Objectifs :

Approfondissement en gestion au niveau de la dimension humaine qui

influence les dcisions de lorganisation
Tenir compte des exigences de la qualit des ressources humaines pour
rpondre aux dfis de la concurrence internationale
Apporter les connaissances ncessaires lencadrement et la gestion des
hommes.
Il sadresse aux tudiants souhaitant exercer des fonctions de manager , de
responsable dquipes et de projets dans des organisations, quelles soient
privs ou non. Autrement dnomme fonction personnelle, la fonction
ressources humaines est apparus progressivement dans les organisations, ce
glissement smantique exprime une volution du contenu de la fonction avec le
passage dune activit essentiellement administrative une fonction stratgique.
La diffrence entre un jardin et un dsert ce nest pas leau cest lhomme
dit le proverbe arabe. Ce proverbe peut tre transpos au monde des affaires, la
diffrence entre lentreprise qui russit et celle qui vgte (qui joue) repose
avant tout entre avantage comptitif, sur la qualit de son management des
ressources humaines. Les contraintes que les entreprises doivent intgrer seront
aujourdhui plus nombreuses, plus complexes et plus aigues, parler donc des
ressources humaines, cest considrer de non pas les hommes comme des
ressources humaines mais que les hommes ont des ressources c'est--dire un
gisement. Ainsi le management des RH a pour but de dvelopper des ressources
(comptences, talents..) de tous ceux qui travaillent pour lentreprise et de les
mobiliser dans le cadre de ces propres projets.
Pour cette raison toute organisation doit avoir une bonne gestion des RH (GRH).
Cette dernire peut tre dfinie selon Montory et Gozet (2008) comme la gestion
des hommes au travail dans les organisations.

Ce cours de GRH englobe donc les chapitres du plan suivant :

Ch1 : GRH (dfinition, domaines et place de la fonction dans
lorganisation)
Ch2 : gestion prvisionnelle des emplois et comptences
Ch3 : gestion du conflit au travail
Ch4 : gestion des horaires du travail
Ch5 : le bilan social
Ch6 : motivation du personnel

Thmes des exposs :

Th1 : mergence et volutions historique de la fonction RH
Th2 : audit social et stratgie ressources humaines
Th 3 : GRH de la fonction marketing : cas dune entreprise marocaine
Th4 : lacquisition des ressources humaines
Th5 : dfis davenir des RH

Chapitre 1 : GRH : dfinitions, domaines et places de la fonction

dans lorganisation
Il sagit de dfinir la GRH, comprendre son importance et le partage des
responsabilits en la matire. La GRH a bien volu depuis le temps ou la
fonction tait dnomme administration du personnel, il ne sagit plus,
actuellement dadministrer mais bien de manager le capital humain. Des points
suivant seront tudis dans ce chapitre :

I.
II.

Dfinition et objectifs de la GRH

Activits et structurations des services ressources humaines
(SRH)

I. Dfinitions et objectifs :
1. Dfinition :
Fonction de lentreprise qui vise obtenir une adquation efficace et
maintenue dans le temps entre ses salaris et ses emplois, en terme deffectif, de
qualification et de motivation. Elle a pour objet loptimisation continue des
comptences au service de la stratgie de lentreprise, dans la dfinition de
laquelle elle intervient
La GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc) et des activits
(recrutement, etc) impliquent de RH et visant une efficacit et une
performance optimale de la part des individus et lorganisation

2. Objectifs :
La GRH est un ensemble dactivits interdpendantes mises sur pied par une
organisation en vue :
Dattirer lacquisition des RH possdant des habilits et de lexprience
De retenir ou conserver (programmes de relve, gestion de carrire,
promotion interne)
De motiver et satisfaire (rmunration au mrite, scurit au travail,
communication avec les salaris)
De dvelopper (formation, par exemple le Japon y consacre environ 10%
de la masse salariale, canada 2 % et la France 3 %)
Les individus dont elle a besoin afin dtre efficace et datteindre les rsultats
escompts. La GRH a dautres objectifs comme :
Adquation qualitative et quantitative des RH aux besoins de lentreprise
Intgration des objectifs de lentreprise avec lobjectif de dveloppement
personnel de chacun
Optimisation des performances des RH afin de participer aux objectifs
globaux
Conclusion :
La fonction RH permet un meilleur ajustement permanent entre les besoins
dune organisation et les comptences et aspirations des individus qui la font
vivre.
Tous ces objectifs convergent vers une plus grande efficacit de lorganisation et
des salaris.

II. Activits et structuration du SRH :

La GRH comporte de multiples aspects, tous aussi importants les uns que les
autres. Leur structuration diffre dune organisation lautre. Il nexiste pas un
organigramme type applicable toutes les entreprises.
1. Activits et grands domaines :
1.1- Principales activits :

La gestion du recrutement et de lintgration

La gestion des rtributions
La gestion des carrires et des comptences
La gestion de la formation
La gestion sociale
Lvaluation de la performance
La responsabilit sociale de lentreprise
Lhygine et la scurit
La gestion du temps de travail
La gestion du dialogue social
Gestion des connaissances
Laccompagnement du changement
Planification
Dotation
Rmunration
Formation
Evaluation du rendement
Relation de travail
Communication
Sant et scurit
Normes et politiques
Contrle etc.

1.2- Administration du personnel et gestion du personnel :

Selon Chantal Busseunault et Martine Pretel, on ne pourra bien grer le
personnel que sans la mesure ou il est bien administr.
Elle englobe les tches administratives rptitives exerces par la fonction RH :
La prparation et lactualisation des dossiers individuels retraant la vie
professionnelle de chaque salari
La tenue des dossiers et registres imposs par la rglementation
Ladministration des rmunrations, prparation de la paie, statistiques de
salaires, .
Le calcul de charges sociales
Ladministration des horaires
Ltablissement du bilan social
Elle ouvre diffrents domaines :

Lemploi
La rmunration
La formation
Linformation et la communication
La scurit et lamlioration du travail
Les relations professionnelles.

1.3- Grands domaines :

Il existe plusieurs regroupements des activits en grands domaines selon des
autres
A. Linvention des ressources humaines :
Les effectifs et leurs volutions ;
Les emplois occups ;
Etc.

B. Ladaptation des ressources aux besoins :

La gestion des carrires ;

La gestion prvisionnelle ;
Le recrutement ;
Lvolution des salaris ;
La formation du personnel.

C. La mobilisation des ressources :

La mobilisation des salaris ;
La gestion des rmunrations ;
La politique de communication.
2. Structurations :
2.1 Les critres de structurations :
Il ny a pas de type de structure idal dun service RH. Cette structure varie
dune organisation lautre. Son laboration dpend de plusieurs critres dont
principalement :
Les finalits actuelles et futures de la GRH dans lorganisation ;
Le nombre dactivits de la GRH et leur complexit
La croyance et valeur de la Direction Gnrale face aux activits de
gestion et le type de leadership dans lorganisation ;
Le nombre et la composition des spcialits exerces dans la SRH ;
La taille de lorganisation (ou le nombre de salaris)
Linfluence et lautorit qui sont attribues au SRH.

2.2 Lexistence dune DRH :

Plusieurs facteurs peuvent expliquer lexistence dune direction des ressources
humaines dans lentreprise en particulier la taille, le secteur dactivit et la
culture du dirigeant ou la structure de lentreprise (il y a par exemple des
dirigeants qui dominent le travail alors yen a dautres qui confient les taches
des collaborateurs des RH), concernant la taille Clo Soulez explique que dans
lindustrie la cration dune service ressources humaines est gnralement
envisage lorsque leffectif dpasse le seuil de 100 personnes. Alors que dans
les activits des services le seuil est autour de 5O et 60 personnes
De mme plus leffectif de lentreprise slve plus la mission de la DRH se
dveloppe dpassant la seule gestion administrative du personnel pour aller vers
des activits de dveloppement des ressources humaines (gestion des carrires,
formation, tudes RH). En passant par dautres domaines tels que
(recrutement, gestion prvisionnelle des effectifs, planification, motivation,
audit RH.).

Rponde du TD 1 :
1ere question :
Section I :
Programme dquit
Programme daide aux salaris
Aide juridique
Section II :
Planification
Recrutement
Slection
Section III :

Evaluations des salaris

Recyclage
Perfectionnement
Dveloppement des carrires
8

Section IV :

Analyse des emplois

Evaluation des emplois
Rmunration directe
Avantages sociaux

Section V :
Prparation de la convention collection
Ngociation collective
Rmunration des syndicats
Section VI :
Scurit
Hygine
Prvention des accidents
Section VII :
Etablissement des rapports statistiques
Etablissement des statistiques
Etablissement des procdures
Section VIII :

Publication
Parking
Pension
Conseils individuels

2me question :
La mission du responsable RH tourne au tour de trois rles suivant :
Le conseil
Lencadrement de toutes les actions RH
Llaboration des grandes lignes stratgiques de lorganisation sur
lesquelles se grefferont les grands objectifs du service ressources
humaines, ceci en prenant en compte la stratgie globale de lentreprise
En ce qui concerne les comptences dun responsable RH. Elles doivent bien
videmment avoir un lien avec les finalits ou bien les rles, les trois principales
missions et avec les rles gnraux des professionnels en RH (planification des
effectifs, analyse des emplois, lvaluation des comptences, rmunration
directe en relation avec le niveau de rendement, avantages sociaux, recrutement,
slection, valuation de la performance, formation, gestion des carrires..)
3me question :
Lautorit dun responsable de RH peut tre en position hirarchique
fonctionnelle ou hirarchico-fonctionnelle (staff and line)
Autorit en position hirarchique : il sagit den pouvoir dtenu par un
suprieur hirarchique au sein dune structure administrative formelle
fonde sur lunit de commandement. Ainsi un subordonn (par exemple
chef de section) ne peut recevoir des ordres que dun seul suprieur
hirarchique (responsable hirarchique de RH)
Ce type de structure est fond sur le modle du principe dunit de
commandement dHenri Fayol. Il sagit dune chane de commandement reliant
un responsable un excutant ou un suprieur un subordonn
Autorit en position conseil est appropri pour le service RH dans
lorganisation dune grande entreprise comme celle de notre cas pratique.
Cette position de conseil qui permet de faciliter et dappuyer le travail des
membres des autres services, par exemple la production, maintien,
finance. Dans le cas dautorit le responsable ressources humaines
dtient des connaissances des savoirs faires et des infos quil met aux
services de tous les responsables hirarchiques, il ne dtient pas dans cette
position aucun pouvoir hirarchique.

10

Stratgie
organisationnelle

Mtierscomptences

Ressources

Ecarts

Plan dactions
recrutement,
formation, mobilit
etc.

11

Besoins

Chapitre 2 : GPEC
La gestion prvisionnelle des emplois et comptences est une proccupation
affirme des Directions dadministration Centrale en gnral et la Direction du
personnel en particulier. Dans un environnement incertain, lanalyse qualitative
et prospective des emplois est une ncessit sous tendue par une proccupation
permanente : laugmentation du niveau des comptences des agents
Dans cette dynamique la cartographie des emplois et des comptences devrait
tre dans les annes qui viennent un outil incontournable

I.

Intrt et dfinition :
1. Intrt de la mthode :

Pour la majorit des entreprises, dans dix ans, la plupart des emplois actuels se
seront transforms ou auront disparu. Pourtant une part importance de la finalit
des tches continuera dexister. Dans ce contexte en assumant le dveloppement
des comptences et ladaptation des emplois la GPEC devient loutil
indispensable qui fera la diffrence dans lavenir entre les entreprises. La GPEC
permet galement lentreprise de rflchir sur lvolution de ses emplois en
identifiant et en adaptant les comptences de ces RH ces besoins dune part et
aux attentes des salaris prsents et futurs dautre part.

La GPEC

Des comptences

Des emplois

Dimension
qualitative

Dimension
quantitative

12

Ainsi la GPEC sinscrit dans la stratgie globale de lentreprise. Elle doit tre
prvue dans un planning long terme (5ans), pour cela il faut disposer dune
vision claire de lvolution des mtiers de lentreprise afin danticiper les
besoins futures en comptences individuelles et collectives.
2. Dfinitions et objectifs :
I. Dfinition :
Selon les auteurs Chantal Buesenault et Matine Putet grer demplois cest
adapter qualitativement (en terme de comptences) et quantitativement dans le
futur, les hommes et les emplois dans lentreprise.
Daprs cette dfinition 3 lments fondamentaux doivent tre prisent en
considration pour raisonner en terme de GPEC :
La dimension qualitative de la dmarche qui insiste sur lvolution des
comptences durant le plan GPEC (5ans en moyenne)
La dimension quantitative de la dmarche qui met le point sur le nombre
des emplois futurs selon les comptences que ncessite le dveloppement
futur des activits de lentreprise et de sa technologie.
Le raisonnement en termes de GPEC doit tre effectu dans le futur sous
forme dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
II. Objectifs :
La GPEC permet danticiper les volutions quantitatives et qualitatives
des besoins en main duvre dune entreprise ou dun besoin demplois et
de prparer en amant les adaptations ncessaires ;
La GPEC est un dispositif gagnant pour lentreprise et pour ses salaris ;
Elle permet lentreprise de disposer en interne des comptences
ncessaires pour rpondre aux volutions de ses besoins ;
Elle est pour les salaris un lment de scurisation de leur parcours
professionnel
Cette approche peut permettre dviter une partie des exclusions ou des
ruptures lies aux licenciements collectifs. Nous souhaitons contribuer
son dveloppement
En conclusion, une dmarche GPEC adapte a deux catgories de projets :
Lajustement des effectifs (dispositifs lgales)
Stratgie par les comptences

13

III.

La dmarche de la GPEC :

La GPEC peut tre illustre de la faon suivante :

La stratgie de
lentreprise

Inventaire des
effectifs
Besoins
futurs

Ressources
en personnel

Evolution des
effectifs

Evolution
technologique

Comparaison besoins et ressources

Constatation dun cart

Mesures dajustement

Recrutement

Dcrutement

14

La mthode GPEC implique plusieurs oprations dont principalement :

1. Lanalyse des besoins futurs :
Il sagit dtablir la matrice des emplois souhait (MES) cour terme, moyen
terme et long terme. Pour cela, il faut tenir compte de 3 lments essentiels
suivants :
La stratgie de lentreprise
Les volutions technologiques
Du temps dinertie qui scoule entre lembauche dune personne et le
moment ou celle-ci devient oprationnelle, lhorizon temporel de la GPEC
entre 4 ans et 5ans dans les grandes entreprises et de 6 3 mois dans les
moyennes entreprises
2. Ltude des ressources en personnel :
Cette tude ncessite la fois :
Linventaire des ressources existants sous forme de matrice deffectif et
de structuration deffectif en fonction de lge, sexe, de lanciennet (pour
les promotions), politique de mobilit, aussi de la qualification, de la
nationalit. Etc. cet ensemble dinformations peut tre obtenu du bilant
social
Lvolution probable de leffectif la base des embauches, des
promotions, des dparts la retraite, des dparts volontaires, les dcs, les
abondants de postes.
3. Lanalyse de lcart entre besoins et ressources :
Lcart peut tre ngatif ou positif
Lcart ngatif : lorsque les besoins sont suprieurs aux ressources ou
lorsque les ressources- les besoins le rsultat est infrieur 0, un cart
ngatif exprime un besoin de personnel supplmentaire dans les
catgories concernes (toutes les catgories peuvent ne pas tre toute
concernes notamment les catgories dont lcart est positif)
Cet cart peut tre combl soit par la modification du la politique de promotion
et/ ou la mise en uvre.

15

 Un cart positif : il exprime un tat de sureffectif

Sureffectif actuel suprieur leffectif Futur et implique des mesures de
dcrutement , il faut alors des mesures et incitations (encouragements,
aides) :
o Au dpart ;
o De licenciement ;
o La rvision de la politique de promotion ;
o La politique de reconversion ;
o Le rexamen de projets de dveloppement par exemple retarder
lexcution ;
o De laccompagnement qui consiste offrir leurs salaris la
possibilit de leurs propres entreprises en bnficiant daide financire,
soutien logistique, conseil et expretises et dun droit de recours
(retourner lentreprise) en cas dechec
Il sagit dans le cas du politique de dcrutement de sadresser des cabinets
spcialiss en cas de dcision de se sparer de lun de leurs salaris pour
carter toute possibilit de conflit entre lentreprise et ses salaris.

16

Rponse du TD 2 :
1re question :
La population probable de chaque catgorie de personnes (ou projection de
leffectif). La prise en compte des hypothses et des choix en termes de dparts
et de promotion permet deffectuer une projection de leffectif actuel par
catgorie, puis permet de chiffrer la population disponible.
La ventilation des dparts et promotion par qualification est :
Dparts et
promotions
2010 2015

Cadres

Techniciens
et agents de
matrise

Employs et
ouvriers
qualifis

Employs et
ouvriers non
qualifis

Total dparts

11

11

16

34

Total
promotion
vers la
catgorie
suprieure

Il ny a pas
une catgorie
en haut (cd
dpasse les
cadres)

(-8)

(-10)

(-54)

-----Total
promotion
depuis la
catgorie
infrieure

------(+8)

(+10)

(+54)

Total dparts = Retraite + Dmission + Autres dparts

17

Il ny a pas de
promotion
vers le bas

 La projection de la population actuelle conduit une population probable

de 383 personnes en dbut 2015
Dparts et
promotions
2010
2015

Cadres

Effectif au
31-12-2009

38

41

Dparts

11

Promotion
vers une
catgorie
suprieure
Promotion
depuis la
catgorie
infrieure
Effectifs au
31-12-2015

Techniciens Employs
et agents de et ouvriers
maitrise
qualifis

Employs
er
ouvriers
non
qualifis

total

126

250

455

11

16

34

72

------

(-8)

(-10)

(-54)

(+8)

(+10)

(+54)

-----

35 **

32

154

162

383

** 38- 11 + 8 = 35
2me question :
Les besoins de lentreprise par catgorie 5 ans :
Les cadres reprsentent 11% de leffectif prvisionnel valu 410 : soit
11* 410 / 100 = 45 personnes ;
Les qualifis reprsentent 27% : soit 27 * 410 / 100 = 111personnes ;
Les techniciens et agents de matrise reprsentent 13,4 % : soit 13,4 * 410/
100 = 55 personnes ;
Les non qualifis reprsentent : 410 (45 + 111 + 55) = 410 211 = 199
personnes.
18

3me question :
Lcart global et lcart de chaque catgorie :

Lcart reprsente la diffrence entre le besoin 5 ans et la projection

5ans, il peut tre :
Soit un dficit lorsque le besoin est suprieur la projection ;
Soit un sureffectif quand la projection est suprieur au besoin

Lcart global = Besoin global Projection globale

= 410 383
= 27 personnes
Leffectif global est un dficit de 27 personnes, ce dficit a pour origine deux
phnomnes :

La fonte naturelle des effectifs c'est--dire les dparts en retraite,

demission et dcs ou abandons de postes qui sont en nombre de 45 + 25 +
5 = 72 personnes

Ce dficit global de 27 personnes nexprime pas toujours que toutes les

catgories prsentent un dficit mais certainses catgories contrairement
dautres peuvent prsenter des sureffectifs.
Ecart

Cadres

Techniciens
et agent de
matrise

Employs et
ouvriers
qualifis

Employs et
ouvriers non
qualifis

Besoins

45

55

111

195

(-) projection

35

32

154

162

Dficit

10

23

Ou
sureffectif

37
43

19

4me question :
Proposition de commentaires et dactions correctrices :
Le dficit global cache, souvent, des parits catgorielles. Dans ce cas pratique
les 3 catgories Cadres, Techniciens et agents de matrise, employs, ouvriers
non qualifis prsentent des dficits respectivement de 10,23 et 37. En revanche,
dans la catgorie employs et ouvriers qualifis on observe un sureffectif de 43
De nombreuses actions peuvent tre envisages selon des orientations retenues.
Mesures relatives la mobilit interne, orientation relative la mobilit externe.
Mesures relatives la mobilit interne :
Ainsi, le refus de tout licenciement pour raison conomique implique, pour
rsoudre le sureffectif de 43 agents et ouvriers qualifis de moduler les actions
suivantes :
Accrotre la promotion interne de cette catgorie vers les catgories
suprieures TAM Techniciens et agents de matrise et cadres. Cette
action exige des actions de formation et de reconversion (recyclage).
Cependant, cette actio peut trouver des limites cause des choix
technologiques.
Ralentir la promotion des postes non qualifis (E O N Q) employs,
ouvriers et non qualifis vers des postes qualifis (E O Q) employs,
ouvriers qualifis . Cette action peut, la fois, absorber le sureffectif des
(E O Q) contre le dficit constat chez les (E O N Q). Cette action aura
comme consquence laugmentation des non promus. Ce changement portant
sur la promotion peut engendrer une dgradation du climat social, par
consquent avoir des conflits du travail. Elle peut aussi causer une
acclration des dparts au niveau des (E O N Q).

20

Modifier le plan de dveloppement :

De manire instaurer diffremment un quilibre entre emplois qualifis et
emplois non qualifis. Il sagit dacclrer la dcroissance de lemploi non
qualifi au profil des emplois qualifis. Cependant, cette mesure peut se heurter
des contraintes technologiques et conomiques. Ces trois mesures privilgient
laction sur la mobilit interne pour viter les sureffectifs et limiter le recours
aux recrutements pour pallier les dficits. Cette limitation peut avoir des
consquences ngatives sur la pyramide des ges, qui accusera un vieillissement
plus net, ainsi que sureffecrif de qualification.
Orientation relatives la mobilit externe :
En plus des mesures permettant de maintenir un rythme de recrutement annuel
par un dveloppement de mobilit externe, il est galement possible de mener
les actions suivantes :
Accorder une retraite progressive pour les E O Q ;
Aides la reconversion, la cration dentreprise, prime de dpart
volontaire, Etc

21

IV.

La notion de comptence : (Suite

de cours)

Aprs avoir analys leffectif dont lorganisation aura besoin, il faut identifier
les comptences que devra avoir cet effectif.
1. La notion de la comptence:
Dpassant la notion de qualification, celle de comptence est apparue, selon
Chlo Guillot-Sonlez (GRH, 2009) dans le domaine social dans les annes 1970.
Selon cet auteur, elle a fait lobjet de nombreuses dfinitions pour lui les
comptences correspondent un ensemble de savoirs, savoirs faire et savoir tre
dfinis dans un exercice dun emploi ou dun mtier, dans une situation
dactivit donne .
Par exemple, la comptence dun salari renvoie sa capacit mettre en
uvre, en situation de travail, un ensemble de connaissances, de savoirs
techniques et relationnels, pour parvenir au rsultat attendu. Pour Sekiou et
autres (GRH, 2001) la comptence est une combinaison efficace de savoirs
faire et de comportement dans une situation professionnelle.
2. Le contenu de la comptence :
Daprs ces dfinitions, le contenu de la comptence est :
Savoir

Comptence

Savoir faire

Savoir tre

22

(Des notions importantes apprendre)

Le savoir : signifie les connaissances techniques acquises par la formation
acadmique ou / et des stages ;
Savoir faire : se rfre lhabilit et lexprience acquise au poste de travail ;
Savoir tre : cest la capacit acquise par exemple capacit analyser un
problme.
3. Dimension de la comptence :
Mtier

Conceptuel

Oprationnel

Individu

Comptence
cognitive

Mta comptence

Comptence
fonctionnelle

Comptence Social

23

 La comptence : une articulation de savoirs.

Savoir agir
Mise en uvre

Connaissance

Procdures
techniques
Mthodes

Savoirs formaliss

Savoir faire
Habilits
Formalisation

Activits
Exemple :
Comptence : comptabilit informatise

24

Exprience

La gestion des comptences correspond selon Pemartin (1999), une stratgie

globale et un ensemble de pratiques organises et spcifiques qui une
entreprise met en place pour :
Clarifier les comptences individuelles et collectives qui lui sont ncessaires
aujourdhui, lui seront utiles demain ;
Les dfinir, les mesurer, les dvelopper et les exploiter.
Malgr la dmarche stratgique de GPEC cette dernire prsente certaines
limites dont les principales :
Les besoins sont imprvisibles daprs lauteur Zarifian si la seule chose
certaine est le changement, il est difficile de convaincre de la pertinence
dun modle bas sur une culture de la planification ;
Les entreprises ne souhaitent pas sengager cause des cots de la
dmarche, risques de rigidit et impossibles promesses ;
La valeur ajoute est incertaine car selon Gelan Band tudier nest pas
grer ;
Le modle est de type adquationniste et reste dans le cadre du Taylorisme :
Passivit de lindivu par rapport des requis de qualification prdfinis et
objectives .

25

Chapitre 3 : Gestion du conflit au travail

I. Dfinition du conflit, ses types, ses niveaux, ses sources et ses
consquences :
1) Quest ce quun conflit ?
Selon Lewis Coser, un conflit est La lutte sur les valeurs et la rclamation sur
le pouvoir et les ressources limites . Il peut tre ainsi dfini comme la rupture
entre des ides ou des lments opposs et hostiles. Il sagit dune situation dans
laquelle deux ou plusieurs entits peroivent quils possdent des buts
mutuellement incompatibles.
2) Types de conflits :
Conflits mcaniques : les enjeux concernent la rpartition des moyens
comme largent, lespace, lquipement ;
Conflits sociaux motionnels : lenjeu est lidentit de lune des parties ;
Conflits dintrts : lenjeu principal est la diffrence des intrts et des
points de vue aspirations
3) Niveaux de conflits :
Conflits intrapersonnels ;
Conflits interpersonnels ;
Conflits intragroupes ;
Conflits intergroupes.

26

4) Le quoi du conflit :
Parfois on peroit seulement les effets sans avoir les vraies causes du conflit.
Effets de conflits

Problmes
principales

Causes du conflit

o Les sources de conflits :

Manque dinformation, condit la diffrence de perception : le fait que
deux personnes ne peroivent pas identiquement les choses, conduit souvent
lincomprhension, la confusion et au conflit ;
Diffrences de priorits et valeurs : parfois le conflit surgissent lorsque des
personnes de systmes de valeur diffrents travaillent ensemble ;
Rponsabilits maldfinies ;
Conflits dintrts ;
Le changement Etc.

27

5) Consquences de conflit :
Alourdir puis rendre long, complexe et difficile le processus de dcision ;
Rduction de limplication des employs ;
Cration des relations de mfiance de rigidit de comportement oppressif,
de fermeture au dialogue et dautagonisme, lun peroit lautre comme un
ennemi ;
Les conflits sont des sources de dysfonctionnement des organisations :
absentisme, Turn Over, grves, accidents de travail Etc ;
Les conflits sont coteux :
Perte de production subie par lunit ;
Perte de la clientle ;
Perte de production en amont et en aval ;
Baisse de la productivit ;
Dgradation de la qualit.
Mais, il peut favoriser la cration de coalitions comptitives, surtout lorsquil
sagit dun conflit positif.

28

II. Approches pour analyser le conflit :

1. Les approches :
En gnral, deux principales approches peuvent tre distingues : une
traditionnelle et lautre contemporaine. Leurs caractristiques sont :
Traditionnelle

Contemporaine

Trouble

Invitables

Ngatif

Souvent bnfique

A viter

Rsultat naturel du changement

A rprimer

Peut et doit tre gr

2. Etapes danalyse :
Pour analyser un conflit on doit :
Acqurir toute linformation ncessaire sur la situation afin de dterminer
comment on peut intervenir ;
Dterminer les parties prenantes dans le conflit ;
Dterminer la motivation dorigine du conflit ;
Dterminer comment le conflit se dveloppe ;
Identifier les enjeux du problme.
3. Styles de gestion de conflit :
Quand vous faites face un conflit les deux questions auxquelles vous devez
rpondre sont :
De quel type de conflit sagit-il ?
Comment le gre-t-il ?

29

Obtenir un succs en gestion de conflit ncessite des choix clairs. Il ne faut

pas toujours se cantonner un mme style. Parmi les styles de gestion de conflit
ceux de la typologie selon les 2 critres :
Coopration ;
Face face.
Selon ces 2 critres 5 principaux styles suivants peuvent tre distingus :
Collaboration : un style de face face coopratif, adapt quand les deux
parties veulent trouver une solution et quand il faut quelles soutiennent la
solution. Cest un style proche de la situation gagnant-gagnant en
ngociation. Selon ce style les 2 parties sont satisfaites des rsultats
obtenus ;
Contestation : un style de face face non coopratif, adapt quand des
actions dcisives rapides sont ncessaires, par exemple les cas urgents ;
Acceptation : un style coopratif sans face face, adapt quand on
saperoit quon sest tromp, ou que le problme est peu important pour
vous, ou dans le cas o vous voulez amliorer votre image aux yeux des
autres parties et/ou des ngociateurs.
Styles

Coopration

Face face

Collaboration

Oui

Oui

Contestation

Non

Oui

Acceptation

Oui

Non

Evitement : style de non coopration, sans face face, adapt dans le cas
dun problme sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne
voyez aucune possibilit de changer les choses comme le cas des
problmes de niveau national ou lis aux grandes organisations ;
Compromis : un style mi-chemin de tous les autres et qui intgre des
lments de tous les autres. Chaque partie gagne quelque chose, mais il y
a repli sur dautres choses tenues pour essentiel. Il est adapt dans le cas
de problme dimportance modre.
30

3.1.

Premires typologies :

5 styles peuvent tre distingus selon la relation et lintrt :

Forcer

Confronter

Compromis

Eviter

(Se mettre
daccord)

Cder

Dans un conflit, il existe beaucoup de points positifs sur lesquels il faut

sappuyer pour en tirer profit. Cependant, le conflit reste une importante dpense
denergie. Pendant quune quipe (ou une personne) dpense son nergie dans
un conflit, elle donne moins denergie dans sa mission initiale.
Ainsi tous les membres de lquipe, au sein de lentreprise, doivent viter ces
trois comportements :
Personnalisation : ne pas utiliser dinsultes ou de propos dshonorants ou
honteux dans ce cas il faut utiliser un mdiateur.
Individualisme : ne pas passer trop de temps en individuel ;
Cration de groupe : encourager les expressions de chacun, mais viter les
leaders dopinion.
Quand au style de gestion, lapproche gagnant-gagnant est lapproche
idale.

31

Chapitre 4 : Bilan social, Audit social et contrle de gestion social

Le bilan social, laudit social et le contrle de gestion social sinscrivent dans un
processus plus gnral et plus politique de gestion des hommes. Puisque les
diffrentes dimensions des ressources humaines, sont interdpendantes, il
convient de leur assurer une cohrence interne (principe de mix social selon
Martorry)
I.

Bilan social :

1. Dfinition et objectifs :
Cest un document unique rappelant les principales donnes chiffres
permettant dapprcier la situation de lentreprise dans le domaine social,
denregistrer les ralisations effectues et de mesurer les changements
intervenus au cours de lanne coule et des deux annes prcdentes .
(Dictionnaire Revue Fiduciaire Comptable, France)
Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un tat des lieux
de la situation du personnel dans une collectivit. Il permet :
Dapporter une vue densemble des caractristiques du personnel et de leurs
conditions de travail ;
De reprer les problmes et dysfonctionnements pour y remdier et
danticiper une politique de gestion des ressources humaines.

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2. Champ dapplication :
En France, la prestation du bilan social est obligatoire dans les entreprises
(depuis1977) et tablissements (depuis1988) de plus de 300 salaris.
Le bilan social comporte des informations sur :
Lemploi ;
Les rmunrations et charges accessoires ;
Les conditions dhygine et de scurit ;
Les autres conditions de travail ;
La formation ;
Les relations professionnelles ;
Les conditions de vie des salaris et de leurs familles dans la mesure o ces
conditions dpendent de lentreprise.
3. Contenu du Bilan social :
Le bilan social ne soit contenir que des lments dinformation chiffrs,
lexception de toute autre donne qui ne serait pas traduite en chiffres. Ces
informations sont prsentes sous forme de rubrique groupes en 7 chapitres et
34 rubriques :
I.

Emploi : 8 rubriques ;

II.

Rmunration : 6 rubriques ;

III.

Conditions dhygine et de scurit : 5 rubriques ;

IV.

Autres conditions de travail : 7 rubriques ;

V.

Formation : 3 rubriques ;

VI.

Relations professionnelles : 3 rubriques ;

VII. Autres conditions de vie relevant de lentreprise : 2 rubriques.

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4. Publication du bilan social :

Il doit tre soumis annuellement par lemployeur au comit dentreprise (CE)
dans les entreprises dont leffectif est deau moins 300 salaris. Le bilan social
doit tre communiqu :
En interne :
Au conseil dentreprise ;
A dfaut de CE, la dlgation syndicale ;
Aux travailleurs.
En externe :
A la banque nationale (en mme temps que les comptes annuels).

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