Audit Interne Logistique

ESCA
CYCLE SUPERIEUR AUDIT ET CONROLE DE GESTION

12me Promotion
EVALUATION DU CONTRLE INTERNE DE LA

LOGISTIQUE
Animateur : M. Ahmed HEBBAZI
SOMMAIRE
Module I : la logistique
12345678910 -
Introduction
Evolution de la logistique
Dfinition
Chane logistique intgre
Objectifs de la logistique
Finalits de la logistique
Moyens de la logistique
Organisation interne et les interfaces avec dautres fonctions
Evaluation des performances de la logistique
Guide daudit de la logistique
Module II : logistique et audit des achats

Module III : logistique et audit de la gestion des stocks
ANNEXES
2
1 - INTRODUCTION
La logistique a dmarr il y a fort longtemps, plusieurs milliers

dannes avant notre re, par le biais de la logistique militaire
(transport et ravitaillement des troupes).
Depuis que lhomme fait la guerre, la logistique a t une des
principales proccupations des chefs militaires
Les systmes logistiques taient ncessaires pour conqurir
des marchs, des points stratgiques avec des lieux de relais,
dentreposage, de stockage,
Il fallait donc avoir une vision organisationnelle des flux, la plus
large possible dans un contexte doptimisation des ressources.
INTRODUCTION
Dans Le contexte actuel de globalisation des marchs

caractris par :
9 La progression des exigences du client notamment en
matire de dlai
9 La complexit du march et de lenvironnement, et
lincertitude grandissante en terme de prvision du march
9 Lexplosion des applications des nouvelles technologies
comment les entreprises peuvent-elles sadapter pour :
9
9
9
9
Satisfaire les clients ?

Rduire les dlais pour faire mieux que la concurrence ?
Obtenir un avantage concurrentiel certain et durable ?
Rduire les stocks tout en matrisant les flux ?
4
INTRODUCTION
Face ces dfis, les organisations classiques avec

un dcoupage :
9 par fonction : achats, production, distribution,
ventes
9 Par niveau de dcision : stratgique, tactique,
oprationnel, excution
9 Ou bien par segment dactivit : march, clients,
produits
ne paraissent plus rpondre correctement ces
impratifs
5
INTRODUCTION
Il
est
recommand
dvoluer
dune
organisation verticale vers une organisation
transversale en recomposant lentreprise par
flux et processus, intgration des flux internes
et externes, fonctionnement synchrone et
intgr tout le long de la chane logistique : du
fournisseur au client
La logistique est donc la fonction qui vise
matriser et coordonner la circulation de
lensemble des flux de lentreprise : flux
physiques et flux dinformations
6
INTRODUCTION
La logistique prend de plus en plus une importance

stratgique. Initialement la logistique soccupait uniquement de
distribution physique des produits, savoir :
prvision de la demande,
traitement des commandes,
stockage
allocation des produits aux zones dentreposage
transport et manutention
progressivement cette fonction a pris en charge lensemble
des flux matires traversant les entits de lentreprise aussi
bien en amont quen aval, allant dans certaines entreprises
jusquau service aprs vente (soutien logistique chez le
client).
7
INTRODUCTION
Ce type de management global et intgr favorise une gestion

transversal et dcloisonne des opration et cherche
maintenir une logistique dquilibrage entre les flux existants
ou provoqus par les entits, principalement : les
approvisionnements, la production et le commercial
Cette vision globale, apparemment simple dans sa logique,

savre dtre complexe dans sa mise en uvre.
En effet, dun statut de coordination et de support aux autres
fonctions, la logistique qui doit grer les interfaces et rguler
les systmes, risque de se trouver devant des problmes
complexes et des situations darbitrages conflictuels
8
2 - EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE
1970 : Durant les annes 1970, la logistique tant considre

comme : un ensemble de mthodes, doutils et de
techniques ayant pour but de grer les flux physiques
de lentreprise
(lobjectif : recherche dune certaine fluidit)
1980 : La logistique est devenue une fonction au sein de
lentreprise dont le rle est la coordination et
lamlioration de la circulation des flux internes
Le logisticien : mdiateur qui doit trouver un
compromis entre les diffrentes
fonctions
9
EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE
1990 : La logistique privilgie dsormais sa dimension

transversale qui lui permet de mobiliser toutes les
ressources internes, mais surtout externes (celles de
ses prestataires), ncessaires la mise en uvre
dune chane logistique complexe, faite de multiples
acteurs troitement imbriqus et interdpendants les
uns des autres
Collin 1996
Cette fonction transgresse 4 frontires :
1.Entre fonctions internes : logistique interne
2.Entre entreprises partenaires : logistique
externe
3.Entre secteurs dactivit : logistique
interprofessionnelle
4.Entre pays qui changent des marchandises :
logistique internationale
10
EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE
Dans un systme de production au plus juste, ce sont les

commandes des clients qui dclenchent la quasi-totalit des
ordres :
9 de fabrication
9 de manutention
9 dapprovisionnement de lentreprise
9 dapprovisionnement des fournisseurs et sous-traitants
Il sagit dun pilotage unique de toute la chane de valeur
organis en un ensemble complexe et dcentralis
Le pilotage du flux physique dpend de la vitesse de traitement
et dchange dinformations
La dmarche logistique tend placer lentreprise dans un tat
permanent doptimalit garantissant constamment les efficiences
techniques, conomiques, organisationnelles et comportementale
11
3 - DEFINITION
La logistique est lintgration de plusieurs activit dans le but de
planifier, de mettre en uvre et de contrler un flux efficient de
matire premire, produit semi finis et produit finis et ce, de leur point
dorigine au point de consommation
Ces activit peuvent inclure :
9 Le type de service offert aux clients
9 La prvision de la demande,
9 Les communications lies la distribution
9 Le contrle des stocks
9 La manutention
9 Le traitement des commandes
9 Le service aprs vente
9 Le choix des emplacements dusines et dentrepts
9 Les achats, lemballage
9 Le traitement des marchandises retournes
9 Lorganisation des transports
9 Le stockage
12
4 - CHANE LOGISTIQUE INTEGREE

9 Fait tomber les frontires internes et externes
9 Va des fournisseurs des fournisseurs aux clients des clients
9 Planification unique tenant compte des besoins et objectifs de chaque
unit pour optimiser tous les processus et obtenir une meilleure
allocation des ressources
9 Gestion proactive
13
LA CHANE LOGISTIQUE INTEGREE
Il sagit dans le cadre de ce projet, de mettre en place

un certain nombre de mesures stratgiques,
fonctionnelles et organisationnelles de manire
tendre les flux, de substituer aux flux physiques
actuels peu homognes et souvent incohrents une
logique de flux dinformations et de flux financiers
(unique, cohrent et homogne) permettant de
tracer, suivre et contrler (synchronisation des flux)
en quasi temps rel lensemble des mouvements et
des stocks physiques de tous produits, de la
commande la rception client
14
5 - OBJECTIFS DE LA LOGISTIQUE
9
9
9
9
9
9
9
9
9
meilleure coordination des flux internes et externes

suppression des gaspillages
viter les goulots dtranglement et tout dysfonctionnement
meilleur contrle global des circuits
optimisation des oprations de flux
tendre vers les 5 Zros *
meilleure rentabilit, comptitivit
satisfaction des clients
rduction des cots
3 grands aspects de la fonction : prvision, gestion,

oprations physiques.
(*) 5 zros : 0 stocks, 0 gaspillage, 0 panne, 0 dchet, 0 perte
15
6 - FINALITES DE LA LOGISTIQUE
La finalits de la fonction logistique est de faire en sorte que

des biens, services, matires, les hommes, soient disponibles
auprs de lutilisateur/client dans les meilleures conditions de
cot.
A long terme
Dans une perspective de long terme, la finalit de la fonction
logistique est :
de permettre lentreprise de dvelopper sa capacit de
traitement de la complexit et de lincertitude rsultant de
la multiplication des couples produits-marchs et de la
rduction du dlai de raction aux demandes des clients
Didentifier limpact que la logistique de lentreprise a sur
les cots de ses clients et sur les services quils peuvent
eux mmes proposer en aval de sorte que lentreprise
dispose dun avantage concurrentiel en offrant ses
clients le service logistique optimal au cot le plus
16
adaptable
LES FINALITES DE LA LOGISTIQUE
Cela conduit parfois la fonction logistique de lentreprise tre associe aux

tudes de produits nouveaux de manire optimiser les flux avant mme
leur existence (les interventions en aprs-vente ou en maintenance sont
influencs par la conception du produit, elles jouent un rle particulier dans
la notion de soutien logistique intgr); dans le mme contexte la
logistique peut tre la source dun cahier des charges de services internes
A moyen terme
La finalit de la fonction logistique, envisage dans une perspective
dcisionnelle de moyen terme est de :
dfinir les actions qui permettront de minimiser les cots des services
de logistique que l'entreprise a choisi de dvelopper, et ainsi
d'apprhender, par exemple, leur incidence sur les flux de production et
de stockage que l'on cherche optimiser en utilisant le concept de
diffrenciation retarde
permettre notamment aux dirigeants de choisir les oprations (l'aprsvente est un exemple classique) qu'il est prfrable d'assurer soimme et celles que l'on peut sous-traiter
17
LES FINALITES DE LA LOGISTIQUE
A court terme
Dans le fonctionnement quotidien, la finalit de la

fonction logistique est d'optimiser les flux physiques
de l'amont l'aval, ce qui implique : l'exploitation des
prvisions commerciales trs court terme et des
carnets de commande, la dfinition des programmes
d'approvisionnement
et
de
production,
la
programmation des livraisons, la rgulation de
l'aprs-vente, la distribution des pices de rechange,
la continuit de l'exploitation par la mise en place
d'un plan de maintenance
18
7 - MOYENS DE LA LOGISTIQUE
Les moyens dpendent des tches induites par les finalits et

les objectifs. Ces tches sont habituellement les suivantes:
En matire de planification
9 la prvision de la demande finale,
9 l'ordonnancement des livraisons,
9 la gestion des flux de produits,
9 la programmation de la fabrication,
9 la programmation des approvisionnements,
9 la dtermination des sites et infrastructures
ncessaires : maintenance, pices dtaches,
emballage, entrepts, moyens de stockage, aires de
stockage, moyens de mesure fiables et adapts.
19
En matire de suivi
MOYENS DE LA LOGISTIQUE
9 l'ajustement des prvisions de la demande finale,

9 le traitement des commandes clients, des commandes
des magasins locaux aux magasins centraux et entrepts,
9 le suivi du service rendu par comparaison au niveau de
service dfini, au niveau de service de la concurrence, au
niveau de service souhait par le client, le consommateur,
9 le contrle des tournes,
9 la tenue des stocks de produits finis, semi-finis, des
matires et fournitures,
9 le suivi de la production,
9 le suivi des commandes d'achat.
20
MOYENS DE LA LOGISTIQUE
Quant aux oprations physiques

9 la prparation des commandes,
9 le classement des commandes selon leur degr
d'urgence, le type de contrat pass avec les
fournisseurs, avec les clients,
9 la livraison aux entrepts, magasins, usines et
ateliers (transferts internes), aux clients,
9 le rangement et l'entretien des articles en magasin,
9 les modes de manutention,
9 l'emballage et le conditionnement,- les oprations
d'approvisionnement.
21
8 - ORGANISATION INTERNE ET LES INTERFACES AVEC

D'AUTRES FONCTIONS
La logistique est par sa finalit mme une fonction d'interface visant
supprimer les problmes de liaison entre production, approvisionnement,
distribution physique, suivi aprs-vente, ou entre production et marketing.
La structure de la fonction logistique traduit le degr de maturit logistique
de l'entreprise ou l'importance stratgique qu'on lui accorde.
Les relations verticales
Leur nature dpend de l'option choisie par l'entreprise entre la logistique
confie aux oprationnelles et celle attribue une entit centrale. Les
relations doivent tre intenses lorsque l'entreprise a opt pour des
localisations multiples des services logistiques, fonctionnellement
rattachs une unit centrale, mais hirarchiquement aux fonctions
spcialises dans lesquelles ils oprent. Elles peuvent tre trs
spcifiques quand l'entreprise a choisi d'externaliser certains aspects de la
fonction logistique, entranant des relations ncessaires avec les
entreprises sous-traitantes (transport, services aprs-vente notamment).
22
organisation interne et les interfaces avec d'autres fonctions
Les relations transversales

Par dfinition la fonction logistique est en charge de relations transversales
portant sur des flux d'information de l'aval vers l'amont (le "tire") et des flux
physiques de l'amont vers l'aval (le "pousse"). Lorsqu'il n'existe pas de
fonction logistique centralise, la coordination est essentielle, notamment
entre le transport (souvent gr par la production), le stockage (commercial
ou production),
les relations transversales doivent porter sur:
9 la prvision des ventes, en principe du ressort de la fonction
commerciale;
9 la liaison avec le marketing pour la connaissance :
des critres d'achat et de satisfaction des clients,
de la place qu'y tient le service dans ses diffrentes formes :
souplesse d'utilisation du produit, formation de l'utilisateur, service
technique, garantie de taux de disponibilit, rapidit d'intervention en
aprs-vente,
de la sensibilit de la clientle la notion de cot d'usage complet23du
produit (life cycle cost) parmi ses critres d'achat
organisation interne et les interfaces avec d'autres fonctions

Les relations transversales
9 la connaissance donner la fonction achats des indications

prvisionnelles lui permettant de ngocier au mieux avec les
fournisseurs
9 la ncessit d'informer la production (ordonnancement et planning)
des contraintes d'approvisionnement poses par certains
fournisseurs, telles que: volume minimum d'approvisionnement,
dlais de livraison, dlais de transport, conditions de traitement, et
des politiques de stockage
9 la connaissance de la part de la logistique des spcifications
ngocies par les services achats avec les fournisseurs
9 le besoin d'inciter la production tudier les conditions optimales de
fabrication, compte tenu des temps de lancement, des contraintes
techniques, du contrle de qualit
24
9 - VALUATION DES PERFORMANCES DE LA LOGISTIQUE
Puisque la logistique est une fonction transversale dont la

finalit consiste minimiser le cot global, sa performance
ne peut tre value en considrant le cot de tel ou tel de
ses aspects (transport, manutention, frais administratifs),
mais en prenant les cots de non qualit que la meilleur
organisation logistique permet dviter, tels que les cots de :
gestion des services de production
traitement de commande
immobilisation de stocks
retours suite des erreurs de livraison
obsolescence des produits et fournitures
25
LVALUATION DES PERFORMANCES DE LA LOGISTIQUE
A long et moyen terme
La performance logistique considre sur le

long terme est constitue par la capacit de
service offerte au client et son cot
A court terme
La performance logistique considre est

fonction de lutilisation de la capacit de
production, de stockage, de distribution en
termes de cot et de service effectif
I
26
10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE
Laudit doit sassurer que :
Les dirigeants de lentreprise et de la

logistique ont conscience de latout
stratgique de la fonction logistique;
le personnel de la logistique dispose
dinformations :
sur les oprations qui, chez les clients, affectent
les produits de lentreprise la livraison, tels que
les installations de rception,
sur les attentes des clients : prfrences pour tel
moyen de transport, de conditionnement, de
plage horaire de livraison
27
Le systme comptable de lentreprise permet

didentifier les cots des oprations logistiques,
au
nombre
desquelles
notamment
:
lapprovisionnement, le conditionnement, le
planning, le transport,
Lentreprise connat la nature des prestations
logistiques proposes par les concurrents et, si
cela est possible, leur cot ;
Lentreprise dispose de ces mmes informations
sur les sous traitants capables de se substituer
ses propres services.
28
Laudit doit examiner :
9 La validit des plans de secours prvus

par lentreprise selon les sources dalas
envisageables,
9 Les procdures dactualisation de ces
plans,
9 La qualit des couvertures dassurance
mises en place,
9 La qualit des systmes dinformation
permettant de relier les flux physiques de
laval lamont.
29
Laudit doit vrifier :
Lentreprise entretient un systme dinformation

interne et externe qui lui permet didentifier les
enjeux stratgiques de la fonction logistique et
de dterminer des objectifs ralistes;
Les actions retenues son lies une motivation
adquate des responsables dont laction
influence la qualit de la logistique;
Les mesures de lvolution des comportements
sont adaptes aux changements viss;
30
Les informations sur les schmas internes, sur

les modifications de contraintes internes, sur
lvolution des prestations offertes par la
concurrence, sont mises jour de manire
satisfaisante;
Lentreprise dispose de donnes systmatiques
sur les clients actuels et potentiels, dune bonne
connaissance de leurs installations de rception
et de stockage et de leurs contraintes en aval;
Les actions retenues sont lies une motivation
adquate des responsables dont laction
influence la qualit de la logistique.
31
Les responsables de la logistique disposent de

donnes fiables et rguliers quant au degr de
satisfaction des clients,
Ils peuvent disposer dun suivi des rclamations
des clients,
On en analyse les causes, on y remdie court
terme et rapidement tout en structurant
linformation
pour
permettre
les
actions
correctrices moyen terme;
Les cots logistiques sont suivis et analyss;
Les responsables impliqus dans la gestion des
flux physiques sont soumis une mesure claire et
32
adquate de leurs performances dans ce domaine
Lentreprise procde de manire adquate

une mise en concurrence des
prestataires,
Les contrats qui les lient lentreprise sont
conformes sa politique, et prvoient un
partage correct des risques,
Leur mise jour suit une procdure et un
calendrier satisfaisants;
Les responsabilits sont clairement
dlimites dans les contrats de dpt, de
transport, de manutention,
33
Les assurances utiles sont prises,

Des inventaires priodiques son dfinis et
effectus pour tester la validit du systme,
La facturation des manquants, des avaries, est
faite
conformment
aux
responsabilits
identifies,
Il existe des plans de rechange, des solutions de
sparation gographique des moyens pour
limiter les risques,
Il existe un plan de maintenance des
installations
34
Les sparations de fonction et les circuits

dinformation limitent les risques de collusion et
dincidents;
La cohrence des facturations avec les flux
(transports, manutention);
Il existe des tudes priodiques sur ladquation
des capacits aux besoins;
De telles tudes ont t menes lors de
changements important comme une fusion, le
lancement
de
nouveaux
produits,
des
restructurations,
le
redcoupage
des
responsabilits de production et de distribution;
35
La mise en place de procdures

dexception, de mise en cause de
responsabilit et de traitements des
incidents vis--vis de lenvironnement
Le statut de la logistique est clairement
dfini dans les fonctions oprationnelles;
Lentreprise sest assure de la capacit
de ses sous traitants dappliquer la
qualit de service quelle a dtermin
dans sa politique logistique;
36
Laudit doit examiner la manire dont la logistique :
Assure la gestion des conflits, dont la solution

dpend en premier lieu des liens fonctionnels et
oprationnels :
fonctionnement fond sur une structure matricielle;
logistique intermdiaire entre donneurs dordres
(commercial) et prestataires de services
(production); existence de manuels de procdures dont la fonction
logistique supervise lapplication, chaque unit
oprationnelle recevant des objectifs de performance
logistique valus par la fonction logistique ou le
contrle de gestion. Cela suppose une culture, une
sensibilisation adquates des personnels concerns;
37
Informe et est informe dune manire rgulire

sur
les
oprations
journalires
et
hebdomadaires par le tableau de bord et par
une participation aux runions de synthse
(comit logistique);
Dispose de la remonte dinformations sur la
performance :
rclamations des clients,

niveau de satisfaction,
rapport des commerciaux,
rclamations des fournisseurs,
niveau de service,
capacit ractive des fournisseurs en cas de
dysfonctionnement ;
38
Dispose dinformations sur les ractions du client en cas

de contre performance. Il sagit didentifier la distribution
de frquence de ses comportements, leur rmanence
dans le cas ou le client choisit un produit concurrent ou
de substitution, et dvaluer les manques gagner pour
lentreprise;
Dispose de donnes sur les mesures prises en cas de
contre performance;
A valu le cot et les services optimaux;
Connat les actions de la concurrence;
A mis en place un systme adquat de motivation du
personnel
Lexistence de systmes dinformation interne;
La qualit des indicateurs externes, leur frquence de
collecte , leur mode dexploitation, et les valuer
39
ESCA
MANAGEMENT
CYCLE SUPERIEUR AUDIT ET CONROLE DE GESTION
11me Promotion
LOGISTIQUE ET AUDIT
INTERNE DES ACHATS
Animateur : M. Ahmed HEBBAZI
40
PLAN
PROCESSUS ACHAT
MISSION DAUDIT DES ACHATS
41
PROCESSUS ACHAT
42
ENTREPRISE INDUSTRIELLE
inputs
outputs
VENTES
ACHATS
STOCK
PRODUCTION
STOCK
Processus
43
Introduction
Quelques dfinitions : outils de comprhension
Quest ce que lapprovisionnement ?
Approvisionner : fournir des provisions ncessaires (articles)
Quest ce que lachat ?
Acheter :acqurir un bien et/ou un service moyennant un prix
Liaison entre lachat et le stock
Lachat et le stock sont interdpendants
44
LA FONCTION ACHATS
Quest ce que la fonction achats ?
La fonction achats est la fonction responsable de lacquisition des biens ou
services ncessaires au fonctionnement de toute entreprise.
Conditions dexcution de la mission dachats ?
La mission de la fonction dachats doit en gnral sexcuter dans le respect des
points suivants :
Niveau de qualit exig
Livraison des quantits souhaites dans les dlais attendus
Dans les meilleurs conditions de service et de scurit dapprovisionnement
45
Rle et responsabilits de la fonction
Rpondre aux demandes exprimes par les

utilisateurs
Fournir les matires, biens et services dans
les conditions et termes les plus avantageux
Etre seule responsable de tous les contacts
extrieurs qui impliquent une dpense en
vue dobtenir ces matires, biens et services.
46
Approche de la fonction achats
Les ressources support

-la stratgie de lentreprise
-la cohrence de la politique dachat
-les systmes dinformation
-le positionnement et lorganisation
Les fonctions experts
Les ressources ddies.
47
Les modalits de suivi et de mesure de lefficience de

la fonction
La drive achat (ou drive conomique)

Prvisions de rsultat des actions de ngociations
Prvisions de gains drivs des effets volumes
Prvisions damoindrissement des cots par un
lissage sur une priode dfinie
Prise en compte des variations de taux
Prise en compte des fluctuations des cours des
MP etc.
48
LA FONCTION ACHATS
La mission de base de la fonction achats doit tre adapte en fonction :

des types de produits achets
des enjeux stratgiques
de limportance et des caractristiques des marchs fournisseurs
Pour rpondre ces principales questions :
POURQUOI ACHETER ?
QUOI ACHETER ?
QUAND ACHETER ?
COMMENT ACHETER ?
49
LA FONCTION ACHATS
Pour que les rponses ces questions puissent engendrer des actions
stratgie
cohrentes,
il
est
ncessaire
quune
dapprovisionnement soit exprime, en harmonie avec la stratgie
gnrale, de telle sorte quelle serve ensuite de guide toutes les
actions engages plus court terme au niveau oprationnelle
Sorties dargent
Achats
Autres charges
entres dargent
Entreprise
Ventes
Autres produits
Les achats reprsentent souvent un pourcentage du cot direct des produits

bien suprieur 50% des cots dobtention des produits industriels
Toute action permettant de gagner un certain pourcentage du poste
approvisionnements est potentiellement plus rentable, ce qui
contribue directement laugmentation du rsultat dexploitation50
LA FONCTION ACHATS
Exemple
Une entreprise ayant la structure des cots suivante :

- Chiffre daffaires : 100
- Achats
- Autres charges
- Bnfice
: 50
: 45
: 5
Deux propositions pour lexercice (n+1) :

Une baisse de 2 % du prix dachat
Une augmentation de 1 % du prix de vente
La question pose est de savoir sur quoi investir : sur lamont ou sur
laval ?
Quelle dcision prendrez vous ?
51
LA FONCTION ACHATS
Sur laval
Une hausse des prix profiteront toute la profession (les
concurrents pourraient mme investir)
Si la hausse passe mal, il faut faire marche arrire avec
un impact ngatif sur limage de marque de lentreprise
Sur lamont
Une baisse des prix dachat profiteront lentreprise seule
Une baisse des prix mme future obtenue nentrane
aucun dommage
Une conomie de 1 sur les achats (soit 2%) va gnrer
une augmentation du bnfice de 1 galement, soit
une croissance de 20%
52
LA FONCTION ACHATS
Stratgie dapprovisionnement : niveaux de maturit de la fonction achats

Stade I
Passivit
Pas de stratgie / simple rponse aux
demandes dapprovisionnement
Stade II
Autonomie
Techniques et pratiques /
optimisation
Performance = rduction/efficience
Routine administrative
informatisation des oprations
Performance = efficience
courantes
Pas de communication interfonctionnelle
Coordination achats/secteurs
Slection des fournisseurs :
techniques
disponibilit / prix
Reconnaissance contribution profit
Typologie observe des stratgies achats

53
LA FONCTION ACHATS
Stratgie dapprovisionnement : niveaux de maturit de la fonction achats

Stade III
Contribution
Stade IV
Intgration
Soutien de la stratgie gnrale
Contribution active la stratgie et

management au niveau filire professionnelle
liaison achats / marketing

analyse produits / marchs fournisseurs
Systme dinformation intgr
Performance : efficience / efficacit
Professionnalisme acheteurs/structure
Liens / systme dinformation

inter-fonctions
dveloppement dun partenariat fourni.
performance = contribution stratgique
choix structurels / profils des hommes
Typologie observe des stratgies achats

54
PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GESTION DE LA COMMANDE
A lexamen dun processus type passation de la commande, on peut

dfinir un certain nombre dtapes dans ce processus :
Emission du besoin
Vrification du besoin
Evaluation et slection des
fournisseurs
Passation de la commande
Suivi de la commande
Manuel de
procdure
des achats
Rception de la livraison
Contrle qualitative et quantitative
Vrification de la facture et rglement
Archivage de la commande
55
Le manuel de procdures des achats

La cohrence est ncessaire au sein de
lentreprise
Document unique
Tous les acheteurs connaissent le
comment faire
Instruction dfinissant le jusquo ils
peuvent faire
Utilisation des mmes documents officiels
Modifications communiques tous.
56
PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE
Emission du besoin
Tout achat trouve son origine dans lmission dun besoin provenant dune
certaine source dans lorganisation.
Articles de consommation
irrgulire
Articles consommation
rgulire
Typologie des besoins

Besoin imprvisibles ou
non rptitifs
Cas des commandes
urgentes
57
Articles de consommation irrgulire
Les besoins en composants sont dtermins logiquement partir des

programmes de production, ce qui consiste clater les
programmes de production par utilisation des nomenclatures et prise
en compte des divers dlais dobtention tous les niveaux.
Laboutissement est une liste de programmes dapprovisionnement des
composants dtaills, priode par priode, sur un certain horizon.
Certains cas, le service achats
reoit les documents sous une
forme directement exploitable des
utilisateurs en production ou en
informatique
Dans dautres cas, il est de sa

responsabilit
lclatement
puisquil ne reoit que des
programmes bruts de production
Ce systme aboutit par ailleurs tenir des stocks minima pour de

tels composants dont le stockage est souvent risqu : le besoin
ne provient donc pas logiquement du magasin.
58
Articles courants consommation rgulire
Ces articles sont tenus en stock et grs par un des systmes : le besoin
est initialis par le dclenchement dun point de commande, ou latteinte
dune date pr-dtermine de commande. Dans ce cas, cest le suivi
dune fiche manuelle de stock, ou dun tat informatique, et la mise en
oeuvre des rgles rgissant le systme de rapprovisionnement qui
dclenchent le besoin. Pratiquement, il ny aura pas de DA proprement
dite, mais une procdure particulire.
Parfois, en systme manuel, ce seront les fiches de stock qui serviront
de DA et transiteront par le service achats. Elles comportent en effet
dans leur partie suprieure une description de larticle, et permettent par
ailleurs dinscrire dans la colonne commandes la quantit souhaite
par le magasin. Tous les renseignements ncessaires au service achats
y figurent donc bien, pour passer ensuite une commande effective aux
fournisseurs.
On trouve enfin le systme de DA, o le magasinier porte rgulirement
les besoins en approvisionnements.
59
Besoins imprvisibles ou non rptitifs
Les services demandeurs utilisent la procdure classique de

demande dachat DA . Cette demande dachat comporte
en gnral les informations suivantes:
description dtaille du besoin
numro de code (sil existe)
quantit souhaite
dlai sous lequel lutilisateur souhaite la mise disposition.
Il est ncessaire que les DA soient approuves par un
responsable ou toute autre personne habilite le faire.
Dans ce cas le service achat dispose de la liste des
signatures autorises, ainsi ventuellement du montant
maximum des dpenses autorises par signataire.
60
Cas des commandes urgentes

Dans la trs grande majorit des cas, il est ncessaire de prvoir une procdure
de commande urgente.
Rupture de stock
Erreurs dans le programme de

production
Sources de commande urgente.
Mauvaise prvisions des

besoins
Changements frquents et
inorganiss des nomenclatures
Manque de confiance dans la
capacit du service achats
dlivrer les marchandises dans
les dlais
61
Vrification du besoin
le service achats reoit une Demande dAchat., il est de sa responsabilit de
vrifier que le besoin a t parfaitement dfini, et quil correspond pour
lentreprise une dcision conomique.
Questions types poser pour vrifier une DA :
La DA concerne-t-elle un produit actuellement en pnurie sur le march ?
Nexiste-t-il pas en stock une fourniture qui pourrait lui tre substituable ?
Cette DA , porte une petite quantit pour une certaine fourniture. Cette
dcision est-elle bien conomique pour lentreprise, et ne vaut-il pas mieux
sassurer auprs des utilisateurs de lintrt ventuel de passer une
commande de taille plus importante ?
62
Evaluation et slection des fournisseurs

une fois la D.A est vrifie, il y a lieu d'effectuer une
valuation des fournisseurs potentiels et de slectionner
parmi eux. Cette slection se droulera en plusieurs tapes :
premire classification des fournisseurs possibles,
envoi dun appel d'offres ou dune consultation auprs de
ces divers fournisseurs
ouverture des plis et ngociation.
valuation de ces fournisseurs.
slection finale dun ou de plusieurs fournisseurs.
63
Passation de la commande
La commande a juridiquement valeur dun contrat liant les deux parties. Il faut que
cette commande exprime clairement les intentions des deux parties, et quelle
soit bien sr valable devant la loi.
La commande comporte gnralement :

nom et adresse de lentreprise qui commande, n de commande et sa
date, description et quantits des articles commands, prix des articles,
instructions gnrales, instructions dexpdition, date de livraison,
conditions de paiement,...
Ces renseignements propres lachat concern sont complts par
les conditions gnrales dachat (gnralement inscrites au dos du
bon de commande
Dans certains cas, on voit des acheteurs passer

commande par tlphone. Il faut insister sur limportance
dune confirmation crite ,
64
Introduction
Les cots lis la commande
Passer une commande cre des charges : certaines sont

directes , dautres plus indirectes et difficiles cerner
comme le suivi de commandes aux spcifications
particulires. Il faut galement rceptionner ces
commandes, vrifier les quantits et contrler la qualit.
Ces tches prsentent des aspects techniques mais
aussi administratifs : cration et circulation de documents
internes comme les bons de rception et de qualit, mise
jour des fiches de stocks
Lensemble de ces charges forment le cot dobtention
des commandes et ce cot est fonction du nombre de
commandes.
65
Suivi de la commande
La rgle 2O/80 doit sappliquer, il nest rentable deffectuer un suivi que pour les
commandes importantes en quantit et/ou en valeur. Mais l acheteur doit prendre
conscience que, stant engag sur le prix, il reste responsable vis--vis de
lutilisateur du respect des dlais, des quantits livres ainsi que de la mise
disposition en lieu et place appropris.
1re tape : bien sassurer que le
fournisseur a renvoy laccus de rception
Mthode de suivi de la
commande
2me tape : organiser une relance
prventive qui dpend de lapprciation
sur la nature de la commande
Une trace crite doit tre
conserve de tous les contacts
pris avec le fournisseur et entrer
ensuite
dans
le
systme
dvaluation utilis
Dans certains cas, lutilisation du tlphone

et de lautomaticit saccommode fort bien
pour le suivi des commandes et leur relance
66
Cette tape gnralement assume par un service rception est tellement vitale et
troitement lie lachat quen gnral ce service est hirarchiquement dpendant des
achats (70 % des cas).
Contrle quantitatif : sur la base des bons
de rception qui prcise lidentit du
fournisseur, la quantit reue, la quantit
rejete ventuellement
Rception de la
livraison
Contrle qualitatif : test priodique sur
un chantillon, contrle visuel pour les
marchandises standard
67
Rception de la
livraison
Contrle
quantitatif et
qualitatif
oui
Informer les
achats et la
comptabilit
Non
Commande non
solde
Les achats retournent au
fournisseur les
marchandises
dfectueuses
Commande solde
Les achats peuvent garder

la marchandise et faisant
jouer une clause de
pnalit vis--vis du
fournisseur
68
Vrification de la facture
La facture parvient, soit au service achats soit au service comptabilit
directement. Ds les deux contrles effectus, il convient den administrer
le rglement selon les conditions de paiement prvues.
Il se pose un problme classique sur lequel beaucoup dacheteur se
questionnent : qui doit effectuer le contrle de facturation, service achats
ou comptabilit ? Il semble quil sagisse dun faux problme, puisque
limportant reste que les factures des fournisseurs soient contrles.
Dans certains cas, tout ce qui concerne les prix et conditions est vrifi
par la comptabilit (comparaison Facture avec bon de rception et Bon de
commande).
Un autre problme se pose assez frquemment la facture parvient
lentreprise avant les marchandises et le fournisseur souhaite tre pay.
Retenir le paiement jusqu ce que la commande ait t solde
69
Archivage de la facture/commande
La dernire phase du processus concerne larchivage de la facture, une
fois que tout a t sold. Le dossier complet doit tre reconstitu au
service achats et conserv, Il y a pour cela des raisons internes de
gestion et des justifications lgales.
Sur le plan lgal, il sagit de conserver essentiellement les commandes
et les factures, pour des raisons de recours ultrieurs possibles lis aux
conditions de garantie, et pour des raisons fiscales
Quant la gestion interne, il sagit denrichir le fichier fournisseurs, et
en particulier de mettre jour ses performances en vue dun processus
de slection ultrieur.
70
MISSION DAUDIT INTERNE DES ACHATS :

CAS OCP
71
Introduction
La fonction achats est lune des fonctions les plus difficiles
valuer.
En raison :
- Du manque de dfinitions acceptes par tous :
performance, efficacit, efficience,
- Du manque dobjectifs formaliss,
- Du manque de normes reconnues dfinissant la
performance,
- Des difficults dune mesure prcise : relation causes
effets, caractre immatriel du rsultat des diffrentes
activits,
- Des diffrences importantes dans ltendue de la fonction
qui va de lachat lapprovisionnement.
72
MISSION DAUDIT INTERNE DES ACHATS
Intrt de laudit des achats

Les achats constituent probablement la seule fonction pouvoir
augmenter le profit de lentreprise sans ncessiter dinvestissement
supplmentaire.
IL LUI SUFFIT DE MIEUX ACHETER
Lamlioration continue des achats peut se faire travers :

une organisation plus efficace
une rponse mieux ajuste aux besoins des utilisateurs
un contrle interne adquat
Ncessit dvaluation
Audit priodique
73
Les axes dintervention de lauditeur
Dfinir les enjeux et le poids de

chaque catgorie dachats
Etablir une cartographie des
achats classs par nature
Identification des risques
74
Ralisation dune mission daudit des achats
I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
Ordre mission
Runion douverture
Liste des risques
QCI
TFfA
RdO
75
Procdure dvaluation des achats

la dmarche dvaluation
Lvaluation porte sur les lments mesurables quantit / qualit .
la dfinition des critres gnraux de mesure

Ratio defficacit = performance atteinte /
performance prvue
Ratio defficience = cot effectif / cot prvue
76
les composantes de lvaluation

approche prix / cot dachat :
Contrle des prix
Rductions des cots ( recherche de nouveaux fournisseurs,
matire de substitution
approche qualit des achats
approche logistique dachat : traitement des demandes de
prix, dlai, fiabilit, relance fournisseurs, contrle .
approche organisation des achats : ressources mis en
uvre afin de raliser lobjectif personnels, procdures,
matriels, systme dinformation,
77
la mise en uvre de lvaluation

Laudit des achats ne saurait se limiter la direction des
achats seulement. Il doit englober tous les centres de
dcision qui interviennent dans le domaine achet .
le niveau quantitatif de performance
Il nexiste pas dindicateur incontestable qui mesure les
gains sur achats; aussi le meilleur moyen de mesurer les
performances cest dtablir des ratios.
78
Principaux ratios dachats

- Montant des achats / chiffre des ventes
- Crdit fournisseur / montant mensuel des achats
- Montant rel des achats / montant budgt
- Valeur du stock / montant mensuel des achats
- Cot total du service achats / montant des achats
- Cot de la fonction achats / nombre de commandes
- Effectifs du service achats / effectif de lentreprise
- Nombre de consultations / nombre de commandes
79
- % de fournisseurs nouveaux depuis 6 mois

- % de commandes suprieurs une certaine valeur
- % de demandes des utilisateurs non satisfaites
- % de livraisons refuses
- % de dlais de livraison non respects par les
fournisseurs
- % de commande passes en urgence
-
Dlai moyen de traitement dune DA

Nombre de dossiers litigieux
Comptes fournisseurs dbiteurs
80
Le niveau qualitatif des performances

Lanalyse quantitative travers les ratios doit tre
complte pour une analyse qualitative :
- Qualit des relations avec les autres fonctions,
- Pratique des rgles dthique professionnelle,
- La promotion de limage de lentreprise lextrieur
81
La mthodologie dvaluation doit sappliquer notamment :

- lenregistrement des donnes
- lanalyse de ces donnes en cherchant des
relations
entre but et moyens, efficacit et efficience .
- ltude o llaboration des normes
Ltablissement des normes
ltablissement des normes doit tenir compte des
contraintes
externes
et
internes
de
lentreprise
(organisation,
responsabilit,
centres
de
dcision
dachats,)
82
Cette valuation sinsre dans le cadre de la constitution et

de lanalyse du volume et types de transactions :
Objectifs : Quantifier les achats pour :
- situer les enjeux
- comprendre lorganisation
- relativiser les masses
- clairer le fonctionnement
- DETECTER LES ANOMALIES
Ides directrices
- comparer (dans lespace et le temps les achats)
- corrler ( lien de dpendance logique)
- reprer :
* les variations anormales
* les diffrences significatives
* les volutions illogiques
- expliquer
83
IDENTIFICATION DES RISQUES

Risques lis linefficacit
Organisation imprcise, mal adapte inexistence de

stratgie achats
Objectifs inexistants, mal dfinis
Environnement ou pilotage du CI dfaillants
Non sparation des tches, inefficacit ou inexistence de
rgles et normes
Faiblesse des fonctions contrlantes Benchmarkings non
effectus
Mconnaissance ou non recours aux fonctions expertes
84

Risques lis linefficacit (suite)
Externalisation ou outsourcing injustifis

Intgration non contrles (dcentralisation)
Ruptures dapprovisionnements e de stocks
Arrts de production
Pices et services non conformes
Non matrise de cots et prix de revient
Opacit des prix Intragroupe
85

Risques de non respect des rgles
Expression du besoin mal formule

Absence de la DA sur les projets
Ressources achetes non justifies
Non prise en compte des effets volume
Dlgations de pouvoirs non respectes
Fournisseurs non homologus
Non mise en concurrence
86
Risques inscurit des transactions, organisation
Non rotation des acheteurs

Cumul de fonctions
Technicit insuffisante des acheteurs
Protection des panels inadquate
87
Risques inscurit des transactions, dontologie

Permissivit des systmes : vols, dtournements,
enrichissement personnel
Collusion entre acheteurs et fournisseurs liens familiaux
ou autres
Absence de dontologie chez les prestataires
Entente entre les fournisseurs
88
Risques sur linformation, qualit et intgrit
Construction budgtaire inadapte,

Image non fidle,
Confusion stocks, charges et immobilisations,
Manque dexigence de techniques de contrle,
Drives mal suivies ou non matrises,
Dettes fournisseurs inexactes,
Avances aux fournisseurs non rcupres.
Doubles paiements non dtects
Non respect des engagements
Inexactitude des dettes en devises
Erreurs de valorisation
Outillages en dpts non suivis
Sous estimation des cots de garantie
Non obtention des avoirs ou recours fournisseurs.
89
Risques lgaux, fiscaux
Non respect de la rglementation sur les matires

Dclarations fiscales (TVA) errones
Contrats, avenants imprcis ou mal protgs
Risques de dlit de marchandage sur sous-traitance
Gestion de fait, confusion de fonds de commerce
90
Dcouper en stades chronologiques :

expression et justification du besoin
slection du fournisseur
passation de la commande
rception de la marchandise, y compris son entre en
stock, ou de la prestation
rception de la facture et comptabilisation du paiement
archivage du dossier achat
Dcomposition en objets auditables
91

OBJECTIFS SPECIFIQUES ET RISQUES
OPERATION
Expression
du besoin
OBJECTIFS
SPECIFIQUES
Tout achat doit
correspondre
un besoin rel
de lentreprise
RISQUES
Achat non ncessaire
(exemple : commande
personnelle)
ou
impossible (pas de
budget,
pas
de
trsorerie)
Achat non-conforme
aux principes de la
socit
(luxe,
dstandardisation)
Achat
pas
assez
dfini et risquant de ne
pas correspondre aux
besoins
MODALITES DE FONCTIONNEMENT
PRATIQUES DORGANISATION
COMMUNEMENT ADAPTEES POCA
Une DA est systmatiquement mise par
un responsable autoris du service
demandeur (liste des destinataires autoriss
disponible, en particulier au service achat)
la DA est valorise et fait rfrence un
budget ou une autorisation de dpense
(signature du gestionnaire)
la DA comporte un cahier des charges du
produit demand pour certains types
dachats, ou laval (signature) de
coordinateurs spcialiss pour certains
types dachats (informatique, bureautique,..)
les DA sont classes en attente de
rception et un suivi est effectu, voire une
comptabilit des engagements tenue
92
PHASE TRAVAUX TERRAIN
PdeV
1
2
FRAP
1
93
PHASE CONCLUSIONS
Projet de rapport
Validation
Rapport dfinitif
Synthse
Suivi des recommandations

94

Audit Interne Logistique

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CYCLE SUPERIEUR AUDIT ET CONROLE DE GESTION

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Animateur : M. Ahmed HEBBAZI

Module II : logistique et audit des achats

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Dans Le contexte actuel de globalisation des marchs

Satisfaire les clients ?

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Cette vision globale, apparemment simple dans sa logique,

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1990 : La logistique privilgie dsormais sa dimension

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