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Chapitre préliminaire : Méthodologie

RESUME DE MEMOIRE

Dans l’introduction générale, J’ai successivement passé en revue l’intérêt de la présente recherche sur le marketing pharmaceutique, le cadre dans lequel cette recherche a été menée, l’objectif poursuivi à travers celle-ci, la problématique posée et enfin la méthodologie adoptée.

Pour le choix du thème de mon travail et le cadre de recherche, je me suis posée toute une série de questions.

Quel sujet vais-je choisir et pourquoi ?

Quel va être le segment objet de cette étude ?

Quels sont les aspects à travers lesquels le thème peut être appréhendé ?

Quelle en est la problématique ?

Mon choix s’est porté finalement sur « le marketing pharmaceutique » Ce travail de recherche est l’occasion pour moi de préciser le rôle intégrateur du marketing dans toutes les fonctions des laboratoires pharmaceutiques, comment il est pratiqué et appliqué au sein des dits laboratoires fabricant des médicaments à usage humain. Il a aussi pour objectif ambitieux certes de mettre en exergue à quel point l’élément stratégie peut être déterminant pour un secteur comme le secteur pharmaceutique. Le choix de mon secteur revient d’une part au fait qu’il y a peu d’écrits et de travaux de recherche dans le domaine relevant de la santé et de bien être de chacun. Il a été dicté d’autre part par la place stratégique qu’occupe l’industrie pharmaceutique dans l’économie nationale.

Entre autre ma démarche n’a pas pour objet de démontrer le bien fondé ou non d’une théorie existante ou de proposer une théorie du marketing pharmaceutique. C’est une démarche plutôt prospective qui a, principalement pour objectif de :

Faire le diagnostic du marketing tel qu’il est pratiqué dans les laboratoires pharmaceutiques et voir dans quelle mesure il intègre les autres fonctions pour la prise de décision ;

Recenser les obstacles et les freins à la pratique de cette fonction ;

Recenser les raisons de succès à travers une meilleure utilisation du marketing ;

Recueillir des propositions susceptibles d’aider à élaborer une stratégie de développement pour l’entreprise pharmaceutique.

En d’autres termes, il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centrale suivante :« Quelle stratégie marketing adopter pour l’entreprise pharmaceutique ? » Autrement dit encore : quelle stratégie marketing permettrait à l’entreprise pharmaceutique de se maintenir et de se développer ?.

Par ailleurs, pour mener à bien le présent travail, j’ai suivi une méthodologie en 3 phases :

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Une première phase va du choix du thème jusqu’au travail sur le terrain, lequel consiste à réaliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi que des dirigeants d’entreprises pharmaceutiques;

Une deuxième phase consiste à analyser ces entretiens et va de la transcription de ces entretiens à l’analyse de causalité;

Enfin, une troisième phase relative au développement de stratégie, Cette phase commence par la déclinaison des axes stratégiques et se termine par l’élaboration d’un plan d’action.

Entre le choix du thème de recherche et le travail sur le terrain, j’ai suivi les étapes suivantes :

Chois du thème de recherche ;

Définition et validation de la problématique

Elaboration de la thématique ;

Elaboration, test et validation du guide d’entretien ;

Choix de l’échantillon- type ;

Travail sur le terrain.

Je ne reviendrais pas sur les étapes citées ci-dessus, telles que, le choix du thème, la problématique et le choix de la cible. Ce pendant, une fois la problématique arrêtée, j'ai sélectionné l'échantillon à étudier (composés de 20 laboratoires pharmaceutiques, pour avoir le maximum d’information et de données sur le présent travail), identifié les principaux acteurs de la cible retenue et confectionnée mon guide d'entretien. Je reporterais en annexes l’élaboration du guide d’entretien, la thématique, ainsi que la liste de personnes interviewées.

J'ai sélectionné également des personnes faisant partie de l'environnement immédiat des laboratoires ; à savoir :

L’Association Marocaine d'Industrie Pharmaceutique (AMIP ) ;

Un cabinet conseil en marketing ;

Une société de promotion médicale et pharmaceutique ;

Un institut d’Information Médical & Statistique (IMS) ;

Le Ministère de la santé (Direction du médicament pharmaceutique).

Ainsi, pour la méthode d’analyse des entretiens, j’ai utilisé la technique d’analyse du contenu (article, interview, document,…) qu’est fondée sur un ensemble de procédures structurées, permettant de justifier les jugements portés sur l’émetteur du discours, et sur le message lui-même. Par la suite, j’ai appliqué ces principes sur l’ensemble des entretiens semi - directifs réalisés dans le cadre de mon étude qualitative menée auprès d’un échantillon d’une vingtaine d’entreprises pharmaceutiques.

Le processus complet exige sept étapes successives suivant

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

1. Transcription des entretiens

: Méthodologie 1. Transcri p tion des entretiens 2. Définition de l’unité d’anal y se 3.

2. Définition de l’unité d’analyse

des entretiens 2. Définition de l’unité d’anal y se 3. Construction de la g rille 4.

3. Construction de la grille

de l’unité d’anal y se 3. Construction de la g rille 4. Rem p lissa g

4. Remplissage de la grille

de la g rille 4. Rem p lissa g e de la g rille 5. Anal

5. Analyse thématique

4. Rem p lissa g e de la g rille 5. Anal yse thématiq ue 6.

6. Quantification

de la g rille 5. Anal yse thématiq ue 6. Q uantification 7. Sy nthèse de

7. Synthèse de l’analyse

En effet, Dans cette partie, j’ai exposé les principes sur lesquels repose ma méthodologie de diagnostic. La démarche adoptée se base sur un certain nombre d’outils que nous avons mis au point. Les principales étapes de cette démarche sont :

La transcription de toutes les idées issues des entretiens ;

La notation de toutes les idées à l’aide d’une double pondération ;

La normalisation de ces idées ;

Leur intégration dans une grille d’évaluation dans le but de leur hiérarchisation ;

La ventilation des idées hiérarchisées en points faibles, opportunités, contraintes, propositions et jugements,

L’intégration de ces différents groupes dans deux matrices : celle de causalité et celle d’influence ;

La sélection des points les plus importants à l’issue des deux matrices précédentes ;

La projection des idées retenues, dans le futur, dans le but d’éliminer certaines d’entre elles. Une fois les résultats de l’enquête en terme de point forts, points faibles, opportunités et contraintes, ayant été obtenu, j’entreprendrai une analyse plus approfondie des entretiens.

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Par ailleurs, au niveau du premier chapitre, j’ai présenté le secteur de l’industrie pharmaceutique dans le contexte mondiale, ensuite j’ai essayé de faire ressortir les principales mutations qu’a connu le système pharmaceutique marocain. En effet, cette industrie est en pleine expansion. En 1965, le Maroc ne comptait que 8 unités industrielles, il en comptait 25 unités industrielles en 1998. En l’an 2000, il compte 22 sociétés pharmaceutiques après les fusions des géants mondiaux. Plus de 180 millions d’unités produites dans 22 sites, un chiffre d’affaires de plus de 4 milliards de dirhams, des investissements réguliers qui ont dépassé les 1,2 milliards entre 1995 et 2000, près de 6000 emplois directs avec un taux d’encadrement supérieur à 20%. Autant de repères qui illustrent le dynamisme du secteur, sa performance et ses capacités à être une locomotive dans l’économie marocaine. Depuis longtemps reconnue conforme aux normes internationales- l’OMS place le Maroc dans « la zone Europe »- la qualité des médicaments a permis de réaliser des percées substantielles sur les marchés étrangers : près de 10% de la production est en effet exportée vers les destinations les plus diverses, aussi bien en Europe qu’en Afrique ou encore en Asie. La consommation locale est couverte à concurrence de 80% par une production qui contient l’ensemble des classes thérapeutiques. La part de la demande couverte par les importations, quant à elle, concerne principalement des médicaments dont la consommation locale reste faible et ne peut par conséquent justifier une fabrication. L’activité de l’industrie pharmaceutique au Maroc s’exerce dans un cadre stricte fixé par des textes législatifs émanant du ministère de la santé. La législation qui régit le secteur de l’industrie pharmaceutique, en fixe les obligations et procédures de fabrication, de vente, de promotion et de prix.

Entre autre, la stratégie industrielle de substitution des importations poursuivie par le Maroc

dès le début de l’indépendance et la mise en œuvre d’un cadre réglementaire spécifique aux

activités du médicament ont incité le secteur pharmaceutique privé à s’engager dans le

développement de la production nationale du médicament. Actuellement, on dénombre

22 établissements dans l’industrie pharmaceutique nationale. Huit projets sont à l’étude

pour la mise en place de nouvelles unités. Les motivations des initiateurs de ces projets sont

à la fois le potentiel de croissance du marché national et les perspectives d’exportation.

Néanmoins, l’offre locale des produits pharmaceutiques commence à subir la pression de la

concurrence étrangère. La production intérieure n’a pas suivi la demande dont la

croissance a davantage bénéficié aux produits importés.

Entre autre, le taux de pénétration des produits importés dans le marché intérieur s’est

sensiblement élevé, les médicaments en provenance de l’étranger couvrent une part de plus

en plus importante de la demande interne.

La structure géographique des échanges extérieurs est le produit à la fois des tendances

longues du commerce extérieur du Maroc et de quelques ajustements et adaptations des

dernières années. Ces tendances ont conduit à une polarisation géographique des échanges :

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déficitaires avec les pays industrialisés, elles sont en revanche légèrement excédentaires avec quelques pays en développement. En terme de solde commercial, le déficit des échanges de produits pharmaceutiques avec l’union européenne, principal fournisseur / client (76%) s’est creusé. Mais le taux de couverture en ces produits a progressé. Les pays arabes et africains représentent un débouché non négligeable pour l’industrie pharmaceutique marocaine, puisqu’ils absorbent une large part (80%) de ses exportations. Cette part est concentré sur un nombre limité de produits et s’adresse à une dizaine de pays( Algérie, Libye, Tunisie, Irak…)Dans ces échanges industriels avec le Maghreb, le Maroc est excédentaire en raison du poids relatif de ses ventes à l’ Algérie et à la Libye. Le volume des échanges est certes en expansion mais il reste encore modeste et en deçà des potentialités. Cela tient à la différence de libéralisation du commerce extérieur entre ces pays. Par ailleurs, la structure de la production est marquée par la prépondérance d’entreprises de taille moyenne. On relève néanmoins une relative concentration de la production ; sept unités assurent plus de 70% du chiffre d’affaires. Ce sont celles qui ont des relations privilégiées avec de grands groupes ou laboratoires internationaux ( statut de filiale ou accords de licences). Dans les 22 unités la part des intérêts étrangers avoisine 51% du capital social. Les trois premiers laboratoires/ Maphar, Roussel Diamant et Polymedic - se partagent plus de 40% du marché. Le groupe des 10 en contrôle 82%. Ainsi plus de dix laboratoires ne possédant que 18% du marché. La politique commerciale s’appuie sur le pouvoir de la marque du médicament et sur l’effort de contact entrepris auprès des prescripteurs. Les fusions en cours ne manqueront pas de consolider cette concentration et de modifier la répartition des parts de marché. En se regroupant, Roussel Diamant et Polymedic contrôlent 21% et prennent la première place. La grande majorité des médicaments fabriqués au Maroc le sont sous licence en raison des moyens considérables nécessaires à la conception et à la réalisation de produits nouveaux. Le Maroc ne dispose pas encore d’une politique de recherche fondamentale susceptible de lever cette dépendance. Les entreprises réalisent l’essentiel de la production sous contrat de licence entre un commettant et le concessionnaire. Ce système résulte de la conjugaison de trois facteurs : L’incitation de la politique des pouvoirs publics à la production des médicaments par les fabricants nationaux et à ne plus les importer dés que les ventes annuelles dépassent un certain nombre d’unités ; la petite taille du marché national qui limite les possibilités de production et de vente par produit ; et la faible capacité de

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nombreuses entreprises à développer leurs propres gammes de médicaments. D’ou la production d’un grand nombre de médicaments différents (environ 3000) sous noms de marque (spécialités). La part des génériques est estimée à peine à 10% environ. Malgré la croissance relativement favorable des échanges de produits manufacturés depuis le début du programme de réformes, la question de la protection du tissu pharmaceutique industriel est toujours posée. Les industriels tout en jugeant qu’il est souhaitable de déprotéger estime que ce processus doit être progressif et accompagné de mécanismes de compensation des surcoûts supportés par l’entreprise (taux d’intérêt, énergie, transport, fiscalités des cadres….) d’une plus grande harmonisation sectorielle des droits de douane appliquées aux matière premières et aux produits finis d’une politique de défense et d’élargissement du marché intérieur qui tienne compte des pratiques de dumping et des économies d’échelle sur le plan international, et d’un programme de restructuration industrielle. De l’avis de nombreux experts, l’industrie pharmaceutique marocaine est au diapason du marché mondial, lequel est en constante mutation. Cette adaptation permanente met le secteur à l’abri des multiples soubresauts qui agitent une activité sensible et qu’il faut impérativement préserver afin de garantir la santé de la collectivité. L’industrie pharmaceutique marocaine intègre parfaitement les diverses menaces qui se profilent à travers les nouvelles règles du commerce international. La qualité de ses produits, son savoir- faire et la solidité de sa structure expliquent sa sérénité face à un environnement mouvant qui exige ce pendant quelques nouvelles dispositions afin de mieux se préparer aux échéances à venir.

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Après avoir présenté le secteur de l’industrie pharmaceutiques, et les principales mutations qui ont affecté le secteur, j’ai définis dans le second chapitre, les principaux concepts évoqués dans mon étude, le marketing dans les entreprises pharmaceutiques dont j’ai tentée d’en arrêter les contours. A cet effet, j’ai été amenée à définir le marketing en général, le marketing–mix, la stratégie d’entreprise, la stratégie marketing et enfin le plan marketing. Ensuite, je me suis penchée sur les spécificités du marketing pharmaceutique et ces différentes variables, en entreprenant une analyse plus approfondie des entretiens menés dans le cadre de mon enquête. J’ai fait une analyse de tout ce qui est ressorti de l’enquête, jugements émis par les professionnels du marketing de l’entreprise pharmaceutique, enfin, j’ai présenté les résultats obtenus suite à l’application de la méthodologie adoptée.

Telle que présenté dans le chapitre précédent, relatif à la méthodologie de diagnostic, l’analyse des entretiens réalisés a abouti à une hiérarchisation de toutes les idées émises et à leur intégration dans une grille d’analyse. Le but est d’en ressortir celles ayant le poids le plus important. Pour rappel, le principe est que l’idée qui bénéficie d’un poids global fort est celle qui se trouve forcément au centre des préoccupations des personnes qui sont sur le terrain et qui ont latitude pour influencer les décisions en la matière. Une seconde étape a consisté en la ventilation de ces idées en, soit points forts ou points faibles, soit en contraintes ou opportunités, selon qu’elles fussent respectivement, internes à l’organisation ou qu’elles aient trait à l’environnement de celle-ci. Les idées retenues ont été passées au crible, grâce à une matrice de causalité et à une matrice d’influence. Ensuite, elles ont été projetées dans le futur pour identifier celles qui persisteront, à moyen ou à long terme. Cette dernière étape a permis de ne garder que les points les plus importants relevés par les interviewés, et qui sont regroupés dans les deux tableaux appelés synthèse du diagnostic.

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Tableau n° 1 et 2 : Synthèse du diagnostic

Points Forts

 

Points Faibles

 

La

performance

de

la

Le

marketing

n’est

pas

présent

communication médicale réside dans sa capacité à créer de la qualité

dans

tous

les

départements

de

l’entreprise pharmaceutique.

 

Augmentation des génériques

perçue au niveau de ses produits chez le médecin.

La notoriété de chaque laboratoire dépend de l’identification de la caractéristique unique sur laquelle est bâtie la communication permettant la création d’une valeur ajoutée forte.

contribuant à tirer le prix vers le bas et à diminuer les marges.

Les frais de promotion sont de plus en plus importants.

Manque de coordination entre le marketing et le commercial dans la plupart des laboratoires pharmaceutiques.

-Les laboratoires pharmaceutiques communiquent massivement parce qu’ils ont pris conscience que la communication est un investissement. La communication est un levier de développement face à la concurrence.

La visite médicale représente le pilier stratégique du laboratoire pharmaceutique et la qualité en visite médicale dépend de la qualité de la relation marketing- commercial.

Absence

de

planification

stratégique de la part de certains

dirigeants

 

de

laboratoires

pharmaceutiques.

 

L’établissement

du

partenariat

entre le laboratoire associations de médecins.

et

les

L’image du laboratoire réside dans la cohérence de la communication transmise par le visiteur médical et la communication globale validée par le marketing.

La

stratégie

marketing

tient

compte

des

enjeux humains,

logistiques et du vécu scientifique du produit.

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Contraintes

Opportunités

Dans le pharmaceutique, obligation de détention du capital par des pharmaciens.

Le marketing de présentation coûte chère, il doit être remplacée par un marketing de vente.

Le taux de consommation du médicament est très faible.

Un produit doit apporter un bénéfice clair pour le client.

Le prix est fixé par le ministère de santé.

Se restructurer pour conserver de bonnes marges même si les prix ne

La distribution est réglementée.

La publicité n’est adressée qu’aux professionnelles de la santé.

L’innovation du produit est de plus en plus rare, le coût de la recherche est faramineux.

La concurrence entre les laboratoires est acharnée, car le marché est limité et les segments rentables sont très réduits.

vont pas augmenter, et que les charges s’accroissent.

Mise en place d’une couverture médicale généralisée.

L’utilisation du Benchmarking stratégique est d’un grand apport pour l’entreprise pharmaceutique aussi bien dans le domaine du marketing, que dans les autres services: production, commercial…

Absence d’une assurance maladie obligatoire.

Répondre

mieux

aux

exigences

Le prix de certaines spécialités est faible, ce qui entrave le processus de recherche et de développement.

des

clients

par

des

outils

de

management concrets.

 

Organisation plus horizontale basée sur le centre de profit pour une meilleure utilisation des ressources.

 

Intégration des efforts marketing dans la gestion plus globale de la santé.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Voici arrivé le terme de ce deuxième chapitre où j’ai défini les aspects qui paraissent des plus importants dans le cadre d’une approche globale marketing et où j’ai retracé les particularités du marketing dans le domaine pharmaceutique en m’inspirant de ma thématique et de la méthodologie basée sur un diagnostic conduit sur la base d’entretiens semi directifs effectués, pour l’essentiel, avec des responsables marketing des entreprises pharmaceutiques. Les résultats de ces investigations menées sur le terrain m’ont permis de déterminer les points clés du diagnostic. Par ailleurs, j’ai recensé, à travers ces interviews, les principales propositions émises par les responsables des différentes entreprises pharmaceutiques. De ces propositions, j’ai pu dégager les principaux axes stratégiques que j’ai hiérarchisés. J’ai procédé, ensuite, au croisement des dites propositions avec les points clés de mon diagnostic pour évaluer le degré d’influence de chaque axe ; pour voir aussi dans quelle mesure

un axe peut lever une contrainte, palier un point faible, renforcer un point fort ou saisir une opportunité. La somme des notes affectées pour chaque axe m’a permis de les classer. C’est ainsi que je suis arrivé aux quatre axes qui ont été retenus et qui sont

:

« La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit s’inscrire dans une stratégie globale de l’entreprise pharmaceutique » ;

« La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être orientée « marketing relationnel » » ;

« Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en général et dans la communication en particulier » ;

« La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants ». L’analyse de ces quatre axes ne constitue en fait que les sous axes d’un axe plus général. A l’issu de cette étape, je pourrai aboutir à l’axe stratégique qui fera l’objet de ma stratégie de développement et que j’aurai l’occasion de traiter au niveau du chapitre suivant.

En d’autretermes, le chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing partant, d’une part du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent et d’autres part des propositions théoriques et pratiques, je vais proposer une stratégie marketing pour les laboratoires pharmaceutiques.

Ce développement fait l’objet de ce chapitre qui comprend deux parties. Dans la première partie j’ai retracé la méthodologie adaptée et les axes stratégiques auxquels celle-ci a permis d’aboutir. Dans la deuxième partie j’ai proposé une stratégie sur la base des axes stratégiques retenus et des propositions recensées. Ces dernières sont de deux types. Celles dégagées des entretiens menés et celles dégagées de nos différentes lectures bibliographiques. Ces deux parties sont :

La stratégie marketing : une méthodologie ;

Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de développement.

Ce chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing partant, d’une part du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent et d’autres part des propositions théoriques et pratiques, j’ai proposé aussi une stratégie marketing pour les laboratoires pharmaceutiques.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Ce développement fait l’objet de ce troisième chapitre qui est composé deux parties. Dans la première partie j’ai retracé la méthodologie adaptée et les axes stratégiques auxquels celle-ci

a permis d’aboutir .Dans la deuxième partie j’ai présenté une stratégie sur la base des axes stratégiques retenus et des propositions recensées. Ces dernières sont de deux types. Celles dégagées des entretiens menés et celles dégagées de nos différentes lectures bibliographiques. Ces deux parties sont :

La stratégie marketing : une méthodologie

Le

marketing

développement

pharmaceutique :

une

stratégie

et

quatre

axes

de

En effet, dans ce chapitre, j’ai présenté la méthodologie de développement de la stratégie et proposer une stratégie marketing pour l’entreprise pharmaceutique. Comme je l’ai cité auparavant, pour proposer une stratégie de développement aux laboratoires, j’ai adopté une méthodologie basée sur l’analyse des deux familles de propositions : celles théoriques et celles pratiques.

Les premières ont été dégagées des entretiens menés. Les secondes ont été dégagées de l’étude bibliographique et documentaire que j’ai entrepris. Au sein de chacune des deux familles j’ai regroupé les propositions par thème et j’ai identifié deux types. Le premier type correspond aux propositions qui solutionnent un problème à long terme. Le deuxième type correspond à celles qui concernent des problèmes à court et moyen termes

L’analyse du premier type de propositions m’a permis de dégager les axes stratégiques qui sont à la base de mon développement de stratégie. Le deuxième type de propositions m’a servi pour développer chacun des axes stratégiques retenus et de proposer des actions concrètes et ponctuelles.

En conséquence, pour les propositions du premier type, j’ai opéré une comparaison entre les propositions théoriques et celles pratiques. Cette comparaison m’a permis de rassembler les propositions qui abordent le même thème. Dans ce cas, j’en retiens une seule : la plus complète et la mieux formulée. A l’aide d’une matrice de causalité, j’ai ensuite croisé la totalité des propositions retenues pour identifier les plus importantes, celles qui peuvent constituer des axes stratégiques possibles. Ces axes, au nombre de quatre, ont été croisés entre eux pour dégager les axes globaux et pour en opéré la classification. A l’aide d’une matrice des résultats, ils ont, ensuite, été croisé avec les points d’équilibre du système dégagé lors de la phase du diagnostic.

Ce croisement, a pour but d’évaluer le degré d’influence de chacun des quatre axes sur les points clés, résultat de mon diagnostic et de voir dans quelle mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunité.

L’analyse, de ces quatre axes, a révélé qu’ils sont des axes d’un axe plus général. Cet axe est le suivant :

« Le marketing est un levier stratégique de développement du secteur pharmaceutique si sa stratégie s’inscrit dans la stratégie générale de l’entreprise pharmaceutique »

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Cet axe s’appuie sur quatre axes qui classés selon leur degré d’importance sont :

L’axe1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit s’insérer dans une stratégie globale du laboratoire »

L’ axe2 : « La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants »

L’axe3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être orientée vers un marketing relationnel qu’est en fait le principe de la gestion de clientèle dont l’objectif est la création de valeur ajoutée client » L’axe4 : « Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en général et dans la communication en particulier »

Dans la deuxième partie de ce chapitre, j’ai essayé de développer ces quatre axes stratégiques.

Le classement de ces axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux au sein des préoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratégie a-t-elle respecté ce classement.

Au préalable, j’ai estimé intéressant de montrer comment le marketing peut constituer un levier de développement pour le laboratoire pharmaceutique. Pour modifier un équilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche et le développement, la finance et le marketing. La communication, en tant qu’élément du marketing, peut, par conséquent, constituer également un levier de développement du laboratoire pharmaceutique.

Le premier axe stipule que la stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire. Aussi, au préalablement à l’élaboration d’une stratégie marketing, le laboratoire pharmaceutique doit avoir une démarche marketing. De même sa stratégie générale doit être clairement défini.

Partant de la démarche marketing, il s’agit d’abord de définir clairement les objectifs avant de choisir les moyens. S’agissant de la stratégie marketing, le choix préalable des objectifs est particulièrement important pour trois raisons au moins. En premier lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratégie marketing. Selon que l’on retient tel ou tel d’entre eux et dans le cas où l’on retiendrait plusieurs, selon les poids relatifs qu’on leur accorde, les moyens à mettre en œuvre ne seront évidemment pas les mêmes. En second lieu, la formulation explicite des objectifs assignés à une stratégie de marketing est nécessaire si l’on veut s’assurer de la cohérence de cette stratégie avec la politique générale de l’entreprise pharmaceutique. En troisième lieu l’élaboration d’une stratégie est un travail collectif. Il est indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement d’accord sur les objectifs qu’ils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais à s’étendre sur les moyens à utiliser.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Entre autre la formulation préalable des objectifs généraux (ou finalités) d’une

stratégie de marketing ne doit pas être confondue avec la fixation d’objectifs chiffrés et précis à laquelle on procédera à un stade ultérieur de la démarche. Les objectifs généraux peuvent être formulés dans des termes tels que :

Obtenir une forte rentabilité à court terme ; Maintenir( ou accroître notre part de marché) Empêcher les concurrents de pénétrer le marché ; Conserver le leadership sur le marché.

Ainsi les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquelles l’entreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible.

La communication est l’axe qui vient en second plan des préoccupations des responsables. En effet dans le domaine pharmaceutique toute la réflexion marketing est axé sur la politique de communication. J’ai énoncé en 1 er lieu le rôle de la communication dans la stratégie marketing, ainsi la stratégie de communication est l’une des composantes du plan marketing qui lui- même l’un des éléments de la politique générale du laboratoire. Ace titre, elle est le complément des efforts techniques et commerciaux accomplis et prévus par cette dernière. La vocation de la communication est donc d’accompagner et d’appuyer la politique de développement du laboratoire. Elle n’a de sens qu’au regard des finalités de l’entreprise et de sa stratégie de développement.

La politique de communication doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire et être la traduction en terme de communication de sa politique générale. Toutefois ça ne sert à rien de communiquer si, à la base, certaines conditions ne sont pas remplies :

Bien connaître sa cible Avoir le produit qu’il faut Offrir un service de qualité Assurer une relation personnalisée Restructurer le réseau Avoir conscience de l’image que nous voulons projeter de l’optique sous laquelle nous voulons qu’on nous voie La mission et la culture de l’entreprise doivent être en cohérence avec ce que l’on communique Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit être imprégné par ce que l’on communique.

Par ailleurs la communication n’est qu’une politique au service de la réalisation des finalités. Ainsi au préalable à l’élaboration d’une stratégie de communication, la stratégie générale doit elle être clairement définie. Ce pendant, comme je parle de stratégie générale, l’implication du management à ce niveau est nécessaire.

Pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système artificiel vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans l’histoire, la culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle ne peut être dissociée de l’image de l’entreprise.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Par conséquent toute politique de communication part de l’interne pour se diriger vers l’externe, aussi doit- elle être à la fois homogène et globale. L’expression que le laboratoire donne de lui-même doit être conforme à la réalité, pour être reconnu et approuvée par le personnel. La plus élémentaire prudence conduit donc à tester le message à l’intérieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vérifier

qu’il est porteur de vraies valeurs et de vérifier qu’il peut être adopter et diffusé par le personnel. La communication doit s’efforcer d’être « totale » en agissant sur l’ensemble des éléments susceptibles d’avoir des effets sur la crédibilité de la communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, d’après vente,

l’aspect des agences, la présentation des dirigeants dans les masses média, etc

sont

, autant d’éléments porteurs de communication. Une politique sérieuse dans ce domaine, doit s’efforcer de les intégrer et de les orienter dans le cadre des objectifs qui ont été assignés à la stratégie choisie.

Concernant le dernier point de ce 2 ème axe de ma stratégie, à savoir la mise en œuvre de la stratégie de communication. Iil en ressort que la stratégie de communication est l’un des éléments fondamentaux de la stratégie marketing, et le plan de communication est la clé de voûte de l ‘entreprise pharmaceutique, par conséquent sa qualité dépend de la qualité du plan marketing, d’ou l’originalité du marketing pharmaceutique.

Le 3 ème axe de ma stratégie, quant à lui , concerne la visite médicale et sa nouvelle orientation vers une gestion de clientèle. En effet la visite médicale représente un pilier stratégique pour l’entreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe majeur de la transmission d’une communication persuasive à propos de l’offre et le moyen le plus adéquat pour faire connaître les produits d’un laboratoire.

Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe à la frontière entre marketing et commercial. Chaque département fonctionne comme si l’autre n’existait pas. Or pour gagner, il faut évoluer vers une intégration plus en aval, plus profonde de la pensée marketing avec en parallèle une remonté de la richesse d’information vers l’amont.

Il faut restructurer les unités dans le sens d’une gestion de clientèle (du marketing vers le commercial et du commercial vers le corps médical). Et construire un réel partenariat entre fournisseurs et clients. Rapprocher le marketing et commercial dans un double objectif : gestion de clientèle et remonte des données vers le siège et plus exactement identification de la cible, la cohérence des visites entre elles et remontée des données vers siège entre elles et remontée des données vers le siége.

En fin le dernier axe de ma stratégie, concerne le concept de la qualité totale en marketing. Au niveau du marketing dont l’objectif est la satisfaction du client que la qualité doit être totale.

Dans le cadre de la pharmacie l’effort de la qualité du marketing ou des autres fonctions de l’entreprise s’adresse au prescripteur (l’acheteur), et elle vise a augmenté la qualité perçue ( le consommateur est guidé par sa perception de la

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

qualité du produit, cette perception est influencée par de nombreuses variables) par rapport à la qualité attendue (se rapporte directement aux attentes des consommateurs c a d aux avantages recherchés dans le produit).

La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à créer de la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin. Un produit dont la valeur perçue est supérieure à celle des produits concurrents aura une valeur supérieure aux yeux des prescripteurs. La seule façon de différencier le produit se trouve au niveau de la communication promotionnelle pour un produit dont les caractéristiques techniques sont figées.

La démarche de la qualité en marketing consiste donc, dans le cadre d’une stratégie de différenciation à analyser les niveaux de qualité attendue et de qualité perçue relative, puis à identifier la caractéristique unique sur laquelle sera bâtie la communication permettant la création d’une valeur ajoutée forte. Une fois le troisième chapitre consacré au développement de stratégie a été bien détaillé, j’ai abordé le quatrième et dernier chapitre. En effet, ce quatrième chapitre, a été réservé à « une étude de cas », à savoir l’élaboration d’une stratégie marketing lors d’un lancement d’un nouveau produit appelé « SUPERCOX » appartenant à la nouvelle classe des Anti-Inflammatoires Non Stéroïdiens(AINS) de type anticox2.

En premier lieu, j’ai procédé à une analyse de marché des AINS, l‘évolution des ventes de la sous- classe des ANTI- RHUMAT NON-STEROIDIEN « M1A » en millions d’unités et en millions de dollars, l’évolution des ventes des ANTICOX-2, ainsi que l’évolution de la part de marché en valeur des ANTICOX-2 ( SUPERCOX + REXCELEB). J’ai analysé par la suite la concurrence et j’ai établit le classement des principaux AINS dans le segment des « AINS oraux » (en valeur). En deuxième lieu, j’ai fait une analyse SWOT « SUPERCOX » et une analyse de portefeuille d’activité du laboratoire MOSID. A partir du résultat du diagnostic, j’ai formulé des objectifs en terme de part de marché pour « SUPERCOX » en unités et en valeur pour l’année 2003 et 2004.

Partant de l’analyse des marchés, j’ai déterminé mes choix stratégiques en termes de positionnement, de segmentation et de ciblage. J’ai décrit par la suite les alternatives stratégiques à savoir : une stratégie de pénétration du marché et une stratégie révolutionnaire(car le produit est innovant).

En effet, « SUPERCOX » est prescrit dans les indications chroniques: ARTHROSE, POLYARTRITES RHUMATOIDES…qui sont plus fréquent chez la population âgé (la durée de traitement est plus longue, le risque est plus important et les effets secondaires sont plus sérieux). Or au Maroc la population est jeune, donc j’ai élargi mon segment en attaquant les pathologies des jeunes à savoir les pathologies aiguës:

Post traumatique, Mal de dos, Dysmnorrhés, Urgences…( la durée de traitement est plus courte avec moindre de risque gastrique). Ainsi « SUPERCOX » constitue alors la meilleure réponse thérapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte contre l’inflammation sans risques.

Après avoir analysé le portefeuille produit du laboratoire « MOSID » pour voir comment le pourcentage du chiffre d’affaires est réparti, j’ai constaté que

15

Chapitre préliminaire : Méthodologie

SUPERCOX occupe 17.73 %du chiffre d’affaires du portefeuille produit « MOSID »

et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du « SUPERCOX » sont égales

à 20.236.000dhs. Le Résultat de l’analyse a montré que tous les efforts et actions marketing sont orientées au niveau de l’appareil locomoteur. (voir chapitre 4) D’où le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismale souvent liée à l’âge avancé. D’où la nécessité de ne pas se contenter des pathologies chroniques ( segment rapidement saturable mais viser également les pathologies aiguës qui sont beaucoup plus fréquentes. Par conséquent :

1- Il faudra développer une stratégie de pénétration de l’aigu ; 2- Il faudrait communiquer non seulement sur la tolérance digestive et rénale de notre produit mais aussi communiquer sur l’efficacité ( soulagement rapide et puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car c’est l’efficacité qu’est recherché dans l’aigu.

Concernant le 1er point, il faudra des visites régulières aux services d’urgentologie, traumatologie, orthopédie, chirurgie et médecine générale privée et hospitalier.

Pour ce qui l’on est du 2 ème point, il faudra réaliser des études cliniques comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aiguës en cas de non-disponibilité d’études faites à l’étranger.

Quant aux composantes du marketing - mix à savoir la politique de communication, de prix, de distribution et de produit que j’ai détaillé dans le chapitre 4. Il en ressort qu’on ne pourra agir que sur la politique de communication pour le produit « SUPERCOX ». Ainsi une bonne communication sur les bénéfices thérapeutiques pourra justifier notre prix. Donc la stratégie marketing élaborée consiste à semer le doute et à dramatiser le risque auprès du prescripteur et transmettre par le biais du visiteur médical un message dans ce sens. : Etes vous docteur sûr que votre patient même jeune n’est pas porteur d’ulcère ?

A la fin de cette étude de cas, j’ai présenté le Budget et le compte d’exploitation où

j’ai calculé tous les coûts et les dépenses de promotion : coût de la visite médicale, coût de la publicité, et le coût des relations professionnelles…

16

Chapitre préliminaire : Méthodologie

REMERCIEMENTS

Je tiens tous d’abord à remercier M. Fadel DRISSI pour l’aide efficace apportée à la préparation de ce travail qui n’est autre que le fruit de son enseignement.

Je tiens également à exprimer ma gratitude à l’ensemble des professeurs et animateurs du Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE.

J’adresse aussi mes remerciements à toutes les personnes du secteur de l’industrie pharmaceutique qui ont bien voulu apporter leurs commentaires et remarques, ainsi que pour les fructueux échanges d’idées qui directement ou indirectement ont marqué de leur empreinte le texte de ce mémoire.

Je ne saurais, enfin, clore cette liste sans avoir une pensée toute particulière pour ma fille, Sarra, qui a supporté mes longues journées de travail et pour mon époux qui a su maintenir dans notre foyer l’atmosphère nécessaire pour me permettre de mener à bien cette exigeante et riche expérience.

17

Chapitre préliminaire : Méthodologie

1.1. Le contexte pharmaceutique mondial

Le marché mondial de l'industrie pharmaceutique était estimé, en 1999 à près de 300 milliards de dollars. La production pharmaceutique mondiale se développe à un rythme de 8 % par an, ce qui porterait le chiffre d’affaires de l’industrie pharmaceutique mondiale à 411.9 milliards de dollars en 2002.

80% du marché pharmaceutique est concentrée dans les pays développés, à savoir aux Etats-Unis, au Japon, et en Europe

Répartition du marché pharmaceutique mondial ( en pourcentage)

Région

Répartition du marché pharmaceutique mondial

Etats-Unis et canada

32

Union Europénne

26

Japon

22

Amérique Latine

7

Europe hors UE

3

Afrique

1

Reste du monde

9

Estimation de la croissance annuelle du chiffre d’affaires de l’industrie pharmaceutique mondiale jusqu’en 2002 pour différentes régions du monde (en pourcentage).

Région

Croissance annuelle du chiffre d’affaires

Chine

12.4

Sud Est asiatique et chine

11.0

Moyen-orient

10.6

Amérique du Nord

9.8

Australie

9.8

Europe de l’Est

8.6

Indian Sub-Continent

8.6

Pays d’Amérique Latine

8.4

Europe

5.8

Japon

4.9

Afrique

3.3

(Source IMS)

18

Chapitre préliminaire : Méthodologie

Cependant, la production est limitée par l’étroitesse du marché. En effet la consommation interne reste faible.

 

Maroc

France

Algérie

Tunisie

Consommation

230 dh

2346Fr

540dh

450 dh

/habitant/ an

(3600dh)

(2 fois plus que nous)

(1.5 plus

 

que nous)

1.3.3. Evolution du marché pharmaceutique en unités et en valeur

Le marché pharmaceutique marocain, a augmenté de façon régulière, depuis 1965 pour atteindre un chiffre d’affaires global de 4.5 milliards de dhs en 2002. La production destinée au marché intérieur était de près de 187 millions d'unités en 2002. En quantité, le marché pharmaceutique n’a pas toujours connu une progression régulière.

Evolution du marché pharmaceutique en quantité

(En millions)

Années

1985

1990

1995

1999

2000

2001

2002

Unités

102

130

155

180

178

174

187

En quantité, la progression est de 27% entre 1985 et 1990, puis de 19% entre 1990 et 1995, et de 16% entre 1995 et 1999.

Actuellement on note un pourcentage d’évolution de +5.33% en 2002.

Evolution annuelle du marché pharmaceutique en valeur

(En milliards de dirhams)

Années

1985

1990

1995

1999

2000

2001

2002

Unités

0.8

1.7

3.5

4

4.1

4.11

4.5

les variations sont plus significatives : en valeur, le marché a doublé les 5 premières années et a connu une légère progression les dernières années.

19

Chapitre préliminaire : Méthodologie

En 2002, le chiffre d’affaires du marché pharmaceutique est de 4.5 Milliards de dirhams et le pourcentage d’évolution en valeur est de 7,4. Notons que 80 % de ce chiffre d'affaires est réalisé sur le marché privé marocain, 10 % l’est au niveau des exportations et 10 % réalisé au niveau des appels d’offres du secteur public.

20

Chapitre préliminaire : Méthodologie

1.4.3. Le caractère dualiste du secteur pharmaceutique Comme dans la majorité des autres secteurs industriels au Maroc, l'industrie pharmaceutique présente un caractère dualiste : un grand nombre de petites et moyennes entreprises cohabitent avec quelques grandes entreprises. Les entreprises de taille moyenne sont toutefois prépondérantes C'est un secteur où 70 % du marché est détenue par 7 laboratoires:

Aventis, Maphar-Synthémédic, Laprophan, GSK, Cooper Maroc, Sothéma, Pfizer. Ce phénomène de concentration s'explique en partie, par les relations privilégiées des sociétés marocaines avec les groupes étrangers de renom qui leur accordent des licences. 42% de ces laboratoires sont des filiales de multinationales.

Les dix premiers laboratoires en 2002 (en valeur)

Société

CA millions

Part de marche (%)

Dhs

1 AVENTIS

634.674

14,1

2 MAPHAR

577.394

12,8

3 LAPROPHAN

427.257

9,5

4 GSK

380.624

8,5

5 COOPER-MAROC

356.884

7,9

6 SOTHEMA

314.016

7,0

7 PFIZER

197.264

4,4

8 GALENICA

187.298

4,2

9 ROCHE

166.418

3,7

10 SMP BOTTU

157.479

3,5

Les dix premiers laboratoires détiennent prés de 77,5% du marché.

Les dix premiers laboratoires en 2002 (en unités)

Société

CA millions

Part de marche (%)

Dhs

1 MAPHAR

27.309

14.66

2 AVENTIS

24.528

13.17

3 LAPROPHAN

19.950

10,71

4 COOPER -MAROC

17.843

9,58

5 GALÉNICA

11.959

6,42

6 SMPBOTTU

11.162

5,99

7 SOTHEMA

10.943

5,88

21

Chapitre préliminaire : Méthodologie

8 GSK

9036

4,85

9 ROCHE

6884

3,70

10 PROMOPHARM

6793

3,65

Les dix premières classes thérapeutiques : en unités en 2002

 

Unités en

% PM en 2002

milliers

Marché général AOAPP digestif.Métabolisme NO Système nerveux central RO Appareil respiratoire JO Anti-infectieux DO Dermatologie GO APP geniti-urin-horm.sex MO APP locomoteur SO Organes des sens Co APP cardiovasculaire VO Divers

186.234

100

41090,9

19,9

27897,2

10,0

22396,5

8,9

20222,5

19,6

15568,0

6,1

13773,0

7,1

12603,0

7,4

9393,0

3,6

7446,8

7,8

6519,1

3,9

Source : IMS-Année2002

Les dix premiers produits en valeur

 

Produits

CA (millions dhs)

% PM

Augmentin

75.549

1.68

Amoxil

58.043

1.29

Doliprane

50.678

1.13

Voltarène

39.058

0.87

Ventoline

35.929

0.80

Rovamycine

34.583

0.77

Aximycine

32.238

0.72

Neomax

32.004

0.71

Aspégic

30.516

0.68

Viagra

28.664

0.64

Source :IMS-2002 Les dix premiers produits réalisent un chiffre d’affaires de 417.262

millions de dirhams, soit près de 10% du chiffre global du secteur en

2002.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Les dix premiers produits en unités

Produits

Unités (milliers)

% PM

Marché Général

186233,6

100

Doliprane

6134.9

3.29

Minidril

1961.7

1.05

Rifoderm

1956.1

1.05

Pernabol

1915.1

1.03

Aspegic

1858.1

1.00

Amoxil

1664.6

0.89

Auréomycine

1580.0

0.85

Pulmofluide

1495.6

0.80

Antinorex

1488.0

0.80

Adepal

1474.0

0.79

Source :IMS-2002

1.4.4. La distribution pharmaceutique

La distribution des médicaments, au Maroc, se fait à travers 2 circuits :

Un circuit court : C’est le circuit direct laboratoire pharmacie ou encore laboratoire hôpital (ou clinique). Ce circuit joue un rôle mineur dans la distribution des médicaments : il représente à peine 21 %

11

% dans le sens laboratoires – pharmacies ;

10

% dans le sens laboratoires - hôpitaux (ou cliniques).

Un circuit long : C’est le circuit Laboratoire - grossisteries - pharmacies

(ou plus rarement cliniques et hôpitaux). Ce circuit concerne 79 % du marché pharmaceutique au Maroc. La quasi-totalité de ces ventes (99%) est destinée aux pharmacies. Le 1% restant alimente les cliniques et hôpitaux. Au Maroc, il existe actuellement 40 grossistes et 6000 pharmacies d'officines

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

5-Webographie

Environnement pharmaceutique mondial. http : www. cidersanté.com/ français/ environnement/ environnement.html

Industrie pharmaceutique, environnement européen et international. http:// 213.11.104.196/industrie/présentation/mondial.htm

Word pharmaceutical markets. Wpm: c espicon Business Intelligence, Décember 2001, Marocco. In: www. Espicom.com

L’institut Pasteur au Maroc In : www.maroc.net/ ipm

Le site pour tout savoir sur le médicament. In : www. Médicament. fr.

Le médicament au Maroc Actualisation au 24 octobre 20002 In : www. Dree.org

Syndicat National de l’Industrie Pharmaceutique. In : www. SNIP.fr →→ www. Leen.Org.

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