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RESUME DE MEMOIRE
Une premire phase va du choix du thme jusquau travail sur le terrain, lequel
consiste raliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi
que des dirigeants dentreprises pharmaceutiques;
Une deuxime phase consiste analyser ces entretiens et va de la transcription de
ces entretiens lanalyse de causalit;
Enfin, une troisime phase relative au dveloppement de stratgie, Cette phase
commence par la dclinaison des axes stratgiques et se termine par llaboration
dun plan daction.
Entre le choix du thme de recherche et le travail sur le terrain, jai suivi les tapes
suivantes :
Chois du thme de recherche ;
Dfinition et validation de la problmatique
Elaboration de la thmatique ;
Elaboration, test et validation du guide dentretien ;
Choix de lchantillon- type ;
Travail sur le terrain.
Je ne reviendrais pas sur les tapes cites ci-dessus, telles que, le choix du thme, la
problmatique et le choix de la cible. Ce pendant, une fois la problmatique arrte, j'ai
slectionn l'chantillon tudier (composs de 20 laboratoires pharmaceutiques, pour
avoir le maximum dinformation et de donnes sur le prsent travail), identifi les
principaux acteurs de la cible retenue et confectionne mon guide d'entretien. Je reporterais
en annexes llaboration du guide dentretien, la thmatique, ainsi que la liste de personnes
interviewes.
J'ai slectionn galement des personnes faisant partie de l'environnement immdiat des
laboratoires ; savoir :
LAssociation Marocaine d'Industrie Pharmaceutique (AMIP ) ;
Un cabinet conseil en marketing ;
Une socit de promotion mdicale et pharmaceutique ;
Un institut dInformation Mdical & Statistique (IMS) ;
Le Ministre de la sant (Direction du mdicament pharmaceutique).
Ainsi, pour la mthode danalyse des entretiens, jai utilis la technique danalyse du
contenu (article, interview, document,) quest fonde sur un ensemble de procdures
structures, permettant de justifier les jugements ports sur lmetteur du discours, et sur le
message lui-mme.
Par la suite, jai appliqu ces principes sur lensemble des entretiens semi - directifs
raliss dans le cadre de mon tude qualitative mene auprs dun chantillon dune
vingtaine dentreprises pharmaceutiques.
Le processus complet exige sept tapes successives suivant
3. Construction de la grille
4. Remplissage de la grille
5. Analyse thmatique
6. Quantification
7. Synthse de lanalyse
En effet, Dans cette partie, jai expos les principes sur lesquels repose ma mthodologie
de diagnostic. La dmarche adopte se base sur un certain nombre doutils que nous avons
mis au point. Les principales tapes de cette dmarche sont :
La transcription de toutes les ides issues des entretiens ;
La notation de toutes les ides laide dune double pondration ;
La normalisation de ces ides ;
Leur intgration dans une grille dvaluation dans le but de leur hirarchisation ;
La ventilation des ides hirarchises en points faibles, opportunits, contraintes,
propositions et jugements,
Lintgration de ces diffrents groupes dans deux matrices : celle de causalit et
celle dinfluence ;
La slection des points les plus importants lissue des deux matrices prcdentes ;
La projection des ides retenues, dans le futur, dans le but dliminer certaines
dentre elles.
Une fois les rsultats de lenqute en terme de point forts, points faibles, opportunits et
contraintes, ayant t obtenu, jentreprendrai une analyse plus approfondie des entretiens.
dficitaires avec les pays industrialiss, elles sont en revanche lgrement excdentaires
avec quelques pays en dveloppement. En terme de solde commercial, le dficit des
changes de produits pharmaceutiques avec lunion europenne, principal fournisseur /
client (76%) sest creus. Mais le taux de couverture en ces produits a progress. Les pays
arabes et africains reprsentent un dbouch non ngligeable pour lindustrie
pharmaceutique marocaine, puisquils absorbent une large part (80%) de ses exportations.
Cette part est concentr sur un nombre limit de produits et sadresse une dizaine de pays(
Algrie, Libye, Tunisie, Irak)Dans ces changes industriels avec le Maghreb, le Maroc
est excdentaire en raison du poids relatif de ses ventes l Algrie et la Libye. Le
volume des changes est certes en expansion mais il reste encore modeste et en de des
potentialits. Cela tient la diffrence de libralisation du commerce extrieur entre ces
pays.
Par ailleurs, la structure de la production est marque par la prpondrance dentreprises de
taille moyenne. On relve nanmoins une relative concentration de la production ; sept
units assurent plus de 70% du chiffre daffaires. Ce sont celles qui ont des relations
privilgies avec de grands groupes ou laboratoires internationaux ( statut de filiale ou
accords de licences). Dans les 22 units la part des intrts trangers avoisine 51% du
capital social. Les trois premiers laboratoires/ Maphar, Roussel Diamant et Polymedic - se
partagent plus de 40% du march. Le groupe des 10 en contrle 82%. Ainsi plus de dix
laboratoires ne possdant que 18% du march. La politique commerciale sappuie sur le
pouvoir de la marque du mdicament et sur leffort de contact entrepris auprs des
prescripteurs. Les fusions en cours ne manqueront pas de consolider cette concentration et
de modifier la rpartition des parts de march. En se regroupant, Roussel Diamant et
Polymedic contrlent 21% et prennent la premire place.
La grande majorit des mdicaments fabriqus au Maroc le sont sous licence en raison des
moyens considrables ncessaires la conception et la ralisation de produits nouveaux.
Le Maroc ne dispose pas encore dune politique de recherche fondamentale susceptible de
lever cette dpendance. Les entreprises ralisent lessentiel de la production sous contrat de
licence entre un commettant et le concessionnaire. Ce systme rsulte de la conjugaison de
trois facteurs : Lincitation de la politique des pouvoirs publics la production des
mdicaments par les fabricants nationaux et ne plus les importer ds que les ventes
annuelles dpassent un certain nombre dunits ; la petite taille du march national qui
limite les possibilits de production et de vente par produit ; et la faible capacit de
Points Faibles
Points Forts
La
performance
de
la
communication mdicale rside
dans sa capacit crer de la qualit
perue au niveau de ses produits
chez le mdecin.
La notorit de chaque laboratoire
dpend de lidentification de la
caractristique unique sur laquelle
est
btie
la
communication
permettant la cration dune valeur
ajoute forte.
-Les laboratoires pharmaceutiques
communiquent massivement parce
quils ont pris conscience que la
communication
est
un
investissement. La communication
est un levier de dveloppement face
la concurrence.
La visite mdicale reprsente le
pilier stratgique du laboratoire
pharmaceutique et la qualit en
visite mdicale dpend de la qualit
de
la
relation
marketingcommercial.
Ltablissement du partenariat
entre le laboratoire et les
associations de mdecins.
Limage du laboratoire rside dans
la cohrence de la communication
transmise par le visiteur mdical et
la communication globale valide
par le marketing.
La stratgie marketing tient
compte des enjeux humains,
logistiques et du vcu scientifique
du produit.
Contraintes
Opportunits
Dans
le
pharmaceutique,
obligation de dtention du capital
par des pharmaciens.
Le taux de consommation du
mdicament est trs faible.
Le prix est fix par le ministre de
sant.
La distribution est rglemente.
La publicit nest adresse quaux
professionnelles de la sant.
Linnovation du produit est de
plus en plus rare, le cot de la
recherche est faramineux.
La
concurrence
entre
les
laboratoires est acharne, car le
march est limit et les segments
rentables sont trs rduits.
Absence dune assurance maladie
obligatoire.
Le prix de certaines spcialits est
faible, ce qui entrave le processus
de recherche et de dveloppement.
Le marketing de prsentation
cote chre, il doit tre remplace
par un marketing de vente.
Un produit doit apporter un
bnfice clair pour le client.
Se restructurer pour conserver de
bonnes marges mme si les prix ne
vont pas augmenter, et que les
charges saccroissent.
Mise en place dune couverture
mdicale gnralise.
Lutilisation du Benchmarking
stratgique est dun grand apport
pour lentreprise pharmaceutique
aussi bien dans le domaine du
marketing, que dans les autres
services:
production,
commercial
Rpondre mieux aux exigences
des clients par des outils de
management concrets.
Organisation plus horizontale
base sur le centre de profit pour
une meilleure utilisation des
ressources.
Intgration des efforts marketing
dans la gestion plus globale de la
sant.
Voici arriv le terme de ce deuxime chapitre o jai dfini les aspects qui paraissent
des plus importants dans le cadre dune approche globale marketing et o jai retrac
les particularits du marketing dans le domaine pharmaceutique en minspirant de ma
thmatique et de la mthodologie base sur un diagnostic conduit sur la base
dentretiens semi directifs effectus, pour lessentiel, avec des responsables marketing
des entreprises pharmaceutiques. Les rsultats de ces investigations menes sur le
terrain mont permis de dterminer les points cls du diagnostic.
Par ailleurs, jai recens, travers ces interviews, les principales propositions mises
par les responsables des diffrentes entreprises pharmaceutiques. De ces propositions,
jai pu dgager les principaux axes stratgiques que jai hirarchiss. Jai procd,
ensuite, au croisement des dites propositions avec les points cls de mon diagnostic
pour valuer le degr dinfluence de chaque axe ; pour voir aussi dans quelle mesure
un axe peut lever une contrainte, palier un point faible, renforcer un point fort ou
saisir une opportunit. La somme des notes affectes pour chaque axe ma permis de
les classer. Cest ainsi que je suis arriv aux quatre axes qui ont t retenus et qui sont
:
La stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs, et doit
sinscrire dans une stratgie globale de lentreprise pharmaceutique ;
La visite mdicale est un pilier stratgique du secteur, elle doit tre
oriente marketing relationnel ;
Le concept de la qualit doit tre totale dans le marketing en gnral et
dans la communication en particulier ;
La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacit
dpend de lutilisation doutils de management performants .
Lanalyse de ces quatre axes ne constitue en fait que les sous axes dun axe plus
gnral. A lissu de cette tape, je pourrai aboutir laxe stratgique qui fera lobjet
de ma stratgie de dveloppement et que jaurai loccasion de traiter au niveau du
chapitre suivant.
En dautretermes, le chapitre est consacr au dveloppement de la stratgie marketing
partant, dune part du rsultat du diagnostic donn dans le chapitre prcdent et
dautres part des propositions thoriques et pratiques, je vais proposer une stratgie
marketing pour les laboratoires pharmaceutiques.
Ce dveloppement fait lobjet de ce chapitre qui comprend deux parties. Dans la
premire partie jai retrac la mthodologie adapte et les axes stratgiques auxquels
celle-ci a permis daboutir. Dans la deuxime partie jai propos une stratgie sur la
base des axes stratgiques retenus et des propositions recenses. Ces dernires sont de
deux types. Celles dgages des entretiens mens et celles dgages de nos
diffrentes lectures bibliographiques.
Ces deux parties sont :
La stratgie marketing : une mthodologie ;
Le marketing pharmaceutique : une stratgie et quatre axes de dveloppement.
Ce chapitre est consacr au dveloppement de la stratgie marketing partant, dune
part du rsultat du diagnostic donn dans le chapitre prcdent et dautres part des
propositions thoriques et pratiques, jai propos aussi une stratgie marketing pour
les laboratoires pharmaceutiques.
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Cet axe sappuie sur quatre axes qui classs selon leur degr dimportance sont :
Laxe1 : La stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs, et doit
sinsrer dans une stratgie globale du laboratoire
L axe2 : La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique,
son efficacit dpend de lutilisation doutils de management performants
Laxe3 : La visite mdicale est un pilier stratgique du secteur, elle doit tre
oriente vers un marketing relationnel quest en fait le principe de la gestion de
clientle dont lobjectif est la cration de valeur ajoute client
Laxe4 : Le concept de la qualit doit tre totale dans le marketing en gnral et
dans la communication en particulier
Dans la deuxime partie de ce chapitre, jai essay de dvelopper ces quatre axes
stratgiques.
Le classement de ces axes traduit le degr dimportance de chacun deux au sein des
proccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratgie a-t-elle
respect ce classement.
Au pralable, jai estim intressant de montrer comment le marketing peut constituer
un levier de dveloppement pour le laboratoire pharmaceutique.
Pour modifier un quilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche et le
dveloppement, la finance et le marketing. La communication, en tant qulment du
marketing, peut, par consquent, constituer galement un levier de dveloppement du
laboratoire pharmaceutique.
Le premier axe stipule que la stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs
fixs et doit sinscrire dans la stratgie gnrale du laboratoire. Aussi, au
pralablement llaboration dune stratgie marketing, le laboratoire
pharmaceutique doit avoir une dmarche marketing. De mme sa stratgie gnrale
doit tre clairement dfini.
Partant de la dmarche marketing, il sagit dabord de dfinir clairement les objectifs
avant de choisir les moyens. Sagissant de la stratgie marketing, le choix pralable
des objectifs est particulirement important pour trois raisons au moins. En premier
lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratgie marketing. Selon
que lon retient tel ou tel dentre eux et dans le cas o lon retiendrait plusieurs, selon
les poids relatifs quon leur accorde, les moyens mettre en uvre ne seront
videmment pas les mmes.
En second lieu, la formulation explicite des objectifs assigns une stratgie de
marketing est ncessaire si lon veut sassurer de la cohrence de cette stratgie avec
la politique gnrale de lentreprise pharmaceutique.
En troisime lieu llaboration dune stratgie est un travail collectif. Il est
indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement daccord sur les
objectifs quils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais stendre
sur les moyens utiliser.
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13
14
15
16
REMERCIEMENTS
17
Rpartition du march
pharmaceutique mondial
Etats-Unis et canada
Union Europnne
Japon
Amrique Latine
Europe hors UE
Afrique
Reste du monde
32
26
22
7
3
1
9
230 dh
/habitant/ an
2346Fr
540dh
450 dh
(3600dh)
Units
102
130
155
180
178
174
187
1985
1990
1995
1999
2000
2001
2002
Units
0.8
1.7
3.5
4.1
4.11
4.5
19
20
CA millions
Dhs
634.674
577.394
427.257
380.624
356.884
314.016
197.264
187.298
166.418
157.479
AVENTIS
MAPHAR
LAPROPHAN
GSK
COOPER-MAROC
SOTHEMA
PFIZER
GALENICA
ROCHE
SMP BOTTU
Part de marche
(%)
14,1
12,8
9,5
8,5
7,9
7,0
4,4
4,2
3,7
3,5
CA millions
Dhs
27.309
24.528
19.950
17.843
11.959
11.162
10.943
MAPHAR
AVENTIS
LAPROPHAN
COOPER -MAROC
GALNICA
SMPBOTTU
SOTHEMA
21
Part de marche
(%)
14.66
13.17
10,71
9,58
6,42
5,99
5,88
8
9
10
GSK
ROCHE
PROMOPHARM
9036
6884
6793
4,85
3,70
3,65
March gnral
AOAPP digestif.Mtabolisme
NO Systme nerveux central
RO Appareil respiratoire
JO Anti-infectieux
DO Dermatologie
GO APP geniti-urin-horm.sex
MO APP locomoteur
SO Organes des sens
Co APP cardiovasculaire
VO Divers
Source : IMS-Anne2002
% PM en 2002
100
19,9
10,0
8,9
19,6
6,1
7,1
7,4
3,6
7,8
3,9
CA (millions dhs)
% PM
Augmentin
75.549
1.68
Amoxil
58.043
1.29
Doliprane
50.678
1.13
Voltarne
39.058
0.87
Ventoline
35.929
0.80
Rovamycine
34.583
0.77
Aximycine
32.238
0.72
Neomax
32.004
0.71
Aspgic
30.516
0.68
Viagra
28.664
0.64
Source :IMS-2002
Les dix premiers produits ralisent un chiffre daffaires de 417.262
millions de dirhams, soit prs de 10% du chiffre global du secteur en
2002.
22
Units (milliers)
% PM
March Gnral
186233,6
100
Doliprane
6134.9
3.29
Minidril
1961.7
1.05
Rifoderm
1956.1
1.05
Pernabol
1915.1
1.03
Aspegic
1858.1
1.00
Amoxil
1664.6
0.89
Auromycine
1580.0
0.85
Pulmofluide
1495.6
0.80
Antinorex
1488.0
0.80
Adepal
1474.0
0.79
Source :IMS-2002
1.4.4. La distribution pharmaceutique
La distribution des mdicaments, au Maroc, se fait travers 2 circuits :
Un circuit court : Cest le circuit direct laboratoire pharmacie ou encore
laboratoire hpital (ou clinique). Ce circuit joue un rle mineur dans la
distribution des mdicaments : il reprsente peine 21 %
11 % dans le sens laboratoires pharmacies ;
10 % dans le sens laboratoires - hpitaux (ou cliniques).
Un circuit long : Cest le circuit Laboratoire - grossisteries - pharmacies
(ou plus rarement cliniques et hpitaux). Ce circuit concerne 79 % du
march pharmaceutique au Maroc.
La quasi-totalit de ces ventes (99%) est destine aux pharmacies. Le 1%
restant alimente les cliniques et hpitaux.
Au Maroc, il existe actuellement 40 grossistes et 6000 pharmacies
d'officines
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5-Webographie
Environnement pharmaceutique mondial.
http : www. cidersant.com/ franais/ environnement/
environnement.html
Industrie pharmaceutique, environnement europen et international.
http:// 213.11.104.196/industrie/prsentation/mondial.htm
Word pharmaceutical markets.
Wpm: c espicon Business Intelligence, Dcember 2001, Marocco.
In: www. Espicom.com
Linstitut Pasteur au Maroc
In : www.maroc.net/ ipm
Le site pour tout savoir sur le mdicament.
In : www. Mdicament. fr.
Le mdicament au Maroc
Actualisation au 24 octobre 20002
In : www. Dree.org
Syndicat National de lIndustrie Pharmaceutique.
In : www. SNIP.fr www. Leen.Org.
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