Entreposage 1 PDF

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Prsentation.
Le contexte nouveau dans lequel se situe l'entrept depuis ces dernires annes est caractris par les lments
suivants qui tous proviennent de l'impact des politiques de 'Juste temps' et de 'zro stock', par ordre d'importance nous
citerons ;
1 - Le linaires de prparation.
On assiste au fait qu'il y a de moins en moins de rfrences en picking permanent.

Ceci est du autant aux stratgies de recherches de marchs de niches de consommations, qu la rotation rapide des
rfrences voir la cration de rfrences de conjoncture dues aux promotions.
2 - La rorganisation de l'articulation : Stock national, stock rgional.
Le march europen, mme si tous les produits ne sont pas encore europens, abouti une re-classification de la
hirarchie des entrepts et stocks.
Le stock national a tendance voir son rle se transformer sous l'impact de stocks 'europens' et/ou du rle donner la
proximit qui impose de revoir l'importance des stocks rgionaux.
On notera aussi que ces stocks rgionaux peuvent se dfinir au travers d'une vision spatiale trans-frontires.
3 - Le rle du 'Cross-docking'.
Quels que soient les types de flux, la logique du " Zro stock " l'uvre ces dernires annes, aboutie la dfinition d'un
mode opratoire qui cherche allier la fluidit maximum des flux l'obligation de crer un lieu de convergence de ces
derniers, afin d'assurer la livraison d'un mix produits.
Le cross-docking est un passage quai, soit une technique fluide et sans dure de stock, ou l'on prpare des
commandes, par mixage de flux.
Cette activit ncessite de repenser la notion de quai de rception/expdition, du fait des surfaces utilises ainsi que
l'implantation gnrale de l'entrept ou de la plate-forme.
4 - L'Interdpendance du magasinage et du transport.
Cette notion rsulte de la synthse des pratiques, marketing qui fait foisonner les rfrences et financire qui cherche
viter les stocks. Le stock devient 'roulant', autant en dplacement qu'en entrept ; On comprend que ds lors que ces
systmes organisations sont promus, le systme d'information devient le ciment de l'ensemble.
5 Distinction des stocks 'Lents' ( 1 mois et + ) et 'Rapide' ( De deux jours 1 semaine )
Dernire conclusion du 'Juste temps', les stocks connaissent des situations de plus en plus binaire ou le taux de rotation
devient une constante d'organisation.
Industriel ou commerant les rfrences doivent donner lieu des analyses frquentes du rapport quantits prpares
quantits en stock, tout ce qui dpasse le mois -Taux de rotation 12 - doit donner lieu une approche particulire.
Prestataires, ce qui est crateur d'activit et donc de C.A. c'est le mouvement et non le stockage. Entreposer des
rfrences l'anne qui sortent 4 fois et moins est une pnalisation dans l'exploitation de ses moyens.
MODULE A : Prsentation de l'entreposage

Leon 1 : Les approches de la fonction entreposage
1.1 - Les diffrentes approches
file://E:\Mes Documents\00WEB\LOGISTIQUE\MK1\www\TMP80q1tqvaor.htm 02/12/2005

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Lapproche traditionnelle.
Ce dernire ne voit dans lentrept quun lieu banal, parfois un mal ncessaire, structur par un ensemble de fonctions
accoles dont lobjectif est de livrer une zone de chalandise donnes.
Lapproche systme
Lentrept devient une entit qui vit et agit et pour ce faire sorganise selon deux axes , laction et lorganisation.
Laction est caractrise par les ordres qui sont donns en ce qui concerne, les clients et le produits.
Lorganisation intgre larticulation entre le couple Commande-client / produits et le service que lon doit raliser.
Penser de la sorte permet aux industriels ou aux commerants de lier actions commerciale/logistique et production
approvisionnement.
Elle induit le fait de se poser la question du style daction dans lequel on se trouve ou celui que lon entend crer.
Une vision de systme permettra darbitrer selon que lon entend conqurir un march et donc mettre en place des formes
ddis dactions ou de se contenter dun prsence ce qui ncessitera des formes, banalises produits voire banalis
clients
1.2 - Les caractristiques et le pilotage du systme
Les caractristiques
Le schma 1 prsente les diffrentes variables qui agissent sur l'activit

de l'entrept.
Ce modle se dfinit par un ensemble de 4 types de variables qui sont respectivement :
1 - Les variables daction fixent les objectifs atteindre, ainsi les horaires dexpditions ou
les dlais de mise en stock. Elles dterminent les contraintes respecter qui sont le
dimensionnement des moyens en personnels et en quipements et matriels.
2 et 3 -Les variables dentre et de sortie caractrisent la quantit et la frquence

darrive des commandes ainsi que les flux de prparation et de livraison.

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4 -les variables de rsultats reprsentent les cots dexploitation et le niveau de service

affrant.
Le Pilotage du systme
Le schma suivant prsente les lments dorganisation interne qui vont permettre lexcution des ordres,
dactions en fonction des entres /sorties pour un rsultat constat.
Le schma 2 prsente les donnes qui vont caractriser le

fonctionnement dun entrept.
Le systme de pilotage repose sur la dfinition dun procd dorganisation Process - soit larticulation
des moyens en vue de lexcution des fins qui lie entre eux les flux physiques et dinformation.
1.3 - Tendances gnrales
Il importe de positionner la fonction de lentrept dans le contexte conomique et commercial suivant,
1. Priorit du marketing et de la vente sur lindustriel.

Lentrept est un outil oprationnel qui doit soutenir la vente, non une rserve pour produire ou
amliorer les bilans.
2. Renouvellement acclr des produits.
Les stratgies de niches et danimations des ventes induisent cette tendance.
3. Accroissement du nombre de rfrences.
Corollaire du point prcdent les rfrences se multiplient et tournent moins vite.
4. Enjeu croissant du niveau des stocks.
Conclusion des points prcdents lheure du zro stock ces derniers peuvent trs rapidement
atteindre des dimensions importantes
5. Activit de plus en plus cycliques.
Le rythme des modes et lvolution des faon de consommer et les alas ( rappels de produits )
induisent des transformation importantes dans les flux qui sont enregistrables
6. Importance du facteur humain dans les organisation logistique.
Lhomme est des moyens notre disposition, le plus flexible et adaptable de par sa rflexion et les
transformations de process que lorganisation peut lui demander.
7. Matrise des processus par leur simplification.
Ce qui est simple fonctionne aisment, adage trop souvent oubli dans lorganisation du travail
8. Importance du concept de qualit.
Ce qui se cache derrire ces pratiques cest habituer les structures travailler en fonction de
normes, donc de donner de la transparence toute activit

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Leon 2 : Ou localiser lentrept ?
2.1 - Les quatre questions pralables.
Ce quil importe de prendre en compte cest le cot de la manuvre logistique corrl au niveau de service ncessaire au
support oprationnel de la vente des produits.
Pour atteindre cet optimum il faut traiter des 4 questions suivantes,
Ou se fera la diffrenciation/ personnalisation du produit ?

Quelle sera larchitecture du systme dinformation ?
Quelle sera la configuration du rseau physique de distribution ?
Comment sorganisera le pilotage de lactivit logistique ?
Note : Les deux premires questions ne dpendent pas directement de lapproche logistique, bien que sur les aspect
suivant il soit ncessaire de se poser des questions.
QUESTION 1 Diffrenciation/ Personnalisation, induisent deux

notions fortes.
Ou se fera la diffrenciation/
personnalisation du produit ? Une approche marketing de recherche didentification
dun produit une demande logistique de raliser et de
livrer ce produit
Par diffrenciation-personnalisation il faut
entendre les oprations physiques dapports de Ceci se conoit par lobligation de raliser un schma
mise en conformit rglementaire et/ou de de circulation du produit en relation avec la dfinition
valeur ajoute sur le produit. marketing de loffre qui vise dterminer lensemble
des oprations, conditionnement, adjonction de
documentation ou dappendice technique, voire de
configuration technique et/ou logicielle du produit.
Le rsultat consiste en la dtermination dun point

appel, point dentre de commande qui a pour vertu de
figer le produit dans son offre.
On comprendra aisment que plus on oprera ceci
tardivement dans le circuit plus la libert daction
commerciale sera grande.
QUESTION 2 2 Larchitecture du systme dinformation

dpendra essentiellement du type de vente dans lequel
on se trouve, vente direct, via internet par exemple qui a
Quelle sera larchitecture du systme
pour caractristique un faible nombres dintervenants ou
dinformation ?
vente indirecte qui elle tend dmultiplier les acteurs et
donc les canaux logistiques ce qui ds lors impacte
Evidement lubiquit des transmissions est une lentreposage
chose qui semble aller de soi dans nos pays
mais il se peut que le maillage de
tlcommunication ne soit pas quivalent sur
un mme espace et dans certaines pays hors
UE les diffrences sont notables.
QUESTION 3 3/4 - Les points 3 et 4 rsultent de la question de

vente directe ou indirecte et des rseaux mettre en
Quelle sera la configuration du rseau uvre. Les approches de la question se focaliseront
sur le niveau de stock consentir pour irriguer le
physique de distribution ?
march et sur le statut des diffrents niveaux de
distribution, entrept, dpt, plate-forme, stock consign
Selon les produits distribuer la notion
dentrept se rvle trs diffrente de par le

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produit, mais aussi le type de mtier et le type

de relation au rseau de distributeurs
QUESTION 4
Comment sorganisera le pilotage de

lactivit logistique ?
Cette question renvoie lapproche du mix

Stock niveau de service et donc au type
dinfrastructures utiles la mise en uvre de
cet optimum recherch.
Les types dapproches de la questionIl existe deux grands type dapproche de la question de localisation.
1 : La mthode Classique
Le subjectif - objectif,
Le recherche barycentrique
Lapproche heuristique
2 : La recherche doptimisation.
loptimisation par les cots ;

lamlioration du niveau de service.
Les mthodes classiques font appel autant au bon sens qua un matriel mathmatique simple.
Pour ntre pas fausses les conclusions en sont souvent trop partielles du fait du faible nombres de donnes quelles mettent
en commun
La mthodes par la recherche doptimisation est plus porteuse de vrit en ce quelle autorise de multiplier les donnes
quelquen soit les formes, variables dactions ou contraintes de fonctionnement.
2.2 - Les approches classiques : trois mthodes
Les approches dites classique recouvrent trois mthodes :
Le subjectif - objectif,
Le recherche barycentrique
Lapproche heuristique
Bas sur lhistorique de la prise en compte de cette question et des pratiques sectorielles.A titre dexemple on
pourra dire quen ce qui concerne la distribution en France la rgion parisienne est le lieu idal dimplantation
dun entrept du fait,
du poids du march, puisque 1/6 de la population franaise y vit,

du maillage spatiale typiquement franais en toile daraigne au dpart de la capitale
Maintenant si lon vise en mme temps un dveloppement France Benelux et lAllemagne et/ou Grande-
Bretagne tout est re-concevoir !La recherche barycentrique.

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barycentrique.
La mthode barycentrique consiste formaliser lorigine et les destinations des flux globaux de lentreprise
dans une mme unit poids et distance. Puis a relier deux deux les destinations entre elles et ainsi de
suite entre les points moyens dfinis jusqu' avoir relier tous ces points moyens entre eux., le point
dquilibre, dsigne lendroit ou doit se trouver le site dentreposage.Les point moyens entre deux
destination quilibre la donne poids multipli par la distance.Les principaux problmes sont :
que les cots de transport ne sont pas linaires ce que cette approche induit,
que les zones frontires entre barycentre ne sont pas finement prises en compte,
que les notions de temps de livraison du fait des conditions routires sont passes la trappe, ainsi
dailleurs que des lments sur les distances relles et les approches du nivellement
Lintrt de cette mthode est que lon peut lappliquer sur toutes notion despace, de lentrept un pays
aux limites sus-nommes.
3 - Lapproche heuristique.( Schma 04 ; PQO )
Une approche dite heuristique est une approche dont la valeur absolue nest pas certaine mais que lon
choisit nanmoins pour son indniable fcondit. Le modle heuristique par les cots consiste
dterminer premirement une base de donnes regroupant les cots :
des diffrentes prestations : selon les montants connus ou estims des prestations envisages
(notamment celles lies au transport) ;
des diffrents niveaux de service : selon les dlais fixs pour le transport, selon le type de transport
(express, messagerie, groupage) ;
des contraintes spcifiques : selon les horaires ou jours de passage pour les livraisons, selon le
type de vhicules employs voire selon le systme de manutention intgr.
Il sagit deuximement de dfinir un programme informatique qui fixe des rgles de comportement entre
chaque donne :
un type denvoi et une destination prcise est affect un cot ;

une destination est affect un coefficient de pondration (en fonction des contraintes de
livraison) ;
etc.
On obtient ainsi un tableau synoptique des cots engager en fonction des contraintes de transport
enduites par la localisation de lentrept. La ralisation de ce programme peut se faire au travers dune
application dans un tableur informatique. Cependant, les cabinets de conseil en transport et logistique
disposent dapplications rapides qui permettent de raliser des simulations et donc de mesurer le cot de
tel ou tel choix.
La principale limite de cette approche provient du fait que seul le facteur " cot " est pris en compte dans
ltablissement des solutions ; il est de fait surdtermin.

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2.3 - Lapproche doptimisation
Deux approches existent en ce qui concerne la localisation de lentrept :
loptimisation par les cots

lamlioration du niveau de service.
Le modle se construit laide de la dfinition :
dun objectif auquel sont subordonns tous les calculs (par exemple le niveau de service) ;
de variables qui reprennent la structuration physique et conomique du systme (familles de
produits, niveaux de stock) ;
de contraintes lies aux conditions de fonctionnement (dlais des fournisseurs, performances de
travail de lentrept, cot de transport en fonction du service demand).
Ce que lon nomme une fonction objectif cest la dfinition de la rgle qui dtermine, les calculs et la
logique du systme, ainsi dans certains cas on dfinira le niveau de service ou son application certains
types dactions comme objectif remplir, quel quen soit le cot ; Ceci est caractristique des phases de
conqute dune position.
Le rseau de flux est modlis par les variables qui reprsentent les lments fondateurs de la circulation
matrielle et de linformation.Les fournisseurs sont relis des niveaux de stocks eux-mmes lis des
clients. Les rgles de gestion sont dfinies, ainsi les niveaux de stocks par famille de produits, et mettent
en relations les divers acteurs. Le transport relie ces acteurs selon l aussi la possibilit de mettre
lensemble des tarifications de chaque prestataires.
Les contraintes sont les lments qui ne peuvent tre contournes, ainsi les dlais des fournisseurs, la
performances de travail de lentrept, le choix de tel ou tel mode ou barme de transport en fonction du
service rendre,
Lavantage de ces tudes cest quelles autorisent de faire des simulations en termes de cots, de niveau
de service, ou de mixage de ces objectifs, ainsi que de dfinir les plages de stabilit en fonction des
quantits ou des volutions de niveaux de services proposables.
2.4 - Finalement o localiser ?
( Schma 06 ; CarteFr Loc / Entrepts )
Les 6 points clefs de la localisation
1. Le type de produit ; On comprend aisment que stocker des CD sur 500 m2 dans le quartier de lOpra peut
avoir sa validit du fait de la marge par produit mais que si lon a affaire des palettes deau le raisonnement ne
sera pas le mme
2. La valeur du produit ; Ce qui vient dtre dit se renforce par la structure de cot du produit, qui fait quun produit
bonne marge pourra se loger dans des endroits chers
3. Larbitrage entre flux dapprovisionnement et espaces de distribution ; Selon quun produit aura ses origines
au sein de la Communaut europenne ou non, la question du lieu darriv port ou aroport dterminera la
question du Stock Central
4. Larbitrage entre faire en interne et faire faire par un prestataire ; Selon la taille de lactivit tout autant que
lexprience accumule cette question et les savoir faire des prestataires, lensemble donnera lieu certain type
de solutions,
5. Les possibilits et intrts de limmobilier. Ceci peut-tre un point financier important de scurisation dune
partie dactif ?

Leon 3 : Dfinir un modle dorganisation.

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3.1 - Lapproche traditionnelle
Ceci consiste approcher la question en ne voyant quun btiment, avec du stock lintrieur et une collection de
fonctions et taches accomplir.
Le droulement du processus induit les oprations suivantes :
Les rceptions de marchandises

Les contrles des marchandises
Les mises en stock des produits
Le renseignement des base de donnes sur les approvisionnement
La rception des ordres de prparation de commandes
La prparation de commande
Le contrle de la prparation
Le conditionnement et lemballage
Lallotissement des commandes
Lorganisation des expditions
Le contrle des expditions
Le renseignement des bases de donnes sur lexcution des opration de prparation-expdition
A ces fonctions peuvent sadjoindre,
Des taches physiques ;
Ainsi les oprations de personnalisation technique des produits, de re-conditionnement, voire de

ralisation de tches dues aux impratif marketing de campagnes de ventes et de retour des
produits.
Des taches administratives ;
Inventaires et tenue de stocks, gestion des personnels et des moyens, traitement et recyclage des
dchets.
On admettra aisment que si cette approche nest pas fausse, elle pche par contre par une vue
essentiellement fonctionnaliste qui a toute les chances de dboucher sur une impossibilit de
pilotage et laffectation de ressources sans trop de discernement en raction la conjoncture.
3.2 - Lapproche systme
Il importe de dterminer un certain nombre dobjectifs,
1. La politique de niveau de stock, soit les quantits financires ne pas dpasser, globalement ou par
famille de produits voire par produits et rfrences.
2. Le niveau de service raliser, soit la performance que lunit doit raliser dans ses dlais de raction
entre arrive des commandes et expditions de ces dernires.
3. Le cot de lentreposage, soit les moyens humains et matriels que lon entend y consacrer.
4. Une vision horizon de 2 4 ans afin de disposer des scnarios dvolutions.
Lobjet est de dfinir les principes de fonctionnement afin de rpondre aux sollicitations auxquelles lentrept va
tre soumis, pour ce faire les donnes essentielles en sont,
1. Les entres et les sorties, flux dapprovisionnement et de commandes.

2. Lorganisation interne de traitement des flux moyens humains et matriels
3. Les variables daction rgle de fonctionnement, ainsi les priorit de commandes
4. Les variables de cot, budget du personnel temporaire par exemple.
On doit tablir une typologie des entres et des sorties en prenant garde de bien choisir ses units
danalyses - Unit duvres -
Arrive des flux physiques, nombres de livraisons sur une priode de temps, jour, semaine, mois, nombres
de palettes ou cartons par palettes ; A cela sadjoint une vision des plages horaires dactivits.

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Dpart des flux physiques, nombres dexpditions jours, de colis, de palettes, de vhicules.
Le but est de mesurer grce la production des lois de distribution les contraintes auxquelles lentrept doit tre
soumis et de rechercher limiter leurs effets si possible et si cela ne lest pas prparer le fonctionnement interne
y faire face.
On ne rappellera pas ici lensemble de cas possible des lois de distribution, ce qui importe est de se souvenir que
plus une loi sera centre et des lors possdant un fiable cart type, plus la situation sera grable car stable, dans
le cas contraire deux solutions soffre, soi transformer les principes dorganisation de lactivit soi mettre
conjoncturellement des moyens supplmentaires.
Tendance gnrale dans la conception.
Le dmarche traditionnelle privilgie la moyenne comme indicateur et les informations posteriori de

constat dengagement de moyens.
La dmarche systme sappuie sur la frquence de dispersion des vnements et donc permet une
approche priori de simulation qui permet la recherche permanente de stabilit afin de respecter les cots
dexploitation consentis.
Trois outils permettent de travailler loptimisation de lorganisation, se sont successivement,
La typologie des produits

La matrise des temps dactivit
Le niveau de service.
3.3 - Typologie des produits
Lorganisation de lentrept suppose dtablir une typologie des produits stocker, cest dire de dfinir le
comportement de ces produits afin de mesurer leur degrs dhomognit.
La connaissance de ce degr importe en ce quelle dfinit lensemble de lorganisation interne.
Pour saisir cette information il existe deux mthodes, la rpartition de Pareto ou loi ABC et ce que nous
nommerons lABZ ou loi de corrlation entre quantit stocke et expdi les deux autorisent le choix des moyens
de stockage.
L ABC.
A B C
Ventes Palettes
Rfrences % Cumul Nb Palettes % Cumul Cumul Pal.
1 4% 12 0.11 12
2 8% 11 0.21 23
3 12% 10 0.30 33
4 15% 9 0.38 42
5 19% 9 0.46 51
.../... .../... .../... .../... .../...
25 98% 0.1 1 109.80
26 100% 0.1 1 108.90

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Pour tablir cette courbe il faut slectionner un critre, ainsi en est-il le plus souvent des quantits
expdies par rfrence, mais cela peut-tre aussi sur la marge ou le poids par rfrence selon
laccent que lon entend faire porter.
Suite cette slection on opre un rangement dcroissant des information, puis on opre un
cumul croissant par rfrence
Lanalyse de cette courbe fait apparatre lexistence de produits dominants dont statistiquement 20
% des rfrences engendrera 80 % de lactivit.
On dcoupe la courbe en 3 parties dite A,B,C, qui reprennent 80 % de lactivit puis 90% enfin
clture les donnes.
Si la courbe est concave cest que nous nous trouvons dans un cas ou un faible nombre de
rfrences participent lactivit.
Si la courbe tend devenir une droite qui se rapproche de la bissectrice de langle O, cest que
chacune des rfrences participe de manire quivalente lactivit.

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Le principale problme soulev par ce type danalyse est le suivant.
On nanalyse quune donne la fois mais surtout cet outil manque de sensibilit car au
sein des 20 % de rfrences, les dernires sont souvent en terme dactivit plus proche
des B que des premire A.
On ne peut des lors crer une organisation sur une seule donne.
LABZ
La courbe ABZ permet de dfinir des classes de produits dont les comportements sont
homognes. Ceci est possible puisque la production de cette courbe repose sur la reprsentation
de la corrlation, quantit sortie sur une donne de temps, quantit en stock sur ce mme laps de
temps.
Pour raliser cette analyse on travaille sur chacune des rfrences. La reprsentation graphique
permet de saisir deux lments essentiels, le positionnement des rfrences par rapport la droite
de tendances et les sous ensembles homognes.
4 Familles de produits

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Rotations faibles et peu de stock -> 1

Rotations faibles stock lev -> 2
Rotations et stock moyens -> 3
Rotations fortes et stock faible ->4
La dfinition du mode de stockage se fera alors en relation avec les techniques de prparation.
Lanalyse croise stock/sortie assure la cohrence et loptimisation conomique du systme par

appui sur lune des deux modalits dorganisation dentrept ;
1. Stock et prparation confondus

2. Stock et prparation distincts
Cette analyse permet de simuler des situations futures, en fonctions de nouveaux produits ou de
nouvelles rgles dachat ou de ventes.
3.4 - La matrise des temps dactivits
La matrise des cots dexploitation et dinvestissement suppose de connatre les postes, den connatre les
lments et den dceler les gisements dconomie ou dexpansion.
Les approches classique se base sur les tudes du compte dexploitation voir sur la rpartition fonctionnelles des
charges.
Ces deux approches pour ntre pas fausses, trouvent leurs limites dans ce que les lanalyses de charges sont
faite par fonction et non par nature et que la rpartition fonctionnelle pche par subjectivisme dans lanalyse des
imputations rationnelles ainsi que dans labsence de gestion prvisionnelle en termes de cots pr-tablis ou
standard.
Le temps comme unit duvre nous rappel que lentrept de nos jour est un lieu de cration de valeur ajout et
que des lors cest une usine, redevable des mmes principes danalyses.
Les points principaux de lapproche standard de temps sont les suivants :
Tout standard correspond une action spcifique, sil y a drive on a affaire une autre action ;
Tout standard correspond des conditions de mise en uvre particulire, homme machine ;
Toute standard dactivit se dfinie dans un contexte qui permet une modularit de prise en compte, pondration dues :
au sols, la luminosit, la temprature et aux conditions phoniques.
Ces approches en terme de temps permettent de faire des simulations en fonction des types dactivit, ainsi les
problmatique les plus usuelles seront :
Calcul des effectifs par activits,

Calcul du cot des activits en fonction du cot de la main duvre,
Calcul de la rentabilit dune mise ne uvre dquipement
Exemple : ANALYSE TSOL
1/ Circuit d'un produit
DESCRIPTION STOCK OPERATION CONTROLE TRANSPORT ATTENTE DISTANCE OBSERVATIONS
1 - Prise
pallette au
- - - - - -
charriot
lvateur

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2 - Amene
contrle - - - - - -
rception
3 - Dpose
- - - - - -
au sol
4 - Attente
- - - - - -
contrle
5 - Contrle
- - - - - -
rception
6 - Attente
dpart - - - - - -
rserve
7 - Prise au
- - - - - -
contrle N 1
8 - Amene
au stock de - - - - - -
rserve
9 - Dpose
stock de - - - - - -
rserve N 3
10 - Stock
- - - - - -
rserve
11 - Prise au
stock - - - - - -
rserve N 3
12 - Amene
- - - - - -
au dtail
13 - Dpose
- - - - - -
au dtail N 1
14 - Prise
charriot
prparation - - - - - -
de
commande
15 - Aller au
- - - - - -
bureau
16 - Prendre
le bon de - - - - - -
commande
17 - Aller
- - - - - -
aux produits
18 - Prise
- - - - - -
des produits
19 - Dpose
sur charriot - - - - - -
ou Rolls
20 - Amene
l'attente - - - - - -
d'expdition
21 - Dpose - - - - - -
22 - Attente
- - - - - -
d'expdition
23 - Prise
- - - - - -
roll
24 - Amene
- - - - - -
au camion
25 -
- - - - -
Chargement

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26 - Retour - - - - - -
27 - Amene
- - - - - -
rolls vides
28 - Dpose
- - - - - -
rolls vides
29 - Attente
- - - - - -
rolls vides
30 - Prise
palettes - - - - - -
vides
31 - Amene
au stock de
- - - - - -
palettes
vides
32 - Dpose
palettes - - - - - -
vides
33 -Retour - - - - - -
TOTAL - - - - - - -
2/ Mode opratoire de l'activit
Description de l'activit : Date : 05 mai 2001 Activit : Simple -

Prparation de commande Compose
la main
Responsable : Lieu : Bordeaux
P.Martin
MOYEN CODE TEMPS TEMPS

MODE OPERATOIRE FREQUENCE
UTILISE CARTE STANDARD OPERATOIRES
N OPERATION MOYEN CODE TS F TO

Prise bon de
1 - - -- -
prparation
2 Prise du matriel Cde -- - - -
Dplacement la
3 - - -- -
premiere ligne
4 Lire ligne -- - - -
Ligne
5 Recherche - - -- -
6 Prendre un produit Prise -- - - -
7 Dposer le produit dpose - - -- -
8 Cocher la ligne -- - - -
Dplacement Ligne
9 - - -- -
interligne
Amene attente
10 -- - - -
expdition
Cde
11 Dpose - - -- -
12 Retour au bureau -- - - -
Les activits la commande

correspondent des temps fixes
indpendement du nombre de lignes
traiter et constitue donc un cot

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"incompressible" qui sera relativiv par la

quantit de ligne ou son automatisation.
Les activits la ligne reprsente la relle

valeur ajoute de l'opration.
Les prises et dposes reprsentent le

travail la ligne raliser toutes drives
en plus ou en moins aboutissent
transformer l'activit.
Schma du circuit dcrit

dans la fiche du mode
opratoire
3.5 - Le niveau de service
Lide est de montrer en quoi le contrle des temps allou est un puissant outil de rgulation de composant de la
notion de service.
Individuellement cot et niveau de service sont matriss, mais souvent lapproche commune qui les runit est
plus dlicate voire absente.
Dans lentrept le niveau de service est fonction entre autre,
des capacits de traitement

de la disponibilit des systmes
du respect des dlais
de ladaptabilit
Face ces questions la disposition de base de donnes de temps permettent,
La capacit de traitement joue sur le diffrentiel entre cadence normale et cadence de pointe. On peut alors soit
dterminer de seuils dalerte soit faire face pendant un laps de temps en sorganisant sur les temps opratoire et
non pondrs.
Pour la disponibilit des systmes, cest le suivi des engagements des personnels et des moyens qui indique
les latitudes du systme et les seuils de transformation.
Le respect des dlais se rsout par la possibilit de constituer un outil de pilotage qui estimera les moments
opportun pour lancer les opration alors que le plus souvent les organisations ragissent en poussant au plus tt
les activits crant par l les condition de leurs strangulations.
Lensemble fusionne dans l'adaptibilit, rsultante de trois autres.

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Leon 4 : Dfinir le schma directeur.
4.1 - Audit et diagnostique
En premier il sagit de raliser une cartographie exhaustive des flux qui traverse lentrept.
Cette opration permet de dterminer :
les quantits qui transitent et leur support

les circuits selon les fonctions
le circuit physique de prparation des commandes
la rpartition spatiale des oprations annexes.
Cette cartographie doit reprendre aussi le niveau de la circulation de linformation entre les services de
lentrept
On produira aussi une base de donnes des familles de produits et des produits, leurs saisonnalits et
amplitudes journalires, les contraintes de conditionnement et demballage, les contraintes de livraison.

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Ordinogramme d'enchanement d'activits
La mise en uvre des tudes ABZ et ABC permettent de dterminer les familles logistiques qui
gnralement se classes en :
Fortes rotations et faibles stocks

Fortes rotations et stock important
Faibles rotations et stock important
A cela sajoute

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la classification en format des produits soit une typologie poids/volumes.

Ltude des lois dentres et de sorties
Ltude de lorganisation, si elle existe ou simulation du futur, avec la production des performances
oprationnelles de traitement des lignes et des units duvres.
Le bilan de cette phase permet de caractriser les besoins en type dquipement et de personnels, soit par
rapport un existant qui est critiqu soit un avenir qui est vis.
4.2 - Les orientations possibles du schma directeur
Deux axes peuvent tre emprunts qui dterminerons le caractre du plan daction.
1. Soit on privilgie lorganisation interne et lon porte attention la recherche de la

rgularit des flux et lutilisation optimum de volumes de btiment.
2. soit on se focalise sur la gestion de lactivit. Il sagit alors dapprocher le plus
possible la gestion en temps rel.
On ne veut pas opposer ces deux modes dorganisation qui rpondent chacun une
volont un moment donn, mais il importe de donner un type dapproche ce que lon
entend produire afin den maximiser les choix
Sophistiquer la technique ;
Ce choix peut tre le produit dune tude qui face une relative stabilit de la sollicitation de la
structure puisse permettre de limiter les personnels. Dans une autre vision la sophistication
technique permet aussi de supprimer des taches peu valorisante pour les personnels.
La principale limite de ce type de choix est quil fige lorganisation sur les rythme de travail des
mcanisme qui ne disposent daucunes flexibilit et donc ne peuvent en communiquer aucune.
Privilgier la gestion de lexploitation,
Ceci ncessite de se focaliser sur lorganisation et linformation interne. Pour identifier les gains
permis, on travaille alors sur les gammes de travail en recherchant ce qui est temps fixes mon
crateur de valeur ajout de ce qui est temps variables, lieux de ralisation oprationnelles du
travail.
Les principales avances se feront sur les temps administratif par la recherche du zro papier
chang et sur les temps de dplacements vides par un pilotage fin des activits de chaque
poste de travail.

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4.3 - lenjeu de la Prparation
Cest tout lenjeu de lentrept.
Pour cela on doit rechercher le systme dorganisation qui permettra dtre le plus flexible possible grce
la liaison outils et information.
Deux points sont dfinir,
Le mode de prparation
Limplantation des zones.
Quelques soit les systmes, la prparation se subdivise en quatre cas.
La prparation squentielle, ou la commande est prpare dfinitivement avec dplacement ou pas

du prparateur
La prparation par vague ou la commande sera finalise en fin de prparation, l encore la
prparateur peu ou non se dplacer.
Type de prparation
Le cas le plus classique est de dfinir des un systme squentiel avec dplacement du prparateur.
loppos tant un prparation par vague sans dplacement des personnels.

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La prparation par vague trouve le plus souvent sa rentabilit dans deux cas bien typs.
1. Une taille de prparation importante par rfrence alli un niveau de service qui permettent un
diffr entre rception des commandes et ralisation des expditions.
2. Un dlais de raction entre rception des commandes et expditions, coupl de bonnes
capacits de calcul du logiciel de gestion des prparations.
Implantation du couple, zone de prparation, rserve de produits
Le choix de prparation fait qu il importe de le re-situer dans la rsolution de la question de

positionnement des zones de prparation tout en se posant la question du positionnement des stocks des
rfrences.
Dans le cadre de l approche qui vise flexibiliser au mieux les processus de travail, le systme le plus
facile correspond limplantation des produits au sol, avec les rserves au dessus des positions de
prparation.
Ce choix est gourmand en place au sol mais le plus souvent il s'quilibre par les gains de productivit
induit en personnel, en rapidit dexcution enfin en hauteur de btiment.
En gnral donc si lon se fixe la flexibilit et le pilotage de lactivit comme but les solutions retenues font,
Que les produits fortes rotations sont positionns au sol avec leurs rserves au dessus
Que les produits plus lents peuvent se prparer en hauteur dans les chelles au milieu des stocks
Quenfin les produit faibles rotation ne ncessite pas de diffrenciation entre zone de prparation
et rserve.

Leon 5 : Dfinir le Systme dinformation

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5.1 - les 3 questions
Afin dtudier ce point il importe daborder les questions suivantes.
1. Les procdure de travail, formalise lactivit.

2. Le traitement de linformation, sappuyer sur les procdures.
3. La gestion informatique, saisie, traitement et re-diffuse linformation.
Il existe une logique forte dans la prsentation de ces trois points ; Celle qui veut que lon sorganise en
premier et que lon codifie le travail puis que ce travail soit conu dans des boucles dactivits qui
permettent linformation et le pilotage interne quenfin tout cela se retrouve dans une gestion par
informatique garante de la clrit et de lubiquit de linformation.Pour la petite histoire ce nest que
rarement le cas et la chape de plomb de linformatisation recouvre trop vite toute activit, sous prtexte
que le progiciel ncessite que lon se plie.
5.2 - Les procdures
Dfinir des procdures cest travailler sur le mtier, formaliser et faire voluer un savoir faire. Autant de
chose qui ne peut se faire sans que loprateur ne rflchisse son travail et au passage rponde une
question non pose son implication dans sa fonction !
La formalisation du savoir-faire, se dfinit comme le mode demploi du poste de travail. Elle exprime le
mode opratoire dun ensemble de tches tant physiques quadministratives que dorganisation.
Sous produit des tudes de temps, elle permet un oprateur dacqurir pleinement les conditions de

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ralisation des actes qui lui sont confies.
Ce travail de formalisation est dautant plus important qu existe dans les organisation logistique de trop
grand apriorisme dans la dfinition des taches et des postes de travail.
La procdure caractrise par la gamme de travail est crite avant que lexploitation ne commence, puis
elle est rgulirement actualise avec le concours de loprateur.
Les procdures de chaque poste sinscrive dans une vision densemble qui permet de structurer lactivit.
Lapproche industrielles que cela impose se rentabilise dans le rle que joue le manuel central des
procdures par rapport la mis en place des politiques et certifications qualit.
5.3 - Le traitement de linformation
Cette question ncessite daborder trois questions qui sont successivement :
Les techniques de saisie et de transmission de linformation,

La mise en rapport du flux physique et dinformation, les statuts.
Le pilotage centrale de lactivit.
1/ Les techniques de saisies et de transmission
La base de lactivit repose sur lexploitation des systmes codes barres qui permettent de coder activits
ou produits.
Linformation peut-tre traite en temps direct laide de supports de transmission maillant lentrept. Ce
rseau abouti une informatique qui en centrale traite ces donnes et en dfinit des ordres dactions
Lintrt repose dans le dynamisme et la ractivit, les inconvnients dans le cot de cette solution et dans
ladjonction dune fonction informatique exclusive de pilotage de lexploitation.
Un systmes quivalent peut-tre conu mais avec des diffrs dans les transmissions dinformations, ces
derniers soprant lors du passage certains endroits, et ce de faon volontaire par loprateur ou par
rcupration automatique.
Enfin il peut-tre conu un systme qui en labsence de codes barres oblige les oprateurs raliser les
saisie dinformation via un clavier informatique.
2 / La mise en relation des flux physiques et dinformation, le statut
La gestion de linformation permet la dfinition et la gestion des statuts, cest--dire des stades ou des
tats davancement du couple flux physique / flux dinformation
Le flux physique se divise en un certains nombres de stades ; Rception, mise en stock, prparation,
emballage, allotissement,
On peut rpartir ces activits en deux grands groupes ; pilotage des stocks et des commandes.
Dfinir des statuts cest dcouper la circulation des produits en un certains nombres de phases auxquelles
sont attribus un fichier informatique.
Exemple,
Pilotage des stocks ;
Statut 1 " produit en commande " fichier Commandes ; Statut 2 " marchandises
dcharges " fichier Rception, Statut 3 " produit contrl " fichier conforme, litige, retour
( on peut raffiner le fichier selon les cas ) Statut 4 " mise en stock " fichier Rserve,

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Prparation ;
Statut 1 " commande en attente " fichier commandes clients avec possibilit de grer un
indice selon lurgence
Statut 3 " prparation " fichier encours /prparation
Statut 5 " commande prte lexpdition " fichier attente expdition
3/ Organisation centrale du pilotage.
La centrale rcupre les informations les traite en fonction des algorithmes et principes de fonctionnement
qui aurons t pralablement dfinit.
A partir de ce poste, le travail est en permanence visible ainsi que par fonction les questions qui se posent
dans lexcution des taches.
Linformation des personnels sur ltat davancement est possible sinon sa mobilisation sur certaines
taches critiques.
Un systmes dalerte peut-tre mis en uvre en fonction soit des dlais mis pour passer dun stade un
autre par rapport une commande soit quand un seuil est atteint dans un des fichiers informatiques
donnant une information de type stock daction entreprendre.
Ce poste produit lensemble des statistiques utile la vrification du bon fonctionnement ainsi que les
informations utiles la recherche dvolutions du travail.

Leon 6 : Rappel des points clfs et boite outils
6.1 - Rappels des points cls
Lentrept doit tre :
1. Modulaire, dans sa construction et son exploitation.

2. Adaptable, aux produits et au(x) mtier(s).
3. Qualitatif, en condition de travail en procdures et en politique qualit.
Lentrept notions de base : ( Evolution de ces 10 dernires annes )
1. Flexibilit > Productivit

2. Ractivit > Qualit
3. Dlais > Flux dinformation.
Lentrept les points clefs :
1. Quelles surfaces ?
2. Recherche de la polyvalence des personnels
3. Information dexploitation et de gestion avant le bton et les quipements
4. Avis primordial des exploitants
5. Scurisation par les procdures
6. approche quilibre entre ; Mthodes, informatique, techniques d exploitations.
Lentrept les consignes :
1. Trop concentrer les stocks en hauteur pnalise la prparation

2. Limiter les ruptures de charges entre activits de quai et de mise en stock

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3. Dterminer les position de stockage sur la moyenne multiplie par 1,5 et prparer des plans de gestion des crises,
accepter une dizaine de jours de crise (non contigu)
4. Maximum dhauteur exploitable 10 m
5. Mettre la prparation au sol
6. Disposer de quais, rception et expdition, acceptant un jour moyen de trafic au sol
7. Penser les aires dvolutions des vhicules ainsi que des locaux pour les conducteurs.
8. Penser scurit dans limplantation interne, articulation des espaces administratifs et dactivits, locaux de vies des
personnels, alle de circulation.
9. locaux de charge, R.I.A.
6.2 - Circuit des produits
Passage de produits dans un entrept
ANALYSE DE PROCESSUS METHODE OBJET : Date :

Etabli par :
Actuelle : O
Folio :
Propose : O
DESCRIPTION STOCK OPERATION CONTROLE TRANSPORT ATTENTE DISTANCE OBSERVATIONS

- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
n - - - - - -
6 - Attente
- - - - - -
dpart rserve
7 - Prise au
- - - - - -
contrle N 1
8 - Amene au
stock de - - - - - -
rserve
9 - Dpose
stock de - - - - - -
rserve N 3
10 - Stock
- - - - - -
rserve
11 - Prise au
stock rserve - - - - - -
N3
12 - Amene
- - - - - -
au dtail
13 - Dpose au
- - - - - -
dtail N 1
14 - Prise
charriot
- - - - - -
prparation de
commande
15 - Aller au
- - - - - -
bureau
16 - Prendre le - - - - - -
bon de

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commande
17 - Aller aux
- - - - - -
produits
18 - Prise des
- - - - - -
produits
19 - Dpose
sur charriot ou - - - - - -
Rolls
20 - Amene
l'attente - - - - - -
d'expdition
21 - Dpose - - - - - -
22 - Attente
- - - - - -
d'expdition
23 - Prise roll - - - - - -
24 - Amene
- - - - - -
au camion
25 -
- - - - -
Chargement
26 - Retour - - - - - -
27 - Amene
- - - - - -
rolls vides
28 - Dpose
- - - - - -
rolls vides
29 - Attente
- - - - - -
rolls vides
30 - Prise
- - - - - -
palettes vides
31 - Amene
au stock de - - - - - -
palettes vides
32 - Dpose
- - - - - -
palettes vides
33 -Retour - - - - - -
TOTAL - - - - - - -
6.3 - Analyse TSOL
Description de l'activit : Date : Activit : Simple - Compos

Responsable : Lieu :
MOYEN CODE TEMPS

MODE OPERATOIRE FREQUENCE
UTILISE CARTE STANDARD OPERATOIRE
N OPERATION MOYEN CODE TS F

- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -

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- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
TOTAL :
Indicateur N 1 : Chiffre d'affaires entrepts
CA ENTREPOTS Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul Rappel an
ENTREPOT N 1 - - - - - - - - - - - - -
CA REALISE (MF) - - - - - - - - - - - - -
ECCART / OBJECTIF (%) - - - - - - - - - - - - -
ENTREPOT N 2 - - - - - - - - - - - - -
CA REALISE (MF) - - - - - - - - - - - - -
ECCART / OBJECTIF (%) - - - - - - - - - - - - -
ENTREPOT N 3 - - - - - - - - - - - - -
CA REALISE (MF) - - - - - - - - - - - - -
ECCART / OBJECTIF (%) - - - - - - - - - - - - -
TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -
CA OBJECTIF - - - - - - - - - - - - -
CA REALISE - - - - - - - - - - - - -
ECCART / OBJECTIF - - - - - - - - - - - - -
2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -
Indicateur N 2 : Emplacements occups
Emplacements occups Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul
ENTREPOT N 1 - - - - - - - - - - - - -
m3 - - - - - - - - - - - - -
% - - - - - - - - - - - - -

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ENTREPOT N 2 - - - - - - - - - - - - -
m3 - - - - - - - - - - - - -
% - - - - - - - - - - - - -
ENTREPOT N 3 - - - - - - - - - - - - -
m3 - - - - - - - - - - - - -
% - - - - - - - - - - - - -
TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -
m3 - - - - - - - - - - - - -
% - - - - - - - - - - - - -
2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -
Indicateur N 3 : Nombre de lignes de commandes
Nombre de lignes de Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul
commandes
ENTREPOT N 1 - - - - - - - - - - - - -
Nombre de lignes de cde - - - - - - - - - - - - -
ENTREPOT N 2 - - - - - - - - - - - - -
ENTREPOT N 3 - - - - - - - - - - - - -
TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -
2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -
Indicateur N 4 : Taux de service

( = Quantits servies / Quantits commandes )
Taux de service Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul Rappel an
ENTREPOT N 1 - - - - - - - - - - - - -
% - - - - - - - - - - - - -
ENTREPOT N 2 - - - - - - - - - - - - -
% - - - - - - - - - - - - -
ENTREPOT N 3 - - - - - - - - - - - - -
% - - - - - - - - - - - - -
TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -
% - - - - - - - - - - - - -
2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -
Indicateur N 5 : Taux de litiges

( = nb de litiges / nb de lignes de commandes)

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Taux de service Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul
ENTREPOT N 1 - - - - - - - - - - - - -
nb - - - - - - - - - - - - -
ENTREPOT N2 - - - - - - - - - - - - -
nb - - - - - - - - - - - - -
ENTREPOT N 3 - - - - - - - - - - - - -
nb - - - - - - - - - - - - -
TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -
nb - - - - - - - - - - - - -
2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -
Indicateur N 6 : Dlais de livraison

( = % de camions arrivs aux magasins dans les dlais prvus)
Taux de service Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul Rappel an
ENTREPOT N 1 - - - - - - - - - - - - -
- de 48 h - - - - - - - - - - - - -
ENTREPOT N 2 - - - - - - - - - - - - -
- de 48 h - - - - - - - - - - - - -
ENTREPOT N 3 - - - - - - - - - - - - -
- de 48 h - - - - - - - - - - - - -
TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -
- de 48 h - - - - - - - - - - - - -
2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -
2002 - LOGISTIQUE.COM

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On assiste au fait qu'il y a de moins en moins de rfrences en picking permanent.

2 - La rorganisation de l'articulation : Stock national, stock rgional.

4 - L'Interdpendance du magasinage et du transport.

5 Distinction des stocks 'Lents' ( 1 mois et + ) et 'Rapide' ( De deux jours 1 semaine )

MODULE A : Prsentation de l'entreposage

1.1 - Les diffrentes approches

file://E:\Mes Documents\00WEB\LOGISTIQUE\MK1\www\TMP80q1tqvaor.htm 02/12/2005

1.2 - Les caractristiques et le pilotage du systme

Le schma 1 prsente les diffrentes variables qui agissent sur l'activit

Ce modle se dfinit par un ensemble de 4 types de variables qui sont respectivement :

2 et 3 -Les variables dentre et de sortie caractrisent la quantit et la frquence

file://E:\Mes Documents\00WEB\LOGISTIQUE\MK1\www\TMP80q1tqvaor.htm 02/12/2005

4 -les variables de rsultats reprsentent les cots dexploitation et le niveau de service

Le schma 2 prsente les donnes qui vont caractriser le

1.3 - Tendances gnrales

Il importe de positionner la fonction de lentrept dans le contexte conomique et commercial suivant,

1. Priorit du marketing et de la vente sur lindustriel.

file://E:\Mes Documents\00WEB\LOGISTIQUE\MK1\www\TMP80q1tqvaor.htm 02/12/2005

MODULE A : Prsentation de l'entreposage

2.1 - Les quatre questions pralables.

Pour atteindre cet optimum il faut traiter des 4 questions suivantes,

Ou se fera la diffrenciation/ personnalisation du produit ?

QUESTION 1 Diffrenciation/ Personnalisation, induisent deux

Le rsultat consiste en la dtermination dun point

QUESTION 2 2 Larchitecture du systme dinformation

QUESTION 3 3/4 - Les points 3 et 4 rsultent de la question de

file://E:\Mes Documents\00WEB\LOGISTIQUE\MK1\www\TMP80q1tqvaor.htm 02/12/2005

produit, mais aussi le type de mtier et le type

Comment sorganisera le pilotage de

Cette question renvoie lapproche du mix

loptimisation par les cots ;

2.2 - Les approches classiques : trois mthodes

Les approches dites classique recouvrent trois mthodes :

du poids du march, puisque 1/6 de la population franaise y vit,

file://E:\Mes Documents\00WEB\LOGISTIQUE\MK1\www\TMP80q1tqvaor.htm 02/12/2005

3 - Lapproche heuristique.( Schma 04 ; PQO )

un type denvoi et une destination prcise est affect un cot ;

file://E:\Mes Documents\00WEB\LOGISTIQUE\MK1\www\TMP80q1tqvaor.htm 02/12/2005

2.3 - Lapproche doptimisation

Deux approches existent en ce qui concerne la localisation de lentrept :

loptimisation par les cots

Le modle se construit laide de la dfinition :

2.4 - Finalement o localiser ?

( Schma 06 ; CarteFr Loc / Entrepts )

Les 6 points clefs de la localisation

MODULE A : Prsentation de l'entreposage

file://E:\Mes Documents\00WEB\LOGISTIQUE\MK1\www\TMP80q1tqvaor.htm 02/12/2005

3.1 - Lapproche traditionnelle

Le droulement du processus induit les oprations suivantes :

Les rceptions de marchandises

A ces fonctions peuvent sadjoindre,

Des taches physiques ;

Ainsi les oprations de personnalisation technique des produits, de re-conditionnement, voire de

Des taches administratives ;

3.2 - Lapproche systme

Il importe de dterminer un certain nombre dobjectifs,

1. Les entres et les sorties, flux dapprovisionnement et de commandes.

file://E:\Mes Documents\00WEB\LOGISTIQUE\MK1\www\TMP80q1tqvaor.htm 02/12/2005

Tendance gnrale dans la conception.

Le dmarche traditionnelle privilgie la moyenne comme indicateur et les informations posteriori de

Trois outils permettent de travailler loptimisation de lorganisation, se sont successivement,

La typologie des produits