Cours Communication Ofppt

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COMMUNICATION & ANIMATION
DIS-MOI ET JE LOURLIERAI
MONTRE-MOI ET JE PEUX ME SOUVENIR
INCLUS-MOI ET JE COMPRENDRAI .
Proverbe chinois
Pour progresser, il ne suffit pas de vouloir agir.
il faut dabord savoir dans quel sens agir .
G. Le Bon
Comprendre cest se changer, aller au devant de soi-mme
Jean-Paul Sartre
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OBJECTIFS ET METHODOLOGIE
Lien avec attentes exprimes
REGLES DU JEU
Partir de soi : utiliser son exprience.
A lcoute des questions et proccupation
Place pour les exprimer et en discuter.
Chacun est responsable de ses apprentissages
Donc, simpliquer, ragir, questionner, se positionner.
Le droit lerreur.
Travail et plaisir ne sont pas incompatibles.
OBJECTIF GENERAL
Pern1ettre aux stagiaires de dvelopper des connaissances et
des habilets en communication interpersonnelle en contexte
de travail.
OBJECllFS SPCIFIQUES
la fin de cette session, le participant :
Connatra son style personnel de communication.
Connatra les principes de base de la communication.
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Comprendra le rle cl du cadre de rfrence.

Sera habile donner du feed-back utilisable.
Sera habile recueillir de l'information par des
questions pertinentes.
Aura dvelopp son habilet d'coute.
MTHODE
Divers moyens tels que l'expos thorique, la rflexion
individuelle, le travail en petits et grands groupes, les jeux de
rle, exercices etc. , seront mis contribution pour atteindre
les objectifs.
I- EXERCICE1: QUEL EST MON STYLE DE

COMMUNICATION.?
Pour chacune des situations suivantes, encerclez la lettre qui

correspond le mieux la rponse que vous donneriez
habituellement votre interlocutrice ou interlocuteur. Soyez
assez spontan et honnte. La pertinence de l'exercice en
dpend.
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1. Un employ vous prsente un travail moyennement

acceptable et vous demande votre avis. Vous lui rpondez :
a) Es-tu satisfait de ta performance ?

b) Penses-tu pouvoir faire mieux ?
c) Tu n'as pas trs bien russi jusqu'
maintenant.
d) Ce travail est difficile, n'est-ce pas ?
e) Je ne suis pas trs impressionn par ton
travail.
2. Un collgue vous louange pour votre nouvelle ide,

mais vous n'tes pas certain de la valeur de votre trouvaille.
Vous rpondez: ..
a) Crois-tu tre capable d'en faire autant ?

b) Je ne crois pas que mon ide soit si bonne.
c) Je sais que tu te sens oblig d'approuver
mon ide.
d) Tu ne crois pas rellement que mon ide est
bonne, n'est-ce pas ?
e) Je suis heureux que tu aimes mon ide .
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3. Une employe se plaint que d'autres employes se

moquent d'elle. Vous rpondez :
a) Tu as certainement fait quelque chose pour

t'attirer ces moqueries.
b) C'est terrible! terrible !
c) C'est ton problme et non le mien.
d) Tu sembles affecte par le fait qu'on se
moque de toi.
e) Pourquoi ne les ignores-tu pas ?
4. Un collgue g de 55 ans vous annonce qu'il veut

prendre sa retraite. Vous rpondez :
a) Ce n'est pas drle d'tre vieux, n'est-ce pas

?
b) C'est une bonne dcision. De toute faon,
ton rendement a diminu.
c) Crois-tu vraiment qu'il soit temps pour toi
de te retirer ?
d) Pourquoi veux-tu prendre ta retraite ?
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e) Dj la retraite ? Je te croyais encore dans

la trentaine.
5. Un employ vous dclare qu'il trouve son travail

ennuyant. Vous rpondez :
a) Je me fiche de ce que tu penses, je te

demande seulement de faire ton travail.
b) Tu ne trouves vraiment rien d'intressant
dans ce travail ?
c) Que pourrais-je faire pour rendre ton
travail moins ennuyant ?
d) Je suis bon pour toi, tu ne devrais pas te
plaindre.
e) Je regrette que ton travail soit ennuyant; je
ne peux rien y faire.
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6. Une secrtaire se plaint de ne pouvoir accomplir

efficacement son travail parce qu'on lui en demande trop.
Vous lui dites :
a) Tu es dborde parce que tu ne refuses rien

personne.
b) Tu pourrais dire non. Si tu essayais ?
c) Tu ne dois pas te laisser faire.
d) On ne devrait pas t'en demander tant.
e) Tu n'as qu' travailler plus rapidement.
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7. Un collgue vous dclare qu'avec son salaire actuel, il

a de la difficult joindre les deux bouts. Vous rpondez :
a) Veux-tu que nous examinions ton budget ?
b) Si tu comptes les heures que je consacre

ma fonction, je gagne encore moins que toi.
c) Effectivement, ton salaire est peu lev.
d) Tu n'es pas tann de te plaindre
continuellement ?
e) Tu as l'impression que tu ne gagnes pas
suffisamment d'argent ?
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8. Une employe vous dit que, contrairement aux autres

employs, elle aime son travail. Vous rpondez :
a) Oui, oui, je sais que tu aimes ton travail.
b) Moi, je comprends pourquoi la plupart des
autres employs sont malheureux leur
travail.
c) Je n'aime pas que tu parles des sentiments
des autres employs.
d) Tu sembles en effet heureuse ici, mme si
les autres employs ne sont pas de cet avis.
e) Qu'est-ce qui fait que les autres employs
n'aiment pas leur travail ?
9. Le rendement d'un de vos employs a diminu

significativement au cours du dernier mois. Vous lui dites :
a) Le contexte dans lequel tu travailles doit

tre plus difficile depuis quelque temps.
b) Tu serais mieux d'augmenter ton
rendement, sinon...
c) Tu sembles inquiet parce que ton
rendement a diminu.
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d) Que se passe-t-il depuis quelque temps ?

e) Je ne crois pas que tu aies travaill trs fort
depuis un mois.
10. Un chef d'quipe vous dit qu'il a des problmes avec

un employ. Vous rpondez :
a) Un bon chef d'quipe devrait tre capable

de rgler ses problmes sans mon aide.
b) Je gage que son comportement te rend
nerveux.
c) Que fais-tu pour le motiver ?
d) C'est ton problme et non le mien.
e) Tu ne mrites pas a!
INTERPRTATION
Encerclez, dans le tableau ci-dessous, la lettre correspondant

la rponse que vous avez encercle pour chacune des
situations. Additionnez ensuite les cercles de chaque colonne
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pour identifier votre style majeur en communication et votre

style support.
Situation
CR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Votre plus grand total indique votre style majeur.

Votre deuxime plus grand total indique votre style support.
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ANALYSE DES RSULTATS :
Colonne C
Comprhensif
Vous donnez des rponses indiquant que vous tes capable

de bien saisir le contenu du message transmis par l'autre
personne et que vous comprenez ses sentiments. Tout indique
que vous avez dvelopp une grande capacit d'coute. Qu'en
est-il de l'affirmation de soi ?
Colonne E
nergique
Vous tes toujours prt passer l'action, relever et

lancer des dfis. Vous vous dgagez cependant facilement de
certaines responsabilits sur le dos de votre interlocuteur.
Votre genre de rponses vous entrane dans de longues
discussions parfois inutiles. Vous auriez peut-tre avantage
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tenter de comprendre les sentiments de vos interlocuteurs et

essayer de rduire le temps que vous consacriez aux
discussions.
Colonne CR
Critique
Vous avez tendance critiquer, juger et craser votre

interlocuteur de faon sarcastique. Pour amliorer la
communication avec votre entourage, essayez de comprendre
le systme de valeurs de votre interlocuteur et dmontrez plus
de compassion son gard.
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Colonne S
Sympathique
Vous avez tendance rpondre de faon sympathique.

Vous donnez cependant parfois trop facilement votre accord.
Vous ne prenez au fond pas au srieux les problmes des
autres. Afin de remdier cette tendance, prenez davantage
position lors des discussions, afin d'aider davantage votre
interlocuteur.
Colonne A
Agressif
Vous avez tendance donner des rponses agressives.

Vous ne prenez pas suffisamment le temps de rflchir avant
de parler et vos jugements sont svres. Si vous voulez
amliorer vos communications, contrlez vos impulsions, ayez
plus confiance en vous et donnez une chance aux autres.
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Note: Chacun peut dvelopper son habilet communiquer.
16/213
LA COMMUNICATION
DANS LE CADRE DES RAPPORTS DEXPRESSION
DANS LA VIE PROFESSIONNELLE
Mieux se connatre professionnellement
QUEST CE QUE COMMUNIQUER ?
COMMUNICATION ET DIALOGUE
Communiquer ne peut se concevoir sens unique.
Le message transmis titre dINFORMATION, cest
dire sans retour , excluant le dialogue, a nanmoins
lobjectif dtre compris, intgr, rpondant aux objectifs
que lmetteur sest fix.
Le dialogue fait intervenir la construction aller-retour
tendant :
- soit une comprhension mutuelle, en cas de
simple convivialit
- soit convaincre dune ide, dune action, dune
volution
Dans les deux cas, lefficacit conduit TENIR
COMPTE de lautre
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dans le mcanisme mme de la

communication : codes, transmission entre le
communicant et le communiqu
- prise en compte des problmes poss en terme
dexpression, de comprhension, dopinion, de
perception profonde
- Comprhension et intgration du retour du
rcepteur vers lmetteur.
Le Signifiant et le Signifi deviennent alors la
ralit du dialogue.
La solution rside dans lapplication permanente de :
La connaissance des contextes
La matrise de lexpression
Lcoute et ladaptation permanentes
La stratgie datteindre des objectifs.
LES PRINCIPES FONDAMENTAUX

Dfinition de la communication
Contrairement la croyance populaire" le verbe
"communiquer" ne signifie pas seulement transmettre,
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exprimer un message. l'origine, il veut dire tre en

relation avec. On l'utilise aussi dans le sens de mettre
en commun. Echanger, partager, se consulter, confrer,
participer. Communiquer, c'est donc tre reu et
recevoir. Or, on est reu avec le cadre de rfrence
de l'autre et on comprend soit en utilisant notre propre
cadre de rfrence, soit en essayant d'imaginer le cadre
de rfrence de l'autre. Ainsi, on peut dfinir la
communication comme tant :
UN PROCESSUS
INTERACTIF ET DYNAMIQUE
D'MISSION ET DE RCEPTION DE MESSAGES.
La communication peut tre volontaire ou non

C'est connu, les mots "dpassent" parfois la pense, par
exemple sous le coup de l'motion. Il serait cependant
plus juste de dire ici que, vu son intensit, le message
motif a t communiqu involontairement et un point
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tel qu'il a modifi l'ide que l'on voulait mettre; une fois
l'motion ainsi exprime, et de
ce fait attnue, on
aurait le got de nuancer son message.

Par ailleurs, nous ne savons pas toujours qui est
ventuellement en mesure de capter ou de recevoir
notre message; il semble qu'il existe des personnes
avec des antennes et des murs avec des oreilles.
Enfin, il nous arrive d'mettre involontairement quantit
de messages non verbaux; votre mauvaise humeur vous
chappe peut-tre, mais elle peut tre perue par un
observateur attentif: Le message est donc loin d'tre
uniquement dans les mots.
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On ne peut pas ne pas communiquer

On peut dcider de ne pas parler, mais cette dcision
communique quelque chose (colre, peur, culpabilit,
manque de confiance, etc. . De plus, les expressions de
notre visage, notre attitude, nos gestes, notre posture,
nos comportements et mme notre faon de nous
habiller parlent notre place. C'est tout l'univers du nonverbal que vous exploriez plus en dtail un peu plus loin
dans celte session. Par exemple, le silence d'un client
traduit-il son enchantement, son malaise, son ennui, sa
frustration ou simplement sa fatigue? Le message est
partais mal compris, mais la communication est toujours
prsente.
La communication unique et irrversible
Ce qui est dit est dit; on ne peut l'effacer. Tout au plus,
on pourra le nuancer ou l'expliquer pour le rendre plus
comprhensible. On ne peut pas non plus recrer de
faon identique une situation de communication, ne
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serait-ce que parce que les interlocuteurs ne sont plus

exactement ce qu'ils taient il y a une semaine. Le beau
sourire qui a fait un petit miracle avec telle personne,
dans tel contexte, pourrait vous attirer des ennuis avec
une autre personne, dans un autre contexte. Dommage !
Les limites
Un certain nombre de croyances errones circulent au
sujet de la communication. Les connatre est aussi
important que de comprendre ses principes de base si
on veuille s'amliorer comme communicateur. Lerreur
la plus rpandue consiste croire que le sens est
dans les mots. Or, mettre un message, le dire,
n'assure pas que le message sera bien reu. Nous
verrons plus loin Comment il arrive que le message se
perde ou se dforme en cours de route. Pour le moment,
si vous avez un doute cet effet, contentez-vous de
compter le nombre de fois que vous avez t mal
compris depuis une semaine.
Par ailleurs, certaines personnes pensent que
communiquer davantage est toujours prfrable. Or,
22/213
s'il est vrai que le manque de communication peut

gnrer bien des problmes, il existe des situations ou
trop parler peut aussi s'avrer nfaste. Par exemple, des
discussions qui s'ternisent et qui tournent en rond sans
produire de progrs notables dans la
comprhension de l'un et de l'autre sont inutiles et

peuvent mme devenir frustrantes. Il arrive aussi qu'une
grande colre nous amne dire des choses que nous
pourrions regretter par la suite; il est parfois prfrable
de laisser retomber la poussire et de penser ce
que l'on veut dire et de quelle faon on veut le dire.
Une
autre
erreur
consiste
croire
que
la
communication peut rsoudre tous les problmes.

Par exemple, si une personne apprend qu'elle est
atteinte du sida, aucune communication ne viendra
bout du virus. Le fait de pouvoir partager son dsespoir
pourrait l'aider, certaines informations pourraient lui tre
trs utiles, mais la ralit de la maladie devra
ventuellement tre comprise et accepte.
23/213
Enfin, la communication n'est pas un don naturel

mais un talent qui se dveloppe. Certaines personnes
pensent
qu'on
nat
plus
ou
moins
habile
en
communication et que tout est jou pour le reste de

notre vie. Bien sur certains affichent des prdispositions
relies des traits de personnalit ou des facteurs de
milieu. Mais, au mme titre qu'on peut dvelopper ses
aptitudes sportives, l'acquisition de connaissances et
l'entranement peuvent permettre chacun d'exploiter
bien davantage son potentiel de communication. Cette
partie de la session, nous l'esprons, pourrait d'ailleurs
s'avrer un outil fort utile cette fin.
En rsum :
Communiquer, cest faire en sorte dtre compris
par linterlocuteur ou un groupe de personnes.
Sil ny a pas de REPONSE (absence de
dialogue, comme dans linformation pure), il faut
tenir compte de lauditoire qui on sadresse.
Comment ce que jEXPRIME est- ilINTERPRETE ?
Le dialogue permet de mieux vrifier comment je
suis compris.
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Communiquer peut avoir plusieurs objectifs :

discuter des opinions, vouloir convaincre,
informer, obtenir des informations, etc..
CONNAITRE DABORD LES ELEMENTS

ESSENTIELS DE LA PERSONNALITE
a)
Pourquoi ?
La communication est un rapport entre personnes :

sadresser une personne cest sadresser toute sa
personnalit c'est--dire au CONSCIENT et
LINCONSCIENT, sa LOGIQUE, ses IDEES, ses
SENTIMENTS, etc.
Cest aussi pour celui qui sexprime tre peru par
lautre travers sa propre personnalit : ce quil dit mais
aussi ce quil ne dit pas mais que tout son corps exprime
(timidit, gestes, doutes, regard, mimiques, etc.)
On sexprime par la voix, par lcrit mais aussi par
lensemble de sa personne. Cette personne est un tout
dont il faut tenir compte pour tre plus EFFICACE dans
nos rapports avec les autres.
b) Quels sont les lments essentiels de la
personnalit ?
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Regarder cette image : LHOMME est un ICEBERG.

Ceci veut dire que ce qui apparat nest quune image :
les 10% apparents. Toute la partie cache est
compose dun ensemble PSYCHOLOGIQUE qui
intervient dans toutes nos dmarches y compris dans les
messages que nous transmettons ou que nous
recevons.
Limage qui suit celle de lICEBERG vous donne
linterprtation dont il convient de tenir compte : Est-ce
que ce que dit cet interlocuteur est ce quil pense ? Ce
quil dit est intressant, mais le plus important est
POURQUOI il le dit, car si je discute avec lui cest sur le
pourquoi que je peux plus efficacement discuter, etc.
Attention, restons prudents lgard dun interlocuteur
la carte nest pas le territoire et ma communication
perdra de son efficacit si elle reste superficielle.
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ACCEPTATIONS
REJETS
10%
APPARENT
90%
CACHE
LE PATENT
LE RATIONNEL
LA LOGIQUE
LEXPRIME
LE PERU
OPINIONS
IMAGES
INFORMATIONS
LE LATENT
LAFFECTIF
LIRRATIONNEL
LE SENTI
PERCEPTIONS
INTERACTIONS
MOTIVATIONS
FREINS
MOBILES
BESOINS PROFONDS
CRAINTES
PEURS
CONFLITS
MILIEU
HERIDITE
EDUCATION
BESOINS VITAUX
LICEBERG
DE LHOMME
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LICEBERG DE LHOMME
c) Les composantes dune personnalit

Limage ci-aprs part dune trilogie qui influe notre
comportement :
AIMER SAVOIR - AGIR
En effet, dans le domaine professionnel, par exemple,

les 3 aspects sont indispensables :
Imaginez les binmes comme :

AIMER et SAVOIR cest bien, mais aimer un travail et
savoir ncessaire nest pas
obligatoirement avoir le SAVOIRFAIRE
SAVOIR et SAVOIR-FAIR cest bien, mais si on
naime pas ce quon fait, il y a peu
de chances de russir.
Ainsi on constate que les quatre (4) plans se

compltent :
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APTITUDES
cest lensemble de ce que je sais

(savoir thorique scolaire,
universitaire, etc.)
MOTIVATIONS
cest lensemble de mes intrts

de ce par quoi je suis attir
(profession, domaine)
CARACTERE
ensemble des dispositions

caractrielles (jugement,
intelligence, etc.) et
COMPORTEMENT qui est ma
faon de me conduire (sociabilit,
introversion, extraversion, etc.)
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INFLUENCE DE LA PERSONNALITE SUR LA

COMMUNICATION
1. Sur le plan gnral

Pourquoi parler des critres de personnalit en matire
de communication ?
- Parce que les APTITUDES vont influencer les
IDEES, la densit de ce que nous avons exprimer,
la richesse de notre langage, la force des
arguments dans la discutions, etc.
- Parce que les MOTIVATIONS vont influencer
notre affectivit, nos sentiments, nos ractions
spontanes dans une discussion, nos intrts et
nos rejets.
- Parce que le CARACTERE influence notre
intelligence, la manire dont on va discuter, les
qualits de notre jugement.
- Parce que le COMPORTEMENT influence nos
attitudes dans la communication : agressivit ou
sociabilit, propension plus ou moins grande
couter, empathie (savoir admettre les autres, se
mettre leur place )
2. Personnalit et communication dans lemploi
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Entre employ par une entreprise cest pntrer en

monde spcifique. Lintgration ce monde est
indispensable car une mauvaise perception de ce
monde va faire perdre une grande partie des
potentialits et de savoir que lon possde.
En effet la communication est tout niveau :
-avec les collgues, le personnel
-avec lencadrement, le patron
-avec les fournisseurs, lintrieur
-entre les services de lentreprise
-dans une quipe, un groupe de travail, etc.
On voit que si on matrise bien la communication sous
toutes ses formes : orale, crite, tlphone, mdiatise,
lintgration se fera et la rudesse de nos potentialits
sera au maximum.
31/213
RAPPORTS DE COMMUNICATION EN
ENTREPRISE
O se situe la Communication en entreprise ?

Elle gre lessentiel de lactivit :
- La Hirarchie : la communication apparat dans les
ordres (ou contre-ordres) et la
comprhension ou non - comprhension
quon en a.
- La Fonctionnalit : les rapports entre services et
personnes qui les reprsentent : affectivit
ou rejet, frustrations ou jalousies vont
influencer le style de communication,
lagressivit ou la sociabilit, le langage et
sa comprhension.
- Le Groupe de Travail : les rapports entre quipiers,
les runions, les sminaires, les groupes de
Recherche ou de travail, les sances de
formation, etc.
- Les Vhicules de la
Communication :
les messages, notes de services
comprhensibles ou non dans leur concision,
lettres tablir, styles adopter,
engorgement ou structuration des
messages tlphoniques, supports
32/213
informatiques, rapports techniques,

documentation, notices techniques, etc.
LES OUTILS DE LA COMMUNICATION

Toute action de communication se situe dans un
contexte dont il est ncessaire de tenir compte :
a) Le SCHEMA ci-aprs indique ces composantes :
elles cernent le COMMENT pour lui permettre
dtre efficace.
_ Le QUOI est la dfinition claire de ce que je veux
EXPRIMER, cest la mise en place prparatoire des
ides, des mots force, des points essentiels qui doivent
tre retenus par linterlocuteur.
33/213
_Le POURQUOI prcise lOBJECTIF. En effet, toute

communication a un but prcis : je peux vouloir
dialoguer convivialit, changer des ides, vouloir
CONVAINCRE, obtenir des informations par des
questions, donner un ORDRE, une INSTRUCTION etc.
34/213
35/213
COMMUNIQUER
LES COMPOSANTES
QUOI
A QUI
la cible
la nature
le groupe, lindividu
les attentes
le contexte (motivations)
le contexte langage
lhistorique
les ides
le message
le contenu
les informations
le style
lobjet
lenchanement
mes attentes
COMMENT
sensibiliser
rendre disponible
la forme : dialogue, expos,
autres
les moyens
les styles
le langage
le climat
lorganisation
les modes adopter
POURQUOI
lobjectif
convaincre ? informer ? former
obtenir ? obtenir ?
les changes
le contrle
les tapes
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- des aptitudes-connaissances techniques ou

autres
- des motivations, intrts, frustrations, peurs,
influences, contexte historique et social, etc.
- du comportement. Sociabilit, propension
lagressivit, coute ou non-coute, etc.
Les nombreux problmes auxquels on est confront sont
de diffrentes natures :
- les BRUITS sont des COUPURES ou des
obstacles une bonne communication (facult
dentendre, bruits environnants, rupture de
communication, indisponibilit momentan,
intervention extrieur, etc.
b) Pertes de Communication
On voit dans la figure suivante que, statistiquement,
il a t constat que nous perdons gnralement
environ 50 % defficacit entre CE QUE JE VEUX
DIRE et ce que linterlocuteur va REPERCUTER .
Do la recherche des remdes apporter qui sont :
- Ladaptation du langage celui de linterlocuteur
- La prudence lgard du NON DIT et des
ractions observables
37/213
- La vrification systmatique de ce que je dit et de

la comprhension
- Sassurer de la non-influence des BRUITS qui
peuvent survenir
a) Savoir expliquer
Expliquer quelque chose comporte diffrents
aspects prendre en compte :
- Expliquer cest priori sexprimer en vue de
convaincre sur un sujet en labsence de
dialogue
Cest en quelque sorte un petit expos en soi.
- On peut avoir expliquer un personne et dans
ce cas, on va sadapter au langage et la
comprhension de linterlocuteur.
- On peut avoir expliquer un groupe de
personnes et la situation devient complexe quant
la comprhension globale et tenue.
- Expliquer implique une FORME pour que
lexplication soit efficace.
b) Comment expliquer
En rgle gnral il faut adopter le style suivant :
1) Commencer par une ide donnant une
IMAGE ou une explication GLOBALE de ce
que lon va exprimer
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2) APPUYER les mots essentiels rsumant les

IDEES que lon veut faire passer
3) EXPLICITE ces ides en illustrant par des
faits, des exemples, comparaisons
4) Rester simple dans le langage, viter les
redondances ( reprise dune ide ou dun mot
signifiant la mme chose )
5) RESUMER la fin en reprenant point par
point les IDEES mises sans les
recommenter
6) CONCLURE en prcisent lobjectif atteint
LA PREPARATION dune explication consiste, comme
on le voit :
-Imaginer le dbut
-Structure en fonction des ides
-Avoir un style de langage clair, prcis, appuyant les
mots essentiels, faisant des silences entre chaque ide
LES COMPOSANTES DU DISCOURS
On entend par DISCOURS toute explication ou

expression mise (et non pas seulement lexpression
oratoire devant un public).
Lorsquon sexprime, 3 composantes apparaissent
gnralement et que lon peut percevoir :
39/213
- Les FAITS cest lobjectivit : par exemple si je dit

il fait beau cest un fait qui ne
comporte aucun commentaire
- Les IDEES ou OPINION : cest mon propre
raisonnement par rapport ce fait.
Par exemple : Il fait beau FAITS
Cest normal, nous sommes en t est une
OPINION qui peut ou non tre partage par
linterlocuteur
- Les SENTIMENTS cest lAFFECTIVITE que lon
exprime par exemple :
Il fait beau FAIT
Cest normal OPINION
Jaime le beau temps SENTIMENT
CONSEILS POUR APPLIQUER LOUTIL SENTIMENT
PREMIER CONSEIL
Dans le cas simple et quotidien, appliquez la mthode
des trois phrases.
Au lieu de faire un long discours moraliseur ou dexposer
de colre, il sagit ici de prsenter son sentiment sans
forcer le ton et en expliquant brivement la cause du
sentiment. Ces trois phrases ( complter) sont :
Exemples :
40/213
- Quand vous faites.(ceci cela),

- Je suis.(Sentiment)
- Parce que.(raisons)
- quand vous faites cette erreur,
- Je suis en colre
- Parce que cela me retarde dans mon planning
(Le fait de ne pas pouvoir complter ces trois phrases
avant de faire une remarque quelquun vous indique
quelle peut-tre injustifie)
DEUXIEME CONSEIL
Dans les cas plus lourds et plus compliqus employez la
mthode D.E.S.C.
D comme Dcrire la situation
E comme Exprimer ses sentiments
S comme Suggrer des solutions
C comme Consquences positives
Exemples :
Cela fait trois fois que Paul arrive en retard depuis le
dbut du mois.
- Dcrire : Cela fait trois fois que vous arrivez en
retard depuis le dbut de mois
41/213
- Exprimer ses sentiments : Je suis mcontent de

cette situation, je suis inquiet dune possible
dgradation
- Suggrer (donner plusieurs options pour ne pas

enfermer lautre dans une seule solution) : Vous
arrivez lheure et nous nen parlons plus : et
Peut-tre avez-vous un problme en ce moment
et dans ce cas, examinons ensemble ses
consquences pratiques sur le travail et
Souhaitez-vous une modification de
lorganisation des horaires ?
- Consquences positives : La rsolution rapide
de cette difficult nous permettra dviter un
conflit et des sanctions
On peut dcoder ainsi le Discours de quelquun
et voir quelle est la part proportionnelle quil donne
lune ou lautre de ces composantes :
- Les ralistes, pragmatique, objectifs ont une
propension dire les faits sans commentaires.
- Les IDEOLOGUES assortissent les faits de
raisonnement, de jugement.
- Les AFFECTIFS expriment spontanment leurs
sentiments, intrts, rejets, frustrations.
Pourquoi sintresser ces aspects ?
42/213
On voit lusage dun OUTIL intressant : dans une

discussion, le fait de dcoder ces aspects vont
permettre :
- soit dtre plus efficaces dans la communication
en ADAPTANT notre propre expression
laspect
essentiel, la composante quexprime linterlocuteur.
- soit en ayant un outil efficace pour le faire voluer
si mon objectif est de le convaincre en sattachant
faire voluer la composante que lon peroit.
LA CL: LE CADRE DE RFRENCE
Vous regardez toute ralit avec vos yeux et vous

voyez et jugez que, par exemple :
1. Le travail au noir est un facteur d'augmentation

du dficit et des impts.
2. Votre voisine s'exprime trop librement pendant
cette session.
3. Ce document devrait tre plus prcis dans ses
explications.
4. Les enseignants ne sont pas assez pays.
43/213
Votre voisin lui, voit et juge que :
1. Le travail au noir permet enfin un revenu net

d'impts.
2. Votre voisine (la mme) dit ce qu'elle pense et
qu'elle fait bien.
3. Ce document est suffisamment prcis dans ses
explications.
4. Les enseignants sont relativement bien pays.
Chacun voit donc et juge avec un cadre de rfrence

personnel qui, au fond, est son coffre outils, sa paire
de lunettes pour examiner et valuer toute ralit.
Cadre de rfrence
Ainsi, chacun observe et value la ralit avec son

propre cadre de rfrence, d'o les nombreuses
opinions sur un mme sujet. Bien que la tentation soit
parfois forte de le faire, surtout lorsque nous ne sommes
pas d'accord, il n'est donc pas ncessaire de recourir
44/213
la mauvaise foi d'un interlocuteur pour expliquer

l'nergie qu'il dploie faire valoir sa propre opinion.
Par exemple, deux tmoins (prsums honntes) d'un

mme
accident
d'automobiles
peuvent
trs
bien
tmoigner sincrement de faon contradictoire lord d'un

procs, simplement en raison de leurs angles deI vision
oppose au moment de l'accident. C'est une question de
point de vue, une question de cadre de rfrence...
Mais d'o vient le cadre de rfrence de chacun? Les
points de vue ou biais personnels sont fait de ce que:
- L'on sait (on ne peut tenir compte de ce qu'on ignore);

- L'on comprend (savoir est une chose, comprendre en
est une autre);
- L'on accepte (comprendre est une chose, accepter en
est une autre).
C'est ainsi qu'une personne non fumeuse peut, par

exemple :
- Savoir que la cigarette a des effets nocifs sur la sant.

45/213
- Ne pas comprendre que d'autres personnes soient

prtes
courir
ce
risque,
peu
importe
les
consquences.
- En aucun cas accepter que l'on fume en sa prsence.
En
revanche,
une
personne
qui
fume
ragira
diffremment. Par exemple :

- Elle connat aussi les effets nfastes du tabac.
- Elle comprend que d'autres puissent dcider de mettre
fin leur habitude de fumer.
- Elle n'accepte cependant pas qu'on la prive de son
droit de mener sa vie comme elle l'entend.
Vous entrevoyez dans cet exemple toute l'importance de

la communication, a fin d'viter que le monde n'clate en
une infinit de sous-groupes antagonistes.
46/213
Perception
LA PERCEPTION
Observez bien la figure I. Que reprsente-t-elle selon

vous'? Voyez-vous la femme ge de profil ou la jeune
femme qui tourne la tte vers la droite? Au cas o votre
perception serait incomplte (vous ne seriez pas une
exception!), Sachez que la ligne verticale qui dessine le
nez de la femme ge trace la joue de la jeune femme,
que la bouche de la femme ge reprsente un ruban
autour du cou de la jeune femme et que lil gauche de
la femme ge se superpose l'oreille de la jeune
femme.
47/213
Selon la femme qu'elles peroivent, deux personnes

cherchant une dispute auraient ici une occasion rve
de se contredire. Or, beaucoup de problmes de
communication reposent sur des perceptions, lesquelles,
comme
dans
l'exemple
prcdent,
sont
d'ailleurs
souvent complmentaires plutt qu'exclusives. Nous

mettons cependant en gnral plus d'nergie
convaincre qu' couter, comme si notre perception
tait sans failles.
Pourtant, mille expriences nous dmontrent qu'une

partie de la ralit nous chappe. Par exemple, un
simple regard dans un microscope nous rvle tout un
univers
prsents
d'tres
en
vivants
autrement
permanence.
Combien
invisibles
de
fois
mais
une
personne de votre entourage a attir votre attention sur

une observation qui vous avait jusque l tout fait
chappe, mais qui s'avre pourtant exacte. Ce
phnomne est par ailleurs trs comprhensible car il
est impossible d'avoir conscience de tout ce qui nous
entoure, peu importe notre niveau d'attention.
48/213
LE "VASE COMMUNIQUANT"
Face tant de stimulations provenant de l'extrieur,

notre
organisme
dveloppe
une
tendance
slectionner, organiser et interprter la ralit. Sans

ces mcanismes nous serions incapables de survivre
sainement la complexit et la multiplicit des choses.
titre d'exemple, voyez la
figure 2.
Selon que vous slectionnez la partie blanche ou la

partie noire de la figure 2, vous pouvez voir un vase
(genre calice) ou deux visages humains face face.
Pour arriver cette perception, vous avez procd par
analogie (ressemblance) en associant la forme blanche
une forme connue, soit celle d'un vase, et une partie
49/213
seulement de la forme noire, la partie centrale, celle de

profils humains.
Ce faisant, vous avez organis la stimulation visuelle
qui
vous
tait soumise. Si
l'on
veut interprter
maintenant, on peut facilement prtendre que les deux

visages tant face face et donc se regardant, sont
sans doute en train de communiquer..., d'o le titre Le
vase communiquant. Certains arrivent mme y
distinguer un profil fminin et un profil masculin. Mais
l...
Le phnomne de perception visuelle prsent ici illustre

bien l'ensemble de l'univers des perceptions. Il en va de
mme pour nos opinions, nos croyances, nos valeurs,
etc. On n'a pas fin d'avoir se parler...
Cadre de rfrence et image de soi
Parmi les lments qui constituent notre cadre de

rfrence, il en est un particulirement marquant dont on
privilgie l'usage: Limage que nous avons de nousmmes. Il s'agit de l'ensemble des perceptions que nous
50/213
avons notre sujet: Je suis beau, moche, dans la

moyenne, de bonne compagnie, drle, appliqu, relax,
persuasif, habile rsoudre des problmes, intelligent,
comptent, j'ai plus de jugement que mon voisin, etc.
L'ensemble de ces ides que nous nous faisons sur
notre propre compte forme l'image de soi.
Si l'on vous confie un travail, vous allez examiner la

tche faire en fonction de cette perception et vous en
tirerez la conclusion qui s'impose: par exemple, que
c'est du gteau, ou encore que cette tche ne vous
convient pas (trop simpliste ou bien trop complique), ou
qu'on
ne
vous
respecte
pas
vraiment
en
vous
demandant une telle corve.
Vous examinez donc la situation, vous la comparez

l'image que vous avez de vous-mme, vous lisez la
ralit, vous lui donnez un sens, une interprtation, vous
jugez et enfin, vous agissez en consquence; selon
votre perception, voire comportement en sera un
d'acceptation ou de refus, et le degr de motivation ou
51/213
de dmotivation suivra la mme courbe. Votre cadre de

rfrence est luvre.
Image de soi et travail
Presque toutes les activits que nous faisons en matire

de travail nous obligent interagir avec d'autres
personnes.
Dans
une
organisation
(comme
une
institution scolaire), que ce soit avant ou aprs l'action

directe auprs des clients (l'lve et ses parents), ellemme base sur le contact, l'interaction avec des
collgues et avec un suprieur immdiat est essentielle.
Toute activit de travail prend un sens particulier pour

celui
qui
l'excute
et
ce
sens
personnel
influe
considrablement sur le degr de motivation et de

performance de la personne qui agit. Ce n'est pas par
hasard
que
les
entreprises
qui
ont
du
succs
considrent le client comme la personne la plus

importante de l'organisme.
52/213
Le sens que l'on donne son travail provient donc pour

une part importante de la lecture que l'on fait de soi en
regard de son occupation. Cette activit me donne-t-elle
l'occasion d'exploiter mon potentiel, de me valoriser, ou
est-ce le contraire? L'image de soi constitue donc le
noyau de notre cadre de rfrence et celui-ci a un
impact majeur sur notre motivation et notre performance
au travail ou ailleurs. C'est vrai pour les lves comme
pour les enseignants.
LE DIALOGUE CONSTRUCTIF
a) Le LANGAGE
Cest le vhicule de la communication orale. Il est
vident que le langage de 2 interlocuteurs doit tre
similaire. Toutefois les MOTS peuvent avoir des
signification diffrentes.
Si lon parle par exemple de la Qualit dun film,
on voit que la signification peut tre perut
diffremment :
- sur le plan de lhistoire que ce film raconte
- sur les interprtes
53/213
- sur le sujet et sa construction

- etc.
Ceci pour dire que la prcision des notes est
indispensable. Si on peut vrifier par le dialogue la
comprhension qui est faite dun mot, on constate que
cette vrification est un OUTIL indispensable pour une
bonne communication.
b) LECOUTE
Cest lun des aspects essentiels du dialogue
constructif, ECOUTER nest pas ENTENDRE.
ECOUTER, cest :
- couter fond linterlocuteur, sans interruption
- prendre en considration ce que dit linterlocuteur
et respecter son point de vue
- ne pas faire semblant dcouter
- cest reformuler ventuellement pour tmoigner
de la prise en considration du point de vue
adverbe
- cest tenir compte de ce point de vue dans la suite
du dialogue
- cest retenir (mmoriser) ce qui a t formul.
54/213
On appelle ECOUTE ACTIVE lart de bien couter et

SINVESTIR (voir plus loin) pour faire voluer une
discussion.
- COUTE ACTIVE
Pour certaines personnes, couter est associ de la

passivit et consiste prter poliment une oreille plus ou
moins distraite l'interlocuteur. Ces personnes semblent
d'ailleurs attendre impatiemment de. pouvoir enfin
reprendre la parole, rle qu'elles peroivent comme
tellement plus valorisant. Les caractres chinois utiliss
pour signifier couter}} (voir figure 5) sont autrement
plus explicites sur ce qu'implique une vritable: attitude
d'coute; on est ici trs loin de la passivit.
ECOUTE ACTIVE
55/213
Quand couter signifie entendre
Dans le processus de communication, une bonne coute

est primordiale, car elle augmente significativement les
chances du rcepteur de saisir la totalit du message
qui lui est destin. Par totalit, on entend les motions
sous-jacentes autant que le contenu intellectuel
proprement parler (les ides ou opinions mises).
56/213
L'coute active est le moyen utilis pour saisir toute la

signification d'un message. Celle-ci implique chez le
rcepteur de :
centrer son attention sur la personne qui parle;
ne pas juger, du moins dans un premier temps,
ce que l'autre lui communique;
chercher saisir au-del des mots, c'est--dire
comprendre
ce
que
la
personne
prouve relativement au contenu de son

message;
reformuler ce qu'il a compris de ce que l'autre
lui a communiqu.
(La reformulation n'est pas uniquement la redite en des

mots diffrents du message reu. En reformulant
galement les motions perues, le rcepteur facilite le
processus de rflexion de l'autre personne.)
L'un et l'autre sont alors en contact avec les enjeux

rels. L'coute est un processus actif; elle oblige le
rcepteur aller au-del des mots pour essayer de
57/213
vraiment
comprendre
tout
le
message
de
linterlocuteur.
Voici une liste de comportements qui pourraient servir

de base une coute active.
1. Avoir une attitude active (se concentrer).

2. Regarder la personne qui parle.
3. Arrter de parler soi-mme.
4. tre objectif: une opinion est une opinion, un fait est
un fait.
5. Chercher la mme longueur d'ondes.
6. Dcouvrir l'ide matresse (l'essentiel du message).
7. Dcouvrir le but de la communication
8. Ragir s'il y a lieu.
En rgle gnrale, posez des questions ouvertes et

n'hsitez pas reformuler ce que vous croyez avoir
compris afin de mieux saisir ce que l'autre personne
58/213
vous dit. C'est lorsque vous coutez, et surtout, lorsque

vous vous sentez cout, que la communication se
concrtise. Une telle exprience est plutt rare, trs
satisfaisante et tellement enrichissante.
Vous
savez
dj
que
l'expression
ouverte
des
sentiments n'est pas toujours pertinente dans les

relations strictement fonctionnelles ou nouvelles. Il en va
de mme quant au reflet des sentiments de l'metteur
par le rcepteur. Ce niveau d'change se produit en
gnral naturellement et graduellement dans une
relation.
Remarquez qu'il n'y a jamais d'inconvnient dcoder
les motions de votre interlocuteur, mais il nest pas
toujours opportun de les verbaliser et d'en faire un objet
de communication ouverte. Si une relation de confiance
n'est pas dj tablie, certaines personnes pourraient ne
pas apprcier du tout que vous alliez jouer dans leur
jardin secret, surtout si cette incursion n'est pas
ralise avec tact.
59/213
Par ailleurs, s'il y a un temps pour l'coute active, pour

signifier l'autre: notre: pleine comprhension, il y a
aussi un temps pour donner un avis, pour exprimer un
accord, une apprciation ou une limite ne pas franchir.
Par exemple, si un piton, un bidon vide la main, vous
demande o est situe la station d'essence:la plus
proche, ce n'est probablement pas le moment de lui
exprimer que vous captez son sentiment de dception
devant son auto en panne, mais plutt celui de lui fournir
une information prcise.
L'coute active demeure une habilet importante dans le

rle de rcepteur et vous savez dj que l'univers des
motions est souvent sous-exploit en communication.
Exprimer ses propres motions peut dailleurs tre une
faon de rendre une relation plus intime et peut susciter
l'expression de l'autre par simple imitation. Si bien saisir
l'ensemble des contenus d'un message est une habilet
dvelopper, l'utilisation de cette comprhension plus
pousse implique du tact.
60/213
EXERCICE : SAVEZ-VOUS COUTER?

Si vous voulez dcouvrir ce qui vous empche d'tre un
meilleur auditeur, rpondez en toute franchise aux
questions suivantes. Il pourrait tre utile galement que
vous demandiez d'autres d'valuer vos aptitudes
couter.
Oui
Non
Je ne
sais pas
1. Avez-vous souvent l'esprit
ailleurs lorsque vous coutez?

2.Vous arrive-t-il de simuler
l'attention et de faire semblant
d'couter?
3. Ragissez-vous de: faon
motive: certains mots?
4. Vous surprenez-vous parfois
rflchir vos proccupations
personnelles
durant
une:
conversation?
5.
Avez-vous
tendance
61/213
n'couter que les ides et

ignorer les sentiments qu'elles
soulvent?
6. Interrompez-vous les autres
lorsqu'ils parlent?
7. Terminez-vous vous-mme,
par anticipation, les phrases
des autres
8. tes-vous port n'couter
que
ce
que
vous
voulez
entendre ou qui vous intresse,

et ignorer le reste?
9. tes-vous facilement distrait
par le dcor, par le bruit, par les
manies de votre interlocuteur,
etc. ?
10. vitez-vous de regarder
votre interlocuteur?
Si vous avez rpondu oui la plupart des questions, il

vous faudra faire de grands efforts pour amliorer vos
aptitudes couter. Vous dcouvrirez cependant que
62/213
vous n'tes pas seul dans cette situation. Comme peu

de gens ont appris couter, les auditeurs mdiocres
fourmillent. Si vous avez rpondu non plusieurs
questions, vous tes probablement dj un bon auditeur.
Et si vous avez rpondu je ne sais pas, il est
important que vous deveniez davantage conscient de
votre faon d'couter.
EXERCICE : L'COUTE ACTIVE
Dure: 60 minutes
But: - Permettre chaque participant de vivre une
exprience d'coute active, tantt dans le rle
d'metteur et tantt dans celui de rcepteur, pour
en mieux saisir la nature et la porte spcifique.
-Permettre chaque participant de dvelopper ses
habilets d'coute.
Mise en situation
Les participants se subdivisent en dyades (deux
personnes) sur une base d'affinits spontanes. Les
membres de chaque dyade doivent d'abord se distinguer
en prenant l'un, la dsignation "A" et l'autre, la
dsignation "B", pour les fins de cet exercice.
63/213
Marche suivre
1. Individuellement et en vous inspirant de la grille de
rflexion
ci-jointe,
cheminement
faites
le
point
personnel
propos
sur
de
votre
la
communication depuis le dbut de ce module (8

minutes)
.
2. "A" partage son bilan avec "B"; pendant ce temps,
'B" fait de l'coute active. Puis "B" reformule "A"
ce qu'il a compris. (7 minutes)
3. "B" partage son bilan avec"A"; pendant ce temps,

"A" fait de l'coute active. Puis " A" reformule "B"
ce qu'il a compris. (7 minutes)
4. Individuellement et l'aide de la grille de feedback ci-jointe, prparez-vous donner un feedback votre partenaire quant la qualit de son
coute. (7 minutes.
5. "A" et "B" se transmettent tour de rle leur feedback. (7 minutes)
64/213
6. En runion plnire, changez sur ce qui vous a le

plus impressionn durant cet exercice, sur les
sentiments que vous avez prouv tant comme
metteur que rcepteur, et sur l'volution de ces
sentiments au fur et mesure. du droulement de
l'exercice.
Souhaiteriez-vous
pouvoir
toujours
compter sur cette qualit d'coute? (20 minutes).
GRILLE DE RFLEXION
1.
Les lments significatifs que j'ai dcouvert :
- sur moi :
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
65/213
__________________________________________
__
- sur les autres :

_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
____
-sur la communication :
2.
Les principales difficults prouves :

_________________________________________
____________________________
Suite ce module, j'ai l'intention de :

_________________________________________
_________________________________________
66/213
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
______
10 REGLES A RETENIR POUR BIEN ECOUTER
1.
MARQUEZ VOTRE ATTENTION
2.
PRENEZ DES NOTES
3.
PREPAREZ-VOUS DAVANCE
4.
POSEZ DES QUESTIONS
67/213
5.
RAPPEL
PENSEZ AUX PHRASES DE
6.
NE PARLEZ PAS TROP VITE
7.
NE CONCLUEZ PAS TROP VITE
8.
NINTERROMPEZ PAS
9.
RESPIREZ
10.
IMPORTANTS
REFORMULEZ LES FAITS
celui qui parle sme, celui qui coute rcolte

Proverbe Persan.
68/213
c) La reformulation et lart des QUESTIONS

Reformuler ce que dit linterlocuteur dans un dialogue
est un outil utilisable dans les cas suivants :
- Reformuler mot pour dire mot : ceci induit une
attente
dexplication
complmentaire
par
exemple : Vous avez dit que vous ne souhaitez
pas ceci Linterlocuteur se sent conduit
expliquer pourquoi.
- Reformuler autrement. Dans lexemple suivant :
Lautre : je ne comprend pas
Moi : vous dites que vous ne saisissez pas
lutilit de ce conseil
Face tant de stimulations

provenant de l'extrieur, notre
organisme
dveloppe
une
tendance slectionner,
organiser et interprter la ralit.
Sans ces mcanismes nous
serions incapables de survivre
sainement la complexit et la
multiplicit des choses. titre
d'exemple, voyez la figure 2.
EXERCICE : LHISTOIRE DANNE
69/213
Buts Illustrer limportance du cadre de rfrence

personnel dans linterprtation du message
-Illustrer
l'importance
de
l'coute
en
communication.
Nombre de participants par quipe: 5
Dure: 60 minutes
Mise en situation :
ci-dessous reprsente le contexte physique dans lequel

voluent les personnages de l'histoire.
70/213
ermite
Anne
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
(rivire)
batelier
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Paul
Pierre
Marche suivre :
1. L'animateur raconte une seule fois

l'histoire d'Anne. Pendant ce temps,
les participants coutent et ne rfrent
71/213
pas au texte avant la toute fin de

l'exercice. (5 minutes)
2. Compte tenu de ce que vous apprenez
dans
l'histoire,
individuellement
prfrence
tablissez
votre
d'abord
liste
personnelle
de
des
personnages. Marquez vos choix en

inscrivant dans la figure ci-dessus,
prs du nom de chaque personnage,
un chiffre de l 5; le chiffre l dsignant
le personnage le plus sympathique
vos yeux, le chiffre 2 le deuxime plus
sympathique, et ainsi de suite. Le
chiffre 5 dsignera donc celui que
vous apprciez le moins. (10 minutes)
3. Formez ensuite un ou des groupes

d'environ 5 participants. Votre tche
consiste maintenant en arriver un
consensus sur l'ordre de prfrence
des 5 personnages, en motivant votre
jugement. L'un de vous agira titre de
72/213
porte-parole du groupe et utilisera

l'espace
suivant
pour
colliger
le
consensus. (25 minutes)
1.___________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
___________________________
2.___________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________
3.___________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
__________________________
73/213
4.___________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
___________________________
5.___________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
___________________________
6. En runion plnire, comparez l'ordre de prfrences
final des groupes entre eux et avec vos choix personnels
initiaux. changez sur ce qui s'est pass durant votre
travail en groupe, sur les facteurs d'volution de votre
pense et sur ce qui vous a davantage impressionn en
terme de perception et de
communication. Pouvez-vous tablir un lien entre cet
exercice et une situation de travail? (20 minutes).
L'histoire dAnne :
Anne est amoureuse de Pierre.
Pierre apprcie Anne.
Paul est amoureux d'Anne.
Anne n'aime pas Paul.
Anne dcide d'aller voir Pierre.
Elle demande au batelier de la traverser.
Elle n'a pas d'argent.
74/213
Il refuse.
Elle explique qu'elle veut aller voir Pierre.
Le batelier lui demande sa robe.
75/213
QUAND LE MESSAGE PASSE
Selon de nombreuses recherches, les facteurs qui, au

strict plan de l'expression, contribuent au fait qu'un
message passe, oprent dans les propositions suivantes
:
- I'intensit du message (niveau d'investissement motif)

=
57 %
- Le ton de la voix (degr d'accord avec l'motion)

36 %
- Le choix des mots
=7 %
76/213
LA CRDIBILIT
En consquence, la richesse du vocabulaire n'est pas

un facteur trs dterminant en communication. Par
contre, croire ce que l'on exprime et le faire sur un ton
appropri favorisent grandement la rception de notre
message. De plus, titre de rcepteur, on gagne
chercher comprendre au-del des mots. Il importe de
porter attention aux ides mises, mais aussi aux
motions prsentes. Par exemple, c'est en coutant
au-del des mots qu'un cadre pourra viter les
prsomptions et les prjugs sur les besoins et
ressources de l'employ et sur la faisabilit des choses.
77/213
Le discours verbal de l'employ quant ces aspects ne

dit pas toujours tout. . .
LES 5 C DE LA COMMUNICATION
1- CLART:
Prcision et concision
2- CONFIANCE :
En soi et dans les autres
3- CRATIVIT :
Ouverture d'esprit et souplesse, qui permettent d'tablir
un contact unique. original et adapt.
4- CONCENTRATION:
Capacit d'coute active, un objet la fois.
5- CONSIDRARION :
Qualit qui consiste se mettre le plus possible la
place de l'autre, comprendre, ressentir , voir la
situation partir de son point de vue, de faon le
78/213
respecter ( ce qui ne signifie pas ncessairement

l'approuver).
79/213
REFORMULATION
CONSTRUCTIVE
ET
RTROACTION
Vous savez dj que le feed-back ou rtroaction est la

rponse, verbale ou non verbale, que le rcepteur d'un
message
donne
en
retour
l'metteur.
titre
d'metteur, il est parfois ncessaire de solliciter la

rtroaction pour favoriser la qualit du contact, moins
que l'on dsire se parler soi-mme et que la raction
de l'autre ne reprsente aucun intrt.
Rtroaction: aller et retour
Quand le rcepteur d'un message donne un feed-back, il

intervertit alors les rles avec l'metteur initial. Cest
justement ce processus interactif o les rles sont
priodiquement renverss qui forme l'essence de la
communication. Or, il arrive souvent, pour des motifs
varis, qu'un message soit mal compris. Comment
prvenir o rduire les impacts de ce phnomne? En
demandant votre interlocuteur s'il a compris votre
message, comment il ragit celui-ci, etc. Comme
80/213
rcepteur et pour amliorer la communication, il importe

aussi de donner votre opinion sur ce qui se dit, sur ce
qui se passe, sur la faon dont c'est dit ou fait, etc.
Que ce soit comme partenaire dans une relation intime

ou comme employ dans une administration, les gens
souhaitent et attendent des commentaires. Rien de pire
que de travailler continuellement en silence et de ne
recevoir aucun feed-back, par exemple sur la qualit de
son travail. Les entreprises publiques de qualit totale
sondent mme priodiquement leurs clients pour
connatre leur degr de satisfaction et pour ajuster leurs
produits ou services en consquence.
Les ractions des autres face nos comportements
peuvent nous aider voir et comprendre ce que
nous faisons, comment nous le faisons et finalement
qui nous sommes.
Le cadre qui observe attentivement ses employs peut

juger de la comprhension et de l'intrt de ceux-ci
ses propos, selon que les gens sont perplexes, distraits
81/213
ou trs attentifs. Ces indices l'inciteront soit poursuivre

sur sa lance, soit reprendre diffremment certaines
explications. Ainsi, le feed-back des autres nous amne
modifier certains comportements et amliorer nos
interactions.
N'hsitez pas provoquer la communication :
Posez des questions.
Donnez du feed-back.
Encouragez la communication dans les deux
sens.
Reformulation interrogative
Ce message consiste rpter ou rsumer ce que

l'interlocuteur vient d'noncer. Il permet la personne
qui
pose
ce
type
de
question
de
vrifier
sa
comprhension et favorise la Communication;
exemple: Si je comprends bien vous aimez beaucoup

la musique?
82/213
Notez que reformuler n'est pas interprter.
83/213
EXERCICE 3 :
"TU M'NERVES!"
1. Choisissez, parmi les gens que vous ctoyez, une

personne dont une attitude ou une habitude vous
drange. Inscrivez ci-dessous le commentaire ou la
remarque que vous voudriez exprimer cette personne
ce sujet.
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
__________________
2. Seulement aprs avoir fini de rpondre la question

ci-dessus, prcisez comment vous ragiriez
si la
personne que vous avez choisie formulait exactement

le mme commentaire votre gard.
84/213
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
__________________
85/213
Rgles d'application du feed-back

Voici quelques indications pour une meilleure utilisation
du feed-back (inspires de Georges F.J. Lehner).
1. Centrer le feed-back sur le comportement plutt que
sur la personne.
Se rfrer ce que la personne fait plutt qu' ce

qu'on imagine ou juge qu'elle est.
Exemple:
Vous
parlez
beaucoup
durant
les
runions (fait) plutt que Vous avez une grande

gueule (jugement).
Il est plus facile de modifier un comportement que de
changer un trait de sa personnalit.
2.
Centrer le feed-back sur des observations
factuelles plutt que sur des impressions.
Observations factuelles: comportements que nous

voyons et entendons.
Impressions: interprtations que nous en faisons selon
notre cadre de rfrence personnel.
86/213
Exemple: Tu m'offres des fleurs moins souvent

(observation factuelle)
plutt que tu ne m'aimes plus (interprtation).
3. Dire les bonnes choses la bonne personne.
Se plaindre Pierre de ce que Jean dit ou fait

n'avance rien et prive Jean d'un feed-back important
pour sa propre conduite venir, sans parler des
prjugs ainsi crs et entretenus.
4. Centrer le feed-back sur des comportements relis

une situation spcifique, ici et maintenant, plutt que
sur des comportements abstraits et passs.
Le feed-back est toujours plus efficace lorsqu'il suit

immdiatement un comportement. Il est alors plus
concret
et
moins
susceptible
de
contenir
des
distorsions de perception entranes par le temps.

5.
Centrer le feed-back sur un partage d'ides et

d'informations plutt que sur le don de conseils.
87/213
Une diffrence de perception dcoule souvent d'une

diffrence d'information. Il vaut mieux permettre la
personne qui s'adresse le feed-back de dcider ce
qu'elle en fera.
6. Centrer le feed-back sur l'exploration de solutions
de rechange plutt que sur la recherche de rponses
et de solutions toutes faites.
Plusieurs routes mnent Rome.
7. Centrer le feed-back sur la valeur que celui-ci peut

avoir pour le rcepteur plutt que sur le soulagement
qu'il procure l'metteur uniquement.
Le feed-back est-il utilisable par le rcepteur?
8.
Donner du feed-back un moment appropri pour
le rcepteur.
La peur et la colre n'ont pas d'oreilles.

88/213
9.
Centrer le feed-back sur ce que la personne dit
plutt que sur ses motifs de le dire.
viter les procs d'intention.
Bref, donner et recevoir du feed-back exige de la part de

l'metteur et du rcepteur du courage, de l'habilet et du
respect de soi et des autres.
Autres considrations
1. Utiliser plusieurs canaux de communication.
a) Observer: comportements non verbaux, ractions
motives, etc., sont des indices qui expriment les
attitudes du rcepteur face au message reu.
b) couter avec une troisime oreille: lire entre les
lignes, replacer les messages dans leur contexte
original.
c) Ajuster son dbit de paroles :
89/213
- ne pas interrompre;
- ne pas parler trop longtemps sans laisser
au rcepteur l'occasion de ragir;
- savoir couter.
2. Utiliser les communications directes et face face.
Elles sont souvent plus efficaces et plus
compltes que les communications crites.
Elles fournissent l'occasion de donner du

feed-back immdiatement.
Elles ont souvent plus de crdibilit aux
yeux du rcepteur que les communications

crites.
3. Les communications crites sont cependant

indispensables dans toute organisme public ou priv.
Elles
assurent
l'information
la
permanence
(mmoire,
l'action).
90/213
cohsion
de
de
Elles permettent la conservation d'une

quantit massive d'information.
Elles assurent une information uniforme

un grand nombre de rcepteurs.
91/213
4. Prendre en considration le contexte dans lequel se

trouve le rcepteur.
Essayer
de
prvoir
l'impact
de
son
message sur les attitudes et sentiments du

rcepteur, compte tenu de son cadre de
rfrence.
son
Ajuster le contenant et le contenu de

message
pour
qu'ils
conviennent
au
vocabulaire, intrts et valeurs du rcepteur.
5. Choisir le moment le plus opportun pour transmettre

le message.
Faire en sorte que le message ne soit pas
mis en mme temps que d'autre messages

conflictuels.
Faire un appel direct l'coute des

personnes cibles.
6. Faire suivre l'action approprie au message verbal

nonc.
L'action renforce l'impact de la parole.

92/213
Exemple: une poigne de main pour souligner

une entente.
7. Utiliser un langage direct et simple.
8. mettre le message de diffrentes faons pour

assurer une comprhension plus juste.
La reformulation constructive
Depuis que je travaille comme enseignant dans

cette cole, je suis comme un camlon sur une
jupe cossaise!
Vous tes extnue d'avoir continuellement faire

des efforts d'adaptation depuis votre arrive ici.
On
appelle
reformulation
une
intervention
de
rtroaction qui consiste redire en d'autres termes et

d'une manire soit plus concise ou plus explicite, ce que
l'interlocuteur vient d'exprimer. Une reformulation est
russie lorsque l'metteur est satisfait de la qualit de
93/213
rception de son message initial, telle que dmontre

par la justesse de la reformulation.
Types de reflets
La reformulation permet d'atteindre immdiatement trois

rsultats trs importants, lesquels risquent d'avoir un
impact positif sur la communication.
1. Le rcepteur peut ainsi facilement vrifier s'il n'a pas

introduit quelque chose de diffrent, d'interprtatif,
dans le message qu'il vient de recevoir.
2. L'metteur du message initial est certain, s'il se

reconnat dans la reformulation, d'tre en bonne voie
de se faire comprendre; il est ainsi encourag
s'exprimer davantage.
3. Le rcepteur a fait preuve d'une bonne qualit

d'coute et d'une bonne comprhension du message
exprim.
94/213
La reformulation prvient donc les malentendus, elle

assure un contact immdiat plus troit et elle favorise
donc une communication plus profonde. Ce reflet du
message initial peut prendre deux formes.
Reflet simple ou ritration
Il s'agit ici de la reproduction exacte d'un message
dans des termes similaires ceux dans lesquels il a t
nonc. La ritration se situe au niveau du contenu
factuel. Elle est surtout utilise lorsque les dires ne
laissent pas transparatre d'motions.
Consquences :
Le reflet simple permet la personne habitue se
sentir souvent contredite ou critique de se sentir reue
et respecte. Elle peut alors s'absorber davantage dans
son introspection et prendre conscience de faon
autonome de l'exprience vcue.
Exemple :
metteur : Mon patron m'a mis la porte parce
que j'tais toujours en retard.
Rcepteur : Vous avez t congdi parce que
vous n'tiez pas ponctuel.
95/213
Reflet de sentiment
Ici, le rcepteur reformule le message de l'metteur,

mais en essayant de faire ressortir les motions qui y
sont rattaches. Il ne s'agit videmment pas d'a1ler la
pche et de lancer une motion au hasard. Celles-ci
sont souvent exprimes dans le langage non verbal ou
dans le ton de l'metteur . En fait, le rcepteur met en
lumire
certains
lments
exprims
dans
la
communication mais laisss dans l'ombre.

Consquences :
Si le sentiment reflt appartient au champ perceptuel
de l'metteur du message initial, la reformulation
favorisera une communication plus pousse. Par contre,
si l'metteur tait peu conscient de l'motion qu'il vit (ce
qui est assez frquent chez certaines personnes), le
degr de confiance prsent dans la relation pourrait
dterminer une raction d'ouverture ou de fermeture
chez l'metteur suite ce reflet.
96/213
Prendre tout coup conscience d'une motion intense

n'est pas toujours confortable. De plus, il est trs
embtant d'tre trop bien dcod (mieux qu'on se
dcode soi-mme) par une personne dont on se mfie. .
Le reflet de sentiment est donc un peu plus risqu,
surtout quand la relation est incertaine. L'attitude du
rcepteur l'gard de l'metteur est ici un facteur
important.
Exemple :
metteur (visage rougi et voix casse) : Mon
patron m'a mis la porte parce que j'tais toujours
en retard.
Rcepteur : Vous tes du et en colre d'avoir
t congdi cause de vos retards."
Types de feed-back (rtroaction)
Vous savez dj que le feed-back est un message

donn en raction un interlocuteur. Trois types de
feed-back peuvent tre donns par un rcepteur de
97/213
message, avec des consquences diffrentes sur la

communication.
- Feed-back valuatif
Dans ce cas, le feed-back value une ide, une opinion,

un comportement ou une attitude de la personne qui il
s'adresse. L'metteur du feed-back porte un jugement
en fonction de ses valeurs personnelles.
Consquences:
Le feed-back valuatif peut tre menaant pour celui qui
le
reoit,
surtout
s'il
s'agit
d'un
message
de
dsapprobation.
Exemples:
1. Tu ne m'coutes pas.
2. Tu parles trop.
3.
Tu napprcies jamais sa juste valeur ce
que je fais.
4. J'aime beaucoup cette explication.
98/213
5.
Tu es trs aimable.
- Feed-back descriptif
Ce type de feed-back dcrit un comportement ou une

attitude. Il en trace un portrait sans porter de jugement; il
fait simplement une description factuelle.
Consquences :
Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant
pour la personne qui le reoit. Comparez les exemples
ci-dessous ceux des deux autres catgories de feedback,
Exemples :
1. Tu
continues lire ton journal
pendant que je te parle.

2. Tu parles presque sans arrt et je
n'arrive pas placer un mot.
3. Tu ne me donnes pas de feed-back
d'apprciation positive.
99/213
4. Ton intervention vise expliquer la

situation.
5. Ton action m'a rendu service.
100/213
- Feed-back personnel
Ce type de feed-back contient l'expression d'une

motion personnelle appartenant celui qui l'met. Il
n'y a pas ici d'valuation ni de jugement sur l'autre; il
s'agit d'une description du monde motif de celui qui
parle.
Consquences :
Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant

pour la personne qui il s'adresse, videmment, ici
comme dans les deux autres catgories, on tient pour
acquis qu'il ne s'agit pas uniquement d'un arti1ce du
langage, mais que les mots traduisent bien l'intention
relle. Si le ton ou l'expression non verbale contredisent
les mots, un communicateur averti saura trs bien que le
vrai message ne rside alors pas dans les mots...
Exemples :
1. Je suis trs fch.

2. Je me sens frustr.
101/213
3. Je doute de ma valeur.
4. Je suis content d'apprendre cela.
5. J'apprcie beaucoup ton aide.
102/213
- Feed-back idal
Le feed-back est un outil d'apprentissage important en

relations humaines. Une critique ou une reformulation
constructive
peuvent
aider
un
individu
dans
sa
dmarche de croissance personnelle. Pour ce faire, le

feed-back doit cependant pouvoir tre utilis par la
personne qui le reoit. Un feed-back devient utilisable
lorsqu'il
contient
des
informations
exactes
et
suffisantes par rapport un comportement ou une

attitude.
Or, le feed-back valuatif n'est pas trs utilisable, car il

ne contient pas suffisamment de donnes factuelles et
objectives. Au mieux, il informe sur le cadre de rfrence
de la personne qui le donne. Par contre, le feed-back
descriptif contient une description du comportement
(donnes exactes) et le feed-back personnel informe sur
une consquence de ce comportement (motions
suscites).
L'information
sur
les
effets
d'un
comportement peuvent tre trs utiles l'interlocuteur

(qui souvent n'en avait pas conscience).
103/213
Vous avez donc en main les ingrdients d'un feed-back

idal, soit le feed-back descriptif-personnel. Il serait
intressant de revoir nos exemples sous cette forme :
1. Je suis fch parce que tu lis ton
journal pendant que je te parles et j'en
viens me demander si mes propos
t'intressent.
2. Je me sens frustr parce que tu
parles presque sans arrt et que je
n'arrive pas placer un mot.
3. Je commence douter srieusement
de ma valeur dans ce poste de travail,
car
tu
ne
m'exprimes
pas
d'apprciation positive.
4. Je suis content, car ton explication
claire nettement la situation.
5. J'apprcie beaucoup ton support, car
le service que tu m'as rendu m'a
permis de sortir de l'impasse.
104/213
GRILLE DE FEED-BACK
Compltez les espaces ......... . . . .. . ... ..., en vous

servant des trois choix de rponse suivants :
peu, assez, tout fait. Utilisez les 2 lignes pour illustrer
vos rponses en donnant un exemple.
1.
J'ai
.............................
cout
par
mon
partenaire.
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
___________________________
2.
J'tais ........................... l'aise de communiquer

mon bilan personnel mon partenaire.
_________________________________________
_________________________________________
105/213
_________________________________________
___________________________
3.
La communication de mon bilan et la reformulation

reue m'ont fait ..................progresser davantage
dans mes rflexions.
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
___________________________
4.
Je me reconnaissais ................................ dans la
reformulation de mon partenaire.

_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
___________________________
5.
La
reformulation
de
mon
partenaire
tenait
............................... compte de tous les niveaux de

mes messages (ides et motions sous-jacentes).
106/213
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
___________________________
107/213
EXERCICE : A M'NERVE QUAND...
1. Retournez l'exercice prcdent, retracez-y votre

rponse la question 1, et transcrivez-la ci-dessous
sans modification.
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
__________________
2. Identifiez quel type de feed-back appartient ce
commentaire que vous venez de transcrire 1.1
question 1.
_____________________________________________
____________________________________
3. Transformez, s'il n'est pas dj sous cette forme, le
feed-back transcrit la question I ci-dessus en
feed-back personnel-descriptive.
108/213
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
__________________
4. Comment ragiriez-vous au commentaire tel qu'il est

maintenant formul la question 3, s'il vous
tait adress?
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
___________________________
109/213
LA QUESTION: JUSTE POUR SA VOIR
Bien qu'on l'utilise parfois d'autres fins, par exemple

pour vrifier l'acquisition de connaissances, le but d'une
question consiste habituellement combler une lacune
de connaissance chez l'metteur quand un sujet
donn. La matrise de la technique des questions est
une habilet prsente chez tout bon communicateur .
C'est un outil de base qui, lorsque bien utilis, permet
d'obtenir de faon simple et rapide des types spcifIques
d'information.
Il existe divers types de questions et chacun de ces

types permet en principe d'obtenir une catgorie
particulire
d'information.
Cette
typologie
n'est
cependant pas absolue, car le contexte ou le ton utilis

peuvent parfois en modifier le sens.
Questions ouvertes
Les questions ouvertes
stimulent l'interlocuteur
dvelopper son ide, donner plus d'information

110/213
descriptive de son choix, selon son cadre de rfrence.

Elles encouragent la rtroaction et permettent
l'metteur d'utiliser des sous-questions pour approfondir
le sujet, au besoin.
Les questions ouvertes commencent souvent par :

qu'est-ce que, comment, quoi :
exemple:
Comment
utilisez-vous
vos
heures
de
loisirs?
Il existe deux sortes de questions ouvertes :

- divergente (pas d'objet prcis en tte)
exemple: comment vous sentez-vous?
- convergente (question pose dans un contexte
dfini)
exemple: comment vous prparez-vous une
entrevue?
111/213
Questions fermes
Les
questions
fermes
permettent
d'obtenir
des
informations prcises et factuelles. Ce sont des

questions auxquelles on peut aussi rpondre par oui
ou par <non> sans dvelopper son ide. Elles sont utiles
dans certains contextes (exemple: pour une vrification)
mais moins favorables la communication.
Elles commencent souvent par : Est-ce que, combien,

tes-vous :
exemples: Combien de personnes taient prsentes?

Est-ce que vous pratiquez la natation?
Questions tendancieuses
Les questions tendancieuses induisent une rponse et

ne permettent pas au rcepteur de donner son opinion
vritable.
Elles
s'avrent
peu
favorables
communication, car elles provoquent la dfensive;
112/213
la
exemple: Les hommes ne font-ils pas de meilleurs

grants que les femmes'?
Questions doubles
Les questions doubles contiennent en fait deux lments

diffrents. Elles sont peu favorables car elles tendent
biaiser les rponses. Elles manquent de prcision, car le
rcepteur ne sait plus quel lment donner priorit;
exemple: Que feriez-vous dans une telle situation et

votre approche tiendrait-elle compte de la politique de
lorganisme cet gard?
EXERCICE : QUELLE QUESTION?
113/213
Identifiez le type de chacune des questions suivantes

(ouverte, ferme, tendancieuse, double ou reformulation
interrogative brivement ce qu'elles permettent.
1.Est-ce que tu m'as compris?
_____________________________________________
______________________________
2 Quelles sont tes difficults'?

_____________________________________________
______________________________
3. Est-ce que a va dans ton travail ?

_____________________________________________
______________________________
4. Qu'est-ce que tu veux faire:?_____________________________________________

______________________________
5:-Pourquoi [ais-tu cela de cette faon?_____________________________________________

______________________________
114/213
6. Il faut que tu fasses ce travail de cette faon, cest

clair ?
_____________________________________________
______________________________
7. Tu ne comprends pas n'est-ce pas?

_____________________________________________
______________________________
8. Si je comprends bien il te manque des informations

pour faire ce travail ?
9~ Qu'est-ce que tu as compris?_____________________________________________

______________________________
10~ Comment a s'est pass et pourquoi?_____________________________________________

______________________________
11:-coute je te l'ai expliqu clairement, non ?
115/213
_____________________________________________
______________________________
12. Qu'est-ce que tu en penses?
_____________________________________________
______________________________
13. Comment t'y prendras-tu?
_____________________________________________
______________________________
14. Es-tu certain d'avoir compris?
_____________________________________________
______________________________
15. Combien as-tu de bonnes rponses?
_____________________________________________
______________________________
16. Dis-le moi si tu n'as pas compris._____________________________________________

______________________________
116/213
Corrig
1. Ferme: vrification, sans stimulation dvelopper .
2. Ouverte: permet des informations descriptives et

subjectives.
3. Ferme: vrification, permet une rponse brve.

subjectives.

subjectives.
6. Tendancieuse: induit fortement une rponse.
7. Tendancieuse: induit fortement une rponse.
8 .Reformulation interrogative: permet de vrifier la

comprhension.
117/213

subjectives.
10.Double: deux lments distincts.
11.Tendancieuse : induit fortement une rponse.

subjectives.

subjectives.
14. Ferme: vrification, permet une rponse brve.
15. Ferme: permet d'obtenir une information prcise et

factuelle.
16. Ce n'est pas une question mais bien une affIrmation.

UNE HABILET DE BASE, L'EMPATHIE
118/213
Quand mon amie rit, je suis joyeux.

Quand mon amie pleure, je deviens triste.
Quand mon amie m'aime, je deviens amour.
Empath
Voil une attitude touchante et sympathique. C'est ce qui s'appelle se mettre
ie
dans la peau de l'autre, presque se confondre avec l'autre. On ne pourrait
sympat
d'ailleurs mieux dfInir la sympathie: pouser l'motion de l'autre.

L'empathie, quoique connexe, est cependant dun ordre un peu diffrent.
et
hie
tre sympathique est une qualit et cette attitude est

d'ailleurs souvent un ingrdient important dans une
relation intime. Mais, comme vous le savez dj, la
quantit d'nergie implique et les enjeux prsents sont
tels dans une relation intime qu'on ne peut multiplier le
nombre de ces dernires linfini. Il existe cependant
une approche moins exigeante que la sympathie pour
accentuer ses capacits de comprhension.
Par exemple, un psychothrapeute ne peu devenir l'ami

de tous ses clients et porter avec sympathie' les
souffrances et les joies personnelles de chacun. Il se
119/213
heurterait bientt aux mmes limites de perception que

ces derniers et en plus, il ne tiendrait pas le coup
longtemps. Cest pourquoi il sefforcera plutt de
dvelopper ses capacits d'empathie. .
Empathie cest une
Sympathie
sympathie
objective
-
Implique
l'ide
d'une -
Implique
fusion (se confondre avec comprendre
l'ide
de
de
lautre-), dune capacit de l'intrieur; donc de voir

se mettre la place de avec les yeux de l'autre,
lautre et de partager cette mais
en
demeurant
place avec lautre pour un conscient que je suis pas

certain
temps.
Par lautre. Par exemple, on est
exemple, on ressent la joie touch par la joie ou la

ou la peine de lautre.
peine de lautre, mais sa

joie ou sa peine ne devient
pas le ntre.
- Il sagit de comprendre
lautre de lintrieur sans se
120/213
perdre de vue soi-mme.

Comme la sympathie, l'empathie implique une approche
de non-jugement et de non-critique. Dans les deux cas,
on doit mettre temporairement entre parenthses ses
propres opinions, valeurs et ides pour comprendre
l'autre de l'intrieur .
La comprhension dont on parle ici a videmment pour

objet le message intellectuel de l'interlocuteur, mais
aussi les motions qu'il ressent par rapport ce dont il
parle. Comme vous le savez dj, il arrive mme
souvent que ces motions ne soient pas exprimes
ouvertement par la personne; le langage non verbal est
en effet une source prcieuse de comprhension
empathique,
surtout
lorsqu'on
connat
peu
notre
interlocuteur.
Enfin, lempathie se distingue de la sympathie dune
autre manire Vous pouvez dvelopper de lempathie
pour une personne sans vivre de sympathie pour
elle. Par exemple, vous pouvez avoir de lempathie pour
121/213
ce touriste gar et plutt agressif ou mme ce criminel,

sans pour autant ressentir de sympathie leur gard.
L'empathie permet donc de comprendre: les motivations

d'une autre personne sans pour cela les approuver, de
comprendre son problme sans le faire sien au point
d'en prendre charge, comme on pourrait avoir le got de
le faire avec un ami.
EXERCICE 6 : DEVRAIS-JE... ?
1. Prenez d'abord connaissance de la situation suivante

raconte par Amina:
Mon ami vient de dmnager Casablanca. Jai
termin mes tudes il y a trois ans et je travaille depuis
ce temps comme cadre aux Huileries de Mkns. Mon
ami, avec qui je vivais Mkns, dsire que je le
rejoigne Casablanca et je veux dmnager moi aussi
car mon ami me manque beaucoup. Il faudrait
cependant que j'abandonne mon emploi et j'ignore si je
pourrais trouver du travail Casablanca ou toucher des
prestations d'assistance sociale. Nous partageons les
122/213
dpenses et nous n'avons pas beaucoup d'argent de

ct. Je ne sais pas quoi faire. Que pensez-vous que je
devrais faire?
123/213
2. Parmi les 6 rponses donnes ci-dessous, certaines

sont
empathiques
et
d'autres
pas.
Identifiez les
rponses que vous jugez empathiques et celles qui ne le

sont pas.
Code:
1. Empathique
2. Non empathique
Votre apprciation
Les rponses
Je pense que vous devriez y
1.______________
penser
deux
fois
avant
d'abandonner votre emploi aux

Huileries.
2.______________
Qu'avez-vous fait pour essayer

de trouver du travail Casablanca
? Vrifiez donc d'abord votre
accs l'assistance sociale !
Vous vous sentez vraiment
3.______________
dchire
entre
le
dsir
de
dmnager pour tre avec votre

ami et le dsir de demeurer o
124/213
vous
tes
pour
continuer
recevoir un revenu. Vous n'tes

pas certaine que vous puissiez
vous trouver un emploi ou tre
bnficiaire
de
l'assistance
sociale.
Vous tes vraiment proccupe
4.______________
par votre relation avec votre ami et

votre capacit de subvenir vos
besoins et de contribuer aux
dpenses.
Vous ne savez pas si vous
pourriez trouver du travail si vous
dmnagez. Vous tes vraiment
mal prise et vous esprez que je
puisse.:vous aider.
Je sais ce que vous ressentez.
5._______________ Mais, vous savez, la situation de

l'emploi n'est pas trs bonne
actuellement. Avez-vous parl
votre ami de la possibilit qu'il
retourne Mkns, ou peut-tre
125/213
de vous trouver un emploi avant

de
dmnager,
d'emprunter
de
ou
encore
l'argent
en
attendant de travailler?
6._______________ J'imagine que vous tes en

conflit entre le dsir dtre avec
votre ami et celui de ne pas
abandonner un emploi pour le
suivre. Vous n' tes pas certaine
de ce que vous devriez faire.
Comparez maintenant vos apprciations celles d'un

jury d'experts. Voici l'apprciation des experts et les
raisons qui les justifient.
126/213
Apprciation
Motifs
des: experts
(2)
1.
Cette
rponse
est
juge
non
empathique parce que :

- elle ne fait pas preuve de
comprhension;
- elle prend la forme d'un conseil
rapide;
- elle risque d'garer la personne.
(2)
2.
Cette
rponse
est
juge
non
empathique parce: que :

comprhension;
- elle risque de provoquer une
raction dfensive;
- elle rduit beaucoup trop la
faon d'aborder le problme
(1)
3. Cette rponse est juge empathique

parce que :
- elle fait preuve de comprhension
127/213
de la plupart des sentiments

et des ides de la personne;
- elle respecte les proccupations
de la personne
(1)
.Cette
rponse
est
juge
trs

- elle fait preuve d'une
comprhension complte du
message de la personne et
respecte ses proccupations.
(2)
5.
Cette
rponse
est
juge
non

comprhension (je sais..., mais... );
- elle prend la forme de conseils
rapides;
- elle risque d'garer la personne.
(1)
6. Cette rponse est juge empathique

parce que :
- elle fait preuve de comprhension
128/213
de la plus grande partie du

message de la personne;
- elle respecte son orientation.
129/213
SAVOIR CONVAINCRE
La conviction ne s'impose pas, elle se CONSTRUIT. En
effet si on ne convainc pas en permanence tout le long
d'un entretien dont l'objectif est de faire admettre ses
ides, ce n'est pas la fin que l'on convaincra.
Ceci implique de
S'EXPRIMER PAR ETAPES
Chaque tape tant une fraction de l'ide globale dont
on veut convaincre. Si l'interlocuteur nest pas
convaincu de l'usage d'un appareil, par exemple, c'est
en convainquant point par point (par exemple :
problme rsoudre->composantes
de l'appareil-->utilisation adapte->usage innovant ou
avantageux).
a/ Les LOGIQUES de chacun

RESPECTER LA LOGIQUE DE L'INTERLOCUTEUR
Nous avons vu que chacun a SA logique et celles-ci sont
diffrentes (ma logique de collaborateur d'entreprise
n'est pas obligatoirement celle du patron).
La solution est donc d'entrer dans la logique de
l'interlocuteur et de la faire voluer. C'est se mettre
sa place et imaginer comment on peut voluer.
Le document ci-joint rsume cet aspect. Rflchir sur la
rflexion suivante
130/213
Je peux CONVAINCRE quelqu'un par ma logique,

je ne le PERSUADERAI que par la sienne (Joubert)
.
131/213
CONVAINCRE : 5 REGLES
1- Faire Se persuader mieux que Convaincre
Convaincre se situe au niveau de la logique, du
raisonnement la persuasion est plus profonde
(niveau du subconscient). On peut convaincre sans
persuader et vice versa.
L'interlocuteur sera d'autant plus satisfait, scuris,
qu'il est persuad que son AVIS est bon, tre
persuad consolide la logique ... et admet
l'illogique.
2- On ne convainc pas par la force
Dans la logique de ce qui prcde, la force des
arguments, leur nombre, ne suffissent pas. Ce
n'est pas la logique du vendeur qui compte, c'est
celle du client . Il faut Rentrer dans sa logique et
le faire voluer vers sa propre persuasion
3- Empathie et communication
Les deux conditions qui assurent l'efficacit :
l'EMPATHIE qui, seule, permet de comprendre,
d'couter, d'admettre l'autre, de se mettre sa
place , ... d'entrer dans sa logique.
La communication qui engendre le vrai dialogue,
seul outil pour permettre cette recherche et faire
voluer.
4- Convaincre en permanence
132/213
On ne convainc pas la fin . Si on n'a pas

assur la conviction depuis le dbut, on ne russira
pas, ce qui ncessite un travail par tapes .
Chaque tape doit tre assure, contrle quant
son adhsion par l'autre. Ce travail s'obtient par la
recherche des OUI de contrle, (mthode dite
Socratique ).
5- La persuasion ncessite ngociation et non
compromis
Dans un compromis, chaque partie rogne un
peu de sa position pour se rapprocher de l'autre.
Dans la ngociation, on recherche des. Points
INTERMEDIAIRES d'accord partir desquels on
continue d'obtenir l'adhsion. Le compromis se fait
sur la FORME, la ngociation sur le FOND.
133/213
b) Ngocier
Est une forme de dialogue dans lequel chaque
interlocuteur essaie de convaincre l'autre. L'objectif
tant d'arriver s'entendre, deux solution peuvent se
prsenter.
Le compromis c'est un, vague accord o personne
n'est vainqueur. On
Sentend sur des aspects de forme, de dtails
accessoires. Le FOND
C.--d. un accord final rel n'est pas rsolu.
La NEGOCIATION ou FAIRE EVOLUER une
discussion c'est la recherche d'un accord rel sur le
FOND. La mthode d'obtention d'un accord n'est
surtout pas de vouloir IMPOSER son point de vue, la
force des arguments ne suffit pas et la
COMMUNICATION devient superficielle si ce n'est
conflictuel.
La vritable solution apparat sur le SCHEMA ci-joint.
Il indique la troisime voie c.--d. qu'entre deux
points de vue on va s'ingnier rechercher un accord
intermdiaire partir duquel la discussion va continuer
selon le mme schma.
134/213
FAIRE EVOLUER UNE DISCUSSION

Etc..
Pensez-vous qu'il faut

voluer ? ...
OUI
135/213
136/213
PROCEDURE GENERALE POUR

REPONDRE AUX CRITIQUES
Faon d'agir qu'il est bon d'employer gnralement

quand quelqu'un vous critique
1. Ecoutez l'autre ; soyez silencieux, attentif et regardezle directement.
2. Rptez le contenu de sa critique pour vrifier si vous
avez bien compris. Puis, au besoin, faites prciser ce
que l'autre vous dit, au lieu d'essayer de deviner ce
qu'il veut dire.
3. Evitez d'avoir l'air compltement dcourag ou enrag
ou amus par la critique de l'autre. Evitez de minimiser,
exagrer ou ridiculiser ce que l'autre vous dit.
Rpondez ce que l'autre dit et non ce que vous
pensez qu'il veut dire.
4. Evitez de critiquer l'autre votre tour et de contreattaquer. Si vous avez une critique faire l'autre,
attendez d'tre tous les deux certains que vous avez
bien compris la critique de l'autre et qu'il y a une bonne
communication entre vous relativement la critique de
l'autre.
Sa critique
Ma critique
Erreur !
137/213
ATTITUDES
PERSONNELLES
a) Matriser certaines situations

Les peurs, la timidit sont le lot normal de la jeunesse
face au monde de l'autorit et de l'entreprise.
Tout ceci disparat normalement au fur et mesure de
l'acquisition de I' EXPERIENCE.
Pour vaincre nanmoins ces situations qui risquent de
compromettre une embauche, une intgration, une
russite un examen quelques conseils sont
indispensables
Prparer intellectuellement toute communication
138/213
Bien connatre les diffrentes techniques

apprises et pratiques dans la formation
Prendre conscience de ses potentialits en ayant
fait le point (voir TEST de personnalit)
S'affirmer devant l'interlocuteur en le regardant, tre
l'aise
Faire parler plus que parler pour mieux se servir
des propos de l'interlocuteur et le faire voluer
Provoquer ainsi des moments de repos dans notre
expression pour rflchir et couter
Positiver les situations (voir l'aspect positif de
chaque chose)
Faire des silences dans notre expression pour
ne pas s'touffer par le verbiage
Vrifier en permanence l'volution de la
discussion pour mieux la matriser.
b) Traiter les OBJECTIONS
On appelle objection tout propos de l'interlocuteur
refltant un dsaccord, un doute, une obstruction, un
refus.
139/213
L'objection est normale dans une discussion, elle

reflte la ralit d'un DIALOGUE s'il n'y avait pas
d'objection, la discussion tourne court .
Exemple d'objection
Je pense qu'il faut agir de la faon suivante Non, je
ne suis pas d'accord ...
Si
la
suite
conduit
l'affrontement
c'est
l'incommunication. On peut utiliser la mthode dj vue

de la recherche d'accord par une troisime voie, ou
utiliser les mthodes dites de TRAITEMENT des
objections.
Le TRAITEMENT
C'est contourner l'objection en la traitant non sur le
FOND mais sur la FORME de rponse apporter.
Le TABLEAU suivant indique clairement les diffrentes
METHODES de traitement.
Elles permettent de ne pas se bloquer sur une difficult
et de faire voluer la discussion.
Elles ne sont pas une REPONSE l'objection mais une
MANIERE d'apporter une rponse.
140/213
OBJECTIONS
OUI-MAIS
AFFAIBLISSEMENT
SUPPORT
ACCEPTER, APPUYER L'OBJECTION

SUR UN ASPECT PRECIS
C- C'estLA
trop
cher ...D'UNE
DIMINUER
FORCE
V- Je comprends votre
OBJECTION
proccupation,
considrons
la EN
C- C'est trop
...
S'APPUYER
SURcher
L'OBJECTION
rentabilit
...
peu plus grand peutV- C'est
unARGUMENT
PLACANT
UN
tre,
mais beaucoup
plus ce
intressant
C- C'est
plus lourd que
que
DIFFERER
PAR
DES
AVANTAGES
...
imagin...
j'avais
(BALANCE)
V- C'est justement ce qui fait notre
C Vous :n'avez
pas ledmarquons
mme en
rputation
nousPLUS
nous
ECRAN
DIFFERER
POUR
TARD
LA
rouge
?...
des
REPONSE
V- autres
Le choix
des
est
limit,
parD'UNE
ce couleurs
que,
plus
robuste,
INTERPREC
Le
maniement
ma
parat
REFORMULER
CERTAINE
maisnous
je vous
rappelle les
garantissons
la avantages
scurit ...
TATION
complexe
...
FACON
ET
VERIFIER
que vous
avez
constats
...
SELECTION DANS
V
Je
vais
vous
rassurer
dans
C- UN
Vous
neD'OBJECTION,
faites pas de remise
LOT
ENun?...
instant,UNE
auparavant voyons ...
CHOISIR
V- Vous
entendez
l desc'est
CJe n'aime
pas lapar
couleur,
ANTICIPATIONDEVANCER
L'OBJECTION
EN
conditionsetspciales
quantits?..
salissant
ncessitepour
un nettoyage
REVENANT
SURUN ACCORD
complexe.
ECARTER
EN
ACQUIS
DIVERSION
V- NousL'OBJECTION
avons un choix
important
REVENANT
V
Bien
sr,
SUR
ce
UN
matriel
ACCORD
de
haut de
de coloris..
gamme est d'un
certain niveau de
TEMOIGNAGE ACQUIS
GENERALISER
L'OBJECTION
C- prix...
C'est
du cher
moi.. ce
J'auraitrop
mal pour
m'habituer
V La couleur
vtement...
vous plat ?...
ISOLEMENT METTRE
ENTRE
PARENTHESES,
LA
V- C'est
gnralement
la remarque
SUPPOSER
RESOLUE
que beaucoup
de clients font, par la
C- suite...
Je ne suis
toujours pas d'accord
CLIENT
BOOMERANG DEMANDER
AU
sur ces conditions.. SA PROPRE
SOLUTION
POSSIBLE
V
Supposons
ceproblme
rsolu,
Nota : Ces exemples
sont
appliqus
des
situations
C
Je
ne
sais
pas
o
je
vais
placer
je
vous
rappelle
les
avantages
que
de VENTE, ils sontcet
nanmoins
applicables
toute
appareil...
vous avez remarqus...
forme de discussion.
V- Voyons ensemble, avez-vous une
ide ?
COMPENSATION
141/213
LES PEURS DE LA RELATION ...
Peur d'tre jug ... et de perdre ainsi

l'estime de soi, de l'autre.
Peur du conflit (de l'agression, du rejet, de

la perte d'amour ....).
Peur de la dvalorisation, (peur de perdre

la scurit).
Peur d'tre vulnrable.

Peur de montrer ses sentiments rels.
Peur d'utiliser son pouvoir.
Peur de ne pas tre compris, reconnu.

Peur de montrer une image ngative de
soi .
Peur de s'exprimer en prsence d'un
homme, d'une femme.
Peur par anticipation, de tout ce qui peut
arriver.
Peur de perdre le contrle et la matrise de
la relation.
Peur d'tre du.

Peur de dcevoir.
142/213
Peur de blesser
143/213
LA COMMUNICATION EN GROUPE
Le groupe c'est l'quipe au travail ; en entreprise le
travail en petit groupe est frquent : runions, cercles de
rflexion, discussion technique, travail de synthse par
un groupe de collaborateurs, sminaires etc. ...
L'homme de communication est un lment-cl. Il est
indispensable pour rendre les discussions efficaces
tous points de vue.
a) La Dynamique des petits groupes
Lorsque 5, 6 ou 7 personnes se runissent pour discuter
et obtenir un point de vue commun sur un projet, de
nombreux problmes de communication se posent
- blocages par timidit, inhibitions, peur
- bavardage : on sort du sujet dbattre
monopolisation
:
certains
participants
monopolisent la parole au dtriment des autres.
- duels : lorsque 2 participants se heurtent en
discussion ngative
- autoritarisme : celui de certains participants dont la
personnalit (ou le statut) est envahissante.
- Etc...
On voit sur le document ci-aprs que le rle important
est celui de l'ANIMATEUR,
c.--d celui qui fait office de coordonner le travail et
FACILITER LA COMMUNICATION. Ce rle fait appel
tous les critres appris en matire de communication
pour les appliquer et les faire appliquer aux participants.
144/213
Le PARTICIPANT communicatif est donc un ELEMENT

ESSENTIEL dans le groupe.
145/213
CRITERES D'APPRECIATION D'UN PARTICIPANT AU

GROUPE
(Niveau de Communication)
DECISION (ESPRIT
ATTITUDE,
DE)
EXPRESSION
Objectif, autorit,
Parle opportunment,
constructivit
ParleCOMPREHENSIO
n'importe quand,
Se rallie facilement aux
meubleN
Approfondit peu
autres
Parle
peu,
Interprte
sa faon
Cherche
semble
bien
Mou, subjectif, girouette
absent
comprendre
Compris de tous
N'est compris que de
certains
LE BUT,
INTERACTION
Rarement bien compris
L'OBJECTIF
Des
carts,
rattrape
Construit
enqu'il
s'tayant
sur
lesAttentif
pas diverger
toujours
ct
autresne
Ne tient compte que de
SECURITE
certains
Se sent bien en groupe,
Ergote sur ses ides
assur
Un
peu rserv, timide
CONFIANCE
Individuel,
renferm
Des rserves,
prudent
SOCIABILITE
Sociable et efficace
N'aime pas contredire
Irritable, agressif
PRODUCTION
Beaucoup de CONFLITS
bonnes
Ouvert aux objections
ides
Masqu, joue un jeu
Quelques
Accepte mal
d'treides
bonnes
contredit
Peu d'ides,
flou
Pour chaque dimension,
il faut
COMMUNICATION
Entt,
cocher une des
trois absolu,
cases
Ecoute avec intrt
correspondant le intransigeant
mieux l'attitude
Ecoute peu, intervient
du candidat
beaucoup
Coupe souvent la parole
146/213
TECHNIQUES D'EXPRESSION ORALE

S'EXPRIMER
Oralement
Objectif : transmettre des messages en utilisant la
parole.
Cette activit ne peut se comprendre qu'en fonction du
monde extrieur
- que l'on entretient avec le langage,
- que l'on entretient avec
soi-mme
- que l'on entretient avec
les autres
- que l'on entretient avec l'ensemble du monde
extrieur.
LES CAUSES DE DIFFICULTES D'EXPRESSION
LE CONTENU
147/213
L'impression de manquer:
-De comptences,
-Dinformations,
-Le sujet trait peut rappeler de mauvais
souvenirs.
LES SITUATIONS DE GROUPES

Le groupe fait peur.
Les impressions ne forment qu'un seul bloc face
soi.
Peur du jugement du
groupe. Antipathie pour
certains membres.
L'ATTITUDE ENVERS LES AUTRES
Peur d'tre mal jug.
Peur de ne pas susciter d'intrt.
Par rapport au statut social (si l'on y accorde de
l'importance).
L'ATTITUDE ENVERS SOI-MEME
Manque de confiance en soi.
Image d'infriorit de soi
Timidit ou anxit : empchement de parler.
LA SITUATION FAMILIALE Autoritarisme L'ECOLE
Peut tre contraignante et inadapte.
Manque de dialogue : passivit et subordination.
On se tait, on coute!
148/213
LA VIE SOCIO-PROFESSIONNELLE
Certains emplois sont dpersonnaliss.
QUE PEUT-ON FAIRE ?
Favoriser l'action, la rflexion, le dsir de
communiquer mme (s'entraner).
MISE EN PLACE DES IDEES
a) Avant tout expos : clarifier les IDEES du propos
- quelles IDEES essentielle sont
faire passer - quelles sont les
ides secondaires
b) Classer l'expos par MODULES incluant les
ides secondaires comme appui ou explication
des ides principales
c) Quels OBJECTIFS atteindre, c'est dire
comment convaincre de toutes les ides
essentielle que l'on doit faire admettre (voir plus
loin la nature d'argument)
d) On peut crire l'expos pour mieux le prparer
mais il ne sera pas question de le LIRE.
C'est donc davantage la prise de NOTES
prcisant les ides essentielles que l'on sera
mme de dvelopper
e) Classer les ides par ordre progressif
correspondant une logique propre l'expos
149/213
f) Prparer une INTRODUCTION gnrale (suivre

mthode ARDESC)
g) Prparer les AIDES
soutiendront
l'expos
transparents, etc...
visuelles qui
:
tableaux,
h) Penser des IMAGES, des mots-cls qui

mailleront l'expos et le rendront plus vivant
i) Prparer des REPONSES possibles des
questions ou des demandes de prcisions que
l'auditoire serait susceptible de poser.
L'AUDITOIRE ET SES ATTENTES
L'auditoire attend de l'expos certaines choses : tre
convaincu, apprendre, tre intress.
il faut imaginer ce que l'auditoire va attendre de l'expos
pour que le droulement
soutienne
progressivement
l'intrt pour couter rpond ce
qu'il attend
conduise automatiquement l'auditoire la
conclusion
permette l'auditoire d'tre capable de
retransmettre le PLAN qu'il a peru de l'expos :
les MOTS-CLES, les IMAGES proposs.
TECHNIQUES D'EXPRESSION A UN GROUPE
150/213
De nombreuses rgles doivent tre respectes pour tre

efficace dans ce domaine. Sans vouloir faire d'un
dbutant un orateur confirm, il est nanmoins
ncessaire de connatre les lments et techniques
essentielles utiles sur le plan professionnel.
a) Smantique style, comportements
Il n'est pas l'objet, ici, de traiter du vocabulaire et
des rgles de style et de
langage, toutefois les critres de bonne
communication impliquent
que le langage soit clair et prcis
qu'il
soit
adapt
comprhension de l'auditoire
la
qu'il soit simple
Le style, c'est dire la construction des phrases et la

structure des ides impliquent :
- que les phases soient
bien construites
- qu'elles soient courtes et
ponctues.
Le comportement appelle d'avantage des
commentaires car il fait partie intgrante de la
communication.
La PRISE D'ESPACE ; lorsque l'on se prpare
exposer devant un auditoire, prendre la place qu'il
faut : bien voir et tre vu, avoir la place pour se
151/213
remuer tant soit peu pour les documents et aides

que l'on va utiliser.
Le CONTACT avec l'auditoire se fait par le regard
dirig vers tous les auditeurs : ne jamais donner
l'impression de ne regarder que quelques-uns
AISANCE c'est l'image que l'on doit donner, mme
si l'anxit est au fond de nous mme. RESPIRER
et POSITIVER la situation. Si une bonne
prparation a t faite, elle apportera la confiance
en soi ncessaire.
L'ENTHOUSIASME est communicatif. Il doit
apparatre dans le comportement pour rassurer et
amener l'auditoire se passionner avec soi pour le
sujet expos.
Le CORPS s'exprime (nous l'avons vu) les gestes
doivent appuyer ce que l'on dit pour viter la
fatigue, se camper sur les 2 jambes sans les raidir.
Eviter de se dandiner se mettre appuy de
temps autre. S'appuyer des 2 mains sur une table
peut viter d'apparatre gauche ; de mme jouer
avec un stylo.
La VOIX doit tre bien pose c'est un travail
personnel raliser en s'entranant parler
clairement, articuler, et placer sa voix dans la
gorge ou vers le ventre pour viter les voix de
tte .
Ne pas hsiter faire des SILENCES : ils
s'imposent pour ne pas alourdir l'expos pour
152/213
marquer des temps d'arrt entre les ides

essentielles. Profiter des silences pour regarder
l'auditoire : on le matrise ainsi et on assure son
aisance.
L'APPARENCE vestimentaire doit tre en
conformit avec le sujet et l'auditoire.
Le SOURIRE n'est pas indispensable mais il peut
ponctuer certains moments. Ne pas oublier que
L'HUMOUR n'est pas exclure mme d'un expos
technique.
153/213
CONSTRUIRE UN EXPOSE
ATTIRER L'ATTENTION
- Fait concret
- Remarque suggestive Anecdote
RESOUDRE
- Ce que l'on tend rsoudre
- Inconvnients sans la solution apporte
- Raisons de l'expos
DECRIRE
- Dveloppement logique
- Elments essentiels de l'expos Rsum de la solution
EXPLIQUER
- Reprise explicative point par point
- Description dtaille qu sein de l'ide
essentielle - Dmonstration
154/213
SYNTHETISER
- Reprise du plan et solutions rsumes
CONCLURE
- Revenir au dbut annonc appeler agir.
155/213
a) La mthode ARDESC
C'est un moyen mmo technique pour se rappeler la
construction d'un expos
A comme ATTENTION
Tout
expos
doit
commencer
par
une
INTRODUCTION, c'est le lancement de l'ide
gnrale sur le sujet, sa prsentation. Mais le style
de cette introduction doit conduire ATTIRER
L'ATTENTION de l'auditoire, on peut par exemple
citer une anecdote rapide qui a conduit au sujet,
souligner l'intrt qu'on a eu, soi-mme, promettre
l'intrt que l'on va susciter.
R comme RESOUDRE
C'est expos des inconvnients viter par ce que'
l'on va exposer. Montrer les dsagrments, les
problmes que l'on va rsoudre, c'est exposer les
rsolutions globales que l'on va apporter.
D comme DESCRIPTION
On dcrit ici les diffrentes tapes de l'expos. Sans
rentrer dans les explications pour montrer la
progression, la logique que l'on va dcrire.
E comme EXPLICATION
Chaque module est repris et expliqu. Les ides
essentielles sont soutenues par des ARGUMENTS
(voir plus loin) et les explications suivent. L'ide de
base est de faire conserver par l'auditoire les mots
essentiels comme dans la description prcdente o
l'on s'ingnie faire retenir par l'auditoire le PLAN de
l'expos.
S comme SYNTHESE
Lorsque les explications sont termines, il faut
procder une synthse
156/213
- reprendre le PLAN (sans re expliquer )

- dmontrer que les explications ont rpondu aux
attentes
- s'assurer que l'auditoire aura bien retenu le
plan, la logique et les mots cls que l'on a
dsir faire retenir.
c comme CONCLUSION
La conclusion est une dmarche tendant confirmer
que le problme a t trait. On rappelle ce que
l'introduction a promis, on appelle agir : quel est
l'objectif de l'expos ? S'il s'agit d'engager des gens
faire quelque chose il faut les y engager, si c'est pour
obtenir une apprciation il faut leur demander de le
faire. S'il est utile de rpondre des questions il faut
les faire poser.
De toute faon, ne jamais oublier de REMERCIER.
157/213
Les arguments
Ce mot est souvent revenu. Qu'est ce qu'un
ARGUMENT (qui n'est pas une simple affirmation) ?
La dfinition est la suivante
UN ARGUMENT EST L'AVANTAGE QUE L'ON TIRE
D'UN FAIT, D'UNE CARACTERISTIQUE
Cela signifie en clair que ce qui compte, ce n'est pas le

FAIT mais l'avantage pour celui qu'on s'adresse.
Si on dit
L'OFPPT a form X dizaines de milliers de
stagiaires en Y annes .... c'est intressant,
mais, s'adressant un chef d'entreprise
L'OFPPT a form X dizaine de milliers de stagiaires
en Y annes DONC
- certitude de rpondre aux besoins des
entreprises
(Avantages) antriorit
confirme,
preuve de sa crdibilit
- structures en volution
permanente - etc ...
On voit que le mot-cl est DONC.
Il faut, pour trouver l'argument d'un fait ou d'une
caractristique raisonner et trouver l'avantage que cela
va apporter.
FAIT CARACTERISTIQUE
158/213
AVANTAGE
PAR CE QUE OU
CONSEQUENCE
Ce qui compte n'est pas le FAIT que l'on expose mais ce

que l'on en tire comme consquence ou avantage pour
celui qui on l'adresse.
On peut transposer cette technique bien des
circonstances : la caractristiques d'un produit, d'un
systme, une particularit de construction, une ide et
les avantages qu'elle va apporter. C'est aussi un
excellent moyen de se vendre (voir plus loin Module
Embauche) en effet les particularits personnelles d'un
stagiaire, ses potentialits, ce qu'il a fait en cours de
stage doivent tre exposes un patron ventuel non
en termes de simple nonc mais des avantages que
cela apportera l'entreprise.
159/213
LES RSEAUX. DE COMMUNICATION

Il parat que la Compagnie veut
s'installer Casablanca et qu'une
partie de notre quipe de travail
serait transfre dans cette ville
d'ici six mois.
T'es pas srieux! Mais qu'est-ce
qui va m'arriver moi?
Apprendre des nouvelles importantes sous forme de

rumeur demeure toujours inquitant, d'autant plus que
la vracit d'une rumeur est souvent difficile vrifier
sur le champ. Dans une entreprise (ou tout autre
groupe en interaction), il existe en effet divers rseaux
et canaux de communication. Il importe donc de se
familiariser avec les diffrents aspects de cette ralit.
C'est le propos de cette section.
Rseaux
Les rseaux de communication rfrent aux diffrentes

modalits de circulation de l'information entre les
160/213
membres d'une organisation au sens large. Il faut

d`abord prciser que trois rseaux coexistent toujours
-Le rseau formel : quand l'metteur et le rcepteur du
message sont connus et qu'ils communiquent travers
une, structure tablie. Par exemple, le directeur a
annonc aux cadres, lors de la runion de secteur, la
nomination
de
la
nouvelle
chef
de
groupe
en
production.
- Le rseau informel : quand l'metteur et le rcepteur

du message sont connus ou identifis, mais qu'ils ont
communiqu en dehors d'une structure officielle. Par
exemple, lors d'une rencontre fortuite dans la salle de
repos, deux employs changent leurs commentaires
propos de la nouvelle chef de groupe.
- Le rseau implicite : ce rseau origine souvent des
traditions
et
habitudes
admises
et
connues.
Ici
cependant l'metteur n'est pas identifi, le rcepteur

n'est pas dsign et l'information se rpand la faon
d'une rumeur. C'est le royaume des Il parat que....
161/213
Par exemple, on raconte que la nouvelle chef de groupe

serait soir _le point d'pouser le beau-frre, de la sur.
du directeur et qu'elle serait la future directrice de l'usine
de Casablanca...
Plus le climat est sain dans une entreprise (ou autre
regroupement), plus le rseau formel est le vhicule
majeur de l'information pertinente. _ l'oppos? plus le
rseau implicite et informel sont florissants, plus le climat
risque d'tre perturb. Mais les trois rseaux sont
toujours prsents. Certains leaders utilisent mme
volontairement l'occasion le rseau informel pour
tester des projets ou prendre le pouls de certaines
personnes sur certaines- questions.
DIAGNOSTIC DU GROUPE
Efficacit des Groupes
Plusieurs mythes sur l'inefficacit des groupes sont

issus d'expriences amres vcues par les individus qui
ont perdu une quantit norme de temps dans des
runions et des assembles et qui en sont sortis avec la
162/213
conviction qu'il doit y avoir une autre faon de procder.

La meilleure manire serait simplement de mieux diriger
les runions, de changer nos attentes au sujet de ce
qu'un groupe peut faire ou d'agir sur les facteurs
dysfonctionnels.
La tableau de la page suivante contient diffrentes

caractristiques observes dans les groupes efficaces.
Celles-ci peuvent devenir autant de points de repre
pour nous aider diagnostiquer et modifier le
fonctionnement d'un groupe. Douglas McGregor, un
psychologue industriel du Massachusetts Institute of
Technology, partir de ses observations dans les
grandes entreprises, dcrit les groupes efficaces et
cratifs de la faon suivante
CARACTRISTIQUES D'UN GROUPE EFFICACE
STADES DE DVELOPPEMENT D'UN GROUPE
Au mme titre qu'une personne, un groupe nat, grandit,
volue et meurt. Au tout dbut, les interactions sont
limites et portent principalement sur la tche. Peu de
temps aprs, le groupe cherchera tester les normes
163/213
explicites et implicites. Par la suite, des conflits peuvent

surgir.
Finalement,
le
groupe
dveloppera
un
fonctionnement plus harmonieux, qui prendra en compte

les besoins lis la tche et aux personnes. Une fois les
objectifs atteints, le groupe se dissout. Le tableau
suivant rsume cette volution
STADES DE DVELOPPEMENT D'UN GROUPE
STADE
MODELE
PROCEDE
COMMUNICATI
ON
D'INTERACTI
ET
ONS : Confusion
ATTENTION
1. NAISSANCE Au hasard
: Rserve
centr sur le recherche de limite au contenu
leader, en
protection
et au
2.
Hsitant
:
Teste
les
Oriente
versde
la la
paires, souset d'allis.
droulement
DVELOPPEM habituellemen
limites,
scurit,
groupes.
tche
ENT
t centr
cherche des centre sur la
DES
et dirig par le164/213
rponses :
situation,
NORMES
leader.
ballons
peu d'ouverture
d'essais.
personnelle.
3. CONFLITS Erratique :
Confrontation
centr sur des :
paires ou des rsistance,
Oscille
entre
sous-groupes,
anxit,
4.
Variable
la
tche et le
conflits,
les:
TRANSITION selon
Les
modles groupe ,
enjeux.
se
attention sur
dveloppent,
des nouvelles
Centr
sur les Coopration,
5. MATURIT tches
moins centr
normes, prise
leadership
(PRODUCTI sur
le leader en
compte
accomplir
partag,
le
ON)
des
groupe
est un
sentiments
groupe
(le
nous
existe)
165/213
Unidirectionnelle,
distorsion,
interprtation,
tiquetage.
Ouverture etUn
peu
d'ouverture,
rtroaction
plus
ressentiment,
grandes, moins
vengeance.
d'tiquetage.
Ouverte,
l'intrieur des
limites d'intimit.
LA FENTRE DE JOHARI
Vous connaissez sans doute des gens et des groupes
qui semblent plus intresss que d'autres recevoir du
feed-back et qui se montrent plus rceptifs cet gard.
De la mme faon, vous connaissez des personnes et
des groupes qui sont plus ouverts que d'autres, plus
ports afficher leurs couleurs et donner du feedback. videmment, plus de rceptivit au feed-back et
plus d'ouverture de soi gnrent plus de communication.
Il
faut
cependant
tre
conscient
que
plus
de
communication signifie aussi plus de risques.
Joseph Luft et Harry Ingham ont dvelopp un outil

intressant qui peut vous aider comprendre l'effet
d'une meilleure communication dans un groupe: Il s'agit
d'un outil qu'ils ont tout naturellement nomm La
fentre de Johari et que vous retrouvez la figure 6.
FIGURE 6
LA FENTRE DE JOHARI
166/213
Connu de soi
Inconnu de soi
D
E
S
I
N
F
O
R
M
A
T
I
O
N
S
Connu de soi
Inconnu de soi
Connu des autres Connu des autres
AIRE PUBLIQUE
Connu
Des
autres
Inconnu
Des
autres
AIRE AVEUGLE
(aire d'activit libre)

Connu de soi
Inconnu de soi
Inconnu des autres Inconnu des autres
AIRE PRIVE
(aire secrte)
167/213
AIRE INCONNUE
Pour mieux saisir la signification de la figure 6, prenez

connaissance des quelques dfinitions oprationnelles
suivantes :
L'aire publique comprend tout ce qui est connu de

soi et connu des autres (exemple : suprieurs,
collgues, subordonns) dans une entreprise ou un
groupe donn. Il est relativement facile d'agir sur ces
lments, car ils sont connus de tous. Par exemple,
pourrait faire partie de l'aire publique l'information
relative
aux
fonctions
spcifiques
des
diffrents
membres que compte l'quipe actuellement.
L'aire aveugle comprend tout ce qui est inconnu de

soi, mais connu des autres dans une entreprise ou un
groupe donn. Ces informations peuvent vous tre
inconnues parce que les autres ne vous donnent pas de
feed-back ou parce que vous ne recevez ni ne percevez
le feed-back fourni par les autres. Par exemple, pourrait
faire partie de l'aire aveugle une rumeur relative votre
pitre performance dans une situation donne.
168/213
L'aire prive comprend tout ce qui est connu de soi,

mais inconnu des autres dans une entreprise ou un
groupe donn. Ces informations peuvent tre inconnues
des autres soit parce que vous n'avez pas ouvert ces
informations aux autres, soit parce que les autres n'ont
pas reu ou peru les informations rvles par vous.
Par exemple, pourrait faire partie de l'aire prive votre
ambition d'occuper ventuellement un poste de niveau
suprieur dans l'entreprise.
L'aire inconnue comprend tout ce qui est inconnu

de soi et inconnu des autres dans une entreprise ou un
groupe donn. C'est l'information non accessible pour
le moment. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire
inconnue les motifs qui expliqueraient la baisse de
clientle de l'entreprise depuis un an.
169/213
Effet du feed-back et de l'ouverture de soi

Deux phnomnes affectent la forme de la fentre de
Johari dans un contexte ou un lieu de communication
(entreprise, quipe, famille, couple, etc.) donn : le feedback et l'ouverture.
Le feed-back
L'effet du feed-back sur la fentre de Johari est le

suivant (voir figure 7)
FIGURE 7
LE FEED-BACK
ET LA FENTRE DE JOHARI
FEED-BACK~
170/213
Connu de soi
Connu des
AIRE PUBLIQUE
Inconnu de soi
AIRE AVEUGLE
autres
Inconnu des
AIRE PRIVEE
AIRE INCONNUE
autres
La qualit du feed-back prsent dans un milieu dpend

de la tendance que les autres personnes (exemples:
suprieurs, collgues, subordonns) ont partager avec
vous sur ce qui se passe vraiment dans ce milieu. On
parle ici de la volont des autres d'tre ouverts et de
vous donner un feed-back pertinent. Par contre, il y a le
revers de la mdaille : c'est aussi votre degr de
rceptivit et d'ouverture au feed-back verbal et non
verbal qui se reflte ici. Comme le montre la figure 7,
plus le feed-back est pertinent, plus l'aire publique
couvre une grande surface et plus l'aire aveugle est
rduite.
171/213
L 'ouverture
L'effet de l'ouverture sur la fentre de Johari est le
suivant (voir figure 8):
OUVERTURE
FIGURE 8
L'OUVERTURE
ET LA FENTRE DE JOHARI
OUVERTURE
Connu
Connu de soi
Inconnu de soi
AIRE PUBLIQUE
AIRE AVEUGLE
des
autres
AIRE INCONNUE
Inconnu
AIRE PRIVEE
des
autres
172/213
La qualit de l'ouverture prsente dans un milieu dpend

de la tendance que les personnes de ce milieu ont
partager avec les autres des informations pertinentes
leur propre sujet. Il faut rappeler ici que l'ouverture ne
rside pas uniquement dans ce que les personnes
acceptent de dire leur propre sujet, mais aussi dans
leur comportement. Vous savez dj que ce ne sont pas
uniquement les mots qui sont signifiants mais la
personne
dans son entier.
Par ailleurs, l'information est approprie lorsqu'elle est

pertinente aux objectifs du groupe. Par exemple, dans
un contexte de travail, votre exprience vous dmontre
que
deux
des
ressources
prcieuses
dans
une
entreprise sont l'conomie de temps et l'conomie

d'nergie. Ici encore, il s'agit donc d'tablir un juste
milieu. Plus d'information (quantit) n'est pas toujours
synonyme de qualit. Comme le montre la figure 8, plus
173/213
les personnes d'un groupe livrent aux autres des

informations pertinentes, plus l'aire publique s'tend
en surface et plus l'aire prive diminue.
L 'effet cumulatif
Un phnomne intressant se produit dans un groupe,
par exemple une entreprise, lorsque vous y retrouvez'
simultanment
un
feed-back
de
qualit
et
une
ouverture pertinente. Dans le cas d'une entreprise, on f

ici de la prsence d'un bon climat organisationnel (voir
figure 9).
FIGURE 9
LE FEED-BACK, L'OUVERTURE ET LA FENTRE DE
JOHARI
FEED-BACK
OUVERTURE
Connu de soi
Connu
AIRE PUBLIQUE
des
autres
174/213
Inconnu de soi
AIRE AVEUGLE
AIRE INCONNUE
Inconnu
AIRE PRIVEE
des
autres
Vous constatez et comprenez dj que l'aire publique

gagne du terrain sur l'aire aveugle et sur l'aire prive.
Cependant,
il
est
fort
probable
qu'un
troisime
phnomne assez extraordinaire se produise alors. Des

informations, qui jusqu'ici faisaient partie de l'aire
inconnue, mais dont l'utilit ressort alors, peuvent
devenir objets d'changes, d'tude et de crativit. Elles
acquirent ainsi graduellement le statut de donnes
accessibles tous. Elles feront dornavant partie de
l'aire publique.
Exercice : Dcouvrir sa fentre
175/213
Vous trouverez ci-aprs 20 situations de la vie courante.

Pour connatre la fentre de Johari de vos relations
interpersonnelles au travail, vous avez 5 points
distribuer entre les deux rponses proposes pour
chacune des situations, compte tenu de la plus ou moins
grande ressemblance de chacune de ces rponses avec
votre comportement habituel dans une telle situation..
Possibilits de distribution des 5 points entre les

rponse A et B pour une situation:
Rponse A
Rponse B
Vous remarquez que pour chacune des possibilits de

distribution illustres ci-dessus, la somme de A + B est
toujours gale 5. Cependant, le nombre de points
respectivement attribus A et B pourra varier d'une
situation l'autre, selon la ressemblance de chaque
rponse (A ou B) votre comportement habituel dans
une situation semblable. Autrement dit, plus vous
vous reconnaissez dans une rponse, plus vous lui
176/213
attribuez de points, la condition que le total de A +

B soit gal 5 pour chaque situation.
La description des situations est ici formule pour un

contexte de travail. Toutefois, si vous prfrez, vous
pouvez rpondre au questionnaire en fonction d'un
autre groupe de rfrence (famille, groupe d'amis, etc.),
en remplaant le terme collgue par un substitut
adquat (ex: membre de la famille, ami, etc.). Vous
obtiendrez alors la fentre de Johari de vos relations
interpersonnelles dans cet autre contexte que vous
avez choisi d'tudier. Cependant, il est trs important de
conserver le mme groupe de rfrence tout au long
de l'exercice.
Dernire remarque; si vos rsultats vous laissent
perplexe, vous avez toujours le loisir de faire remplir le
questionnaire par quelqu'un qui fait partie de votre
groupe de rfrence. Vous pourrez ainsi comparer vos
rsultats aux siens; cet exercice de comparaison est
prometteur d'une intressante communication...
177/213
Vous pouvez prsent commencer l'exercice. Inscrivez

votre distribution de points la droite, des choix de
rponse pour chaque situation.
QUESTIONNAIRE
SITUATIONS ET RLPONSES
POINTAG
E
#1
Si un de mes collgues est en conflit avec une troisime
personne que nous connaissons bien tous les deux, et
qu'il semble important ce collgue de bien s'entendre
avec cette personne, je :
A)dis mon collgue que je le considre partiellement
responsable de ses problmes avec la troisime
personne et cherche lui faire savoir comment cette
dernire fut affect par sa faon d'agir.
B)prends bien garde de m'impliquer dans ce conflit, de
peur de me brouiller avec l'un et l'autre par mon
intervention.
#2
178/213
Si une de mes collgue et moi avons une srieuse

dispute et que depuis, je remarque qu'elle ne semble
plus l'aise avec moi, je :
A)vite d'empirer la situation en parlant de son
comportement et laisse compltement tomber le sujet.
B)prends l'initiative d'aborder ce sujet et lui demande
de quelle manire elle sent que cette dispute a affect
notre relation
. #3
Si un collgue commence m'viter et se
comporte de faon froide et distante
envers moi, je
A)lui fais remarquer son comportement et
lui suggre de m'informer de ce qui se
passe en lui
B)commence l'imiter et me contente de contacts brefs
et froids puisqu'il semble que telle est sa volont.
#4
Si deux de mes collgues et moi sommes en train de
parler lorsque l'un d'eux glisse dans la conversation un
problme personnel qui m'implique avec l'autre collgue,
sans que celui-ci en soit encore prvenu, je
A)change de sujet et fais signe au bavard d'en faire
autant.
179/213
B)uniforme le collgue concern de la situation en

question et suggre d'y revenir plus tard pour en parler
plus abondamment.
#5
Si une de mes collgues est en train de me
dire qu' son avis, j'agis de faon moins
efficace que je pourrais le faire dans une
runion, je
A)lui demande de me dcrire ce qu'elle a observ et de
me suggrer
les changements que je pourrais apporter ma faon
d'agir.
B)me dfends de sa critique en lui expliquant pourquoi
j'agis de cette
faon.
#6
Si un de mes copains aspire un emploi
dans mon quipe, emploi pour lequel je le
crois non qualifi, et s'il est pris l'essai par
le chef de notre groupe, je
A)ne mentionne ni mon copain ni au chef mes
impressions et les
laisse se dbrouiller l'un et l'autre avec la situation.
B)fais part de mes impressions l'un et l'autre et les
laisse prendre
la dcision finale face la situation.
180/213
#7
Si je crois qu'une de mes collgues a t malhonnte
envers moi et d'autres personnes de notre groupe, mais
qu'aucune n'en a jamais parl, je
A)demande aux membres du groupe comment ils
peroivent la situation, pour savoir s'ils voient eux
aussi que la collgue en question a t malhonnte.
B)n'en parle pas a mes collgues et attends qu'ils me le
mentionnent pour donner mon avis.
#8
Si je suis proccup par quelque problme personnel et
qu'un collgue
dit que je deviens irritable envers lui et
envers d'autres, que je me dispute pour des
riens, je
A) lui confie que je suis proccup, que peut-tre je

serai irritable
encore pour quelques temps et qu'en consquence, je
prfre qu'on
ne me drange pas.
B)me contente d'couter ce qu'il me dit sans rien lui dire
de moi.
181/213
#9
Si j'ai entendu des collgues parler d'une rumeur
dsobligeante impliquant une de mes amies, rumeur
que je sais susceptible de blesser cette amie, et que
celle-ci me demande si je sais quelque chose propos
de cette rumeur, je
A)lui dis que je ne sais rien et que de toute faon,
personne ne croira une pareille rumeur.
B)lui dis exactement ce que j'ai entendu, quand je l'ai
entendu et quelles taient les personnes qui en
parlaient.
# 10
Si un collgue me mentionne que je semble avoir un
conflit de personnalit avec une autre collgue, alors
qu'il m'importe de bien m'entendre avec cette
dernire, je
A)considre son commentaire comme mal propos
et lui dis que je ne suis pas intress en parler plus
longtemps.
B)en parle ouvertement avec lui pour dcouvrir
comment mon comportement en est affect.
#11
Si mes liens d'amiti avec quelqu'un ont t quelque
peu coups par des discussions difficiles sur un sujet
qui nous tient cur tous les deux, je
182/213
A)suis prudent dans mes conversations avec cette

personne de faon viter le sujet brlant qui pourrait
envenimer davantage notre relation.
B)identifie le sujet controverse entre nous et lui
suggre d'en discuter, pour en arriver prciser ce qui
nous spare et ce qui nous rconcilie.
# 12
Si, lors d'une discussion personnelle avec un collgue
o il est question de ses problmes et de son
comportement, celui-ci me suggre soudainement de
parler un peu de moi, de mes problmes et de mon
comportement, comme nous parlons des siens, je
A)cherche . viter cette conversation, en prtextant par
exemple qu'avec d'autres personnes encore plus
proches de moi, nous nous entretenons efficacement de
ces choses.
B)accepte volontiers d'entendre ses commentaires
mon sujet et l'encourage m'en faire part.
#13
Si une de mes collgues me parle de ses sentiments
hostiles envers un autre collgue qu'elle peroit comme
tant peu correct envers les autres (commentaire avec
lequel je suis tout fait d'accord), je
A)l'coute et lui exprime mes propres sentiments, de
faon ce qu'elle sache quelle est ma position.
183/213
B)l'coute mais lui cache mes propres sentiments et

opinions ngatives, de peur qu'elle n'aille en secret
rpter l'autre ce que je lui dirais.
# 14
Si je crois qu'une rumeur dsobligeante circule mon
sujet et que je souponne un de nies collgues de l'avoir
entendue sans la contredire ,je
A)vite de lui en parler et lui laisse l'initiative de porter ce
sujet mon attention.
B)prends le risque d'en parler ouvertement en lui
demandant ce qu'il sait de toute cette histoire.
#15
Si j'ai remarqu chez une collgue, lors de rencontres
sociales, nombre de petites choses qui sont de nature
nuire ses relations d'amiti, je
A)prends le risque d'tre peru comme quelqu'un qui se
mle des affaires des autres, lui dis ce que j'ai observ
et lui fait part de mes propres ractions son
comportement.
B) ,Garde mes impressions pour moi, de faon ne pas
intervenir dans les choses qui ne me regardent pas.
# 16
Si deux de mes collgues et moi sommes en train de
parler et que l'un d'eux aborde un problme personnel
184/213
qui me concerne, mais propos duquel je n'tais pas

au courant, je
A)les presse de questions pour en connatre davantage
et savoir leur propre raction ce sujet.
B)laisse aller la conversation naturellement, qu'elle
approfondisse le sujet ou bifurque sur un autre.
# 17
Si une collgue semble proccupe, se fche pour des
choses qui me paraissent sans importance et devient
irritable envers moi et les autres sans raison apparente,
je
A)la traite avec des gants blancs pour quelque temps,
pensant qu'elle a temporairement des problmes
personnels qui ne me concernent pas.
B)essaie de lui parler de sa faon d'agir, lui mentionnant
comment elle affecte les autres autour d'elle.
#18
Si certains gestes, comportements ou
habitudes d'un de mes collgues me
deviennent insupportables au point qu'il
185/213
m'est difficile d'avoir plaisir le rencontrer,

je
A)ne lui dis rien ouvertement, mais lui laisse savoir mes
sentiments
en l'ignorant totalement lorsqu'il se comporte de la faon
qui m'est
dsagrable.
B)me permets de lui exprimer ouvertement
mes sentiments, de faon clarifier
l'quivoque et poursuivre une relation
agrable avec lui.
# 19
Lorsque je discute de comportement social avec une
collgue extrmement sensible, je
A)vite de mentionner ses lacunes pour ne pas la
blesser.
B)mets le focus sur ses lacunes pour l'aider amliorer
ses relations interpersonnelles.
# 20
Si je sais que l'on doit m'attribuer bientt un poste
important et que je remarque depuis ce temps que
l'attitude de mes collgues devient assez ngative
envers moi, je
A)discute de ce constat avec mes collgues, de faon
savoir si mon
186/213
comportement s'est altr suite cette nouvelle et de

quelle faon
l'amliorer au besoin.
B)essaie de dcouvrir par moi-mme les motifs de ce
changement d'attitude chez mes collgues, de faon
m'amliorer au besoin.
Compilation
Dans ce questionnaire, il y a dix rponses qui
tmoignent de la rceptivit au feed-back et dix
rponses qui illustrent l'ouverture de soi, donc la volont
de donner du feed-back.
Premire tape:
Transcrivez le pointage de certaines de vos rponses au
questionnaire dans le tableau ci-dessous, en respectant
bien chaque numro de situation et chaque lettre de
rponse qui y sont dj inscrits.
187/213
RCEPTIVIT ET OUVERTURE
Rceptivit Ouverture
au feedde soi
2B
1A
back3A
4B
5A
6B
7A
9B
8A
11B
lOB
13A
12B
15A
14 B
17B
16A
18B
20
19B
TOTAL:
TOTAL:
Deuxime tape:
Additionnez maintenant les points de chaque
colonne du tableau ci-dessus.
Reportez ci-dessous le
total de chacune
des colonnes
Rceptivit au feedback:
188/213
Ouverture de soi:
FIGURE 10
VOTRE PERCEPTION
Rceptivit au feed-back
5
10 15 20 25
30
4
1
10
u 15
V
e2
r `0
l
U
e
r 25
189/213
35
40
45
50
d 30 e
s 35
f
40 45 :i0
Additionnez ensuite ces deux totaux pour connatre
votre score personnel de Capacit prendre des
risques:
Troisime tape:
Enfin reprez, sur le haut et le ct gauche de la figure
10, les chiffres correspondant aux totaux des 2 colonnes
du tableau prcdent. partir de ce chiffre, tracez une
ligne verticale reprsentant la rceptivit au feed-back et
une ligne (horizontale pour l'ouverture de soi; ces deux
lignes se croiseront et traverseront toute la hauteur et
toute la largeur du carr.
Le rsultat illustre votre perception de la fentre de

Johari de vos relations interpersonnelles au travail (ou
dans un autre groupe de rfrence que vous avez
prfr tudier). Il ne vous reste qu' inscrire dans
chacun des quatre carreaux de cette fentre de Johari le
190/213
nom des 4 aires, comme la figure 6. Si la dimension

comparative de chaque aire ne vous satisfait pas, vous
en connaissez le remde.
PROCESSUS ET RACTIONS AU CHANGEMENT
Le changement est le passage d'un tat d'quilibre
un
nouvel
tat
d'quilibre.
Par
exemple,
une
restructuration d'entreprise, la mise en opration d'une

nouvelle technologie, la mise en application de nouvelles
politiques ou procdures, une promotion ou une perte
d'emploi, l'arrive d'un enfant chez un couple, la perte
d'un tre cher, etc. Bref, tout changement s'effectue
travers un processus comportant trois phases : la d
cristallisation (deuil), la transition (adaptation) et la
recristallisation (nouvel quilibre).
D cristallisation
L'individu (ou le groupe) commence remettre en
question,
volontairement
ou
non,
sa
faon
de
fonctionner. L'arrive d'informations sur un projet de

changement, de l'insatisfaction par rapport un besoin,
l'volution du milieu, les pressions d'autres personnes,
191/213
une dcision provenant de l'extrieur, un vnement

naturel majeur tel que la naissance ou la mort d'un tre
cher, sont autant de facteurs qui peuvent marquer le
dbut de la priode de d cristallisation chez une
personne. Le phnomne se produit au moment o la
personne prend conscience que le statut quo n'est
plus possible.
Vous tes alors en priode de deuil. Cet tat est

parfois trs inconfortable, non seulement cause de
l'lment dclencheur (qui peut, dans certains cas, tre
heureux et souhait), mais cause de l'quilibre rompu
et de la part d'inconnu que comporte toujours un
changement. Ce dsquilibre et cet inconnu provoquent
gnralement
de
l'inscurit.
La
rsistance
au
changement est donc un phnomne normal et tout

fait sain, vu le dsquilibre en prsence.
Selon Edgar H. Schein, dans certains cas, la d

cristallisation requiert la prsence des conditions
suivantes
192/213
Un changement physique radical (exemple :

l'informatisation d'une entreprise).
Une destruction du rseau social de support
(exemple : un transfert de poste).
La prise de conscience d'une attitude inadquate
(exemple : sa propre raction tel changement).
Une rcompense systmatique pour les indices de
changement et une punition systmatique pour les
signes de rsistance (exemples : une promotion et une
rtrogradation).
Transition
Cette phase dmarre au moment o la personne dcide
de prendre des moyens pour mettre en place une
nouvelle faon de fonctionner. Par exemple, elle
recherche
des informations plus prcises sur le
changement
venir,
entreprend
des
lectures
pertinentes, pose des gestes en vue de devenir mieux

outille, plus adapte, etc. prouvant dsormais la
ncessit de changer, elle est la recherche de
nouveaux modles de comportements.
193/213
Fait signaler, une phase ne peut tre franchie avec

succs que -si la phase prcdente a t accepte et
assume. Par exemple, la transition ne peut se faire
que si le 4<deuil a t pralablement reconnu par la
personne.
Recristallisation
Suite l'tape prcdente, la personne a retrouv ici un
nouvel tat d'quilibre. Elle est en situation de stabilit
avec sa nouvelle faon de fonctionner. Le changement
ne sera toutefois durable que dans la mesure o il sera
intgr, assimil par ha personne et tabli dans ses
relations
avec
l'environnement.
Le
soutien
de
l'environnement peut donc avoir un impact majeur lors

de cette phase du processus de changement.
Courbe normale des ractions au changement
Comme vous le constatez travers votre propre

exprience, les personnes ne ragissent pas toutes de
la mme faon au changement. Le degr et surtout le
194/213
rythme
d'engagement
actif
l'implantation
d'un
changement varient selon les individus. Les ractions

des gens face au changement, par exemple les
membres d'une quipe dans une entreprise, prennent
l'allure d'une courbe normale (voir figure 11).
FIGURE 11
LA COURBE DES RACTIONS
AU CHANGEMENT
INNOVATEURS
TRADITIONALISTES
RACTIONNAIRES
195/213
Les innovateurs
Environ
10% des
membres
d'un
groupe
ragissent spontanment de faon positive au

changement. Ds qu'ils ont compris les objectifs et les
modalits du changement, et pour peu qu'ils y voient
une occasion d'apprentissage et de dveloppement
personnel, ils donnent leur adhsion; ils prfrent de
beaucoup
l'inscurit
relie
l'inconnu
la
monotonie relie la routine. La grande majorit des

membres du groupe peroivent d'ailleurs cette catgorie
de gens un peu comme des aventuriers. Avec cette
partie du groupe, une information claire et continue ainsi
qu'une participation de leur part l'implantation du
changement, par exemple titre d'informateur auprs
des autres, permet de soutenir leur adhsion.
LES TRADITIONALISTES
Ceux-ci reprsentent la grande majorit (entre 80 et
90%) des membres d'un groupe. Ces personnes,
parfois appeles la majorit silencieuse, prfrent la
stabilit et le connu de changements antrieurs. Elles
196/213
font en tout cas preuve de scepticisme devant

l'ventualit d'un changement et elles rsistent plus ou
moins longtemps et plus ou moins fortement.
Avec cette partie du groupe, il faut
soigner l'information (pour dissiper les craintes);

favoriser la participation (exemples : rythme et
modalits d'implantation du changement);
susciter l'expression des rsistances (pour mieux
cibler l'information, possiblement amliorer le projet,
et saper le rle et l'influence des ractionnaires
auprs des traditionalistes...); laisser jouer le temps;
rcompenser
les
signes
d'adaptation
(renforcement positif) et parfois punir les indices

de rsistance.
LES RACTIONNAIRES
Une petite partie des membres d'un groupe (entre 5

et
10%),
ont
tendance
manifester
beaucoup
d'inscurit et parfois du cynisme face au changement;

197/213
ceux-ci sont ports critiquer et rejeter tout

changement quel qu'il soit. Ce n'est pas tant la forme
ou l'intensit de leur rsistance qui les distingue des
traditionalistes (ceux-ci peuvent par moment y aller avec
nergie) comme l'absolutisme de leur attitude : ils sont
toujours contre tout et tout le temps. Il importe de ne pas
confondre les ractionnaires avec les traditionalistes.
Centrer l'intervention auprs des ractionnaires au

dpart a pour effet de les stimuler, de les figer dans ce
rle, d'augmenter leur audience (certaines de leurs
motions sont partages par les traditionalistes) et de
mettre en pril l'implantation du changement. Il vaut
donc mieux d'abord les ignorer, et une fois que les
traditionalistes
d'implanter le
encourager,
auront
majoritairement
changement (phase
parfois
de
faon
de
accept
transition),
directive,
les
ractionnaires suivre.
Le changement implique donc, par dfinition, un

dsquilibre. Les rsistances sont en quelque sorte
198/213
des efforts pour tenter de restaurer l'tat d'quilibre, ce

qui est comprhensible.
LA MOTIVATION
Vous avez probablement dj entendu des personnes
s'exprimer de cette faon : Si il tait plus motiv, il
russirait beaucoup mieux dans son travail ou encore
Si les tches taient plus mobilisatrices , je serais
beaucoup plus motiv. Notre propos n'est pas de faire
ici le procs de l'organisation du travail ni des employs,
mais la question souleve est la notion de motivation.
Ce phnomne est au cur de l'action humaine et
interfre souvent dans la communication entre les gens.
Connatre certains aspects de la motivation est donc un
atout dans l'art de la communication.
Ce qu'est la motivation
La motivation est un dclencheur psychologique

propre chaque personne, compte tenu de son cadre
de rfrence, qui prdispose celle-ci dpenser et
investir de l'nergie, de l'lan, de l'enthousiasme, de
199/213
l'effort (facteurs E) dans une situation donne. Parmi

les
caractristiques
comportementales
d'une
personne motive, on remarque d'abord sa capacit

tenir bon malgr les difficults. Quelqu'un de non
motiv utilisera au contraire la premire difficult comme
prtexte et occasion d'abandonner, alors que la
personne motive redoublera d'effort face au nouveau
dfi que reprsente la mme difficult de parcours.
De plus, une personne motive acceptera de renoncer

des gains court terme au profit de gains moyen ou
long terme qu'elle privilgie. Par exemple, elle pourra
accepter un emploi moins stimulant dans une entreprise
pour une priode donne, dans le but d'accrotre ses
chances d'obtenir ultrieurement un poste qu'elle
convoite dans la mme entreprise. Enfin, la motivation
d'une personne est visible pour un observateur extrieur
par l'intrt exprim par cette personne dans ses propos
quant l'objet de sa motivation. Elle devient en effet
porteuse, et parfois vendeuse, de cet objet de
motivation; elle en prendra par exemple facilement la
dfense face aux critiques.
200/213
Il y a trois principes retenir au sujet de la motivation

1.
La motivation ne s'impose pas (car ce n'est pas un
acte volontaire).
2.
La motivation ne se ngocie pas (pour la mme
raison).
3.
La motivation se gre
En effet, les ingrdients de la motivation pourraient tre

rsums dans la formule suivante :
M = BOA
La motivation est fonction de
la clart du But atteindre;
la perception que cet Objet (but) est dsirable pour
moi;
la perception que je suis capable, par mon Action,
d'atteindre ce but.
201/213
Pour mobiliser quelqu'un, il s'agit donc d'intervenir sur

les trois lments prcdents, au moyen de diverses
modalits d'action que nous n'approfondirons pas ici.
Vous pouvez toutefois facilement identifier certains de
ces moyens (B) si la question vous intresse (O) et que
vous vous faites confiance (A). Bref, si vous tes motiv
par cet aspect de la question.
Les besoins humains et la motivation
Ventre creux n'a pas d'oreilles.
On ne vit pas sans amour.
La reconnaissance nourrit la motivation.
Voil autant de proverbes qui font rfrence aux besoins

humains. On pourrait facilement en allonger la liste.
Abraham Maslow, connu pour ses crits dans le
domaine
des
sciences
humaines
appliques
aux
entreprises, s'est surtout illustr par sa contribution la

comprhension de la hirarchie des besoins humains.
En plus d'identifier l'ensemble des besoins essentiels

des humains, il a cern la nature de la relation entre ces
divers besoins. La forme pyramidale de la reprsentation
202/213
des besoins mise au point par Maslow prcise justement

cette relation. Pour faciliter votre comprhension, jetez
un coup dil la figure 1.12. Vous y trouverez les cinq
catgories de besoins prsents chez les humains.
Besoin de
ralisation
Besoins sociaux dappartenance et

Besoin de
damour
reconnaissance
Besoins de scurit
Besoins physiologiques
Besoins physiologiques
203/213
1. Les besoins physiologiques regroupent les besoins

tout fait primaires tels que : respirer, manger,
boire, dormir, avoir des relations sexuelles, se loger
et se vtir (protection et chaleur). Vous comprenez
que si vous avez des difficults relles respirer
(par exemple cause d'un incendie) ou trouver
votre nourriture (par exemple parce que vous tes
perdu dans un dsert), les besoins de strates plus
leves dans la pyramide vous laissent plutt froid.
Vos nergies vont d'abord tre utilises pour
combler ce besoin de base.
204/213
2. Les besoins de scurit rfrent des lments tels

que : se sentir l'abri des menaces de toutes
sortes, vivre sans danger dans un environnement
sr, peu prs ordonn et prvisible, avoir des
valeurs et des principes moraux qui permettent de
donner un sens aux vnements.
3. Les besoins sociaux d'appartenance et d'amour

englobent de pouvoir donner et recevoir de
l'affection, avoir des relations intimes avec un
conjoint et des amis, faire partie intgrante de
groupes cohsifs (au travail ou ailleurs), ne pas se
sentir seul et rejet.
4.Les besoins de reconnaissance ou d'estime sont de

deux types.
Estime de soi-mme : s'aimer soi-mme, tre fier de ce
que l'on est et de ce que l'on frit, se sentir
comptent, capable de russir ce que l'on
entreprend.
Estime de soi par les autres : tre respect et admir
par les autres, avoir un certain statut social et un
205/213
certain prestige, tre apprci et reconnu pour ce

que l'on est.
5. Les besoins de ralisation comprennent divers

aspects comme pouvoir utiliser et dvelopper toutes
nos aptitudes et nos talents, pouvoir devenir tout ce
que l'on est capable de devenir, pouvoir atteindre
notre plein panouissement physique, intellectuel,
socio-affectif, artistique et spirituel.
Il existe donc cinq catgories principales de besoins

chez tous les humains, peu importe leur milieu et leur
culture. La faon de rpondre ces besoins peut varier
d'un lieu et d'une poque l'autre mais pas les besoins
eux-mmes. Il importe de retenir que la forme
pyramidale utilise pour illustrer la hirarchie des
besoins entre eux n'est pas une simple question de
hasard ou d'esthtique. Cette forme particulire signifie
que les
besoins d'une strate situe plus en hauteur dans la
pyramide ne peuvent tre satisfaits avant que ceux de la
strate situe en-dessous ne soient combls.
206/213
Ce phnomne s'explique en bonne partie du fait que

l'tre humain n'est pas sensible aux besoins d'une strate
suprieure tant qu'il n'a pas trouv rponse aux besoins
situs plus prs de la base de la pyramide. Mme
lorsqu'une ouverture s'offre pour rpondre un besoin
de niveau plus lev, une personne risque de ne pas y
tre trs rceptive, proccupe qu'elle est combler un
besoin de niveau moins lev mais plus primaire. Ce
principe vous a d'ailleurs t confirm, puisqu'il a
prsid vos choix lors de l'exercice intitul l'den.
En effet, vous avez d'abord mobilis vos nergies pour

vous
assurer
de
pouvoir
-combler
les
besoins
physiologiques tels que se nourrir et se protger des

intempries, avant de choisir des objets propres
rpondre vos besoins sociaux et autres. La proportion
d'objets servant assurer, exclusivement ou non, une
rponse aux besoins de base est habituellement
majoritaire parmi les dix objets retenus. Il en va de
mme dans la vie courante, mme si ce processus n'est
pas toujours conscient, surtout quand la rponse aux
besoins de base semble tout fait, assure. Un vieux
207/213
proverbe rappelle cependant que ventre creux n'a pas

d'oreilles.
Ce principe vous permet de comprendre, ce qui est
diffrent d'approuver, certains choix que font des gens
qui se retrouvent dans des situations particulires. Par
exemple, dans une situation o le choix existe, la
scurit d'emploi est juge par plusieurs personnes
comme plus importante qu'une occupation o la
crativit et la pleine ralisation de son potentiel sont
davantage favorises, mais dont la permanence est
incertaine.
La motivation rfre donc au dsirable et elle est en

lien troit avec les besoins humains. La participation
demeure un des moyens les plus efficaces pour susciter
la motivation. Ce principe est la base de la gestion
participative, si chre. aux entreprises voues la
qualit totale. Comprendre ce principe est aussi un atout
en communication, en relations humaines et bien sr en
pdagogie.
208/213
La russite et la motivation
Exercice La russite
1.
Identifiez quelqu'un que vous admirez parmi les
catgories proposes et donnez-en la ou les raisons.
A) Vos parents ou amis ____________________

Parce que_____________________________
B) Les artistes ____________________________
Parce que
C) Les personnages politiques _______________
Parce que ____________________________
D) Les gens d'affaires
Parce que _____________________________
E)
_____________________________________Vos sup
209/213
Il existe de trs fortes chances que les raisons qui vous

incitent admirer des personnes correspondent ce
que vous valorisez comme qualits humaines. Il s'agit
de ce que les psychologues appellent le moi idal. En
effet, chacun cherche continuellement amliorer
l'image qu'il se fait de lui-mme et sa propre estime de
soi. Cette dmarche vers le moi idal serait le
ressort le plus puissantde la motivation.
Ainsi, toute activit qui, vos yeux, risque de vous
rapprocher de ce moi idal suscitera probablement chez
vous une forte motivation. Inversement, un projet qui
vous loignerait de ce moi idal ne provoquera pas chez
vous beaucoup &enthousiasme. De plus, une russite
dans ce que l'on tente de raliser entretient la motivation
alors que les checs rpts dans un domaine rduisent
la motivation cet gard. L'estime de soi est en effet
conditionne par l'chec et la russite.
Le
dsir
de
s'amliorer,
de
s'actualiser,
de
se
dvelopper est un signe, une indication l'effet que la

plupart des humains essaient d'atteindre un stade
suprieur celui o ils se trouvent. Ce stade suprieur
210/213
est constitu de je voudrais savoir... , je voudrais

tre capable de... , je voudrais tre..., etc. Voil
autant de buts et d'objectifs atteindre qui dfroissent le
moi idal de chacun. Quand vous progressez dans cette
dmarche,
diffrentes
consquences
perceptibles
Accroissement du
sentiment de comptence
personnelle;
Accroissement de la
confiance en ses
habilets; Capacit
accrue de prendre des
risques; Diminution du
besoin d'autoprotection.
211/213
deviennent
BIBLIOGRAPHIE
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213/213

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COMMUNICATION & ANIMATION

COMMUNICATION & ANIMATION

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Comprendra le rle cl du cadre de rfrence.

I- EXERCICE1: QUEL EST MON STYLE DE

Pour chacune des situations suivantes, encerclez la lettre qui

COMMUNICATION & ANIMATION

1. Un employ vous prsente un travail moyennement

a) Es-tu satisfait de ta performance ?

2. Un collgue vous louange pour votre nouvelle ide,

a) Crois-tu tre capable d'en faire autant ?

COMMUNICATION & ANIMATION

3. Une employe se plaint que d'autres employes se

a) Tu as certainement fait quelque chose pour

4. Un collgue g de 55 ans vous annonce qu'il veut

a) Ce n'est pas drle d'tre vieux, n'est-ce pas

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e) Dj la retraite ? Je te croyais encore dans

5. Un employ vous dclare qu'il trouve son travail

a) Je me fiche de ce que tu penses, je te

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6. Une secrtaire se plaint de ne pouvoir accomplir

a) Tu es dborde parce que tu ne refuses rien

COMMUNICATION & ANIMATION

7. Un collgue vous dclare qu'avec son salaire actuel, il

a) Veux-tu que nous examinions ton budget ?

b) Si tu comptes les heures que je consacre

COMMUNICATION & ANIMATION

8. Une employe vous dit que, contrairement aux autres

9. Le rendement d'un de vos employs a diminu

a) Le contexte dans lequel tu travailles doit

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d) Que se passe-t-il depuis quelque temps ?

10. Un chef d'quipe vous dit qu'il a des problmes avec

a) Un bon chef d'quipe devrait tre capable

Encerclez, dans le tableau ci-dessous, la lettre correspondant

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pour identifier votre style majeur en communication et votre

Votre plus grand total indique votre style majeur.

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ANALYSE DES RSULTATS :

Vous donnez des rponses indiquant que vous tes capable

Vous tes toujours prt passer l'action, relever et

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tenter de comprendre les sentiments de vos interlocuteurs et

Vous avez tendance critiquer, juger et craser votre

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Vous avez tendance rpondre de faon sympathique.

Vous avez tendance donner des rponses agressives.

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Note: Chacun peut dvelopper son habilet communiquer.

COMMUNICATION & ANIMATION

QUEST CE QUE COMMUNIQUER ?

COMMUNICATION & ANIMATION

dans le mcanisme mme de la

LES PRINCIPES FONDAMENTAUX

COMMUNICATION & ANIMATION

exprimer un message. l'origine, il veut dire tre en

D'MISSION ET DE RCEPTION DE MESSAGES.

La communication peut tre volontaire ou non

COMMUNICATION & ANIMATION

aurait le got de nuancer son message.