.2).
La technologie peut tre contenue dans toute activit de la chane de valeur, notamment :
- dans le produit ;
- dans le procd de fabrication ;
- dans le processus de gestion.
La technologie a un impact sur loffre et sur la valeur du produit :
- facteur de diffrenciation ;
- facteur de cot (+ ou -) ;
- accs aux marchs (mode de distribution, cration dune demande, droit dentre, ).
Les choix technologique sont des composantes de la stratgie et ils doivent tre effectus en
fonction dun tat des lieux des technologies.
La technologie nest pas bonne en soi, mais en fonction de lavantage quelle apporte.
La technologie doit tre intgre dans le diagnostic externe (tat des technologies, technologies
des concurrents, volutions).
Elle justifie une veille technologique (connaissance et anticipation des changements).
Jacques MORIN (voir 5.4) souligne que le cycle de vie des technologies est similaire celui
des produits :
- mergence, croissance, maturit, saturation ;
- saturation = limite, impossibilit daccrotre les rendements et lavantage par cette technologie.
FOSTER (1986) souligne la discontinuit des technologies successives et la ncessit dun
diagnostic des technologies avant tout investissement (mise en relation de leur performance et de
leffort fournir pour les acqurir et les exploiter).
Performance
Technologies successives
et leurs limites
Effort
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Remarque : BIRBAUM (1995) intgre la technologie dans la dcision stratgique (matrice

BCCA Basis of Competition and Competitive Advantage). Illustration de principe :
Clients
Technologie
Concurrents
Dans quels domaines

dactivit volue
lentreprise ?
Produits offerts au client
Quels sont les

besoins des
clients ?
Besoins actuels et
futurs des clients
Technologies matrises,
parcours technologique
Etat de lindustrie,
volution
Prescriptions
stratgiques ?
Adapter les technologies
aux besoins des clients
Contraintes : technologie
matrise et technologie
concurrente
3 Le diagnostic de lenvironnement gnral

Lenvironnement gnral (macro environnement) influence certains DAS ou lensemble de
lorganisation.
Son diagnostic :
- fait ressortir les facteurs significatifs pour lentreprise ;
- hirarchise les facteurs.
La mthode danalyse PESTEL est un guide du diagnostic de lenvironnement bas sur une
liste des composantes environnementales tudier :
Politique
Economique
Socioculturel
Technologique
Ecologique
Lgal
- Nationale (interventionnisme de ltat, politiques de soutien, restrictions,

stabilit politique, )
- Internationale (risque de guerre, dembargo, de protectionnisme, relations
diplomatiques, accords privilgis, )
Evolutions conomiques nationales et internationales.
Influence de lOMC, des ONG, des pays mergents,
PNB, cycles, politique montaire, chmage, cot des nergies,
Dmographie, volution des revenus, mobilit, pratiques culturelles,
volution des habitudes, ducation,
En rapport direct avec les activits.
Influenant indirectement la demande.
Dpenses publiques en RD, investissements, dcouvertes,
Ecologie et dveloppement durable.
RSE
Droit national, communautaire (UE), international.
Rglements OMC.
Fiscalit.
Nota : la mthode est parfois nomme PEST (regroupement de politique et lgal, sans
cologie) ou PESTE (idem avec lcologie).
Lenvironnement gnral tant peu prvisible, lanalyse peut tre complte par des scnarios :
- recherche de facteurs ou de combinaisons signifiants ;
- formulation dhypothses crdibles concernant ces facteurs (hypothse favorable ou
dfavorable) ;
- si ncessaire, scnario catastrophe ;
- validation collective.
Page : 229 / 286
8.4 LE DIAGNOSTIC INTERNE

1 Bases
Le diagnostic interne dtermine les forces et les faiblesses de lorganisation.
On en dduit ses capacits stratgiques, ce que lorganisation sait faire.
Les capacits sont ensuite combines avec le diagnostic externe pour choisir des alternatives
stratgiques ralisables.
Le diagnostic interne est gnralement pos en rapport avec des lments externes.
2 Diagnostic gnral
Le diagnostic gnral peut sappuyer sur des actions daudit.
2.1 Diagnostic par fonction
Le diagnostic de lorganisation peut se dcliner par fonctions.
Diagnostic des fonctions directement productives : fonctions commerciale, production,
logistique et approvisionnements.
Diagnostic des fonctions gnrales :
- fonction financires, objet dun diagnostic financier (capacits de financement, endettement,
quilibres, position boursire, risque dOPA, ) ;
- fonction RH (gestion prvisionnelle, pyramide des ges, formation, motivation, dure du travail,
) ;
- systme dinformation (adaptation, ge, exploitation des rseaux, cot, ) ;
- approvisionnements (dpendance vis--vis des fournisseurs, qualit, cot, ) ;
- fonction administrative et management (stabilit des quipes, rpartition du pouvoir, prises de
dcision, ) :
- recherche dveloppement ;
- gestion de la qualit.
2.2 Diagnostic organisationnel
Un diagnostic organisationnel permet dvaluer globalement les capacits de lorganisation :
- structures (adaptation, dfinition claire, anciennet de la rorganisation, centralisation /
dcentralisation, ) ;
- fonctionnement (souplesse, ractivit, modes de coordination, dfinition des procdures,
processus, projets, ) ;
- organisation du travail et social (organisation des quipes, place des groupes et des individus,
spcialisations, satisfaction du personnel, ngociations, climat, ) ;
- conflits ;
- culture (forte / faible, histoire, hros, valeurs communes, sentiment dappartenance, ).
Lorganisation de la veille stratgique (commerciale, technologique, juridique,
organisationnelle) permet destimer la capacit de dtection des changements de
lenvironnement :
- suivi de la concurrence, des retours clients, des innovations ;
- observation des socits concurrentes, des rapports, articles ;
- connaissance des volutions technologiques, des technologies concurrentes, des dpts de
brevets, du cot des nouvelles technologies ;
- suivi des lois, de la jurisprudence, capacit peser sur la lgislation ;
- actions de comparaisons (benchmarking), affiliation un groupe de benchmarking, existence de
procdures en ce sens.
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Lintelligence conomique est un systme de renseignement qui permet plus gnralement :

- de matriser et de protger linformation stratgique ;
- danticiper les changements ;
- de protger les informations stratgiques ;
- de fiabiliser les informations collectes par des procdures adaptes (recoupements).
3 Diagnostic des activits
Lanalyse de la chane de valeur de PORTER (voir 3.1) permet dvaluer la capacit de
lorganisation crer de la valeur, par la qualit des activits et les coordinations entre activits.
Mise en vidence des activits cls, des goulets dtranglement.
Qualit des relations entre activits principales et de soutien.
Capacit produire la qualit souhaite dans les dlais
Cot des activits
Capacit de diffrenciation par certaines activits de la chane
Situation de la chane de valeur de lorganisation dans une filire (ou industrie), comparaison
dautres entreprises (dimension, organisation ).
Des analyses particulires peuvent porter sur certains processus :
- analyse des temps. Le temps est considr par STALK (BCG 1992, voir 5.2) comme le
principal FCS actuel = Time Based Competition ;
- analyse de la flexibilit et de la capacit grer le changement, essentielles en priode de
turbulence conjoncturelle ;
- comparaison dautres organisations ou des processus similaires par le benchmarking (voir
4.2).
4 Diagnostic des ressources
4.1 Ressources et comptences
La thorie du management par les ressources (ressource based management), dveloppe dans
les annes 80, repose sur deux hypothses :
- dans un environnement changeant, la stratgie doit tre fonde sur les lments stables que sont
les comptences et les ressources ;
- ressources = quipements, technologies, personnel (RH), finances, brevets, image, ;
- comptences = facult de combiner les ressources pour crer de la valeur ;
- lenvironnement permet de dterminer les secteurs o lorganisation peut exploiter ses
comptences.
Remarque : limportance des ressources humaines peut, en certains cas, conduire la
notion de GSRH (gestion stratgique des ressources humaines).
Gary HAMEL et C. K. PRAHALAD (1990, voir 2.9 et 8.2) distinguent comptences banales
(de peu dintrt) et comptences centrales, fondamentales, stratgiques ou ple de comptences
( core competences ), ensemble de processus donnant un avantage concurrentiel.
Les comptences centrales ou distinctives :
- ont une valeur significative pour le client, sont difficiles imiter et donnent accs plusieurs
marchs ;
- elles font la singularit des organisations et constituent un FCS ;
- elles sont constitues de comptences mtier (technologiques) et organisationnelles, en
particulier en matire dapprentissage collectif.
Les comptences stratgiques doivent voluer par lexprience et lapprentissage en fonction
dune intention stratgique.
Lavantage concurrentiel vient de lutilisation des comptences pour crer linnovation et
linnovation peut crer un besoin (on ne rpond plus une demande), cf. les secteurs de pointe.
Page : 231 / 286
Les capacits internes de lorganisation sont au centre de sa stratgie, contrairement aux autres
approches.
Ce concept dynamique recompose les DAS autour des mtiers de lentreprise et de ses
comptences distinctives.
Le diagnostic doit faire ressortir les ressources et les comptences stratgiques.
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Une analyse de la plateforme stratgique des comptences mtier a t dveloppe en 1991 par
le BCG.
Le mtier est au centre de lanalyse.
Rflexion sur les comptences mtier et les capacits organisationnelles.
Toute activit doit trouver ses racines dans la plateforme.
Comptences mtier
Capacits organisationnelles
Caractristiques
Assemblage unique de savoirfaire long construire et difficile
imiter
Condition de la qualit
dexcution, participation de
toute lentreprise, culture.
Ne peuvent sacheter.
Contenus
Technologies, expertise,
comprhension de la clientle,
matrise internationale, de la
distribution,
Comportement collectif Ractivit,
prcision, qualit, polyvalence,
capacit dapprentissage,
Ce qui se traduit par un schma du type suivant :

Activit X
Activit Y
Activit Z
Capacits organisationnelles
Comptences mtier
Remarque : cette reprsentation nest oprationnelle que pour un portefeuille dactivits

rduit (lisibilit).
4.2 Le diagnostic des ressources technologiques
La technologie peut toucher le produit, le procd, la conception, la distribution, la gestion
Jos ALLOUCHE et Graldine SCHMIDT (1995) distinguent quatre niveaux de ressources
technologiques :
- embryonnaire (au stade de la recherche, prometteuse mais risque), matrise par de rares
organisations ;
- mergente (nouvelle, se dveloppant, susceptible de nombreuses applications) ;
- stratgique ou cl (sa matrise donne un avantage certain en cot ou qualit) ;
- de base (banalise, ncessaire mais matrise par tous).
Possibilit de situer les technologies prsentes dans lorganisation.
Lorganisation doit recenser ses technologies et situer leur niveau de maturit pour estimer son
potentiel technologique.
Le portefeuille de technologies doit tre quilibr.
A rapprocher des cycles de vie des technologies (voir 8.3).
Limportance de chaque technologie peut tre value (degr de matrise, indpendance ou
dpendance dun sous-traitant, capacit de renouvellement par la RD, comptences humaines ).
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Estimation dun patrimoine technologique.

Lvaluation des ressources et des comptences technologiques actuelles (acquises) et possibles
(accessibles) dune organisation permet de dfinir son espace de comptence technologique et ses
limites :
Espace de comptence = A + P :
A = technologies
actuelles
P = technologies possibles
Technologies inaccessibles
Le diagnostic des technologies permet de mettre en vidence les forces et les faiblesses de
lorganisation sur ce plan, sa dpendance vis--vis dautres organisations et un chemin
dvolution possible.
Page : 234 / 286
8.5 LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANALYSES STRATEGIQUES

Les outils prsents permettent la fois de synthtiser les analyses diagnostiques et de guider ces
mmes analyses en induisant un questionnement et une dmarche.
1 La matrice SWOT
Lanalyse SWOT (voir 8.2) correspondait initialement une dmarche longue et systmatique
qui a t critique (subjectivit, risque de rigidit, loin de laction, peu adapte aux
environnements instables, ).
La matrice SWOT, tablie sous une forme simplifie pour un DAS ou lensemble de
lorganisation, reste actuellement un moyen pratique de guider et de rsumer un diagnostic
stratgique.
INTERNE
EXTERNE
(Dont PESTEL
pour
environnement
gnral)
POSITIF
FORCES
S1
S2
OPPORTUNITES
O1
O2
NEGATIF
FAIBLESSES
W1
W2
MENACES
T1
T2
La matrice peut induire des choix stratgiques deux conditions :

- que les items ont t bien choisis et analyss ;
- que limportance relative des items soit bien dtermine.
Remarque : la matrice peut tre complte par une colonne proposant des volutions ou des
amliorations et des lignes en bas de tableau pour poser des prconisations stratgiques.
2 Les matrices de positionnement concurrentiel
Les matrices de positionnement compltent lanalyse SWOT, elles aident valuer la position
concurrentielle et remplir la matrice SWOT ; elles visent le choix des activits ou des
technologies.
Elles sont des guides du raisonnement.
Elles permettent dapprcier un portefeuille dactivits (ensemble des activits), sa
composition et son quilibre (rpartition des diffrents types dactivit).
Elles aident cibler les investissements (activits prometteuses).
Elles mettent en vidence les activits devant tre abandonnes terme ou celles qui sont
gnratrices de marge.
Remarque : les matrices sont peu utilises en stratgie dentreprise du fait dune perte
dintrt pour la diversification, mais elles encore trs prsentes en marketing stratgique.
La matrice du BCG (Boston Consulting Group - 1969) schmatise la position concurrentielle
des DAS (ou produits) en fonction de la part de march relative (atteinte par rapport au principal
concurrent on recherche un indice de position dominante >1) et du taux de croissance du march
correspondant :
- cette analyse est axe sur le cash flow gnr par les DAS ;
- chaque position correspondent des choix stratgiques.
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La matrice est difficile tablir en pratique en stratgie dentreprise (calcul des parts de
march relatives, dlimitation des marchs), mais elle est plus accessible en marketing o les
marchs sont bien dlimits.
Elle ne prend pas en compte les interdpendances entre activits, les concurrents secondaires,
le cas des entreprises dbutantes ou forte diffrenciation des produits.
Elle suppose des DAS trs homognes.
DAS vedettes
- maintenir ou
consolider la
position
- investir
FORT
Taux de
croissance du
march
DAS dilemmes
- amliorer la
position ou
consolider un
segment
- investir
- sinon abandonner
DAS poids morts
- maintenir la
position sans investir
- se retirer avant les
pertes
DAS vaches lait

- maintenir la
FAIBLE
position
- amliorer la
productivit et les
marges
FORT
FAIBLE
Part de march relative (/principal concurrent)
Exemple :
DAS1
DAS4
Surface des DAS =

en proportion du
CA gnr
DAS2
DAS6
DAS3
DAS5
DAS7
Un produit dilemme est en phase de lancement, il peut voluer vers vedettes puis vaches
lait (parcours de russite) ou vers poids morts (parcours de lchec).
Complments :
La matrice de Mac Kinsey (1972) positionne les DAS selon lattrait du march (industrie
ou secteur) et la force comptitive (position concurrentielle ou atouts) de lentreprise
(fonction de ses facteurs cls de succs).
Outil ax sur linvestissement.
Difficult juger de lattrait du march ou de la position.
Ne donne que des orientations qualitatives.
Eleve
Elev
Attrait du
march
Moyen
Force comptitive
Moyenne
Faible
Activits
intressantes
(investir, crotre)
Dilemmes
Activits
acceptable
s
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Activits
profitables
Faible
Activits
perdantes
(exploiter,
Remarque : lattrait du march peut tre tabli par un systme de cotation (potentiel de
croissance, de marge, risque, impact de la localisation gographique).
Les atouts peuvent tre valus par une cotation des facteurs de cot, de dlai, de qualit,
de localisation (proximit) et de ractivit.
La matrice ADL (cabinet Arthur Doo Little 1973) classe les activits en fonction de
lattrait du secteur ou de lindustrie (selon son cycle de vie) et de la position
concurrentielle de lentreprise (selon la matrise de facteurs cls de succs).
Approche trs qualitative et synthtique.
Outil complet, permettant des orientations pour chaque DAS.
Apprciation des FCS par un systme de cotation.
Dmarrage
Investir, crotre
Dominante
Forte
Position
concurrentie
lle
Investir, crotre,
se diffrencier
Crotre, dominer par

les cots, se
diffrencier
Investir, crotre, se
diffrencier, rattraper
Favorable
Dfavorable
(tenable)
Marginale
(faible)
Maturit du secteur
Croissance
Maturit
Crotre, dominer par les cots, dfendre,
renouveler
Investir, crotre,
concentrer
Nicher,
rattraper,
crotre
Engranger, rattraper,
renverser la situation,
crotre, concentrer
Renverser la
situation, rduire
linvestissement
Crotre, dominer par

les cots, se
diffrencier,
concentrer
Rattraper, engranger,
crotre, nicher,
renouveler
Engranger, renverser,
nicher, rduire
linvestissement,
rationaliser
Se retirer
Dclin
Dfendre,
concentrer,
renouveler
Nicher, engranger
les bnfices
Rduire
linvestissement,
renverser la
situation
Dsinvestir
Se retirer
Remarque : la position est dtermine par rapport des facteurs comme limage, la
qualit, le rseau, la gamme,
Une 2me matrice du BCG (1982) intgre lapproche concurrentielle de Porter en

distinguant limportance de lavantage concurrentiel possible (cart entre le leader et
lentreprise marginale, soit diffrence de cot, soit diffrence de service) et le nombre de
sources de diffrenciations (moyens possibles). On en dduit des orientations stratgiques :
Multiples
Sources de
diffrenciation
Limites
Activits fragmentes (pas

davantage durable, pas
deffet de volume, pas de
barrire lentre)
- gestion type PME (si
ncessaire isoler lactivit
pour une gestion type PME)
- ractivit
- tenter de transformer
lactivit en volume ou
spcialisation
Stratgie de
spcialisation (nombreux
dbouchs, la
spcialisation accrot les
marges, effet de volume
sur un segment)
- focaliser (niches)
- poser des barrires
- chercher avantage par
les cots
Activits en impasse
concurrentielle (peu de
diffrenciation ou de barrires
lentre, technologies
rpandues, pas de concurrent
dominant)
- concentration, entente
- contrler un march local
- investissement slectif
- dvelopper SA technologie
Stratgie de volume
(effet dchelle possible,
mais il faut obtenir une
part de march suffisante,
produire moins cher. peu
de concurrents ou
concurrents marginaux)
- crotre vite
- surveiller lvolution
Faible
Elev
Cours de Management Jacques Sornet Importance

CRCF 2010
Page : 237 / 286
de lavantage concurrentiel
Page : 238 / 286
RAMANANTSOA et DUSSAUGE (1987) combinent potentiel de dveloppement,

prsence sur le march et matrise de la technologie pour dfinir lespace stratgique de
lentreprise. A chaque case correspondent des prescriptions stratgiques :
Potentiel de dveloppement de
lactivit
Prsence sur le march
Matrise de la technologie
Page : 239 / 286
8.6 LES STRATEGIES CORPORATE

1 Dfinition
La stratgie corporate ou stratgie de groupe est la stratgie globale dune entreprise =
stratgie primaire.
Cest une stratgie densemble qui dtermine les activits de lorganisation et qui fixe les
options stratgiques applicables lensemble des domaines dactivit, qui les encadre :
- choix des marchs, localisations gographiques ;
- modes de dveloppement, politique de partenariat et dexternalisation ;
- dtermination et affectation des ressources ncessaires (financires, humaines, technologiques)
Nous aborderons ici le choix des activits et linternationalisation.

Dautres options pouvant notamment tre intgres la stratgie corporate sont dcrites dans
les chapitres suivants.
2 Le portefeuille dactivits
Le portefeuille dactivits est lensemble des activits (DAS) de lentreprise :
- il rsulte dune rflexion dterminant quelles activits abandonner, lancer ou conserver ;
- il mnage le profit et prpare lavenir (cf. cycle de vie des DAS et des produits), le portefeuille
doit tre quilibr :
- il est cohrent.
Un portefeuille diversifi peut notamment tre analys laide des matrices de positionnement
(8.5).
2.1 La spcialisation
La spcialisation est la concentration sur un seul DAS ou un nombre trs rduit de DAS.
Avantages de la concentration : accessible avec des moyens financiers limits, connaissance du
march, ciblage des ressources et comptences, effet dexprience, baisse des cots, ractivit,
image nette, organisation simple, croissance contrle.
La comptitivit est plus facilement atteinte, ce qui rend possible le renforcement et le
dveloppement dune activit existante.
Inconvnients : limitation du march et risque de la mono activit (dpendance de lvolution du
march), baisse de linnovation terme et difficult changer dactivit en cas de ncessit.
Stratgies de spcialisation types :
March en croissance
March mr
Position concurrentielle faible

Niche
Tenir la position, extension
gographique
Position concurrentielle forte

Chercher leffet de volume (cots)
Tenir la position, envisager un nouveau
crneau (diversification)
2.2 La diversification
La diversification consiste largir les activits (le primtre dactivits ) :
- nouveaux produits ;
- nouveaux marchs ;
- nouvelles technologies.
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ANSOFF (1958, voir 7.4) dfinissait la diversification selon les axes produit et march et
prcisait les formes de diversification :
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Produit
March
Existant
Nouveau
Existant
Nouveau
Pntration de march
Dveloppement de march
Dveloppement de produit
Diversification
Nouveaux produits
A technologie connexe
Clientle
Clientle de mme type que
la clientle existante
Clientle de lentreprise
Similaire la clientle
existante
Nouveau type de clientle
A technologie diffrente
Diversification horizontale (nouveaux produits sur une mme base

commerciale) Ex : lgumes frais en conserve surgels
Diversification (intgration) verticale (nouveaux dbouchs, intgration
amont aval) Ex : moteurs tondeuses joints
Diversification concentrique ou lie (par tapes : nouveaux produits,
nouveaux clients ) Ex : matriaux bois meubles installation
particuliers mobilier dentreprise agencement professionnel
Diversification htrogne, totale, non lie ou
conglomrale (activits distinctes, liens
financiers) Ex : verre, produits chimiques,
boissons, construction
Les formes de diversification couramment utilises actuellement sont :

Diversification (sous entendu horizontale)
Diversification lie ou concentrique
Diversification totale ou conglomrale
Logique dextension du portefeuille dactivits

(diversification de march, gographique ou
diversification de produit).
Cette diversification peut tre lie.
Sappuie sur une base existante et ajoute des
maillons la chane de valeur :
- nouveau besoin, nouvelle clientle sur un
savoir faire technologique existant
(diversification commerciale)
- nouvelle technologie sur une base
commerciale existante (diversification
technologique ou technique)
Sortie de la base technologique et commerciale
existante et cration dune chane de valeur
indpendante (diversification technologique ET
commerciale)
Avantages gnraux de la diversification : saisir des opportunits de dveloppement, rpartir le

risque, assurer la croissance, rpartir des surplus financiers, redressement, dvelopper de
nouvelles comptences.
La diversification exploite des synergies (commercial, image, production, logistique, SI,
organisation, finances).
Inconvnients : htrognit des stratgies et de lorganisation, dispersion des ressources,
investissement important, image de marque dilue, volution du mtier.
Ltoile de la diversification illustre les effets dune volution du mtier :
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Comptences
client
Comptences
communication
Comptences
produits
Comptences
technologique
Comptences
distribution
Mtier
actuel
Comptences
rglementaires
Comptences
culturelles
Comptences
gographiques
Distance ancien
nouveau mtier
DETRIE et RAMANANTSOA proposent une analyse des motifs de la diversification :

- de placement (investissement dans des mtiers attractifs par leurs perspectives, lactivit actuelle
tant par ailleurs rentable) ;
- de redploiement (pour assurer la continuit de lactivit, notamment en prvision du dclin
dun produit) ;
- de survie (par exemple en cas de dclin rapide dun DAS vital, urgence) ;
- de confortement (activits complmentaires sans beaucoup dinvestissement).
Sy ajoute la diversification de croissance.
2.3 Le recentrage
Le recentrage est labandon de certaines activits (retour la spcialisation ou rduction de la
diversification.
Elimination dactivits peu rentables ou risques.
Allgement de structure.
Concentration des ressources et gnration dconomies dchelle (voir 8.7).
Exploitation des comptences cl.
Recherche dune meilleure cration de valeur.
Clarification pour satisfaire les marchs financiers (lisibilit de lactivit).
Le recentrage peut tre :
Lexternalisation (voir 8.8) de certaines activits qui sortent de la chane de valeur bien que le
produit final soit conserv.
Labandon pur ou la cession dactivit.
Offensif (volont de croissance, daccentuer un avantage concurrentiel, de se concentrer sur un
mtier, damliorer la performance).
Dfensif ou de dgagement (problme financier, DAS non rentable, contrainte lgale).
Inconvnients possibles : perte de CA, parfois suppression demplois, image, cots de sortie de
certaines industries (remise en tat de site ).
Remarque : lessaimage (cration dactivits indpendantes par des salaris sur incitation
de leur ancienne entreprise) est une technique accessoire permettant le dgagement de
certaines activits simultanment un plan social. Le crateur, initialement sous-traitant
de son ancienne entreprise, devra trouver rapidement son indpendance via de nouvelles
activits.
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2.4 Lintgration
Remarque prliminaire : lintgration est frquemment une problmatique lie aux
modalits stratgiques qui est traite au niveau dun DAS, et qui est alors un choix de
stratgie business (voir 8.7).
Lintgration est une forme de diversification qui consiste intgrer de nouvelles
activits complmentaires aux activits existantes.
Ce terme est le plus souvent utilis dans le cas dune intgration verticale = intgration au
primtre dactivit de DAS de la mme filire initialement dvolus aux fournisseurs (amont) ou
aux clients (aval).
Parfois intgration dune activit commune plusieurs DAS.
Remarque : le terme intgration horizontale est parfois utilis pour dsigner une
diversification par intgration au primtre dactivit de DAS complmentaires pour
lentreprise, mais de filires diffrentes.
Avantages et inconvnients de lintgration :
- scurisation des approvisionnements, des dbouchs, accroissement de la VA, domination dune
filire, rationalisation, synergie, rduction des cots de transaction, indpendance.
- complexification de lorganisation, dilution des comptences ou des performances, cots,
investissements, sensibilit aux fluctuations dune filire.
3 Linternationalisation
La stratgie internationale dtermine la dimension des DAS et lorganisation de la chane de
valeur.
Remarque prliminaire : les choix dinternationalisation sont parfois effectus dans le
cadre de la stratgie business des DAS (voir 8.7).
Linternationalisation est une extension des activits ltranger.
En rponse la saturation des marchs locaux, pour chercher un effet de volume ou une baisse
du cot de certains facteurs.
Rendue possible par la mondialisation : libralisation des changes, OMC, division
internationale du travail, baisse du cot des transports.
Gnralement ralise par tapes : exportation, implantation commerciale, transfert de savoirfaire, joint-venture puis implantation industrielle.
Formes dinternationalisation (daprs Desrumeaux, Lecocq, Warnier Stratgie Pearson
Education 2008) :
:
Production
ltranger
NON
OUI
Investissements
directs ltranger
NON
OUI
Oprations commerciales sans

invest. direct (export direct ou
indirect)
Oprations commerciales avec
invest. direct (filiale commerciale,
stocks, services)
Oprations productives sans invest.

direct (licence, contrat, cls en main)
Oprations productives avec invest.
direct (units productives,
participations, sous-traitance
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Le modle OLI (DUNNING 1981) pour le choix du mode dinternationalisation suggre des
stratgies en fonction davantages possds dans trois catgories :
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Avantages spcifiques (O)

Proprit technologique
Produits diffrencis
Economies dchelle
Ressources en capitaux
Exprience internationale
Etc.
Avantages de localisation (L)

Ecart de cots
Qualit des facteurs
Cots de transport
Proximit des marchs
Etc.
Avantage dinternalisation (I)

Contrle (fabrication, dbouchs)
Entente possible
Ngociation avec les pouvoirs locaux
Etc.
0 = ownership pouvoir sur le march, L = avantage dlocaliser, I = avantage garder le

contrle des units dlocalises
=> Par exemple, investissement productif direct si 0+L+I, exportation si O+l, licences ou
intermdiaires si O.
Une adaptation au contexte local est ncessaire, tant au niveau du march (adaptation la
clientle) quau niveau de la production (relations avec les fournisseurs, gestion RH, ) ou au
plan lgal.
Il est souvent ncessaire de recourir des spcialistes des pays concerns, agents, bureaux,
Les expatris expriments constituent une ressource stratgique.
Pour HOFSTEDE (1980, voir 7.5), 4 dimensions culturelles nationales influencent le
management (distance hirarchique, individualisme ou communautarisme, relation lincertitude,
valeurs masculines ou fminines).
On distingue plusieurs types dentreprises activit internationale :
- multinationale = filiales autonomes grant leur activit locale (adaptation aux pays concerns) ;
- transnationale = activits nationales coordonnes pour profiter des avantages locaux (adaptation
aux pays conserve) ;
- globale = centralise, avec maillons de la chane de valeur rpartis sur le globe, rseau mondial
intgr et production optimise (faible adaptation aux pays). La mondialisation favorise la
globalisation.
Avantages et inconvnients de linternationalisation :
- cot des facteurs de production optimis, conomies dchelle, cycles de vie des produits
allongs, largissement du financement, avantages fiscaux, flexibilit, accs aux ressources
naturelles locales, opportunits de ngociations locales ;
- coordination difficile, taille (lourdeur), risques et contraintes lis aux pays (politiques, fiscaux,
protectionnisme, ), intgration des cultures difficile, volution du cot des transports, contextes
sociaux volutifs / investissements, change, ONG antimondialisation, respect de la RSE.
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8.7 LES STRATEGIES BUSINESS

1 Dfinition
Lobjectif est de dfinir une stratgie mtier sur chaque DAS = stratgie secondaire,
concurrentielle, de domaine ou stratgie dactivit.
Comment trouver un avantage concurrentiel ?
Comment amliorer la cration de valeur, la technologie, linnovation, la flexibilit.
Les bases de lanalyse stratgique au niveau business se trouvent dans lapproche
concurrentielle de PORTER du 8.2, les stratgies gnriques (cot, diffrenciation,
focalisation), les forces concurrentielles et la chane de valeur.
Remarque : par dfinition, la stratgie de domaine suit le choix des DAS, donc la stratgie
corporate, et elle apporte des approfondissements spcifiques pour chaque segment
stratgique du portefeuille. Dans une entreprise mono-activit, les deux niveaux
dapproche de la stratgie peuvent concider.
2 Le cot et la diffrenciation dans la stratgie
2.1 La stratgie de cot
La domination par les cots permet de pratiquer des prix infrieurs la concurrence.
Elle repose sur une baisse des cots de production, dapprovisionnement, de distribution.
Elle peut soutenir une stratgie de conqute (si la qualit persiste).
Elle est favorise par une position forte sur le march, qui permet une baisse des prix tout en
conservant une marge.
Moyens :
- effet de volume, conomies dchelle, pouvoir de ngociation, effet dexprience ;
- amlioration de la productivit par la technologie, le recentrage ;
- optimisation de la chane de valeur (rationalisation des processus, impartition, dlocalisation).
Leffet dexprience, formalis par le BCG en 1968, est un paramtre fondamental des stratgies
de volume. En effet, les cots baissent quand la production cumule crot. Il y a ceci trois
explications :
- un apprentissage amlioration de la productivit, spcialisation ;
- des conomies dchelles (baisse des cots fixes par unit produite) ;
- linnovation qui amliore le produit ou les procds de fabrication.
Leffet dexprience constitue une barrire lentre des concurrents non expriments.
Le cot unitaire dun produit baisse dun pourcentage fixe chaque fois que la production
cumule double.
Cot unitaire
Volume cumul produit
Inconvnients de la domination par les cots :

- peu durable (obsolescence des produits, des technologies, raction de la concurrence) ;
- effet ngatif en cas de guerre durable des prix ;
- investissement parfois important.
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La conservation de lavantage de cot suppose une flexibilit sur plusieurs plans (financire,
RH, organisation).
Remarque : la guerre des prix face un concurrent puissant conduit une rduction
gnralise des marges. Elle peut tre temporaire et faciliter llimination dun concurrent
plus fragile, dun entrant sur le march.
2.2 La stratgie de diffrenciation
La diffrenciation cr un avantage peru comme unique par le client : qualit, fonctionnalit,
esthtique, image, dlai dobtention, SAV, On distingue :
- la diffrenciation par le haut (sophistication du produit, cot lev, valeur leve), qui gnre un
surcot mais permet lacceptation dun prix plus lev par le client ;
- la diffrenciation par le bas (puration du produit, cot bas, valeur rduite), qui saccompagne
dune baisse du prix de vente.
- la diffrenciation de rupture (changement du standard de loffre, prix comptitif).
Conditions de russite :
- innovation, technologie (diffrenciation par le haut, diffrenciation de rupture) ;
- analyse de la valeur (notamment pour la diffrenciation par le bas) ;
- protection efficace des innovations et procds.
- communication (faire connatre la diffrence).
Avantages et inconvnients de la diffrenciation :
- marges prserves, barrires possibles la concurrence, cration de niche ou crneau, possible
sur des marchs tendus, fidlisation des clients ;
- risque dimitation, banalisation, mauvais dosage du rapport qualit / prix ou de la diffrence de
cot, difficult convaincre (voir 5.4), ncessit dune innovation permanente.
Pour BARNEY (1991), limitation est difficile quand la diffrence est le rsultat dune histoire
(culture dentreprise) et dinteractions complexes, de savoirs tacites.
2.3 Les choix stratgiques
Lanalyse des possibilits deffet de volume et de diffrenciation sur un DAS permet de dfinir
son univers concurrentiel et den dduire des options stratgiques (voir la 2 me matrice du BCG au
8.5).
Possibilit de diffrenciation
leve
Possibilit de diffrenciation
faible
Effet de volume faible

March fragment (la
diffrenciation est possible mais
noffre pas davantage durable)
=> flexibilit, adaptation rapide
Impasse concurrentielle
(technologie accessible tous,
dbouchs faibles)
Effet de volume important

Stratgie de spcialisation (des
crneaux rentables sont
accessibles, la matrise dune
technologie distinctive est
ncessaire)
Stratgie de volume (produits
homognes, taille et volume de
production sont FCS,
conomies dchelle)
Un mix cots diffrenciation est possible en cas dvolution de gamme (domination par les
cots puis stratgie de monte en gamme).
3 La focalisation
PORTER a dfini la focalisation (ou concentration) comme lexploitation des stratgies de
cot et/ou de diffrenciation sur un march troit (voir 8.2).
La focalisation consiste attaquer une partie dun secteur dactivit (zone gographique,
produit, clientle) pour une adaptation optimale au besoin clients.
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La stratgie de crneau est commune aux PME (domaine bien dlimit : produit, innovation,
zone gographique, clientle cible).
La stratgie de niche est une concentration extrme permettant de se protger de la
concurrence, qui a peu gagner investir le segment de march concern.
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Remarques :
- crneau et niche sont similaires (la niche peut tre plus troite, et le terme crneau peut
dsigner un segment de march rest libre, qui donc nest de fait jamais trs tendu).
- une entreprise peut tre diversifie et faire de la focalisation sur un de ses DAS
sous contrle dune petite filiale.
4 Autres composantes de la stratgie business
Les choix dintgration et dinternationalisation prsents au 8.6 peuvent tre placs au niveau
business, donc dans le cadre de la stratgie de domaine, par exemple quand une filiale spcialise
a toute autonomie pour sa stratgie.
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8.8 LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES

Sont abords ici des lments ou des choix de moyens qui peuvent concerner la stratgie
corporate comme la stratgie business. On regroupe parfois ces choix en tant que stratgie de
mise en uvre.
1 La croissance
Dveloppement (croissance) = accroissement dune dimension de lentreprise :
- quantitatif (CA, rsultat, actifs, effectif, capacit de production, ) ;
- qualitatif (introduction de technologies, structures, gographie, nouveaux marchs,
reconnaissance, ).
Sauf dans des situations transitoires o lobjectif principal est la survie, lentreprise cherche
gnralement se dvelopper, pour orienter le cours de ses actions (qui dpend notamment des
cash-flows futurs), pour maintenir ou accrotre sa position sur ses march, avoir un poids suffisant
par rapport aux concurrents, accrotre sa capacit de ngociation, satisfaire lambition de ses
dirigeant
La croissance peut concerner lensemble de lentreprise ou certains DAS (filiales).
1.1 La croissance interne ou organique
Base sur des ressources internes (production, RD, rseau commercial, ).
Investissement (appuy sur lactionnariat, lautofinancement, lemprunt), dveloppement de
loutil productif ou commercial.
Indpendance de lentreprise.
Evolution graduelle, assez lente.
Limitation de la capacit entrer sur de nouveaux marchs (barrires, comptences ou dlai
dacquisition, financement).
Objectifs accessibles :
- domination par les cots sur un march porteur ;
- innovation (diffrenciation) ;
- spcialisation stratgique.
Favorise la cohrence, la culture dentreprise.
1.2 La croissance externe
Base sur lintgration dentreprises.
Achats, prises de participation, fusion.
Dpendance des opportunits (entreprises cibles).
Evolution rapide.
Limitations par les capacits financires, les ractions dfensives face une OPA ou OPE.
Incertitude du rsultat, difficult dvaluation de lentreprise cible.
Difficults organisationnelles (culture, double emplois, conflits), cot souvent lev.
Objectifs :
- Accder une technologie, un march ;
- Atteindre une taille critique, dominer un march (fusion horizontale = fusion avec des
concurrents) ;
- Matriser les cots, accrotre la cration de valeur (fusion verticale = fournisseurs, clients) ;
- Synergie (fusion concentrique = avec des entreprises de secteurs diffrents mais ayant des
complmentarits, diversification lie) ;
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- Optimisation financire (fusion conglomrale = avec des entreprises diffrentes, synergies

financires, gographiques, diversification du risque).
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La croissance externe est favorise par la mondialisation et la libralisation des marchs

financiers.
Remarque : la combinaison des croissances interne et externe permet dquilibrer les risques
et les avantages. Un cheminement classique est : croissance interne jusqu une taille
suffisante, puis croissance externe.
2 Les stratgies interentreprises.
2.1 La stratgie dimpartition
Limpartition (voir 5.2) consiste faire ensemble , ou faire faire dans une logique
partenariale.
Cest un principe qui oriente la stratgie et qui peut conduire externaliser certaines activits
comme les rinternaliser.
Cest une option de la stratgie corporate ds lors quelle est systmatise ou quelle concerne
un ou plusieurs DAS cibls.
Elle peut aussi tre mise en uvre au niveau business et dcide par le responsable du DAS.
Limpartition peut se dcliner sous diverses formes et peut notamment revtir les
formes suivantes :
- sous-traitance ;
- cotraitance (association ponctuelle sur un projet, pour rpondre un appel doffres) ;
- co-entreprise ou joint venture (mise en commun de comptences pour un projet important) ;
- accords de distribution : franchises, concessions, agrment.
Les avantages et les inconvnients gnraux quil y a confier certaines activits lextrieur
sont :
- un recentrage sur le mtier, une rduction de certains cots (structure, transactions en certains
cas), le bnfice dun savoir-faire extrieur, une simplification organisationnelle.
- le risque li au partenaire (fiabilit, cots, concurrence), le risque social, la perte de comptence,
la dpendance, le cot dune ventuelle r-internalisation, des cots cachs.
Lexternalisation (outsourcing) est en principe le fait de confier une activit initialement interne
une organisation extrieure (voir 2.8, 5.2, 5.5 et 5.6).
Forme de sous-traitance durable et contractuelle, coopration entre partenaires
complmentaires.
Parfois transfert dactifs et de personnel.
Concerne surtout les activits qui ne sont pas source davantage concurrentiel, notamment les
activits de soutien.
Linternalisation est lopration inverse de lexternalisation, le fait de rapatrier une activit dans
lorganisation.
Remarque : par abus de langage, le terme externalisation est parfois utilis pour dsigner
des activits qui nont jamais t prises en charges dans lentreprise. De mme et
inversement pour linternalisation.
Le choix dinternaliser ou dexternaliser affecte la chane de valeur :
- sont externalises en priorit les activits les moins gnratrices de marge ;
- les activits juges stratgiques sont rarement externalises.
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Inconvnients
Dispersion
Structures faisant perdre de la
flexibilit
Risque conjoncturel (baisse dactivit)
Cots de coordination
Externalisation
Matrise incertaine (qualit, dlais)
en gnral
Dpendance
Risque de dfaillance
Conflits dintrts, risque de hold-up
opportuniste
Marge du prestataire
Pas dapprentissage
Externalisation
Transfert de spcifications, risque de
auprs dun
piratage
quipementier
Coordination
Poids du fournisseur dans la
ngociation
Marge fournisseur
Partenariat : relation de long terme, quilibre, pouvant prvoir le partage des gains de productivit,
des innovations, les volutions de prix.
Internalisation
Avantages
Plus de valeur ajoute
Matrise (qualit, dlais)
Secrets de fabrication conservs
Evite des cots de transaction et les
comportements opportunistes
Flexibilit
Partage du risque conjoncturel
Bnfice dune comptence extrieure
Centrage sur le mtier ou les activits
rentables
Moins dinvestissements
Contrats ngociables
Grande spcialisation, qualit, cots
Economies dchelle
Innovation de lquipementier
2.2 Les arrangements institutionnels

Le tableau prcdent suggre notamment des alliances, de faon accder aux technologies
(joint venture ou alliance dentreprises dans des situations complmentaires).
WILLIAMSON (voir 2.8) a considr les collaborations inter entreprises comme des
arrangements institutionnels permettant de limiter les cots de transaction externes (recherche de
fournisseurs, contrle, synchronisation, ), ce qui rend lexternalisation conomiquement
intressante au regard des cots de coordination internes.
La collaboration entre entreprises complmentaires est un partenariat.
La collaboration entre concurrents est une alliance.
Des alliances stratgiques entre concurrents peuvent en particulier tre conclues pour
constituer une force suffisante face au march (effet taille, largissement rapide et sans
investissement des comptences ou des capacit technologiques).
Ces alliances sont rversibles (en principe) et se font sans engagement financier important.
Elles peuvent viser une croissance conjointe par le partage de ressources.
La collaboration entre entreprises peut introduire des synergies et des conomies dchelle.
3 La stratgie technologique
Linnovation technologique peut :
Concerner le produit (conception, fonctionnalits, esthtique).
Influencer les cots (procds de fabrication, de diffusion).
Introduire une rupture qui rend les autres produits obsoltes, offrir une opportunit de
conqute.
Etre incrmentale donc permanente pour conserver un avantage de diffrenciation.
Elle doit tre relaye par la communication.
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Le cabinet Arthur D. Little propose un modle dorientation des stratgies technologiques

combinant position concurrentielle et position technologique sur un secteur aux attraits dtermins
(les cases indiquent les comportements stratgiques possibles vis--vis des technologies) :
POSITION
CONCURRENTIELLE
Forte
Favorable
Faible
POSITION TECHNOLOGIQUE
Forte
Favorable
Dfendable
Innovateur
Innovateur
Suiveur
Innovateur
Suiveur
Acquisition
Innovateur
Suiveur ?
Acquisition
Crneau
Rationalisation
? Crneau
Crneau
Joint venture
Rationalisation
Joint venture
Rationalisation Liquidation
Deux cas distincts sont condenss sur ce tableau :

- DAS en dmarrage ou dbut de croissance (caractres droits) ;
- DAS en fin de croissance ou dbut de maturit (caractres italiques gras, dont ?).
4 Le cas des PME
Les PME ont des spcificits : management familial, rle central du dirigeant, manque de
ressources financires stables, RH peu formalises.
Evolution radicale des comptences difficile mais effet dexprience et adaptabilit accentus.
Marchs barrire inaccessibles, stratgies de cots peu adaptes, choix de la diffrenciation.
Concentration sur le mtier, externalisation des fonctions annexes, prfrence des produits
forte valeur ajoute.
Croissance interne plutt quexterne (risque de perte de contrle).
Peu adapte aux marchs en forte croissance (car investissement limit), risque de rachat.
Stratgies de spcialisation, de niche.
Coopration (franchises, rseaux).
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8.9 LA MISE EN UVRE DES STRATEGIES

1 Lobjectif
Mettre en pratique les choix stratgiques.
Trois dimensions essentielles :
- faire adhrer les acteurs (financiers, personnel, partenaires, clients ) ;
- concrtiser les choix, les rendre lisibles ;
- contrler (piloter) les ralisations.
2 La planification
La planification est une dmarche descendante (on part du sommet stratgique), ascendante (les
units font des propositions agrges au niveau direction) ou les deux : la direction lance la
procdure, les units donnent un avis, la direction synthtise (dmarche en V ou en W si
plusieurs aller-retour sont prvus).
Elle traduit la stratgie en un ensemble dobjectifs concrets et contrlables.
Amont (mise en
place)
Analyse stratgique (diagnostic,

stratgies corporate et business)
Plan stratgique LMT
Plan oprationnel CMT budgets annuels
Aval (ralisation)
Contrle des carts
Dcisions correctives
2.1 Le plan stratgique

Le plan stratgique est laboutissement de la dmarche danalyse stratgique (du diagnostic
aux choix). Cest une approche globale et qualitative qui traduit les orientations stratgiques :
-en mettant en vidence les objectifs et priorits LMT;
- en intgrant les choix stratgiques en un ensemble cohrent, lisible, conforme au but de
lorganisation.
Le plan est un lment de communication et de motivation, un cadre daction, une rfrence.
Inconvnients de la planification stratgique des annes 60 (MINTZBERG) :
- erreur de prdtermination = rigidit du plan inadapte en environnement instable, la
transposition du pass ne permet plus de prdire le futur, la planification ne peut dterminer la
stratgie ;
- erreur de dtachement = plan stratgique dconnect des ralits oprationnelles (rflexion de la
seule direction gnrale) et empchant lmergence dune stratgie adapte au rel, pragmatique ;
- erreur de formalisation = procdure de planification formalise supplantant souvent lintuition.
Evolution de la planification stratgique :
- associer les directions oprationnelles ;
- ne pas gnrer de rigidits ;
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- plans dactions horizon limit (souvent entre 3 et 5 ans), revus chaque anne (plan glissant =
correctifs, couverture permanente de lhorizon).
N
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5
N+6
N+7
N+8
N-1
N
N+1
N+2
Partie du plan revue en N
Partie
ajoute
en N
2.2 Le plan oprationnel

Le plan oprationnel est une programmation quantitative court et moyen terme
(pluriannuelle ex : 2 ou 3 ans) des actions et des moyens sinscrivant dans le plan stratgique :
- objectifs intermdiaires, chiffrs, avec des chances prcises (rsultats obtenir et dlais) ;
- construction dun cadre pour laction ;
- dfinition des responsabilits (centres, directions, divisions) ;
- tablissement dun plan de financement (faisabilit, business plan) ;
- allocation des moyens ;
- tablissement en association avec les responsables oprationnels.
Il y a contrle gnral priodique prvisions / ralisations (annuel ou biannuel).
3 Le contrle de la mise en oeuvre
Les moyens de donner des repres pour laction, de dcentraliser les responsabilits, de
contrler (drives, correctifs) sont :
- le contrle de gestion (voir 5.5 Fonction comptable) ;
- les budgets ;
- les tableaux de bord ;
- les tableaux de bord prospectifs ;
- la contractualisation (gestion sans budget).
Le budget est la prvision annuelle chiffre des lments dun programme daction (recettes et
dpenses).
Un budget = un responsable oprationnel. Le budget gnral dun programme se dcompose
en plusieurs budgets dtaills (par action, service ou nature).
Le budget fixe un cadre laction, cest un outil de dcentralisation.
Le budget rsulte dune dcision centralise ou ngocie (optique contractuelle).
Les budgets sont lis et conduisent des synthses prvisionnelles (trsorerie, rsultat).
Des carts prvision / ralisation sont calculs priodiquement (souvent mensuellement)et ceux
qui sont significatifs sont analyss avec les responsables concerns pour dcider de mesures
appropries.
Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs synthtiques permettant de juger des
performances de lorganisation ou dune entit de lorganisation (centre de responsabilit).
Information priodique (souvent mensuelle) du management.
Outil dalerte, de pilotage.
Un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard (voir 5.5) est une modlisation de la
stratgie guidant les oprationnels.
Information descendante (top-down).
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Articul en 4 axes intgrs : finance, client, processus internes, innovation et apprentissage.

Dcline des objectifs pour chaque axe, les FCS et les mesures de performance associs.
Moyen dincitation, de contrle a posteriori (valuation des performances) et de pilotage.
La gestion budget base zero ou BBZ (voir 5.5) est une mthode plaant chaque responsable
dans la situation dun entrepreneur.
Dcoupage en units dcisionnelles.
Chaque unit doit chiffrer et justifier ses cots.
Dmarche contractuelle, responsabilit de cration de valeur et du rsultat au niveau
oprationnel.
4 Squence stratgique et structures
Alfred D. CHANDLER (voir 2.7) a observ de grandes firmes.
Lvolution des stratgies se fait par phases successives (expansion, intgration,
diversification).
Il y a dpendance entre stratgie et structure :
1 Lentreprise nouvelle, peu structure, assurant une seule fonction (production,
distribution, ) cherche lexpansion du volume dactivit pour fonder sa croissance.
2 - Aprs une implantation mono-site, lentreprise cherche lexpansion gographique dans
son DAS initial => renforcement de la coordination administrative ;
3 - Intgration verticale => mise en place dune organisation par grandes fonctions ;
4 - Croissance par diversification des DAS => organisation par divisions.
La structure suit la stratgie (cration / suppression de filiales, rorganisations internes) :
Environnement
(march)
Stratgie
Structure
- le manager doit provoquer les volutions de structure tayant la stratgie ;

- mais la structure change gnralement aprs de mauvais rsultats et un changement de direction.
Lvolution de la structure suit un cheminement du type :
Nouvelle stratgie Nouveaux problmes administratifs Baisse des rsultats
Nouvelles structures Hausse des rsultats
En ralit, la structure peut aussi influencer la stratgie (orientation des choix).
CHANDLER distingue les structures en U (Unitaire), M (Multidivisionnelle) et H (Holding)
- U= structure fonctionnelle, sparation entre units oprationnelles et stratgiques, spcialisation
horizontale fonctionnelle (conomies dchelle, rationalisation) ;
- M= divisions autonomes (produits / rgions) avec structure fonctionnelle dcentralise,
sparation entre direction gnrale (coordination, planification) et divisions, division horizontale
stratgique ;
- H= socits autonomes, la holding (mre) assure la coordination stratgique et financire.
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9.1 LA COMMUNICATION
(Voir UE 13)
1 Caractristiques de la communication
La communication (au sens commun) est le fait de transfrer de linformation (voir 5.6) dune
entit une autre :
- dune personne une autre (communication interpersonnelle);
- dun ordinateur un autre ;
- dune organisation une autre ;
- dune personne un groupe ou inversement (communication de groupe) ;
- vers un nombre important de personne et passant par un mdia (communication de masse)
Communiquer suppose que linformation soit correctement comprise et intgre par son
destinataire.
Norbert WIENER (1894 1964), mathmaticien, fondateur de la
cyberntique (science des mcanismes de communication et de rgulation
des systmes).
The human use of human beings (1950).
Wiener imagine une socit rgule par les flux dinformation, notamment grce aux
ordinateurs. Linformation doit supplanter violence et oppression.
La communication est lorigine de la vie sociale, de lvolution des connaissances et des
comportements.
Linformation accumule sans tre jamais communique dune faon ou dune autre est strile.
Le transfert dinformation entre personnes et entres gnrations permet le dveloppement des
connaissances, des savoir faire, des jugements et la constitution dune culture.
La communication est un facteur de rgulation sociale.
Les formes de communication sont extrmement varies et elles dpassent largement le plan
cognitif :
- le langage en est la forme construite la plus labore, qui permet de communiquer toutes sortes
dinformations (mais plus difficilement ce qui relve de laffectif) ;
- les mimiques, les postures physiques, les expressions, les rituels sont des vecteurs de
communication hrites de lointains anctres nayant pas de langage oral dvelopp ;
- le son, la voix, les cris sont des formes de communication ;
- lodorat est un puissant vecteur de communication, qui agit comme rcepteur de molcules
chimiques dont le sens est grav dans la mmoire collective (alerte, attirance, phromones, ).
- les cinq sens sont de fait des rcepteurs de communication, et le corps un metteur multiple.
2 - Les thories de la communication
2.1 le modle de Shannon
La communication de linformation se fait par transmission dun message dun metteur vers
un rcepteur, (modle de SHANNON). En y ajoutant le feed-back introduit par WIENER (la
communication devient alors bi directionnelle), on obtient le schma de principe suivant :
Message
Information
transmettre
Emetteur
Rcepteur
Information
reue
Feed back
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Lmetteur peut toucher simultanment plusieurs rcepteurs, selon un schma identique.

Linformation est transmise grce un signal port par une voie ou vecteur de communication
(lair pour une vibration sonore ou une odeur, un fil mtallique pour un signal lectrique, une fibre
optique pour un signal lumineux ).
Linformation dtenue par lmetteur est transforme en un message compatible avec la voie
de communication disponible, ce qui impose un codage.
Le rcepteur doit tre en mesure de lire le message sur la voie de communication puis de le
dcoder pour en dduire une information reue.
Le schma suggre les origines possibles dune mauvaise communication :
Problme
Le rcepteur nest pas
lcoute ou la voie de
communication est coupe
Lmetteur ou le rcepteur
applique mal la rgle de
codage
Lmetteur et le rcepteur ne
disposent pas des mmes
rgles de codage :
- diffrence de langage ;
- diffrence de rfrentiels de
valeurs
- rcepteur influenc (culture,
prjugs)
La voie de transmission
dforme le message (coupures,
parasites, dformation).
Des bruits perturbateurs
sajoutent au message
transmis.
Consquence
Message non reu
Information
transmettre et
information reue sont
diffrentes
Le message reu est

manifestement altr ou
jug peu fiable
Remdes
Lmetteur alerte le rcepteur avant
denvoyer le message et il sassure
que la voie de communication
fonctionne.
- Le rcepteur se doute du
problme. Il demande des prcisions
lmetteur (feed-back)
- Les deux rfrentiels se rejoignent
aprs plusieurs changes
- Feed-back : le rcepteur envoie un

message au rcepteur (accus) pour
lui indiquer la qualit de ce quil
reoit.
Il peut lui demander de rpter.
- Lmetteur attend priodiquement
laccus de rception pour continuer.
- Lmetteur introduit des
redondances dans son message pour
permettre au rcepteur den
reconstituer le sens.
=> Les dfauts de communication sont CERTAINS quand on transfre une information complexe.
Redondance et feed-back sont indispensables la communication (mme informatique).
Par son feed-back, le rcepteur a donc, comme lmetteur, une responsabilit dans la
communication.
Dans un contexte antagoniste, ou si le rcepteur na pas de raison daccepter a priori le
message quil reoit, lmetteur doit mettre en uvre tous les moyens possibles (lgaux et
moraux) pour que le rcepteur ne puisse se retrancher derrire des dfauts de communication.
Exemples :
- sonnerie tlphonique, dcroch, All ;
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- la parole est un signal sonore transform en signal lectrique lors dune communication
tlphonique ;
- un appel depuis une artre parisienne trs frquente est troubl par des bruits parasites,
mais le rcepteur peut toujours demander la rptition du message ;
- la situation est plus grave si metteur et rcepteur matrisent ingalement la langue
utilise, ou sils ont des rfrences et des prjugs diffrents sur le sujet abord. Dans ces
derniers cas, faute dun feed-back smantique important, il est fort probable quil subsiste
un cart entre linformation initiale et linformation reu ;
- courrier recommand avec accus de rception.
2.2 La smiotique
La smiotique est ltude des signes permettant la communication.
Chaque signe se dcompose en :
- signifiant (expression du signe) ;
- signifi, sens ou smantique (contenu du signe).
Un signifiant peut avoir plusieurs sens (par exemple un sens commun et un sens technique,
issu dun jargon spcialis).
Le choix des signes peut introduire des erreurs ou des confusions.
La prise en compte de ces aspects permet davoir plusieurs lectures dun mme message et,
inversement, de prciser le message envoy en utilisant des signes concordant avec son contenu et
son contexte.
2.3 La thorie de lattention
Pour que la communication soit effective, le message doit tout dabord attirer lattention du
rcepteur.
Lattention porte au message est fonction :
- de la forme du message, de sa capacit tre remarqu ;
- du nombre de sollicitations concurrentes (courrier, tlphone, mls, revues, ) ;
- de la capacit de tri du rcepteur et des critres quil utilise pour juger de la pertinence du
message ;
- de critres de tri qui sont parfois subjectifs ;
Faute dattirer lattention, le message est mis en attente, parfois ignor.
Lattention est un processus qui peut se schmatiser ainsi :
Stimulu
s
Rception du stimulus
Evaluation
Exploration du message
Mise lcart
Le message ayant retenu lattention est ensuite lobjet dun travail cognitif qui le rend
comprhensible au rcepteur.
2.4 Lcole de Palo Alto
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Lcole de PALO ALTO (voir 6.4) regroupe des chercheurs en psychiatrie dont les travaux
prennent le contre-pied de la psychanalyse en considrant les interactions entre le malade et son
environnement.
Ces travaux conduisent une vision des phnomnes de communication plus complexe que le
modle de SHANNON, trop simple pour reprsenter les communications sociales et tenir compte
des particularits de la communication interpersonnelle.
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Thse propose
Communication = interaction
Le message a un contenu
explicite et un contenu implicite
Consquences
La relation entre interlocuteurs
est aussi importante que le
message.
Les interactions permettent de
partager des significations.
La communication dpend de la
perception qua chaque acteur
de sa relation aux autres.
Le contenu implicite se situe au
niveau des relations, des
habitudes, des concepts, des
interprtations
La communication peut tre
paradoxale (opposition de
lexplicite et de limplicite).
Communication explicite et
interprtation se compltent.
Dans lorganisation
=> Importance des relations
dans lorganisation
=> Importance des relations, de

la culture dentreprise.
On en dduit quil est socialement impossible de ne pas communiquer. Toute attitude est
interprte : le refus dun message est un acte de communication et labsence de communication
est porteuse dun message.
.
3 Les enjeux de la communication pour lorganisation.
3.1 La communication et la persuasion
La communication permet le fonctionnement de lorganisation.
Au niveau oprationnel : transfert de directives, dclenchement et synchronisation des actions.
Au niveau du management :
- rgulation et contrle (communication dobjectifs, remontes du terrain, retour dinformations
synthtiques, motivation ...) ;
- comprhension de la stratgie, des dcisions par le personnel ;
- cohsion, dveloppement dun sentiment dappartenance, dune culture commune, dune
certaine convivialit (discussions libres) ;
- viter les rumeurs (qui se dveloppent quand linformation est dfaillante).
Dans lorganisation, la communication doit gnralement provoquer une action ou un certain
comportement, elle doit donc bien souvent convaincre, tre persuasive (faire adhrer une
nouvelle tche, changer une attitude ou une mthode, accepter une nouvelle rgle ).
La persuasion ncessite ladhsion un message, qui doit tre :
- sans ambigut ;
- en phase avec dautres messages lancs simultanment (attitude de lmetteur svre plutt que
lgre pour une remise en ordre, sourire pour la remise dune rcompense, ) ;
- acceptable par le rcepteur, qui fera siens les arguments communiqus aprs confrontation aux
informations quil possde dj.
Selon MAC GUIRE (1969, 1972), lintelligence est lie positivement la rception et
ngativement lacceptation : le message est bien reu, mais son acceptation peut tre plus
difficile.
La communication persuasive dpend de nombreux autres facteurs :
- des sentiments (qui peuvent parfois faire conomiser de longs arguments) ;
- de lmotion, de la peur, de lhumeur ;
- dun amorage affectif permettant dattirer lattention
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3.2 Limage de lorganisation et la communication

Lidentit de lorganisation (les caractristiques qui permettent de la distinguer) rsulte de sa
culture, de la communaut qui la compose et de son historique. Elle comprend plusieurs
facettes, qui peuvent diverger :
- identit professe (voulue, montre par les dirigeants) ;
- identit projete (prsente dans les mdias) ;
- identit vcue (par les membres) ;
- identit manifeste (correspondant au vcu, aux caractristiques stables de lorganisation) ;
- identit attribue (par les acteurs, sa rputation).
Limage de lorganisation est conditionne par son identit acquise au fil du temps.
Une communication cohrente, interne et externe, permet de faire converger les facettes
identitaires et donc de mieux matriser limage de lorganisation (limage dune organisation est
conditionne par son identit).
La communication contribue la construction dune image de lorganisation valorisante,
diffrencie, stable, vis--vis des parties prenantes extrieures, clients, fournisseurs, banques,
actionnaires, et de ses salaris.
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9.2 LA COMMUNICATION INTERNE

1 Caractristiques des communications internes
1.1 La justification des communications
Les communications internes se sont dveloppes avec la taille et la complexit des
organisations.
Adam SMITH (18me sicle) soulignait la ncessit des communications pour diviser le
travail.
La spcialisation des tches prconise par les classiques implique une articulation par la
communication interne.
Lcole des relations humaines a montr limportance des communications informelles et
transversales, et leur rle dans la motivation du personnel.
1.2 La nature des communications
Les informations communiques dans lorganisation sont de natures extrmement varies. On
peut globalement distinguer deux types de communication matrisables par lorganisation :
- communication oprationnelle (ordres, instructions, synchronisations dorigine hirarchique ou
fonctionnelle et permettant dexcuter les tches usuelles) ;
- communication motivante ou de direction (mobilisation, fdration du personnel,
dveloppement du sentiment dappartenance, explication de lentreprise, des objectifs).
Systmes de communication diffrents et complmentaires.
Communication
oprationnelle
Communication
motivante
Zone de recouvrement: formes de communication

oprationnelle motivante, changes direction
encadrement
La communication motivante a pour cible les salaris ou diffrentes units (cas des groupes),
parfois situes dans diffrents pays.
La communication oprationnelle peut schmatiquement se faire :
- verticalement (transmission de consignes, conseils et compte rendus par la ligne hirarchique) ;
- horizontalement (rgulation, synchronisation, ajustement mutuel dans des relations de
collaboration au mme niveau hirarchique ou au sein dune quipe, communication
gnralement informelle).
Daniel KATZ et Robert L. KAHN (voir 2.6) distinguent (1978) les communications verticales
descendante et ascendante.
La communication descendante cadre le travail accomplir ou permet la coordination des
intervenants (directives pour lexcution du travail, explication de la tche, de son rle, politiques
et valeurs de lorganisation, retour dinformation sur les travaux accomplis).
La communication ascendante permet la remonte des problmes, un retour sur lefficacit des
mthodes ou de lorganisation.
=> Communication descendante et ascendante sont ncessaires lorganisation.
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Dans certaines situations complexes, la constitution dun groupe de rflexion, dun groupe de
perfectionnement, dun groupe de pilotage ou dun comit de liaison en marge de lorganisation
tablie (en position fonctionnelle), peut intervenir dans les communications :
- en synthtisant et en formalisant les changes horizontaux ;
- en dynamisant, en entranant et en rgulant lactivit grce la communication.
Les communications dans lorganisation peuvent trs schmatiquement se rsumer ainsi :
Conseil, entranement,
(communication
horizontale)
Consignes,
comptes-rendus
(communication
verticale)
Groupe
(pilotage,
expertise)
Entraide,
coordination
(communication
horizontale)
1.3 Les rseaux de communication

Un rseau de communication est form dun ensemble de voies de communications utilises
rgulirement.
Alex BAVELAS et Harold J. LEAWITT ont expriment lefficacit de rseaux de
communication types pour la ralisation de tches simples, notamment :
Croix (centralis)
Chane
Cercle
La forme du rseau conditionne lapparition dune organisation stable (rapide dans la croix,
plus lente dans la chane et trs rare dans le cercle).
Le nombre derreurs commises est galement li au rseau (plus faible dans la croix, plus lev
dans le cercle o, toutefois, les erreurs sont mieux corriges que dans les autres rseaux).
=> La centralisation est un facteur defficacit (mais elle prsente des inconvnients, comme la
saturation du pivot central ou le risque de ne pas corriger une erreur).
Un rseau formel correspond aux structures officielles de lorganisation. Il doit canaliser
lessentiel des flux dinformation.
Un rseau informel est compos de voies de communication spontanes, qui peuvent parfois se
prnniser.
Il complte ou concurrence les rseaux officiels.
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Il repose souvent sur des liens personnels ou des intrts communs.

Il est facteur defficience, en raccourcissant les chanes de communication ou en supplant aux
insuffisances des rseaux formels.
Il peut toutefois diffuser des informations imprcises, peu fiables ou motionnelles comme les
rumeurs (communication incontrle gnralement porteuse de craintes et nuisant la
motivation).
Lexistence de rseaux formels efficaces limite les effets indsirables des rseaux informels.
1.4 Les vecteurs de communication interne
Aucun support de communication nest bon ou mauvais dans labsolu. Un vecteur doit tre
choisi selon les circonstances et ventuellement combin avec dautres.
Ecrit
Oral
Exemples de support
Document de travail : note, rapport,
explication,
Outil de dialogue : boite ides, tableau
daffichage, enqute,
Presse interne : journal, feuille
dinformation
Tte tte, rencontre formelle ou non,
runion, tlphone
Ligne tlphonique ouverte
Audio-visuel
Diaporama, vido, visioconfrence, film

ou reportage dentreprise
Informatique
Messagerie, blogs, forums, plateformes

collaboratives, intranet,
Contraintes
=> Comptences techniques et
organisationnelles courantes
=> Choix du moment, de lemplacement,
exploitation, feed-back
=> Comptences spcifiques (journalistiques,
composition graphique), charte graphique
=> Comptences techniques et
organisationnelles courantes
=> Enregistreur ou rponse directe,
exploitation, feed-back
=> Equipements, soin des prsentations
(pdagogie), comptences spcifiques pour les
films dentreprise
=> Equipements, formation (ventuellement en
ligne), charte dutilisation
2 Les problmes de la communication interne

La longueur dune chane de communication (enchanement dun acteur un autre jusqu
lutilisateur final de linformation) conditionne la qualit des transmissions :
- chaque transmission introduit des dformations (biais de perception, perte de donnes,
interprtation, volont de retenir certaines informations, ) ;
- dans le cas de messages oraux, linformation est trs nettement dforme aprs 3 5
transmissions, ce dautant quil ny a pas de feed-back.
La possibilit de feed-back (rtroaction) fiabilise la communication et favorise lacceptation des
messages.
Labsence de feed-back (communication unidirectionnelle) convient aux transmissions
simples. Erige en systme, elle nuit la motivation.
Le feed-back (communication bidirectionnelle) impose une disponibilit suffisante de
lmetteur du message.
La quantit dinformation transmettre peut limiter lefficacit de la communication.
Le rcepteur traite en priorit les informations courtes et synthtiques.
Une information trop copieuse est difficile analyser, peut tre mal interprte ou interprte
partiellement.
Il faut toujours cibler linformation (pertinence, volume, exhaustivit) en fonction de son
utilisation et du destinataire.
Prvoir ventuellement, plusieurs niveaux de lecture (rsum, complet, annexes).
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Les positions hirarchiques relatives de lmetteur et du rcepteur influencent la

communication.
Le message dun metteur de position leve est plus facilement accept comme crdible.
Les remontes dinformation sont souvent dcrdibilises a priori (mais pourtant
importantes pour connatre ltat rel sur le terrain).
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3 La stratgie de communication interne

Un tat des lieux de la communication interne (gnrale ou concernant un poste de travail) peut
tre utile :
- en cas de dysfonctionnement, afin de valider ou de modifier les modes de communication en
cours ;
- lors de larrive dans un nouveau poste de travail, notamment dencadrement, pour valuer
linformation qui sera disponible et envisager des volutions ;
- priodiquement (notamment dans les priodes de changement).
Ce diagnostic peut prendre la forme dun audit (gnralement confi une entreprise
spcialise), dune enqute interne (notamment par sondage dopinion) ou dune simple
observation :
- quels sont les acteurs de la communication, leur position, quel en est le cadre officiel, comment
sorganisent les communications informelles, quelles sont les places de la communication
verticale, horizontale, bidirectionnelle, quels supports sont utiliss, ?
- comment sarticulent communication interne et externe ?
Des amliorations sont ensuite proposes et testes.
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9.3 LA COMMUNICATION EXTERNE

1 Place de la communication externe
1.1 Les cibles et la communication
Les cibles de la communication externe sont, de manire gnrale, les parties prenantes
externes lorganisation. Notamment les clients (communication commerciale), les apporteurs
de capitaux (communication financire), la socit civile.
La communication institutionnelle ou communication corporate vise la promotion de
lorganisation dans son ensemble, notamment pour en promouvoir limage.
La communication de recrutement tend se dvelopper pour attirer de nouveaux
collaborateurs, notamment de jeunes diplms.
Ces diffrentes formes de communication peuvent tre plus particulirement rattaches des
fonctions de lorganisation :
Communication
Institutionnelle
Commerciale
Financire
Recrutement
Fonction concerne au premier plan

Direction (voir 7.1 7.5)
Commerciale (voir 5.1)
Comptable (voir 5.5)
RH (voir 5.8)
1.2 Lorganisation de la communication externe

La communication externe sorganise :
- en fonction dobjectifs prcis (recherche de notorit, lancement dun produit, prparation dune
augmentation de capital, ) ;
- dans le cadre dun budget ;
- par campagnes au calendrier prcis (sauf pour certaines communications continues).
Chaque communication sarticule autour dun message clair et simple (on ne peut tout dire)
construit en fonction dune cible.
Le message et sa forme sont adapts au public vis.
La campagne doit tre planifie pour ne pas communiquer contretemps (saison, priode,
vnement, ambiance gnrale, ).
Elle suit un axe de communication (thme, port par un message essentiel et rcurrent).
2 La communication commerciale
2.1 Les cibles
La communication commerciale cherche rapprocher produits et clients (ou clients potentiels).
Elle comprend une communication produit destine faire connatre et promouvoir les produits
et elle peut viser :
- une cible gnrale de consommation (toutes les personnes susceptibles dutiliser le produit) ;
- une cible de communication prcise (les acheteurs ou un segment de clientle particulier).
Sont notamment des cibles, en plus des clients :
- les prescripteurs et prconisateurs, qui conseillent le client et lorientent vers un produit (Ex :
mdecin).
- les distributeurs (le produit nest pas vendu sil nest pas prsent aux clients).
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Exemple : les produits pour bb ncessitent une communication vers les mres.
2.2 Les formes de communication commerciale
La communication commerciale passe par des vecteurs qui sont slectivement intgrs dans un
plan de communication ou communication mix (voir le 5.1) :
Vecteur de communication
Le produit lui mme
La marque, le logo
La publicit
La promotion des ventes
Le marketing direct
La force de vente (vendeurs, reprsentants)
Lorganisation dvnements, relations publiques,
dossier de presse,
Le mcnat, le parrainage
Le marchandisage (merchandising)
Observations, rle
Aspect (forme, emballage, ) qui suscite
lattention
Image de marque
Gnrique, de gamme, de produit
Publicit mdias, publicit sur le lieu de vente
(PLV), publicit internet
Echantillons, bons de rduction, concours,
incitation des vendeurs, remises, stands,
animations,
Exploitation dun fichier de prospects
E-Mailing, courrier, tlphone, visite, relances
Communication directe (les vendeurs sont forms,
disposent dun argumentaire)
Relays par les mdias
Prsentation des produits en rayon
La communication par internet permet de raliser facilement le suivi statistique de son impact :
- nombre douvertures dune page, de retours (rponses), dabonnements aux news letters ou
aux services gratuits ;
- nombre et volume des commandes, CA gnr quand une vente en ligne est propose
simultanment.
Le retour sur investissement publicitaire est gnralement difficile valuer.
Voir la progression des ventes.
Exemple de ratio : (CA gnr frais publicitaires) / (frais publicitaires)
3 La communication institutionnelle
3.1 Limage de lorganisation
Le dveloppement des moyens dinformation et de communication audiovisuels a introduit une
relation forte et immdiate entre lorganisation et le public.
Lopinion publique est mieux informe, plus rapidement.
Les citoyens sont attentifs laction des organisations (erreurs, emploi, dlocalisations,
pollution, ).
Louverture des marchs financiers a rendu les entreprises dpendantes de la vision quen ont les
investisseurs.
=> Limage de lorganisation, et spcialement de lentreprise, est un paramtre stratgique qui
peut conditionner son avenir.
3.2 La dmarche
Lorganisation forge son image et son identit (voir 7.5 et 9.1) par une politique de
communication globale pour :
- expliquer ses missions, ses engagements ;
- montrer sa rpondre aux exigences sociales (emploi, dveloppement durable, cologie) ;
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- montrer la pertinence de sa politique industrielle et de sa stratgie boursire.

Une rflexion stratgique globale sur limage et la mise en cohrence de la communication
tous niveaux (interne et externe) sont donc ncessaires.
=> Partir du projet de lorganisation.
=> Construire un ensemble de signes cohrents.
La dmarche de principe est la suivante :
Diagnostic (audit)
- culture de lorganisation
- environnement, concurrence
- objet de la communication (produits, organisation,
cause morale, ) et acteurs concerns
- tat de la communication, circuits, annonceurs,
Forces, faiblesses, opportunits
Positionnement
- choix dune identit, dune image long terme
(positionnement volontaire, crdible et distinctif des
concurrents)
= signature institutionnelle (ex : slogan, yes we
can )
- le positionnement doit tre en phase avec les
actions (sinon discrdit)
Choix des cibles et objectifs
- choix des cibles (critres quantitatifs ou qualitatifs).
- hirarchisation des cibles (cible principale =
essentielle la communication, cur de cible =
noyau de la cible principale, cibles secondaires =
renforcement, cibles non pertinentes = viter)
- dfinition dobjectifs permettant dvaluer limpact
de la communication (cible par cible)
Dfinition des messages

- crdibles, conformes aux tapes prcdentes
- appuys par des faits, des tmoignages, la
lgitimit acquise
- adapts chaque cible
- traductions de limage voulue
- identifiables (logo, charte graphique, jingle, couleur,
)
Choix des moyens de communication

- en fonction de limage, des cibles, du budget
Mise en oeuvre
- planification (campagnes)
- ralisation
- contrle (selon des indicateurs dfinir, des tests
dopinion) et ajustement
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La communication de crise (voir 9.4) est un volet particulier de la communication qui peut
impacter fortement la communication institutionnelle planifie.
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4 La communication financire
La communication financire est pour lessentiel externe (voir cependant certaines formes de
communication interne destines aux salaris).
4.1 Le besoin de communication financire
Le poids croissant du financement boursier des entreprises, louverture des marchs financiers,
la mondialisation et limportance des investisseurs institutionnels (fonds de pension, fonds
souverains) imposent une communication financire performante (voir 5.5).
Lentreprise doit montrer la crdibilit de ses choix stratgiques.
Elle doit afficher sa capacit valoriser le capital et distribuer des dividendes.
Remarque : les fonds de pension reprsentent environ 35% de la capitalisation boursire
des entreprises du CAC 40.
La communication financire doit montrer un cap clair.
Elle doit mettre en avant un gouvernement dentreprise qui gre le risque et met lorganisation
labri dune catastrophe.
Le concept de gouvernance (voir 7.2) concerne les actionnaires (shareholders) mais aussi
lensemble des parties prenantes.
La communication financire donne les rsultats financiers, montre les perspectives de
croissance et de rentabilit afin de crer un climat de confiance.
Elle concerne les actionnaires, mais aussi les salaris, les clients et les fournisseurs.
Elle doit clairer les restructurations internationales des grands groupes (dont la logique est
souvent peu vidente).
Elle concerne des publics trs diffrents et doit donc tre accessible diffrents niveaux de
technicit, notamment :
- aux professionnels (banques, fonds de pension, socits dinvestissement), qui souhaitent
disposer dinformations techniques et dtailles ;
- aux particuliers et petits porteurs, qui sont majoritairement intresss par une information plus
commerciale, plus attrayante et facile interprter.
Elle doit rester cohrente dans sa diversit.
Au centre de la communication financire se situe le titre ou laction, produit marketing que
lentreprise doit vendre sur un march concurrentiel (et suppos parfait).
Laction a une valeur dusage (cours + dividende) et son prix rsulte dun quilibre offre /
demande.
Elle a une valeur dimage (celle de lentreprise).
Elle porte un risque en capital.
=> Sa valeur subjective varie dun actionnaire un autre.
4.2 Les cibles de la communication financire
La communication financire doit choisir ses cibles et sadapter la diversit des clients (les
actionnaires) :
- particuliers (petits porteurs, plus ou moins avertis, agissant directement en bourse via internet ou
par lintermdiaire dune banque ou dun courtier) ;
- banques, socits dinvestissement, intermdiaires financiers ;
- fonds de pension ;
- petits actionnaires pouvant peser sur lassemble gnrale ;
- actionnaires disposant dune capacit contrler le management ;
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- dirigeants actionnaires ;
- salaris (pargne salariale, actionnariat salari) ;
- personnes morales ralisant un placement ;
- socits de capital risque (investissant en fonction de projets innovants)
La communication concerne aussi des prescripteurs :
- analystes financiers (conseils salaris des banques, des socits de bourse), qui sont des
prescripteurs directs ;
- journalistes spcialiss et agences de notation (organismes indpendants notant la sant
financire des entreprises), qui sont des prescripteurs indirects.
Sont galement des cibles de communication :
- les organismes de contrle des marchs, qui doivent tre informes des vnements marquants
(Ex : AMF autorit des marchs financiers en France) ;
- les pouvoirs publics (dclarations annuelles, information sur les grandes oprations boursires,
les restructurations, ce qui affecte lemploi ou lenvironnement) ;
- reprsentations du personnel (comits dentreprise, syndicats) ;
- certains fournisseurs dont on souhaite obtenir la confiance (qui peuvent accorder des facilits de
paiement, ou tre des partenaires rguliers)
4.3 Les formes de communication financire
4.3.1 La communication obligatoire
Comptes annuels (comptabilit gnrale, plan comptable) : bilan, compte de rsultat, annexe.
La rigueur comptable permet certaines variantes qui doivent tre justifies dans lannexe.
Remarque : la comptabilit crative consiste utiliser toute marge de manuvre lgale
pour orienter les comptes dans un sens voulu par la direction :
- provisions ;
- lease-back (vente dactif puis exploitation en crdit-bail pour amliorer la trsorerie) ;
- ajustement du primtre de consolidation dans les groupes ;
- oprations commerciales croises
=> Mise en place dune politique comptable pour contrler le rsultat, le versement de
dividendes, donner une image flatteuse en bourse ou ne pas attirer lattention des
concurrents.
Les socits cotes sont tenues des publications lgales pour informer les marchs (avis
financiers paratre au BALO bulletin des annonces lgales obligatoires) :
- publication annuelle des comptes attests par un commissaire aux comptes, de laffectation des
rsultats ;
- rapport dactivit semestriel.
La publication de toute information pouvant influencer le cours du titre doit tre faite auprs de
lAMF et dans un journal de la presse financire.
Un dossier doit tre soumis lAMF et propos au public pour chaque introduction en bourse.
Le rapport annuel ou document de rfrences, de prsentation libre, est une communication
financire obligatoire.
Comptes sociaux, diverses informations (social, environnement notamment).
Forme papier, lectronique, gnralement disponible en plusieurs langues sur le site internet de
lentreprise.
Pour tous publics (il ne prsente souvent que des informations assez vagues).
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Volume variable (jusqu plus de 200 pages).

Prsentation commerciale et attrayante indispensable.
=> Conception, ralisation et diffusion sont frquemment sous-traits.
Exemple : articulation du rapport 2003 du groupe Pinault tir en 18 000 exemplaires (242
pages) dont 5000 en anglais (voir le site www.ppr.com pour actualisation).
Destinataires du rapport annuel
Actionnaires
Salaris actionnaires
Salari non actionnaire
Analystes, journalistes
Investisseurs (actionnaires
potentiels)
Concurrents
Fournisseur
Information attendue
Rsultats, distributions de dividendes
Droulement de lexercice
Projets de lentreprise, perspectives
Equilibres financiers
Evolution de lquipe de direction
Comme les actionnaires
Dveloppement des emplois
Climat et projets sociaux
Explication de lentreprise, de ses volutions et projets
Dveloppement des emplois
Climat et projets sociaux
Rsultats
Informations synthtiques, vite lues mais exhaustives:
objectifs, stratgie, changements,
Comme les actionnaires
Prsentation gnrale des activits
Toute information refltant la sant de lentreprise, ses projets,
son volution (le rapport doit donc garder certaines donnes
secrtes)
Elment de comparaison sa propre entreprise.
Toute information permettant de juger de la fiabilit du client
ou partenaire
4.3.2 Les communications libres

Lettre aux actionnaires (quelques pages destines aux petits porteurs), annuelle trimestrielle.
Publicit financire par les mdias (notamment dans la presse spcialise).
Prolongement possible de la publication lgale.
Pouvant tre priodique pour consolider la perception de lentreprise.
Communication avec la presse (point de presse, communiqus, dossiers de presse, interview,
).
Construction dune relation rgulire, de confiance.
Communication sur des vnements particuliers.
Prparation de lopinion (pour viter le choc dun mauvais rsultat).
Profit warning (alerte sur rsultat), consistant annoncer plusieurs semaines avant la clture
des comptes que les rsultats ne seront pas conformes aux prvisions : CA survalu, charges
imprvues, provisions, vnements imprvus, hausses de cours,
Volet investisseurs ou actionnaires du site internet.
Runion danalystes et dinvestisseurs (road show) pour expliquer une opration financire
importante.
Communication destine attirer les investisseurs.
Anim en prsence du dirigeant (ou par lui-mme).
Page : 276 / 286
Page : 277 / 286
9.4 LORGANISATION DE LA COMMUNICATION

1 La recherche de cohrence
Une communication cohrente (les contradictions introduisent une perte de crdibilit) suppose
que la communication soit organise.
Communications interne et externe doivent se correspondre (sachant que les salaris changent
avec leur entourage, par la presse en cas de conflit, et quils peuvent accder aux messages de la
communication externe).
Les actionnaires sintressent aux rapports annuels, mais aussi aux informations de sources
diverses.
Les autres parties prenantes disposent galement de plusieurs sources dinformation qui
doivent donner des signaux clairs, en phase.
Cette organisation a un cot (quipements, rmunration de cabinets spcialiss, temps pass par
le personnel, ) qui peut se traduire dans un budget de communication autonome.
2 Les structures de la communication
La qualit de la communication est laffaire de tous. Chaque message a des consquences
internes ou externes dampleur variable.
Tous les employs participent, leur niveau, au systme de communication.
Lencadrement a un rle particulier (impulsion de la communication, exemple, information du
personnel, limitation des rumeurs, ).
Mais le contrle de la communication est un enjeu managrial qui repose sur des comptences
spcifiques.
2.1 Le management et la communication
Le directeur gnral est la figure de proue de lorganisation (emblme visible) et joue un
rle particulier dans la communication :
- interne (il porte le projet dentreprise et son identit, chaque salari est attentif ses
dclarations) ;
- externe (ambassadeur et porte parole).
Dans des situations exceptionnelles, la direction communique souvent aprs un travail
prparatoire collectif, notamment avec des spcialistes de la communication.
Dans les organisations dimportance suffisante, une direction de la communication peut tre
cre.
La direction de la communication est charge dorganiser une communication externe
cohrente (plan de communication, construction dune identit et dune image, rgulation de la
communication externe, porte parole quand la direction le souhaite).
Elle peut tre charge de la communication interne (assistance aux directions, conception des
supports dinformation, pilotage du systme de communications, information des salaris, coute
et remonte des informations provenant des salaris).
Dans les PME, le responsable de la communication est plus souvent le dirigeant de
lentreprise.
La communication interne ncessite comptences relationnelles, ouverture et matrise des
techniques de communication. Quand un responsable de la communication nen est pas charg,
cette responsabilit incombe gnralement la DRH.
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Des personnels salaris peuvent intervenir de manire cible dans le cadre dune stratgie de
communication ou au sein de la direction de la communication. Ce sont, par exemple :
- un charg de communication ;
- divers personnels spcialiss quand une communication continue est ncessaire (attach de
presse, charg des relations publiques, charg de la communication financire, ).
Les managers intermdiaires ou oprationnels sont des acteurs essentiels de la communication
interne, mais leur rle nest pas (sauf mission particulire) de participer la communication
externe qui ncessite des comptences spcifiques.
En rgle gnrale, la communication externe nest pas assure par des personnels sans
expertise dans ce domaine, ou qui nont pas t prpars cette mission.
2.2 Les intervenants extrieurs
Des intervenants extrieurs peuvent contribuer aux communications (conception de documents,
de site, mise en place de systmes informatiques, conseil en communication, audit, ).
Le domaine de la communication rassemble de nombreuses professions auxquelles
lorganisation accde directement ou par lintermdiaire dune agence conseil :
- crateurs indpendants (logos, musiques ou jingles, plaquettes de prsentation, sites internet,
) ;
- conseils indpendants (notamment coaching en communication) ;
- socits dtudes (ralisation denqutes et de tests) ;
- socits de production (ralisation denregistrements sonores et de films) ;
- mdias (presse, affichage, radio, tlvision, cinma) ;
- rgies publicitaires (gestion despaces publicitaires de mdias) ;
- centrales dachat despaces publicitaires ;
- prestataires de diffusion (poste, messageries, presse, centres dappel, )
Rares sont les organisations qui intgrent ces services.
Le recours des organismes extrieurs favorise la crativit, permet doptimiser le cot
dactivits souvent trs fluctuantes.
Les actions de communication prvisibles, quelle que soit leur nature, sont frquemment
conues en ayant recours des agences ou des cabinets spcialiss.
Lagence prend en charge une campagne de communication ou apporte un conseil dexpert.
Elle peut elle-mme coordonner et sous-traiter des ralisations spcifiques (maquette de
document, impression, ralisation dun site internet, enqutes, publication).
Les agences conseil peuvent se spcialiser : publicit commerciale, communication financire,
politique,
Les choix de communication restent cependant, au final, ceux de la direction et de ses ventuels
services spcialiss.
Lorganisation doit contrler le droulement des actions (et leur effet, dans la mesure du
possible).
2.3 Lexploitation des TIC
Le dveloppement des rseaux (internet, intranet, extranet voir 5.6) introduit de nouvelles
formes de communication qui permettent :
- dassurer une prsence sur un march, dtre ractif et faire face la concurrence ;
- de rduire certains cots (catalogue, transaction en ligne, suivi, plateformes collaboratives,
changes avec les partenaires ) ;
- daccentuer la cohsion de lorganisation (nouvelles internes, formation, forums, changes
dexpriences, ).
Page : 279 / 286
Ces nouvelles formes de communication imposent de ragir rapidement face aux crises (les
mauvaises nouvelles et les rumeurs se propagent beaucoup plus vite).
La puissance des ordinateurs et des rseaux permet de gnraliser la communication des images
vido, qui appuient et illustrent la communication orale.
Les vidos permettent de diffuser discours, sances de formation, modes demplois clients,
La visioconfrence permet de limiter les dplacements.
La gnralisation des TIC ncessite la dfinition de rgles dusage (charte dutilisation) et la
mise en place dun dispositif de rgulation ou de modration pour viter la diffusion
dinformations indsirables ou les comportements excessifs.
Les limites institutionnelles et lgales doivent tre clairement connues des employs.
Le contrle doit viter la censure et ne pas tre instrumentalis par lencadrement comme un
moyen de surveillance, de faon conserver la qualit des communications.
3 La communication de crise
3.1 La notion de crise
La crise est une situation qui perturbe lorganisation et sa relation son environnement.
La crise nest gnralement ni souhaite ni attendue.
Elle cre une situation durgence.
Elle peut dboucher sur un renouveau salutaire.
Dans ses formes les plus caractristiques, la crise peut se caractriser par trois D :
- dferlement de difficults ;
- drglement du fonctionnement de lorganisation ;
- divergences fondamentales (sur les choix passs, sur les solutions adopter, ).
3.2 Les ractions face la crise
La communication de crise est indispensable, mais elle ne peut rsulter dune raction
totalement spontane.
La crise est souvent identifie tardivement pour diverses raisons :
- vnement inaugurateur jug anodin ;
- excs de confiance ( cest impossible ) ;
- rflexe de fuite
=> Elle est traite un stade o la complexit de la situation mrite rflexion.
La communication a commenc de faon dsordonne, sans perspective globale et la
communication de crise devra redresser cette priode floue.
En situation de drglement, le premier rflexe est le mutisme (attente dinformation sur la
situation relle).
Mais les nouveaux moyens de communication peuvent alimenter trs rapidement des rumeurs
alarmistes quil faut stopper durgence par une raction approprie.
3.3 La gestion de la communication de crise
Prparation et dveloppement possible de la communication de crise :
Page : 280 / 286
Anticipation
Urgence
En interne
En externe
Dveloppement,
rsolution
Systme de veille (dtection des signaux annonciateurs dune crise possible)

Prvoir des scnarios de crise et de communication
Prvoir la runion dune cellule de crise
Couper court aux rumeurs (recentrer sur les faits).
Organisation de la communication (argumentation, planification, attitudes, actions,
).
Montrer une capacit de raction crdible (prendre toute mesure possible).
Rassurer.
Utiliser les moyens de communications appropris (presse, internet, ).
Expliquer au personnel, maintenir la cohsion, vacuer langoisse.
Communiquer des informations prcises, rassurer, organiser lattente, ...
Analyser la crise, annoncer un plan de sortie de crise.
Mettre en uvre le plan (phase initiale).
Exploiter la crise comme vecteur publicitaire (si la raction tait exemplaire).
Communication de suivi.
Les sociologues montrent que, face une crise, une rponse rationnelle et argumente est peu
efficace (lopinion publique nest pas modifie par un langage de raison).
Trois attitudes sont ds lors possibles :
Acceptation sans quivoque
(reconnatre le problme et accepter sa
responsabilit, si elle est avre, prendre
immdiatement des mesures concrtes)
Refus
(dni de responsabilit accompagn dune
communication bien orchestre, report de la
culpabilit sur dautres, dplacement du
problme, vocation dun complot)
Silence
(renvoi une enqute, une dcision de justice,
)
- Trs efficace (maintien de la confiance)

- Risqu (parfois consquences inconnues au
moment du dclenchement de la crise)
- Efficace et trs employe.
- Risque de retournement brutal si les
responsabilits deviennent videntes.
- Payant quand lactualit est charge, si lenqute
ne peut aboutir des conclusions claires, si la
source daccusation est peu crdible.
- Risqu (rvlation par un tiers, aveu implicite).
Trois grandes options de communication sont envisageables (qui ne concernent dailleurs pas
que les situations de crise) :
Communication minimale
Communication matrise
(informer au coup par coup)
= la plus pratique.
Communication totale
(transparence)
Avantages
Mise en uvre facile
Solution aux crises mineures et
brves, masques par lactualit
Contrle de lvolution,
adaptation aux situations
Prcision des actions
Matrise des mdias (qui
attendent linformation)
Modulation ouverture /
fermeture de linformation.
Mise en uvre facile
Climat de confiance
Reconnaissance des mdias
Bonne option sur une longue
priode
Inconvnients
Position non durable
A terme : frustration, rumeurs,
hypothses
Technique difficile (=>
stratgie, coordination,
discrtion)
Risque derreur contreproductive
Impossible dans labsolu (on
bute toujours sur un secret)
Efficacit limite (technicit,
comprhension de la presse, du
public, saturation).
Page : 281 / 286
PRINCIPALES NOTIONS PAR AUTEUR

Adams
6.2
Thorie de lquit
Alchian
2.8
Droits de proprit
Alderfer
6.2
Thorie ESC, compensation
Allouche
8.4
Niveaux de ressources technologiques
Ansoff
1.2, 7.4, 8.1, 8.5
Modle stratgique
Archer E.A.
7.4
Modle empirique de dcision
Archier
2.4
Entreprise du 3me type, 0 mpris
Argyris
2.3, 2.9
Conflit organisation / individu, chec psychologique,

potentiel, apprentissage organisationnel (double
boucle)
Atkinson
5.8, 6.2
Forces motivationnelles (incit. / consom.)
Bandura
6.2, 6.3
SEP, apprentissage social (vicariant)
Barnard
2.5, 7.1
Entreprise systme de coopration, lgitimit
Barney
8.2, 8.7
Bavelas
9.2
Approche ressources et comptences (RBV),

imitation
Bennis
2.3, 7.2
Berle
2.8
Efficacit des rseaux de communication

Qualits du manager
Sparation managers / propritaires (thorie du
contrle managrial)
Bertalanffy
2.5
Birch
6.2
Blake
2.3, 7.2
Blau
2.7
Boltanski
2.6
Burns
2.7, 4.1
Champy
4.2
Chandler
2.7, 4.1, 8.1, 8.9
Coase
2.8, 5.2
Coch
6.3
Cohen
7.4
Crozier
2.6, 6.3, 7.1
Cyert
2.5, 2.9, 7.1, 7.3, 7.4
De Rosnay
2.5
Deci
6.2
Delavalle
7.1, 7.2
Autodtermination, motivation intrinsque /

extrinsque
Deming
5.7
Approche contractuelle du leardership. Ressources

du pouvoir (5)
Thorie des systmes

Forces motivationnelles (incit. / consom.)
Grille managriale hommes / tches (modle
fonctionnel)
Taille et diffrenciation des structures
Thorie des conventions
Structures mcaniste / organiste (techno. / env.)
Reconfiguration (reengineering)
Liens entre stratgie et structure
Firme / Cots de transaction
Normes de groupe, rsistance au changement
Modle de la poubelle (dcision)
Analyse stratgique, jeux dacteurs.
Approche politique de lorganisation, coalitions,
quasi-rsolution des conflits, slack
organisationnel
Thorie des systmes
Page : 282 / 286
Demsetz
2.8
Approche qualit : roue de Deming (PDCA)
Drucker
1.2, 2.4, 5.4, 7.1
Droits de proprit
Dubois
5.1
DPO, 7 sources dinnovation
Dunning
8.6
3 couches caractrisant le produit (matrielle,

fonctionnelle, symbolique)
Ecole dASTON
2.2, 2.7
Modle OLI
Ecole de Palo Alto
6.4, 9.1
Configurations bureaucratiques (4)
Emery
2.5, 5.2
Communication interpersonnelle deux niveaux

Ecole sociotechnique, organisation des postes de
travail, autonomie et rmunration collective
Eymard-Duvernay
2.6
Favereau
2.6
Fayol
1.2, 2.2, 4.1, 7.1
Festinger
6.1, 6.3
Administration, unit de commandement, PO3C
Fiedler
7.2
Dissonance cognitive, comparaison sociale
Fisher
6.4
Modle contingent du leadership
Follett
2.3, 6.4
Conflits dobjectifs, cognitifs, affectifs

Organisation lieu dinterrelations, de conflits,
partage de lautorit
Ford
2.2
Forrester
2.5, 5.6
Chane de production
Forsyth
6.4
Dynamique des systmes, modlisation
Foster
8.3
Dveloppement dun conflit (dsaccord,

confrontation, escalade, dsescalade, rsolution)
Freeman E.
2.8, 3.2
Discontinuit des technologies
Freeman J.H.
2.9
Parties prenantes
French
6.3
Modle cologique des populations dorganisation
Freud
6.1, 6.3
Normes de groupe, rsistance au changement
Friedberg
2.6, 6.3, 7.1
Inconscient
Galbraith J.
4.1
Analyse stratgique, jeux dacteurs
Glinier
2.4, 3.4, 7.1, 7.2
Rapport dcision (fonction, produit) / structure
Gomez
2.6
DPPO, thique dentreprise
Greenberg
6.2
Entreprise convention defforts
Hamel
2.9, 8.2, 8.4
Justice organisationnelle (distributive, procdurale)
Hammer
4.2
Thorie des comptences cls (core, RBV)
Hannan
2.9
Reconfiguration (reengineering)
Heider
6.1, 6.2
Herzberg
2.3, 5.8, 6.2
Modle cologique des populations

dorganisation
Hofstede
7.5, 8.6
Inst. Tavistock
2.5
Ishikawa
5.7
Janis
6.3
Attribution causale
Thorie bi-factorielle (motivation, hygine)
4 dimensions culturelles nationales
Recherche action, modle sociotechnique
Page : 283 / 286
Jensen
2.8
Diagramme causes effets
Jung
6.1
Censure implicite en dcision groupale
Kahn
2.6, 6.4, 9.2
Relation et cots dagence
Kanfer
6.2
Kaplan
5.5
Systmes de rles, conflits de rle, communication

A/D
Katz
2.6, 9.2
Autorgulation objectifs / rsultats
Kotler
5.1
Systmes de rles, conflits de rle, communication

A/D
Latham
6.2
Lawrence
2.7, 4.1
3 couches caractrisant le produit (matrielle,

fonctionnelle, symbolique)
Leawitt
9.2
Thorie des buts
Lewin
2.3, 6.1, 6.2, 6.3, 7.2
Diffrenciation / intgration selon environnement
Lickert
2.3, 7.2
Lindblom
7.4
Livian
7.1
Locke
6.2
Lorsch
2.7, 4.1
Modles de dcision instrumentaliste,

incrmentaliste
Mac Clelland
6.2
5 capacits pour les relations de pouvoir
Mac Gregor
2.3, 6.2
Thorie des buts
Mac Kinsey (cab.)
8.1, 8.5
Diffrenciation / intgration selon environnement
Mag Guire
9.1
Besoins acquis (pouvoir, appartenance, ralisation)
March
2.5, 2.9, 7.1, 7.3, 7.4
Thorie X-Y, expression du potentiel individuel
Inconscient collectif, typologie
BSC (balanced scorecard)
Efficacit des rseaux de communication

Thorie des champs, dynamique de groupe, 3 types
de leadership (dmocratique, autoritaire, laisser
faire)
4 styles de management (autoritaire, paternaliste,
consultatif, participatif)
Segment stratgique, positionnements

Marris
2.8
Intelligence et communication
Maslow
2.3, 5.8, 6.2
Mayo
2.3, 6.2, 6.3
Modle de la poubelle (dcision). Approche

politique de lorganisation, coalitions, quasirsolution des conflits, conflits dintrt, slack
org.
Means
2.8
Opposition valeur de laction / croissance

Besoins en 5 niveaux (pyramide)
Meckling
2.8
Meleze
2.5
Merton
2.2, 7.1
Milgram
6.3
Mintzberg 1.2, 2.7, 4.1, 4.3, 5.4, 7.1, 7.3, 7.4, 8.9
Effet des relations interpersonnelles sur la

productivit
Sparation managers / propritaires (contrle
managrial)
Relation et cots dagence
Thorie des systmes
Moreno
6.3
Limites de la bureaucratie, dplacement des buts

Soumission lautorit dans les groupes
Page : 284 / 286
Morin J.
5.4, 8.3
Facteurs contingents, configurations

organisationnelles, coordinations, ralit de la
tche des managers, stratgie mergente
Sociogramme
Morin
P.
Mouton
7.1, 7.2
2.3, 7.2
Management des technologies, patrimoine

technologique, cycle de vie des technologies et type
(base, cl, mergente)
Approche contractuelle du leardership. Ressources
du pouvoir (5)
Munier
7.4
Nelson
2.9
Nonaka
2.9, 5.8
Norton
5.5
Modle CDR (cognitif) de dcision
Ohno
2.4
Thorie volutionniste, contrainte de sentier
Olsen
7.4
Spirale de la connaissance (modle SECI)
Ouchi
2.6, 7.3, 7.5
BSC (balanced scorecard)
Penrose
2.9
Toyotisme, 5 zros
Peters
2.4, 5.4
Porter 3.1, 5.1, 5.3, 5.4, 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.7
Grille managriale hommes / tches (modle

fonctionnel)
Modle de la poubelle (dcision)

Culture de clan, thorie Z
Comptences et connaissances au cur de la
croissance
Prahalad
2.9, 8.2, 8.4
Modle de lexcellence, partage de valeurs
Ramanantsoa
8.6
Reynaud
2.6
Chane de valeur, forces concurrentielles, 3

stratgies gnriques (cot, diffrenciation,
focalisation)
Ryan
6.2
Thorie des comptences cls (core, RBV)

Motifs de diversification
Sainsaulieu
2.6, 6.2, 7.5
Thorie de la rgulation sociale par les rgles
Schein
2.6, 7.5
Schmidt W.H.
7.2
Autodtermination, motivation intrinsque /

extrinsque
Schmidt G.
8.4
Schn
2.9
Schumpeter
2.9, 5.4
Serieyx
2.4
Sfez
7.4
Shannon
9.1
Sherif
6.3
Shingo
2.4
Simon
2.5, 7.4
Skinner
6.1, 6.2
Identit au travail (4 formes), culture

professionnelle
Culture dentreprise et management
Leadership situationnel, continuum (7 niveaux)
Niveaux de ressources technologiques
Apprentissage organisationnel (double boucle)
Entrepreneur innovateur, destruction cratrice
Entreprise du 3me type, 0 mpris
Thorie du surcodage
Thorie de la communication (base)
-----
Page : 285 / 286
Sloan
2.4, 4.1
Toyotisme, 5 zros
Smith
2.2, 2.8, 9.2
Stalk
5.2, 8.4
Rationalit limite, processus IMC, intelligence

artificielle
Stalker
2.7, 4.1
Starbuck
2.7
Stinchombe
2.7
Takeuchi
2.9, 5.8
Tannenbaum
7.2
Taylor
2.2, 4.1
Thvenet
2.6, 5.4, 5.8, 6.2, 7.5
Thorie du renforcement
Divisionnalisation
Spcialisation des tches productives
Matrise du temps (Time Based Competition)
Structures mcaniste / organiste (techno. / env.)
Age de lorganisation et changement
Date de naissance de lorganisation et structure
Spirale de la connaissance (modle SECI)
Thvenot
2.6
Leadership situationnel, continuum (7 niveaux)
Thomas
6.4
Organisation scientifique du travail, mcaniste
Trist
2.5, 5.2
Von Neumann
7.4
Management de proximit et innovation, audit

culturel, implication au travail
Vroom
6.2
Waterman
2.4, 5.4
Waters
8.9
Watson
6.1
Weber
2.2, 7.1
Wernerfelt
8.2
Stratgie mergente
Wiener
2.5, 9.1
Behaviorisme
Williamson
2.8, 5.2
Bureaucratie, 3 formes dautorit (charismatique,

traditionnelle, lgale)
Winter
2.9
Approche ressources et comptences (RBV)
Woodward
2.7, 5.2
Feed-back, cyberntique

5 comportements face un diffrend
Ecole sociotechnique
Thorie des jeux
Thorie des attentes (V x I x E)
Modle de lexcellence, partage de valeurs
Firme / Cots de transaction, arrangements

institutionnels
Thorie volutionniste, contrainte de sentier
Relations entre technologie et structures,
production unitaire, srie, continu
Page : 286 / 286

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Remerciements Pierre Lecocq pour sa lecture attentive.

Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010

NOTIONS PAR AUTEUR

Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010

1.1 LES ORGANISATIONS ET LEUR CONTEXTE

Il y a correspondance entre type dorganisation et objectifs, structure ou mthodes et la

Complment : en sociologie, le terme institution a un sens particulier. Il dsigne un ensemble de

Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010

March des capitaux

Micro environnement : fournisseurs, clients, collectivits, concurrents,

Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010

redistribution mondiale des activits et nouvelle conomie (TIC). Crises rcurrentes

Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010

Le manager est celui qui a une responsabilit dencadrement.

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Le management concerne toutes les formes dorganisation, et particulirement lentreprise.

) de dure croissante quand ils

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1.3 LES CONTEXTES DE MANAGEMENT

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2.1 LANALYSE DES ORGANISATIONS

Analyse de lorigine des problmes

Le statut des serveuses, infrieur celui des cuisiniers, est

Remplacer lordre oral par un

Remarque : le sens pratique du manager synthtise intuitivement ces approches. Relevant

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2.2 Evolution des visions de lentreprise

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2.3 Essai de classification.

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QUELQUES AUTEURS DE LA THEORIE DES ORGANISATIONS

Deming (50) Qualit, Plan

Berle, Means (32) Proprit et managers

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Tavistock Inst. (50)

Alchian (59) Proprit

2.2 LES CLASSIQUES

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Henri FAYOL (1841 1925), ingnieur des mines et chef

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Complment concernant la bureaucratie :

Merton a tudi (1957) la dgradation de performance dans les

Sous optimisation = poursuite de buts propres aux composants de

Structuration des activits

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2.3 LECOLE DES RELATIONS HUMAINES

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2.2 La conduite des groupes et les styles de management

Le style participatif favorise les cooprations, rduit les conflits.

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Frederick HERZBERG (1923 2000), psychologue, mdecin.

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3 Bilan de lcole des relations humaines

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2.4 LES NEO CLASSIQUES

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Octave GELINIER (1916 2004), ingnieur des Mines,

Pour ces auteurs, la recherche de lexcellence doit sappuyer