Indicateurs de Performance en Maintenance

Retour dexprience: Les indicateurs de performance en maintenance
Stphane BAELDE
Ingnieur Consultant en optimisation des ressources de production
25. BESANCON
Mail : steph.baelde@infonie.fr
S. BAELDE
AFIM BOURGOGNE - DIJON
9 dcembre 2004
Pourquoi?
Un contexte exigeant !
ractivit, volution, complexit,
une matrise conomique tendue
(cots, dlais, qualit, prennit,...)
Une ncessit
de mesurer
d'avoir les moyens d'agir au bon endroit
S. BAELDE
9 dcembre 2004
tats des lieux
Les outils actuels

souvent,
- complexes;
- uniquement financiers;
- ne font que constater;
- peu participatifs;
- peu structurs et hirarchiss
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Objectifs des tableaux de bords et indicateurs
Outil de mesure et de suivi

- simple mettre en oeuvre et alimenter
- pertinent, utile et sans superflu
- personnalis aux besoins et problmes de chaque entreprise
Outil de pilotage
- permet chacun de positionner sa participation aux objectifs
de l'entreprise
- gre des mini-projets qui contribuent l'atteinte des objectifs
de progrs
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Quelques principes
Des Tableaux de Bord clairs avec :
des informations "obligatoires" sur l'activit
des informations de suivi des objectifs
des informations sur les actions de progrs en cours ou venir
Une forte participation
Une dmarche dans l'esprit de la Qualit Totale

S. BAELDE
9 dcembre 2004
Pour progresser
- Fixer des objectifs quantifis en qualit, cot, dlai sur un horizon
donn
-Permet de se projeter, prvoir et visualiser les grandes Orientations
-Montrer la direction suivre et obtenir ladhsion de la majorit.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
La Mthode
Prendre en compte
les objectifs stratgiques
Identifier les activits majeures (fonctions et processus) et

axes de progrs possibles
Identifier les facteurs influents (leviers)
Identifier les facteurs les plus pertinents

pour atteindre les objectifs et choisir les indicateurs
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Dfinition
Un indicateur est une donne quantifie qui mesure

lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun
processus ou dun systme par rapport une norme, un
plan ou un objectif dtermin accept dans le cadre dune
stratgie dentreprise.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Les indicateurs sont des critres de production permettant de :
Mettre en vidence la nature des pertes de production

Assurer un suivi des performances
Contrler la bonne volution de lamlioration de la performance
Sensibiliser les oprateurs lamlioration de la performance
Presse CYPRESS
T.R.S.= 65 %
Taux de disponibilit
= 85 %
Taux de performance
= 85 %
Taux de qualit = 90 %
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Un indicateur, vritable contrat de progrs

n f... suivi de projet service :
Pour l entreprise
Objectif : Rduire les arrts imprvus
Indicateur : Nombre d'heures d'arrt
Source : G.P. Mr Martin
Pour la maintenance
Objectif : Dvelopper le prventif
Indicateur : Temps consacr au prventif
Source : Feuille de relev des temps jour. Mr B.
A surveiller : Cot de la maintenance,...
t
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Le TRS pour connatre et augmenter lefficacit

des quipements de production
Le TRS est une mthode danalyse de loutil de production
Le TRS. est un indicateur de loutil de production
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Calcul du TRS
TEMPS TOTAL T.T.
TEMPS OUVERTURE T.O.
FERMETURE ATELIER
TEMPS REQUIS T.R.
T.F. T.A.P. T.A.I.
NON BESOIN DE
PRODUCTION
T.N.F.
INFORMATIONS
CHANGEMENT
FABRICATION,
ENTRETIEN,
OPERATEURS,
T.U.
NON CYCLE
NON QUALITE
MATIERE,...
MANQUE
PANNES,
PRODUCTION
BONNE
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Calcul du TRS
TEMPS TOTAL T.T.

TEMPS OUVERTURE T.O.
TEMPS REQUIS T.R.
T.F.
T.N.F.
T.U. T.R.S. = T.U. / T.R.
T.U. T.R.G = T.U. / T.O.
T.R.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
T.O. AFIM BOURGOGNE - DIJON
Les leviers daugmentation du TRS
Pour augmenter le TRS,

il faut faire la chasse
aux temps de non production
Analyse des rubriques du TRS
S. BAELDE
9 dcembre 2004
T.A.I. TEMPS DARRTS INDUITS
Perte de production lie l environnement machine
Matire
Oprateur
Information
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Perte de production lie lenvironnement machine
Matire Manque matire

Matire en stock logistique
Oprateur Rupture de stock appros, ordonnancement
Information Mauvaise matire

A lapprovisionnement achats, qualit
Au lancement logistique
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Matire Oprateur absent Oprateur occup
Oprateur
Information
Affectation des activits
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Matire Manque programme machine,

dossier technique, feuille OF,.
Oprateur
Information
Mthodes fabrication
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Matire
Actions sur lorganisation de la production
Oprateur
Information
S. BAELDE
9 dcembre 2004
T.A.P. TEMPS DARRT PROPRE
Temps darrt fonctionnel

Rduire le temps de non
production en :
Changement de fabrication
- anticipant laction
Changement doutil - prparant les outils
- adaptant la machine
Nettoyage
Pannes et micro-arrts
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Frquence dapparition
Temps de non dtection
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Frquence dapparition Rduire en dveloppant la

Temps de non dtection maintenance prventive
Attente maintenance
corrective
S. BAELDE
9 dcembre 2004
T.A.P TEMPS DARRT PROPRE
Frquence dapparition
Rduire en dveloppant les systmes
Temps de non dtection dalarme et en organisant la surveil-
lance de la production
Attente maintenance
corrective

S. BAELDE
9 dcembre 2004
Frquence dapparition Rduire en agissant sur

Temps de non dtection lorganisation de la maintenance
Attente maintenance
corrective

S. BAELDE
9 dcembre 2004
Temps actifs (diagnostic, rparation,
Frquence dapparition remise en route)
Temps de non dtection
Agir sur la formation
Attente maintenance
Temps de maintenance Temps annexes (appro pices et
corrective outillage)
Agir sur lorganisation

de la maintenance
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Pertes sur temps de fabrication
Pertes sur cycle

Machine Maintenance
Composants Contrle qualit
Oprateur Formation
Pertes qualit
Actions qualit
approche produit / moyen /oprateur
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Le relev des informations
Llaboration du TRS ncessite le suivi des activits et vnements se

produisant sur le poste de charge
Ce suivi peut tre effectu soit manuellement, soit en utilisant un outil

informatique spcialis
S. BAELDE
9 dcembre 2004
OF n XXXX machine M1 Oprateur Y

Activit Dbut Fin quantit rebuts Commentaires
Prod 8h00 9h12 236 4
Panne 9h12 9h36 Panne a
Prod 9h36 10h39 207 3
S. BAELDE
9 dcembre 2004
En faisant le suivi de la production sur un poste de charge, on obtient toutes

les informations ncessaires la construction du TRS
Recommandations :
- enrichir les rubriques en fonction des besoins
- ne pas sous-estimer la dimension humaine
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Lutilisation dun logiciel, permet :
- de faciliter le relev des informations

( prise dinformations sur les machines, interface
oprateurs,)
- de calculer automatiquement le TRS
- de faciliter lanalyse du TRS
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Le TRS permet :
- d avoir des indicateurs fondamentaux pour prendre des dcisions.
- de prioriser les actions.
- d impliquer tous les services de l entreprise.
- l laboration du TRS ncessite un suivi manuel ou informatique

des activits/vnements se produisant sur le poste de charge (botiers
,).
- de dcloisonner la responsabilit du rendement.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Sa mise en place ncessite :
- un chef de projet : pas spcialement le Responsable Maintenance ou

Production.
- une localisation stratgique dans l atelier de production.
- une dure de mise en place en corrlation avec l ampleur du projet.
- un moyen de suivi ( feuilles de suivi,.).
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Diagramme des temps de maintenance
Temps de Maintenance
Temps de Maintenance Temps de Maintenance
Prventive Corrective
Temps de Maintenance Temps de Maintenance
Systmatique Conditionnelle
Temps annexes Temps actif Temps annexes Temps actif Temps annexes
Temps actif de Maintenance de Maintenance de Maintenance de Maintenance de Maintenance
de Corrective Corrective
Systmatique Conditionnelle Conditionnelle Temps de localisation Temps administratifs
Maintenance Temps logistiques Temps logistiques de la dfaillance Temps logistiques
Systmatique Temps de Temps de Temps de diagnostic temps techniques
prparation prparation Temps de dpannage Temps de prparation
ou de rparation du travail de
Temps de contrle et Maintenance (tudes,
dessais finals mthodes,
ordonnancement, etc)
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Diagramme de dcomposition des temps de panne

Temps Diagnostic
Temps de Non TDIA
Dtection de Panne
TNDP Temps de Rparation
TREP
Temps de Remise
en Service TRSe
Li aux outils Temps dAttente
Temps de Panne Li la machine Maintenance
TP TAM
Li au produit
Temps Actif de
Maintenance
Corrective TAMC
Temps darrt propre Temps dApprovision-

pour Maintenance nement des Pices de
Corrective TMC Rechange TAPR
Temps dApprovision-
nement dOutillage
TAO
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Consquences des arrts de production

Arrts provoqus Dfaillance partielle dfaillance complte Consquences Cots
Maintenance Changement Ralentissement Micro Panne Avarie

Prventive de production Perte de fonction dfaillance durable grave
Cot des nuisances
Dommages industrielles
matriels
immatriels Cot de non scurit
Cot des mesures
palliatives
Pnalits contractuelles
Indisponibilit
Perte de production
Perte de Manque gagner
rendement
Cot des stocks
intermdiaires
Cot des quipements

excdentaires
Non Qualit Cot de non Qualit
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Les exemples
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Les pertes de production
Une presse en usine estampe

80 couvercles/h.
Cette presse a t conue pour une cadence de 100
couvercles/h.
Pourquoi la presse ne produit pas ce

qui est prvu ?
S. BAELDE
9 dcembre 2004
L'arbre des temps de dfaillance
LES TEMPS LES PRODUCTIONS
TEMPS D'OUVERTURE A PRODUCTION THEORIQUE
TEMPS BRUT DE Temps de Temps de PRODUCTION

B panne
FONCTIONNEMENT chgt. d'outil BRUTE DE FCT
TEMPS NET DE
C Temps Ralentissements
PRODUCTION
FONCTIONNEMENT NETTE DE FCT
micro-arrts
Pertes de Pertes
TEMPS UTILE D qualit dmarrage
PRODUCTION UTILE
S. BAELDE
9 dcembre 2004
L'arbre des taux de dfaillance
LES TAUX LES PRODUCTIONS
A PRODUCTION THEORIQUE
TAUX DE DISPONIBILITE
( Mesure de la disponibilit )
Temps de Temps de PRODUCTION

TAUX DE PERFORMANCE
B chgt. d'outil panne BRUTE DE FCT
( Mesure du rendement )
TAUX DE QUALITE PRODUCTION

C Temps Ralentissements
micro-arrts NETTE DE FCT
D Pertes de Pertes PRODUCTION UTILE

qualit dmarrage
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Le taux de disponibilit
Le taux de disponibilit caractrise le temps de bon fonctionnement des

machines
1000 h 750 h
imparties effectives
Changements de gammes: 50 h
Pannes : 200 h
750
Taux de disponibilit = = 0,75 = 75 %
S. BAELDE
1000
9 dcembre 2004
Le taux de performance
Le taux de performance exprime le rendement des machines

pendant qu'elles sont senses fonctionner
1000 pices 850 pices

prvues produites
Cadence nominale
Ralentissements: 6 mn (= 100 pices)
1000 pices/heure
Micro arrts : 3 mn (= 50 pices)
850
S. BAELDE
Taux de performance = = 0,85 = 85 %
9 dcembre 2004
1000 AFIM BOURGOGNE - DIJON
Le taux de qualit
Le taux de qualit exprime la qualit obtenue tout au long de la

chane de production
1000 pices 950 pices

produites bonnes
Pertes dmarrage: 20 pices

Rebuts : 30 pices
950
Taux de qualit = = 0,95 = 95 %
S. BAELDE
9 dcembre 2004
100 AFIM BOURGOGNE - DIJON
Comment mesurer le rendement global des

quipements ?
Sur l'ensemble d'une chane de production :

Production utile
Le T.R.G. = Taux de Rendement Global =
Production thorique
Au niveau d'une machine :
Le T.R.S. = Taux de Rendement Synthtique
Ils tiennent compte de tous les

S. BAELDE
facteurs de pertes
9 dcembre 2004
Les autres Indicateurs de la maintenance

Les Indicateurs Techniques :
Ils rendent compte des performance des quipements :
MTBF : Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement : Cest la somme sur une priode donne des
temps de bon fonctionnement, divise par le nombre de dfaillance.
MTTR : Moyenne des Temps Techniques de Rparation : Cest la somme sur une priode donne des
temps darrt pour la maintenance corrective, divise par le nombre de dfaillance.
Les Indicateurs conomiques :
Ils rendent compte des cots de maintenance ( M .O., pices,..) en lien avec le suivi des budgets et des
dpenses.
Les Indicateurs Organisationnels :

Ils rendent compte du niveau de service de la maintenance :
TMER : Temps Moyen entre lmission dune demande dintervention corrective et la Remise en
service de l installation.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Comment rduire les 6 grosses pertes ?

Les pannes BEC F M BM
Amliorer la fiabilit
- Maintenance systmatique
- Maintenance conditionnelle
- Maintenance prdictive
- Surveillance par les oprateurs
- Propret - Bon tat
- Machines plus fiables
Diminuer la dure des pannes
- Meilleure maintenabilit
- Dpannages par oprateurs
- Meilleure gestion stocks P.R.
- Rangement outillage et pices
- prparation des dpannages
(gammes, documentation)
BEC = Bureau tude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Mthodes et Service Qualit
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Les changements de production

Le SMED BEC F M BM
- Sparer oprations externes et internes
- Diminuer les temps dopration internes
- Travailler en parallle
- Transformer les oprations internes
en oprations externes
Les micro-arrts
- Amliorer la propret
- Ranger
- Surveillance et inspection des machines
- Standardiser lexploitation
(rglages, manuels, visuels)
- Machines mieux conues
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Les vitesses insuffisantes BEC F M BM

- Dterminer lallure idale par machine et
pour une qualit de production
- Maintenance prventive systmatique
- Propret
- Concevoir les machines pour une certaine allure
Les pertes de qualit

- Surveillance des oprateurs
- Poka Yoke
- Propret
- Inspection des machines
- Maintenance prventive systmatique
- Maintenance conditionnelle
- Amlioration des machines
S. BAELDE
9 dcembre 2004
NIVEAUX DE MAINTENANCE
NIVEAU OPRATIONS INTERVENANTS DOCUMENTS OUTILLAGES
Nettoyage Exploitants Fiche ACTION

1 Rglages simples (production) Fiche PROCDURES Non
changes Fiche CONTRLE
Consommables
Dpannages Maintenance Documentation spcifique Conventionnel

2 (changes standards) (technicien habilit) ou pices de rechange
Maint. prventive sans Instruction de Maintenance sur place
Diagnostic Maintenance Instructions Mesure

3 Rparations (technicien spcialis) de Maintenance rglage essais
Maint. prventive sur banc
Travaux importants Atelier Instructions de Maintenance Importants

4 Maintenance Maintenance documentations spcifiques P.R. spcifiques
Prv. correct. St spcialise
5 Rnovation Constructeur ou Constructeur Spcifiques

Reconstruction St spcialise
6 Activits connexes Mthodes ou AUDIT Rapports, documentation, Spcifiques

ou St spcialise fichiers informatiss
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Lauto-maintenance
Dfinition : Elle consiste confier des

oprateurs le soin d'effectuer le nettoyage, la
surveillance de leur machine ainsi que des
tches de maintenance de 1er niveau ou plus.
Pourquoi? : Pour dcharger la maintenance
Pour rduire les six grosses pertes
Difficults? : Le paradoxe des temps dauto-maintenance

Problmes de formation, qualification
S. BAELDE
9 dcembre 2004
L'aspect humain
Enrichir les comptences de tous les acteurs de

l'entreprise
Elargir les responsabilits
Amliorer le climat de travail en favorisant la

participation
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Avant l'auto-maintenance
L'oprateur "conduit" son poste en aveugle.

Il ne connat pas bien les mcanismes de sa
machine
Il ne prvoit pas les pannes.
Le nettoyage, le graissage, les rglages sont
raliss par autrui
Il ne participe pas la Maintenance
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Vers une autonomie du poste de travail
Avec l'auto-maintenance, le travail de l'oprateur est

complt par :
des rglages
des changements d'outil
des contrles paramtres
une maintenance 1er niveau (Nettoyage, graissage,
S. BAELDE
inspections)
9 dcembre 2004
Mise en place de l'auto-maintenance
Nettoyage initial
Remise niveau des machines
Formation des oprateurs et de l'encadrement
Etablissement des normes de nettoyage, graissage,
contrle
Ralisations de manuels, fiches de contrle
Inspections des machines
S. BAELDE
9 dcembre 2004
les obstacles l'auto-maintenance
Par les rticences des intervenants

l'augmentation des responsabilits
aux temps allous l'auto-maintenance
aux transferts de tches
aux changements
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Les arguments pour l'auto-maintenance
Ncessit de convaincre sur :

Le gain de productivit
L'apport de connaissance
La valorisation du travail
L'volution des conditions de travail
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Gestion des rapports dintervention
- Les rapports dinterventions de maintenance doivent tre analyss afin de

recenser les oprations pouvant tre traites en maintenance premier niveau.
- Des rapports dinterventions doivent tre mis en place au niveau des

oprateurs afin de leur permettre de renseigner les oprations de maintenance
ralises.
- Lensembles des rapports dinterventions doivent tres analyses et traits. Ils

seront donc conus de manire apporter toutes les informations ncessaires.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Le plan de maintenance prventive
La lecture et surtout lanalyse des indicateurs, des tableaux de bords et des

rapports dintervention doit permettre dtablir le plan de maintenance
prventive.
Lefficacit de la maintenance prventive sur la rduction des arrts de

production pourra tre donne par les indicateurs en place.
Comparer par exemple:

Lvolution des temps darrts de production pour pannes en fonction de la part
des heures de maintenance prventive par rapport la totalit des heures de
maintenance sur un parc machines dfini.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Le Dossier Technique
Objectifs :
- Connatre le matriel
- Rassembler les documents
Intrt :
- Facilit Economie
- Rapidit
- Scurit
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Exemple de : Structure dun DOSSIER MACHINE

1 Identification de la machine
2 Architecture de la machine
Architecture fonctionnelle
Architecture matrielle
3 Documents dacquisition
Actes commerciaux
Fiche signaltique et/ou technique
Notes de calcul
Plans densemble
La procdure dossier machine doit tre en accord avec la procdure globale de rdaction des documents de
lentreprise
S. BAELDE
9 dcembre 2004
4 Documents dinstallation
Plans et schmas
5 Documents dutilisation
Schmas fonctionnels et techniques
Mode demploi
Instruction de rglage
Consignes de scurit
6 Documents de maintenance
Plans de construction (ensemble/dtails)
Consignes rglementaires
Description des prestations de maintenance
Rparations, contrles et essais
7 Catalogue des pices de rechange et de maintenance

8 Historique dexploitation et de maintenance
9 Statistiques
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Autres exemples vcus
S. BAELDE
9 dcembre 2004
II - Dfinir un programme adapt

CAS N 1 INJECTION PLASTIQUE
MATRIEL TLPHONIQUE
PARC DE 30 PRESSES
Questions de la direction :
Jai investi pour moderniser mon parc machine et pour automatiser
Mais a ne tourne pas rond.
Je pense que la formation du personnel est un axe de rponse.
Regardez-moi a !
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Programme daction
1- Mise en place systme de mesure

Tableau de bord Animation continue
2- Programme mise niveau matriels
3- Rationalisation maintenance des outillages (moules)
4- Fiabilisation des fiches de rglage
5- Programme maintenance systmatique
6- Programme auto-contrle
7- Redfinition de la structure dexploitation
8- Mesure des rsultats
S. BAELDE
9 dcembre 2004
RSULTATS
TRS 55 % 80 %
OF RETARDS 35 / SEM 3 / mois
DROULEMENT
1,5 an
MOYENS
Formation, Animation, Mesure
organisation
RESSOURCES
Disponibilit raisonnable
Appui Direction
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Rester centr sur les besoins machines
CAS N 2 PROCESS PHOTOGRAPHIQUE

LABORATOIRE DE DVELOPPEMENT
Question de la direction :
Notre activit connat des pointes saisonnires trs fortes

Le dlai est capital
Nous avons encore trop de pannes sur certains parcs
Si a continu, nous devrons augmenter nos quipes de dpanneurs
Nous pensons que T.P.M. peut nous aider.
A vous de nous dire comment ?
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Recommandations
Choisir un secteur significatif
Analyser les besoins machines (les pertes)
En dduire un programme
Dfinir la mthode de gnralisation
- Secteur de dmarrage : pose monture
- Principale dfaillance : bourrage
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Programme
Analyse dtaille du phnomne

Modification accessibilit machine
- cartrisation contrle
- cartrisation scurit
Modification fiabilit
- systme pliage monture (hard)
- arrt automatique (qualit diapo) (soft)
Standards de nettoyage
Formation des opratrices
Transfert de la rcupration dalas dpanneurs opratrices
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Rsultats
TRS + 13 %
90 % des alas traits par les opratrices
Pas dembauche de dpanneurs malgr laugmentation de la charge
Nombre dalas divis par 23
Plan de gnralisation : 1 parc de matriel par an
DIFFICULT :
Ralisation en interne des modifications machines

Question sur la fonction maintenance
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Productivit et efficience
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Efficacit
Dfinition:
Rapport entre les rsultats obtenus et les objectifs fixs
Dans la gestion axe sur les rsultats, on dira plutt que

l'efficacit est le rapport entre les rsultats obtenus et les cibles
dtermine
Ainsi, une mthode de travail est efficace si elle permet de
raliser entirement l'objectif initial
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Efficience
Dfinition :
Rapport entre les rsultats obtenus et les ressources utilises
pour les atteindre.
Dans la gestion axe sur les rsultats, on dira plutt que

l'efficience est le rapport entre les biens produits ou les
services livrs et les ressources utilises.
Ainsi, une mthode de travail est efficace si elle permet de

raliser entirement l'objectif initial et elle est efficiente si un
minimum de ressources sont utilises pour l'atteinte de cet
objectif
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Productivit
Dfinition :
Rapport entre la quantit de biens produits ou de services
fournis et les facteurs de production utiliss pour les obtenir.
La productivit constitue une mesure de l'utilisation efficace
des facteurs de production, c'est--dire de l'ensemble des
moyens techniques, financiers et humains dont une entit
dispose.
la suite de l'analyse de la productivit, une organisation peut

constater son degr d'efficacit et d'efficience.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Exemple Produits
Equipes raliss Personnes
1 80 5
2 82 6
3 84 6
4 90 7
Une installation est prvue pour
fonctionner avec 6 oprateurs et 5 92 7
produire 92 produits par quipes 6 100 8
7 105 8
8 100 7
9 105 7
10 90 6
11 92 6
12 95 6
S. BAELDE
9 dcembre 2004
PRODUCTION
120
100
80
PRODUITS
Srie1
60
Srie2
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPES
Les quipes 5, 6, 7, 8, 9, 11 et 12 ont t efficaces ; elles ont

atteintes lobjectif de production
S. BAELDE
9 dcembre 2004
PRODUCTION/PERSONNES
18,00
16,00
PRODUITS/OPERATEURS
14,00
12,00
10,00 Srie1
8,00 Srie2
6,00
4,00
2,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPE
Les quipes 1, 11 et 12 ont t productive ; elles ont atteintes

lobjectif de productivit.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
PRODUCTION/PERSONNES
PRODUCTION
18,00
120
16,00
100
PRODUITS/OPERATEURS
14,00
80 12,00
PRODUITS
10,00 Srie1
Srie1
60
Srie2 8,00 Srie2
40 6,00
4,00
20
2,00
0 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EQUIPES EQUIPE
Les quipes 11 et 12 ont t efficientes ; elles ont atteintes

lobjectif de production et de productivit.
S. BAELDE
9 dcembre 2004

Indicateurs de Performance en Maintenance

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Indicateurs de Performance en Maintenance

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