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Manuel du
participant - Formation
en Andragogie
Cas dapplication :
Animation de module de Conception et Montage de Projets
Juil.-08
Ralisat
ion :
Institut Africain de
lEntreprise - Mali
BP.E 4583 Avenue Cheick Zayed
ACI 2000 - Hamdallaye Bamako -
MALI
: (2 2 3 ) 2 2 9 .3 2 .8 3 (2 2 3 ) 6 7 1 .3 8 .9 9
@ : iae@afribonemali.net
Considrations de base dans la conception dune animation - 2
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Considrations de base dans la conception dune animation - 3
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Considrations de base dans la conception dune
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Les principes de base dune animation
Extraits de Le guide des techniques danimation - Franois Laure
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Son langage (modles habituels de parler, de juger, de sentir, de ragir)
Son systme de valeurs (croyances, exigences, doutes)
Ses attentes (objectives, avoues, apparentes)
Son degr de tension collective (vie affective collective)
2. Votre Statut danimateur aux yeux du groupe
Est connu : donc prestige priori
Est inconnu : donc conqurir grce aux qualits :
de voix,
de prestance et dattitudes,
de communication affective
dimprovisation
3. Les conditions oratoires dans le contenu du discours
Se faire accepter avant de faire accepter le message
Montrer, en exprimant les ides fortes
Se conformer aux caractristiques profondes du groupe
Reconnatre les mythes du groupe
Passer par des images
4. La situation et le droulement
Caractriser la situation dans lici et maintenant
Porter attention aux ractions collectives
Savoir contrler le temps : rythme et dure de chaque discours
Savoir mnager lattention, la faciliter chaque instant par le contenu de lexpos
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Les objectifs
Une animation cest :
un groupe animer, avec ses modes dinteraction ;
un espace et son amnagement ;
une planification de laction de groupe.
Le succs dune runion rside dans sa planification.
La planification de laction de groupe consiste coordonner les efforts de chacun, de centrer les initiatives
individuelles sur une cible commune, de convenir avec les participants du but de la runion ainsi que du rle que
chacun aura jouer pour latteindre.
Planifier lanimation consiste :
dune part se soucier des conditions qui favoriseront la participation et lanimation,
dautre part sassurer des prparatifs fonctionnels et matriels de la runion.
Formulation
La formulation oprationnelle des objectifs pdagogiques sappuie sur les principes suivants :
dcrire ce dont ltudiant devra tre capable au terme du cours ;
diffrencier entre connaissances acqurir (savoirs), comptences dvelopper (savoir-faire) et attitudes
adopter (comportements) ;
utiliser des verbes daction attestant de comportements observables (calculer, expliquer, dfinir, rsoudre,
numrer, dimensionner...) ;
spcifier les niveaux atteindre : mmorisation, comprhension, application, analyse, synthse, jugement ;
adopter des formulations courtes et claires.
Utilisation
La formalisation des objectifs pdagogiques est certes un investissement mais elle est trs utile en de multiples
occasions. Les objectifs pdagogiques vous permettent notamment de:
mieux slectionner les contenus en gardant prioritairement ceux quil est ncessaire datteindre ;
motiver vos tudiants en leur dcrivant les comptences quils pourront acqurir ds le dbut du cours ;
les responsabiliser pour les atteindre ; charge eux de tirer le meilleur profit de votre enseignement et des
activits que vous leur proposez de faire ;
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choisir et rpartir vos mthodes denseignement. Toutes les mthodes ne favorisent pas les mmes
acquisitions de comptences (pour permettre aux tudiants de dvelopper des capacits danalyse, il
vaudra mieux leur soumettre un cas que de leur faire encore un expos) ;
concevoir les travaux demands aux tudiants. Les travaux doivent favoriser si ce nest induire lacquisition
des comptences vises ;
vrifier la progression et fournir le feedback aux tudiants ;
prparer les tests et lexamen qui doivent permettre de vrifier si les tudiants ont atteint les objectifs ;
dfinir les critres et les seuils pour la notation.
Effets
Lutilisation dobjectifs pdagogiques favorise notamment :
la planification et la cohrence de lenseignement ;
la motivation et la responsabilisation des tudiants ;
lapprofondissement et la durabilit des connaissances acquises ;
la validit des examens et des notes attribues aux tudiants.
Voici des verbes que lon peut utiliser si lobjectif porte sur :
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Les interactions dans le groupe
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LAUTHENTICITE Chaque membre est responsable de contribuer au travail du groupe selon ses propres
capacits. Chacun est responsable de demeurer lui-mme tout en fournissant au groupe ses
connaissances, expriences et comptences.
LES INTERVENTIONS Mosvick et Nelson (1988) ajoutent que le participant est galement responsable de sa faon
dintervenir lintrieur des discussions : il doit choisir le moment opportun, ni trop tard ni trop
tt. Il doit aussi employer un vocabulaire comprhensible et utiliser une tonalit intelligible. Le
participant est galement responsable du contrle de ses signes non verbaux, qui
influencent les autres membres.
LA PREPARATION Enfin, plusieurs auteurs tels que Gourgand (1969), Maccio (1983,) ainsi que Mosvick et Nelson
(1988) sentendent pour dire que la prparation constitue la principale responsabilit du
participant.
La prparation du participant commence lorsquil reoit la convocation la runion. Selon le problme traiter, il doit
faire des recherches et approfondir le problme dbattre. Cette dmarche prparatoire permet au participant de
rassembler des faits et ventuellement de songer des solutions possibles. De cette faon, le participant arrive la
rencontre avec des opinions intressantes et le plus souvent fondes.
La participant peut aussi dvelopper des ides nouvelles, envisager les objections possibles, et trouver dventuels
correctifs plus appropris ou de meilleure qualit.
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Andragogie ou spcificits dans la formation des adultes
L'andragogie est un domaine relativement nouveau qui a connu un essor important depuis les annes 1980 grce au
dveloppement de la formation continue avec les notions de formation permanente et de reconversion , la
fois sous l'impulsion sociale (possibilit d'voluer dans l'entreprise), patronale (flexibilit) et en raison du chmage.
L'approche est diffrente de la pdagogie pour enfants. En effet, l'adulte n'a pas la mme capacit de mmorisation
(il n'a plus l'habitude d'apprendre par cur), il n'accepte pas les ides toutes faites et a besoin d'tre convaincu (il a
l'esprit moins mallable et beaucoup de prjugs) ; de plus, l'apprentissage est une remise en cause de ses certitudes,
ce qui est parfois mal peru. Par contre, l'adulte dispose d'une exprience, sur laquelle on peut s'appuyer, et d'un
esprit critique plus dvelopp.
L'adulte a besoin :
de savoir o il va pour assimiler : le sujet doit tre introduit, les objectifs pdagogiques rigoureusement annoncs, il
faut mettre en avant le lien logique entre les diffrentes phases de la formation ;
de comprendre les raisons de la formation pour tre motiv : les actions doivent tres justifies et acceptes par
les apprenants
et de s'appuyer sur son exprience pour se retrouver : la connaissance doit sembler surgir des connaissances
passes, tre une adaptation de ce qui est dj connu ; l'enseignement doit tre interactif.
Les techniques s'appuient souvent sur la participation active de l'apprenant, sous la forme de bilans personnels (bilan
de comptences, bilan professionnel), d'changes interactifs ( qu'en pensez-vous ? ), de mises en situation (jeux de
rles, ne pas confondre avec l'activit ludique) et de retours d'expriences.
Le modle andragogique
Landragogie est dfinie comme lart et la science denseigner aux adultes.
Sur quelles hypothses repose ce modle ?
1. Les adultes ont besoin de savoir pourquoi ils doivent apprendre quelque chose.
2. Les adultes ont besoin dtre traits comme des individus capables de sautogrer et admettent mal que les
autres leur imposent leur volont.
3. Les adultes arrivent avec une exprience propre, rendant les groupes trs htrognes et ncessitant une
personnalisation des stratgies denseignement et dapprentissage. Par contre, cela favorise les mthodes
exprimentales et activits dchange.
4. Les adultes sont prts apprendre si les connaissances permettent daffronter des situations relles.
Lapprentissage ne peut pas tre dissoci du besoin de dveloppement.
5. Les adultes assimilent dautant mieux que les connaissances, les comptences, les attitudes sont prsentes dans
le contexte de leur mise en application sur des situations relles.
6. Les adultes sont motivs intrieurement par le dsir daccrotre leur satisfaction professionnelle, leur estime de soi...
Les hypothses et les caractristiques peuvent tre ainsi rsumes :
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Ce qui est intressant dun strict point de vue conceptuel, cest que lexprimentation soit dabord et surtout le choix
clair dun modle andragogique.
Cest pourquoi toutes les modalits pdagogiques viennent en rponse ou en renforcement des hypothses de ce
mme modle.
Le rle de la formation
La formation aide les individus dvelopper leurs connaissances, comptences et attitudes en appliquant les
principes suivant lesquels les adultes apprennent le mieux. Un programme de formation efficaces considre les
changements de comportement comme un processus de l'apprentissage. La formation est le moyen le plus direct
d'amliorer la performance, en particulier si elle porte non seulement sur l'acquisition de connaissances mais aussi sur
les attitudes des apprenants et les comptences requises pour agir. En tant que responsable de la formation, vous
devez veiller ce que vos formations soient appliques de manire stratgique en vue de renforcer limpact de vos
programmes sur la vie de vos bnficiaires.
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activits de formation qui les aideront mieux travailler. La formation ne doit pas consister simplement transmettre
des connaissances. La formation doit guider les stagiaires au moyen d'activits auxquelles ils doivent participer et
appliquer leurs connaissances
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l'andragogie met un terme au problme de longue date de la contradiction enseignant-tudiant o, pour reprendre
les termes de Freire, "l'enseignant enseigne et les tudiants sont enseigns; l'enseignant sait tout et les tudiants ne
savent rien; l'enseignant pense et les tudiants sont l'objet de la pense." En consquence, l'andragogie branle le
mythe suivant lequel la connaissance est la proprit prive des enseignants. Etant donn qu'elle suppose juste titre
qu'aucun enseignant ne peut vraiment enseigner dans le sens d'obliger une personne apprendre, l'andragogie croit
qu'une seule personne peut peine aider une autre personne apprendre.
Les individus qui retiennent le plus ne sont pas forcment ceux qui pensent le plus. Alors que la mmoire est une
activit tourne vers le pass, la pense est une activit tourne vers l'avenir et toute socit dynamique a besoin
davantage de citoyens tourns vers l'avenir. La pdagogie est dmode comme outil pour l'ducation des enfants
ou des adultes, parce qu'elle ne fait rien d'autre que de dvelopper la mmoire de l'tudiant.
(Kabuga, citation dans Knowles, 1977)
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Il conviendrait que vous respectiez ces principes pour motiver vos participants et pour les aider acqurir les
connaissances, pratiques et comptences recherches dans votre formation
Vous avez aussi certaines consignes1 quil conviendrait de vrifier la prparation des diffrentes squences
pdagogiques, prsents sous forme de check-list :
Proposer des objectifs et des consignes clairs ;
Tenir compte de lintrt des participants ;
Proposer une activit limage des activits accomplies dans leur mtier ;
Reprsenter un dfi relever ;
Utiliser des stratgies de rsolution de problmes ;
Utiliser des connaissances acquises dans diffrents domaines ;
Donner loccasion de faire des choix ;
Travailler sur une priode de temps suffisante ;
Conduire un produit fini.
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Les mthodes actives dans la formation des adultes
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La mthode Carrard
La mthode de Alfred Carrard (Suisse) est encore aujourdhui la base de lenseignement technique pratique et
source de toutes les mthodes denseignement en formation professionnelles acclre. Vers 1920-1930 il dgage des
principes de lducation professionnelle . Il a crit que lanalyse du savoir professionnel montre quil existe la
base de chaque mtier (quil soit de nature manuelle ou intellectuelle), une srie dhabitudes que le professionnel
sest assimil avec le temps et qu lon appelle des automatismes (rflexes professionnels). Des ractions de ce type
permettent lindividu de vaquer son travail sans avoir rflchir tout un ordre dactions lmentaires, parce que
cest automatiquement quil ragit de faon adquate dans chaque situation donne. Ainsi, peut-il se consacrer
entirement aux cts difficiles de sa tche sans courir le risque doublier un processus lmentaire, car cest
prcisment cet lmentaire-l qui est devenu automatique chez lui .
Les 6 principes gnraux de la formation selon Carrard sont :
1. rendre sensibles les choses, de faon concrte et suggestive ;
2. ne jamais dmontrer quune seule chose nouvelle la fois (une chose nouvelle par leon) ;
3. quand une chose nouvelle a t apprise ou comprise, laisser scouler une nui de sommeil l-dessus ;
4. ne jamais laisser sinstaller une mauvaise habitude et exercer par rptition le mouvement bien compris jusqu ce
que lapprenti le possde automatiquement (jusqu ce quil devienne rflexe) ;
5. ne jamais laisser saffaiblir lintensit de la concentration et pour cela varier suffisamment les leons et exercices ;
6. maintenir lintrt continuellement en veil grce une connaissance approfondie de chaque lve, et en
indiquant constamment le but futur atteindre.
Par ailleurs, 8 rgles pratiques commandent laction des moniteurs-formateurs :
viter les numrations et les longues explications ;
apprendre le nom des outils au fur et mesure de leur emploi ;
ne jamais laisser faire de faux mouvements. Faire rpter les exercices prliminaires insuffisamment
assimiles autant de fois quil est ncessaire ;
ne passer un exercice nouveau que si les prcdents ont t parfaitement assimils et excuts ;
faire excuter lexercice avant de donner lexplication. tudier plusieurs choses en parallles, mais
dans chacune delles, une seule chose nouvelle par leon ;
ds que lintrt se relche, interrompre lexercice et passer autre chose ;
lapprenti doit se contrler lui-mme. Exiger ce contrle ds le dbut ;
crer dans latelier, une ambiance de joie, de confiance, qui amne lapprenti se rjouir de son
activit.
La pdagogie de la dcouverte
Avec les mthodes de dcouverte (leaning by discovery), nous entrons dans les mthodes actives au sens strict. Toute
les connaissances et tous les progrs techniques ont commenc par tre, historiquement, des dcouvertes, et cest
mettre en mouvement le processus crateur que denseigner par cette mthode.
Les chemins de la dvouverte : induction et ttonnement. La pdagogie de la dcouverte met en jeu linduction,
forme de raisonnement qui consiste analyser la structure, la forme ou les traits essentiels dun ensemble
problmatique rel, dune exprience particulire, pour abstraire et gnraliser en formulant la loi ou les lois qui
peuvent tre tires de ce cas. Les formules gnrales induites sont mmorises et intgres au comportement
proportion mme de la tension qui les a fait rechercher et de la lumire quelles apportent sur une classe de
problmes . Lautre variable est le ttonnement, limpossibilit dviter les erreurs. Lerreur, en situation de
dcouverte personnelle est instructive, car elle rvle quelquautre variable en jeu dans la situation ou une
insuffisance danalyse, et en outre ferme une des voies, renvoyant ainsi une recherche sur une autre voie.
Les effets de la mthode. Lenseignement par la dcouverte a 4 effets bnfiques chez les sujets instruire :
o accroissement du potentiel intellectuel ;
o motivation intrinsque ;
o meilleure mmorisation ;
o apprentissage des mthodes gnrales de la dcouverte (ou heuristique).
On peut ajouter quelle donne confiance en soi (ou dans le groupe si la tche est groupale) et quelle
favorise lautonomie ;
Les limites de la mthode. La mthode ne convient pas forcment tous les genres ni toutes les matires. On ne
peut apprendre avec la mthode les signaux routiers, les associations de signes ; de mme pour chaque secteur
scientifique, on ne peut faire repasser le sujet instruire par lhistoire des dcouvertes. Mme dans les secteurs o
cest recommand (dcouverte des lois et concepts), il y a des inconvnients :
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o Danger de ne pas formuler les rsultats en termes suffisamment gnraux pour tre transfrables
des ensembles de mme structure ;
o Confusion de lessentiel et de laccessoire dans lanalyse des donnes ou dans le tri des informations ;
o Impossibilit de parvenir des lois statistiques lorsquon part de cas concrets dans des domaines o
rgne les probabilits ;
o Extrapolation abusive des rsultats ;
o Danger de projection personnelle dans lanalyse et les solutions.
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La structuration et la prparation dune animation - 19
La structuration et la
prparation dune animation
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Lebel (1983), qui dresse une liste de 35 types de runions diffrentes partir de critres quil a identifis suite
lobservation dquipes de travail ou de groupes de toutes sortes, propose de retenir quatre principales
caractristiques devant permettre une classification utile de celles-ci :
le but de la rencontre,
le nombre et
le rle des participants et
le rle de lanimateur.
Ces critres de classification mettent en vidence le fait que les runions ont toutes des traits distinctifs qui permettent
en plus de les distinguer, de prciser leur nature, leurs avantages et leurs limites. Le tableau suivant dresse la liste des
types de runions les plus courants en faisant ressortir leurs principales caractristiques.
Par ailleurs, pour obtenir une classification qui soit vraiment utile, il apparat important de tenir compte dautres
caractristiques que celles dj mentionnes, comme :
la structure de la runion,
la production recherche ou
la dure.
TYPES DE PRODUCTION ROLES DE
MEMBRES DUREE PARTICIPATION
REUNION RECHERCHEE LANIMATION
AMICALE Dveloppement 3 10 2 3h. Echanger Dtendre
ou maintien des btons rompus latmosphre,
liens socio- contrler
affectifs lenvironnement
DECISION Poursuite de 5 10 1 3 h. Emettre ides et Susciter les
laction avis hypothses et les
arguments
INFORMATION Partage des 7 50 1 1,5 h. Ecouter, informer Sassurer de
informations lorganisation
RESOLUTION DE Solution la plus 8 15 1 3 h. Clarifier, juger Prciser les faits et
PROBLEMES judicieuse valuer les
hypothses
FORMATION Aide 5 20 1 3 h. Apprendre Observer et valuer
lapprentissage les membres
TRAVAIL Progrs de la 37 0,5 1, 5 h. Mettre en Coordonner le travail
tche commun,
clarifier
NEGOCIATION Accord sur une 4 10 2 4 h. Dfendre une Concilier les positions
convention position, tapes
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En effet, lanimateur-formateur doit tre comptent dans la dtention et dans la transmission du savoir. Il doit
sadapter aux attentes du groupe et non linverse.
DEUXIEME PIEGE
SOUS-ESTIMER LAUDITOIRE
Utiliser une dmarche pdagogique contre- indique en regard
des attentes du groupe.
Lanimateur-formateur doit se demander sans cesse comment il peut rpondre aux attentes de sa clientle en
dveloppant les potentialits de celles-ci. Il doit donc faire preuve de souplesse, tre capable de remettre en cause
sa dmarche pdagogique pour ladapter aux besoins des participants et rester lcoute.
TROISIEME PIEGE
MESESTIMER LA METHODE
Mconnatre le degr dadaptation de la formation au groupe qui
la reoit
Lanimateur-formateur a tout intrt utiliser la rtroaction pour se faire une ide prcise de son produit et
ladapter, sil y a lieu, aux besoins des participants. Il procdera, par exemple, des valuations crites qui devraient
mesurer :
lintrt du contenu transmis ;
la pdagogie utilise ;
le climat ;
autres.
FORUM Un expert ou plus et Etablir par lanimateur ou 25 ou plus En tout temps 15 60 min. petit
le groupe en entier. selon la demande.
JEU DE ROLES 2 5 membres du Selon le droulement du 25 ou plus Lors de la priode 15 45 min. petit
groupe. scnario prvue (retour en
groupe)
SEMINAIRE Un expert et un Etabli par lanimateur ou Les metteurs En tout temps 60 180 min. petit
groupe de 5 20 selon la demande sont galement
membres rcepteurs.
ATELIER 3 8 personnes Etablir par lanimateur o selon Les metteurs En tout temps 60 180 min. petit
la demande. sont galement
rcepteurs
DISCUSSION Moins de 30 Etabli par lanimateur ou Les metteurs En tout temps 30 180 min. petit
personnes selon la demande sont galement
rcepteurs
INTERACTIONS Plus de 2 personnes Etabli par lanimateur ou Les metteurs En tout temps mais A convenir Aucun
ASYNCHRONES experts. selon la demande. sont diffr.
galement
rcepteurs
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2. conceptualisation abstraite. Lapprentissage utilise la logique et les concepts plutt que lintuition. Vous vous
appuierez sur le dveloppement de thories et de concepts plutt que sur lintuition.
Apprendre en pensant
- analyse logique des ides
- planification systmatique
- comprhension intellectuelle du problme
3. exprimentation active. A ce stade lapprentissage devient actif. Au lieu dobserver vous aller essayer si a
marche. Vous chercherez voir les rsultats de votre travail.
Apprendre en faisant :
- faire les choses
- prendre des risques
- influencer les autres et les vnements par laction
4. observation rflchie. A ce stage du cycle, les individus comprennent des ides et situation de diffrents
points de vue. Dans lapprentissage, vous vous appuierez sur votre patience, objective et jugement
prudent ; vous nagissez pas forcment. Vous vous forger votre opinion partir de vos propres ides et
sentiments.
Apprendre en observant et coutant :
- observer prudemment avant de juger
- regarder des points de vue diffrents
- chercher le sens des choses
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LIMBIQUE GAUCHE : LORGANISATION LIMBIQUE DROIT : LE RELATIONNEL
(lorganisateur qui a le culte du formel et aime la scurit) (le communicateur qui fonctionne par laffectif)
Mots cls Activits de travail Mots cls Activits de travail
Conventionnel organisation Emotion enseignement/formation
Contrl planification sensibilit musicale rdaction
Squentiel administration spiritualiste expression dides
Minutieux concrtisation symbolique contacts humains
Dominant intuitif motionnel
verbal articul verbal
lecteur technique conversationnel
tendu / prudent lecteur littraire
souple / amical
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et l'olfactif.
Et, pour autant, nous ne ngligeons jamais les deux autres intelligences :
1. L'intelligence verbale,
2. et l'intelligence logico-mathmatique.
Mais au moment o nous faisons appel ces deux intelligences plus classiques, elles sont dj normment enrichies
par l'ambiance qui a t cre grce l'utilisation des six autres types d'intelligence et de nos cinq sens.
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LES COMPETENCES INTERPERSONNELLES. La facilit quon les membres se lier aux autres personnes, leur niveau de
socialisation, leur souplesse et le respect quils tmoignent aux autres reprsentent des comptences interpersonnelles
importantes pour garantir lefficacit de la participation. Ces comptences rvlent une attitude douverture vis--vis
les autres membres, attitude qui conditionne la participation efficace.
LA COMPETENCE RHETORIQUE. La capacit des participants bien sexprimer est un gage dune meilleure
comprhension entre eux. La participation efficace une discussion en groupe se caractrise par le recours des
moyens loquents dexpression et de persuasion pour permettre tous de bien saisir lobjet des changes.
LA PREPARATION A LA REUNION. Une prparation individuelle et srieuse avant la rencontre avec le groupe reprsente
aussi une condition la participation efficace. Cependant, ce point correspond galement une responsabilit du
participant, le lecteur trouvera donc les dtails concernant la prparation plus loin dans ce chapitre, la section
intitule les responsabilits du participant .
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Technique Conseils
spcifique
Lexpos Construisez votre expos partir de vos messages
clefs
Modularisez votre dveloppement
Ne confondez pas fin de lexpos et fin de
lanimation
Le recueil Prparez soigneusement votre question ouverte
Respectez les 5 tapes du recueil (poser la question
ouverte et se taire, noter les rponses, arrter le
recueil, faire la synthse, exploiter le recueil)
Un recueil doit tre bref et rondement men
La coanimation De la coanimation il peut sortir le pire comme le
meilleur
La coanimation ncessite une coordination
soigneuse des animateurs et un respect mutuel
Le document du Vrifiez la qualit de votre document de participant
participant Annoncez en dbut danimation si vous distribuerez
un document de participant
Les cartes rponse Attacher beaucoup de soin au libell de vos
questions
Appuyez vous sur votre groupe, notamment pour
faire valider vos regroupements et vos synthses
Le dbat Prparez le dbat avec linvit
Utilisez un frigo (filtre les questions de manire
rendre le dbat productif) pour alimenter le dbat le
moment venu
Lanimation de Pas dimprovisation
grand groupe Apportez un soin extrme la logistique
Le coordinateur est llment chef du dispositif
Le jeu de rle Le jeu de rle est loutil par excellence de
lanimateur qui souhaite travailler sur les
comportements
Bien matris et utilis bon escient,la vido
constitue un outil pdagogique trs efficace pour
lanimation des jeux de rle
Le jeu de rle attire et effraie le participant car il le
confronte lui-mme
Ltude de cas Ltude de cas demande un important travail de
conception
Rflchissez avant votre animation la faon dont
vous allez exploiter le cas que vous utilisez
Passez systmatiquement dans les sous-groupes pour
vous assurer du bon fonctionnement du travail
Les prsentations Ne ngligez pas les prsentations, il ne sagit pas
dun rituel avant de dmarrer mais de votre premier
acte danimation
En adoptant un style de prsentations inhabituel,
vous obligerez vos participants se dvoiler
Adaptez vos prsentations votre public et votre
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La structuration et la prparation dune animation - 33
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La structuration et la prparation dune animation - 34
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Penser et agir Projet - 36
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Lide de projet est la marque de la volont dlibre de passer par lanticipation avant dagir. Ainsi, mettre en projet
suppose des choix, un but, une planification, des moyens, un suivi. Bref, une rflexion au servie de laction finalise. Le
projet remplit la fonction de rassembler, de concentrer des nergies au service dun objectif.
Manager par projet soppose aux conduites rptitives. Le projet tourne le dos au management par coups qui
ragit empiriquement aux vnements et procde par opportunits.
Le projet est une nouvelle manire de penser et de manager.
Conduire sa vie, diriger un groupe ou une organisation implique la notion de projet quand on envisage celui-ci
comme une recherche de sens, un effort danticipation, un souci dautonomie. Avoir un projet cest dabord dans
lacceptation moderne du mot, associer un but, au sens de dessein, des objectifs par essence plus concrets et
normatifs.
Dans lusage courant, comme dans la littrature managriale peu rigoureuse concernant le sens des mots, projet est
parfois purement et simplement rduit la notion mme de but.
La recherche de sens
Dans le grouillement des initiatives locales, collectives et individuelles, on reconnat la mise en projet a la volont
premire dexprimer une intention pour chacune des initiatives et dexpliquer la valeur de ce quon attribue leur
mise en uvre. Ainsi, linitiative prend du sens la mesure de leffort de formulation de lintention et de la valeur
accorde au rsultat de laction. Parce que le projet oblige rechercher du sens (intention et valeur), il appartient
la catgorie des conduites finalises.
Mettre en projet, cest donner du sens linitiative donc la rendre plus pertinente, attractive et au demeurant plus
fdratrice.
On se doit de rserver lide de projet une exigence : celle de rendre compte dune transformation ou dun progrs,
c'est--dire de fournir son explication, sa raison dtre. Quand on dit dans le sens commun, dans ce domaine, je
navais pas vraiment de projet , cest que lon naviguait vue, en toute indiffrence, sans implication vritable, bref
sans recherche de sens (et cest parfois lgitime car tout conduite nest pas projet).
Pour quil y ait projet, il faut quil y ait inspiration, aspiration et effort. Le sens est en prime. Pour le meilleur ou pour le
pire mais en toute clart. Projeter cest vouloir quelque chose. En gnral intensment et avec concentration. Seul
un sens recherch bien exprim est capable daffermir le mental au point de mobiliser et de donner un peu plus de
scurit personnelle pour agir, donc plus dd confiance en soi.
Cest bien au tournant du sens, que lon attend dabord le projet. De quoi sagit-il ? Quest-ce quon veut ? Quest-ce
quon recherche ?
Vu sous langle philosophique, le projet indique non pas un contenu, un tat, mais une direction. On retrouve en
chemin la force du concept dintentionnalit. Pierre Boutinet rappelle que dans la pense dHeidegger, comprendre
signifie exactement se projeter en visant une possibilit, travers le projet, se tenir chaque fois dans la possibilit.
Quand il sanctifie la recherche de sens, le projet est source despoir. Ramen lchelle dune organisation, la
recherche de sens est aussi au cur de tout projet.
Fonder lide de projet avant tout sur la recherche de sens, nous oblige insister sur la nature par essence transitoire
et en devenir de tout projet. Le projet est un travail, un trajet vers quelque chose qui se construit ; cest un
mouvement, une dynamique guide par un sens en gestation capable de saffirmer de jour en jour.
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Penser et agir Projet - 38
meilleur parcours qui mne au but. Anticiper est la base du volet instrumental de lide de projet et dbouche sur la
version opratoire de celui-ci : planification, marche suivre, consignes, programmation
Anticiper devrait offrir une occasion souhaitable de matriser laction qui conduit au but et au sens. Lanticipation
voudrait djouer les caprices du contexte et du dsordre en traant un chemin fait doptions (ne pas faire nimporte
quoi), histoire de ne pas rester sur la rserve ou de ne pas se disperser dans un activisme illusoire.
Avoir un projet cest au moins se concentrer autour dtapes qui marquent une progression capable de mobiliser.
Dans sa dimension anticipation, le projet appelle la figure de la prvoyance, de la vigilance, c'est--dire une
prcaution ordonne, logique qui met en phase les initiatives individuelles ou collectives avant de le unifier au mieur et
qui, au passage, engage.
Anticiper suppose un choix, et choisir restreint la libert, sauf si la libert est conue comme justement celle de
sengager. Simone de Beauvoir souligne que cest le dsire qui cre le dsirable et le projet qui pose la fin . Cest
pourquoi engagement et anticipation se rejoignent avantageusement pour faire du projet, une conduite structure et
finalise, cest dire discipline pour mieux servir une cause tablie en toute libert.
Avoir un projet devrait rassurer en concentrant les efforts et les dsirs de lindividu ou des groupe autour dun trajet
possible entre limmobilisme et lutopie. Via lanticipation, le projet nous offre une chance pour mieux rguler les
comportements et les tensions.
Anticiper prvient et rsout ; anticiper prserve et prpare.
La soif dautonomie.
Lide de projet rencontre avec profit lmergence confirme des tentations de lindividualisme en mme temps que
celle dun retour au got du travail en quipe centr sur une mission. Dans les deux cas, il faut y voir la progression vers
toujours plus dautonomie, pour soi ou pour le groupe.
Tout projet appelle des dcisions, des initiatives, des choix, appelle ngocier sans cesse, oblige une authentique
prise en charge. Mettre en projet laction responsabilise et, en ce sens, cre les conditions dun apprentissage tout
en permettant de mieux saisir la part personnelle dans latteinte dun objectif.
La mise en projet fait des acteurs, des artisans, des dcideurs, des militants, des promoteurs, bref des entrepreneurs au
meilleur sens du terme.
Le projet permet lhomme de sortir de sa condition. Le projet permet le dpassement. Pour J.P. Sartre : lhomme
est dabord un certain projet qui se vit subjectivement ; rien nexiste pralablement ce projet : lhomme sera
dabord ce quil aura projet dtre.
Avec le projet, le sujet accepte dexister travers lobjet dsir et projet.
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sont suffisamment prcis, nos comportements ont alors une forte propension sorienter spontanment dans la
direction vise. Le fait de poursuivre un objectif clair rgule nos comportements.
Cette tape primordiale de la dfinition dobjectifs permet en outre didentifier les symptmes dutopie et les
illusions du contrle qui auraient pu rester dans lombre. Si mon interlocuteur formule des objectifs vagues et
dmesurs, je lincite les dcouper pour les spcifier. Ainsi, il pourra agir sur de petites parcelles opratoires,
lintrieur desquelles le changement pourra saccomplir aisment suivant des tapes ralistes franchir (ou sous
objectifs) qui le mneront progressivement vers son aspiration de dpart. Chaque petit objectif atteint sera pour lui
une tape franchie et cest ce qui dynamisera et renforcera son dsir dvolution. Plus les tapes seront courtes et
mieux la personne mesurera son aptitude changer. Rpertorier nos plus petits progrs nous aide retrouver et
consolider notre confiance en nous-mmes et en nos capacits.
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Objectif densemble
(du pays, du bailleur de fond, de lONG)
Contribuent
par filtrage
(critres)
Objectif du Projet
(LQQCT)
On vrifie ensuite
si tous les rsultats sont des objectifs
et non des activits
et
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Fondements
du projet
Plan
Plan daction
danimation
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Formaliser par crit trs tt, permet de clarifier, affermir, prendre de la distance
Cette tape peut dj dclencher une tude ou susciter lintrt dune tude plus
approfondie.
Pour noncer prcisment les objectifs, il est souvent ncessaire de faire une analyse des
besoins auprs des demandeurs et dtablir des cahiers des charges
Les objectifs serviront de critres dvaluation lors du bilan final
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T0-30 T0-10 T0
Interventions extrieures ventuelles
Tracer laxe du temps dans le moindre dtail fait prendre conscience du ralisme des
dlais
Cest le qui ? ce sont les personnes qui seront particulirement impliques par le projet
7. Les Rles pendant toute la dure de celui-ci
1. dfinir les comptences dont on a besoin :
le responsable du projet
les acteurs permanents
les experts internes ou externes
les contributeurs internes
les partenaires extrieurs
les sous-traitants
les relais dinfluence
le champion (le chantre du projet)
la cheville ouvrire (homme-cl)
le charg de communication
2. construire lquipe en dfinissant les rles :
champ de responsabilit
missions spcifiques
contributions aux objectifs
3. dfinir les engagements de chacun
disponibilit
motivation
dlgation
4. tablir un contrat mutuel
rgles de fonctionnement
planning des rencontres
contributions /rtributions
Il faut veiller la cohrence et la cohsion de lensemble des acteurs
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Suivi et Evaluation
Environnement et dveloppement
dans les rgions ctires et les petites les
Le suivi et lvaluation des activits dun projet sont essentiels pour juger de la progression ralise en direction des
objectifs et des rsultats. Le suivi est bien plus que la simple collecte de linformation sur le projet. Cest lvaluation
systmatique et continue du progrs dans le temps par la collecte et lanalyse de linformation et lutilisation de cette
information pour amliorer le travail au sein du projet. Evaluer, cest estimer un moment donn dans le temps
limpact dun projet, et quel point les objectifs ont t atteints. Suivi et valuation sont des outils pour identifier les
points forts et faibles et pour prendre de bonnes et opportunes dcisions.
La matrice de cadre logique dun projet devrait constituer le cadre dans lequel les questions propos du progrs du
projet doivent tre formules.
Les systmes de suivi et dvaluation doivent se mouler au projet quils examinent. Les petits projets nont besoin que
dun systme simple et peu coteux.
Aspects du suivi
Le suivi est un processus continu de collecte et de traitement dinformations. Lors de la mise en uvre dune action ou
dun projet, le suivi :
est une activit systmatique (quotidienne, hebdomadaire, mensuelle,
compare lvolution du projet aux prvisions (afin didentifier les mesures correctrices)
intervient tous les niveaux de mise en oeuvre (administrative, financire, oprationnelle)
utilise les rapports formels et la communication informelle (dialogue, )
met laccent sur les ressources, activits, rsultats et diffrents sujets de suivi
Il joue un rle important dans la mise en uvre contrle du projet.
En effet le suivi est un instrument :
1. de contrle (vrification de la correspondance entre anticipations et donnes recueillies)
2. de gestion avertie (stimulation de lanalyse, prise de mesures pratiques, correctrices, etc. rorientations
techniques)
3. de veille permanente et volutive (perception des volutions et adaptation du projet ou ses actions)
4. de prparation des temps dvaluation participative et/ou externe (facilitation de lappropriation et de la
mesure des effets et de limpact).
Types de suivi
Le suivi peut sappliquer toutes les activits administratives et dun programme. Deux types principaux de suivi
existent :
Le suivi de processus : il mesure les moyens par lesquels les objectifs sont atteints ; ceci inclut lutilisation des
donnes saisies, linformation sur le progrs des activits et la faon dont les activits sont menes.
Le suivi de limpact : il examine limpact des activits du projet sur les objectifs.
Tous les systmes de suivi devraient incorporer la fois un suivi des processus et un suivi des impacts. [Les systmes plus
sophistiqus peuvent aussi raliser un suivi du contexte du projet, gnralement en analysant lhypothse sur laquelle
le projet est bas (elle se trouve dans le Cadre logique du projet)].
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Aspects de lvaluation
Introduction
Comme il y a de nombreuses ressemblances entre le suivi et lvaluation, cette section traite plus particulirement des
diffrences entre les deux.
Pour quune valuation puisse tre entreprise, les lments suivants sont ncessaires :
1. Des objectifs clairs et mesurables ;
2. Des indicateurs cls qui montrent le progrs ralis ;
3. Des donnes permettant, laide dindicateurs, dtablir si des changements ont eu lieu.
Si ces facteurs ne sont pas dfinis, lvaluation nest pas possible. Dans ce cas, un examen moins rigoureux sera plus
appropri.
Objectifs de lvaluation
En gros, lobjet de lvaluation est destimer les impacts et danalyser les processus dun projet. Les objectifs
spcifiques sont semblables ceux du suivi (voir les objectifs du systme de suivi prsents ci-dessus). Cependant,
lvaluation en gnral sinscrit dans une perspective long terme et grande chelle afin de rendre les rsultats plus
particulirement utiles la planification, lvaluation de la durabilit, et pour le dveloppement de projets et
programmes futurs.
Chaque valuation doit se concentrer sur un lment essentiel. Sil y a trop dobjectifs, ils doivent tre classs par ordre
de priorit, ou rduits en nombre.
Le choix de priodes appropries pour des valuations dpendra /
de lobjet,
du public concern et
de lusage de ces valuations.
Ceci devra tre dcid lors de la conception du projet. Elles sont en gnral places mi-parcours, et en fin de
projet. Les valuations post-projet doivent tre ralises bien aprs la fin du projet afin de sassurer que tous les
impacts du projet ont eu lieu.
Approches dvaluation
Il existe diffrentes approches et mthodes dvaluation. Ces approches sont :
1. Les approches participatives :
c. Avec la participation du personnel
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Indicateurs de processus
(En gnral, la fourniture de produits ou de services [ainsi que leur qualit et leur quantit] est une bonne faon
denvisager ces types dindicateurs).
Indicateurs dimpact
Pourcentage dagriculteurs qui applique avec succs les techniques acquises lors de la formation
Qualit de leau (divers dindicateurs peuvent tre utiliss)
Prises de poisson (par effort de pche)
Revenu ou alimentation tirs des ressources ctires
Longueur de laccs public la plage
Nombre de touristes ou de dollars dpenss par touriste
Surface mangroves/coraux protgs
Emplois dans les pches et le tourisme
(En gnral, se baser sur le niveau dutilisation des rsultats dun projet est une bonne approche de conception de
ce type dindicateurs).
Toutes les questions ayant trait au suivi ne peuvent pas tre rsolues par lutilisation dindicateurs de progrs
mesurables et quantifiables. De temps autre, vous devrez avoir recours des valuations plus qualitatives.
Le systme de suivi doit tre aussi simple que possible en se concentrant sur un ou deux indicateurs de progrs de
base pour chaque activit. Le directeur, plutt que deffectuer un suivi de tout, peut aussi choisir de limiter le suivi aux
points dun intrt plus particulier, tels que par exemple, les zones problmes. Les projets risquent souvent de se
trouver submergs par linformation collecte. Les problmes suivants arrivent alors :
Le trop plein dinformation empche son stockage prcis.
Le temps et les ressources manquent pour analyser et utiliser linformation.
Une information trop dtaille peut empcher lidentification ou cacher des tendances importantes (cest
larbre qui cache la fort ).
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Schma adopter pour btir son Systme de Suivi-Evaluation
1. Le champ de mesure : Sur quoi devrais-je faire le point, si je veux suivre le projet ?
Objectifs du En gnral les champs de mesure portent sur les domaines suivants :
Suivi les objectifs du projet : objectifs que le projet veut atteindre
(sur quoi porte le
suivi-valuation) les activits du projet : ce quon fait et leur agencement
les ressources (humaines, financires, techniques) : mobilisation, utilisation
la gestion et les processus : comment ralise t-on ? quelles approches ?
les impacts
etc.
Je dois ici choisir ceux qui importent le plus pour mon projet, ceux qui sont ncessaires suivre et
qui suffisent pour savoir o lon en est et si tout se passe bien et de manire satisfaisante.
Exemples :
utilisation des ressources financires
capacit des participants planifier les projets
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4. Nature des informations collecter, pour produire les indicateurs
Activits de recherchs
Suivi- Quelles sont-elles : des donnes, des apprciations, des faits, , sur activits, sur
valuation rsultats, sur procdures, ?
(quoi suivre,
O peut-on les trouver et quand : auprs des agents oprationnels, des cibles
comment, par qui,
(clients, bnficiaires, etc.) ?
quen faire)
Sous quelles formes sont-elles ? logiques, scalaires, bi et pluridimensionnelles ?
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La mthode de construction des indicateurs
2) Pour dfinir les objectifs (qui donnent tout leur sens la mesure), on posera la question suivante : Que cherche
t-on faire, atteindre dans le champs choisi ? .
3) Pour dfinir les variables suivre, lment(s) qui nous permette(nt) de savoir o lon en est par rapport ces
objectifs, lors de la mesure ; nous devons poser la question suivante : Que peut-on suivre pour savoir o on en
est par rapport lobjectif ? .
4) Pour dfinir les paramtres essentiels, mesurables permettant de quantifier la variable suivre, nous allons nous
poser la question suivante Que doit-on mesurer sur la variable dont on veut suivre lvolution .
5) Pour slectionner les indicateurs pertinents permettant de rendre compte et dvaluer la variable, nous nous
poserons la question suivante : Comment combiner les paramtres afin de faire automatiquement le point sur
lobjectif fix, sur le champ de mesure ? .
Questions intermdiaires
Certaines questions intermdiaires sont poser :
1) Quels sont les acteurs qui peuvent nous renseigner sur les variables choisies ?
Dmarche pratique
Organiser 2 sances de travail de 2h 3h chacune, portant sur les objectifs suivants respectivement :
1) Slection des variables suivre : champs et objectifs de mesure, variables mesurer lister, grouper,
valider
2) Slection des indicateurs pertinents : paramtres mesurables, indicateurs pertinents lister, choisir et
valider.
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Exemple de Recherche dindicateurs par la mthode des 5 questions
Objet recherch
La Question Rsultats du travail (rponses la question)
travers la question
Participants
Projets planifis
3. Que peut-on suivre pour savoir
Projets en cours de planification
o on en est par rapport Variables suivre
lobjectif de mesure ? Cohrence de chaque projet prsent
Nombre de participants
Nombre de projets planifis
Nombre dide en cours de planification
4. Que doit-on (que peut-on)
mesurer sur la variable dont on Paramtres Prsence/Absence dun des 7 points dans les
veut suivre lvolution ? mesurables planifications livres
Note de cohrence
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Rappel : Sur quoi peuvent porter les suivis faire
Les champs de mesure et les objectifs de Suivi-valuation portent en gnral sur :
1. Les Activits du projet
activits en uvre
calendrier de ralisation
mthodes de ralisation
2. Les Objectifs de Rsultats de la mise en uvre du projet
les rsultats obtenus
la manire de les obtenir
la qualit des rsultats obtenus
3. LUtilisation des ressources par le projet
le niveau dutilisation
la manire de les utiliser
lefficience de lutilisation
Les activits de Suivi-valuation sont en gnral :
1. Les activits de Collecte et Traitement des donnes
2. Les activits de SUIVI :
Mesure de la progression perspective de Court Terme
But : clairer les dcisions, piloter, redresser
3. Les activits dVALUATION :
Estimation et Apprciation des impacts de la mise en uvre perspective de Long Terme
But : tirer des leons, rebondir, durer
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Annexe 1 : Tableau rcapitulatif du systme de suivi-valuation
1. faire un tableau quivalent ce dernier (en excluant les parties avec un fond noir qui nest quun guide pour mieux choisir les objectifs de suivi)
2. choisir vos objectifs de suivi, de chaque type : activits, rsultats, ressources
3. par objectif de suivi, trouver les indicateurs pertinents, et les activits de suivi-valuation ; celles de collecte, celles danalyse et celle de qualification. A
chaque fois, dcider quand (et frquence) aura lieu lactivit et sous quelle responsabilit.
Objectifs de suivi :
Activits de suivi-valuation :
(ce sur quoi on fera le point, avec quel objectif et quel
par objectif nous allons avoir des activits
indicateur ?)
Quel indicateur serait
Les champs et objectifs de Quels objectifs de suivi allons de collecte et de de qualification
pertinent dfinir sur lobjectif danalyse (suivi)
suivi portent en gnral : nous choisir pour le projet ? traitement (suivi) (valuation)
de suivi ?
Au niveau des activits du
Les Activits du projet
projet, nous allons suivre :
activits en uvre
calendrier de ralisation
mthodes de ralisation
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Annexe 2 : Exemple guide de recherche des indicateurs
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