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Retour dexprience: Les indicateurs de performance en maintenance

Stphane BAELDE
Ingnieur Consultant en optimisation des ressources de production
25. BESANCON

Mail : steph.baelde@infonie.fr

S. BAELDE
AFIM BOURGOGNE - DIJON
9 dcembre 2004
Retour dexprience: Les indicateurs de performance en maintenance

Pourquoi?
Un contexte exigeant !
ractivit, volution, complexit,
une matrise conomique tendue
(cots, dlais, qualit, prennit,...)

Une ncessit
de mesurer
d'avoir les moyens d'agir au bon endroit

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tats des lieux

Les outils actuels


souvent,
- complexes;
- uniquement financiers;
- ne font que constater;
- peu participatifs;
- peu structurs et hirarchiss

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Objectifs des tableaux de bords et indicateurs

Outil de mesure et de suivi


- simple mettre en oeuvre et alimenter
- pertinent, utile et sans superflu
- personnalis aux besoins et problmes de chaque entreprise

Outil de pilotage
- permet chacun de positionner sa participation aux objectifs
de l'entreprise
- gre des mini-projets qui contribuent l'atteinte des objectifs
de progrs

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Objectifs des tableaux de bords et indicateurs

Quelques principes
Des Tableaux de Bord clairs avec :
des informations "obligatoires" sur l'activit
des informations de suivi des objectifs
des informations sur les actions de progrs en cours ou venir

Une forte participation

Une dmarche dans l'esprit de la Qualit Totale


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Objectifs des tableaux de bords et indicateurs

Pour progresser
- Fixer des objectifs quantifis en qualit, cot, dlai sur un horizon
donn

-Permet de se projeter, prvoir et visualiser les grandes Orientations

-Montrer la direction suivre et obtenir ladhsion de la majorit.

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La Mthode

Prendre en compte
les objectifs stratgiques

Identifier les activits majeures (fonctions et processus) et


axes de progrs possibles

Identifier les facteurs influents (leviers)

Identifier les facteurs les plus pertinents


pour atteindre les objectifs et choisir les indicateurs

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Dfinition

Un indicateur est une donne quantifie qui mesure


lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun
processus ou dun systme par rapport une norme, un
plan ou un objectif dtermin accept dans le cadre dune
stratgie dentreprise.

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Les indicateurs sont des critres de production permettant de :

Mettre en vidence la nature des pertes de production


Assurer un suivi des performances
Contrler la bonne volution de lamlioration de la performance
Sensibiliser les oprateurs lamlioration de la performance

Presse CYPRESS
T.R.S.= 65 %
Taux de disponibilit
= 85 %
Taux de performance
= 85 %
Taux de qualit = 90 %

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Un indicateur, vritable contrat de progrs


n f... suivi de projet service :
Pour l entreprise
Objectif : Rduire les arrts imprvus
Indicateur : Nombre d'heures d'arrt
Source : G.P. Mr Martin
Pour la maintenance
Objectif : Dvelopper le prventif
Indicateur : Temps consacr au prventif
Source : Feuille de relev des temps jour. Mr B.
A surveiller : Cot de la maintenance,...

t
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Le TRS pour connatre et augmenter lefficacit


des quipements de production

Le TRS est une mthode danalyse de loutil de production

Le TRS. est un indicateur de loutil de production

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Calcul du TRS
TEMPS TOTAL T.T.
TEMPS OUVERTURE T.O.

FERMETURE ATELIER
TEMPS REQUIS T.R.
T.F. T.A.P. T.A.I.

NON BESOIN DE
PRODUCTION
T.N.F.

INFORMATIONS
CHANGEMENT
FABRICATION,
ENTRETIEN,

OPERATEURS,
T.U.
NON CYCLE
NON QUALITE

MATIERE,...
MANQUE
PANNES,
PRODUCTION
BONNE

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Calcul du TRS

TEMPS TOTAL T.T.


TEMPS OUVERTURE T.O.
TEMPS REQUIS T.R.
T.F.
T.N.F.
T.U. T.R.S. = T.U. / T.R.

T.U. T.R.G = T.U. / T.O.

T.R.
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T.O. AFIM BOURGOGNE - DIJON
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Les leviers daugmentation du TRS

Pour augmenter le TRS,


il faut faire la chasse
aux temps de non production

Analyse des rubriques du TRS

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Les leviers daugmentation du TRS

T.A.I. TEMPS DARRTS INDUITS

Perte de production lie l environnement machine

Matire

Oprateur

Information

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Les leviers daugmentation du TRS

T.A.I. TEMPS DARRTS INDUITS

Perte de production lie lenvironnement machine

Matire Manque matire


Matire en stock logistique
Oprateur Rupture de stock appros, ordonnancement

Information Mauvaise matire


A lapprovisionnement achats, qualit
Au lancement logistique
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Les leviers daugmentation du TRS

T.A.I. TEMPS DARRTS INDUITS

Perte de production lie lenvironnement machine

Matire Oprateur absent Oprateur occup

Oprateur

Information
Affectation des activits
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Les leviers daugmentation du TRS

T.A.I. TEMPS DARRTS INDUITS

Perte de production lie lenvironnement machine

Matire Manque programme machine,


dossier technique, feuille OF,.
Oprateur

Information
Mthodes fabrication
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Les leviers daugmentation du TRS

T.A.I. TEMPS DARRTS INDUITS

Perte de production lie lenvironnement machine

Matire
Actions sur lorganisation de la production

Oprateur

Information
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Les leviers daugmentation du TRS

T.A.P. TEMPS DARRT PROPRE

Temps darrt fonctionnel


Rduire le temps de non
production en :
Changement de fabrication
- anticipant laction
Changement doutil - prparant les outils
- adaptant la machine
Nettoyage

Pannes et micro-arrts
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Les leviers daugmentation du TRS

T.A.P. TEMPS DARRT PROPRE

Pannes et micro-arrts

Frquence dapparition
Temps de non dtection
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

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Temps darrt fonctionnel
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Les leviers daugmentation du TRS

T.A.P. TEMPS DARRT PROPRE

Pannes et micro-arrts

Frquence dapparition Rduire en dveloppant la


Temps de non dtection maintenance prventive

Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

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Temps darrt fonctionnel
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Les leviers daugmentation du TRS

T.A.P TEMPS DARRT PROPRE

Pannes et micro-arrts

Frquence dapparition
Rduire en dveloppant les systmes
Temps de non dtection dalarme et en organisant la surveil-
lance de la production
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

Temps darrt fonctionnel


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Les leviers daugmentation du TRS

T.A.P. TEMPS DARRT PROPRE

Pannes et micro-arrts

Frquence dapparition Rduire en agissant sur


Temps de non dtection lorganisation de la maintenance

Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective

Temps darrt fonctionnel


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Les leviers daugmentation du TRS

T.A.P. TEMPS DARRT PROPRE

Pannes et micro-arrts
Temps actifs (diagnostic, rparation,
Frquence dapparition remise en route)
Temps de non dtection
Agir sur la formation
Attente maintenance
Temps de maintenance Temps annexes (appro pices et
corrective outillage)

Agir sur lorganisation


Temps darrt fonctionnel
de la maintenance
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Les leviers daugmentation du TRS

Pertes sur temps de fabrication

Pertes sur cycle


Machine Maintenance
Composants Contrle qualit
Oprateur Formation

Pertes qualit
Actions qualit
approche produit / moyen /oprateur
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Le relev des informations

Llaboration du TRS ncessite le suivi des activits et vnements se


produisant sur le poste de charge

Ce suivi peut tre effectu soit manuellement, soit en utilisant un outil


informatique spcialis

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Le relev des informations

OF n XXXX machine M1 Oprateur Y


Activit Dbut Fin quantit rebuts Commentaires

Prod 8h00 9h12 236 4

Panne 9h12 9h36 Panne a

Prod 9h36 10h39 207 3

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Le relev des informations

En faisant le suivi de la production sur un poste de charge, on obtient toutes


les informations ncessaires la construction du TRS

Recommandations :

- enrichir les rubriques en fonction des besoins

- ne pas sous-estimer la dimension humaine

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Le relev des informations

Lutilisation dun logiciel, permet :

- de faciliter le relev des informations


( prise dinformations sur les machines, interface
oprateurs,)

- de calculer automatiquement le TRS

- de faciliter lanalyse du TRS

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Le TRS permet :

- d avoir des indicateurs fondamentaux pour prendre des dcisions.

- de prioriser les actions.

- d impliquer tous les services de l entreprise.

- l laboration du TRS ncessite un suivi manuel ou informatique


des activits/vnements se produisant sur le poste de charge (botiers
,).

- de dcloisonner la responsabilit du rendement.

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Sa mise en place ncessite :

- un chef de projet : pas spcialement le Responsable Maintenance ou


Production.

- une localisation stratgique dans l atelier de production.

- une dure de mise en place en corrlation avec l ampleur du projet.

- un moyen de suivi ( feuilles de suivi,.).

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Diagramme des temps de maintenance

Temps de Maintenance
Temps de Maintenance Temps de Maintenance
Prventive Corrective
Temps de Maintenance Temps de Maintenance
Systmatique Conditionnelle

Temps annexes Temps actif Temps annexes Temps actif Temps annexes
Temps actif de Maintenance de Maintenance de Maintenance de Maintenance de Maintenance
de Corrective Corrective
Systmatique Conditionnelle Conditionnelle Temps de localisation Temps administratifs
Maintenance Temps logistiques Temps logistiques de la dfaillance Temps logistiques
Systmatique Temps de Temps de Temps de diagnostic temps techniques
prparation prparation Temps de dpannage Temps de prparation
ou de rparation du travail de
Temps de contrle et Maintenance (tudes,
dessais finals mthodes,
ordonnancement, etc)

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Diagramme de dcomposition des temps de panne


Temps Diagnostic
Temps de Non TDIA
Dtection de Panne
TNDP Temps de Rparation
TREP

Temps de Remise
en Service TRSe
Li aux outils Temps dAttente
Temps de Panne Li la machine Maintenance
TP TAM
Li au produit
Temps Actif de
Maintenance
Corrective TAMC

Temps darrt propre Temps dApprovision-


pour Maintenance nement des Pices de
Corrective TMC Rechange TAPR

Temps dApprovision-
nement dOutillage
TAO

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Consquences des arrts de production


Arrts provoqus Dfaillance partielle dfaillance complte Consquences Cots

Maintenance Changement Ralentissement Micro Panne Avarie


Prventive de production Perte de fonction dfaillance durable grave
Cot des nuisances
Dommages industrielles
matriels
immatriels Cot de non scurit
Cot des mesures
palliatives

Pnalits contractuelles
Indisponibilit
Perte de production
Perte de Manque gagner
rendement
Cot des stocks
intermdiaires

Cot des quipements


excdentaires
Non Qualit Cot de non Qualit

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Les exemples

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Les pertes de production

Une presse en usine estampe


80 couvercles/h.
Cette presse a t conue pour une cadence de 100
couvercles/h.

Pourquoi la presse ne produit pas ce


qui est prvu ?

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L'arbre des temps de dfaillance

LES TEMPS LES PRODUCTIONS

TEMPS D'OUVERTURE A PRODUCTION THEORIQUE

TEMPS BRUT DE Temps de Temps de PRODUCTION


B panne
FONCTIONNEMENT chgt. d'outil BRUTE DE FCT

TEMPS NET DE
C Temps Ralentissements
PRODUCTION
FONCTIONNEMENT NETTE DE FCT
micro-arrts

Pertes de Pertes
TEMPS UTILE D qualit dmarrage
PRODUCTION UTILE
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L'arbre des taux de dfaillance

LES TAUX LES PRODUCTIONS

A PRODUCTION THEORIQUE
TAUX DE DISPONIBILITE
( Mesure de la disponibilit )

Temps de Temps de PRODUCTION


TAUX DE PERFORMANCE
B chgt. d'outil panne BRUTE DE FCT
( Mesure du rendement )

TAUX DE QUALITE PRODUCTION


C Temps Ralentissements
micro-arrts NETTE DE FCT

D Pertes de Pertes PRODUCTION UTILE


qualit dmarrage

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Le taux de disponibilit

Le taux de disponibilit caractrise le temps de bon fonctionnement des


machines

1000 h 750 h
imparties effectives

Changements de gammes: 50 h
Pannes : 200 h
750
Taux de disponibilit = = 0,75 = 75 %
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1000
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Le taux de performance

Le taux de performance exprime le rendement des machines


pendant qu'elles sont senses fonctionner

1000 pices 850 pices


prvues produites

Cadence nominale
Ralentissements: 6 mn (= 100 pices)
1000 pices/heure
Micro arrts : 3 mn (= 50 pices)
850
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Taux de performance = = 0,85 = 85 %
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1000 AFIM BOURGOGNE - DIJON
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Le taux de qualit

Le taux de qualit exprime la qualit obtenue tout au long de la


chane de production

1000 pices 950 pices


produites bonnes

Pertes dmarrage: 20 pices


Rebuts : 30 pices
950
Taux de qualit = = 0,95 = 95 %
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100 AFIM BOURGOGNE - DIJON
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Comment mesurer le rendement global des


quipements ?

Sur l'ensemble d'une chane de production :


Production utile
Le T.R.G. = Taux de Rendement Global =
Production thorique

Au niveau d'une machine :

Le T.R.S. = Taux de Rendement Synthtique

Ils tiennent compte de tous les


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facteurs de pertes
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Les autres Indicateurs de la maintenance


Les Indicateurs Techniques :
Ils rendent compte des performance des quipements :

MTBF : Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement : Cest la somme sur une priode donne des
temps de bon fonctionnement, divise par le nombre de dfaillance.
MTTR : Moyenne des Temps Techniques de Rparation : Cest la somme sur une priode donne des
temps darrt pour la maintenance corrective, divise par le nombre de dfaillance.
Les Indicateurs conomiques :
Ils rendent compte des cots de maintenance ( M .O., pices,..) en lien avec le suivi des budgets et des
dpenses.

Les Indicateurs Organisationnels :


Ils rendent compte du niveau de service de la maintenance :
TMER : Temps Moyen entre lmission dune demande dintervention corrective et la Remise en
service de l installation.
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Comment rduire les 6 grosses pertes ?


Les pannes BEC F M BM
Amliorer la fiabilit
- Maintenance systmatique
- Maintenance conditionnelle
- Maintenance prdictive
- Surveillance par les oprateurs
- Propret - Bon tat
- Machines plus fiables
Diminuer la dure des pannes
- Meilleure maintenabilit
- Dpannages par oprateurs
- Meilleure gestion stocks P.R.
- Rangement outillage et pices
- prparation des dpannages
(gammes, documentation)
BEC = Bureau tude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Mthodes et Service Qualit
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Les changements de production


Le SMED BEC F M BM
- Sparer oprations externes et internes
- Diminuer les temps dopration internes
- Travailler en parallle
- Transformer les oprations internes
en oprations externes

Les micro-arrts
- Amliorer la propret
- Ranger
- Surveillance et inspection des machines
- Standardiser lexploitation
(rglages, manuels, visuels)
- Machines mieux conues

BEC = Bureau tude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Mthodes et Service Qualit
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Les vitesses insuffisantes BEC F M BM


- Standardiser lexploitation
- Dterminer lallure idale par machine et
pour une qualit de production
- Maintenance prventive systmatique
- Propret
- Concevoir les machines pour une certaine allure

Les pertes de qualit


- Surveillance des oprateurs
- Poka Yoke
- Propret
- Inspection des machines
- Standardiser lexploitation
- Maintenance prventive systmatique
- Maintenance conditionnelle
- Amlioration des machines
BEC = Bureau tude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Mthodes et Service Qualit
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NIVEAUX DE MAINTENANCE
NIVEAU OPRATIONS INTERVENANTS DOCUMENTS OUTILLAGES

Nettoyage Exploitants Fiche ACTION


1 Rglages simples (production) Fiche PROCDURES Non
changes Fiche CONTRLE
Consommables

Dpannages Maintenance Documentation spcifique Conventionnel


2 (changes standards) (technicien habilit) ou pices de rechange
Maint. prventive sans Instruction de Maintenance sur place

Diagnostic Maintenance Instructions Mesure


3 Rparations (technicien spcialis) de Maintenance rglage essais
Maint. prventive sur banc

Travaux importants Atelier Instructions de Maintenance Importants


4 Maintenance Maintenance documentations spcifiques P.R. spcifiques
Prv. correct. St spcialise

5 Rnovation Constructeur ou Constructeur Spcifiques


Reconstruction St spcialise

6 Activits connexes Mthodes ou AUDIT Rapports, documentation, Spcifiques


ou St spcialise fichiers informatiss
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Lauto-maintenance

Dfinition : Elle consiste confier des


oprateurs le soin d'effectuer le nettoyage, la
surveillance de leur machine ainsi que des
tches de maintenance de 1er niveau ou plus.
Pourquoi? : Pour dcharger la maintenance
Pour rduire les six grosses pertes

Difficults? : Le paradoxe des temps dauto-maintenance


Problmes de formation, qualification
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L'aspect humain

Enrichir les comptences de tous les acteurs de


l'entreprise

Elargir les responsabilits

Amliorer le climat de travail en favorisant la


participation

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Avant l'auto-maintenance

L'oprateur "conduit" son poste en aveugle.


Il ne connat pas bien les mcanismes de sa
machine
Il ne prvoit pas les pannes.
Le nettoyage, le graissage, les rglages sont
raliss par autrui
Il ne participe pas la Maintenance
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Vers une autonomie du poste de travail

Avec l'auto-maintenance, le travail de l'oprateur est


complt par :
des rglages
des changements d'outil
des contrles paramtres
une maintenance 1er niveau (Nettoyage, graissage,

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inspections)
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Mise en place de l'auto-maintenance

Nettoyage initial
Remise niveau des machines
Formation des oprateurs et de l'encadrement
Etablissement des normes de nettoyage, graissage,
contrle
Ralisations de manuels, fiches de contrle
Inspections des machines
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les obstacles l'auto-maintenance

Par les rticences des intervenants


l'augmentation des responsabilits
aux temps allous l'auto-maintenance
aux transferts de tches
aux changements

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Les arguments pour l'auto-maintenance

Ncessit de convaincre sur :


Le gain de productivit
L'apport de connaissance
La valorisation du travail
L'volution des conditions de travail

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Gestion des rapports dintervention

- Les rapports dinterventions de maintenance doivent tre analyss afin de


recenser les oprations pouvant tre traites en maintenance premier niveau.

- Des rapports dinterventions doivent tre mis en place au niveau des


oprateurs afin de leur permettre de renseigner les oprations de maintenance
ralises.

- Lensembles des rapports dinterventions doivent tres analyses et traits. Ils


seront donc conus de manire apporter toutes les informations ncessaires.

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Le plan de maintenance prventive

La lecture et surtout lanalyse des indicateurs, des tableaux de bords et des


rapports dintervention doit permettre dtablir le plan de maintenance
prventive.

Lefficacit de la maintenance prventive sur la rduction des arrts de


production pourra tre donne par les indicateurs en place.

Comparer par exemple:


Lvolution des temps darrts de production pour pannes en fonction de la part
des heures de maintenance prventive par rapport la totalit des heures de
maintenance sur un parc machines dfini.

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Le Dossier Technique

Objectifs :
- Connatre le matriel
- Rassembler les documents

Intrt :
- Facilit Economie
- Rapidit
- Scurit
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Retour dexprience: Les indicateurs de performance en maintenance

Exemple de : Structure dun DOSSIER MACHINE


1 Identification de la machine
2 Architecture de la machine
Architecture fonctionnelle

Architecture matrielle

3 Documents dacquisition
Actes commerciaux

Fiche signaltique et/ou technique

Notes de calcul

Plans densemble

La procdure dossier machine doit tre en accord avec la procdure globale de rdaction des documents de
lentreprise

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4 Documents dinstallation
Plans et schmas
5 Documents dutilisation
Schmas fonctionnels et techniques

Mode demploi

Instruction de rglage

Consignes de scurit
6 Documents de maintenance
Plans de construction (ensemble/dtails)

Consignes rglementaires

Description des prestations de maintenance

Rparations, contrles et essais

7 Catalogue des pices de rechange et de maintenance


8 Historique dexploitation et de maintenance
9 Statistiques
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Autres exemples vcus

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Retour dexprience: Les indicateurs de performance en maintenance

II - Dfinir un programme adapt


CAS N 1 INJECTION PLASTIQUE
MATRIEL TLPHONIQUE
PARC DE 30 PRESSES

Questions de la direction :

Jai investi pour moderniser mon parc machine et pour automatiser

Mais a ne tourne pas rond.

Je pense que la formation du personnel est un axe de rponse.

Regardez-moi a !
S. BAELDE
AFIM BOURGOGNE - DIJON
9 dcembre 2004
Retour dexprience: Les indicateurs de performance en maintenance

Programme daction

1- Mise en place systme de mesure


Tableau de bord Animation continue
2- Programme mise niveau matriels
3- Rationalisation maintenance des outillages (moules)
4- Fiabilisation des fiches de rglage
5- Programme maintenance systmatique
6- Programme auto-contrle
7- Redfinition de la structure dexploitation
8- Mesure des rsultats
S. BAELDE
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RSULTATS

TRS 55 % 80 %
OF RETARDS 35 / SEM 3 / mois

DROULEMENT

1,5 an

MOYENS
Formation, Animation, Mesure
organisation

RESSOURCES
Disponibilit raisonnable
Appui Direction
S. BAELDE
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Rester centr sur les besoins machines

CAS N 2 PROCESS PHOTOGRAPHIQUE


LABORATOIRE DE DVELOPPEMENT

Question de la direction :

Notre activit connat des pointes saisonnires trs fortes


Le dlai est capital
Nous avons encore trop de pannes sur certains parcs
Si a continu, nous devrons augmenter nos quipes de dpanneurs
Nous pensons que T.P.M. peut nous aider.
A vous de nous dire comment ?

S. BAELDE
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Recommandations

Choisir un secteur significatif

Analyser les besoins machines (les pertes)

En dduire un programme

Dfinir la mthode de gnralisation

- Secteur de dmarrage : pose monture

- Principale dfaillance : bourrage

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Programme

Analyse dtaille du phnomne


Modification accessibilit machine
- cartrisation contrle
- cartrisation scurit
Modification fiabilit
- systme pliage monture (hard)
- arrt automatique (qualit diapo) (soft)
Standards de nettoyage
Formation des opratrices
Transfert de la rcupration dalas dpanneurs opratrices
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Rsultats

TRS + 13 %
90 % des alas traits par les opratrices
Pas dembauche de dpanneurs malgr laugmentation de la charge
Nombre dalas divis par 23
Plan de gnralisation : 1 parc de matriel par an

DIFFICULT :

Ralisation en interne des modifications machines


Question sur la fonction maintenance
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Productivit et efficience

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Efficacit

Dfinition:
Rapport entre les rsultats obtenus et les objectifs fixs

Dans la gestion axe sur les rsultats, on dira plutt que


l'efficacit est le rapport entre les rsultats obtenus et les cibles
dtermine
Ainsi, une mthode de travail est efficace si elle permet de
raliser entirement l'objectif initial

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Efficience

Dfinition :
Rapport entre les rsultats obtenus et les ressources utilises
pour les atteindre.

Dans la gestion axe sur les rsultats, on dira plutt que


l'efficience est le rapport entre les biens produits ou les
services livrs et les ressources utilises.

Ainsi, une mthode de travail est efficace si elle permet de


raliser entirement l'objectif initial et elle est efficiente si un
minimum de ressources sont utilises pour l'atteinte de cet
objectif

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Productivit

Dfinition :
Rapport entre la quantit de biens produits ou de services
fournis et les facteurs de production utiliss pour les obtenir.
La productivit constitue une mesure de l'utilisation efficace
des facteurs de production, c'est--dire de l'ensemble des
moyens techniques, financiers et humains dont une entit
dispose.

la suite de l'analyse de la productivit, une organisation peut


constater son degr d'efficacit et d'efficience.

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Exemple Produits
Equipes raliss Personnes
1 80 5
2 82 6
3 84 6
4 90 7
Une installation est prvue pour
fonctionner avec 6 oprateurs et 5 92 7
produire 92 produits par quipes 6 100 8
7 105 8
8 100 7
9 105 7
10 90 6
11 92 6
12 95 6
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PRODUCTION

120

100

80
PRODUITS

Srie1
60
Srie2

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPES

Les quipes 5, 6, 7, 8, 9, 11 et 12 ont t efficaces ; elles ont


atteintes lobjectif de production

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PRODUCTION/PERSONNES

18,00

16,00

PRODUITS/OPERATEURS
14,00

12,00

10,00 Srie1
8,00 Srie2

6,00

4,00

2,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPE

Les quipes 1, 11 et 12 ont t productive ; elles ont atteintes


lobjectif de productivit.
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PRODUCTION/PERSONNES
PRODUCTION

18,00
120
16,00
100

PRODUITS/OPERATEURS
14,00

80 12,00
PRODUITS

10,00 Srie1
Srie1
60
Srie2 8,00 Srie2

40 6,00

4,00
20
2,00

0 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPES EQUIPE

Les quipes 11 et 12 ont t efficientes ; elles ont atteintes


lobjectif de production et de productivit.
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