Vous êtes sur la page 1sur 24

Chapitre prliminaire : Mthodologie

RESUME DE MEMOIRE

Dans lintroduction gnrale, Jai successivement pass en revue lintrt de la prsente


recherche sur le marketing pharmaceutique, le cadre dans lequel cette recherche a t
mene, lobjectif poursuivi travers celle-ci, la problmatique pose et enfin la
mthodologie adopte.
Pour le choix du thme de mon travail et le cadre de recherche, je me suis pose toute une
srie de questions.
Quel sujet vais-je choisir et pourquoi ?
Quel va tre le segment objet de cette tude ?
Quels sont les aspects travers lesquels le thme peut tre apprhend ?
Quelle en est la problmatique ?
Mon choix sest port finalement sur le marketing pharmaceutique
Ce travail de recherche est loccasion pour moi de prciser le rle intgrateur du
marketing dans toutes les fonctions des laboratoires pharmaceutiques, comment il est
pratiqu et appliqu au sein des dits laboratoires fabricant des mdicaments usage
humain. Il a aussi pour objectif ambitieux certes de mettre en exergue quel point
llment stratgie peut tre dterminant pour un secteur comme le secteur
pharmaceutique.
Le choix de mon secteur revient dune part au fait quil y a peu dcrits et de travaux de
recherche dans le domaine relevant de la sant et de bien tre de chacun. Il a t dict
dautre part par la place stratgique quoccupe lindustrie pharmaceutique dans lconomie
nationale.
Entre autre ma dmarche na pas pour objet de dmontrer le bien fond ou non dune
thorie existante ou de proposer une thorie du marketing pharmaceutique. Cest une
dmarche plutt prospective qui a, principalement pour objectif de :
Faire le diagnostic du marketing tel quil est pratiqu dans les laboratoires
pharmaceutiques et voir dans quelle mesure il intgre les autres fonctions pour la
prise de dcision ;
Recenser les obstacles et les freins la pratique de cette fonction ;
Recenser les raisons de succs travers une meilleure utilisation du marketing ;
Recueillir des propositions susceptibles daider laborer une stratgie de
dveloppement pour lentreprise pharmaceutique.
En dautres termes, il sagit de trouver la ou les rponses la problmatique centrale
suivante : Quelle stratgie marketing adopter pour lentreprise pharmaceutique ?
Autrement dit encore : quelle stratgie marketing permettrait lentreprise pharmaceutique
de se maintenir et de se dvelopper ?.
Par ailleurs, pour mener bien le prsent travail, jai suivi une mthodologie en 3 phases :

Chapitre prliminaire : Mthodologie

Une premire phase va du choix du thme jusquau travail sur le terrain, lequel
consiste raliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi
que des dirigeants dentreprises pharmaceutiques;
Une deuxime phase consiste analyser ces entretiens et va de la transcription de
ces entretiens lanalyse de causalit;
Enfin, une troisime phase relative au dveloppement de stratgie, Cette phase
commence par la dclinaison des axes stratgiques et se termine par llaboration
dun plan daction.

Entre le choix du thme de recherche et le travail sur le terrain, jai suivi les tapes
suivantes :
Chois du thme de recherche ;
Dfinition et validation de la problmatique
Elaboration de la thmatique ;
Elaboration, test et validation du guide dentretien ;
Choix de lchantillon- type ;
Travail sur le terrain.
Je ne reviendrais pas sur les tapes cites ci-dessus, telles que, le choix du thme, la
problmatique et le choix de la cible. Ce pendant, une fois la problmatique arrte, j'ai
slectionn l'chantillon tudier (composs de 20 laboratoires pharmaceutiques, pour
avoir le maximum dinformation et de donnes sur le prsent travail), identifi les
principaux acteurs de la cible retenue et confectionne mon guide d'entretien. Je reporterais
en annexes llaboration du guide dentretien, la thmatique, ainsi que la liste de personnes
interviewes.
J'ai slectionn galement des personnes faisant partie de l'environnement immdiat des
laboratoires ; savoir :
LAssociation Marocaine d'Industrie Pharmaceutique (AMIP ) ;
Un cabinet conseil en marketing ;
Une socit de promotion mdicale et pharmaceutique ;
Un institut dInformation Mdical & Statistique (IMS) ;
Le Ministre de la sant (Direction du mdicament pharmaceutique).
Ainsi, pour la mthode danalyse des entretiens, jai utilis la technique danalyse du
contenu (article, interview, document,) quest fonde sur un ensemble de procdures
structures, permettant de justifier les jugements ports sur lmetteur du discours, et sur le
message lui-mme.
Par la suite, jai appliqu ces principes sur lensemble des entretiens semi - directifs
raliss dans le cadre de mon tude qualitative mene auprs dun chantillon dune
vingtaine dentreprises pharmaceutiques.
Le processus complet exige sept tapes successives suivant

Chapitre prliminaire : Mthodologie

1. Transcription des entretiens


2. Dfinition de lunit danalyse

3. Construction de la grille

4. Remplissage de la grille

5. Analyse thmatique

6. Quantification

7. Synthse de lanalyse

En effet, Dans cette partie, jai expos les principes sur lesquels repose ma mthodologie
de diagnostic. La dmarche adopte se base sur un certain nombre doutils que nous avons
mis au point. Les principales tapes de cette dmarche sont :
La transcription de toutes les ides issues des entretiens ;
La notation de toutes les ides laide dune double pondration ;
La normalisation de ces ides ;
Leur intgration dans une grille dvaluation dans le but de leur hirarchisation ;
La ventilation des ides hirarchises en points faibles, opportunits, contraintes,
propositions et jugements,
Lintgration de ces diffrents groupes dans deux matrices : celle de causalit et
celle dinfluence ;
La slection des points les plus importants lissue des deux matrices prcdentes ;
La projection des ides retenues, dans le futur, dans le but dliminer certaines
dentre elles.
Une fois les rsultats de lenqute en terme de point forts, points faibles, opportunits et
contraintes, ayant t obtenu, jentreprendrai une analyse plus approfondie des entretiens.

Chapitre prliminaire : Mthodologie

Par ailleurs, au niveau du premier chapitre, jai prsent le secteur de lindustrie


pharmaceutique dans le contexte mondiale, ensuite jai essay de faire ressortir les
principales mutations qua connu le systme pharmaceutique marocain. En effet, cette
industrie est en pleine expansion. En 1965, le Maroc ne comptait que 8 units industrielles,
il en comptait 25 units industrielles en 1998.
En lan 2000, il compte 22 socits pharmaceutiques aprs les fusions des gants
mondiaux. Plus de 180 millions dunits produites dans 22 sites, un chiffre daffaires de
plus de 4 milliards de dirhams, des investissements rguliers qui ont dpass les 1,2
milliards entre 1995 et 2000, prs de 6000 emplois directs avec un taux dencadrement
suprieur 20%. Autant de repres qui illustrent le dynamisme du secteur, sa performance
et ses capacits tre une locomotive dans lconomie marocaine.
Depuis longtemps reconnue conforme aux normes internationales- lOMS place le Maroc
dans la zone Europe - la qualit des mdicaments a permis de raliser des perces
substantielles sur les marchs trangers : prs de 10% de la production est en effet exporte
vers les destinations les plus diverses, aussi bien en Europe quen Afrique ou encore en
Asie.
La consommation locale est couverte concurrence de 80% par une production qui
contient lensemble des classes thrapeutiques. La part de la demande couverte par les
importations, quant elle, concerne principalement des mdicaments dont la
consommation locale reste faible et ne peut par consquent justifier une fabrication.
Lactivit de lindustrie pharmaceutique au Maroc sexerce dans un cadre stricte fix par
des textes lgislatifs manant du ministre de la sant. La lgislation qui rgit le secteur de
lindustrie pharmaceutique, en fixe les obligations et procdures de fabrication, de vente,
de promotion et de prix.
Entre autre, la stratgie industrielle de substitution des importations poursuivie par le Maroc
ds le dbut de lindpendance et la mise en uvre dun cadre rglementaire spcifique aux
activits du mdicament ont incit le secteur pharmaceutique priv sengager dans le
dveloppement de la production nationale du mdicament. Actuellement, on dnombre
22 tablissements dans lindustrie pharmaceutique nationale. Huit projets sont ltude
pour la mise en place de nouvelles units. Les motivations des initiateurs de ces projets sont
la fois le potentiel de croissance du march national et les perspectives dexportation.
Nanmoins, loffre locale des produits pharmaceutiques commence subir la pression de la
concurrence trangre. La production intrieure

na pas suivi la demande dont la

croissance a davantage bnfici aux produits imports.


Entre autre, le taux de pntration des produits imports dans le march intrieur sest
sensiblement lev, les mdicaments en provenance de ltranger couvrent une part de plus
en plus importante de la demande interne.
La structure gographique des changes extrieurs est le produit la fois des tendances
longues du commerce extrieur du Maroc et de quelques ajustements et adaptations des
dernires annes. Ces tendances ont conduit une polarisation gographique des changes :

Chapitre prliminaire : Mthodologie

dficitaires avec les pays industrialiss, elles sont en revanche lgrement excdentaires
avec quelques pays en dveloppement. En terme de solde commercial, le dficit des
changes de produits pharmaceutiques avec lunion europenne, principal fournisseur /
client (76%) sest creus. Mais le taux de couverture en ces produits a progress. Les pays
arabes et africains reprsentent un dbouch non ngligeable pour lindustrie
pharmaceutique marocaine, puisquils absorbent une large part (80%) de ses exportations.
Cette part est concentr sur un nombre limit de produits et sadresse une dizaine de pays(
Algrie, Libye, Tunisie, Irak)Dans ces changes industriels avec le Maghreb, le Maroc
est excdentaire en raison du poids relatif de ses ventes l Algrie et la Libye. Le
volume des changes est certes en expansion mais il reste encore modeste et en de des
potentialits. Cela tient la diffrence de libralisation du commerce extrieur entre ces
pays.
Par ailleurs, la structure de la production est marque par la prpondrance dentreprises de
taille moyenne. On relve nanmoins une relative concentration de la production ; sept
units assurent plus de 70% du chiffre daffaires. Ce sont celles qui ont des relations
privilgies avec de grands groupes ou laboratoires internationaux ( statut de filiale ou
accords de licences). Dans les 22 units la part des intrts trangers avoisine 51% du
capital social. Les trois premiers laboratoires/ Maphar, Roussel Diamant et Polymedic - se
partagent plus de 40% du march. Le groupe des 10 en contrle 82%. Ainsi plus de dix
laboratoires ne possdant que 18% du march. La politique commerciale sappuie sur le
pouvoir de la marque du mdicament et sur leffort de contact entrepris auprs des
prescripteurs. Les fusions en cours ne manqueront pas de consolider cette concentration et
de modifier la rpartition des parts de march. En se regroupant, Roussel Diamant et
Polymedic contrlent 21% et prennent la premire place.
La grande majorit des mdicaments fabriqus au Maroc le sont sous licence en raison des
moyens considrables ncessaires la conception et la ralisation de produits nouveaux.
Le Maroc ne dispose pas encore dune politique de recherche fondamentale susceptible de
lever cette dpendance. Les entreprises ralisent lessentiel de la production sous contrat de
licence entre un commettant et le concessionnaire. Ce systme rsulte de la conjugaison de
trois facteurs : Lincitation de la politique des pouvoirs publics la production des
mdicaments par les fabricants nationaux et ne plus les importer ds que les ventes
annuelles dpassent un certain nombre dunits ; la petite taille du march national qui
limite les possibilits de production et de vente par produit ; et la faible capacit de

Chapitre prliminaire : Mthodologie

nombreuses entreprises dvelopper leurs propres gammes de mdicaments. Dou la


production dun grand nombre de mdicaments diffrents (environ 3000) sous noms de
marque (spcialits). La part des gnriques est estime peine 10% environ.
Malgr la croissance relativement favorable des changes de produits manufacturs depuis
le dbut du programme de rformes, la question de la protection du tissu pharmaceutique
industriel est toujours pose. Les industriels tout en jugeant quil est souhaitable de
dprotger estime que ce processus doit tre progressif et accompagn de mcanismes de
compensation des surcots supports par lentreprise (taux dintrt, nergie, transport,
fiscalits des cadres.) dune plus grande harmonisation sectorielle des droits de douane
appliques aux matire premires et aux produits finis dune politique de dfense et
dlargissement du march intrieur qui tienne compte des pratiques de dumping et des
conomies dchelle sur le plan international, et dun programme de restructuration
industrielle.
De lavis de nombreux experts, lindustrie pharmaceutique marocaine est au diapason du
march mondial, lequel est en constante mutation. Cette adaptation permanente met le
secteur labri des multiples soubresauts qui agitent une activit sensible et quil faut
imprativement prserver afin de garantir la sant de la collectivit.
Lindustrie pharmaceutique marocaine intgre parfaitement les diverses menaces qui se
profilent travers les nouvelles rgles du commerce international. La qualit de ses
produits, son savoir- faire et la solidit de sa structure expliquent sa srnit face un
environnement mouvant qui exige ce pendant quelques nouvelles dispositions afin de
mieux se prparer aux chances venir.

Chapitre prliminaire : Mthodologie


Aprs avoir prsent le secteur de lindustrie pharmaceutiques, et les principales
mutations qui ont affect le secteur, jai dfinis dans le second chapitre, les principaux
concepts voqus dans mon tude, le marketing dans les entreprises pharmaceutiques
dont jai tente den arrter les contours. A cet effet, jai t amene dfinir le
marketing en gnral, le marketingmix, la stratgie dentreprise, la stratgie
marketing et enfin le plan marketing.
Ensuite, je me suis penche sur les spcificits du marketing pharmaceutique et ces
diffrentes variables, en entreprenant une analyse plus approfondie des entretiens
mens dans le cadre de mon enqute. Jai fait une analyse de tout ce qui est ressorti de
lenqute, jugements mis par les professionnels du marketing de lentreprise
pharmaceutique, enfin, jai prsent les rsultats obtenus suite lapplication de la
mthodologie adopte.
Telle que prsent dans le chapitre prcdent, relatif la mthodologie de diagnostic,
lanalyse des entretiens raliss a abouti une hirarchisation de toutes les ides
mises et leur intgration dans une grille danalyse. Le but est den ressortir celles
ayant le poids le plus important.
Pour rappel, le principe est que lide qui bnficie dun poids global fort est celle qui
se trouve forcment au centre des proccupations des personnes qui sont sur le terrain
et qui ont latitude pour influencer les dcisions en la matire. Une seconde tape a
consist en la ventilation de ces ides en, soit points forts ou points faibles, soit en
contraintes ou opportunits, selon quelles fussent respectivement, internes
lorganisation ou quelles aient trait lenvironnement de celle-ci.
Les ides retenues ont t passes au crible, grce une matrice de causalit et une
matrice dinfluence. Ensuite, elles ont t projetes dans le futur pour identifier celles
qui persisteront, moyen ou long terme. Cette dernire tape a permis de ne garder
que les points les plus importants relevs par les interviews, et qui sont regroups
dans les deux tableaux appels synthse du diagnostic.

Chapitre prliminaire : Mthodologie


Tableau n 1 et 2 : Synthse du diagnostic

Points Faibles

Points Forts

La
performance
de
la
communication mdicale rside
dans sa capacit crer de la qualit
perue au niveau de ses produits
chez le mdecin.
La notorit de chaque laboratoire
dpend de lidentification de la
caractristique unique sur laquelle
est
btie
la
communication
permettant la cration dune valeur
ajoute forte.
-Les laboratoires pharmaceutiques
communiquent massivement parce
quils ont pris conscience que la
communication
est
un
investissement. La communication
est un levier de dveloppement face
la concurrence.
La visite mdicale reprsente le
pilier stratgique du laboratoire
pharmaceutique et la qualit en
visite mdicale dpend de la qualit
de
la
relation
marketingcommercial.
Ltablissement du partenariat
entre le laboratoire et les
associations de mdecins.
Limage du laboratoire rside dans
la cohrence de la communication
transmise par le visiteur mdical et
la communication globale valide
par le marketing.
La stratgie marketing tient
compte des enjeux humains,
logistiques et du vcu scientifique
du produit.

Le marketing nest pas prsent


dans tous les dpartements de
lentreprise pharmaceutique.
Augmentation des gnriques
contribuant tirer le prix vers le
bas et diminuer les marges.
Les frais de promotion sont de
plus en plus importants.
Manque de coordination entre le
marketing et le commercial dans
la plupart des laboratoires
pharmaceutiques.
Absence
de
planification
stratgique de la part de certains
dirigeants
de
laboratoires
pharmaceutiques.

Chapitre prliminaire : Mthodologie

Contraintes

Opportunits

Dans
le
pharmaceutique,
obligation de dtention du capital
par des pharmaciens.
Le taux de consommation du
mdicament est trs faible.
Le prix est fix par le ministre de
sant.
La distribution est rglemente.
La publicit nest adresse quaux
professionnelles de la sant.
Linnovation du produit est de
plus en plus rare, le cot de la
recherche est faramineux.
La
concurrence
entre
les
laboratoires est acharne, car le
march est limit et les segments
rentables sont trs rduits.
Absence dune assurance maladie
obligatoire.
Le prix de certaines spcialits est
faible, ce qui entrave le processus
de recherche et de dveloppement.

Le marketing de prsentation
cote chre, il doit tre remplace
par un marketing de vente.
Un produit doit apporter un
bnfice clair pour le client.
Se restructurer pour conserver de
bonnes marges mme si les prix ne
vont pas augmenter, et que les
charges saccroissent.
Mise en place dune couverture
mdicale gnralise.
Lutilisation du Benchmarking
stratgique est dun grand apport
pour lentreprise pharmaceutique
aussi bien dans le domaine du
marketing, que dans les autres
services:
production,
commercial
Rpondre mieux aux exigences
des clients par des outils de
management concrets.
Organisation plus horizontale
base sur le centre de profit pour
une meilleure utilisation des
ressources.
Intgration des efforts marketing
dans la gestion plus globale de la
sant.

Chapitre prliminaire : Mthodologie

Voici arriv le terme de ce deuxime chapitre o jai dfini les aspects qui paraissent
des plus importants dans le cadre dune approche globale marketing et o jai retrac
les particularits du marketing dans le domaine pharmaceutique en minspirant de ma
thmatique et de la mthodologie base sur un diagnostic conduit sur la base
dentretiens semi directifs effectus, pour lessentiel, avec des responsables marketing
des entreprises pharmaceutiques. Les rsultats de ces investigations menes sur le
terrain mont permis de dterminer les points cls du diagnostic.
Par ailleurs, jai recens, travers ces interviews, les principales propositions mises
par les responsables des diffrentes entreprises pharmaceutiques. De ces propositions,
jai pu dgager les principaux axes stratgiques que jai hirarchiss. Jai procd,
ensuite, au croisement des dites propositions avec les points cls de mon diagnostic
pour valuer le degr dinfluence de chaque axe ; pour voir aussi dans quelle mesure
un axe peut lever une contrainte, palier un point faible, renforcer un point fort ou
saisir une opportunit. La somme des notes affectes pour chaque axe ma permis de
les classer. Cest ainsi que je suis arriv aux quatre axes qui ont t retenus et qui sont
:
La stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs, et doit
sinscrire dans une stratgie globale de lentreprise pharmaceutique ;
La visite mdicale est un pilier stratgique du secteur, elle doit tre
oriente marketing relationnel ;
Le concept de la qualit doit tre totale dans le marketing en gnral et
dans la communication en particulier ;
La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacit
dpend de lutilisation doutils de management performants .
Lanalyse de ces quatre axes ne constitue en fait que les sous axes dun axe plus
gnral. A lissu de cette tape, je pourrai aboutir laxe stratgique qui fera lobjet
de ma stratgie de dveloppement et que jaurai loccasion de traiter au niveau du
chapitre suivant.
En dautretermes, le chapitre est consacr au dveloppement de la stratgie marketing
partant, dune part du rsultat du diagnostic donn dans le chapitre prcdent et
dautres part des propositions thoriques et pratiques, je vais proposer une stratgie
marketing pour les laboratoires pharmaceutiques.
Ce dveloppement fait lobjet de ce chapitre qui comprend deux parties. Dans la
premire partie jai retrac la mthodologie adapte et les axes stratgiques auxquels
celle-ci a permis daboutir. Dans la deuxime partie jai propos une stratgie sur la
base des axes stratgiques retenus et des propositions recenses. Ces dernires sont de
deux types. Celles dgages des entretiens mens et celles dgages de nos
diffrentes lectures bibliographiques.
Ces deux parties sont :
La stratgie marketing : une mthodologie ;
Le marketing pharmaceutique : une stratgie et quatre axes de dveloppement.
Ce chapitre est consacr au dveloppement de la stratgie marketing partant, dune
part du rsultat du diagnostic donn dans le chapitre prcdent et dautres part des
propositions thoriques et pratiques, jai propos aussi une stratgie marketing pour
les laboratoires pharmaceutiques.

10

Chapitre prliminaire : Mthodologie


Ce dveloppement fait lobjet de ce troisime chapitre qui est compos deux parties.
Dans la premire partie jai retrac la mthodologie adapte et les axes stratgiques
auxquels celle-ci
a permis daboutir .Dans la deuxime partie jai prsent une stratgie sur la base des
axes stratgiques retenus et des propositions recenses. Ces dernires sont de deux
types. Celles dgages des entretiens mens et celles dgages de nos diffrentes
lectures bibliographiques.
Ces deux parties sont :
La stratgie marketing : une mthodologie
Le marketing pharmaceutique : une stratgie et quatre axes de
dveloppement
En effet, dans ce chapitre, jai prsent la mthodologie de dveloppement de la
stratgie et proposer une stratgie marketing pour lentreprise pharmaceutique.
Comme je lai cit auparavant, pour proposer une stratgie de dveloppement aux
laboratoires, jai adopt une mthodologie base sur lanalyse des deux familles de
propositions : celles thoriques et celles pratiques.
Les premires ont t dgages des entretiens mens. Les secondes ont t dgages
de ltude bibliographique et documentaire que jai entrepris.
Au sein de chacune des deux familles jai regroup les propositions par thme et jai
identifi deux types. Le premier type correspond aux propositions qui solutionnent un
problme long terme. Le deuxime type correspond celles qui concernent des
problmes court et moyen termes
Lanalyse du premier type de propositions ma permis de dgager les axes
stratgiques qui sont la base de mon dveloppement de stratgie. Le deuxime type
de propositions ma servi pour dvelopper chacun des axes stratgiques retenus et de
proposer des actions concrtes et ponctuelles.
En consquence, pour les propositions du premier type, jai opr une comparaison
entre les propositions thoriques et celles pratiques. Cette comparaison ma permis de
rassembler les propositions qui abordent le mme thme. Dans ce cas, jen retiens une
seule : la plus complte et la mieux formule. A laide dune matrice de causalit, jai
ensuite crois la totalit des propositions retenues pour identifier les plus importantes,
celles qui peuvent constituer des axes stratgiques possibles. Ces axes, au nombre de
quatre, ont t croiss entre eux pour dgager les axes globaux et pour en opr la
classification. A laide dune matrice des rsultats, ils ont, ensuite, t crois avec les
points dquilibre du systme dgag lors de la phase du diagnostic.
Ce croisement, a pour but dvaluer le degr dinfluence de chacun des quatre axes
sur les points cls, rsultat de mon diagnostic et de voir dans quelle mesure un axe
permet de lever une contrainte, de palier un point faible, de renforcer un point fort
ou de saisir une opportunit.
Lanalyse, de ces quatre axes, a rvl quils sont des axes dun axe plus gnral. Cet
axe est le suivant :
Le marketing est un levier stratgique de dveloppement du secteur pharmaceutique
si sa stratgie sinscrit dans la stratgie gnrale de lentreprise pharmaceutique
11

Chapitre prliminaire : Mthodologie

Cet axe sappuie sur quatre axes qui classs selon leur degr dimportance sont :
Laxe1 : La stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs, et doit
sinsrer dans une stratgie globale du laboratoire
L axe2 : La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique,
son efficacit dpend de lutilisation doutils de management performants
Laxe3 : La visite mdicale est un pilier stratgique du secteur, elle doit tre
oriente vers un marketing relationnel quest en fait le principe de la gestion de
clientle dont lobjectif est la cration de valeur ajoute client
Laxe4 : Le concept de la qualit doit tre totale dans le marketing en gnral et
dans la communication en particulier
Dans la deuxime partie de ce chapitre, jai essay de dvelopper ces quatre axes
stratgiques.
Le classement de ces axes traduit le degr dimportance de chacun deux au sein des
proccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratgie a-t-elle
respect ce classement.
Au pralable, jai estim intressant de montrer comment le marketing peut constituer
un levier de dveloppement pour le laboratoire pharmaceutique.
Pour modifier un quilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche et le
dveloppement, la finance et le marketing. La communication, en tant qulment du
marketing, peut, par consquent, constituer galement un levier de dveloppement du
laboratoire pharmaceutique.
Le premier axe stipule que la stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs
fixs et doit sinscrire dans la stratgie gnrale du laboratoire. Aussi, au
pralablement llaboration dune stratgie marketing, le laboratoire
pharmaceutique doit avoir une dmarche marketing. De mme sa stratgie gnrale
doit tre clairement dfini.
Partant de la dmarche marketing, il sagit dabord de dfinir clairement les objectifs
avant de choisir les moyens. Sagissant de la stratgie marketing, le choix pralable
des objectifs est particulirement important pour trois raisons au moins. En premier
lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratgie marketing. Selon
que lon retient tel ou tel dentre eux et dans le cas o lon retiendrait plusieurs, selon
les poids relatifs quon leur accorde, les moyens mettre en uvre ne seront
videmment pas les mmes.
En second lieu, la formulation explicite des objectifs assigns une stratgie de
marketing est ncessaire si lon veut sassurer de la cohrence de cette stratgie avec
la politique gnrale de lentreprise pharmaceutique.
En troisime lieu llaboration dune stratgie est un travail collectif. Il est
indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement daccord sur les
objectifs quils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais stendre
sur les moyens utiliser.

12

Chapitre prliminaire : Mthodologie


Entre autre la formulation pralable des objectifs gnraux (ou finalits) dune
stratgie de marketing ne doit pas tre confondue avec la fixation dobjectifs chiffrs
et prcis laquelle on procdera un stade ultrieur de la dmarche. Les objectifs
gnraux peuvent tre formuls dans des termes tels que :
Obtenir une forte rentabilit court terme ;
Maintenir( ou accrotre notre part de march)
Empcher les concurrents de pntrer le march ;
Conserver le leadership sur le march.
Ainsi les finalits peuvent tre assimiles des axes orients sur lesquelles
lentreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible.
La communication est laxe qui vient en second plan des proccupations des
responsables. En effet dans le domaine pharmaceutique toute la rflexion marketing
est ax sur la politique de communication.
Jai nonc en 1er lieu le rle de la communication dans la stratgie marketing, ainsi la
stratgie de communication est lune des composantes du plan marketing qui luimme lun des lments de la politique gnrale du laboratoire. Ace titre, elle est le
complment des efforts techniques et commerciaux accomplis et prvus par cette
dernire.
La vocation de la communication est donc daccompagner et dappuyer la politique de
dveloppement du laboratoire. Elle na de sens quau regard des finalits de
lentreprise et de sa stratgie de dveloppement.
La politique de communication doit sinscrire dans la stratgie gnrale du laboratoire
et tre la traduction en terme de communication de sa politique gnrale. Toutefois a
ne sert rien de communiquer si, la base, certaines conditions ne sont pas remplies :
Bien connatre sa cible
Avoir le produit quil faut
Offrir un service de qualit
Assurer une relation personnalise
Restructurer le rseau
Avoir conscience de limage que nous voulons projeter de loptique sous
laquelle nous voulons quon nous voie
La mission et la culture de lentreprise doivent tre en cohrence avec ce que
lon communique
Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit tre
imprgn par ce que lon communique.
Par ailleurs la communication nest quune politique au service de la ralisation des
finalits. Ainsi au pralable llaboration dune stratgie de communication, la
stratgie gnrale doit elle tre clairement dfinie. Ce pendant, comme je parle de
stratgie gnrale, limplication du management ce niveau est ncessaire.
Pour tre crdible, la stratgie de communication ne doit pas tre un systme artificiel
vivant de faon superpose lorganisation. Elle doit senraciner dans lhistoire, la
culture, lidentit et les valeurs de lentreprise et du personnel. Elle ne peut tre
dissocie de limage de lentreprise.

13

Chapitre prliminaire : Mthodologie


Par consquent toute politique de communication part de linterne pour se diriger
vers lexterne, aussi doit- elle tre la fois homogne et globale. Lexpression que le
laboratoire donne de lui-mme doit tre conforme la ralit, pour tre reconnu et
approuve par le personnel. La plus lmentaire prudence conduit donc tester le
message lintrieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vrifier
quil est porteur de vraies valeurs et de vrifier quil peut tre adopter et diffus par le
personnel.
La communication doit sefforcer dtre totale en agissant sur lensemble des
lments susceptibles davoir des effets sur la crdibilit de la communication. La
politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, daprs vente,
laspect des agences, la prsentation des dirigeants dans les masses mdia, etc.., sont
autant dlments porteurs de communication. Une politique srieuse dans ce
domaine, doit sefforcer de les intgrer et de les orienter dans le cadre des objectifs
qui ont t assigns la stratgie choisie.
Concernant le dernier point de ce 2me axe de ma stratgie, savoir la mise en uvre
de la stratgie de communication. Iil en ressort que la stratgie de communication est
lun des lments fondamentaux de la stratgie marketing, et le plan de
communication est la cl de vote de l entreprise pharmaceutique, par consquent sa
qualit dpend de la qualit du plan marketing, dou loriginalit du marketing
pharmaceutique.
Le 3me axe de ma stratgie, quant lui , concerne la visite mdicale et sa nouvelle
orientation vers une gestion de clientle. En effet la visite mdicale reprsente un
pilier stratgique pour lentreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe majeur de la
transmission dune communication persuasive propos de loffre et le moyen le plus
adquat pour faire connatre les produits dun laboratoire.
Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe la frontire
entre marketing et commercial. Chaque dpartement fonctionne comme si lautre
nexistait pas. Or pour gagner, il faut voluer vers une intgration plus en aval, plus
profonde de la pense marketing avec en parallle une remont de la richesse
dinformation vers lamont.
Il faut restructurer les units dans le sens dune gestion de clientle (du marketing vers
le commercial et du commercial vers le corps mdical). Et construire un rel
partenariat entre fournisseurs et clients.
Rapprocher le marketing et commercial dans un double objectif : gestion de clientle
et remonte des donnes vers le sige et plus exactement identification de la cible, la
cohrence des visites entre elles et remonte des donnes vers sige entre elles et
remonte des donnes vers le sige.
En fin le dernier axe de ma stratgie, concerne le concept de la qualit totale en
marketing.
Au niveau du marketing dont lobjectif est la satisfaction du client que la qualit doit
tre totale.
Dans le cadre de la pharmacie leffort de la qualit du marketing ou des autres
fonctions de lentreprise sadresse au prescripteur (lacheteur), et elle vise a
augment la qualit perue ( le consommateur est guid par sa perception de la

14

Chapitre prliminaire : Mthodologie


qualit du produit, cette perception est influence par de nombreuses variables) par
rapport la qualit attendue (se rapporte directement aux attentes des
consommateurs c a d aux avantages recherchs dans le produit).
La performance de la communication mdicale rside dans sa capacit crer de
la qualit perue au niveau de ses produits chez le mdecin. Un produit dont la valeur
perue est suprieure celle des produits concurrents aura une valeur suprieure aux
yeux des prescripteurs.
La seule faon de diffrencier le produit se trouve au niveau de la communication
promotionnelle pour un produit dont les caractristiques techniques sont figes.
La dmarche de la qualit en marketing consiste donc, dans le cadre dune stratgie de
diffrenciation analyser les niveaux de qualit attendue et de qualit perue relative,
puis identifier la caractristique unique sur laquelle sera btie la communication
permettant la cration dune valeur ajoute forte.
Une fois le troisime chapitre consacr au dveloppement de stratgie a t bien
dtaill, jai abord le quatrime et dernier chapitre.
En effet, ce quatrime chapitre, a t rserv une tude de cas , savoir
llaboration dune stratgie marketing lors dun lancement dun nouveau produit
appel SUPERCOX appartenant la nouvelle classe des Anti-Inflammatoires Non
Strodiens(AINS) de type anticox2.
En premier lieu, jai procd une analyse de march des AINS, lvolution des
ventes de la sous- classe des ANTI- RHUMAT NON-STEROIDIEN M1A en
millions dunits et en millions de dollars, lvolution des ventes des ANTICOX-2,
ainsi que lvolution de la part de march en valeur des ANTICOX-2 ( SUPERCOX +
REXCELEB). Jai analys par la suite la concurrence et jai tablit le classement des
principaux AINS dans le segment des AINS oraux (en valeur).
En deuxime lieu, jai fait une analyse SWOT SUPERCOX et une analyse de
portefeuille dactivit du laboratoire MOSID. A partir du rsultat du diagnostic, jai
formul des objectifs en terme de part de march pour SUPERCOX en units et en
valeur pour lanne 2003 et 2004.
Partant de lanalyse des marchs, jai dtermin mes choix stratgiques en termes de
positionnement, de segmentation et de ciblage. Jai dcrit par la suite les alternatives
stratgiques savoir : une stratgie de pntration du march et une stratgie
rvolutionnaire(car le produit est innovant).
En effet, SUPERCOX est prescrit dans les indications chroniques: ARTHROSE,
POLYARTRITES RHUMATOIDESqui sont plus frquent chez la population g
(la dure de traitement est plus longue, le risque est plus important et les effets
secondaires sont plus srieux). Or au Maroc la population est jeune, donc jai largi
mon segment en attaquant les pathologies des jeunes savoir les pathologies aigus:
Post traumatique, Mal de dos, Dysmnorrhs, Urgences( la dure de traitement est
plus courte avec moindre de risque gastrique). Ainsi SUPERCOX constitue alors
la meilleure rponse thrapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte
contre linflammation sans risques.
Aprs avoir analys le portefeuille produit du laboratoire MOSID pour voir
comment le pourcentage du chiffre daffaires est rparti, jai constat que

15

Chapitre prliminaire : Mthodologie


SUPERCOX occupe 17.73 %du chiffre daffaires du portefeuille produit MOSID
et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du SUPERCOX sont gales
20.236.000dhs.
Le Rsultat de lanalyse a montr que tous les efforts et actions marketing sont
orientes au niveau de lappareil locomoteur. (voir chapitre 4)
Do le segment des pathologies aigus de lappareil locomoteur est donc plus
attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismale souvent lie
lge avanc. Do la ncessit de ne pas se contenter des pathologies chroniques (
segment rapidement saturable mais viser galement les pathologies aigus qui sont
beaucoup plus frquentes.
Par consquent :
1- Il faudra dvelopper une stratgie de pntration de laigu ;
2- Il faudrait communiquer non seulement sur la tolrance
digestive et rnale de notre produit mais aussi communiquer sur
lefficacit ( soulagement rapide et puissant de la douleur, effet
anti-inflammatoire puissant) car cest lefficacit quest
recherch dans laigu.
Concernant le 1er point, il faudra des visites rgulires aux services durgentologie,
traumatologie, orthopdie, chirurgie et mdecine gnrale prive et hospitalier.
Pour ce qui lon est du 2me point, il faudra raliser des tudes cliniques comparatives
avec des AINS classiques dans les pathologies aigus en cas de non-disponibilit
dtudes faites ltranger.
Quant aux composantes du marketing - mix savoir la politique de communication,
de prix, de distribution et de produit que jai dtaill dans le chapitre 4. Il en ressort
quon ne pourra agir que sur la politique de communication pour le produit
SUPERCOX .
Ainsi une bonne communication sur les bnfices thrapeutiques pourra justifier notre
prix.
Donc la stratgie marketing labore consiste semer le doute et dramatiser le
risque auprs du prescripteur et transmettre par le biais du visiteur mdical un
message dans ce sens. : Etes vous docteur sr que votre patient mme jeune nest pas
porteur dulcre ?
A la fin de cette tude de cas, jai prsent le Budget et le compte dexploitation o
jai calcul tous les cots et les dpenses de promotion : cot de la visite mdicale,
cot de la publicit, et le cot des relations professionnelles

16

Chapitre prliminaire : Mthodologie

REMERCIEMENTS

Je tiens tous dabord remercier M. Fadel DRISSI pour


laide efficace apporte la prparation de ce travail qui
nest autre que le fruit de son enseignement.
Je tiens galement exprimer ma gratitude lensemble
des professeurs et animateurs du Cycle Suprieur de
Gestion de lISCAE.
Jadresse aussi mes remerciements toutes les
personnes du secteur de lindustrie pharmaceutique qui
ont bien voulu apporter leurs commentaires et remarques,
ainsi que pour les fructueux changes dides qui
directement ou indirectement
ont marqu de leur
empreinte le texte de ce mmoire.
Je ne saurais, enfin, clore cette liste sans avoir une
pense toute particulire pour ma fille, Sarra, qui a
support mes longues journes de travail et pour mon
poux qui a su maintenir dans notre foyer latmosphre
ncessaire pour me permettre de mener bien cette
exigeante et riche exprience.

17

Chapitre prliminaire : Mthodologie

1.1. Le contexte pharmaceutique mondial


Le march mondial de l'industrie pharmaceutique tait estim, en
1999 prs de 300 milliards de dollars.
La production pharmaceutique mondiale se dveloppe un rythme
de 8 % par an, ce qui porterait le chiffre daffaires de lindustrie
pharmaceutique mondiale 411.9 milliards de dollars en 2002.
80% du march pharmaceutique est concentre dans les pays
dvelopps, savoir aux Etats-Unis, au Japon, et en Europe
Rpartition du march pharmaceutique mondial ( en
pourcentage)
Rgion

Rpartition du march
pharmaceutique mondial

Etats-Unis et canada
Union Europnne
Japon
Amrique Latine
Europe hors UE
Afrique
Reste du monde

32
26
22
7
3
1
9

Estimation de la croissance annuelle du chiffre daffaires de


lindustrie pharmaceutique mondiale jusquen 2002 pour
diffrentes rgions du monde (en pourcentage).
Rgion
Croissance annuelle du chiffre
daffaires
Chine
12.4
Sud Est asiatique et chine
11.0
Moyen-orient
10.6
Amrique du Nord
9.8
Australie
9.8
Europe de lEst
8.6
Indian Sub-Continent
8.6
Pays dAmrique Latine
8.4
Europe
5.8
Japon
4.9
Afrique
3.3
(Source IMS)
18

Chapitre prliminaire : Mthodologie

Cependant, la production est limite par ltroitesse du march. En effet


la consommation interne reste faible.
Maroc
France
Algrie
Tunisie
Consommation

230 dh

/habitant/ an

2346Fr

540dh

450 dh

(3600dh)

(2 fois plus (1.5 plus


que nous) que nous)
1.3.3. Evolution du march pharmaceutique en units et en valeur
Le march pharmaceutique marocain, a augment de faon rgulire,
depuis 1965 pour atteindre un chiffre daffaires global de 4.5 milliards de
dhs en 2002.
La production destine au march intrieur tait de prs de 187 millions
d'units en 2002.
En quantit, le march pharmaceutique na pas toujours connu une
progression rgulire.
Evolution du march pharmaceutique en quantit
(En millions)
Annes

1985 1990 1995 1999 2000 2001 2002

Units

102

130

155

180

178

174

187

En quantit, la progression est de 27% entre 1985 et 1990, puis de 19%


entre 1990 et 1995, et de 16% entre 1995 et 1999.
Actuellement on note un pourcentage dvolution de +5.33% en 2002.
Evolution annuelle du march pharmaceutique en valeur
(En milliards de dirhams)
Annes

1985

1990

1995

1999

2000

2001

2002

Units

0.8

1.7

3.5

4.1

4.11

4.5

les variations sont plus significatives : en valeur, le march a doubl les 5


premires annes et a connu une lgre progression les dernires annes.

19

Chapitre prliminaire : Mthodologie

En 2002, le chiffre daffaires du march pharmaceutique est de 4.5


Milliards de dirhams et le pourcentage dvolution en valeur est de 7,4.
Notons que 80 % de ce chiffre d'affaires est ralis sur le march priv
marocain, 10 % lest au niveau des exportations et 10 % ralis au niveau
des appels doffres du secteur public.

20

Chapitre prliminaire : Mthodologie

1.4.3. Le caractre dualiste du secteur pharmaceutique


Comme dans la majorit des autres secteurs industriels au Maroc,
l'industrie pharmaceutique prsente un caractre dualiste : un grand
nombre de petites et moyennes entreprises cohabitent avec quelques
grandes entreprises. Les entreprises de taille moyenne sont toutefois
prpondrantes
C'est un secteur o 70 % du march est dtenue par 7 laboratoires:
Aventis, Maphar-Synthmdic, Laprophan, GSK, Cooper Maroc,
Sothma, Pfizer. Ce phnomne de concentration s'explique en partie,
par les relations privilgies des socits marocaines avec les groupes
trangers de renom qui leur accordent des licences. 42% de ces
laboratoires sont des filiales de multinationales.
Les dix premiers laboratoires en 2002 (en valeur)
Socit
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

CA millions
Dhs
634.674
577.394
427.257
380.624
356.884
314.016
197.264
187.298
166.418
157.479

AVENTIS
MAPHAR
LAPROPHAN
GSK
COOPER-MAROC
SOTHEMA
PFIZER
GALENICA
ROCHE
SMP BOTTU

Part de marche
(%)
14,1
12,8
9,5
8,5
7,9
7,0
4,4
4,2
3,7
3,5

Les dix premiers laboratoires dtiennent prs de 77,5% du march.


Les dix premiers laboratoires en 2002 (en units)
Socit
1
2
3
4
5
6
7

CA millions
Dhs
27.309
24.528
19.950
17.843
11.959
11.162
10.943

MAPHAR
AVENTIS
LAPROPHAN
COOPER -MAROC
GALNICA
SMPBOTTU
SOTHEMA
21

Part de marche
(%)
14.66
13.17
10,71
9,58
6,42
5,99
5,88

Chapitre prliminaire : Mthodologie

8
9
10

GSK
ROCHE
PROMOPHARM

9036
6884
6793

4,85
3,70
3,65

Les dix premires classes thrapeutiques : en units en 2002


Units en
milliers
186.234
41090,9
27897,2
22396,5
20222,5
15568,0
13773,0
12603,0
9393,0
7446,8
6519,1

March gnral
AOAPP digestif.Mtabolisme
NO Systme nerveux central
RO Appareil respiratoire
JO Anti-infectieux
DO Dermatologie
GO APP geniti-urin-horm.sex
MO APP locomoteur
SO Organes des sens
Co APP cardiovasculaire
VO Divers
Source : IMS-Anne2002

% PM en 2002
100
19,9
10,0
8,9
19,6
6,1
7,1
7,4
3,6
7,8
3,9

Les dix premiers produits en valeur


Produits

CA (millions dhs)

% PM

Augmentin
75.549
1.68
Amoxil
58.043
1.29
Doliprane
50.678
1.13
Voltarne
39.058
0.87
Ventoline
35.929
0.80
Rovamycine
34.583
0.77
Aximycine
32.238
0.72
Neomax
32.004
0.71
Aspgic
30.516
0.68
Viagra
28.664
0.64
Source :IMS-2002
Les dix premiers produits ralisent un chiffre daffaires de 417.262
millions de dirhams, soit prs de 10% du chiffre global du secteur en
2002.
22

Chapitre prliminaire : Mthodologie

Les dix premiers produits en units


Produits

Units (milliers)

% PM

March Gnral
186233,6
100
Doliprane
6134.9
3.29
Minidril
1961.7
1.05
Rifoderm
1956.1
1.05
Pernabol
1915.1
1.03
Aspegic
1858.1
1.00
Amoxil
1664.6
0.89
Auromycine
1580.0
0.85
Pulmofluide
1495.6
0.80
Antinorex
1488.0
0.80
Adepal
1474.0
0.79
Source :IMS-2002
1.4.4. La distribution pharmaceutique
La distribution des mdicaments, au Maroc, se fait travers 2 circuits :
Un circuit court : Cest le circuit direct laboratoire pharmacie ou encore
laboratoire hpital (ou clinique). Ce circuit joue un rle mineur dans la
distribution des mdicaments : il reprsente peine 21 %
11 % dans le sens laboratoires pharmacies ;
10 % dans le sens laboratoires - hpitaux (ou cliniques).
Un circuit long : Cest le circuit Laboratoire - grossisteries - pharmacies
(ou plus rarement cliniques et hpitaux). Ce circuit concerne 79 % du
march pharmaceutique au Maroc.
La quasi-totalit de ces ventes (99%) est destine aux pharmacies. Le 1%
restant alimente les cliniques et hpitaux.
Au Maroc, il existe actuellement 40 grossistes et 6000 pharmacies
d'officines

23

Chapitre prliminaire : Mthodologie

5-Webographie
Environnement pharmaceutique mondial.
http : www. cidersant.com/ franais/ environnement/
environnement.html
Industrie pharmaceutique, environnement europen et international.
http:// 213.11.104.196/industrie/prsentation/mondial.htm
Word pharmaceutical markets.
Wpm: c espicon Business Intelligence, Dcember 2001, Marocco.
In: www. Espicom.com
Linstitut Pasteur au Maroc
In : www.maroc.net/ ipm
Le site pour tout savoir sur le mdicament.
In : www. Mdicament. fr.
Le mdicament au Maroc
Actualisation au 24 octobre 20002
In : www. Dree.org
Syndicat National de lIndustrie Pharmaceutique.
In : www. SNIP.fr www. Leen.Org.

24