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Logistique de distribution

Plan du cours
Sance 1: Prsentation du plan du cours introduction, dfinition logistique, typologie de la logistique Sance 2: Diffrence en logistique de distribution et distribution au sens marketing, objectifs de la logistique de distribution, processus, rle de lentrept Sance 3: choix de lemplacement de lentrepot, mthode barycentrique, choix du nombre dentrept Sance 4 planification de la distribution: cas dun seul magasin et dun rseau de distribution Sance 5: entreposage: rception, stockage, prparation de commande, expdition Sance 6: Gestion stock, stock moyen, quantit conomique, mthode de rapprovisionnement, point de commande Snace7: Transport, modes de transport, regles doptimisation de transport (fret de retour, taux dutilisation, regles de chargement Sance 8: Cas de synthse Sance 9: gestion collaborative dun rseau de distribution

LA LOGISTIQUE, C EST
Livrer la bonne rfrence, en bon tat, au bon moment, au bon endroit, dans la quantit juste et ncessaire, dans le bon conditionnement, avec les bons documents, prcde, accompagne et suivie par les bonnes informations, le tout aux moins mauvaises conditions conomiques.

La logistique: porte
LOGISTIQUE

interne
planification et contrle des oprations

externe
approvisionnements (amont) et distribution (aval)

gestion des stocks

La logistique externe
fournisseurs matires premires composantes pices emballage services transport usine

+ Intermdiaires: grossistes courtiers en douanes reprsentants exclusifs

logistique amont

produits semi-finis produits finis

logistique amont

logistique aval

logistique aval

distribution

client

La logistique interne
march amont matires premires production rception entreposage pices, composantes emballage services

contrle et prparation Production: PDP MRP Ordonnancement quilibrage

production 1 contrle et prparation expdition march aval clients distributeurs commandes prvisions 2 3 4 5

entreposage

La distribution physique reprsente l intgration de deux ou plusieurs activits dont le but est de planifier, d excuter et de contrler une circulation efficace des matires premires, des stocks en voie de transformation et de produits finis du point d origine au point de consommation. Ces activits comprennent le service la clientle, la prvision de la demande, le rseau de communication, le contrle des stocks, la manutention des marchandises, le traitement des commandes, la circulation des pices de rechange et de service aprs-vente, le choix de l emplacement de l usine et des entrepts, l approvisionnement, l emballage, la manutention des marchandises retournes, la rcupration et l limination des marchandises dfectueuses, la circulation, le transport et l entreposage des marchandises National Council of physical Distribution Management

Les service client

Objectifs de la la Logistique de distribution Le service clientle :

Les cots de distribution

Objectifs de la la Logistique de distribution Le service clientle :


Amliorer le service client Maximiser les efforts de prvention des non conformits pour les expditions

La rduction des cots :


Minimiser les cots de maintien en inventaire Minimiser la valeur totale des stocks Minimiser les cots de distribution Minimiser les cots de traitement de linformation Minimiser les cots de manutention Minimiser les cots de transport

La Qualit :
Maximiser les efforts de dtection des non conformits pour les expditions Maximiser les efforts de prvention des non conformits pour les expditions

1. La valeur ajoute provenant de lanalyse de votre rseau de distribution


Design de chanes dapprovisionnement Acquisition de ressources Modles globaux avec donnes agrges Planification long terme (1 an et plus)

Stratgique

Tactique

Planification de la distribution Allocation des ressources Planification moyen terme (mensuel, trimestriel) Routes et horaires dexpdition Modles spcifiques avec donnes dtailles Planification court terme (journalier, temps rel)

Oprationnel

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1. Modlisation dun rseau de distribution


USINE
63 Emplacements 11 processus de production Possibilits dutiliser 2X plus despace (pi.ca.)

Schma dun Rseau de Distribution

Minimisation des Cots lments: Demande Cots fixes par site Cots Variables par processus Transport Douane Inventaire Manutention Investissement en capital Demande Rgionales
26 marchs ~11% croissance des ventes pour les 3 prochaines annes

Cots
Cot variable par processus Cot fixe par usine

Liens de Transport
~1 million de possibilits

Cots
Cot de transport en ($/kg) Cot de douane ($/$)

+ RGLES DE DECISION
Produits
57 groupes de produits Reprsentent 6,000 articles

Centre de Distribution
6 CD indpendants Autres CD lis aux usines

Proprits
Temps Standard (heures) Cots et poids

Cots
Inventaire Manutention

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1. La valeur ajoute provenant de lanalyse de votre rseau de distribution


Lanalyse stratgique nous permet de dterminer:
Lemplacement des sites (usines, entrepts, dpts, etc.), leur nombre ainsi que leur capacit Les sources dapprovisionnement et les niveaux de production de chaque usine

Les niveaux dinventaire


Les modes de transport

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2. Les principaux facteurs influenant la distribution physique


Globalisation des marchs Volont de centraliser les oprations Le nombre important dacquisitions et de fusions; Niveau de service la hausse Cot de plus en plus comptitif volution de la clientle Forte pression utiliser les services dimpartiteur (3PL): Offre plus complte provenant des impartiteurs logistiques (3PL); Le dsir des compagnies se concentrer sur leur activits daffaires principales; Le dsir des compagnies liquider leurs actifs non essentiels; Prise de conscience des entreprises quil est trs coteux de maintenir un haut niveau de satisfaction la clientle lors des pointes de demande et de rpondre la demande en rgion.

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Processus de la logistique de distribution

Processus logistique
Aval

Planification

Rseau de distribution Planification et ordonnancement des expditions Choix des intermdiaires de distribution et des prestataires de services logistiques (entrepts, centres de distribution, transporteurs, ) Planification des activits sous-traites

Matrice

Le Processus logistique
Aval

Transactionnel et administratif

Traitement des commandes clients Suivi des commandes clients (vrification, confirmation, facturation, paiements) Prparation et traitement de la documentation relative aux expditions (assurances, douanes) Suivi des expditions Service la clientle Gestion des garanties Gestion des retours de marchandises

Matrice

Le Processus logistique
Aval

Oprationnel

Entreposage produits finis Prparation des commandes pour expditions (et conditionnement) Vrification des livraisons Chargement des livraisons Livraisons Contrle de la qualit Transferts entre entrepts Entretien quipements de transport

Matrice

Planification de la distribution

Planification de la distribution

Planification logistique: Exercice

La gestion des entrepts

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Prparation et Modification des Marchandises

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Mthode du lot conomique: Mthode de calcul de la quantit la plus conomique commander (QEC) pour minimiser le cot total de commande et de stockage lorsque certaines hypothses sont satisfaites ou quelles se rapprochent assez de la situation relle ltude.

La demande est constante et connue.


Aucune restriction sur la valeur de la quantit commander. Pas de remise (valeur fixe du cot dun article).

Les cots ne changent pas avec le temps.

Le temps de livraison (temps entre le moment o lon dcide de passer une commande et le moment o la commande est physiquement en entrept prte satisfaire la demande ou temps de lancement dans un contexte de production), est nul (livraison instantane).

Larticle est trait de faon indpendante des autres articles.


Pas de rupture de stock. La quantit commande est livre dun seul coup.

Stock

Q/2

temps

Q = quantit commander chaque fois


D = demande annuelle Cc = cot par commande Ctc = cot total de commande Cs = cot unitaire de stockage

Cts = cot total de stockage


CT = cot de gestion des stocks

D / Q = # commandes
temps entre deux commandes = Q / D Ctc = (Cc x D) / Q

Quantit moyenne annuelle en stock = (Q+0)/2 (car il ny a aucune pnurie et la demande est constante). Cts = Cs Q / 2

D o
CT = Ctc + Cts

Alors, le cot total annuel pour une commande de Q units est donn par
Ctc + Cts + (D X C)

o C est le cot dun article.

10000,00 8000,00 6000,00


CT Cts

$
4000,00 2000,00
Ctc

0,00 200 300 400


QEC

500 Q

600

700

800

Daprs le graphe, la quantit commander est celle correspondant au cot total minimal CTmin qui est lintersection de la courbe Ctc et de la droite Cts. Cts = Ctc ce point Cc D/Q = Cs Q/2 Q2 = 2 Cc D/ Cs QEC = 2 D Cc / Cs

Une compagnie achte des piles au cot unitaire de 14DH. Le cot de commande est de 11DH et on vend environ 12000 units rparties

uniformment au cours dune anne. Le cot annuel de dtention des


stocks ou cot de stockage est estim 24% du cot dachat.

1) Dterminer la QEC.
2) Quel est le cot annuel de cette politique? 3) Quelle est la quantit moyenne maintenue en stockcorrespondant cette politique? 4) Combien de commandes effectuerons-nous annuellement?

QEC =

2 D Cc = Cs

2(12000)(11) = 280,31 3,36

Qt moyenne =

QEC 280,31 = = 140,16 2 2

Nombre de connamdes =

D = 12000 = 42,81 QEC 280,31

Le transport

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Le transport

50

Le Transport

51

Segmentation du transport

52

Les modes de transport

53

Exemple de transport Messagerie

54

Exemple de transport Messagerie

55

Les rseaux de Distribution

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Les rseaux de Distribution

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Les rseaux de Distribution

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Les rseaux de Distribution

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Optimisation de la chaine dapprovisionnement

Source: Stevenson, W.,Hojati, M., Operations Management

Chane dapprovisionnement

M.P.

Fabrication

Distribution

Clients

Chane dapprovisionnement

INFORMATION PRODUITS
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

Rseau traditionnel
Produits

CONSOMMATEURS

Fournisseur

Manufacturier

Distributeur

Dtaillant

Commandes Factures Paiements

Rseau traditionnel
Produits Produits Produits

CONSOMMATEURS

Fournisseur

Manufacturier

Distributeur

Dtaillant

Commandes Factures Paiements

Commandes Factures Paiements

Commandes Factures Paiements

Problmes typiques
Erreurs de prvision Erreurs lors de la prparation du bon de commande Retards de livraison Erreurs lexpdition Erreurs la rception Erreurs de facturation/paiement Pnurie ou commande en souffrance Niveaux de stocks levs Cots de transport levs Cots dapprovisionnement levs Cots de fabrication

Leffet BULLWHIP
+ 40% Cela vous rappelle quelque chose?

+ 10%

CONSOMMATEURS

Manufacturier

Distributeur

Dtaillant

Leffet BULLWHIP: Les principales causes


Prvisions de la demande Prix et promotions Lotissement Rationnement et manuvres stratgiques

Reference: Lee and al., The Bullwhip Effect in Supply Chains , Sloan Management Review, Spring 1997.

Prvisions de la demande
Certains modles de prvisions ragissent trop fortement la demande exprime (mise jour), une des causes du bullwhip. En thorie, cet exercice ne devrait cibler que le point de consommation, seule source dincertitude (demande indpendante vs demande dpendante) et inclure la lecture des consommations au point dutilisation. Elles demeurent importantes pour encadrer la planification (matires et ressources).

Prix et promotions
Achats terme (forward buy) Promotions
Rsultat: Les achats des consommateurs ne refltent pas leurs besoins immdiats, une des causes du bullwhip

Effets des promotions sur la demande

A B

A: Annonce de la promotion B: Dbut C: Fin D: Retour la normale

Lotissement
Rapprovisionnement priodique des stocks (par exemple chaque semaine, deux semaines, mois, etc.) Lotissement (lot conomique, chargement complet-FTL) Quotas trimestriels ou annuels

Pour neutraliser leffet BULLWHIP


Mise en commun de linformation (EDI, internet, Collaboration) Saisies au point de consommation (POS) limination dintermdiaires (maillons) Engagements terme, EDLP (Every Day Low Price) Rapprovisionnement continu (VMI) Transport mixte et transbordement

Rseau traditionnel ?
Produits

Produits

Produits

?
Dtaillant

CONSOMMATEURS

Fournisseur

Manufacturier

Distributeur

Commandes Factures Paiements

Commandes Factures Paiements

Commandes Factures Paiements

Rseau traditionnel

Produits

Produits

Produits

?
Dtaillant

CONSOMMATEURS

Fournisseur

Manufacturier

Distributeur

Commandes Factures Paiements

Commandes Factures Paiements

Commandes Factures Paiements

Vers une chane logistique intgre

Rseau traditionnel ?
Produits

Produits

Produits

?
Dtaillant

CONSOMMATEURS

Fournisseur

Manufacturier

Distributeur

Commandes Factures Paiements

Commandes Factures Paiements

Commandes Factures Paiements

Vers une chane logistique intgre

?
Fournisseur

?
Manufacturier

?
Distributeur

?
Dtaillant

CONSOMMATEURS

Vers une chane logistique intgre

?
Fournisseur

?
Manufacturier

?
Distributeur

?
Dtaillant

CONSOMMATEURS

Vers une chane logistique intgre

?
Fournisseur

?
Manufacturier

?
Distributeur

?
Dtaillant

CONSOMMATEURS

Vers une chane logistique intgre

?
Dtaillant

CONSOMMATEURS

Fournisseur Manufacturier Distributeur

Linformation remplace Vers une chanestocks les logistique intgre


Prvisions demande indpendante

x ?

x ?

x ?

?
Dtaillant

CONSOMMATEURS

Fournisseur Manufacturier Distributeur

Intgration des flux demande dpendante

Demande indpendante et demande dpendante


Indpendante
Consommation sans liaison directe avec d'autres intervenants et habituellement dtermine partir des donnes historiques. Doit tre PRVUE

Dpendante
Consommation calcule partir des dcisions dachats prises en aval de la chane. Peut tre CALCULE

Chane logistique intgre


Flux matires

CONSOMMATEURS

Fournisseur

Manufacturier

Distributeur

Dtaillant

Acquisition

Fabrication

Distribution

Consommation

Flux montaires et flux dinformation

dans lintgration de la chane logistique Systmes inter-organisationnels

Information

Les T.I. et la C.A.


Planification Gestion courante :
MRP ERP

change et capture de donnes :


e-commerce, EDI, B2B, B2C, POS Code barres RFID

Excution :
WMS

change de Donnes Informatiques (EDI)


Dfinition : Application tlinformatique permettant, selon un format normalis, l'change de documents informatiss entre les ordinateurs de partenaires commerciaux, et l'intgration de ces documents, une fois reus, valids et accepts, dans la chane de travaux de l'ordinateur du destinataire et leur traitement immdiat, au besoin.

Rfrence: Berneman C. et Bernier, C. L'impact de l'EDI sur la structure d'un canal de distribution, 1994.

Principaux avantages de l'EDI


TRANSACTIONS
Rduction du nombre d'erreurs Rduction de la paperasse (paperwork) Rduction du temps de rponse Amlioration du cycle de paiement

Rfrence: Lummus, R.R., The Evolution of Electronic Data Interchange, APICS, Orlando 1995.

Principaux avantages de l'EDI


INFORMATION
Rduction des stocks Rduction des dlais Amlioration des relations entre clients et fournisseurs

INTGRATION
Augmentation de la comptitivit
Rfrence: Lummus, R.R., The Evolution of Electronic Data Interchange, APICS, Orlando 1995.

La stratgie relationnelle et lintgration de la chane logistique

Relations Clients - Fournisseurs

Traditionnelles
Bras de fer Nombre lev de fournisseurs Prix le plus bas Faible confiance et loyaut Qualit: lots acceptables Inspection la rception Pas de dveloppement des fournisseurs Communication limite Stocks de scurit et expditions TL

Partenariat
Concurrence-coopration Quelques fournisseurs Cot total dacquisition Confiance et respect accru

Qualit: zro dfaut


Pas dinspection Programme de dveloppement des fournisseurs Communication enrichie Rduction des stocks, lots et LTL

Copyright Alain Halley-2002

Systme traditionnel vs partenariat


Traditionnel
Gestion des inventaires Flux des stocks Cot Information
Centre sur lentreprise Interrompu Minimis au niveau de lentreprise Contrle dans lentreprise Centr sur lentreprise Oriente vers lentreprise Minimisation des cots pour lentreprise

Partenariat
Coordination Continu et transparent Minimis rendu au consommateur Partage Partage Approche par quipe interentreprise Partenariat orient vers le client

Risques
Planification Relations interorganisationnelles

Copyright Alain Halley-2002

gestion intgre de la chane logistique


Bnfices types retirs de lintgration de la chane
Ponctualit des livraisons Rduction des stocks Dlai de ralisation des commandes Exactitude des prvisions Productivit globale Rduction du cot total de gestion de la chane logistique Niveau de service Utilisation de la capacit
Source: 1997 PRTM ISC Benchmark Study

16% - 28% damlioration 25% - 60% damlioration 30% - 50% damlioration 25% - 80% damlioration 10% - 16% damlioration 25% - 50% damlioration 20% - 30% damlioration 10% - 20% damlioration

Gestion intgre de la chane logistique


Les initiatives
Rponse/raction rapide ou Quick Response (QR) Rponse efficiente aux besoins des clients ou Efficient Consumer Response (ECR) Efficient Foodservice Response (EFR) Efficient Healthcare Consumer Response (EHCR) (logistique hospitalire)

Quick Response (QR)


Initiative qui a pris naissance dans lindustrie du vtement en 1984. Objectif: synchroniser la chane entre les fournisseurs et acheteurs Partage des donnes aux points de ventes (P.O.S.). via lEDI. En 1986 le VICS (Voluntary Inter Industry Commerce Standards Association) a favoris ltendue de cette initiative dautres catgories de produit, en utilisant lEDI, les codes barres et lidentification des caisses dexpdition.

Quick Response (QR)


Dans sa forme la plus simple le fournisseur reoit les donnes aux points de ventes (P.O.S.) du dtaillant et utilise ces informations pour planifier sa production et ses stocks. Le dtaillant continue de prparer ses ordres de rapprovisionnement, mais le fournisseur peut amliorer ses prvisions, son ordonnancement et rduire ses dlais, grce une meilleure visibilit de la demande des consommateurs.

Efficient Consumer Response (ECR)


Dvelopp en 1992 dans lindustrie alimentaire afin damliorer lapproche du QR. Bas sur quatre stratgies:
Assortiment de produit efficace Rapprovisionnement efficace Promotion efficace Introduction de produit efficace

Efficient Consumer Response (ECR)


Assortiment de produit efficace
Optimisation de lassortiment et de lallocation de lespace pour augmenter la rotation des stocks et les ventes par pi2.

Rapprovisionnement efficace
Simplification du processus de rapprovisionnement de la chane de production la tablette du dtaillant.

Promotion efficace
Rduction des activits najoutant pas de valeur.

Introduction de produit efficace


Rduction des cots dintroduction des nouveaux

Disposition efficace des talages en magasin


Voit combien darticles doit contenir une catgorie (nombre de produits, formats et saveurs) et combien despace faut-il leur consacrer. Cet aspect se rapproche de la gestion par catgorie.
Source: Daudelin, Gestion logistique, mars 2001, p. 10

Planogramme
Schma illustrant une disposition des ranges de produits qui optimise la rentabilit par unit de surface.
www.granddictionnaire.com

Gestion de catgorie
Gestion d'activits commerciales depuis les achats jusqu' la commercialisation d'une classe de produits complmentaires, partir de la dtection d'un ensemble de besoins jusqu' leur satisfaction, en vue de mettre sur le march un groupe de produits qui rpondent aux besoins ainsi dtermins.
Office de la langue franaise, 2000

Promotion efficace
Sattarde des pratiques promotionnelles inefficaces qui tendent augmenter les stocks, sans pour autant favoriser le consommateur.

Source: Daudelin, Gestion logistique, mars 2001, p. 10

Prsentation efficace des nouveaux produits


Soccupe damliorer le processus de la mise en march de nouveaux produits, qui est sujet un taux dchec lev, ce qui amne invitablement des cots supplmentaires.

Source: Daudelin, Gestion logistique, mars 2001, p. 10

Rapprovisionnement efficace
Met laccent sur la rduction des cots relis au transport et la manutention, ainsi qu la rduction des dlais du cycle des commandes lors du rapprovisionnement grce de linformation prcise sur les ventes disponibles par change informatis.

Source: Daudelin, Gestion logistique, mars 2001, p. 10

Rapprovisionnement continue (CRP)


En fonction des donnes aux points de ventes, le fournisseur fait le suivi des inventaires du dtaillant et prpare les recommandations de rapprovisionnement. Dans certains cas, sil y a entente sur le niveau de stock maintenir, le fournisseur pourra agir sans lapprobation du dtaillant.

Vendor managed Inventory (VMI)


volution des initiatives prcdentes o le fournisseur prend le contrle de la gestion des stocks pour le client. Le fournisseur dcide du niveau appropri dinventaire maintenir chez le client. Le fournisseur reoit les donnes de ventes du dtaillant. Souvent le fournisseur demeure le propritaire de linventaire jusquau

C.P.F.R. Collaborative Planning Forecasting Replenishment.


Ici on assiste une vraie mise en commun de linformation et llaboration dun plan daction commun. Il y a entente entre les parties sur la demande anticipe en fonction de la tendance et des promotions et sur le niveau de stock maintenir.

Intgration de la chane dapprovisionnement


Donnes aux points de ventes Planification des rapprovisionnements Excution des rapprovisionnements Prvisions communes

Rapprovisionnement continue Assortiment Promotion Nouveaux produits

C.P.F.R.

Les pr requis
Disponibilit des P.O.S. Capacit de communiquer lectroniquement. Engagement de la haute direction Confiance mutuelle Volont de rsoudre les problmes Accepter que la rduction initiale des inventaires se traduira par des pertes de ventes (one time loss) pour le fournisseur.

Les enjeux
Stocks:
Qui en a la possession ? Qui prend les dcisions ? Partage des conomies.

valuation de la performance
$ et non $

Confidentialit des donnes. Dlai de paiements en mode EDI

Quels sont les avantages et les inconvnients du VMI?


Du point de vue du fabricant-fournisseur? Du point de vue du distributeur-dtaillant?

Les avantages du VMI


Point de vue du fabricant-fournisseur
Relation plus troite avec les quipes multifonctionnelles du client; Avantages concurrentiels : accs aux renseignements du client sur les prix promotionnels, les prix vedettes, les articles stocks et les ventes; Avantages ajouts par lintgration des fournisseurs de matires premires et demballage; Service valeur ajoute, ce qui rend le remplacement du fournisseur par le client plus difficile.

Les inconvnients du VMI


Point de vue du fabricant-fournisseur
Il est ncessaire davoir un planificateur pour produire les programmes dapprovisionnement quotidiens ou hebdomadaires Important investissement de dmarrage en dollars et heures-personnes pour linstallation des systmes de soutien. Etc..

Les avantages du VMI


Point de vue du distributeur - dtaillant
Il nest pas ncessaire de possder lexpertise interne en matire de prvision et de rapprovisionnement; Avantages immdiats en terme de service la clientle et de rotation des stocks; Cots de dmarrage ngligeables.