Mthodologie de recherche

Whats a director to do?

Michael C. Jensen Joseph Fuller

Effectu par :
Belhachmi Anas Elbaoui Nabil Labir Sara Raoui Wiam

Plan:

Introduction Intrt du sujet Problmatique Questions de recherch souleves Place dans le dbat scientifique Cadre de ltude Revue de littrature Hypothses Mthodologie Rsultats Conclusion

Introduction :

Le rapport ci-dessous a pour finalit lapplication des connaissances acquises lors le cours de mthodologie de recherche, et ce, en analysant le volet mthodologique dun texte porte conomique, sans pour autant raliser une recherche effective, sous contrainte de temps et de moyens. Lobjectif de ce travail est donc ltude de la mthodologie dune recherche dj effectue par un chercheur reconnu. Cette analyse devra tre conforme aux consignes du cours. Nous avons opt pour un article ralis par Michael C. Jensen, avec laide de Joseph Fuller, P.D.G du Groupe Monitor, qui traite du rle des directeurs dans des organisations bouleverses par les rcents scandales dans le monde des affaires. Nous procderons dans notre analyse par plusieurs tapes ; en prcisant lintrt de cette recherche, et en dgageant sa problmatique, puis en dterminant les questions souleves par cette tude, en la situant dans le dbat scientifique, en prcisant le cadre de ltude et la revue de littrature, qui englobe les autres apports de Jensen ainsi que les apports dautres auteurs portant sur le sujet, en spcifiant les hypothses dgages par ltude, en expliquant la mthodologie suivie et bien sr en citant les rsultats auxquels le texte a abouti, pour enfin conclure avec une synthse, les limites de ltude, ses perspectives et ses prolongements.

Intrt du sujet :

Les rcents scandales dans le monde des affaires ont relevs des questions sur la pertinence des mthodes employes par les dirigeants dans leur gestion des organisations. Do lintrt de ce sujet qui apporte des lments de rponse quant au nouveau rle des directeurs dans un contexte organisationnel qui a connu des changements radicaux partir des annes 1970. L'industrie japonaise ayant russi envahir l'industrie amricaine; et suite aux violentes condamnations des conseils au vu des abus constates auprs des dirigeants au dtriment des actionnaires dans les annes 1980, la mise en place d'une nouvelle lgislation tait minente, afin de remdier aux dysfonctionnements dans les entreprises qui mettaient en pril la stabilit conomique amricaine. La remise en cause de lensemble du systme managrial des entreprises amricaines a engendr de nouvelles rglementations. Ces dernires crent un potentiel de responsabilit personnelle supplmentaire aux dirigeants. Ces nouvelles exigences, y compris l'adoption rcente du projet de loi Sarbanes-Oxley et les nouveaux rglements de la SEC, NYSE, NASDAQ, et AMEX essayent d'aborder les abus des entreprises et agir en consquence, et de renforcer la confiance dans les marchs des valeurs mobilires des tats-Unis. Ainsi, au lieu de se concentrer uniquement sur la conformit de lentreprise avec les rgles de procdure pour se protger lgalement, largement soutenu par les tribunaux qui appliquaient la rgle de l'apprciation commerciale, le conseil dadministration doit respecter de nouvelles attentes ; veiller la transparence financire et raliser diffrents rapports financiers. Le rle de la fonction daudit a t renforc par la lgislation, qui exige que les managers suprieurs certifient qu'ils ont mis en place des procdures pour recueillir toutes les informations matrielles sur l'entreprise. En outre, la direction doit valider cette attestation soit par le comit de vrification soit par les membres indpendants du conseil. Le projet de loi stipule galement que chaque conseil doit avoir au moins un Expert financier dot de l'ducation et de l'exprience adquate. Lintrt de cette tude repose sur la ncessit de rorienter les objectifs, requrant des changements fondamentaux quant lapproche du conseil la tche accomplir, aux responsabilits attribues chaque acteur dans lorganisation, qui selon Jensen, auteur de la

thorie de lagence, sont expliques par la logique du contrat qui rgit les rapports entre dirigeants et actionnaires, dans un cadre lgislatif plus pointu.

Problmatique :
A lheure o les scandales financiers se multipliaient, la vitesse avec laquelle les conseils dadministrations, les analystes, les auditeurs, les banquiers, les avocats, et les banques ont fait porter le blme aux P.DG pour toute sorte de mfait, traduit une part de vrit et une part de culpabilit. Jensen sexprime sur le sujet, en tant quobservateur des conseils dadministration, estimant que ces malheureux incidents qui ont affaibli lconomie amricaine peuvent servir de tremplin pour formuler des rformes de gouvernance efficaces. Il croie que de petits changements dans la composition du conseil ont peu de chances d'apporter le genre de changement que les exigences environnementales actuelles requirent. Les conseils feraient mieux de changer radicalement leur approche de la tche accomplir. Les PDG sages et avertis voudront que leurs conseils continuent sur cette voie, non seulement pour apaiser les actionnaires et les organismes de rglementation, mais aussi pour rduire la probabilit de problmes futurs dans leurs entreprises. Cependant, comment ces conseils doivent-ils uvrer afin de rpondre ces nouveaux mandats ? Sur quels domaines doivent-ils concentrer leurs efforts ? Pour sa part, la lgislation de Sarbanes-Oxley demande des dirigeants dots dune vision indpendante et substantielle de la gestion interne de lentreprise, qui inclue les perspectives techniques et financires portant sur les oprations et les prospections futures. Comment aboutir des rsultats? Et Quelles sont les mesures managriales adopter ?

Questions de recherch souleves :

Daprs Michael Jensen, il y a trois tapes suivre afin de crer une perspective indpendante sur la gestion interne de lentreprise : 1. Mettre laccent sur la clart. Pensez-vous vraiment comprendre les risques inhrents ce que vous venez de ratifier ? Si ce nest pas le cas, le conseil dispose-t-il de son

propre budget afin de consulter une expertise technique externe, pour laider comprendre et opter pour des choix pertinents ? 2. Passer de la simple exigence lgale vers le devoir beaucoup plus important qui consiste tre curieux et questionner les hypothses. Le conseil dadministration a-til des rencontres rgulires et planifies avec lensemble de lquipe de direction ? Et dispose-t-il de la possibilit dinteragir en priv avec les principaux managers ? 3. Dcider qui va dcider. Qui choisit qui fait partie du conseil? Sur quels comits se repose-t-il? La sparation des droits de gestion et de contrle est un principe fondamental des affaires. Cependant, il est rarement mis profit dans la salle de runion, chose qui doit absolument changer.

Place dans le dbat scientifique :

Michael C. Jensen occupe, sans aucun doute, une place part parmi les grands auteurs en finance. Non pas par limportance de sa seule contribution scientifique, compte tenu de la notorit des autres auteurs prsents dont plusieurs ont reu le Prix Nobel dconomie, mais plutt en raison de la nature de ses travaux qui le positionne de faon htrodoxe par rapport au courant dominant en finance et aussi, vraisemblablement, en raison de son engagement idologique libral. Ce dernier a fait que, parfois, ses contributions strictement scientifiques ont pu passer au second plan cause des polmiques cres et recevoir un accueil injustement critique. Loin du profil-type de lconomiste financier, souvent associ aux chercheurs en finance, Jensen sinscrit donc dans une dmarche gestionnaire , caractrise notamment par deux proccupations : (1) la non-sparation des dimensions financires des autres dimensions de lorganisation ; (2) un souci permanent que ses travaux soient en prise directe avec le monde des affaires, tant du point de vue explicatif que prescriptif.

Gouvernance : Suite aux affaires Enron (2001), Andersen (2002) et WorldCom ou Parmalat (2003), il

est apparu ncessaire de redonner confiance aux actionnaires, cranciers et employs, lss par les nombreux scandales financiers qui dfrayent la chronique des entreprises amricaines

et autres. Cette reconqute de confiance se devait de passer par la mise en place de rformes radicales dans la gouvernance d'entreprise. La gouvernance d'entreprise est l'ensemble des processus, rglementations, lois

et institutions influenant la manire dont l'entreprise est dirige, administre et contrle. La gouvernance comprend aussi les relations entre les nombreux acteurs impliqus, ou parties prenantes, et les objectifs qui gouvernent l'entreprise. Les acteurs principaux sont les actionnaires, la direction et le Conseil d'administration. Les autres parties prenantes incluent les employs, les fournisseurs, les clients, les banques ou autres prteurs, le voisinage, l'environnement et la communaut au sens large.

Thorie de lagence : S'appuyant notamment sur la thorie des droits de proprit d'Alchian et Demsetz,

Jensen et Meckling vont s'intresser l'ensemble des contrats qui ont lieu au sein de la firme. Cela les amne dfinir la relation d'agence ainsi : un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour excuter en son nom une tche quelconque qui implique une dlgation d'un certain pouvoir de dcision l'agent . C'est d'ailleurs cette dfinition qui les engage considrer la firme comme un nud de contrats . C'est--dire un mode d'organisation dans lequel les acteurs sont lis entre eux par des successions de contrats plus ou moins formels, dans une firme qui est cense tre de nature contractuelle. Son comportement est comparable celui dun march, dans le sens o la firme, centre contractant, est assimile un foyer o se droule un processus dquilibrage complexe permettant de concilier les intrts conflictuels des diffrents partenaires. Cette dimension organisationnelle totalement originale en finance allait donner lieu la cration du courant de la finance organisationnelle au sein de la finance dentreprise.

Cadre de ltude :

Cette tude a t mene au sein du groupe Monitor , une socit fonde en 1983 par six entrepreneurs, notamment Michael Porter, Mark Fuller et Joseph Fuller issus dHarvard. Cest au sein de cette organisation que Jensen a effectu sa recherche qui a donn naissance la thorie de la firme et cest aussi au sein de cette organisation que plusieurs recherches

darticles des plus grandes revues spcialises dont 80 articles dans lHarvard Business Review. Cest une boite de consulting, qui a commenc moyenne mais a pu dvelopper sa liste de clients pour devenir une des plus comptitives entreprises. Une des plus grande force du groupe Monitor rside en son intrt au cot acadmique, notamment la recherche scientifique. Cet intrt a pu lui procurer un avantage managrial par rapport ces principaux concurrents comme McKinsey et BCG group. Et cest cause de cet intrt la recherche acadmique que M. C. Jensen a pu mener son tude en effectuant des observations sur le terrain en tant que Directeur gnral de la stratgie organisationnelle au sein de ce groupe.

Revue de littrature :
A complter

Hypothses :
Les vnements dsastreux vcus par certaines entreprises remettent en question le rle du conseil, et en vue de rsoudre ces dysfonctionnements, une rorientation des objectifs et un changement des approches s'imposent. Et ce, par le biais des hypothses suivantes :

Bien claircir le droit de dcision et le rle du conseil, qui dtient et exerce le droit au contrle au plus haut niveau (droit d'initier et d'implmenter des dcisions tel que le recrutement, valuation, compensation et licenciement de l'quipe de managers, membres du comit et des auditeurs).

Changer l'environnement du pouvoir, la structure, le social et le psychologique de ce dernier, en consquence, les membres du comit ne sont effectivement plus les employs du P.D.G.

Changer l'tat d'esprit philosophique du comit de direction, en passant de l'avis prudent et conciliant une insatiable curiosit et une recherche de clart.

Prendre au srieux le rle du conseil en tant que corps responsable en toute situation de l'intgrit de l'organisation. Cela signifie que les membres du conseil doivent arriver comprendre et institutionnaliser la notion de l'honntet et de l'intgrit dans leurs gestes et leurs paroles, et les considrer plus utiles d'autres quand il leur cote quelque chose y adhrer. Pourtant, nous avons tendance nous pardonner l'obligation de faire respecter ces valeurs exactement dans ces situations o il ya des cots levs (qu'ils soient montaires, psychologiques ou de rputation) pour nous, en tant le chef de la direction en plus dautres membres, ou en tant l'entreprise. Le rtablissement de l'intgrit du systme demande des hommes et des femmes de courage et de conviction dans les conseils et dans le management des quipes, pour engager des cots court terme en vue de prserver leur rputation, et la rputation et la valeur de leurs organisations.

Mthodologie :
Michael Jensen a ralis son tude en se basant sur lapproche inductive, qui construit des connaissances nouvelles partir de ltude de situations empiriques, qui sont dans ce cas les incidents de fraudes et dabus constats dans les entreprises amricaines ayant des rpercussions nfastes sur la stabilit de lconomie du pays, et ce, la suite de lambigit du rle exact du conseil dadministration qui a profit des failles lgislatives, fiscales et comptables pour duper les actionnaires, se contentant de percevoir des dividendes et dassigner la gestion de lentreprise au P.D.G. Jensen propose une alternative de gestion, qui repose sur la thorie de lagence, ainsi que sur les cots de transaction lis au contrat qui rgit les relations entre les dirigeants et les actionnaires, permettant loptimisation de la gestion des organisations, et le maintien du contrle. La recherche est beaucoup plus qualitative que quantitative, elle ne dispose pas de donnes chiffres, danalyses de donnes bases sur des statistiques, elle sappuie sur les diverses pratiques observes empiriquement dans les entreprises, et en tire des conclusions qui permettent de formuler des solutions aux dysfonctionnements dcels.

Rsultats :
Les rsultats de cette tude se rsument en :

La ncessit de bien clarifier les droits de dcision et le rle du comit : Les managers doivent tre responsables des dcisions quils prennent afin de ne pas

risquer les intrts de lentreprise. Le prsident devra sassurer du bon fonctionnement des comits.

Bien se concentrer sur les changements structurels, sociaux, psychologiques et lenvironnement du pouvoir du comit :

La ncessit de garder le PDG dehors du comit se rvle trs importante : un individu est incapable de juger et contrler voir sanctionner son propre travail. Il faut aussi sparer les fonctions du PDG et du prsident de lentreprise. La ncessit deffectuer des transitions philosophiques tout autant comme les transitions structurelles et culturelles dj mentionns : Le rle traditionnel du comit directeur nest dsormais plus suffisant. Il lui a demand de plus de lintrt quelle doit porter au fonctionnement de lentreprisse, de demander et chercher les informations et les diffuser, laide de plusieurs runions qui doivent avoir lieu raison rgulire. Il doit aussi raisonner au de l de la dimension conformit pour se concentrer aussi sur la clart et cela inclus un choix dauditeurs trs dlicat. La ncessit davoir de lhonntet et de lintgrit.

Ces deux concepts vont au-del des rglementations, lois et punitions, ils doivent tre inculqus dans la personnalit et les valeurs des individus. Ils doivent aussi figurer dans leurs comportements.

Jensen mise sur le fait que ces changements garantiront un meilleur fonctionnement et une gestion plus efficace des entreprises qui aidera les entreprises sadapter aux nouvelles lgislations et rgles imposes.

Conclusion :

La conclusion de cette analyse que nous avons effectue portera sur les points suivant : Synthse : Cette tude est trs intressante vue son contexte : en vue de maintes scandale de fraude et de la mauvaise gestion de pleins de PDG, lauteur a trouv intressant danalyser le rle dun directeur au sein dune organisation. Il a cherch analyser les pratiques existantes et de proposer des modifications qui pourront mener une meilleure et plus efficace gestion. A travers cette tude, Jensen a chang la vision que les entreprises ont sur le comit directeur, ses rles et ses obligations afin de protger les intrts de lentreprise et la cration de valeur aux actionnaires, dans un environnement lgale qui vient dtre boulevers. Limites : Cette tude, comme toute autre tude a ses limites. Ces dernires peuvent tre rsumes dans le fait que le recherche a t mene dans un cadre trs restreint, soit au sein du groupe Monitor, elle est encore dans lobligation dtre gnralise et adapte un environnement plus global. Elle a aussi t mene dans un cadre spcifique quest les bouleversements qua connu le monde des entreprises aux Etats-Unis et les nouvelles lgislations qui sont entres en vigueur afin dy remdier. Ce cadre est trs restreint et atteint la globalisation de cette tude. Perspectives de ltude : Cette tude a comme prepective damliorer la gestion des entreprises et assurer ses intrts, tout en gardant un il sur lobjectif principal de sa cration qui est la cration de valeurs aux actionnaires. Cela devra se faire travers une gestion plus efficace qui devra tre assure par le comit directeurs et les PDG de lentreprises.

Prolongements de ltude : Nicolas Mottis1 et Jean-Pierre Ponssard (2000) Value Cration and Compensation Policy Implications and Practices: selon eux, l'objectif de la cration de la valeur est un thme priodique dans tout le discours courant sur l'volution d'entranements du gouvernement d'entreprises. Panasian C et Andrew K. Prevost (2004) Board Composition and Firm Performance: The Case of the Day Report and Publicly Listed Canadian Firms: ces auteurs ont essay de montrer la relation qui existe entre la composition du conseil d'administration, la structure de proprit et la performance de l'entreprise mesure par le ratio Q de Tobin. Richard Startz (2003), EMPIRICAL INVESTIGATION BETWEEN CEO COMPENSATION AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY : le lien entre la performance en terme de cration de valeur aux actionnaires et la compensation accorde aux managers afin de les motiver crer la valeur et rduire les conflits d'intrts entre ces deux parties.