L Art D Etre Chef WWW - VosBooks.NeT PDF

GASTON COURTOIS
Lart dtre chef
Prs de 700 penses ou maximes pour rflchir !
www.ethicpedia.org
Aprs des tudes suprieures de lettres et de
psychologie, Gaston Courtois (1897-1970) entre, en
1919, au sminaire Saint-Sulpice, puis chez les Fils
de la Charit en 1921. Il est ordonn prtre en
1925. Nomm en 1929 lUnion des uvres, il en
devient le directeur de 1937 1957. En 1930, il cre
le journal Curs Vaillants. Son succs donnera
naissance, en 1936, au Mouvement des Curs
Vaillants, quil fonde avec Jean Pihan, puis en 1937
celui des mes Vaillantes. Ils deviendront plus
tard lAction catholique des enfants.
lorigine de nombreuses initiatives, il monte entre
autres les coles dassistances catholiques de
lenfance, devenues depuis les coles
dducatrices spcialises en 1945, les ditions
Fleurus en 1946, la revue Familial Digest, qui
deviendra Panorama Chrtien en 1949. En 1955, il
est lu procureur gnral de son Institut Rome. En
1960, il est nomm secrtaire gnral et directeur
du Secrtariat international de lUnion pontificale
missionnaire du clerg.
Avec laimable autorisation des Fils de la Charit et des

ditions Fleurus, avec nos vifs remerciements pour leur
accord qui permet cette diffusion non commerciale en ligne,
cest--dire titre gracieux.
Une collaboration www.ethicpedia.org, Guillaume de
Lacoste Lareymondie et Stanislas de Sainte-Agathe.
dition de rfrence : Fleurus 1953

www.ethicpedia.org, 2009
Table des matires
I La mission du chef...............................................6
Ce quest le chef.................................................6
Pourquoi il faut des chefs....................................10
La grande mission du chef : servir..........................17
Ce qui fait le chef..............................................23
II Les qualits du chef..........................................28
Foi en sa mission...............................................28
Sens de lautorit..............................................36
Esprit de dcision et dinitiative............................42
Esprit de discipline............................................49
nergie ralisatrice............................................54
Calme et matrise de soi......................................60
Sens du rel.....................................................67
Comptence....................................................77
Esprit de prvoyance..........................................80
www.ethicpedia.org 3 Gaston Courtois

LART D TRE CH EF
Connaissance des hommes...................................82

Bienveillance de lesprit......................................88
Bont du cur.................................................96
Respect de la dignit humaine.............................102
Esprit de justice..............................................109
Fermet........................................................115
Exemple.......................................................120
Humilit.......................................................123
III Lexercice du mtier de chef........................131
Lart de former et dduquer..............................131
Lamour de leffort......................................................133
Le sens des responsabilits...........................................136
Le got du travail en commun.....................................138
Lart dorganiser.............................................140
Lart de commander.........................................149
Lart de contrler............................................163
Lart de rprimander........................................167
Lart de punir.................................................176
Lart de neutraliser les rsistances........................183
Lart dencourager et de rcompenser...................190
Lart de se faire aider........................................196
Le vrai chef nest pas celui qui fait tout lui-mme, mais
celui qui sait se faire aider...........................................196
Lart de choisir ses collaborateurs.................................201

LART D TRE CH EF
Le chef doit dvelopper chez ses collaborateurs lesprit

dinitiative et leur donner des responsabilits.................205
Le chef doit soutenir ses collaborateurs et asseoir leur
autorit.......................................................................208
Le chef doit crer latmosphre ................................211
Lart de faire quipe avec les autres chefs................213
Conclusion Le secret du chef.............................220

I
La mission du chef
Ce quest le chef
[1] Le chef, cest tymologiquement celui qui est la tte, ou
mieux encore, celui qui est la tte. Cest la tte qui voit, cest
la tte qui pense, cest la tte qui fait agir dans lintrt bien
compris du corps tout entier.
[2] Le chef, cest celui qui sait, qui veut, qui ralise, et aussi
celui qui fait savoir, qui fait vouloir, qui fait raliser.
[3] Le chef, cest celui qui, sachant ce quil veut, sait aussi
proportionner leffort leffet quil veut obtenir.

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[4] On nest chef que dans la mesure o lon est capable de

faire partager un groupe quelconque lidal dont on vit,
pour lamener le raliser malgr tous les obstacles.
[5] Dcider nest rien, ce qui importe cest que les dcisions
soient excutes ; cest pourquoi tre chef ce nest pas
seulement commander, mais aussi choisir ceux qui doivent
raliser, les duquer, les animer, les soutenir, les contrler.
[6] Quand vient lheure des dcisions prendre. des
responsabilits encourir, des sacrifices commander, o
trouver les ouvriers de ces entreprises risques, sinon dans
ces natures suprieures, imprgnes de la volont de
vaincre, voyant nettement les seuls moyens qui conduisent
la victoire, et qui trouvent le courage de tout risquer.
(Foch).
[7] Comprenons bien le sens et la grandeur du nom chef .
Le chef, cest celui qui sait la fois se faire obir et se faire
aimer. Ce nest pas celui quon impose, cest celui qui
simpose. Pour commander aux hommes, il faut savoir se
donner.
[8] tre chef, ce nest pas seulement faire une uvre, cest
surtout faire des hommes, les conqurir, les unir ; les aimer
et en tre aim. Saint-Exupry, dans Terre des Hommes, dit :
La grandeur dun mtier est peut-tre, avant tout, dunir

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des hommes . Cela est particulirement vrai du mtier de

chef.
[9] Le chef, cest autre chose quun prsident. Un prsident
est par dfinition non un homme debout, mais un monsieur
assis qui arbitre les avis des prsids et en dgage une
majorit prpondrante. Il peut tre habile, influent, mais il
ne commande pas, ce nest pas un chef.
[10] Voulez-vous savoir quel est le vritable chef dune
entreprise ? Demandez-vous qui, en cas dchec, serait
impute la responsabilit.
[11] tre chef ne consiste pas faire preuve de vigueur,
dloquence, daudace ou dhabilet. tre chef ne consiste
pas non plus rassembler au tour de soi des adhsions
sentimentales ou des intrts. tre chef consiste
essentiellement savoir faire travailler les hommes en
commun, ni reconnatre et il utiliser au mieux les capacits
de chacun, il indiquer la place la plus efficace pour lun
comme pour lautre, donner tous le sens de leur
solidarit et de leur galit devant la tche dont ils sont
responsables aux postes diffrents dune mme quipe.
[12] Le chef ne se reconnat ni llectricit du regard, ni
la prominence du maxillaire, ni la minceur des lvres, ni
au tranchant de la voix. Il est des chefs aux yeux doux, au

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ton modeste, au visage sans apparence ; il en est mme,

comme saint Paul, de laids et de chtifs, et les plus grands
dtestent ltalage. Le chef ne se dfint pas par des signes
extrieurs, mais par une mission propre. Il est avant tout
celui qui prend la charge des autres.
[13] Connatre lhomme en gnral, ses hommes en
particulier, et fond ses subordonns directs ; connatre
dune faon exacte ses contrats et sy tenir ; se souvenir
dans laction quon agit sur des volonts et non sur des
rouages ; ouvrir par consquent le plus large champ leur
initiative ; obtenir ainsi la souplesse, le zle, lardeur, au
lieu de la passivit indiffrente et mcanique ; faire rgner
une discipline de consentement plutt que de violence ;
maintenir la subordination des intrts particuliers
lintrt gnral ; ramener sans cesse les tendances
centrifuges dans une coordination fconde ; telle est la
fonction essentielle du chef, pour laquelle il est ncessaire et
irremplaable.
[14] Lhomme est un tre social et la libert individuelle
doit tre canalise et discipline dans le bien gnral. Mais il
serait imprudent de laisser la clairvoyance de chaque
membre de la socit le soin de dterminer ce que le bien
gnral rclame de lui, et plus encore de laisser sa bonne
volont le soin dy conformer sa conduite.

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Le chef nest autre que ce mandataire du bien commun quil

doit interprter, dfendre et raliser au service de lintrt
suprieur du groupe et donc, finalement, de la personne de
chacun.
[15] On reconnat le vrai chef ce signe : sa seule prsence
est pour les hommes quil dirige un stimulant se dpasser
eux-mmes au service de la cause commune.
Remplacez prsence par souvenir , et alors, vous avez
les grands chefs.
Pourquoi il faut des chefs

[16] Une assemble est incapable de commander. Une
troupe sans chef est un corps sans tte. Une troupe sans chef
est un troupeau, un troupeau errant laventure et la
merci de la premire panique.
[17] Une assemble, excellente pour surveiller, est toujours
impropre agir. Un groupe ne peut rien commander, rien
et pas mme un djeuner. (Maurois, Dialogues sur le
commandement )
[18] En dpit de toutes les thories galitaires, beaucoup
dhommes prouvent instinctivement le besoin de sappuyer

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sur quelquun qui les dpasse. Sils nont personne pour les
comprendre et les encourager, ils se sentent hsitants et
incertains. La prsence du chef digne de ce nom constitue
pour chacun un appui, une force et une scurit.
[19] Sans un chef qui ordonne et coordonne, sans un chef
qui pense et transmet ses subordonns sa pense comme la
tte transmet aux membres son influx nerveux, un groupe
humain spuise en efforts juxtaposs qui, se neutralisant,
finissent toujours par aboutir alors un chec dautant plus
dcevant que la bonne volont de chacun tait plus totale,
chec dont Babel et la cour du roi Ptaud sont les populaires
images.
[20] Quand le chef manque, lanarchie commande, et
lanarchie nest bonne qu dtruire, jamais construire.
[21] Le chef, signe sensible de lautorit, est aussi celui de
lunit. En ordonnant il coordonne ; il empche un groupe
de se dsagrger, de se dcomposer et de mourir.
[22] Laissez quelque temps un groupe sans chef : les
meilleures volonts se diviseront, les nergies les mieux
trempes se dtendront, et aprs les frictions, ce sera
leffritement.

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[23] Pour unir efficacement les hommes en vue dune tche

accomplir, il faut un chef, principe dunit et de cohsion,
capable dexprimer et dimposer tous le bien collectif,
capable aussi de les entraner tous et de les encourager la
poursuite de ce bien.
[24] Il y a dans toute socit autant dlments de discorde
que de membres, car chacun arrive avec ltroitesse de son
gosme. Les conflits, les inintelligences, lincurie
universelle, auront tt fait de tout dsagrger si la cause du
bien commun ou de la mission il remplir en vue de ce bien
commun nest pas prise en main par un chef responsable.
[25] II faut tout groupe humain quel quil soit un chef et
un chef qui se fasse obir. Cest lui quil appartient de
coordonner les activits en vue dun rendement maximum.
Fussent-ils gnreux et dsintresss, les dvouements qui
ne sont pas coordonns aboutissent fatalement un chec,
dautant plus douloureux quil sagit prcisment de gens
sincres et de bonne volont.
[26] Pour faire une grande uvre, il faut runir des efforts
qui, disperss, resteraient striles. Ce nest pas parce que la
piste quindique le chef est la meilleure en soi quil faut la
suivre il y a souvent mille manires de faire qui sont aussi

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bonnes elle est la meilleure parce quil lindique et quelle

fera seule lunion fconde des volonts et des curs.
[27] Une quipe mdiocre peut sanimer et se surpasser au
souffle dun chef de valeur.
Une quipe excellente peut stioler et se dissocier dans le
sillage dun chef mdiocre dont lattitude dcourage les
bonnes volonts et teint les enthousiasmes.
[28] Point nest besoin dinvoquer, pour justifier le principe
dautorit, un contrat social primitif ou un consentement
positif des sujets. Ce sont l vues superficielles. Laction des
hommes devant tre unifie, coordonne, pour que dune
multitude defforts se constitue un effort unique, lautorit
est une des conditions de la vie humaine. Elle a son
fondement dans la nature mme des choses, et par
consquent en Dieu, principe de notre nature et de notre
tre.
[29] Parce quil est lauteur de toutes choses, Dieu est le
Matre suprme : son autorit est souveraine ; mais Il a
voulu associer les hommes son action dans le monde.
Grandeur de la mission du chef ; son autorit est une
participation lautorit divine.

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[30] Certes, lesprit dquipe est une chose excellente. Un

chef, si bien dou soit-il, ne peut tout savoir, tout connatre
ni tout voir ; et lardeur que tous ses collaborateurs
mettront au travail sera proportionne au sentiment quils
auront de leur responsabilit dans luvre raliser. Mais il
y a une conception fausse de lquipe, qui tendrait faire
delle un absolu absorbant et conditionnant le rle du chef.
Dans lquipe, lisait-on dans la Revue des Jeunes en octobre
1935, le chef accepte de faire chaque instant ses preuves et
de ne devoir qu sa capacit le droit de commander ou
dorienter car ce nest pas lui, mais le travail qui
commande.
Voici comment le Gnral de la Porte du Theil, alors
Commissaire Scout de France, slevait contre une telle
affirmation ( Le Chef du 20 janvier 1938) :
Le chef ne doit qu sa capacit le droit de commander :
orgueil immense de celui qui nagirait en chef que parce
quil sattribue des capacits suprieures aux autres.
Ce nest plus lui qui commande, cest le travail ! Mais
cest la ngation de toute autorit !
Ngation dans son fondement. Tout pouvoir vient de Dieu.
Tout chef est lu, sacr par Dieu Lui-mme, et Dieu choisit

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qui Il veut ; ce nest pas forcment le meilleur, le plus fort,

le plus intelligent. Comment dailleurs juger du poids relatif
de toutes ces qualits dans lme dun chef ?
Ngation dans, ses consquences. Ce nest plus le chef qui
est juge du travail ; cest le travail, luvre matrielle, qui
le juge ; et comme en dfinitive ce serait une absurdit,
cest la conception que chacun se fait du travail quil faut
dire.
Qui ne voit l le bon prtexte tous les abandons, toutes
les indisciplines ? Construire une socit exclusivement sur
lesprit dquipe pouss ces extrmes limites, cest la btir
sur le sable.
Toute socit a pour base une hirarchie, une autorit
lgitime et divine dans son origine ; autorit dont lexercice
se tempre de lesprit dquipe bien compris qui lie les chefs
ses subordonns, mais qui laisse nanmoins au chef de par
linvestiture quil a reue : son initiative, son pouvoir de
direction, sa responsabilit.
Si lon peut concevoir la rigueur un chef qui ne fasse
quipe avec ses subordonns, on ne peut pas concevoir une
quipe sans chef.

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[31] Une quipe sans chef est une absurdit, mme et

surtout si elle se compose de gens de grande valeur.
Plus les membres de lquipe sont des personnalits fortes,
plus il leur faut un chef pour canaliser leurs nergies, les
orienter vers des objectifs prcis adopts par tous, et les
aider synchroniser leur action : sinon ce sera risquer
lparpillement des forces, la dispersion des efforts, les
empitements sur le terrain dautrui, et surtout ces brillants
dparts en flche, sans souci du voisin, qui ont effet de
compromettre lharmonie et lquilibre de lensemble.
[32] Nattendez rien de dcisif des mouvements collectifs,
de lactivit dassociations gnreusement tendues vers
llaboration dun idal. Toutes ces bonnes volonts
anonymes ne font que labourer le sol. Ce sont les grains qui
donneront la moisson et les grains ce sont les chefs, les
hommes au cur pur, et la volont fertile. (Paul
Baudoin, dans la Revue des jeunes du 10 avril 1939) ;
[33] II ne faut pas simaginer que commander est facile et
quavec un visage hermtique et une voix imprieuse, le
tour est jou. Pour tre chef, il est ncessaire davoir cet
amour du prochain et cette culture qui permet de connatre
lhomme et de scruter les replis intimes de lme. II faut
appartenir aussi cette aristocratie spirituelle qui a pour

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devise : servir. Mais service dsintress, persvrant,

courageux, qui rclame des convictions, de lenthousiasme,
du caractre.
La grande mission du chef : servir

[34] Pour vivre, un pays a besoin que les individus
choisissent une doctrine, sy maintiennent, se fixent une
rgle, une consigne. Jai choisi, je me suis impos une
discipline : servir. (WEYGAND).
[35] Toute autorit vient de Dieu, mais elle est donne au
chef au bnfice des autres et non son bnfice personnel.
[36] Lautorit peut se dfinir : droit de commander ce qui
est le plus conforme lintrt gnral de la socit.
[37] Le chef nest dans son rle que sil proclame non pas
son bon plaisir, mais le bien collectif, et sil agit non pas
pour son intrt priv, mais pour lintrt gnral.
[38] Le vrai chef ne cherche pas dominer pour dominer. Il
ne se sert pas des hommes mais il les aide servir une cause
qui les dpasse ; cest la hantise de luvre accomplir qui
est le premier lment de lme du chef.

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[39] Commander, cest servir : servir Dieu au nom de qui

lon commande car toute autorit qui finalement ne se
fonde pas en Lui est illusoire ou usurpe servir ceux que
lon commande, qui sans le chef risqueraient dtre un
troupeau sans berger ; servir la cause qui nous surpasse et
mrite ladhsion, lobissance, et au besoin le sacrifice de
soi.
[40] Quel beau mtier que celui de chef ! Cest mme plus
quun mtier, cest une vocation, un appel, une sorte de
prdestination ; car toute autorit vient de Dieu , ce qui
situe celui qui fait fonction de chef comme un intermdiaire
entre Dieu et ses subordonns. Le texte scripturaire
nadmet pas de restrictions ni de rserves. On est chef en
nom Dieu , et uniquement pour raliser dans les autres
hommes une image plus rapproche de Dieu, en les aidant
devenir plus hommes, en leur faisant prendre conscience de
leur dignit de crature divine, en les aidant mettre en
uvre les dons qui leur sont providentiellement dpartis.
(Mgr PINSON, vque de St-Flour).
[41] Lautorit est un service, mais un service magnifique. Il
consiste, non flatter des caprices individuels, mais faire
raliser par un groupe humain ce que sa mission et sa
vocation pourrait-on dire exigent delle. Aussi, mme
quand le chef rsiste lopinion gare et quand il force le

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groupe de durs et ncessaires sacrifices, il na rien dun

despote. Il sert seulement mais comme un courageux et
loyal serviteur.
La collectivit na pas rclamer, mais suivre. Elle suivra
dautant plus volontiers quelle sapercevra que le chef,
malgr sa rudesse, ou plutt par sa rudesse, ne prtend pas
lui faire faire simplement ce que lui veut, mais ce quelle-
mme veut profondment en tant que groupement organis
et non en tant que conflit dgosmes.
[42] En ayant pour objectif mission dabord le chef
donne sa faon lexemple de lobissance et, dautre part,
il fait apparatre tous lobissance quil est en droit
dexiger des autres : la recherche dsintresse du bien
commun.
[43] Le chef ne tranche pas dans larbitraire ; cest sa rgle
lui de chercher la rsonance au plus profond de ceux quil
conduit. Le chef est celui qui oriente et donne son aide ; que
ceux qui sentent en eux une volont se rjouissent : le chef
nest l que pour les aider vouloir.
[44] Il suffit lautorit, pour grandir, de sexercer selon sa
raison dtre.

LART D TRE CH EF
Chez le chef, lindividu doit sabsorber en quelque sorte et

disparatre dans la fonction. Cet effacement viril et
courageux lui confre un prestige et une force que ne
donne aucun grade. Devenant, mais de faon intense et
visible, personne publique, il slve, par son service mme,
au-dessus des individualismes troits. Sa voix retentit
autrement que les autres : elle devient la voix de la
conscience morale la recherche du bien suprieur de la
collectivit.
[45]Lautorit est lie surtout lexistence et la
conscience dune mission suprieure, dont le chef est
charg, non pas son profit, mais pour le bien de ceux quil
conduit et dont il assume la responsabilit.
Le chef ne commande pas pour le plaisir , de lextrieur,
comme un matre qui domine des esclaves et extrait un
bnfice du travail des autres, non, mais bien pour
conduire, par un ordonnancement ingnieux de moyens,
une communaut sa haute valeur morale. Sa mission le
domine, comme une vocation. Il lui appartient. Cest sa
communaut qui le possde. Il est elle, pour la faire
devenir tout ce quelle peut, tout ce quelle doit tre. Il
sert. Et sil est pntr de la pense de sa mission, saisi par
cette vocation, vou son service, alors, et alors seulement,
il est un chef. (DUNOYER DE SEGONZAC).

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[46] Le chef nest pas dabord celui qui anime, qui persuade,
qui entrane, qui convainc, mais celui qui commande au
nom de lautorit dont il est lgitimement investi, et cest
pour lui la plus noble faon de servir. Sa mission est un
vritable service social.
[47] Commander, cest servir. Le chef est au service de la
communaut, mais cela ne veut pas dire quil doive tre
ses ordres : ceux-ci ne sont trop souvent que lexpression
de ses caprices ou de ses fantaisies, quand ils ne sont pas le
fruit de suggestions trangres plus ou moins intresses.
On a raison de dire du chef quil doit tre linterprte du
bien commun, mais cela ne signifie pas quil doive tre
linterprte de la volont gnrale. Celle-ci, tant donn les
variations de sensibilit propres la psychologie des foules,
nest trop souvent que la versatile opinion publique, en
contradiction frquente avec le vritable bien suprieur de
lensemble.
Le chef nest pas un simple dlgu de la communaut, mais
son guide la poursuite de ses fins les plus hautes. Si mme
il est lu et dsign par ses pairs, lautorit dont il est le
dpositaire lui donne le droit de commander, sans quil ait
user chaque fois pour se faire obir de persuasion et
darguments personnels.

LART D TRE CH EF
[48] Un chef possde avant tout le sentiment de sa

responsabilit.
Avoir le sentiment de la responsabilit ne signifie pas quon
sattend une punition si lon ne fait pas son devoir un vrai
chef ne pense jamais aux sanctions quil pourrait encourir de
la part dautres chefs, placs au-dessus de lui dans la
hirarchie. Mais, ces hommes qui sont lui, il ne veut pas
quils souffrent inutilement ; il ne veut pas quils soient
injustement punis ; il ne veut pas quils soient privs du peu
de confort quils peuvent avoir. Il ne veut pas quils fassent
trois kilomtres de trop parce que les ordres ont t mal
donns. Il ne veut pas, quaprs une longue tape, ils errent
dans le village o ils viennent darriver, sans savoir o ils
doivent poser leur sac, sans avoir de la paille pour
stendre, sans avoir, si cest possible, la soupe chaude qui
les rconfortera. Il pense tout, veille tout, il ne va pas
manger ni se coucher si tout nest pas en ordre. Il y a une
chose laquelle il ne pense pas, cest sa propre fatigue. Sil
nest pas lesclave de ses suprieurs, il est lesclave du
devoir de protection quil a vis--vis des siens. Ce sens du
besoin des autres le rend souvent capable de travaux qui
semblent au-dessus des forces humaines. (O. CLMENT)

LART D TRE CH EF
Ce qui fait le chef

[49] Ce qui donne au chef le droit de commander, ce nest
pas directement sa capacit, cest le mandat quil a
authentiquement reu. Mais il ne remplira efficacement sa
mission de chef pour le bien de la collectivit que sil
dveloppe en lui les qualits qui le rendent digne du titre de
chef.
[50] Lexercice du pouvoir est lpreuve o ceux qui ne
possdent pas les qualits qui font les chefs ne tardent pas
tre trouvs trop lgers, et donnent ceux quils ont
mission de conduire la terrible tentation de les traiter en
usurpateurs.
[51] On reconnat le vrai chef ce signe que prs de lui on
prouve comme une impression physique de force et de
scurit, et quon se sent prt le suivre partout o il le
demandera. Il nous aurait fait aller avec lui jusquau bout du
monde, disaient les vieux grognards de Napolon.
[52] Proche de ses hommes, les aimant autant pour eux-
mmes, tres de chair et de sang, crs la ressemblance
dun Dieu auquel Patrick Arbois croyait de toute son me,
que parce quils disposaient, chacun pour sa part, dune
parcelle de la force de la patrie, le jeune officier avait

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danne en anne acquis cette exprience humaine faite de

bienveillance et de force, de comprhension et de sagesse,
de rigidit et de tact hors laquelle il nest pas de vritable
chef (Pierre VARILLON, Feux Masqus, Revue des Deux
Mondes du I5 juillet 1944).
[53] La foi en un chef est une consquence directe de
ladmiration et de la confiance quil inspire. Mais cette
admiration et cette confiance doivent, pour durer, tre
mrites par les qualits intellectuelles et morales qui font
les vrais chefs.
[54] Le vrai chef, cest celui quon admire, quon aime et
quon suit. On ladmire : on a confiance en lui, on connat
sa comptence, ses qualits, sa valeur, on sait quavec lui on
ne sgarera pas et quon sen tirera toujours. On laime :
on a confiance en son dsintressement, en son esprit de
service, et on sait que pour lui chacun de ses hommes
compte pour quelque chose, ou mieux pour quelquun, et
cest pourquoi il peut compter sur chacun. On le suit : sa
parole, sa prsence, son regard, son souvenir mme
constituent autant de stimulants. On se sent prt se
sacrifier avec lui ou mme pour lui au service de la cause
quil reprsente.

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[55] Lexercice du commandement est tout autre chose que

le port dun insigne, le droit au salut de la part de certaines
catgories de fonctionnaires, et, en suprme argument, le
droit de punir.
Il suppose une extrme activit, un don de soi permanent,
le souci de raliser, le got des responsabilits, un sincre et
profond amour des hommes, une parfaite dignit de vie.
(DE LA PORTE DU THEIL).
[56] Beaucoup de chefs, revtus dun commandement (que
soulignent leur uniforme ou leurs galons), nont point
dautorit. Lefficacit des gestes du vrai chef ne dpend
point de son costume. Elle mane de sa personne, de sa
chair, de son me. Ce nest point avec lusure de lhabit que
disparat le prestige, mais avec lusure de lme.
[57] Le chef doit tre partout moralement prsent. Cette
prsence morale a une vertu que rien ne saurait remplacer.
Mme quand il nest pas l physiquement, on sait quil peut
venir, et la simple pense de son arrive, mieux encore le
souvenir que lon garde de lui ou lesprance dun de ses
regards suffisent aider des hommes, non seulement
rester fidles, mais se surpasser.
Cest lhomme qui importe dans le chef. Ses qualits
dhomme se manifestent loccasion des actes les plus

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ordinaires de la vie. Cest dune somme de toutes petites

choses que nat lautorit du chef.
[58] Ce qui fait le chef, cest la volont dagir sur les
hommes pour les aider se valoriser et les entraner vers des
ralisations dont ils puissent tre fiers.
[59] Un chef, cest quelquun qui aime ses hommes de la
vraie manire : en dtectant ce quil y a de meilleur en
chacun, et en voulant tout prix les amener le mettre au
service de lensemble. Cela ne va pas sans luttes, car la loi
de paresse est une loi de nature.
[60] Seul celui qui est mu par la ralit humaine, qui est
baign par limmensit de la vie est digne dtre un chef. Et
cest par manque de vrais chefs que notre pays stiole (Paul
BAUDOIN, op. cit)
[61] Un homme satisfait de ce quil trouve en lui et autour
de lui, un homme sans souci de changement, sans dsir de
voir le monde autrement quil nest, manque de quelque
chose au dpart pour devenir un chef : tout au plus
pourrait-il tre un expditeur daffaires courantes.
[62] tre chef, cest dabord percevoir par intuition ce qui
manque un groupe humain pour raliser sa mission. Cest
coordonner les efforts de tous dans le mme sens. Cest

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communiquer tous lesprance de vaincre, et faire

partager tous la joie davoir vaincu.
[63] Le chef nest pas un dompteur qui asservit ; il nest pas
un orgueilleux qui humilie ; il nest pas un habile qui se
drobe. Il est un serviteur pour qui la forme de service est
dassumer sa part de responsabilit et daider les autres
assumer la leur.
Un chef doit tre plus veill que les autres pour tre le
premier voir le danger ou la chance ; plus perspicace, pour
mieux lire les donnes de laction ; plus averti pour Ies bien
mettre en place ; plus prompt la dcision pour que laction
se dclenche point voulu ; plus audacieux dans
lacceptation des risques ncessaires pour entraner chacun
remplir sa tche ; plus courageux, pour dominer les
timidits environnantes ; plus persvrant, pour vaincre
lusure du temps ou des obstacles ; plus rsistant enfin la
solitude en mme temps que plus riche de chaleur humaine.

II
Les qualits du chef
Foi en sa mission
[64] Le chef qui ne croit pas la cause quil sert nest pas
digne dtre chef. Mais il ne suffit pas de croire, il faut faire
partager sa foi et son enthousiasme. Il faut que chacun de
ceux quil a mission de conduire comprenne sa
responsabilit dans luvre accomplir ; au chef de faire
communier ses hommes lidal qui lanime.
[65] La force vive dune arme, dit Marmont, ne crot pas en
raison du nombre de soldats et de moyens matriels, mais bien plus
en raison de lesprit qui lanime. Ceci est vrai pour tout groupe
humain, quel quil soit. Insuffler lesprit, crer le climat,

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communiquer la flamme, cest l lun des aspects les plus

importants de la mission du chef.
[66] Un chef qui na pas la foi en sa mission ne saurait tre
heureux ; et cela est vrai dans tous les sens du terme : il na
pas la joie en lui, et il va au-devant de linsuccs.
[67] Un chef abattu est battu davance.
[68] Un chef sceptique, quelle que soit la forme de son
scepticisme, lgante ou cynique, est un briseur dlan pour
lui-mme et pour les autres.
[69] Rien nest plus dcevant pour un chef et pour ses
subordonns quun sceptique quoi bon ? ou un
dcourag Il ny a rien faire . Ragir vigoureusement ;
il y a toujours quelque chose faire, et tout peut servir.
[70] Quand vous entendez quelquun vous dire : Il ny a
rien faire traduisez : il y a tout faire, mais je ne me
suis pas mis en mesure de faire quelque chose.
[71] Il ny a pas de tche infrieure, et pas dtre infrieur,
mais ce qui est infrieur, cest daccomplir mal sa tche.
(PGUY).

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[72] Seule la foi en la grandeur de sa tche et ses possibilits

de ralisation suscite lnergie suffisante chez le chef pour se
surpasser lui-mme, et entraner les autres sa suite.
[73] Pour venir bout des choses, le premier pas est de les croire
possibles, disait Louis XIV.
[74] Laction en commun, quelle quelle soit, exige trop de
sacrifices des intrts particuliers, suppose une tension trop
rigoureuse des forces, une discipline trop serre des liberts
pour pouvoir se passer dune foi, dun souffle, dune
mystique.
[75] Tout ce qui vit est anim dun souffle. Tout ce qui est
sans souffle est mort.
[76] On ne fait bien que ce que lon fait avec passion. Celui
qui travaille simplement pour gagner de largent et qui na
pas la passion de son mtier ne sera jamais un homme de
valeur, encore moins un chef.
[77] Toutes les entreprises humaines, les plus humbles ou
les plus leves, les profanes comme les sacres, sont
soumises aux mmes conditions organiques.
Croire, esprer, aimer, sont les vertus ncessaires tout
homme qui veut faire une uvre vivante et fconde. Croire
ce quil entreprend et en esprer le succs, aimer son

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travail et en offrir par amour le fruit aux hommes, telles

sont les conditions premires et ncessaires auxquelles nulle
entreprise nchappe.
Lintelligence ne peut poursuivre un effort de construction
si elle ne croit pas en la vrit et en lutilit de sa tche. Le
courage ne peut affronter les obstacles sil nespre pas les
vaincre.
Enfin tous les ressorts de laction sont dautant plus fragiles
quils sont plus violents sils ne sont pas commands par
lamour. (Pre DONCUR).
[78] Lascendant des vrais chefs vient de la grandeur de leurs
vues. Lhomme a besoin de larges horizons ; il touffe dans
la mesquinerie.
[79] Aux officiers, quil soit demand, avant tout, dtre des
convaincus et des persuasifs, osons dire le mot, des aptres,
dous au plus haut point de la facult dallumer le feu
sacr dans les jeunes mes : ces mes de vingt ans prtes
pour les impressions profondes, quune tincelle peut
enflammer pour la vie, mais quaussi le scepticisme des
premiers chefs rencontrs peut refroidir pour jamais
(LYAUTEY, Le rle social de lofficier, p. 43.).

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[80] Le timide qui manque de souffle ne sera jamais un

entraneur dhommes ; mais, en sens contraire, laudacieux
qui manque didal ne sera jamais un chef digne de ce nom.
[81] Un peu dintelligence employe par un cur passionn
ira plus loin quun beau gnie mis au service dune me
froide. (MAUROIS).
[82] Faire croire sa chance est pour le chef la meilleure des
chances.
[83] Un chef qui croit son toile porte un air dassurance
qui carte les vellits de rsistance. Il ne connat pas les
indcisions, si nuisibles au succs. Il porte la conviction quil
doit russir, quoi quil fasse, et se trouve ainsi labri des
effets nfastes de leffort converti. Il obit son impression
instinctive, qui lui est toujours dicte par son subconscient,
riche dexpriences antrieures.
[84] La finesse de votre esprit, la bont de votre cur, ne
seraient rien, sans cet air vivant, cette expression anime
que vous devez avoir si vous voulez enthousiasmer vos
hommes.
[85] Ne pas tre de ceux qui, voyant devant eux une
bouteille moiti pleine, se lamentent de ce quelle est
moiti vide.

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[86] Il y a peut-tre plus de penses basses et mchantes

dans le monde que de penses leves ; mais la puissance
dune seule pense damour est infiniment suprieure
celle dune pense de haine.
[87] Celui qui a des raisons dtre mcontent de lui se dit
mcontent des autres.
[88] Peut-on concevoir un chef bonnet de nuit ? Sans
doute y a-t-il les soucis de la responsabilit, mais il y a aussi
ses exigences, et loptimisme nest pas la moindre.
[89] Les dgots ne font que des choses fades, les
nonchalants ne font que des choses mornes, les pessimistes
ne font que des choses mortes.
[90] Je sais bien que certains prtendent que les optimistes
se recrutent presque exclusivement parmi les imbciles, et
pour une partie parmi les gens qui ne sont peut-tre pas
absolument des imbciles, mais qui le sont au moins
superficiellement. Cest videmment une thse que lon
peut essayer de prouver, mais on peut aussi prouver quil
est beaucoup plus malin, quand on le peut, dtre optimiste
que dtre pessimiste. La belle avance de voir le vilain cot
des choses ; la belle avance de pouvoir dire quand un
malheur arrive : Je lavais prdit !

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Chaque chose, chaque vnement a au moins deux faces :

une belle et une laide. Pourquoi regarder la laide et ne pas,
au contraire, se contenter de regarder la belle ?
Dans la vie, il faut tre optimiste ; les pessimistes
narrivent rien ; ils ont peur de tout, ils hsitent en tout,
ce sont des philosophes trs malheureux qui naboutissent
pas ; ils rflchissent toujours, ils se demandent sur quel
pied ils doivent danser. En attendant, ils ne dansent jamais.
Il faut tre optimiste, absolument optimiste (Camille
CAVALLIER, Sagesse du Chef. pp. 26 et 33).
[91] Le monde ne sera vraiment heureux que lorsque tous
les hommes auront des mes dartistes, cest--dire que tous
prendront plaisir leur tche, en comprendront la beaut et
la vrit. (RODIN).
[92] Le chef dynamique est celui qui, ayant foi en sa
mission, croit au succs de sa cause, dgage des moindres
vnements tout ce qui peut en tre tir de favorable et ne
se laisse abattre ni par la contradiction ni par linsuccs.
[93] Un chef ne stonne jamais davoir des contretemps,
des contradictions, des difficults.
Le premier mouvement lorsquun vnement fcheux arrive
est de se plaindre, de gmir, peut tre mme de se mettre

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en colre ? Autant dnergie gaspille. Le mieux est

denvisager froidement la situation et de se dire : Que
pourrai-je bien faire pour que ce coup dur soit le point de
dpart de quelque chose de meilleur ? Comment my
prendre pour rebondir et transformer cet ennui en
avantage ?
Mme si lon ne voit pas la solution immdiate, le fait de
ragir positivement constitue la meilleure attitude pour
limiter les dgts. Il y a des tuiles qui servent btir ; il y a
des ppins qui sont des semences.
[94] Un chef doit, en toute humilit et en toute vrit, avoir
une certaine dose de confiance en lui-mme ; confiance
raisonnable et non prsomptueuse dans la ralit de ses
talents et de ses possibilits. tre humble en effet ne
consiste pas dire : Je nai rien, je ne suis rien, je ne puis
rien car la conclusion est trop facilement je ne fais
rien , mais : Jai reu un certain nombre de talents ; je
nai pas le droit de men glorifier pour moi-mme, mais jai
le devoir de les dvelopper et de les exploiter pour le
service des autres.

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Sens de lautorit
[95] Le chef est le signe sensible de lautorit.
[96] Le chef doit avoir une conscience leve de sa mission
de chef. Quel que soit son rang, il reprsente lautorit ; il a
le devoir de la faire respecter en lui.
[97] En faisant respecter lautorit, le chef sert la
communaut humaine la tte de la quelle il est plac.
[98] Importance de lautorit du chef pour lefficience de la
troupe : Une troupe bien en mains, moins instruite, vaut mieux
quune troupe plus instruite, moins en mains, disait Lyautey.
[99] Lautorit est un dpt qui est confi au chef ; il na pas
le droit de le dilapider. Lautorit est une force ; il na pas le
droit de la gaspiller. Lautorit est une parcelle de la majest
divine ; il na pas le droit de la faire mpriser.
[100] Un chef bon enfant, bon garon, ne tardera pas se
laisser marcher sur les pieds. Mais au del de sa personne,
cest le principe dautorit qui sera ls, pour le plus grand
dommage du groupe tout entier.
[101] Un chef qui ninspire pas le respect nest pas digne de
la place quil occupe. Pour se faire respecter il faut tre

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respectable, et ceci non seulement dans lexercice de sa

fonction, mais dans toute sa vie.
[102] Grandeur et servitude du chef : un chef est
compromis par la cause la quelle il sest donn et par le
rang quil occupe au service de cette cause. Un chef na pas
le droit de dchoir, et toute faute, mme prive, est pour
lidal quil reprsente une diminution de prestige.
[103] Dpositaire dune parcelle dautorit, le chef na pas
le droit dabdiquer ; il doit lintrt gnral de faire
respecter son autorit.
[104] Les hommes ne recherchent pas la complaisance dune
autorit faible ; ils sont heureux de trouver quelquun qui
soit fort et sur qui ils puissent sappuyer ; la fermet virile
les rassure, la faiblesse complaisante les met en dfiance et
finalement les dgote. (LACORDAIRE).
[105] Le bien commun marque exactement les limites de
lautorit du chef, mais aussi il lui donne sa force, son
ascendant ; la conscience de parler et dagir au nom du bien
social communique au suprieur cette fermet inflexible,
cette assurance sans lesquelles il nest pas de vritable chef.
Car dans les limites du bien commun, il a vritablement
autorit, cest--dire pouvoir de lier et dobliger ; nen
point user, ou dune main dbile, serait trahir le bien

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commun en laissant saffadir la vigueur imprescriptible de

son droit.
[106] Je crois bien navoir jamais remarqu que des gens se
fussent plaints dtre commands pour des choses difficiles
lorsquelles taient bien ordonnes.
Au contraire, les pires rvoltes ne manquent pas de suivre
labsence de commandement et je me demande si ce que
nos pres ont revendiqu, avec une telle nergie, sous le
nom de libert, tait autre chose que le droit tre bien
commands. (Pre FORESTIER).
[107] Sous aucun prtexte, un chef ne doit humilier en sa
personne la notion de lautorit : celle-ci nest pas son
privilge personnel, mais la forme spciale, minente, que
revt son service ; se laisser aller la camaraderie serait
pour lui trahir sa mission ; il y perdrait avec son prestige la
confiance qui est la condition mme de son action.
Comme le pre de famille, chez qui la dilection nexclut pas
la vigueur, le chef commande. (DUNOYER DE
SEGONZAC).
[108] Dans la mesure o cela est possible, le devoir du chef
est de prvenir le mcontentement et de porter remde aux
injustices avant toute plainte. Pour y arriver, il faut quil

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garde le contact avec ceux quil commande. Quil paie donc

de sa personne. Quil aille aux tranches sil est gnral ;
quil arrive lusine avec ses ouvriers, sil est patron ;
commander nest jamais un privilge, cest une charge. Il
est ncessaire que le chef ait quelque imagination et que,
faisant effort pour se reprsenter la vie de tous, il pargne
ceux qui sont sous ses ordres des souffrances ou des ennuis
vitables. Le secret dtre aim, cest daimer et de savoir
le mtier mieux que personne. Les hommes supportent
dtre commands, et mme ils souhaitent de ltre, pourvu
quils soient bien commands. (MAUROIS).
[109] Un chef est celui qui sait avoir de lautorit et prendre
ses responsabilits. Il nest nullement ncessaire quil ait des
plumes sur la tte, des dorures sur tout le corps ; pas
davantage quil soit charg de diplmes, ou de grades
universitaires.
Mais il est indispensable quil ait du caractre et souhaitable
quil ait de limagination. Il faut quil soit assez intelligent
pour savoir sentourer de conseils, et assez sur de son
jugement pour prendre ses dcisions tout seul. (Gnral
LAFONT).
[110] Le chef sait trs bien quil na pas la science infuse : il
lui faut sinformer, se documenter, mme auprs de ses

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subordonns qui sont souvent plus en contact avec les

ralits et les difficults immdiates.
Mais tout en coutant leurs avis, il ne doit toutefois tre li
par personne. Le soviet, cest le gchis. Empress
chercher des lumires, un vrai chef ne cherche nulle part un
appui. Il change des penses, il ne consent nullement au
partage des responsabilits. maintes reprises, dans le
Mmorial , Napolon explique ce que fut, cet gard, sa
propre pratique. Il coutait tout le monde, provoquait les
avis, se faisait soumettre des mmoires, et il entendait que
chacun lui parlt en toute libert. Aprs cela, il dcidait
seul.
[111] Le plus grand malheur pour un chef, cest davoir
peur de parler et dagir en chef.
[112] Quand un chef se laisse aller oublier sa condition de
chef, les subordonns ont beau jeu loublier eux-mmes.
[113] Le chef dment mandat na pas se faire pardonner
son rang de suprieur, pas plus quil na mendier
lobissance. Quil commande sans arrogance, mais quil
commande. Quil tienne son rang sans orgueil, mais quil
sy tienne. La carence de lautorit est encore plus
prjudiciable une collectivit que son excs.

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[114] Il y a des chefs qui, par dsir de popularit ou par

puril galitarisme, ont cru bon de pratiquer sans limites le
laisser-faire et le laisser passer. Ils ont provoqu lincurie, le
dsordre, la ruine et la dfaite.
[115] Quand, par fausse humilit, par peur des
responsabilits ou crainte de faire de la peine, un chef hsite
prendre une dcision et faire respecter son autorit, il
prpare un tat danarchie dont lui-mme et ses
subordonns seront les victimes.
[116] On parlait un jour saint Thomas dAquin de
plusieurs candidats possibles pour un poste de suprieur :
Celui-ci est un savant.
Quil nous enseigne, rpondit Thomas.
Celui-ci est un saint.
Quil prie pour nous.
Ce troisime est un chef.
Quil soit plac notre tte et quil nous commande.

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Esprit de dcision et dinitiative

[117] On peut avoir dexcellentes qualits et navoir que
ltoffe dun subalterne ; ce qui rvle le chef, cest
linitiative et le courage des responsabilits.
[118] Un homme qui prend ses responsabilits est celui
qui froidement a tout pes, tout examin, qui a vu les
risques, qui ayant fait le rapport des risques et du rsultat, a
jug que le rsultat valait le risque et au del, et qui alors a
dcid de marcher. (Foch).
[119] Le chef qui a peur des responsabilits et qui borne ses
ambitions des choses faciles et ordinaires manquera
toujours de souffle pour entraner les autres.
[120] Une bonne dcision, mme imparfaite, suivie dune
ferme excution, est meilleure que lattente prolonge
dune rsolution idale qui ne sera jamais ou trop
tardivement excute.
[121] Voici ce que Pierre de la Force a crit de la mentalit
des ministres qui entouraient Louis XVI : Le souci de ne se
mouvoir que suivant lusage rendait timide et il semblait que tout
dessein marqu dune forte estampille personnelle eut un air d
originalit dangereuse, que si une initiative hardie osait se

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produire, ltiquette sinterposait qui ralentissait toutes choses, et

les penses pour parvenir jusquau matre repassaient par tant de
filires que, dans lentre-temps, loccasion avait chapp. On sait
quelles catastrophes cette timidit empese et ce conformisme
paralysant ont finalement abouti.
[122] Rien nest plus dangereux pour un chef que
limpuissance se dcider. La volont incapable de se fixer
sur lacceptation ou le refus dun projet hsite
perptuellement. Certes, il faut avant de se dvider
procder un examen loyal et consciencieux des solutions
en prsence. Mais vouloir trouver la solution parfaite et
pleinement adquate est une chimre. Cest en ce sens que
dcision vaut mieux que prcision, car de cette perptuelle
oscillation du chef nat lnervement des collaborateurs,
linquitude des excutants, sans parler des pertes de temps
et dargent ; et finalement, sous prtexte dviter la
prcipitation, le chef indcis provoque de nouvelles
complications.
[123] Un chef, cest quelquun qui pour tre toujours prt
laction sest fait de bons rflexes, car la vie est une somme
de petites dcisions, et cest la fidlit ces petites dcisions
qui met le chef mme den prendre de grandes au moment
le plus imprvu.

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[124] Un chef ne doit jamais rester passif ou inactif, car sil

ne cherche pas dominer les vnements, il sera domin par
eux. La joie de lme est dans laction, telle tait la devise de
Shelley que Lyautey avait prise son compte. En vrit, on
pourrait dire que le salut du chef est dans laction.
[125] Un chef qui attend des ordres ou des temps meilleurs
pour agir nest pas un vrai chef.
[126] Un chef, cest quelquun qui sait prendre temps des
initiatives efficaces, ce qui est un art autant quune science.
Il faut, comme disait Foch, connatre son affaire, mais il faut
galement avoir cette intuition qui aide saisir le moment
o lon doit sortir des sentiers battus et des formules
strotypes.
[127] Sil ne convient pas de tout bousculer pour le plaisir
de changer quelque chose, il ne convient pas non plus de se
fier ce qui sest toujours fait, par crainte dinnover. Cest
l o un fonctionnarisme troit risque de striliser des
jeunes qui avaient de ltoffe et qui sont devenus des chiffes.
[128] Ce qui manque beaucoup de jeunes, cest
limagination et la foi en la puissance de lhomme appuye
sur la force de Dieu. Je suis tout puissant en Celui qui est ma
force, disait saint Paul. Le territoire des possibles est une surface

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lastique, a crit Maurois. Il dpend de la dcision du chef de

ltendre ou de le restreindre.
[129] Les deux notions de responsabilit et dautorit sont
intimement lies. Lune ne va pas sans lautre et elles sont
fonction lune de lautre. Il ne peut y avoir de responsabilit
que l o il y a autorit, car pour tre tenu pour responsable
il faut tre en mesure de rpondre. Dautre part il ne saurait
y avoir dautorit que l o il y a responsabilit, car une
autorit irresponsable serait une folie, une absurdit.
Lautorit doit grandir avec la responsabilit.
[130] Linitiative peut trs bien ne pas consister prendre
de sa propre autorit des dcisions qui sont de la
comptence du chef suprieur mais plutt provoquer les
ordres quimpose la situation.
[131] Les Berbres ont un proverbe : Choisis et tu
gagneras . Et sil ny a pas de raison pour choisir ? Peu
importe ; choisis, ou ta ruine est certaine. (MAUROIS).
[132] La capacit de dcision est une des qualits spcifiques
du commandement. Si, en effet, le chef en est dpourvu,
cest la paralysie de laffaire ; et si, au contraire, ses
collaborateurs lexercent sa place, cest lanarchie.

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[133] Il faut tre dune nature avide de responsabilits. Les

dcisions, il faut les prendre avant quelles ne soient
imposes ; les responsabilits, il faut aller au-devant delles.
(FOCH)
[134] Le chef-n, cest celui qui conoit avec enthousiasme
luvre faire, dcide avec ardeur, et entrane les autres
par la promptitude de son choix.
[135] Il vaut mieux avoir moins dides et raliser celles que
lon a, que davoir beaucoup dides et nen raliser aucune.
[136] Lobissance ne sera aise et confiante que si le chef
sait ce quil veut, et le veut nergiquement, cest--dire sil
manifeste lesprit de dcision.
Rien nest plus nuisible lautorit que de paratre hsiter,
de chercher sa voie ou de revenir en arrire. Cest une
atteinte tout la fois ladmiration due la supriorit du
chef et la tranquillit et au repos lgitimes du subordonn.
[137] Avez-vous jamais observ des chauffeurs aux
carrefours ?
Devant le conducteur la volont ferme qui sest donn une
direction et qui sy tient, les autres se rangent prudemment,
et lhsitation est ici cent fois plus dangereuse que laudace.
(MAUROIS).

LART D TRE CH EF
[138] Lobissance passive nest jamais labaissement dun

homme devant un autre homme. Cest leffacement
volontaire dun individu devant une fonction. Quand je me
mets au garde vous devant mon colonel (avec un vif
plaisir, je vous assure), ce nest pas devant un homme que je
claque les talons. Cest devant un principe dautorit que je
juge utile et respectable et sans lequel les socits humaines,
nourrices de votre prcieuse libert, nauraient jamais
exist. (MAUROIS).
[139] La dcision est la solution dun problme dont les
donnes, parce que vivantes et humaines, sont complexes et
dlicates. Elle nest pas seulement affaire dintelligence ;
elle nest pas la conclusion mathmatique dquations
algbriques ; elle est acte de volont o, aprs avoir
examin avec sagesse les lments en prsence, le chef
sengage tout entier.
[140] Le peut-tre de Montaigne est convenable pour un
philosophe, le oui ou non convient mieux un chef
(DAUTRY, Mtier dhomme.).
[141] Agir, prcisment, cest, chaque minute, dgager de
lenchevtrement des faits et des circonstances, la question simple
quon peut rsoudre cet instant-l. (GRASSET).

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[142] Sachez ce que vous voulez, et faites le. La volont est

un agent dexcution. Pour remplir sa tche avec succs,
elle doit donc se distinguer par sa puissance, son nergie, sa
vigueur, sa continuit defforts, sa tnacit. Ce sont l des
qualits de caractre.
[143] Il faut savoir : les connaissances sont une base
indispensable. Il faut pouvoir, et pour cela dvelopper ses
facults dintelligence, de jugement, danalyse, de synthse.
Mais si tout cela fonctionne vide, quoi bon ? Il faut se
dcider et vouloir avec une volont soutenue, inflexible,
pour aller jusquau bout.
Limportant est dagir, pour raliser ses conceptions, pour
aboutir des rsultats. Travaillez. Mettez pierre sur pierre.
Construisez. Il faut faire quelque chose. Il faut agir. Il faut
obtenir des rsultats Des rsultats, voyez-vous, je ne
connais que cela ! (Foch).
[144] Un homme qui est incapable de se dcider, qui
renvoie toujours plus tard, qui a tendance remettre la
dernire minute le choix dune solution, qui nintervient
pas lorsque cela va mal, nest pas fait pour tre un chef.
Un chef se reconnat son esprit de dcision. Vivre, cest
choisir et choisir, cest toujours sacrifier quelque chose. Un
homme peut tre un savant, un technicien remarquable, un

LART D TRE CH EF
philosophe minent : sil ne sait pas prendre en temps utile

la dcision qui simpose et la faire respecter, il nest pas un
chef.
[145] Cest la volont du chef qui commande chez lui
lattention aux problmes, leffort de concentration de la
pense, et, par-dessus tout, le choix de la dcision.
Certes, le chef doit savoir peser le pour et le contre, mais il
faut qu un moment donn, et pas une minute trop tard, il
ait limin toutes les possibilits sauf une.
Combien dhommes intelligents mais incapables de choisir
ont fait la ruine des entreprises qui nauraient jamais du leur
tre confies !
[146] Le courage des dcisions est une des formes
essentielles du don de Force qui fait les chefs.
Esprit de discipline
[147] La plupart des chefs ont obir des suprieurs autant
qu commander des infrieurs. Ils doivent ceux qui sont
placs en dessous deux lexemple de la dfrence et de
lobissance leurs propres suprieurs.

LART D TRE CH EF
[148] Le vrai chef sefforce de comprendre la pense de ses

suprieurs et concilie lindpendance et loriginalit de ses
conceptions personnelles avec le respect des ordres
lgitimes. Sortir des limites de lpure, cest non seulement
insubordination personnelle, mais cest dsordre dautant
plus grave que lon est responsable dune collectivit.
[149] Discuter les dcisions de son chef hirarchique est
toujours dangereux, car le plus souvent cette discussion se
produit dans le vide, sans possder les lments ncessaires,
et dtermine chez les subordonns une hsitation dans leur
obissance qui suffit faire chouer les plans les mieux
combins.
[150] Seul, un commencement dexcution loyale dun
ordre permet de juger de limportance relle des difficults,
que notre paresse native et notre peur dtre bousculs dans
notre routine sont souvent grossies plaisir.
[151] La critique dprime le moral ; elle sattaque au
courage des individus ; elle apporte au groupe lincertitude
et le dsaccord et brise lunit de vues comme lunit
daction.
[152] Bien quinvesti dune autorit dont le principe
remonte jusqu Dieu, le chef reste nanmoins un homme.

LART D TRE CH EF
Et parce quil est homme, il ne peut pas ne pas y avoir en lui

quelque imperfection.
Certes, le chef a le devoir de se valoriser sans cesse et de
toute manire, pour tre la hauteur de sa mission et tre
digne de son commandement. Mais ses subordonns, et
principalement ses collaborateurs qui, vivant prs de lui,
peuvent plus facilement dceler ses points faibles, doivent
prendre garde ne pas se laisser hypnotiser par eux. Ils
seraient eux-mmes les premires victimes de la perte de
prestige du chef leurs yeux.
Il faut croire son chef pour tre prt le suivre jusquau
bout, et il faut que le chef sente que son quipe croit en lui
pour quil ait le courage de demander ceux qui lentourent
les efforts et les sacrifices qui les mneront tous la victoire.
[153] Le vrai chef attnue les fautes de ses suprieurs, sil y
a lieu, et est heureux de montrer ses subordonns que le
succs vient du chef responsable.
[154] Plus la critique vient de haut, plus elle peut faire de
mal. Un chef qui critique son suprieur devant ses
subordonns risque de perdre son influence et de voir
promptement ses propres mthodes passes au crible. En
ralit, le moral repose sur le loyalisme, sur la fidlit
envers les chefs.

LART D TRE CH EF
[155] La discipline nest fconde qu condition dtre

joyeuse et active. Un simple conformisme passif, timide,
une crainte cache des reproches ou des sanctions, sont
dpourvus de relle valeur sociale. Ce qui fait consentir la
discipline, ce doit tre un fort sentiment de lintrt
commun, de lhonneur commun, de luvre ou de
lentreprise commune.
La discipline ne risquera pas alors de supprimer ou
daffaiblir les initiatives. (Pre SERTILLANGES).
[156] tre disciplin ne veut pas dire se taire, sabstenir ou
ne faire que ce que lon croit pouvoir entreprendre en
pratiquant lart dviter les responsabilits, mais bien agir
dans le sens des ordres reus, et pour cela trouver dans son
esprit, par la recherche, par la rflexion, la possibilit de
raliser ces ordres, et dans son caractre lnergie dassurer
les risques quen comporte lexcution. (Foch).
[157] La discipline, pour un chef, ne signifie pas lexcution
dordres reus autant quils semblent convenables,
justement raisonnables et mmes possibles. Cela signifie que
vous avez compltement pous les ides du chef qui a
donn lordre et que vous faites tout le possible pour y
satisfaire. La discipline ne veut pas dire le silence et
labstention pour ne faire que ce qui vous apparat comme

LART D TRE CH EF
possible sans vous compromettre ; ce nest pas la pratique

de lart dchapper aux responsabilits.
Au contraire, cest agir dans le sens des ordres reus.
(MAUROIS).
[158] Si ladjoint se contente dexcuter les ordres sans
chercher les comprendre ; sil ne va pas jusqu
communier la pense de son chef, lautorit sera prcaire
au dtriment du but raliser en commun.
[159] La discipline bien comprise ne tue pas la personnalit,
elle harmonise les hommes en coordonnant les efforts.
[160] Laugmentation de discipline se traduit toujours par
un accroissement de bien-tre comme le dveloppement de
lnergie par un supplment de force.
[161] tous les degrs de lchelle sociale, dans la vie
familiale comme dans la vie professionnelle, la restauration
du sens de lautorit simpose, et en contrepartie la
rducation de lesprit de discipline.
La discipline, dit le vieil adage militaire, est la force principale
des armes. Elle est aussi la force principale dune nation qui
ne vent pas prir. Un redressement national demande la
collaboration et ladhsion de tous.

LART D TRE CH EF
Il y a peut-tre plusieurs routes pour sortir dune fort o

lon sest gar. Celle quil faut prendre est celle ; que le
chef dment mandat a choisie. Sans doute peut-on,
thoriquement, en concevoir de meilleures, mais la
meilleure en fait est celle quil aura indique, parce que,
prcisment, il laura indique. Si chacun partait de son
cot, suivant sa fantaisie ou son gnie personnel, ce serait
leffritement du groupe et bientt sa mort en tant que
groupe.
Dautre part, un chef possde des lments dinformation
que ses subordonns ignorent. Ayant en son conseil pris
sa dcision, il doit tre assur quil sera suivi, car il ne peut
appliquer ses facults de chef au bien gnral sil na pas une
absolue scurit sur ce point.
nergie ralisatrice
[162] Un chef ne doit pas se contenter de prendre une
dcision ; il faut que cette dcision sincarne dans la
ralit . Ce qui compte ce nest pas lordre donn, cest
lordre excut.
[163] Un chef sans nergie ne saurait tre un chef.

LART D TRE CH EF
Mais il ne sagit pas dune nergie brutale, il sagit dune

nergie ralisatrice qui, proportionnant son effort leffet
quelle veut obtenir, garde toujours des possibilits pour ne
pas tre court de souffle au moment de monter une cte.
[164] Un chef doit avoir le cur solide et ne pas se laisser
arrter par le premier obstacle ; il connat la devise : cur
vaillant rien dimpossible, et, selon la formule du Gnral
Clment-Grandcourt : le vrai chef, civil ou militaire, spirituel
ou temporel, sait faire du possible avec de limpossible ; cest
mme cela quon le reconnatra.
[165] On nobtient rien sans mal, et lhomme daction ne
doit pas stonner de rencontrer des difficults.
Elles peuvent venir de lui-mme, ce ne sont pas les moins
dures rsoudre. Elles peuvent venir de la part de ses
subordonns, ou plus encore de la part de ceux qui
devraient tre pour lui un soutien et un appui. Elles peuvent
venir aussi des circonstances et de la nature mme des
choses.
Le vrai chef accepte toujours lirrparable, et, comme disait
Lyautey, il sen arrange.

LART D TRE CH EF
[166] Un chef sattend aux difficults, mais ne se laisse pas

hypnotiser par elles. Prvues ou imprvues, elles font partie
du programme.
[167] Les difficults sont faites pour tre vaincues.
Pour un chef, elles ne sont pas des barrires qui larrtent,
mais des tremplins qui lui donnent loccasion de se
surpasser en lobligeant les surmonter.
[168] Un chef, tout en tant souple et collant au rel , ne
doit pas changer trop souvent de direction. Les revirements
trop frquents inquitent les subordonns et leur enlvent la
confiance.
[169] Le succs dpend plus encore de la persvrance et de
la tnacit dans lexcution que de lhabilet dans la
conception.
[170] Le don du chef, cest le don de force. Mais, comme
disait Foch, par une me forte il faut entendre, non pas celle qui
ne connat que les fortes motions, mais bien celle dont les fortes
motions ne troublent pas lquilibre.
[171] Il ny a pas daction sans risque ; mais celui qui ne
risque rien na rien. Il faut peser le risque, essayer de le
diminuer, mais, selon les termes du rglement de la Marine,
il faut le courir dun cur ferme et rsolu.

LART D TRE CH EF
[172] Leffort est la seule source certaine de libert et

didal contre lanarchie intrieure des instincts et des
apptits gostes. Qui sauve leffort, sauve la personnalit,
et, par le fait mme, la communaut.
[173] Quoi que vous fassiez dans la vie, faites-Ie le plus
vigoureusement possible (LYAUTEY).
[174] On ne peut tre un vrai chef que si lon sait triompher
des obstacles exceptionnels ; on nen triomphera que si lon
fait preuve dune volont elle-mme exceptionnelle. Or
rien nexige un plus haut degr de volont, rien nexerce
davantage les facults, que de commander ses passions,
ses dsirs vhments, son extrieur lui-mme, en
rprimant tous les gestes inutiles ou excessifs de joie, de
peine, de frayeur, denthousiasme, dhorreur ; sa
physionomie, que lon sait ait rendre impassible dans les
pires angoisses.
Tout cela cest de la matrise de soi, tout cela sculpte le
visage en traits austres, et lui donne cet air la fois assur
et inexorable qui entrane lobissance ; car quiconque est
sans piti pour ses propres faiblesses doit ltre pour celles
dautrui. Qui sait se commander soi-mme saura braver la
rsistance de ses subordonns. En un mot cette parfaite

LART D TRE CH EF
matrise de soi prpare lautorit. (L. TOULEMONDE,

LArt de commander, p. 193.).
[175] Le moindre rsultat exige une certaine fermet et une
certaine tnacit.
[176] Lintelligence ? Bien sur, il faut en avoir. Mais avant
tout de la volont : une volont fixe qui ne se disperse pas.
Tout est l : vouloirMme avec une intelligence
moyenne, celui qui bande toute sa volont vers un but
prcis et persvre en gardant lesprit tendu est sur
darriver. Prenez une ide, fixez-la comme une toile
polaire, marchez les yeux attachs sur elle. On ne russit
que par un travail acharn et bien dirig. (Foch).
[177] Seuls ceux qui osent ralisent. Seuls ceux qui
organisent russissent. Ce qui souvent peut paratre
chance ou hasard nest jamais que le fruit dun long
travail pralable et de la volont daboutir.
[178] Laction nest pas autre chose quune adaptation
incessante de soi-mme et de ce quapporte la vie un but
entrevu clairement et voulu obstinment.
[179] Quel que soit lidal qui anime un chef, il est des
heures o le labeur quotidien peut lui paratre lourd. Il est
homme et se sent envahi par une lassitude laquelle se mle

LART D TRE CH EF
un peu damertume, tant les conditions de travail sont

parfois ingrates.
Mais quil se rappelle quaucun effort nest perdu, quaucun
insuccs nest dfinitif.
[180] Quon sente que le chef ne se dcide que par des
motifs trs levs, par devoir, pour le bien de tous,
soubliant lui mme, et pour cela matre de lui, de son
motion, de son caprice ou de sa colre. Jamais troubl,
jamais surpris, jamais dconcert. Mais quon sente aussi,
une fois la dcision prise, que rien ne fera ployer sa volont,
et que, sil a lme assez grande pour reconnatre ses torts,
pour corriger ses vues, il a lme trop grande pour ne pas
affirmer les ncessaires devoirs, ft-ce au pril de sa paix.
(Pre BESSIRES).
[181] Tout chef doit sattendre une vie dure,
physiquement et moralement. Il connatra peut-tre plus de
revers que de succs, plus de dceptions que de joies, plus
dincomprhensions que de rcompenses, plus
dingratitudes que dencouragements, plus de difficults que
de coups de chance.
Mais le vrai chef ne se laisse pas arrter par ces
perspectives ; une autre domine en son cur : celle de la
fcondit invisible de laction dsintresse qui transcende

LART D TRE CH EF
les apparences. Dans cette foi il trouve la source cache de

ses nergies les meilleures.
Calme et matrise de soi

[182] Pour garder son calme. Il faut avoir pris lhabitude de
ne jamais rien dramatiser et, selon la formule de Foch, ne
pas prendre au tragique les choses simples, et simplifier les
choses tragiques.
[183] Le chef qui veut tre digne de commander doit
commencer par tre capable de se commander lui-mme.
Sans matrise de soi, personne ne peut prtendre la
matrise des choses et encore moins des hommes.
[184] Toute la personne du chef doit dgager une
impression de srnit pour que ceux qui lentourent se
sentent en scurit.
[185] Le moindre signe dinquitude, de dpression, a
fortiori daffolement, qui naurait pas de consquences
graves si vous tiez seul, peut avoir des rpercussions
irrparables sur le groupe que vous commandez.
[186] Un chef ne connat pas la peur ou, sil la connat,
personne ne doit rien en savoir. Il doit donner limpression

LART D TRE CH EF
quil sera, selon la forte expression de La Varende, partout

et toujours suprieur lvnement. Rflexes abolis, nature
dompte, comdien du courage sil le faut, il accepte tous
les risques, pourvu que son sang-froid apparent rassure les
siens et leur vite la panique, qui est le pire des risques.
[187] Instinctivement, lheure du danger, on regarde le
visage du chef : si lon surprend chez lui de lnervement ou
de langoisse, cette impression se reflte dans la collectivit
avec un coefficient dautant plus fort que le chef est plus
aim et que lon croyait davantage pouvoir compter sur lui.
[188] Un des gnraux de Verdun, qui attendait dans son
poste de commandement les nouvelles de lattaque, et ne
pouvait savoir que ce que lui disait par bribes le tlphone,
note : Linquitude me dvore, langoisse me torture, et
pourtant si je veux conserver mon prestige, faire rayonner
la confiance, il me faut offrir aux yeux inquiets qui
minterrogent la drobe un masque impassible. Mon
geste doit rester sobre, ma voix ferme, ma pense lucide. Je
ne connais pas dpreuve plus dure, et aussi plus dcisive,
pour la volont du chef (Gnral Passaga).
[189] Le calme donne tout de suite limpression dune
volont qui sait ce quelle veut et qui ne se laissera pas
dtourner de son but. Un regard tranquille et ferme suffit

LART D TRE CH EF
souvent pour inspirer une sorte dinscurit aux indociles :

dinstinct ils sentent quils nauront pas le dernier mot.
[190] Tous ceux qui ont fait la guerre se rappellent le coup
dil inquiet de la troupe vers lofficier aux moments
critiques ; le calme ou la feinte gat dun jeune chef de
section ntait-il pas alors plus gnrateur de confiance que
les cris inarticuls dun vieil adjudant ?
[191] Pour rester calme, le chef doit savoir se mnager. Un
chef fatigu, fourbu, harass, excd, ne saura jamais
dominer une situation difficile. Cest tout un art que de
connatre ses limites et de ne pas donner ds le dbut toute
sa puissance, au point dtre essouffl au moment o lon
aurait besoin dun reste de vigueur.
La sant et la puissance de travail sont au premier rang des
conditions requises pour tre un chef. Limmensit de la
tche est moins exigeante encore que la continuit de
leffort, et tandis que linfirmit autorise les recherches du
savant et les crations de lartiste, elle constitue un handicap
srieux pour laction du chef.
[192] Cest un art pour un chef que de savoir prendre du
repos, mais cet art est indispensable et le chef qui le nglige
pour lui-mme est expos un jour ou lautre perdre le

LART D TRE CH EF
contrle de ses rflexes. Gengis Khan disait que le chef

infatigable nest pas apte commander.
[193] Tous les meneurs dhommes sentent le besoin de
sisoler pour mditer au calme et se rservent du temps
pour laborer leur action immdiate ou lointaine. Ctait ce
que Gallieni appelait son bain de cerveau.
[194] Le chef, force de donner, se viderait rapidement sil
ne songeait son ravitaillement intellectuel et spirituel. Il
doit organiser son temps de faon se mnager,
quotidiennement, une ou deux heures de mditation et de
lecture. Il doit avoir rgulirement, avec ses camarades, des
runions qui ne lui apportent pas seulement amiti et
dtente, mais qui permettent de poursuivre en commun des
enqutes, des rflexions. Il doit avant tout prserver et
cultiver en lui sa facult de crer : imaginer sans cesse des
initiatives nouvelles, des expriences neuves ; faire le bilan
de ce quil connat de ses jeunes, hasarder leur sujet des
hypothses nouvelles, quensuite les faits viendront infirmer
ou confirmer ; rester ouvert la richesse humaine que
pourrait fort bien lui apporter la dcouverte de ses jeunes
(Michel HERR, revue Esprit, mai 1941).
[195] Comme jai toujours plus de choses faire que de
temps pour les faire, et que cette vue me proccupe et

LART D TRE CH EF
mentrane, je ne considrerai plus les choses que jai

faire, mais le temps que jai employer. Je lemploierai sans
rien perdre, en commenant par les choses les plus
importantes, et pour celles qui ne seront pas faites, je ne
men inquiterai pas. (Mgr DUPANLOUP).
[196] Le chef vite les paroles inutiles ; il sait tre discret,
ne livre pas ses projets ni ses tats dme. Richelieu
prtendait que le secret est lme des affaires, et quil faut couter
beaucoup et parler peu pour agir efficacement.
[197] Le silence du chef, indice dune volont forte et dune
rflexion intense, inspire le respect. La logorrhe et le
bavardage font baisser le prestige souvent, la confiance
toujours.
[198] Pour rester calme, il faut que le chef ne se laisse jamais
dborder, ni par les occupations, ni par les vnements, ni
mme par les hommes, et on pourrait ajouter : ni mme par
lui-mme.
[199] Un homme daction ne sarrte pas dplorer ce qui
vient contrarier son action ; il laccepte comme une
nouvelle donne du problme quil doit rsoudre.
(GRASSET).

LART D TRE CH EF
[200] Ne dites jamais je suis dbord , car au bout dun

certain temps cela deviendra chez vous comme une
obsession et un besoin de laffirmer sans cesse ; vous finirez
par y croire et ce sera la porte ouverte toutes les
impatiences et la fatigue nerveuse.
[201] Ce qui fatigue et ce qui nerve, ce nest pas tant ce
que lon fait que ce que lon narrive pas faire ; cest
pourquoi il faut quun chef sache organiser sa vie. Avoir le
sens de la hirarchie des valeurs, tablir un ordre durgence
pour ses activits, et proportionner limportance de
chaque effort le temps qui doit lui tre rserv.
[202] La patience est une grande garantie dordre, dit lducateur
amricain Hughes. Perdre son contrle sur soi-mme, ajoute-t-il
avec raison, est toujours le plus sur moyen de perdre son autorit
sur autrui. Un maintien tranquille, ayant sa source non dans un
temprament flegmatique, mais dans une discipline personnelle,
exerce sur des gens nerveux, sans contrle, une influence de
suggestion la quelle ils nchappent pas.
[203] Un pote de lInde antique a dit : Subjugue-toi toi-mme
pour subjuguer les autres. Comment, sinon par une force
personnelle, pourrais-tu les amener vouloir ce que tu veux ?
[204] Un chef irrit ou excitable cesse de remplir la plus
essentielle de ses fonctions, qui est dincarner lautorit et

LART D TRE CH EF
lordre vritables ; il nest plus, lui aussi, quun chantillon

de cette dissipation, de cette inquitude, de ce manque de
contrle quil prtend combattre en autrui. Et ds lors,
quelque zle quil dploie faire de la discipline, un esprit
dordre ne saurait maner de lui (FOERSTER, Lcole et le
caractre,).
[205] Vous allez prendre la tte de vos hommes, ce nest pas
le moment de perdre la votre.
[206] Si des obstacles imprvus se prsentent, le chef est le
seul qui nait pas le droit de sen mouvoir. Quand tous
seront dcourags il lui faudra encore plastronner pour
donner du courage aux autres, alors quil nen a plus pour
lui.
[207] Voici les conseils que donnait en cas de crise un
patron qui a lexprience des affaires : Ne dites pas vos
collaborateurs : ce nest rien, vous tes des poltrons !
Nexagrez pas non plus en sens inverse, en leur criant :
tout est perdu, sauve qui peut ! Dites-leur plutt : la
situation est trs grave et ncessite toute votre nergie ;
mais restez calme et ayez confiance en ma fermet comme
jai confiance en votre dvouement (COURAU, Le Patron
et son quipe).

LART D TRE CH EF
Sens du rel
[208] Avoir une grande ide, nourrir un bel idal, cest
bien ; mais tout cela nest rien si lidal reste un rve, et
lide une vue de lesprit. Il faut que lidal sincarne dans la
ralit. Et cest ici que le chef, pour ne pas faire fausse
route, pour viter tout dcalage entre lintelligence et la
vie, doit dvelopper en lui le sens du rel.
[209] Le mtier de chef ne convient pas au rveur qui,
vivant dans la stratosphre, oublie davoir la tte sur les
paules et les pieds sur la terre.
[210] Cest un mtier qui ne convient pas au pessimiste
morbide qui, ne voulant voir que le mauvais cot des
choses, des gens et des vnements, sest rendu incapable de
dcouvrir leurs possibilits caches.
[211] Cest un mtier qui ne convient pas loptimiste bat
que sa candeur nave met la merci des malins et des
charlatans.
[212] Le mtier de chef ne convient pas ces bavards
verbeux qui croient avoir agi pour avoir beaucoup, parl. Ils
ne saperoivent pas quen se payant de mots ils se
nourrissent dillusions.

LART D TRE CH EF
[213] Linadaptation au rel et aux hommes est un vice

rdhibitoire pour le commandement.
[214] En France, sous linfluence des philosophies
subjectives, cause de lenseignement exagrment
livresque, lintelligence nest plus, pour beaucoup, la facult
de voir le rel, mais la facult de spculer et disserter
brillamment. Dun homme habile palabrer on dit quil
est intelligent.
On construit des systmes dans sa tte, on chafaude des
hypothses ; on croirait dchoir en allant voir sur le terrain
ce quil en est. Ce fut la grande faiblesse, dans tous les
dpartements de lactivit nationale, de nos tats-majors.
Trop desprits brillants staient tellement entrans
jongler avec les systmes financiers, conomiques,
militaires, quils avaient perdu contact avec les ralits
humbles de la vie humaine et pralablement avec le bon sens
(Pre FORESTIER).
[215] Avoir le sens du rel, cest dabord connatre
objectivement la ralit, et connatre ce que la ralit peut,
dans le prsent et dans lavenir, supporter de possibilits.
[216] Voir clair, voir vrai, voir juste, tel doit tre le regard
du chef.

LART D TRE CH EF
[217] Le pire drglement de lesprit est de voir les choses

comme on veut quelles soient, au lieu de les voir telles
quelles sont. (BOSSUET).
[218] Ne vous contentez pas de ce quon vous dit : allez-y
voir vous-mme. Je ne vous demande pas ce que vous
pensez. Dites-moi ce qui est Les faits sont l. Il faut les
voir. Ils restent. Ce nest pas avec du sentiment que vous les
ferez disparatre. (Foch).
[219] Avoir le sens du rel, cest se connatre soi-mme,
connatre ses possibilits aussi bien dailleurs que ses limites.
Cela fait partie des donnes du problme, et il faut avoir le
courage de ce que lon est avant davoir le courage de ce
que lon veut tre.
[220] Avoir le sens du rel cest, non pas se lamenter
strilement sur les imperfections de ses subordonns, mais
sappliquer les utiliser suivant leurs capacits.
[221] Avoir le sens du rel, cest se mfier des formules
toutes faites. Il ny a pas de formulaire tout mch o les cas
qui se prsentent ont une solution imprime davance. Il
faut tudier, rsoudre chaque cas pour lui-mme. Les
solutions toutes faites sont affaire de commis, cest--dire
de ceux qui nosent pas parce quils ne savent pas ou quils
ne connaissent que le fameux prcdent administratif,

LART D TRE CH EF
pre de cette odieuse routine qui enlise tant dnergies pour en

faire tant de strilits.
[222] Un chef doit toujours avoir lesprit en veil. Il ne doit
jamais considrer son organisation comme dfinitive.
un certain point de vue, il est moins difficile de mettre
une institution sur pied que de la maintenir en bon ordre de
marche, car la vie est chose si mouvante quil faut
renouveler sans cesse ses conceptions pour les faire cadrer
avec les conditions nouvelles des circonstances et des
personnes.
Le chef qui sendormirait dans la routine ne tarderait pas
perdre contact avec le rel et deviendrait vite un inadapt.
[223] Un chef devient vieux, soit partir du moment o il
refuse de repenser les problmes, soit partir du moment
o il ne se sent plus de force renouveler ses conceptions et
ses cadres.
[224] Le jeu de laction fait trop souvent oublier la
ncessit, pour toute entreprise, de repenser
continuellement ses sources, son esprit, sa mystique, son
avenir. On est parti dans un grand lan, puis faute de temps,
absorb par la tche venant au jour le jour, on glisse
lautomatisme. Un chef dtat ou un industriel ingnieux

LART D TRE CH EF
entretiendrait cot de lui un groupe dhommes de

mditation, chargs du seul souci de remettre
continuellement luvre en cause, de lentretenir en
intelligence et en spiritualit.
Il conviendrait aujourdhui de multiplier les chargs dtude
et les chargs de mission dans tous les organismes collectifs,
en considrant leur fonction non pas comme une aimable
sincure, mais comme une des plus essentielles de toutes.
(BUSSY ROBIN).
[225] Le chef ne doit jamais faire table rase du pass. Il a
intrt quand il prend en mains les leviers de commande,
ne pas tout bousculer, et surtout ne pas donner
limpression quil veut changer pour le simple plaisir de
changer quelque chose.
Mais dautre part, il a le droit de vouloir les progrs qui,
aprs exprience ou tude, simposent, sans jamais se laisser
arrter par lobjection cela sest toujours fait ainsi . Le
pass est intressant pour expliquer le prsent, mais il ne
saurait ligoter ceux qui veulent faire lavenir.
[226] Il faut tudier son affaire , rptait Foch
constamment. Et toutes les affaires, il les tudie lui-mme
fond. Il charge dabord de leur examen ceux qui travaillent
avec lui. Voyez aussi tous les tours et les alentours .

LART D TRE CH EF
Qui le renseigne ne doit pas lui apporter des impressions : je

le ne vous demande pas ce que vous pensez, mais des
prcisions, des ralits .
Mme quand il demande sil fait froid, il ne faut pas lui
rpondre : lair est frais, mais combien de degrs marque le
thermomtre. Les renseignements srs, exacts, contrls,
les faits constituent seuls pour lui une base solide. Ne
vous tayez pas avec des phrases, mais avec des faits. Avec
eux, vous pouvez construire.
Ne vous payez pas de mots, si vous ne voulez pas tre pay
en dceptions.
Pas de chic. Pas de sentiments. On dit : Je crois que .
On fait du chic. Je pense que lennemi fera ceci ou
cela , Cest mauvais : Je crois Il faut tre sur ! Il faut
tudier, voir ses possibilits, les chiffrer, juger, dcider, et
alors a va ! (Lt-Colonel BUGNET, En coutant le Marchal
Foch).
[227] Bien des rgles considres comme intangibles par les
praticiens lesprit troit cessent dtre applicables pour
peu que changent les donnes du problme. vouloir
appliquer ces donnes incertaines des rgles trop
immuables, on aboutit videmment labsurde ; aussi ceux
qui ont approfondi ces questions quils soient philosophes

LART D TRE CH EF
ou hommes daction ont-ils vitupr lunisson contre

labus des formules toutes faites :
Rien de plus dangereux pour ltat, que ceux qui veulent
gouverner les royaumes par les maximes quils tirent de
leurs livres. (RICHELIEU).
Peu de maximes sont vraies tous gards.
(VAUVENARGUES).
Rien ne peut tre absolu la guerre. (NAPOLON).
Pas de gabarit, il faut apprendre raisonner. (FOCH).
[228] Avoir le sens du rel, cest avoir le sens de tout le
rel. Certains esprits ont parfois la tentation de shypnotiser
sur un dtail, et de ne plus voir que ce dtail. Le vrai chef ne
perd jamais la vision de lensemble ; il garde toujours
prsente son esprit la synthse dont il a la charge , ce qui
lui permet de garder le sens des proportions et de ne laisser
chaque chose que son importance relative.
[229] Cest tout un art que celui qui consiste donner
chaque chose son coefficient de valeur.
Lintelligence est la capacit de percevoir avec pntration
et aisance tous les lments dune question Mais le jugement
consiste connatre exactement limportance relative de

LART D TRE CH EF
chacun de ces lments, les mesurer, les peser, les

situer.
Cest le propre du chef de voir les choses 360 degrs, de
se rendre compte de la valeur des diffrents problmes au
regard de lensemble.
[230] Le chef, disait Lyautey, doit tre le technicien des ides
gnrales.
Avoir des ides gnrales consiste prvoir les rapports,
parfois lointains, qui unissent deux problmes. On donne
ainsi la question prsente sa valeur vraie, sans la diminuer
parce quelle doit avoir des rpercussions, sans la grossir
parce quelle nest pas la seule nous intresser et quelle
ne doit pas porter prjudice dautres affaires ou dautres
intrts, eux aussi lgitimes.
[231] La vigueur desprit est la qualit matresse du chef,
moins en vue de poursuivre lanalyse ardue dun sujet
difficile, que pour se concentrer rapidement sur une
question urgente rsoudre, en embrassant fortement
dune treinte toutes les donnes de la question et toutes les
incidences de la solution.
Cette vigueur suppose une intuition quaucun esprit de
gomtrie narrte en son lan, une largeur de vue

LART D TRE CH EF
quaucune spcialit nabsorbe, une souplesse dadaptation

quaucune routine nankylose, un souci des ensembles
quaucune psychose du dtail ne rduit, et enfin cette
culture gnrale qui, donnant des intelligences de tout,
prpare tout comprendre.
[232] Avoir le sens du rel, cest aussi dvelopper en soi ce
flair qui permet de voir dun coup dil les nouvelles
possibilits qui se prsentent dans un changement de
situation, pour les utiliser et prendre une dcision nouvelle
adapte aux circonstances.
[233] Il faut savoir, selon le mot de Talleyrand, accepter
linvitable pour en faire de lutilisable.
[234] Il faut que lintuition du chef soit soutenue et que ses
capacits constructives soient tempres par le sens pratique
des possibilits de ralisation.
Il ne suffit pas de se lancer en avant, sans rflexion,
comptant uniquement sur son audace ou sa bonne toile,
car, de laveu mme de Napolon, avec laudace, on peut tout
entreprendre, mais on ne peut pas tout faire.
[235] Un grand chef nous met en face des choses telles
quelles sont ; seulement, il nous montre aussi que nous
pourrons en faire dautres choses. Non selon son bon

LART D TRE CH EF
plaisir, mais selon le bien public, non en visionnaire,

emport par limage quil projette devant soi, mais en
clairvoyant, traant la route au mieux du terrain.
Soumission, et pour lui dabord. Il prfre le rel son ide,
comme il prfre la tche soi-mme. (Henri POURRAT).
[236] Les uns ne voient que les difficults, dautres veulent
les ignorer. Le mieux est de voir les possibilits en songeant
aux difficults et de trouver dans les premires la force pour
vaincre les secondes.
[237] Quand on est vraiment un homme, on prend dans le
prsent les choses comme elles sont, et lon travaille ce
quelles soient dans lavenir un peu plus comme elles
doivent tre. (OLL-LAPRUNE).
[238] Sil y a un pessimisme dcourageant qui consiste se
croiser les bras devant la fatalit, il y a un optimisme
pernicieux qui nourrit lillusion, sous prtexte dentretenir
la confiance. (LVIS-MIREPOIX).
[239] Il y a des plans trs bien faits ; ce ne sont pas les plans
qui manquent, ni les ides, mais pour chaque circonstance il
y en a un bon et un seul.
Cest peut-tre le moins beau de tous, le moins grandiose,
celui qui ne donnera pas le plus de gloire, mais cest

LART D TRE CH EF
assurment le seul que la ralit rend possible et cest celui-

l quil faut choisir.
Le chef qui a la responsabilit et prend la dcision doit avoir
cette notion du possible. Si elle lui manque, il peut tre un
thoricien minent, mais pas un vrai chef.
Comptence
[240] La comptence nest pas le fondement exclusif de
lautorit du chef. Toutefois, le chef doit sans cesse se
cultiver pour tre en mesure de mieux servir. Son autorit
morale grandira dans la mesure o il donnera des preuves de
sa valeur.
[241] Cette comptence du chef nest pas de la mme
nature que celle de ses subordonns. Elle consiste
essentiellement dans la prcision des ides gnrales qui lui
permettent davoir des vues densemble et une connaissance
suffisante des diffrentes branches dactivit de sa partie
pour que ses directives puissent passer dans les faits.
[242] Plus un homme est un excutant, plus il doit montrer
de capacits techniques ; plus un homme a de

LART D TRE CH EF
responsabilits, plus il doit acqurir de vues gnrales et

svader du dtail.
[243] La comptence spcifique du chef est une comptence
de gouvernement, qui consiste prvoir, organiser,
commander, contrler, en vue de la tche ou de la mission
remplir ; comptence qui permet dapprcier les valeurs
relatives et de peser les opportunits ; comptence
psychologique que donne la pratique du maniement des
hommes.
[244] La comptence professionnelle nest pas seulement
une condition de prestige, cest une question dhonntet.
La plus grande immoralit, crivait Napolon son frre
Joseph, cest de faire un mtier quon ne sait pas.
[245] On ne peut demander au chef davoir toutes les
comptences. On ne trouverait pas de chef. Le chef a le
domaine des ides gnrales. Cest l son domaine propre.
Sil a en outre quelque talent particulier, tant mieux, et
peut-tre tant pis.
Peut-tre tant pis parce que sil a la faiblesse de cder ses
succs, il se diminuera et ne sera plus quun spcialiste.
Le chef fait donner ses spcialistes au moment o il a
reconnu quils seraient efficaces, et dans les limites quil a

LART D TRE CH EF
fixes. Lui sefforce de dominer la situation en orientant

et en coordonnant les efforts.
[246] La culture ne consiste pas tout savoir, ni savoir un
peu de tout, mais dominer les choses, pour les saisir dun
point de vue suprieur.
[247] On ne peut demander un chef dtre comptent sur
tout, mais il doit avoir de sa partie une comptence
indiscute et indiscutable, sinon pour faire, du moins pour
juger, apprcier et dcider en connaissance de cause.
[248] Celui qui nest que militaire nest quun mauvais
militaire, celui qui nest que professeur nest quun mauvais
professeur, celui qui nest quun industriel nest quun
mauvais industriel.
Lhomme complet, celui qui veut remplir sa pleine destine
et tre digne de mener des hommes, tre un chef en un
mot, celui-l doit avoir ses lanternes ouvertes sur tout ce
qui fait lhonneur de lhumanit. (LYAUTEY).
[249] En plus de la comptence technique requise, la
comptence propre au chef est celle qui consiste dans lart
de crer lunit, en sachant ordonner et coordonner les
efforts de chacun en vue de luvre commune.

LART D TRE CH EF
[250] La victoire ne se contente pas des vertus de la dernire

heure. La ralit du champ de bataille est quon ny tudie
pas ; simplement on fait ce que lon peut pour appliquer ce
quon sait. Ds lors, pour y pouvoir un peu, il faut savoir
beaucoup et bien. (FOCH).
Esprit de prvoyance
[251] Prvoir et prparer lavenir est essentiellement le rle
du chef. Lavenir nest ni entirement vide, ni entirement
dtermin. Cest sur ce terrain du possible que le chef doit
imaginer et, par avance, construire.
[252] La russite ou linsuccs dpendent beaucoup du
regard du chef jet sur lavenir. Un chef ne peut travailler
la petite semaine . Il doit prvoir plus ou moins
longue chance les consquences de ses dcisions, les
oppositions ou difficults quil peut rencontrer, et la parade
quil devra monter dans les diffrentes hypothses.
[253] Cest lhabitude de prvoir et de vivre dans lavenir
qui permet la rapidit de calcul et la promptitude de
dcision. Si je parais toujours prt, disait Napolon, cest
quavant dentreprendre, jai longtemps mdit. Je vis deux ans
lavance, et jai prvu ce qui pouvait arriver.

LART D TRE CH EF
[254] Cest force de prvoir et de prparer quon se rend

capable dimprovisation quand les circonstances lexigent.
Au contraire, si, dune faon dlibre, lon sen remet
paresseusement linspiration du moment, on court
linsuccs.
[255] Ce nest pas un gnie qui me rvle en secret ce que
jai faire dans une circonstance inattendue pour les autres,
cest la rflexion, la mditation. (NAPOLON).
[256] Un chef qui nest pas constamment en veil, en
prvoyance des difficults, en intuition des vnements ; qui
ne projette pas sa volont dans le mystrieux avenir, pour y
situer par avance les jalons de sa marche : initiatives,
crations, campagnes, propagande ; qui ne sait pas,
soucieux du rel, sans touffer limagination, btir un plan,
tablir un programme, combiner des horaires, sassurer des
positions de repli ou des lignes de secours, nest quun
charg daffaires inerte, hsitant, routinier, qui ne
dominant pas la vie sera domin et vaincu par elle.
[257] Les imprvus ne sont jamais tout fait inopins. Il y a
presque toujours des signes avant coureurs qui les
annoncent. Seul peut les percevoir celui qui garde le contact
avec les ralits, sans laisser disperser son attention.

LART D TRE CH EF
[258] Plus limage que le chef se formera de lavenir sera

prcise, plus cette image aura de chances de devenir la
ralit. Vouloir, ce nest pas seulement dire ce quon veut,
cest se reprsenter avec force comment on agira.
(DESCHARD, Mangin).
[259] Penser demain, voici notre rle. Cest hier que nous
aurions dut prparer aujourdhui.
Connaissance des hommes

[260] LART de conduire des hommes est difficile. Il lest
dabord parce quil dpend de dons naturels ingalement
rpartis ; il lest aussi parce que les lois psychologiques qui
sont la base des relations entre chefs et subordonns sont
trop peu connues.
[261] Un homme dexprience qui, dj g, parvint
rapidement mener bien une affaire industrielle
employant un nombreux personnel, rpondait des amis
qui stonnaient dune russite aussi prompte : Je ne
connaissais pas les machines, en effet, mais je connaissais si bien les
hommes !

LART D TRE CH EF
[262] Il faut dabord faire le tour des gens, comme dune

maison, pour voir ce quils valent. (Foch).
[263] Connatre son mtier, cest bien, et cela peut suffire
pour lartisan qui travaille seul ; mais le chef est, par
dfinition, celui qui commande dautres ; aussi, la
connaissance des hommes quil est appel commander lui
est-elle ncessaire au mme titre que la connaissance de la
tche pour la quelle il doit les commander.
[264] Lidal pour un chef est de mettre chacun sa place :
the right man in the right place. Un homme qui se trouve
devant une tche qui le dpasse parat gauche et maladroit ;
un homme qui est la place qui lui convient parat toujours
intelligent.
[265] Il nest pas toujours facile de trouver pour chacun le
travail qui lui convient ; or, on sait par exprience quil
suffit parfois dun dplacement en apparence insignifiant,
pour faire un bon ouvrier dun mauvais.
[266] Le chef doit connatre ses hommes pour tre en
mesure dadapter ses ordres aux capacits de chacun,
laissant ceux qui en sont dignes beaucoup dinitiatives,
tenant plus compltement en main ceux qui ne sauraient
agir seuls, avec tout un clavier qui va de linjonction brve
la persuasion subtile. Certains chefs sont si malhabiles que,

LART D TRE CH EF
lorsquils ont parl, leurs subordonns ont envie de faire

tout le contraire de ce qui a t demand.
[267] Un individu qualifi de mauvais par un chef peut tre
trouv excellent par un autre, uniquement parce que ce
dernier a su le prendre, alors que le premier ne lavait pas
compris.
[268] Ne considrez pas htivement quelquun comme
incapable. Il y a beaucoup moins dincapables quon ne le
croit gnralement ; il y a surtout des individus mal utiliss,
auxquels on na pas donn lemploi qui convenait.
[269] Un groupe, quel quil soit, na de la cohsion que
lorsque les membres non seulement se connaissent entre
eux, mais connaissent leur chef et se savent connus de lui ;
ltre humain a besoin de se sentir connu, compris, estim
et apprci pour se donner totalement la tche quon lui
propose, et il sera capable de se surpasser lui-mme sil sait
que son chef compte personnellement sur lui pour un effort
accomplir.
[270] Tout homme a plus ou moins confusment le sens de
sa dignit humaine ; il entend que sa personnalit soit
reconnue. tre trait comme un numro ou comme un
simple rouage de machine dtermine en lui un complexe

LART D TRE CH EF
dinfriorit quil cherchera compenser par lindiffrence,

la rvolte ou le mpris.
[271] Le chef doit donner chacun limpression quil lui
reconnat une individualit propre, quil ne le confond pas
avec dautres, quil le distingue comme ayant une existence
et une valeur singulires au milieu de la multitude de ses
semblables.
Cette connaissance profonde, elle est en mme temps pour
le chef la plus grande habilet et la source du plus grand
pouvoir : cest le secret des illustres meneurs dhommes.
(Cf. Napolon tirant loreille au grognard : Toi, je tai vu
Marengo I).
[272] Un chef appelle chaque fois quil le peut un homme
par son nom. Il noublie pas que le nom est pour celui-ci le
mot le plus doux et le plus important du vocabulaire.
{273] La connaissance des hommes permet dapprcier
exactement le moral dun groupe, et de dterminer ce
quon peut lui demander un moment donn sans risquer
de provoquer un dsarroi. Cest elle qui donne le sentiment
de ce quon appelle le praticable au-del duquel la
discipline se rompt.

LART D TRE CH EF
{274] Tout chef tant plus ou moins un ducateur, ne peut

exercer une influence heureuse que sil est aussi perspicace
pour deviner les besoins, les aptitudes, les gots, les
caractres, les rflexes de ses hommes. La connaissance du
cur humain ne suffit pas ; il faut avoir linstinct de deviner
ce qui se passe dans lme de ceux qui lon a affaire.
[275] Pour bien connatre les hommes, le chef doit se garder
des simplifications outrance. Ltre humain nest pas un
tre toujours rationnel et simple. Cest un tre tendances
multiples qui se compensent et squilibre les unes les
autres, soumis dailleurs des variations plus ou moins
frquentes selon le temprament, le caractre, la sant, le
milieu qui lentoure, les vnements qui laffectent.
[276] Connatre, dit ltymologie, cest natre avec, vivre
avec, sentir avec, et il ny a de connaissance vraie que dans
la mesure o lon sympathise, o lon entre dans les peines
et les difficults de chacun, o lon sait se mettre leur
place.
[277] Un homme inquiet cherche toujours qui confier
lobjet de ses inquitudes, mieux vaut que la confidence se
trouve recueillie par son chef qui saura rectifier lerreur ou
tmoigner de la sympathie. Sinon lhomme est tent de
demander assistance un ignorant ou un irresponsable.

LART D TRE CH EF
[278] Un chef doit sefforcer de rester en contact avec ses

subordonns. Ce sera pour lui toujours loccasion
dobservations fcondes, car il pourra ainsi saisir sur le vif
les ractions les plus spontanes, en mme temps quil
pourra briser les timidits qui paralysent et provoquer les
confidences qui soulagent.
[279] Lhomme qui na pas linstinct de deviner ce qui se
passe dans lme de ses sous-ordres peut tre un gnie sur
un autre plan, il ne sera jamais un vrai chef.
[280] Lhomme qui se plaint nexige pas ncessairement
quon lui donne satisfaction : il entend surtout tre cout
avec intrt et provoquer une dcision, quel quen soit le
sens.
[281] Pour apprcier ses hommes, le chef doit dvelopper
en lui vis--vis deux une disposition bienveillante, car les
dfauts sont souvent plus apparents que les qualits.
Limportance dun dfaut dailleurs ne saurait tre chiffre
en valeur absolue,
Elle dpend essentiellement des qualits qui lui font
contrepoids et de la nature des fonctions confies
lintress.

LART D TRE CH EF
Bienveillance de lesprit
[282] Les relations humaines entre chefs et subordonns se
font par petits riens ; au jour le jour, au hasard des
circonstances et des occasions : brves questions sur la
sant, surtout si lon devine une fatigue possible ; rapide
change de vues sur le service, fait dun ton amical ; conseils
donns de faon aimable, avec le sourire ; en tout cas,
paroles qui tmoignent de votre intrt la personne de
votre interlocuteur ; petits riens par quoi lon sapplique
se montrer humain et qui contribuent dtendre
latmosphre que les heurts invitables du service tendent
sans cesse charger. Cela permet souvent de reprendre dans
le calme certaines questions pineuses, de se faire mieux
comprendre et de faire accepter plus facilement dcisions et
directives. Cela enlve peu peu aux exigences du service
tout ce quelles ont de dur ou de coteux, permettant
dattnuer ou de corriger maladresses et remarques peut-
tre trop sches ou trop brusques. Cela contribue plus que
tout crer une atmosphre de collaboration et de
confiance.
[283] Voici ce que le lieutenant-colonel Bugnet disait de
lattitude de Foch que lon reprsentait trop souvent
comme quelquun dautoritaire et de distant :

LART D TRE CH EF
Ses dispositions notre gard sont aussi bienveillantes et

favorables que nous pouvons le souhaiter. Elles facilitent
notre office que nulle morgue ne rend dsagrable. Il ne fait
pas sentir les distances, condition quon les observe. Il est
juste ; ses svrits ne sont pas immrites. On se rend
compte que la raison le mne, non les sentiments.
[284] La sympathie et la comprhension mutuelles
constituent, entre les membres dune collectivit, le lien qui
engendre lharmonie dans laction. Tous les grands
sentiments peuvent rpondre lappel de la sympathie, et le
chef avis saura en user et faire rgner laccord entre ses
subordonns.
[285] Quand vous parlez quelquun, proccupez-vous
moins de ce que vous dites que de ce que votre
interlocuteur saura en comprendre. Au-del des mots quil
entendra il y aura toute linterprtation de ses prventions,
ses craintes, ses espoirs lui en donneront.
[286] Si vous voulez que vos paroles soient interprtes dans
un sens favorable, chargez-les dun sentiment sincre de
sympathie et de bienveillance. Lorsquil sagit dune affaire
importante, mettez vous daccord sur les termes dune note
qui prviendra tout danger dquivoque.

LART D TRE CH EF
[287] Aprs stre impos au respect et la considration de

ses subordonns par sa valeur personnelle et par lexemple
quil leur donne en toute occasion, le chef gagne leur
confiance en sintressant aux dtails de leur vie, en les
coutant avec bienveillance, chaque fois que les rgles de la
discipline ne sy opposent pas ; en leur prouvant quaprs le
bien du service, le bien-tre de la troupe est le principal
souci du commandement. (Prface du gnral WEYGAND
dans Le Rle social de lofficier, de LYAUTEY).
[288] Donner aux hommes le sentiment que leurs
proccupations personnelles intressent leurs suprieurs.
[289] Le subordonn est particulirement susceptible vis--
vis de son chef, il ne lui permet pas volontiers de se mler
de ses affaires prives ; cest tout le complexe paternel
qui joue nouveau vis--vis du chef, comme il joue vis--vis
du pre. Il nest par consquent pas possible daider ses
subordonns en leur donnant des conseils de haut en
bas .
Ces conseils les blessent et les cabrent, ils ne peuvent les
suivre. Le seul moyen, cest que le chef se mette ct
deux et leur fasse part de ses propres expriences, sans
esprit de jugement ; ainsi ce nest pas une ingrence dans

LART D TRE CH EF
leur vie prive, mais un don dexpriences personnelles

mises leur disposition.
[290] Le chef, en montrant ses subordonns quil les
connat, quil sinquite de ce qui les touche, gagnera
facilement le cur des uns et des autres, et il obtiendra bien
plus vite leur confiance que si, leur gard, il ne se
dpartait en aucune circonstance dune froide et lointaine
rserve, semblant dailleurs avouer ainsi son peu de foi en
son autorit.
[291] Savoir parler un soldat de manire montrer quon
le connat et quon le comprend est un des plus srs moyens
de gagner sa confiance, de faire natre en lui la certitude
quen cas de danger, ses intrts seront sauvegards dans la
mesure du possible, parce quils auront t reconnus.
[292] La crature humaine recherche avidement la
sympathie comprhensive. Aussi les joies et les peines du
travailleur ne sauraient tre traites comme des
phnomnes qui le concernent seul, mais comme une
occasion pour le chef dentreprise de prendre contact avec
une me. Le chef qui se rapproche de ses employs lheure
de leurs preuves ou de leurs triomphes pntre plus
profondment dans leur cur en ce court instant que
pendant de longues annes de travail command.

LART D TRE CH EF
En toute occasion, lexpression de sa sympathie servira sa

cause : lembauchage, lavancement, la naissance dun
enfant, la mort dun parent, un anniversaire, offrent
prcisment des occasions au chef dentreprise de
manifester son intrt, de resserrer les liens qui lunissent
lemploy et de provoquer par l mme une rciprocit de
sentiments.
[293] Sil existe quelquefois une rancur, secrte ou
violente, du soldat lgard de lofficier, ce nest pas parce
que celui-ci aura exig de celui-l un acte pnible ou
dangereux, cest parce quil laura exig sur un ton qui
implique lindiffrence ou le mpris. Neuf fois sur dix, un
officier dur au service et au feu, mais qui sait parler
humainement ses soldats, partager leur vie et, comme on
dit, leur expliquer le coup , est plus aim et mieux servi
quun chef moins exigeant, mais brutal, froid et
ddaigneux.
[294] Songez votre suprieur dans la guerre, votre
directeur dans la paix, ou seulement votre an, voire
ancien, qui a omis un jour de vous traiter avec bienveillance.
Votre dpit, votre colre, votre rancur amre, votre
souffrance, dites-vous que les gens qui sont tout le temps
sous des chefs ou des suprieurs la ressentent cent fois par
jour, et quils en rvent la nuit. Songez dailleurs que tous

LART D TRE CH EF
ces gros nuages, on les dissipe dun bon regard, et vous

ferez de tout votre cur, tant dtres qui ont besoin
delle, la divine charit de votre politesse. (Antoine
REDIER, Mes garons et vos filles).
[295] Ce nest pas un bon systme que de rpondre de
lantipathie par de lantipathie, un mauvais procd par un
mauvais procd. Vous ne faites quenvenimer les choses.
Pensez fortement que vous tes plein de bienveillance pour
votre infrieur : vous le verrez bientt se transformer.
Agir ainsi nest pas veulerie, mais force suprieure celle
qui vainc le mal par le bien.
[296] Vous ne sauriez croire quelle jouissance suprieure et
complte il y a se sentir en mains la bonne massue et ne
pas sen servir. Les forts sont doux (LYAUTEY).
[297] Le chef raliste, loin de se lamenter strilement sur les
imperfections de ses subordonns, met toute son application
utiliser ceux-ci suivant leurs capacits.
[298] Malgr lexcellence de ses intentions et tous ses
efforts, le chef ne peut se flatter de conqurir tous ses
subordonns ; certains resteront distants, inertes ou ferms
jusquau bout ; dautres ne se laisseront gagner qu la
longue. Il y aura des jours o sinfiltrera le mauvais esprit,

LART D TRE CH EF
le mauvais vouloir et toutes les petitesses douloureuses qui

sensuivent. Mais si vous ne vous dcouragez pas et si avec
dsintressement vous vous efforcez dtre humain avec
tous et toujours, vous finirez par crer un climat de
confiance et de sympathie dont tous subiront la bienfaisante
influence.
[299] Dans la vie daffaires, comme dans la vie de famille,
on a malheureusement tendance oublier les qualits pour
ne plus voir que les dfauts de ceux qui vous approchent ;
suivant le mot de Shakespeare, nous gravons leurs dfauts
dans lairain, mais cest dans leau que nous crivons leurs
vertus : Mens evil manners live in brass ; their virtues we write in
water
Phnomne fort comprhensif dailleurs, car les plus belles
qualits nous paraissent la longue naturelles, tandis que la
manifestation rpte dun dfaut finit par lasser notre
patience. Cette erreur doptique est dautant plus
dangereuse quelle est plus inconsciente ; mais on peut la
corriger en faisant de temps en temps le bilan intellectuel et
moral de ses collaborateurs. Mettez dun cot les qualits,
aprs en avoir bien pes la valeur, de lautre les dfauts, en
les rduisant leur vraie proportion, et faites le compte de
profits et pertes. Si le solde est bnficiaire, amortissez les
dfauts par un peu dindulgence et ne vous privez pas dun

LART D TRE CH EF
excellent chef de service, sous prtexte quil est parfois un

peu difficile vivre.
[300] Il faut reconnatre les faiblesses humaines et se plier elles
plutt que de les combattre, disait Napolon.
Craignez surtout quen les contrecarrant trop brutalement,
vous ne fassiez natre autour de vous lhypocrisie.
[301] Tout le monde connat le clbre ordre du jour du
G.Q.G. franais en date du 19 mai 1917 :
Nos officiers hsitent signaler leurs chefs les difficults
dexcution quils constatent, dans la crainte dtre taxs
desprits timors. Il rsulte de cette abstention craintive que
le Commandement suprieur maintient parfois des ordres
quil neut pas hsit complter ou diffrer sil eut t
mieux renseign.
Cest un fait. Il y a des renseignements prcieux pour le
Commandement quun infrieur nosera fournir son chef
que sil est assur dtre cout dune oreille sympathique.
Cest pourquoi lordre du jour ajoute : Le suprieur doit
mnager son subordonn un accueil bienveillant, montrer
le dsir de laider rsoudre les difficults qui larrtent,
faire appel aux renseignements utiles et mme les
provoquer. Lattitude bienveillante du chef est conforme

LART D TRE CH EF
aux traditions les plus nobles de lArme franaise

lorsquelle sattnue, elle tend provoquer un tat fcheux
et blmable : les esprits aigris confient leur rancur des
indiffrents ou des incomptents, crant peu peu une
atmosphre de mcontentement et dinquitude qui peut
devenir dangereuse.
Ceci est vrai, non seulement dans lArme, mais partout.
Bont du cur
[302] Toute autre science est dommageable, dit Montaigne,
qui na pas la science de la bont. Quand je pourrais me
faire craindre, jaimerais encore mieux me faire aimer !
[303] On peut rsister un argument, on peut rsister un
acte bon, mais on ne rsiste pas linfluence dun cur
bon ; il cre autour de lui comme une atmosphre o les
vies baignent et simprgnent de la mme substance que lui.
[304] Autant sa svrit tait inflexible au cours de laction,
autant, cette action tant termine, sa bont, sa longanimit
saffirmaient, en toute occasion, dans sa manire de traiter
et de juger les individus Je lentends encore me rpter :

LART D TRE CH EF
Un chef ne se trompe jamais par excs de bont .

(SRIEYX, propos de Foch.).
[305] Il y a une manire dtre qui influe sur la manire de
voir. Rciproquement ceux qui voient le bien en dehors
deux prouvent quils lont dj expriment en eux
[306] Quand la bont nous semble dserter le monde,
jugeons quelle a, dabord, dsert notre cur.
(DUHAMEL).
[307] Un esprit droit, un cur bon ne se laissent pas
halluciner par le dficit ni par le mal. Sans tre exclusifs, ils
extraient de prfrence la moelle bonne ; dans une thorie,
ils voient lembryon de vrit ; dans un geste, le dsir plus
simple que lui ; dans une me, la virtualit gnreuse ; dans
le grain de snev, un arbre en puissance.
[308] La rcompense du capitaine nest pas dans les notes du
commandant, mais dans le regard de ses hommes.
(LARROUY, Le Rvolt)
[309] La rcompense du chef, ce sont moins les flicitations
du suprieur que lattachement muet mais total de tous
ceux qui, jusquau moindre chelon, sentent quils font
partie de la maison.

LART D TRE CH EF
[310] Quant aux grands chefs, leur amour ma toujours

infiniment moins intress que celui de mes sous-ordres, le
seul auquel je tienne (LYAUTEY)
[311] Un cur sec pourra bien se faire craindre mais on
est trs mal servi par des esclaves.
[312] Cest une erreur de croire que lindulgence et la
politesse sont prohibitives de lautorit.
On connat le mot de Turenne lun de ses officiers : Je ne
parle durement personne mais je vous ferai couper la
tte dans le moment que vous refuserez dobir.
Simple boutade dailleurs, chez un homme dont lautorit
tait surtout faite dquit et dont lindulgence et
lhumanit sont restes proverbiales.
Svre lui-mme, il comptait tous ses malheurs pour des
fautes ; indulgent ceux qui avaient failli, il faisait passer
leurs fautes pour des malheurs. (Gnral WEYGAND, Vie
de Turenne.)
[313] Cest une telle puissance que le cur ! Celui-l qui
na pas russi sen emparer dans nos poitrines, quil soit
timide dans ses ordres et quil nespre pas nous conduire
loin sur le chemin de 1obissance. Mais si quelquun sest
rendu matre total de nos curs, laudace lui est permise

LART D TRE CH EF
dans ses exigences. Il peut tout demander. Lautorit forte

est celle qui sappuie sur la force de 1amour. (Abb
THELUER DE PONCHEVILLE).
[314] Le terme de lhabilet est de gouverner sans la force,
crit fort justement Vauvenargues ; et Lacordaire dit plus
justement encore : On ne peut rgner sur les hommes
quand on ne rgne pas sur leur cur.
[315] Il ny a pas de commandement efficace sans amour : la
volont impose par la seule force est, sans doute, capable
dentraner 1excution momentane dune tche
dtermine ; elle ne peut pas obtenir cette adhsion totale
des volonts, des esprits et des curs absolument
ncessaire au chef pour accomplir sa mission.
Cette adhsion, les infrieurs ne laccordent que sils
sentent chez celui qui les mne un amour profond et
sincre, un dsir de se donner eux avec tout son cur et
toute son intelligence, une volont de les faire raliser
pleinement, en fonction de leur personnalit, tout ce qui
existe en eux en puissance et, par l, de les faire collaborer
luvre commune. Ainsi commands, ils rendent celui qui
sest donn eux leur propre amour : et cest seulement
partir de l quun homme peut tout demander ceux quil a

LART D TRE CH EF
la mission de conduire, alors seulement quil peut se dire

vraiment le chef.
Rien nest obtenu, en effet, tant que la confiance de
linfrieur na pas rpondu la confiance du suprieur, tant
quun immense change damour vrai ne sest pas tabli
entre tous ceux qui, aux divers chelons de la hirarchie,
ont collaborer au travail commun. (A. GZE).
[316] Les Franais valent dix fois leur nombre avec des chefs
quils estiment et quils aiment, mais sont au-dessous de
tout avec un chef qui ne leur inspire ni estime, ni confiance.
(MARMONT).
[317] Une bonne parole est souvent plus efficace quune
bonne raison. (Gustave LE BON).
[318] Plus on est lev dans la hirarchie et plus on monte,
plus il faut tre bon. (FOCH).
[319] Avec une pince on peut bien ouvrir les oursins, mais
non les curs.
[320] Lorsque La Bruyre a voulu dpeindre la vraie
grandeur dme, cest de Turenne quil a trac le portrait :
La vraie grandeur est libre, douce, familire, populaire ; elle
se laisse toucher et manier ; elle ne perd rien tre vue de

LART D TRE CH EF
prs ; plus on la connat, plus on ladmire ; elle se courbe

par la bont vers ses infrieurs et revient sans effort son
naturel
On lapproche tout ensemble avec libert et avec retenue
Et l est le secret des sentiments tout particuliers quil
inspira aux hommes de son poque dans lesquels laffection
lunissait ladmiration.
[321] En parlant dun rsident qui navait gure russi,
Lyautey disait : Il est trs intelligent, mais il ne fera jamais rien
parce quil lui manque cette parcelle damour sans laquelle ne
saccomplit nulle grande uvre humaine.
[322] Les hommes sont souvent des timides et des mfiants
dont les curs sont ouverts par la cordialit et ferms par la
brusquerie.
[323] En parlant de ses soldats, lofficier dit volontiers :
mes hommes . Mais il ne songe pas toujours la valeur de
ce possessif audacieux.
Lhomme, tant libre par nature, est essentiellement celui
qui nest pas possd, sinon par amour.
Lofficier qui dit : mes hommes devrait donc ny mettre
jamais aucune marque de souverainet oppressive, mais

LART D TRE CH EF
toujours une nuance daffectueuse sollicitude, comme le

pre dit : mes enfants , ou le chrtien : mes frres .
[324] Certes, un chef doit avoir le souci du bien tre, de la
sant, du moral de tous ceux dont il a la charge. Mais il doit
avoir le souci majeur de leur dignit. Jamais il ne sera ce
point de vue trop dlicat. Le progrs social na fait
quaffiner la susceptibilit des hommes, qui ont le droit de
ne pas vouloir tre traits comme dternels mineurs.
Respect de la dignit humaine

[325] Un chef ne doit jamais oublier que ses subordonns
sont des hommes.
cot du service, ils ont leurs intrts, leurs soucis, leurs
sentiments humains. Cest toute leur humanit quun chef
comprhensif doit sintresser avec tact et discrtion.
[326] La question sociale est avant tout une question dgards,
disait Lon Harmel.
[327] Le devoir le plus essentiel du chef vis--vis de ses
subordonns est, dans lexercice mme du commandement,
de reconnatre leur valeur dhommes et de les traiter selon
leur dignit de personnes raisonnables et libres.

LART D TRE CH EF
[328] Parce que lhomme est une personne, il nappartient

qu lui-mme et Dieu ; il ne saurait appartenir un autre
homme qui puisse le considrer comme sa chose. Ce serait
revenir une conception paenne de lautorit, en vertu de
laquelle le matre antique possdait ses esclaves au mme
titre que ses troupeaux ou ses terres.
[329] Le service avant tout, cela est vrai. Mais le service
nest pas tout ; quoi servirait une belle tche pour le bien
de lhumanit si elle aboutissait rendre moins hommes
ceux qui doivent y travailler ?
[330] La discipline est un moyen et non un but.
Elle doit tre souple pour tre formatrice ; elle doit laisser
les hommes prendre leurs responsabilits.
On agit en homme dans la mesure o lon comprend le
pourquoi de ses actes.
[331] De la formation chrtienne, il a conserv lide belle
et profonde que tout homme est important, non seulement
comme sujet, comme citoyen, mais comme individu
fraternel. (MAUROIS, en parlant de LYAUTEY).
[332] Lhomme refuse la servitude mais ne rpugne pas au
service. servir il trouve mme la satisfaction dun instinct
naturel de fidlit et de scurit.

LART D TRE CH EF
Mais il veut tre assur dobtenir lestime et la confiance de

son chef ; il veut avoir la certitude dtre par lui trait en
homme.
[333] Brusque ou calme, celui qui reconnat chaque
homme une individualit qui fait sa richesse et son orgueil
ne peut pas ne pas mettre secrtement dans le ton comme la
solennit dun appel, appel dun homme un homme,
comme le sentiment, malgr les diffrences et la hirarchie
ncessaires, dune profonde et fondamentale galit.
Nous ne parlons pas de cette galit insultante, de ces tapes
sur le ventre, de ce bon garonnisme qui ninspire que le
dgot celui que lon flatte, mais de ces fiers rapports dun
homme un homme, dun un, lun suzerain, lautre
vassal, lis par le devoir ncessaire du commandement et de
lobissance. Ainsi, sous le monde de la fodalit,
hirarchis lextrme et plein de clbres et tragiques
obissances, coulait le flot souterrain et vivifiant de la
fraternit chrtienne des mes gales devant Dieu, malgr
les ingalits salutaires, universellement acceptes.
(Capitaine MOREL, Esprit de finesse et de
commandement)

LART D TRE CH EF
[334] Un mot maladroit, un manque dgards, une

expression dure ou mprisante peuvent semer aujourdhui
une rancune qui lvera demain en colre.
[335] Plus un chef est lev en dignit, plus il doit mnager
la susceptibilit de ses subordonns, car plus une flche
tombe de haut, plus elle pntre profondment ; si elle
touche le cur, elle peut tre mortelle.
[336] Une injure dans la bouche dun chef le dshonore et
ouvre dans lme de linfrieur une blessure ingurissable.
[337] Le marchal de Belle-Isle crivait son fils :
Je vous dirai de nemployer jamais, avec vos soldats, des
expressions dures, des pithtes fltrissantes, et de ne
profrer jamais en leur prsence des mots ignobles et bas.
Croyez bien, mon fils, que ce moyen est le seul bon, quil
peut seul faire respecter les ordres, les rendre agrables, en
acclrer lexcution, et inspirer aux soldats cette confiance
en leurs officiers qui est la mre dune bonne discipline et
des succs.
[338] Voici lextrait trs suggestif de la lettre crite en 1831
par un canonnier au gnral Drouot sous les ordres duquel
il avait servi en 1809 :

LART D TRE CH EF
La principale chose, suivant moi, cest de se faire aimer du

soldat, parce que, si le colonel nest pas aim, on ne se
soucie pas beaucoup de se faire tuer par les ordres de
quelquun quon dteste. Wagram, o a chauffait et o
notre rgiment a tant fait, est-ce que vous croyez que, si
vous naviez pas t aim comme vous ltiez, les
canonniers de la Garde auraient si bien manuvr ?
Moi, mon gnral, je nai jamais trouv aucun colonel qui
sut parler comme vous un soldat ; vous tiez svre, jen
conviens, mais juste ; enfin, vous parliez un soldat comme
sil eut t votre gal. Il y a des officiers qui parlent aux
soldats comme sils taient les gaux des soldats, mais a ne
vaut rien selon moi
[339] Un chef doit sefforcer de crer entre lui et ses
subordonns une atmosphre et des relations de vraie
collaboration. Le meilleur moyen pour cela nest-il pas de
les intresser la tche quils ont accomplir en leur faisant
partager, dans la mesure o ils en sont capables, lidal que
vous poursuivez ?
[340] Chacun de nous est naturellement persuad quil
respecte la personnalit de ses collaborateurs. Tout homme
de cur cherche le faire ; mais observer ce respect
jusquau bout nest pas si facile quon le croit. Car respecter

LART D TRE CH EF
la personnalit humaine chez chacun de ses subordonns,

cest leur parler avec la mme estime qu ses chefs. (A.
CARRARD, Le Chef, sa formation et sa tche,)
[341] Un militaire ne sincline pas lorsquil salue son
suprieur. Il doit au contraire se redresser franchement, et
son geste crne symbolise la fiert quil doit avoir de servir.
Ce serait dshonorer un pareil geste, tout de confiance et de
fiert, que de lui faire signifier la platitude ou la faiblesse.
[342] Lors des premires occupations dusines en France,
quelles sont celles qui nont pas fait grve ? Partout o nous
avons pu le contrler, ctaient des usines o le chef avait
un contact personnel avec ses sous-ordres, o lhomme
en tant que personnalit humaine tait le sujet de son
attention et de ses soins, o le chef savait sintresser la
famille des ouvriers, leur demandait des nouvelles de la
maison et leur apportait de laide personnelle effective.
Jai connu dans un de ces tablissements un chef qui
commence ses rapports dusine par le cot personnel : il
veut que ses sous-ordres le renseignent sur les ftes ou les
deuils, les anniversaires, les difficults momentanes des
hommes quil leur a confis. Ce nest quaprs quil passe
aux questions techniques.

LART D TRE CH EF
Lorsque ce contact personnel manquait, malgr tout ce qui

dautre part avait t fait pour les ouvriers, ces derniers ont
occup lusine et manifest une haine profonde contre des
chefs qui les avaient traits en somme comme des
machines produire . (A. CARRARD, op. cit.)
[343] Jai toujours t convaincu que le suprieur doit
respecter la personnalit de ses subordonns ; ceux-ci ne
remplissent jamais videmment son idal absolu. Mais nous
devons nous servir de nos subordonns tels quils sont, en
utilisant leurs qualits et mme leurs dfauts qui souvent ne
sont que des exagrations de qualits.
Efforons-nous de commander et dobir avec bonne
humeur ; lhomme de mauvaise humeur et lhomme en
colre sont des malades, donc des tres de qualit
momentanment infrieure.
Soyons toujours polis avec nos infrieurs ; quand on est
poli, on lve ceux qui lon sadresse ; quand on est
grossier, on se rabaisse soi-mme. Vis--vis du suprieur,
limpolitesse est une faute contre la discipline ; vis--vis de
linfrieur, elle est en outre une lchet.
La politesse seule rend supportable la duret dun reproche.

LART D TRE CH EF
Parlons toujours doucement, ce qui nempche pas de

parler avec fermet ; en donnant des ordres, en faisant des
observations sur un ton trop lev, on affole les
subordonns, on les pousse eux-mmes crier, on enfivre
le service. (DE MAUDHUY).
[344] Longtemps les ouvriers, crass par le machinisme,
ont t victimes des progrs dune technique sans me et
dun libralisme paen qui les a rduits au rang de matriel
humain, parfois moins considr que la machine quils
conduisaient.
Il en est rsult, dans lme ouvrire, un complexe
dinfriorit qui a amen et l des ractions violentes.
Cest partir du moment o un chef respecte la fiert de ses
hommes et les traite vritablement en hommes que
commence tre rsolue la question sociale.
Esprit de justice
[345] tre juste, cest la premire qualit quun homme
digne de ce nom rclame de celui qui a autorit sur lui.

LART D TRE CH EF
[346] Ce sentiment de justice est tellement inn au cur de

lhomme que toute injustice, mme chez un chef aim, le
doit, le rvolte et le cabre.
Il comprendra quun suprieur soit exigeant, svre mme ;
il sera drout par une manuvre dloyale ou un acte
arbitraire, et sil ne peut exprimer tout haut ce sentiment, il
gardera au fond du cur une blessure secrte, qui
sexhalera un jour ou lautre en plainte amre, en rancur
tenace et peut-tre en haine implacable.
[347] tre juste, cest distribuer loges et blmes avec
discernement, cest savoir reconnatre la bonne volont de
chacun, cest aller au fond des choses et tenir compte, le cas
chant, des causes qui ont frein leffort de celui qui a fait
de son mieux.
[348] tre juste, cest attribuer qui de droit, mme et
surtout un infrieur, le mrite de telle ide ingnieuse,
cest savoir faire loyalement la part du succs qui revient
chacun des collaborateurs.
[349] tre juste, cest rester impartial en toutes
circonstances, sans jamais se laisser guider par ses
sympathies ou ses antipathies, cest accorder lavancement
daprs la valeur et les aptitudes prouves, et non daprs

LART D TRE CH EF
le poids des recommandations ou lhabilet dans lart de

flatter que pourrait possder le candidat.
[350] tre juste, cest respecter la hirarchie que soi-mme
on a cre, cest renforcer lautorit de ceux quon a placs
la tte dun service ou dune section, et ne pas intervenir
dans leur rayon sans passer par eux.
[351] tre juste, cest reconnatre loyalement son erreur ou
sa faute, et ne pas chercher la faire retomber sur autrui,
encore moins la rejeter sur un subalterne qui na fait
quexcuter de son mieux, et avec les moyens dont il
disposait, des ordres imprcis ou incomplets.
[352] tre juste, cest apporter dans lexercice de sa mission
une droiture irrprochable, qui fait plus pour assurer
lascendant moral sur une collectivit que lusage de tous les
artifices du commandement.
[353] Il ny a point dhomme au monde qui, pour vertueux
quil soit, passe pour innocent dans lesprit dun matre qui,
nexaminant pas les choses par soi-mme, ouvrirait les
oreilles aux calomnies. (RICHELIEU).
[354] Nos infrieurs ont droit la justice absolue ; faisons
tous nos efforts pour la leur donner.

LART D TRE CH EF
Ne cherchons pas inspirer nos subordonns la terreur,

mais la confiance : quils ne craignent pas, mais dsirent la
prsence du chef.
Couvrons-les toujours quand ils ont excut ou cru
excuter nos ordres.
[355] Pas dexigences inutiles. Le Franais naime pas tre
perptuellement ennuy pour des btises. Mais ce que nous
exigeons, exigeons-le dune faon absolue et continue.
Surtout, faisons saisir nos infrieurs le pourquoi de nos
exigences ; faisons-leur comprendre que la discipline est
ncessaire, non seulement pour le service, mais pour le bien
de chacun. (DE MAUDHUY, Testament militaire.)
[356] Le chef couvrira toujours ses infrieurs si ses ordres
leur valent des observations ; il doit rayonner la loyaut, car
cest le dshonneur du chef que de condamner ses infrieurs
la duplicit parce que lui-mme nagit point avec droiture.
Croyez que tout tre humain est perfectible.
Que vos jugements soient seulement provisoires et jamais
irrformables. Prenez garde ne jamais ficher
dfinitivement un homme. Rien ne serait plus injuste et plus
dbilitant.

LART D TRE CH EF
[357] Il ny a rien qui tue davance leffort quun homme

serait tent de faire pour se relever ou se corriger, que la
pense dun quoi bon ? Je suis class .
[358] Soyez surtout prudent vis--vis des gens que vous ne
voyez que rarement. Gardez-vous dune impression quils
vous ont laisse dans une prise de contact fugitive, il y a
plusieurs annes. Depuis, ils ont pu se modifier. Ne vous
fiez pas vos seuls souvenirs.
[359] Que de germes de rvolte dposs, au cours de la
guerre, en des milliers dmes de soldats, par larrogance de
chefs indignes ! Le cur du soldat ne cherchait qu se
donner, admirer ; il entourait dune vraie tendresse le chef
qui savait gagner son estime. Mais ce besoin dadmiration,
daffection, se muait en colre et en mpris devant
linjustice, la lchet ou la duret. (BESSIRES).
[360] Comme le roi tait le dfenseur naturel de son peuple
contre lavidit des grands, ainsi tout chef suprme doit
veiller ce que les excutants , ouvriers, soldats, marins,
soient traits par ses subordonns avec justice et honneur.
Cest l le rle le plus difficile, car le devoir du patron
est double. Il ne doit pas affaiblir lautorit de ses
lieutenants ; il ne doit pas tolrer les abus dautorit.

LART D TRE CH EF
Affaire de tact, dnergie et de formation claire des sous-

ordres.
[361] Il est parfois difficile de tenir ce que lon a promis ; il
lest peut-tre encore plus de ne promettre que ce que lon
est sur de pouvoir tenir.
[362] Rien ne gagne la confiance des subordonns comme la
franchise. DErnest Psichari, ses hommes disaient : Il est
tellement sincre quon a envie de limiter.
[363] Le maintien de la discipline, absolument ncessaire
pour atteindre aux fins de laction militaire, exige de la part
de lofficier non seulement de la fermet, mais un certain
respect des distances.
Qui voudrait commander seulement par amiti et
persuasion en renonant au prestige du grade et cette
manire de pouvoir absolu que donne le galon, sexposerait
de graves mcomptes : le procd russirait sans doute
avec les meilleurs, mais les pires en profiteraient pour se
soustraire leur devoir, et les meilleurs eux-mmes ne
tarderaient pas crier linjustice et perdre courage.

LART D TRE CH EF
Fermet
[364] La fermet est une excellente mthode de
commandement quand elle est une manire dtre
habituelle, mais peu efficace quand elle procde par -coups
inconsidrs.
Vous avez le droit dtre exigeant, mais vitez les accs
brusques de colre. Gardez la stabilit dans la srnit.
[365] Le chef doit mriter la rputation de quelquun qui
sait ce quil veut et le veut jusquau bout. Ce qui ne
lempche pas en mme temps dtre capable dcouter un
avis justifi de ses subordonns, et de corriger les erreurs de
ses dcisions ou de ses directives.
[366] Rien nest meurtrier comme la faiblesse et la lchet.
Et rien nest humain comme la fermet. Les rgimes de
lchet sont ceux qui cotent le plus au monde et, en
dfinitive, ce sont ceux qui peuvent finir et qui finissent
rellement dans latrocit. Je naime pas un bon homme qui
est au pouvoir.
Dieu veuille que nos matres soient fermes, cest tout ce que
nous leur demandons. Rien nest dangereux pour celui qui

LART D TRE CH EF
est dessous comme la bonhomie de celui qui est dessus.

(PGUY).
[367] Cet homme (le capitaine) tait dur ; juste, oui, mais
dune justice svre et non pas indulgente. Aucun de ses
subordonns ne put jamais croire quil ft possible de ne
point faire ou de ne faire qu demi ce quil avait ordonn,
et chacun savait ou plutt sentait quil eut bel et bien risqu
une balle dans la tte en cas de dfaillance. Tous les matins,
en ligne ou au repos, il parcourait sa compagnie, grandes
enjambes, exerant sa justice, comme il disait. Il ne passait
rien et ne tolrait pas quun homme ou quun grad ne fit
pas son mtier.
Je laccompagnais souvent et parfois je le trouvais trop
rigoureux ; il me semblait qu sa place, jaurais t plus
accommodant ; mais aujourdhui, je vois quil avait raison.
La rgle inflexible est toujours bonne, car elle protge du
dsordre, et cest tre bienfaisant qutre svre. Sa svrit
dailleurs croissait avec le grade, car ses yeux un grade,
ctait un surcrot de devoirs avant dtre un surcrot de
solde ou de bien-tre ; et certes, il ne se privait point de
secouer vigoureusement ses sous-officiers et ses officiers. Je
lai t comme les autres, et fortement, sans jamais songer a

LART D TRE CH EF
lui en vouloir. (A. BRIDOUX, Souvenirs du Temps des

Morts).
[368] Il y a des gens qui veulent tout prix se mettre en
avant, pour lesquels tous les moyens sont bons pour se faire
valoir et pour craser les autres sur leur passage. Ils
profitent de chaque occasion pour dire quelque chose de
dsavantageux de leurs camarades et pour faire ressortir
leur propre supriorit en se parant souvent du savoir des
autres. Ds quon sent que le chef se laisse influencer par
ces arrivistes et que lon a plus de chance davancer en
faisant comme eux quen travaillant consciencieusement sa
place, alors tout change ; chacun se confine dans son travail,
ne laisse plus rien voir ses collgues et cherche intriguer
son tour. La collaboration idale se transforme en
mfiance, en lutte sournoise de chacun contre tous ;
latmosphre devient irrespirable.
[369] Il est un autre genre de collaborateur encore plus
dangereux parce que plus difficile reconnatre. Vis--vis de
ses chefs, il est serviable, soumis, toujours daccord, sans
personnalit. Vis--vis de ses sous-ordres, il est dur,
crasant, distant et mfiant. Il ne peut pas souffrir que les
autres russissent.

LART D TRE CH EF
Cest ici que doit intervenir la fermet clairvoyante du chef.

Il doit estimer chacun sa juste valeur sans se laisser
blouir par le zle ou la dfrence de celui-ci ou de celui-l.
[370] Soyez bienveillant mais jamais naf.
Soyez prt faire confiance mais ne vous confiez qu bon
escient.
[371] Il nest pas ncessaire daveugler sa confiance pour la
donner quelquun.
[372] Tout en mettant vos collaborateurs dans les conditions
optima pour russir, graduez leurs responsabilits et leur
autorit. Il vaut mieux les leur augmenter que dtre oblig,
aprs des checs, de les diminuer.
[373] Quand on sait que le chef nest ni impulsif ni
influenable, on se le tient pour dit.
[374] Veillez ce quon ne puisse pas dire de vous cest le
dernier qui a parl qui a raison .
[375] Un chef, cest quelquun qui ne se laisse pas
manuvrer.
[376] Il arrive souvent que des subordonns, qui tous
aiment et servent bien leur chef, soient jaloux les uns des

LART D TRE CH EF
autres et se disputent avec trop dpret les marques de son

estime.
Le patron doit deviner et apaiser ces susceptibilits qui
affaiblissent dangereusement un corps. Comme un chauffeur
expriment sait, en entendant le bruit de son moteur,
quun des cylindres ne donne pas bien, ainsi le chef n sent
que lquipe ne rend plus, en cherche la cause et la trouve.
Cette cause est souvent minuscule : grain de poussire dans
un tuyau, haussement dpaules qui ntait quun tic et qui
fut pris pour une insulte.
Lyautey avait linstinct de ces choses : Un Tel est en
arrire de la main , disait-il, et aussitt, avec douceur et
fermet, il faisait sentir la bride au rebelle. (MAUROIS).
[377] Poursuivez jusqu ce que vous ayez obtenu un
rsultat. Il ne faut rien abandonner quand on na pas t
jusquau bout. Quand il ny a pas de rsultat, rien nest fait.
Il faut aboutir. (FOCH).
[378] Un chef doit tre un homme de caractre.
Avoir du caractre nest pas avoir mauvais caractre comme
trop de gens le pensent. Cest savoir garder son esprit libre
et indpendant, cest commander sans chercher de
satisfaction immdiate comme celle, lgitime pourtant,

LART D TRE CH EF
dtre aim. Cest, quand on a acquis la certitude dune

vrit, savoir sy maintenir cote que cote, quoi quil
arrive.
Cest savoir rester seul la barre esprer quand tout lche
autour de soi. Cest enfin savoir tre impartial vis--vis de
soi-mme et reconnatre ses erreurs.
Exemple
[379] Le chef est un point de mire. Les yeux de ses
subordonns sont constamment dirigs sur lui, et son
exemple a dautant plus de poids quil est plus apprci.
[380] Exempla trahent : les exemples entranent. Ils
concrtisent un acte ou une attitude qui ntait jusqualors
quune vue abstraite de lesprit.
[381] Les hommes ne se conduisent jamais avec les
prescriptions de la raison pure ; ils ont besoin de voir leur
idal incarn dans un homme qui les entrane sa suite par
la sduction de son exemple.
[382] Un chef qui donne lexemple peut tout demander
ses hommes, parce quil finit toujours par mriter et
conqurir leur confiance.

LART D TRE CH EF
[383] La vie du chef parle toujours aux hommes plus fort

que sa voix, et si sa vie est en contradiction avec ses paroles,
il y a l un illogisme qui scandalise les faibles et rvolte les
forts.
[384] Le sens de lautorit, dans laction et aux heures
dangereuses, se transforme : celle que le chef tire de son
grade diminue, tandis que croit celle quil doit son
caractre et son exemple.
[385] Un chef qui demande aux autres un dur labeur doit
tre lui-mme un exemple de travail. On nobtient
facilement la collaboration des autres que si lon exige
encore davantage de soi-mme.
[386] Un chef qui sabandonne la loi du moindre effort
autorise tacitement ses hommes faire de mme.
Lhomme moderne naccepte plus de discipline si elle nest
rciproque, et si celui qui commande ne remplit pas les
devoirs de sa charge avec autant dexactitude quil en exige
de ses subordonns.
[387] Quand un subordonn voit le suprieur travailler sans
trve, mpriser le confort lgitime, ddaigner la richesse,
faire fi des honneurs ; quand il sait quune seule passion
lanime : la bonne marche du groupement et le bonheur de

LART D TRE CH EF
ses infrieurs, alors il est gagn lui aussi par cette gnrosit
et ne veut plus rien refuser celui qui ne saccorde rien.
[388] Celui qui pense quil en fait toujours assez pour la
rcompense quil reoit sera toujours un subalterne, jamais
un chef.
[389] On entend souvent dire quil suffit de donner le bon
exemple dans le service, et quen dehors le chef peut faire
ce quil veut. Non, ce que le subordonn doit pouvoir
trouver dans son chef, cest un exemple dans le travail
dabord, mais aussi dans la faon de surmonter les
problmes que pose la vie en gnral ; linfluence ne peut
tre profonde que si lexemple est total.
[390] Plus un homme est haut plac, moins le contrle de
ses suprieurs est frquent ; aussi la conscience doit grandir
chez le chef au fur et mesure que, montant dans la
hirarchie, il devient plus libre et plus solitaire.
[391] Autrefois ma devise tait : science et conscience. Je la
garde encore aujourdhui, mais en disant de prfrence :
conscience et science. Qui, conscience dabord. Cest ce qui
importe le plus. (Foch).

LART D TRE CH EF
Humilit
[392] Commander est une fonction publique ; on sy
prpare en se dbarrassant de lgosme troit, des
proccupations trop intresses et de la suffisance qui les
accompagne souvent.
[393] vitons surtout de parler souvent de nous-mmes et
de nous donner pour exemple. Rien nest plus dsagrable
quun homme qui se cite lui-mme tout propos.
Lexemple en effet nest efficace que sil simpose
naturellement lattention et au respect des subordonns ;
ce serait une lourde erreur psychologique de croire que
vous pouvez en augmenter leffet utile par des affirmations
gratuites ou en vous gargarisant de compliments ; car
lesprit de contradiction, qui dort dans toute me franaise,
sveillerait chez vos collaborateurs et viendrait secrtement
dmolir leffet que vous croyez produire. (COURAU, op.
cit.)
[394] Un chef doit tre n grand ou le devenir ; mais lon
nest grand que dans la mesure o lon est dsintress de
soi-mme. Comme laffirme Lacordaire, tout ce qui sest fait
de grand dans le monde sest fait au cri du devoir ; tout ce qui sy
est fait de misrable sest fait au nom de lintrt.

LART D TRE CH EF
[395] La mission du chef lui est confie essentiellement pour

le bien commun ; ni le caprice, ni lintrt, ni lorgueil, ne
doivent dicter au chef ses dcisions.
[396] Sans humilit la force nest que violence ; seule
lhumilit permet damoindrir les risques, de diminuer les
travers, de reconnatre et rparer les fautes.
[397] Quand quelque chose ne va pas, les neuf diximes des
hommes ont une tendance toute naturelle se justifier en
cherchant des raisons en dehors deux, cest--dire cot,
en prouvant que cest le voisin qui a tort.
Eh bien ! Il faut tcher, quand on veut slever dans la vie et
tre la hauteur dune situation, dtre dans le dernier
dixime, dans celui qui sait reconnatre loyalement,
franchement, sans fausse honte, quil a pu se tromper et
qui sait chercher le moyen de mieux faire lavenir, ou de
mieux faire faire, ce qui est plus exact.
Tout le monde se trompe ; personne ne fait son mtier la
perfection, et je nai certes pas la prtention de faire le mien
dune faon irrprochable ; mais du moins, quand on me
signale ou que je vois moi-mme des choses qui ne vont pas,
je tche de les faire mieux aller, et je ne cherche pas
mexcuser mes propres yeux. (Camille CAVALLlER, op.
cit.)

LART D TRE CH EF
[398] Le moi est hassable, surtout dans lexercice de

lautorit. Toute autorit qui nest pas humble est
grotesque, affirme Foerster. Dire cest moi le matre est
ridicule, dire cest moi qui ai raison est pdant, dire cest
moi que vous aurez affaire est rancunier et tyrannique.
[399] Le chef na pas sabaisser devant ses infrieurs.
Il convient aux relations humaines quil ait du prestige. Mais
devant luvre faire, il doit rester modeste. Par sa
soumission aux donnes du rel, tout instant, il doit se
rappeler que le chef, si grand soit-il, nest jamais la rgle de
la vie du monde, mais quil nen est que linterprte.
[400] Le grand obstacle lesprit dquipe, cest lorgueil
qui fait qu force de tout rapporter soi, on devient
incapable de comprendre les besoins des autres et par
consquent de collaborer avec eux.
[401] Le vrai chef est dsintress. Il va au but parce que son
devoir est de latteindre ; il ne va pas son succs
personnel. Il ne cherche ni son avantage particulier ni sa
propre gloire ; il se rappelle quil nest chef que pour
reprsenter ou raliser le bien commun ; il nest pas chef
pour lui-mme, mais pour les autres.

LART D TRE CH EF
Le chef ne doit pas attendre de reconnaissance. Il ne doit

mme jamais se plaindre de lingratitude des hommes. Se
plaindre dun bienfait perdu, disait Snque, cest signe quil
tait mal donn.
[402] Le chef doit se garder daccepter de ses collaborateurs
la moindre flatterie. Ils ne sont pas l pour le louer ou pour
le blmer ; quelques critiques de leur part sont admissibles
lorsquelles sont prsentes respectueusement et quelles
sont lexpression de leur dvouement la cause commune.
Mais la louange dun subordonn est rarement
dsintresse. Elle est dautant plus dangereuse quelle est
plus subtile : On croit har la flatterie et on ne hait que la
manire de flatter, dit La Bruyre, et il faut avouer que lon
devient moins exigeant sur la manire quand on se laisse
gagner par lhabitude.
[403] Les critiques sont toujours dsagrables un chef,
mais il faut quil prenne assez sur lui pour les recevoir avec
calme sinon avec reconnaissance. Mme si elles ne sont pas
totalement fondes, elles comportent toujours une parcelle
de vrit que nous aurions peut-tre tendance oublier et
elles nous forcent ainsi nous amliorer.
[404] Lhomme a besoin de sappuyer sur quelque chose de
plus grand que lui. Il cherche un tre suprieur qui Je

LART D TRE CH EF
conduise et sur lequel il puisse compter, car peu dhommes

supportent lide dtre absolument seuls. Le sous-ordre
aura donc facilement tendance attribuer son chef des
qualits surhumaines. Il y sera dautant plus facilement
amen que ce dernier est tent de favoriser cette tendance
qui flatte son amour-propre, car il aime jouer un rle ,
marquer sa supriorit . Mais cest un jeu dangereux,
parce quen sentourant de courtisans, qui ne voient que par
ses yeux, il se prive de laide quapporte la saine critique de
personnes qui peuvent voir les choses sous un autre angle ;
il perd ainsi le contact avec le milieu dans lequel il vit. Il ne
peut plus diriger en connaissance de cause.
[405] Quelles que soient ses qualits, le chef nest pas un
surhomme et tt ou tard le subordonn saperoit quil avait
surestim son suprieur. Si celui-ci est modeste, linfrieur
ne sen prendra qu lui-mme de son erreur doptique et
ne modifiera en rien lintensit de son dvouement. Si au
contraire il estime quil a t tromp par des promesses qui
nont pas t tenues, il sensuit chez lui une raction
violente, qui peut aller jusquau mpris du chef.
[406] Un chef ne fait pas longtemps illusion ceux quil
commande. Aprs quelques ttonnements, ceux-l savent.

LART D TRE CH EF
Dtre humble devant lui-mme, le chef est plus fort devant

les autres ; vrai devant lui-mme, il peut demander aux
autres dtre vrais devant lui. Il y a une faon de dire un
homme en le regardant sans duret dans les yeux : Ne me
raconte pas cela moi , qui dgonfle tous les bluffs. On
reconnat vite les chefs qui on ne bourre pas le crne .
ceux-l on ose avouer ses faiblesses, non pour les parer, non
pour les glorifier, mais pour demander, comme au
mdecin : Comment pourrais-je gurir ? . (Jean-Jacques.
CHEVALLIER)
[407] Le vrai chef ne parle jamais de lui ; il ne dit jamais
moi . Il sinclut dans la collectivit et pense nous .
Tant que le moi demeure sa proccupation centrale, il se
fait lui-mme le but final de son action et exploite plus ou
moins consciemment les autres son service. Il ne
comprend sa mission qu partir du moment o il sest
arrach lui-mme pour se donner sans reprise lintrt
gnral.
[408] Ne jouez jamais au prophte victorieux ou mconnu :
Je lavais bien dit je lavais bien prvu une fois de
plus, jai eu raison javais bien annonc ce qui sest
pass , car si vous aviez effectivement prvu ce qui est
arriv, de deux choses lune : ou vous avez pris les mesures
en consquence et dans ce cas il ny a pas lieu de claironner

LART D TRE CH EF
votre victoire ; ou vous navez pas pris les mesures qui

simposaient et dans ce cas vous avez tout intrt vous
taire car, en jouant au prophte mconnu, vous vous
rendrez ridicule ou odieux tous vos collaborateurs.
Le signe le plus sur de la fcondit dun chef, cest de le voir
travailler pour son successeur, connu ou inconnu, car cest
la preuve quil place la dure de luvre au-dessus de lui-
mme.
[409] Un homme nest quun homme et il doit sen souvenir
chaque jour. Celui qui ne rentre pas en lui-mme, et ne se
remet pas constamment sa place en face de Dieu,
sombrera fatalement dans lorgueil ; ses efforts
demeureront striles, parce quil ne peut tout embrasser
dans son intelligence toujours borne, et que lorgueilleux a
perdu la prcieuse facult dcouter.
[410] La vertu fondamentale dun chef, et peut-tre la plus
rare, cest lhumilit.
Si nos chefs nen sont pas profondment convaincus, sils ne
savent pas accepter les leons vritables qui leur viennent
des hommes et des choses, sils persistent dans leurs
opinions au point de ne vouloir couter personne, ils seront
trs vite puiss et dbords.

LART D TRE CH EF
coup sur, ils trouveront immdiatement une cour

dadmirateurs et il leur semblera quils sont soutenus par
leurs subordonns, sinon par tous, du moins par ceux qui
sont intelligente, comprhensifs quils prennent garde.
Les plus serviles adorateurs se retourneront contre eux la
premire occasion quand il leur apparatra que leur intrt
est de flatter un autre. Et en attendant, ils abuseront trs
vite du matre quils affectent de servir pour se servir eux-
mmes dabord.
Trop de gens confondent volont et enttement, caractre
et mauvais caractre. Cest au contraire faire preuve dune
grande force dme que daccepter une remarque, dcouter
une observation, dy rflchir en se dpouillant de ses
propres ides et dy plier sa volont.
Lhomme qui reconnat loyalement quil sest tromp, ou
plus simplement quil ne sait pas tout, se grandit
singulirement. Et par surcrot, il conquiert, en se
conqurant ainsi lui-mme, une magnifique indpendance.
L seulement est la vritable libert : lesclavage vis--vis
dun autre homme est dur, mais lesclavage vis--vis de soi-
mme est pire encore. (DE LA PORTE DU THEIL).

III
Lexercice du mtier de chef
Lart de former et dduquer

[411] Un vrai chef est un ducateur qui sefforce de faire
surgir chez ceux quil a associs sa tche les possibilits
caches dposes en eux, possibilits dont parfois ils ne se
doutaient mme pas. Peu peu, en les leur rvlant, il leur
donne la nostalgie et la fiert dun moi meilleur, les
mettant mme de raliser ce que leur mission attend
deux.
[412] Le vrai chef nest pas le propritaire dune sorte de
talisman rserv son usage, il est un veilleur de pairs. Il
aime que le plus humble de ses excutants soit fait son

LART D TRE CH EF
image, et quil lui renvoie le reflet dun homme libre,

crateur, fier. Il se rjouit quand il a dvelopp autour de lui
linitiative, la lucidit, lesprit de dcision, la franchise, chez
ceux qui taient tout lheure encore des enfants devant la
vie. (Bussy-Robin).
[413] Lun des meilleurs moyens de gagner la confiance
dun homme est de lamener se dpasser lui-mme et
souvent de le traiter comme meilleur quil nest en
apparence.
[414] Le chef ducateur devra voir, au del des dfauts et
des vices qui forment cran, les qualits profondes dont il
faut faire prendre conscience lindividu, pour que, ravi de
joie la vue de ses richesses inconnues, il sapplique les
mettre en valeur.
[415] Rien ne dtermine davantage un homme se
perfectionner que le sentiment dtre compris et encourag
par son chef.
[416] On fait toujours avec intelligence et cur ce quoi
lon sintresse et o lon excelle. En vertu de ce principe,
le chef doit sappliquer susciter lintrt du subordonn
pour la tche accomplir, et le mettre mme dy russir.

LART D TRE CH EF
[417] Lducation donne par le chef doit aboutir

dvelopper chez le subordonn lamour de leffort, le sens
des responsabilits et le got du travail en commun.
Lamour de leffort
[418] Cest le got du moindre effort qui conduit la
routine, brise les lans les plus gnreux, et strilise les
activits les plus prometteuses.
[419] On nobtient rien sans mal et les choses ne valent que
ce quelles cotent.
[420] Renoncer leffort, cest renoncer la vie, renoncer
au progrs, renoncer la fcondit.
[421] Ltre humain nest pas naturellement courageux, et
pour lui donner lhabitude de se vaincre lui-mme et de
trouver dans sa victoire une joie suffisante pour quelle paie
leffort accompli, il est ncessaire davoir dtermin chez lui
une attitude positive en face des difficults qui lattendent,
selon lune des deux formules suivantes : Les difficults
sont faites pour tre vaincues Les difficults ne sont pas
des barrires qui nous arrtent, mais des tremplins qui nous
amnent nous surpasser en nous obligeant les
surmonter.

LART D TRE CH EF
[422] propos dducation, Dugas crivait : Le matre qui

tente dinstruire sans inspirer le got de linstruction est un
forgeron qui bat le fer froid. On pourrait dire la mme chose
dun chef qui essaie dentraner les hommes sans leur
inspirer le got de leffort et de la tche accomplir.
[423] Lducation de leffort est dautant plus ncessaire que
lhomme est pouss par son instinct de conservation viter
le danger et rechercher ses aises.
[424] Lducation de leffort doit aussi aboutir dvelopper
le got du travail bien fait, le souci du dtail fini pour lui-
mme, et le sens de lordre sans lequel tout le reste devient
gaspillage et incurie.
[425] Il ne sagit pas tant dimposer des efforts que de les
provoquer habilement, car il ny a uvre dducation
vritable et profonde que dans la mesure o il y a adhsion
et collaboration.
[426] Lun des meilleurs moyens de stimuler leffort de ses
subordonns consiste faire goter la joie du progrs ralis
et plus encore la satisfaction dtre en mesure de mieux
servir.
[427] Ltre humain est complexe. II est un champ de
bataille de tendances profondes qui se corrigent et se

LART D TRE CH EF
neutralisent. Cest le rle du chef, surtout lorsquil veut

remplir son devoir dducateur, de faire appel aux
tendances gnreuses qui se trouvent au fond de chaque
homme, et de neutraliser ainsi les instincts de paresse et de
peur.
[428] Ne repousse pas le hros qui est dans ton me, dit Nietzsche
lhomme qui veut tre digne de ce nom. En tout tre
humain, quel quil soit, il y a toujours une flamme possible,
une mche qui fume. Cest au chef mettre les tches quil
confie ou les restrictions quil impose en rapport avec ce
que chacun porte en soi-mme dhrosme latent.
[429] Il est permis, pour dvelopper chez les hommes le
got de leffort, de stimuler lamour-propre. Le manque
damour-propre et dune saine estime de soi-mme, crit le R.P.
Kieffer dans ducation et quilibre , brise llan de lme,
tue lesprit dinitiative, cre des tres passifs et inertes.
[430] Le chef doit bien se garder de demander des efforts
disproportionns avec les possibilits actuelles de ceux qui
doivent les accomplir. Cest progressivement quil faut
habituer les hommes triompher dobstacles toujours plus
difficiles, de manire ce quils ne se dcouragent pas, mais
quen prenant confiance en leurs moyens ils soient mis en
got de continuer progresser.

LART D TRE CH EF
[431] Il y a une erreur grave dans cette conception du

progrs qui naurait pour but que dapporter de plus en plus
lhomme les moyens de faire de moins en moins defforts ;
alors que le progrs nest lgitime que sil devient un moyen
de servir plus et mieux.
Le sens des responsabilits

[432] Ce qui diffrencie essentiellement lhomme de
lautomate ou de lanimal, cest que le premier est dou de
libert et donc de responsabilit. veiller le sens des
responsabilits chez ses subordonns cest, pour le chef, un
des moyens les plus efficaces de les rendre plus hommes.
[433] Que dhommes prendraient got davantage leur
tche si elle leur tait prsente comme un service social
dont ils se sentiraient responsables !
[434] Que dhommes aussi tendraient toutes leurs facults
pour obtenir le rsultat quon attend deux sils sentaient
que leur chef a mis en eux sa confiance !
[435] Dans une grande usine de produits chimiques, le
contrematre explique un nouvel ouvrier comment il doit
se comporter et il insiste sur les trs graves accidents qui
pourraient se produire sil nobserve pas ces prescriptions.

LART D TRE CH EF
Tout cela est normal. partir de ce moment, le

contrematre peut prendre deux attitudes vis--vis de lui :
montrer sa mfiance en lui faisant craindre le contrle
ou tmoigner de la confiance en lui disant : Cest
prcisment parce que cest dangereux que je vous ai choisi,
vous, pour cette tche, parce que je sais que je peux
compter sur vous .Cela ne supprime pas la ncessit du
contrle, mais celui-ci devient une aide bienvenue ou une
constatation du devoir accompli. (A. CARRARD, op. cit.)
[436] Un homme est dautant plus intress une tche
quil se sent plus capable de la faire, quil en comprend
mieux lutilit, et quil peut avoir loccasion dexercer son
intelligence et son esprit dinitiative.
[437] Il y a deux tendances dans le besoin dindpendance :
lune ngative, qui consiste ne pas vouloir se soumettre
une discipline, lautre positive, qui consiste vouloir choisir
soi-mme le meilleur moyen pour arriver au but que lon
sest donn. Lart du chef consiste par consquent amener
ses subordonns trouver par eux-mmes le meilleur
moyen datteindre le but commun. Il doit tre sous ce
rapport un animateur et non un dictateur.

LART D TRE CH EF
[438] Lhomme a toujours tendance protester contre le

travail quon lui impose et tre fier du travail quon lui
confie.
[439] Il y a deux faons de faire pour un chef : se
dbarrasser du travail dsagrable et de moindre
importance sur ses subordonns, ou leur confier le
travail quils sont capables de faire. Si ltat desprit du chef
est bon, il trouvera facilement la formule correspondante,
par exemple : Voulez-vous vous occuper de cette affaire,
car je tiens ce que ce soit bien fait . Des hommes dirigs
de cette faon travailleront avec un tout autre sentiment du
devoir, avec une toute autre fiert professionnelle, avec un
tout autre plaisir au travail, les conditions extrieures tant
par ailleurs les mmes, que lorsquils sont traits de lautre
faon.
Le got du travail en commun

[440] Lide de responsabilit ne grandit que dans la mesure
o se dveloppe en mme temps le sentiment de solidarit,
en vertu duquel nos actes nous suivent et que rien de ce que
nous faisons nest indiffrent pour le bien de lensemble.
Cest lart du vrai chef de savoir veiller ce sens de la
solidarit chez tous ses subordonns.

LART D TRE CH EF
[441] Imposer une parfaite entente lintrieur de lquipe

est souvent difficile. Le chef ne doit pas tolrer que chaque
service acquire un esprit de caste et comme un patriotisme
local qui le mettrait en guerre avec les autres services. Quil
sagisse, dans les chemins de fer, de la traction ou de
lexploitation, ou dans un tat-major, du premier et du
deuxime bureau, il importe que le chef fasse comprendre
tous quune arme, une usine, un pays forment un corps
unique et vivant et que toute lutte dun organe contre les
autres serait, la lettre, un suicide. (MAUROIS).
[442] Le simple fait de travailler en mme temps sous le
mme toit ne suffit pas produire la cohsion et le sens de
lunit. Un groupe quel quil soit, si lon ne veut pas quil
smiette en efforts striles et parfois contradictoires, doit
devenir un organisme vivant, o chaque lment travaille en
harmonie avec les autres, tous sinspirant de la pense du
grand chef, qui se transmet, diverse en ses modes,
immuable en son fond, jusquaux chelons les plus humbles.
[443] Diviser le travail, cest bien, mais il faut veiller ce
que les services noublient pas laction collective, ne
signorent pas entre eux, collaborent avec amiti, afin quil
ny ait pas une mosaque defforts juxtaposs, mais une
action concordante et multiplie.

LART D TRE CH EF
[444] Ltre humain est facilement port se mettre son

point de vue personnel pour juger toutes choses. Dans une
mesure prise par un chef, facilement il ne voit que le cot
vexatoire ou simplement gnant pour lui. Il ne sait pas se
placer au point de vue de lordre gnral et du bien gnral
qui a ses exigences. Il faut une certaine abngation de soi-
mme pour juger les choses du point de vue de lensemble ;
mais cest le rle du chef de sappliquer faire saisir ses
subordonns le rapport de chaque directive la prosprit
collective ou la ralisation de la tche commune.
[445] Lesprit communautaire soppose diamtralement
lesprit de concurrence sur lequel ont t fondes jusqu
nos jours la vie sociale et toutes les mthodes dducation et
denseignement. Lesprit de concurrence oppose les intrts
particuliers et excite les gosmes. Il place lintrt gnral
et Ie bien commun au deuxime plan. Il cre des classes.
Il oppose. Il suscite les luttes sociales et les guerres.
Lart dorganiser
[446] Avant de signifier commander, ordonner veut dabord
dire mettre en ordre, cest--dire organiser.

LART D TRE CH EF
[447] Un colonel ne commande pas 3 000 hommes, un chef

de bataillon 1 000, un capitaine 250. Le colonel commande
trois bataillons, le commandant quatre compagnies, le
capitaine quatre sections, le chef de section quatre
escouades. Ne loublions pas.
Instruisons nos subordonns directs et commandons par
leur intermdiaire ; surtout ne faisons pas leur mtier ; nous
ne ferions pas le ntre. (DE MAUDHUY, op. cit.)
[448] Dans la vie comme dans larme, le technicien passe
en importance gnrale aprs lorganisateur. Un de nos
gnraux qui sest fcheusement illustr dans le pass :
Bazaine, a prouv bien des dboires parce quil faisait un
mtier dadjudant, quil allait aussi bien rectifier un tir,
commander la position dune arme ou la position dun
tireur, sans rien donner ses gnraux groups autour de
lui et qui sollicitaient, qui mendiaient presque un ordre ou
une ide densemble capable de nourrir leur propre action.
[449] Sil veut tre la hauteur de sa tche, le chef doit
dabord organiser son propre travail et trouver le temps
ncessaire pour soccuper des problmes qui lui incombent
en tant que chef, savoir : la division du travail et la
rpartition judicieuse des tches en fonction des aptitudes

LART D TRE CH EF
des diffrents collaborateurs, puis la coordination des

mouvements en fonction de lide directrice raliser.
[450] Pour ce qui est de lordre et de la mthode, le
Marchal Lyautey donne lexemple. Pour aboutir dans une
grande uvre, il y a de petites choses que le chef doit savoir
faire lui-mme. Parmi ces petites tches journalires, il y en
avait une que le Marchal appelait faire sa cuisine ;
ctait capital quand le Marchal faisait sa cuisine, il ne
fallait pas essayer de le dranger. Tu comprends, cest
trop important , disait il mme lami qui survenait dans
son bureau pareil moment et il fallait attendre, un peu
stupfait et peut-tre impatient, jusqu ce quil eut mis
chaque chose exactement sa place. Il y donnait toute son
attention de faon que chaque papier, chaque lettre, chaque
note ft du premier coup lendroit voulu, dans la
chemise de tel de ses officiers dtat-major, dans le
panier rpondre , dans les engagements pris ou le
dossier garder sous la main . Ce ntait pas une manie
de bureaucrate, mais la conviction quun ordre rel et
mthodique est la base de toute action profonde et
durable. (Patrick HEIDSIECK).
[451] Plus la perfection dun tre croit, plus se multiplient
ses organes et plus ils diffrencient leur effort : un organe,

LART D TRE CH EF
une fonction. Cest la loi de la division du travail dont

linobservation entrane la confusion.
[452] Le travail tant clairement diffrenci doit tre ensuite
nettement rparti entre les excutants, compte tenu des
aptitudes. Il en rsulte un tableau dorganisation qui fixe
chacun sa tche, son remplaant, ses collaborateurs, son
suprieur. Un principe cher Fayol est en effet que pour une
action dtermine un agent ne doit recevoir dordre que dun seul
chef. Ainsi est assure lunit de commandement, diffrente
de lunit de direction, mais aussi ncessaire. La violation de
cette loi est une des causes les plus ordinaires des malaises
organiques, hsitations, troubles, froissements, conflits. Elle
interdit donc au suprieur majeur dagir en cartant les
intermdiaires, mais elle exige galement une catgorique
dfinition des pouvoirs.
[453] La division du travail prsente certains dangers qui ne
visent rien moins qu dtruire lunit vivante du groupe
ou de lentreprise, et le devoir du chef doit tre de ramener
sans cesse les tendances centrifuges vers une coordination
fconde. Lun des meilleurs moyens dassurer cette
coordination sera la confrence ou confrontation frquente
des chefs de service en prsence du directeur, pour faire
connatre chacun les besoins, les difficults, les ressources
des autres, rsoudre les problmes dintrt commun et

LART D TRE CH EF
assurer la marche harmonieuse de lensemble. Pour rendre

ces confrences fructueuses, il faut communiquer lavance
chacun, et assez tt pour en permettre ltude, lordre des
questions dont on soccupera. Ne traiter en commun que
les choses intressant tous les participants ; liquider
rapidement les affaires en suspens (ce qui nest pas mr
pour une dcision rapide doit tre remis ltude en dehors
du rapport) ; duquer ses chefs de service prsenter leurs
demandes sous une forme claire et concise, puis proposer
eux-mmes les solutions qui leur paraissent les meilleures.
La tche du chef consistera donc diriger ses chefs de
service par des questions pour leur faire prciser leurs ides,
et les amener la solution quils dsirent, puis sanctionner
(ventuellement protocoler ) la dcision prise.
[454] Certes, il faut des Conseils pour permettre un chef
de crer un climat humain dunanimit autour de certaines
questions fondamentales. Il faut des Conseils pour faciliter
la mise au courant mutuelle dun certain nombre de services
qui ont intrt se mieux comprendre pour mieux
synchroniser leur effort. Il faut des Conseils ; mais point
trop nen faut ! Car, sils sont trop frquents et comportent
trop de membres, ils nervent linitiative, ils inhibent la
spontanit, ils gaspillent les nergies.

LART D TRE CH EF
[455] Il y a dans tous les Conseils pour le chef un cueil

viter, celui de trop parler. Les chefs qui parlent toujours
eux-mmes et qui ne savent pas couter et laisser parier
leurs sous-ordres ne sauront jamais exactement ce qui se
passe et, ce qui est tout aussi grave, teignent toute
initiative chez leurs collaborateurs.
[456] Cest grce au concours de tous les services et de
toutes les comptences que slabore le programme des
runions de Conseil. Chacun des agents interrogs sur le
pass rcent, pse le prsent qui lentoure et formule
lavenir quil souponne. Lorsque cette exprience et ce
bilan se sera ajoute la science des spcialistes, alors,
inform de tout, jugeant tout, le chef posera son acte de
coordonnateur et arrtera ses desseins.
[457] On mesure ce que cote ce travail. Il a exig des
participants un gros effort dinspection et dimagination. Il
suppose que tous sintressent lentreprise et sy donnent
avec zle, et quils y sont assez stables pour en connatre le
pass et les possibilits. Mais cest de la part du chef quil
rclame le plus de peine et de capacits : notamment la
comptence, le courage denvisager lavenir et de lui
commander, le courage aussi de se compromettre, alors que
le wait and see est si facile et, par dessus tout, lart de
susciter la collaboration de ses chefs de service.

LART D TRE CH EF
[458] vitez en commandant les hsitations, les fausses

manuvres, les changements brutaux dorientation sans
raison proportionne.
[459] Ce sont les caprices des chefs qui font les incertitudes
de laction.
[460] Quand un chef a su crer un climat de confiance, ses
ordres et ses directives sont compris demi-mot. En face
dune difficult imprvue, les subordonns devinent ce quil
aurait fait ; tout le monde garde le calme et loptimisme.
[461] La runion hebdomadaire des cadres parait une
excellente occasion de dresser le bilan de la vie du groupe
pendant la semaine coule.
[462] Au cours de ce conseil de famille, les heureux
rsultats sont souligns, les erreurs releves, dans un esprit
strictement ducatif, exempt de toute polmique
personnelle, empreint de srnit, mais en recherchant
toujours les causes, pour expliquer les effets. Dailleurs les
mmes remarques reviennent sans cesse. Leur rptition
travers des cas diffrents finit peu peu par frapper,
convaincre les sujets les plus rebelles et se traduire, dans
lexcution, par des actes sans reproches. (POUMEYROL).

LART D TRE CH EF
[463] Si, pour remdier aux lenteurs invitables de la voie

hirarchique, on use de la passerelle ou passage immdiat
dun service lautre, il faut que le chef suprieur
lautorise, et quun compte rendu lui soit fait.
[464] Il ny a daction efficace quorganise, mais il ny a
organisation que l o il y a hirarchie.
Tous doivent collaborer au but entrevu, mais il faut que
chacun reste sa place.
[465] Il faut viter tout prix ces situations fausses, o deux
associs, ayant les mmes pouvoirs sur les mmes hommes,
comptent que laffection, la confiance mutuelle, le souci de
lintrt commun, le tact, rendront inutile un immdiat
partage des attributions. Lillusion est de courte dure. la
gne succdent vite lirritation et la brouille.
[466] Les charges crasantes et les qualits exceptionnelles
quimpose ou exige la fonction capitale font pniblement
ressortir les dficiences des hommes. Limits dans le temps,
dans lespace, dans les connaissances acquises et dans les
capacits, nest-ce point une ncessit pour eux de se
complter en sunissant dautres ? Oui, mais condition
que tous les organes se multipliant, la facult qui ordonne et
coordonne lensemble reste unique.

LART D TRE CH EF
Et cest ainsi que tout chef sentoure dun tat-major qui lui
apporte des yeux, des mains, des jambes, des oreilles, des
lvres, des cerveaux, des mmoires et des comptences, par
lesquels seront dcupls ses moyens de voir, dcrire,
dentendre, dtudier. Mais, sous quelque forme quils se
prsentent, secrtaires, spcialistes-conseils, bureaux
dtudes, laboratoires, etc., ce ne sont que des organes ou
des facults subsidiaires de la personne unique du chef. Ils
nont aucune autorit ordinaire, il est dangereux que le chef
la leur dlgue, ils ont peut-tre la signature, mais ils nont
jamais le commandement.
[467] Fayol veut que, le chef faisant dfaut, ce soit un
directeur subordonn et non un officier dtat-major qui le
remplace.
[468] Lune des proccupations dominantes du chef doit
tre de mettre la place qui convient chacun des hommes
dont il dispose. Trouver chacun son embotement, cest
dcouvrir, compte tenu du bien gnral et de la bonne
marche de lensemble, la situation o il pourra tre rpondu
affirmativement ces deux questions : Sera-t-il heureux ?
Fera-t-il bien ?
[469] Comme il y a une gamme des valeurs, il y a une
chelle des charges. Lessentiel est dtablir la concordance

LART D TRE CH EF
entre les exigences dun poste et les possibilits dun

homme. Tel sera excellent chef de compagnie qui ne sera
jamais un chef de rgiment.
Lart de commander
[470] Ce que les hommes apprcient le mieux chez le chef,
cest le commandement. (DAUTRY, op. cit)
[471] Commander ce nest pas plier les volonts, encore
moins les briser, mais les conqurir pour les amener
adhrer aux actes qui simposent pour la ralisation de la
tche confie.
[472] Le vrai chef ne cherche pas donner des ordres pour
commander, mais il sefforce de faire natre chez les
subordonns le dsir dune collaboration volontaire.
[473] Commander nest rien. Ce quil faut, cest bien
comprendre ceux qui lon a affaire et bien se faire
comprendre deux. Se bien comprendre, cest tout le secret
de la vie. (FOCH).
[474] Je nai pas command tellement quon le croit. Jai
amen ceux qui taient autour de moi mes ides, ce qui est
tout diffrent. (FOCH).

LART D TRE CH EF
[475] Lart de commander, cest lart de mener les hommes

de faon en obtenir le meilleur rende ment pour la cause
servir, avec le minimum de heurts et le maximum de
coopration.
[476] Le subordonn ne doit jamais tre considr comme
une simple machine excuter des ordres, mais comme un
tre humain dou dintelligence et de libert que le chef
appelle collaborer de prs ou de loin avec lui en vue dune
tche ou dun idal qui les dpasse et quils ont servir
ensemble, chacun sa place.
[477] Le commandement ne consiste pas imposer sa
volont des esclaves passifs ; pour le vrai chef, doubl
dune quipe bien slectionne, commander cest conseiller
et guider. Et lautorit ainsi comprise, loin de sopposer la
communion de pense entre chef et subordonns, la suscite
au contraire et la dveloppe.
[478] Pour les vrais chefs, pour ceux que lenvergure mme
de leur cerveau semblerait faire planer trs haut au-dessus
du vulgaire, lisolement moral est donc rarement craindre,
parce quils savent faire confiance autour deux et que, de
cette confiance, naissent plus souvent les dvouements que
les abus. (COURAU, op. cit.)

LART D TRE CH EF
[479] Attention ce mot ordre . Il a un double sens, et

cest une bonne fortune ; cette rencontre est heureuse. Elle
souligne un rapprochement curieux, mais combien
symbolique. Ordre, cest lindication prcise donne un
subordonn de ce quil a faire. Cest aussi, dans un sens
beaucoup plus large, larrangement harmonieux des
lments dun tout pour rpondre une conception
densemble. Le chef ne doit donner des ordres quen
fonction dun ordre gnral quil a conu.
[480] Si le droit de commander est un titre lautorit, cest
le talent de se faire obir qui donne la mesure du chef.
[481] Le commandement ne se partage pas et si lon a vu
la rpublique romaine lire deux consuls, du moins tait-il
bien tabli quils commandaient tour de rle. Le chef est
seul responsable et libre dans les limites fixes ses
attributions. (DE LA PORTE DU THEIL)
[482] Quand vous donnez un ordre, ne manquez pas de
dsigner nommment celui qui est responsable de son
excution.
[483] Plus la responsabilit se divise, plus elle tend vers
zro.

LART D TRE CH EF
[484] Le chef na pas rechercher ce que pensent ses

subordonns pour faire automatiquement le quotient de
leurs dsirs ou la somme de leurs intentions. Toutefois, il
doit faire appel leur exprience et tenir compte de leurs
avis. Mais quand il a vu clair et pris une dcision, il doit
donner ses ordres sans avoir sen excuser, sans avoir non
plus se soucier si cela correspond ou non lopinion de la
majorit.
[485] Dans le choix quil fera, il ne faut pas sattendre
linfaillibilit. La ralit est trop complexe et nos
intelligences trop dbiles. Mais on doit penser que, de par sa
fonction et sa situation, la dcision quil aura prise sera la
meilleure approximation, la solution suffisante pour agir,
solution que, tous ensemble, on travaillera rendre vraie,
en la servant de toutes ses forces et en lamliorant au cours
de laction.
[486] Tout ordre donn engage la responsabilit de celui qui
le donne. Un chef digne de commander doit avoir la force
de caractre ncessaire pour endosser dun cur lger cette
responsabilit. Il est incapable sil la craint ou indigne sil la
fuit.
[487] Des choses dures, pnibles, dangereuses, ne font pas
peur au Franais ; sa fiert et sa dignit font quil accomplira

LART D TRE CH EF
tout ce quil faudra avec cran, avec intelligence, avec le

sourire, avec hrosme et dvouement passionn son chef,
pourvu que celui-ci sache commander.
[488] Il faut se faire comprendre et pour cela donner des
ordres nets, clairs, loyaux, qui ne semblent pas rdigs pour
esquiver des responsabilits ventuelles et laisser retomber
sur les infrieurs le poids des insuccs et la honte des
checs.
[489] Le chef na pas implorer lobissance ; il doit
commander avec calme. Sil a le droit et le devoir
dexpliquer un ordre, il ne doit jamais en permettre la
discussion. Un vrai chef ne se laisse pas manuvrer par ses
subordonns.
[490] Un ordre qui, dans sa forme comme dans son
application, semblera arbitraire, tyrannique, restrictif de la
libert personnelle, risque de bloquer linstinct de confiance
en soi et de provoquer le ressentiment, voire lantagonisme
ouvert : temprez-le au contraire de quelques commentaires
judicieux, et vous obtiendrez une raction psychologique
entirement diffrente, vous ouvrirez les cluses par
lesquelles se dversera, guide par la raison, lnergie que
vous aurez libre. Vous aurez fait jouer linstinct de

LART D TRE CH EF
conservation, ou mme linstinct grgaire si lordre donn

intresse la scurit du groupe.
[491] Supposons par exemple quun ordre vienne
restreindre ou supprimer les permissions ; il provoquera au
premier abord une raction hostile. Mais supposez quen
mme temps le commandement annonce une pidmie dans
le voisinage ; toute objection disparat devant le pril
viter. (Colonel Edward L. MUNSON, Le Maniement des
hommes)
[492] Cest un fait dexprience que les subordonns
ralisent dautant mieux lide du chef quils en ont compris
le but et la porte. Et ils sont dautant plus ardents la tche
que cette ide est devenue leur et que le chef a dtermin en
eux le dsir de la raliser.
[493] Le commandant de compagnie a dit aux anciens la
veille de leur libration : Vous avez t de bons soldats
jusqu ce jour. Vous le serez jusqu la dernire minute.
Malgr votre dpart matinal demain, vous laisserez vos
chambres en parfait tat ; je veux pouvoir les montrer aux
jeunes en exemple.
Jamais, de mmoire de grad, un casernement navait t
laiss aussi propre le jour de la libration. (POUMEYROL,
Lducation morale du soldat)

LART D TRE CH EF
[494] Une dcision dont on a compris et approuv les

raisons sera applique avec le maximum de conscience et
defficacit. Une dcision accepte contrecur sera
sabote, volontairement ou non.
[495] Les ordres doivent tre clairs, car rien nnerve
davantage lautorit que ces ordres quivoques qui semblent
toujours permettre au chef de critiquer ses subordonns.
[496] Soyez exigeants, mais noubliez pas que vous aurez le
droit de ltre dautant plus que vos subordonns auront
saisi le bien-fond de vos exigences.
[497] Il faut sarranger pour ne pas avoir rpter plusieurs
fois le mme ordre. Pour cela, il ne faut donner un ordre
que dans des conditions telles que ceux qui doivent
lexcuter laient entendu et compris et puissent le raliser
immdiatement.
[498] Lhsitation dun chef laisse supposer quen donnant
un ordre, il a dj peru les difficults de lexcution ; ds
lors linfrieur ne songe mme pas obir, il attend
patiemment le contre-ordre. Un commandement donn
nettement emporte ladhsion presque automatique.
Une simple observation emprunte la vie quotidienne
nous servira de preuve : un voyageur sort dune gare

LART D TRE CH EF
importante, une main portant la valise et lautre

frileusement enfonce dans la poche. Un individu lui tend
un prospectus avec dcision. Sans rflchir, le voyageur
retire la main qui se tenait bien chaudement dans la poche et
prend ce papier quil jettera la minute suivante. Si, au
contraire, ce camelot lui avait offert le prospectus dune
main hsitante, lautre aurait pass cot de lui sans se
dranger.
[499] Quand un homme tend la main quelquun, il faut
faire un effort de volont pour ne pas la serrer, mme si cet
individu est antipathique. Un geste bien fait et rsolu
entrane presque automatiquement lexcution dun geste
connexe ; de mme un ordre donn sans hsitation appelle
un commencement dexcution. (J. TOULEMONDE, Lart
de commander)
[500] Quelle que soit la mthode dapproche adopte, il est
recommandable de procder par affirmation plutt que par
ngation. La formule positive : Faites votre devoir
contient une force psychologique de propulsion bien
suprieure la formule ngative : Ne soyez pas
paresseux .
De mme il ny a pas lieu de faire entrer en jeu une raison
ngative telle que la peur, l o lon peut faire appel, pour

LART D TRE CH EF
le mme objet, un lment positif tel quun lgitime

amour-propre ou le dsir de russir une tache difficile.
[501] Il y a des chefs qui croyant en imposer leurs
subordonns, cherchent les intimider et leur faire perdre
leurs moyens. Quils ne stonnent pas sils finissent par
perdre quelque chose de la confiance et du dvouement de
leurs collaborateurs les plus zls.
[502] Si lon a pu dire que le mtier militaire dpersonnalise
lhomme, cest dans la mesure o lautorit y procde
habituellement par ordre absolu, sans engager la raison et la
volont de lexcutant.
[503] En ce sens le fameux : Il ne faut pas chercher
comprendre ! pourrait bien tre, dans la bouche du soldat,
lexpression nave dune espce de dsespoir devant un
effort dont le sens chappe.
[504] Le vrai chef sefforce le plus souvent possible de
mobiliser les esprits et les volonts en mme temps que les
corps.
Si vous vous contentez de dire des hommes qui creusent
des trous sous la pluie : faites des trous et attendez la
soupe , vous en faites des mcaniques humaines que le

LART D TRE CH EF
sentiment de leur misre irrite obscurment et crispe contre

vous.
Mais si vous avez su dun mot bien plac, sans entrer dans
des dtails oiseux, leur montrer lutilit de ce quils ont
faire, vous avez sauv lhomme en ces hommes.
[505] Avant tout, respect absolu de la forme, ce qui
nimplique nullement la faiblesse. Tout acte du chef
comporte en effet deux aspects : le fond, la forme.
Sil faut sattacher donner toujours des ordres justes,
inspirs par le souci suprieur du bien du service, et non par
caprice ou fantaisie personnelle, il faut aussi sefforcer dagir
toujours avec tact et davoir la manire.
Il est trop frquent de voir les ordres justifis donner lieu,
pour la forme, des critiques qui en dtruisent leffet. Se
demander souvent : que penserais-je si jtais command ou
rprimand ainsi ? Quelles seraient mes ractions
intrieures ? (POUMEYROL, Lducation morale du soldat).
[506] Lart de commander nest pas celui de penser et de
dcider aux lieu et place de tous ses subordonns chez qui la
paresse desprit mne la discipline. Il faut laisser aux sous-
chefs toutes les dcisions de leur ressort. (Foch).

LART D TRE CH EF
[507] Quand vous lui avez confi une mission, demandez

votre collaborateur de vous prsenter le programme, le
devis ou le plan de son action, avant de passer lexcution.
Ainsi vous pourrez donner votre approbation en
connaissance de cause, vrifier si le plan tabli se relie bien
au plan gnral, apporter temps les retouches ncessaires
(prvenir vaut mieux que gurir) et vous mettre en mesure
de soutenir, avec plus de force, si besoin est, luvre de
votre collaborateur, au cours de sa ralisation.
[508] Il faut que le chef sinterdise de donner directement
des ordres sans passer par la filire hirarchique normale.
[509] Lorsquun ordre urgent a reu un commencement
dapplication, ne cherchez pas lamliorer en cours
dexcution par des modifications intempestives ; les ordres
complmentaires ne feraient quembrouiller les excutants.
[510] Voir clair, a dit Foch, ce nest pas grand chose. Donner
lordre, cest le quarto. Les trois-quarts, cest de le faire excuter.
[511] Un ordre donn dont on ne surveille pas lexcution
est un ordre vain.
[512] Formule retenir et faire passer dans la vie :
Avant les dcisions prises, discussion ; dcision prise,
excution et russite !

LART D TRE CH EF
[513] Tolrer quun ordre, quel quil soit, ne soit pas

excut, cest consentir une abdication. (POUMEYROL)
[514] La notion de service ne vient pas ternir celle de
lamiti ni lui nuire. Elle lenrichit en lui donnant un sens.
Dans les moments o laction nest pas immdiate, o le
chef a besoin de rflchir et de sentourer davis, il est
naturel quil en confre avec ses collaborateurs, sollicite
leur avis et provoque les discussions. Mais une fois quil
estime avoir runi tous les lments de sa dcision et quil
la prise, ce nest plus damiti quil sagit, cest de service.
Quand un ordre a t donn, il doit tre excut. Une ide
a t lance, les instructions donnes, chacun doit les suivre
et ne rien faire dautre. (P. DELSUC, Lart de gouverner).
[515] Autoritaire, Lyautey tait cependant lhomme le
moins entt, le moins prvenu, le moins rigide qui soit. Il
tait mme dune extraordinaire souplesse, dune souplesse
presque fline. Il coutait srieusement tous les avis. Il
nliminait que ceux quil jugeait inintelligents. Mais ds
quune observation lui paraissait fonde, mme si elle tait
en opposition avec ses propres vues, il en tenait compte.
Son jugement se composait mthodiquement. Il cherchait
toujours le fortifier.

LART D TRE CH EF
Toutes choses tant considres, peses, mises au point,

alors sa dcision tait prise. partir de cet instant, une
sorte de coupure soprait. Il ntait plus un homme qui
prpare une action. Il tait un chef qui ordonne. Sa volont
devenait une barre de fer. Elle nadmettait plus ni
discussion, ni retard, ni mollesse. Elle tait tenace,
exigeante, trpidante, bousculante, insatiable. Rien ni
personne ne pouvait la faire plier.
Maximum de srieux dans la prparation. Maximum de
volont dans lexcution. Telle tait la doctrine de
commandement de Lyautey. Tel il fut lui-mme.
(WLADIMIR DORMESSON)
[516] Quelles que soient son intuition initiale et sa
persvrance ultrieure, le chef se verra souvent oblig de
rectifier ses directives premires. Mais, pour lgitimer un
contre-ordre, la seule valuation de lobstacle nest pas une
donne suffisante ; il faut, afin de peser exactement la
situation, mettre dans lautre plateau de la balance les
rpercussions possibles du contre-ordre et avoir prvu les
modalits qui lempcheront de dgnrer en dsordre.
Une prcaution en tout cas que lon ne saurait trop
recommander, cest dexpliquer aux collaborateurs

LART D TRE CH EF
intresss les motifs dun changement ventuel dans les

directives initiales .
Craindre davouer que vous vous ts tromp ou que les
vnements vous ont dpass, ce serait croire que vos
collaborateurs ne sont pas capables de sen apercevoir eux-
mmes et si vous aviez deux une si pitre opinion, vous
auriez tort de les conserver auprs de vous.
Souvent, dailleurs, telle difficult qui, de loin, vous semble
insurmontable et qui motiverait vos yeux un changement
de mthode, apparatra diffremment vos collaborateurs,
mieux placs que vous pour apprcier le dtail ; eux-mmes
vous inviteront persvrer dans la direction initiale, alors
que vous tiez prt labandonner de peur de leur imposer
un trop rude effort. Vue du large, une falaise parait
inaccessible, mais un guide du pays saura vous montrer la
fissure par laquelle on peut atteindre la crte.
Encore faut-il que vos collaborateurs soient de ceux qui
croient leffort et qui aiment cheminer sur les crtes.
(COURAU, op. cit.)
[517] Il ne faut pas rpter les ordres ; ce serait faire sentir
que soi-mme on na gure confiance dans leur efficacit.

LART D TRE CH EF
Si lon craint quun ordre ait t mal entendu, mal compris

ou mal interprt, le mieux est de le faire rpter par lun
de ceux qui doivent lexcuter.
Il sera facile alors de rectifier ou de prciser.
[518] Les subordonns attendent des chefs quils soient
consquents.
tre consquent, cest ne demander que ce que lon peut et
que ce que lon est dcid obtenir. Ceci est dj vrai pour
lducation des petits enfants. Dans les familles o la mre
passe son temps dire ses enfants : Ne faites pas ceci, ne
faites pas cela , mais o elle ne svit pas quand lenfant le
fait tout de mme, il y a de lindiscipline et des
mcontentements parce que la mre nest pas consquente.
Ce qui est vrai pour les enfants lest tout autant pour les
adultes.
Lart de contrler
[519] Donner des ordres est facile, en assurer lexcution
lest moins ; mais cest l quon discerne les chefs dentre
tous les amateurs du pouvoir.

LART D TRE CH EF
[520] Vous avez donn des ordres, et puis aprs ? Il faut voir
si on les excute. Il faut surveiller les gens, les talonner.
Croyez-moi, si le commandement devait se borner donner
des ordres, son rle ne serait pas difficile. Il faut les faire
excuter. (Foch).
[521] Pouvoir organiser, commander, coordonner, ne suffit
pas. Il faut que le chef sassure de la rponse donne par les
faits ses projets pour oprer durgence les redressements
salutaires.
[522] Le contrle est une ncessit pour les subordonns et
un devoir pour le chef.
[523] Lordre doit sincarner dans la vie en passant par ceux
qui doivent lexcuter. Mais, tant donn la faiblesse
humaine, il peut y avoir un dcalage entre le plan prvu et la
ralit vcue. Cest une des raisons pour lesquelles le
contrle simpose, non point un contrle tatillon et
vexatoire, mais un contrle constructif destin vrifier
ladaptation de lide au rel.
[524] Le contrle du chef doit trouver le milieu entre une
continuit lassante et un retard qui le rend inutile. Il peut
prendre la forme de linspection priodique ou encore du
sondage imprvu qui permet dviter toute routine.

LART D TRE CH EF
[525] Le contrle doit sexercer sans tre par lui-mme

malveillant, et les subordonns lacceptent volontiers
lorsquon le sent domin par une pense constructive ayant
pour but, non pas tant de corriger les fautes, que de
suggrer les moyens de rparer le mal et de mieux faire.
[526] Le chef doit savoir reconnatre ce qui est bien, mais ne
pas hsiter montrer ce qui aurait du tre fait ; il faut pour
cela parfois du courage. Il peut tre pnible certains
moments de constater quun collaborateur est infrieur sa
tache, et encore plus pnible davoir le lui dire. Pourtant
cest un devoir de loyaut lgard du bien commun dont le
chef nest que le serviteur, un devoir de charit lgard du
collaborateur dficient qui a besoin dtre stimul dans sa
tche ou mis un poste plus en rapport avec ses capacits,
un devoir de justice lgard des autres collaborateurs qui
risquent dtre handicaps par linsuffisance de leur
collgue.
[527] Un groupe, quel quil soit, o ne sopre jamais aucun
contrle, risque bien dtre victime de la loi de dgradation
dnergie qui vaut pour le moral comme pour le physique.
[528] force de tolrance et de laisser-aller, on arrive ne
plus faire les choses qu demi, au point de compromettre la
cause laquelle on stait donn dun lan gnreux.

LART D TRE CH EF
[529] Un contrle rigoureux est lun des premiers devoirs

du chef. Ayant dlgu une part de son autorit, il doit se
rendre compte de lusage qui en est fait.
Ce contrle, pour tre efficace, doit tre personnel, fait par le
chef lui-mme, le moins possible par des intermdiaires,
moins encore par le processus du papier compte rendu,
jamais par lexcutant.
Il doit tre, dautre part, terminal, cest--dire quil doit
atteindre directement au bas de lchelle hirarchique le
petit excutant.
Au dire de tous ceux qui lont connu au Maroc, il ntait pas
de jour o Lyautey, se dgageant pour une heure ou deux
des chanes du bureau, ne fit une descente dans Rabat, sous
prtexte de visiter les travaux, en ralit pour prendre
contact directement avec la vie de son peuple , pour
sauter la barricade et se placer sur le plan du public, pour se
mettre dans la peau de ladministr.
toute occasion, il partait en tourne pour voir les
choses sur place , dans une ville, un poste, un bled ; et l,
aucun programme, aucun protocole, ne lempchaient de
briser les crans pour atteindre directement, sans
prparation, le colon, lentrepreneur, le commerant,

LART D TRE CH EF
lindigne et leur permettre dexprimer leur pense

profonde.
Contact charg de puissance do jaillissait souvent
ltincelle de la dcision.
Lart de rprimander
[530] Un chef qui a peur de faire les reproches ncessaires,
sous prtexte dviter des histoires, est un incapable, car il
cre autour de lui une atmosphre propre lorganisation
du dsordre et du laisser-aller sous toutes ses formes ; et le
rsultat inattendu est que le chef pusillanime qui simagine,
par son esprit de tolrance, attirer lui les sympathies de ses
subordonns, finira, tt ou tard, par tre lobjet de leur
profond mpris.
[531] Lorsquune observation est ncessaire, elle doit tre
faite sans dlai ; un homme qui reoit un blme longtemps
aprs lvnement incrimin aura tendance croire que
vous aviez dabord approuv ses actes, mais quune
influence extrieure ou un parti pris son gard a depuis
lors modifi votre opinion. (COURAU).

LART D TRE CH EF
[532] Faire trop durement remarquer une faute est un

manque de psychologie et souvent une injustice.
Le coupable nest jamais aussi responsable quil apparat
son juge, et un reproche trop vif risque, en cinglant
lamour-propre, de dcourager ou au contraire de rvolter
linfrieur sans aucun bnfice pour personne.
[533] Une rprimande disproportionne la faute commise
aboutit un rsultat diamtralement oppos celui que lon
escomptait. Le subordonn sindigne contre lexagration
quil estime immrite, perd confiance en la justice de son
chef, et y puise motif pour oublier compltement sa part de
culpabilit.
[534] Cest une rgle gnrale que les fautes pour lesquelles
le chef est tent le plus de sindigner sont en gnral celles
o lui-mme a une part de responsabilits plus grande,
parce quil sest mal expliqu ou na pas su contrler
lexcution.
[535] Lorsquon a une rprimande faire, il faut se rappeler
quon risque moins dtre injuste en plaidant les
circonstances attnuantes quen jugeant avec svrit
daprs les seuls faits constats. La malice proprement dite
est rare, la mauvaise volont aussi. Les ngligences et
linattention, si rprhensibles soient-elles, peuvent elles-

LART D TRE CH EF
mmes sexpliquer par des causes que le chef a le droit de

rechercher comme il a le devoir dy remdier.
[536] Il faut bien se garder de gnraliser htivement une
faute commise en lattribuant un dfaut congnital et
irrmdiable, car mme si cela tait vrai, ce serait le moyen
infaillible dannihiler davance toute possibilit de
relvement.
[537] Ninfligez jamais un blme srieux sous lempire de la
colre ou dune trop grande nervosit : vous risqueriez, en
exagrant vos reproches, den diminuer la porte, et vous
vous discrditeriez aux yeux de vos collaborateurs par votre
manque de mesure.
[538] Les jugements exposs avec douceur et calme sont les
plus convaincants.
[539] Quand on rprimande, il faut toujours avoir devant
soi le but que lon veut atteindre, cest-- dire lducation,
la formation de son sous-ordre ; il faut donc penser aux
ractions que cela dclenchera en lui et non pas laisser libre
cours un moment de mauvaise humeur.
[540] Si vous tes sur le point dadresser un collaborateur,
sous lempire de la nervosit, quelques paroles blessantes, si
vous tes prt brider son initiative par un ukase

LART D TRE CH EF
intempestif, ou si vous avez quelque vellit dempiter

lourdement sur ses attributions, mettez-vous par la pense,
ne serait-ce quun instant, la place de votre collaborateur,
demandez-vous sincrement comment vous ragiriez vous-
mme si les situations sinversaient, et vous viterez sans
doute une maladresse.
[541] Il faut se garder avec soin de rappeler propos dune
faute les griefs anciens. Il ny a rien qui puisse davantage
dcourager un homme que la pense dtre catalogu dune
manire dfavorable, et dfinitivement, par celui dont il
dpend.
[542] Dfiez-vous de lironie. Elle peut, en une matire de
peu dimportance, souligner lgamment une observation ;
mais sil sagit dune question plus grave, lironie prend le
mme caractre que linjustice.
[543] Ayez le sens des proportions ; ne faites pas une
remontrance svre pour un manquement de peu
dimportance.
[544] Nintervenez pas chaque instant : les interventions
trop frquentes ou propos de rien finissent par user
lautorit.

LART D TRE CH EF
[545] Ne confondez pas fermet et brutalit. Le blme le

plus svre peut sexprimer en des termes polis. Fortiter in
re, suaviter in modo. vitez pardessus tout de faire vos
observations en termes injurieux ; votre collaborateur
oublierait le but concret de vos observations pour ne se
rappeler que linjure.
[546] Un chef exigeant peut tre aim et mme lest
toujours plus quun chef indiffrent ou faible. Le meilleur
moyen de faire accepter la svrit est de ne tolrer auprs
de soi que ceux que lon estime. Tout homme supporte
aisment les critiques ds que son caractre et son esprit
sont videmment hors de cause. (MAUROIS).
[547] Dire tout de suite, et avec force, ce que lon a sur le
cur est une sage politique. Un reproche dur, mais rapide,
fait moins de mal quun mcontentement hostile et
boudeur.
[548] Les subordonns doivent savoir que, sils nexcutent
pas les ordres, ils seront sacrifis, mais aussi que, si
lexcution dun ordre les conduit au dsastre, ils seront
couverts. Un chef vritable accepte toujours la
responsabilit totale de ses actes.
[549] Avant dagonir de sottises le chef de service
responsable, examinez les dispositions prises par lui, et

LART D TRE CH EF
demandez-vous en toute conscience si, avec les lments

dinformation dont il pouvait disposer, vous nauriez pas
suivi les mmes errements.
Dans ce cas, expliquez-lui les faits dune faon objective,
analysez avec lui les causes et les consquences de son
erreur ; mais dispensez-vous de tout reproche et aidez au
contraire votre collaborateur corriger ses directives ; sil
est affect de son chec, vous lui apporterez une aide morale
prcieuse et gagnerez certainement son estime, en lui
avouant franchement qu sa place vous nauriez
probablement pas agi autrement.
Sil y a eu pourtant erreur flagrante et si votre collaborateur
sest laiss surprendre par un vnement quil aurait d
prvoir, il en sera gnralement assez conscient lui-mme
pour quil soit inutile de vous y appesantir ; marquez
seulement que la faute nest pas passe inaperue et fiez-
vous la bonne foi et au bon sens du coupable pour
reconnatre son erreur et la rparer.
En insistant maladroitement, vous linciteriez rechercher
des arguments spcieux pour sa dfense ; il finirait par se
prendre ses propres arguments, et, sous lempire dune
sourde rvolte contre votre manque de tact, il se

LART D TRE CH EF
persuaderait finalement que sa faute est tout fait

excusable.
Mais sil retombe dans une erreur dj commise, ou sil a
transgress sciemment vos ordres prcis, que nulle
considration ne vous empche de lui infliger le blme quil
mrite ; pour si amer que soit le mdicament, il est
indispensable de ladministrer sans hsitation. Mettez-y
toutefois quelque mesure, les mdicaments les plus efficaces
tant nocifs trop haute dose. (COURAU, op. cit.).
[550] Il y a une mthode de vie et de pense que jappellerai
ngative ; une autre que jappellerai active.
La premire consiste voir toujours ce quil y a de
dfectueux dans les hommes et les institutions, moins pour
y remdier que pour avoir loccasion den triompher ;
porter sans cesse ses regards en arrire et chercher de
prfrence ce qui spare et dsunit.
La seconde consiste regarder joyeusement en face la vie et
les devoirs quelle impose, chercher dans chaque tre ce
quil y a de bon pour le dvelopper et le cultiver, ne
jamais dsesprer de lavenir, fruit de notre volont,
ressentir pour les fautes et les misres humaines cette
compassion vaillante qui produit laction et ne nous permet
plus la vie inutile. (lisabeth LESEUR).

LART D TRE CH EF
[551] Le chef qui rejette la faute sur ses sous-ordres

narrivera jamais rien ; il doit au contraire se sentir
responsable de leur formation. Un chef dindustrie aimait
dire que chaque fois quil avait faire une rprimande un
de ses sous-ordres, il avait le sentiment que ctait lui-mme
qui tait fautif, car de deux choses lune : ou il avait trop
demand, o il navait pas assez prpar, dirig ou surveill
son subordonn.
[552] Il faut, dans le blme, faire une diffrence entre les
faits que lon peut matriellement constater et les faits
dinterprtation ; vous pouvez dire un collaborateur quil
travaille insuffisamment (fait de constatation), mais vous le
blesseriez mortellement et il ne vous croira dailleurs pas, si
vous lui dites quil est inintelligent (fait dinterprtation).
(COURAU).
[553] Par malheur, lducation, pour beaucoup de gens,
consiste profiter des fautes commises pour les mettre et
les remettre sous les yeux du coupable, jusqu ce quil nait
plus conscience de lui-mme que comme dlinquant, et
quil ait perdu toute espce dlan pour slever plus haut.
(FOERSTER, op. cit.).

LART D TRE CH EF
[554] Si vous avez une observation faire, donnez lui la

forme de conseil assez ferme. Ne revenez jamais sur ce que
vous avez dit.
[555] Le reproche dun vrai chef nest pas la douche qui
refroidit mais le souffle qui avive lardeur. (LAMIRAND, Le
rle social de lingnieur.).
[556] Quand propos dun incident minime, on fait
ressurgir tous les anciens griefs, cest comme si lon
cherchait emprisonner lhomme dans ses mauvais
souvenirs. (DUHAMEL. La Possession du monde.).
[557] Il ne faut jamais laisser longtemps un subordonn sous
limpression pnible dun reproche, ft-il mrit, car tout
reproche dtermine un complexe dinfriorit qui cherche
trouver compensation par une attitude intrieure de
dfiance ou dopposition, quand il naboutit pas, soit au
dcouragement, soit au mpris. Cest pourquoi tout
reproche, pour tre ducatif, doit se terminer par un appel
encourageant ce que tout homme possde de meilleur en
lui mme.
[558] Un ingnieur suisse ft, il y a quelques annes, une
enqute sur un trs grand nombre douvriers manuvres
des meilleures usines.

LART D TRE CH EF
Par des questions indirectes, dpourvues de toute

suggestion, il chercha savoir ce que ces ouvriers
ressentaient.
Le rsultat fut que dans 90 % des cas, ce quils craignaient le
plus, ctait de devoir encaisser des reproches
immrits. Le travail lui-mme ne passait, mme dans des
conditions extrieurement dfavorables, quau troisime ou
quatrime rang de ce qui leur tait dsagrable.
Lart de punir
[559] Punir, cest rendre la justice, et non pas forcment
saliner les sympathies, car les hommes ont le sens de la
justice, et certains ne comprennent la porte relle de leurs
actes que lorsque les consquences sont en vue.
[560] La sanction automatique gnrale attache
linobservation dune loi nest quun moyen empirique
rudimentaire, indispensable parfois, mais reste une forme
primitive de justice aveugle. La punition, pour tre efficace
et juste, devrait tre adapte chaque cas particulier.
[561] Un regard, un mot, un sourire ou un froncement de
sourcils suffisent un chef aim pour exprimer sa

LART D TRE CH EF
satisfaction ou sa rprobation. Une punition exemplaire

donne propos atteint alors srement son but.
[562] Le chef qui lve trop frquemment la voix et a
toujours la menace la bouche perd vite son autorit.
[563] Il ny a rien qui dtruise la confiance et le got de
leffort comme les admonestations rptes et lironie
blessante.
[564] Le mdecin ne prvient pas et ne gurit pas les
maladies par le simple usage des drogues. Il utilise les
merveilleuses ressources dune nature place dans les
meilleures conditions possibles dpanouissement et de
rsistance.
[565] Punir nest pas seulement un droit, cest surtout un
devoir souvent pnible, mais auquel on na pas le droit de se
drober. Lhomme puni doit se rendre compte que ce nest
pas nous qui le punissons, mais la loi et les rglements dont
nous sommes les reprsentants.
[566] Quelques conseils du gnral de Maudhuy :
Ne punissons jamais dans un moment dirritation ; en
gnral, attendons au lendemain pour fixer la punition.

LART D TRE CH EF
Entendons celui qui a fait une faute et recherchons de

bonne foi avec lui les circonstances qui peuvent tre
attnuantes.
Quand nous sommes Srs davoir affaire un mauvais
sujet, inaccessible aux bons procds, frappons, frappons
sans relche jusqu ce quil change ou disparaisse.
Efforons-nous de ne jamais laisser de mauvais sujets
runis car, pour les mauvais comme pour les bons, lunion
fait la force.
Ne doutons jamais sans raison de la parole dun de nos
subordonns, ce serait une injure gratuite. Si nous nous
apercevons quil nous a menti, nous aurons le droit de le
punir dautant plus svrement que nous lui aurons montr
plus de confiance.
[567] Avant de fixer une punition, il est souvent avantageux
dinterroger le coupable part et dcouter ses explications
sans linterrompre, cherchant pntrer sa pense et les
circonstances qui ont entran son action. Il sera alors plus
facile de rveiller les heureuses dispositions qui sont souvent
ltat latent dans lme du dlinquant, et si une punition
simpose, soit comme avertissement salutaire, soit comme
exemple, de la lui faire prendre du bon cot comme un
moyen de se rhabiliter.

LART D TRE CH EF
[568] La faute peut provenir de plusieurs raisons :

1. Lordre initial a t mal conu par le chef ; cest donc l
quil faut corriger.
2. Lordre tait bien conu, mais il a t mal compris par
le sous-ordre. Il y a l de la faute des deux : du chef qui
aurait d sassurer quil tait bien compris en faisant
rpter lordre ; du subordonn qui a accept la tche sans
sassurer sil avait bien saisi la volont de son chef. Chacun
sa place doit donc se sentir responsable.
3. Lordre tait correct, la transmission bonne, mais la
personne charge dexcuter la tche navait pas les
capacits voulues pour vaincre les difficults rencontres. L
encore la faute est double : le chef naurait pas d confier
une tche trop difficile son sous-ordre ; ce dernier, par
contre, naurait pas d laccepter ou tout au moins aurait d
loyalement prvenir son chef, en voyant quil ntait pas
mme de remplir la mission quon lui avait confie.
4. Les points l, 2, 3, sont tous en ordre, mais le sous-
ordre ne sest pas donn de peine.
[569] Dans ce dernier cas seulement, la faute repose
entirement sur le sous-ordre, encore que le chef doive se

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demander sil a bien fait ce quil fallait pour veiller chez

son subordonn lintrt suffisant pour la mission dsigne.
[570] Dans lesprit du chef, la rputation ne doit pas suivre
constamment le dlinquant, et les sanctions doivent tre
considres beaucoup plus comme un moyen de librer le
coupable de la faute commise que dexercer contre lui une
mesure coercitive. Aussi bien il faut que le dlinquant sache,
quune fois sa peine loyalement purge, il sera considr
comme sil navait jamais mrit de rprimande.
[571] Surtout ne jamais donner lhomme limpression
quil est repr (mme sil est lobjet dune observation
trs attentive), que tous ses actes sont critiqus, par
principe, mais lui prouver au contraire que, sil fait bien, on
sera heureux de le lui dire. Cest ainsi que dbutent les
redressements. (POUMEYROL)
[572] Briser une volont, cest toujours effriter ltre, ce
nest pas toujours anantir la rvolte.
[573] Peut-tre les fautes seraient-elles moins nombreuses si
lon dveloppait davantage le sens communautaire et, par
contrecoup, le sens des responsabilits communes. La faute
dun membre devient alors la faute du corps tout entier et,
au lieu daccabler le malheureux, chacun sefforce de laider
se racheter et se dpasser. Cest un peu comme dans une

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corde : la faute dun seul est prjudiciable toute

lquipe ; cest lintrt de chacun que le dfaillant soit
tay, soutenu, encourag.
[574] Dans la coursive des O.S., les matelots punis taient
aligns devant le bureau dArbois, sous lil vigilant du
caporal darmes. Il y en avait cinq en tout et pour tout, ce
qui, pour un effectif de six cents hommes, tait honorable.
Chaque matin, Arbois simposait de les voir un par un,
aprs laudience que leur accordait Leblond qui, en
qualit de lieutenant de vaisseau fusilier, avait la charge de la
discipline bord.
Le second estimait que le droit de punir tait une des
prrogatives essentielles du commandement et il soutenait
volontiers quune punition, si mince fut-elle et pour le dlit
le plus caractris, ne devait pas tre applique sans quun
contact humain et t tabli entre le dlinquant et
lautorit suprieure.
Lorsque dEsmond entra, Arbois, assis son bureau,
achevait de questionner un matelot :
Ainsi, Marsot, malgr la parole que tu mavais donne, tu
tes encore abominablement saoul.
Oui, commandant.

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Et tu estimes que cest bien ?

Non, commandant, mais
Mais quoi ?
Jai tenu plus dun mois.
Cest exact, et cest mritoire. Cest sans doute pour te
rattraper que tu as tent de rsister la patrouille qui ta
ramass terre ? Premire punition, tu tes fait voler ton
portefeuille et tu ne pourras envoyer ta mre largent
convenu .
Le matelot baissa la tte.
Elle en a pourtant besoin, la pauvre vieille, et les cent
vingt francs que tu as dpenss ou perdus elle les aurait
mieux employs !
Oui, commandant !
En vertu de nos conventions, je suis oblig de taligner
quinze jours, ce qui te privera de sortie Bizerte et Oran.
Tant pis pour toi. Mais comme je ne veux pas que ta mre
ait le chagrin de savoir que tu tes encore mal conduit, elle
recevra ce que tu lui aurais adress sans ta cuite .
Seulement, je te prviens, comme je ne veux pas divrognes

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bord du Guichen, la prochaine borde, je te

dbarque.
Marsot se redressa, et joignant les talons :
Merci pour le mandat, commandant. Et pour me
dbarquer, je crois que vous naurez pas la peine.
Promis ?
Promis, commandant.
Bien, jai ta parole, tu peux disposer. (Pierre
VARILLON, Feux Masqus,)
Lart de neutraliser les rsistances

[575] Par le fait mme que le chef est oblig, en vue de sa
mission, de demander ses subordonns certains efforts et
mme certains sacrifices, il ne doit pas stonner davoir
rencontrer des rsistances.
Ces rsistances seront individuelles ou collectives, ouvertes
ou caches, passagres ou tenaces.
Lidal serait de les prvoir, cest l quon reconnat le chef
qui a du flair. En tout tat de cause il faut les rduire et les

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neutraliser, cest l quon reconnat le chef qui a du savoir-

faire.
[576] Souvent, ce qui fait se cabrer un homme, ce nest pas
tant leffort quon lui demande que la manire dont on le lui
demande. Personne naime recevoir des ordres. Un
voudriez-vous faire ceci est souvent plus efficace quun
faites ceci car il mnage la fiert du subordonn et lui
donne davantage limpression de cooprer plutt que
dexcuter.
[577] Il y a des sacrifices pour lesquels il vaut mieux
attendre que le climat favorable soit cr pour les
demander, sinon, lon risque de se heurter une opposition
qui, jaillissant de linstinct de conservation, risquera
dapparatre comme une lgitime dfense.
[578] En tout tre humain, il y a complexit de sentiments
qui naffleurent pas tous la conscience claire. En vous
adressant ce quil y a de meilleur dans un homme, vous
appelez la lumire, linsu de linterpell, les bons
sentiments qui vont devenir vos allis.
En laissant croire que vous craignez une rsistance, vous la
provoquez et vous lui donnez corps.

LART D TRE CH EF
[579] Malgr votre tact et votre bont, vous rencontrerez

cependant des mcontents, des susceptibles qui auront
travesti vos intentions et mal interprt vos paroles. La
sottise humaine est insondable et varie dans ses
manifestations. Ne vous tonnez de rien ; avant tout gardez
votre calme, ne prenez rien au tragique. Essayez de
comprendre la cause de cette opposition sourde.
Bien souvent ce sera un mot mal compris, un geste mal
interprt, une dcision juge arbitraire. Limagination
grossit les faits, les gnralise, et bientt, le subordonn
prend figure ses propres yeux de victime et de perscut.
Ne craignez pas avec ces rcalcitrants braqus de crever
labcs au cours dun entretien sincre pour mettre les
choses au point. En dgonflant la baudruche, et en donnant
confiance, vous rtablirez la paix.
[580] Nacceptez jamais de discuter avec un de vos
subordonns devant dautres. Seul seul dans votre bureau,
vous pourrez faire appel aux arguments ad hominem qui ne
sont de mise, ni pour vous ni pour linterlocuteur, devant
une galerie. Dautant plus quun homme refusera toujours
davouer ses torts devant des camarades, et si vous avez trop
clairement raison, il ne vous pardonnera pas de lavoir
publiquement humili.

LART D TRE CH EF
[581] Plus votre interlocuteur est excit, plus il vous faut

rester aimable et calme.
Quand vous avez discuter avec quelquun que vous sentez
tendu, arrangez-vous pour lui poser des questions qui
amnent un oui sur ses lvres. Par le fait mme que vous
obtenez un oui, vous le dcrispez.
[582] celui qui voit des obstacles et des difficults partout,
et se fait un malin plaisir de les grossir, rappelez les succs
quil a dj obtenus. Vous ralliez immdiatement son
amour-propre votre cause.
[583] La plupart de ceux qui se mettent en boule sont
simplement victimes dun complexe dinfriorit contract
parfois dans la petite enfance, quand ils redoutaient par
exemple dtre annihils dans la vie par de plus forts
queux. Cette apprhension sest transforme chez certains
en phobie de lhumiliation et a abouti une timidit
paralysante.
Chez dautres, elle a provoqu par raction lattitude
intrieure de dfiance et de mise en garde, et mme de
protestation a priori contre tout commandement de
lautorit ; ils se donnaient ainsi lillusion sorte de
compensation de reconqurir leur indpendance et de
sauvegarder leur dignit. Peu peu cette manire de ragir

LART D TRE CH EF
est devenue une habitude, un vritable rflexe, dont ils

nont mme plus conscience.
Ce qui importe avec ces tempraments, cest de rester bon,
indulgent, encourageant, sans rien retrancher des exigences
lgitimes. Quand vous leur donnez un ordre, ne faites
nullement attention leur mauvaise humeur ou leurs
rcriminations, ne discutez mme pas. Mais nexigez pas
une excution immdiate, laissez lide faire son chemin,
revenez plus tard complter votre ordre sans mme faire
allusion leur rsistance ni en paratre avoir t le moins du
monde impressionn. Lesprit se sera rhabitu lide
dobir, la rsistance sera tombe delle-mme.
[584] Un chef doit-il accepter les rclamations de ses
subordonns ?
Il faut distinguer, car il y a plusieurs sortes de mcontents.
Il y a le mcontent occasionnel qui se croit sincrement ls
dans ses intrts. Celui-l, coutez-le avec bienveillance en
vous efforant de comprendre son point de vue. Si sa
rclamation est justifie, remerciez-le dtre venu vous
trouver, car cest pour vous loccasion, non seulement de
prvenir ou de rparer une injustice, mais de dtecter une
faille dans votre organisation.

LART D TRE CH EF
[585] Si sa rclamation tombe faux, montrez-le lui avec

patience et bont. Ne lui tmoignez aucun ressentiment,
mais considrez sa dmarche comme une marque de
confiance de sa part ; il en sera touch et reconnaissant.
Mais il y a aussi le mcontent constitutionnel qui est une
sorte de maniaque de la revendication. Cette manie vient
souvent dun traumatisme psychique subi dans lenfance.
Les enfants sevrs trop tt par exemple en sont marqus :
toute leur vie, ils rclament le sein de la nourrice dont on
les a frustrs ; seulement lobjet de leur dsir a volu et se
traduit en gratifications, vacances supplmentaires, galons,
augmentations de traitement, etc. Ce sont en gnral des
inquiets qui, dans le fond, tremblent pour leur scurit dans
lavenir. Cela les hypnotise sur leur propre cas, ils ne
pensent plus qu eux et deviennent incapables de
comprendre le point de vue dautrui.
Chez certains, cette manie de rclamer peut saccentuer au
point de devenir comme un besoin mental ; rclamer tout
bout de champ ; ils ne sont plus eux-mmes sils ne sont pas
en tat de rclamation.
Quand vous avez affaire un rcidiviste de la rclamation,
montrez-vous ferme, appuyez vous au besoin sur la loi, les
rgles, les conventions, les habitudes ; si possible montrez-

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lui et fates-lui lire haute voix un texte crit qui justifie

votre refus. Le document crit a un caractre impratif,
sacr, qui impressionne. Montrez-lui aussi quune
acceptation de sa demande serait une injustice qui
porterait prjudice aux autres.
[586] Parmi ceux qui sopposent laction du chef, il y a
ceux quon pourrait appeler les rvolts temprament de
chef. Possdant, au moins, certaines des qualits qui font les
chefs, ils souffrent de leur situation subalterne laquelle ils
se sentent mal adapts.
Avec ces hommes il faut agir la fois avec tact et fermet.
Avec tact, car sils sentent que vous les estimez leur valeur
et que vous tes dcid leur confier ds que possible un
commandement en rapport avec leurs aptitudes relles, ils
prouveront limpression dtre rhabilits leurs propres
yeux, et leur rvolte sapaisera.
Avec fermet, car il convient de leur faire sentir, sans
quivoque et sans chappatoire possibles, que dans lintrt
de la mission quensemble vous devez remplir, chacun
votre place, vous ne tolrerez jamais une autorit plus ou
moins occulte qui ruinerait la votre.
[587] Ne soudez jamais une collectivit contre vous.
Soulignez les dnominateurs communs qui relient les

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subordonns au chef, et en particulier la mission commune

qui est le fondement de votre unit.
[588] Plus vous aurez acquis de prestige par votre valeur
technique et morale, plus vous aurez conquis les curs par
votre quit, votre bont, votre dvouement dsintress,
plus facilement vous russirez vaincre les rsistances.
Lart dencourager et de rcompenser

[589] Il se trouve des chefs qui sont tout prts intervenir
quand il sagit de faire des reproches ou dinfliger une
punition, mais qui jamais ne trouvent une parole
dencouragement ou de louange, sous prtexte quen
accomplissant leur tache, les hommes nont fait que leur
devoir.
Faire son devoir nest pas toujours chose facile, et ltre
humain est ainsi fait quil a besoin de se sentir soutenu par
lapprobation de ceux qui ont mission de le guider. Cest
pour lui un motif de confiance de se savoir dans la bonne
voie et un encouragement y progresser.

LART D TRE CH EF
[590] Rien ne mine lardeur dun homme comme le

sentiment que les chefs sont indiffrents ses preuves, ses
joies, et son travail.
[591] On ne saurait croire quel point un cur humain est
sensible des procds confiants. Douter a priori dun
subordonn, surtout jeune, cest le fermer. Douter de son
redressement aprs une faute, cest le perdre tout fait.
[592] Que de magnifiques nergies brises parce quelles ne
trouvrent pas, lheure dcisive une juste rcompense, un
encouragement intelligent, une amiti qui veillt leur
courage.
[593] Cest une loi de psychologie que le meilleur moyen de
provoquer la rptition dun acte bon est de lier dans la
mmoire lide du devoir accompli avec un sentiment
agrable. Pour beaucoup la satisfaction de la conscience doit
tre renforce par le plaisir dtre compris et rcompens.
[594] Il y a dans chaque tre humain des valeurs positives et
constructives quil faut trouver et dvelopper. Il a besoin de
mettre en valeur ses forces et ses aptitudes, car cest pour
lui le moyen daffirmer sa personnalit. Rien nencourage
davantage un homme quel quil soit que le sentiment
davoir un chef qui laide mettre en valeur les dons quil a
reus.

LART D TRE CH EF
[595] Louvrier accepte mal que ses aptitudes soient nies,

ignores ou sous-estimes et, si lon rprime sa confiance en
soi, il ragit contre lorganisation dont il se sent victime.
Le meilleur remde consiste lui fournir loccasion de
montrer sa valeur, son initiative et son jugement, en faisant
appel lmulation. En lui dsignant au besoin une tche qui
entrane pour lui une certaine responsabilit, on effacera le
sentiment de subordination dont il supportait mal le poids.
[596] Gardez-vous de ce dplorable travers des vieux chefs
grognons auxquels le plus louable effort narrache quun
Peuh ! boudeur, et dont la passion ne sveille que dans
le blme.
[597] Si vous observez avec soin qui sont les gens qui ne
peuvent louer, qui blment toujours, qui ne sont contents
de personne, Vous reconnatrez que ce sont ceux-l mmes
dont personne nest content. (LA BRUYRE).
[598] Le besoin de se sentir apprci dcoule du besoin de
saffirmer, de russir, de simposer. Dj le rsultat atteste
lutilit de leffort. Lapprciation dautrui, en particulier
celle des chefs, vient encore le confirmer et joue un rle
psychologique norme.

LART D TRE CH EF
[599] Rien ne peut mieux renflouer un homme qui est sur le

point de se laisser aller au dcouragement que de
sapercevoir quil est regard avec sympathie par son chef et
de voir son travail apprci et mis en valeur.
[600] Plus vous considrerez les bonnes qualits dun
homme, plus vous serez bienveillant son gard. Cherchez,
et vous trouverez quelque mrite chez les plus dshrits
des tres humains. En tout homme, ft-il un brigand, il y a au
moins 5% de bon, aimait dire Baden-Powell.
[601] Jai connu un homme qui avait fait beaucoup de
bonnes actions et un nombre important dactions blmables.
Le jour o je lai vu indcis entre ces divers penchants, jai
commenc lui dire certaines phrases qui commenaient
peu prs comme cela :
Vous qui tes si bon
Vous qui avez telle et telle bonne chose
Or, il est arriv que cet homme-l est devenu trs
rellement bon, pour ne pas manquer la rputation quil
avait assume.

LART D TRE CH EF
Si javais attir lattention dun tel homme sur les bassesses

de son caractre, il fut peut-tre devenu tout fait un
forban. (DUHAMEL)
[602] Le risque et la lutte forgent lquipe, mais elle finit
par se dcourager et se dsagrger si ses efforts ne sont pas
couronns de succs. Un chef digne de ce nom saura donc
galement, tout en lui faisant sentir le risque quelle court,
montrer son quipe les rsultats obtenus, afin de lui
prouver par ces rsultats mmes quelle est sur le bon
chemin et quelle est capable de vaincre. (A. CARRARD)
[603] Il est malheureusement bien rare que le chef sache
exprimer au bon moment sa satisfaction dun effort donn
ou dun travail bien fait. Il part du principe que le travail
doit tre bien fait et que, tant que lon ne dit rien, cest
que lon est content. Cest juste, et cependant le sous-
ordre a besoin de sentendre dire quon est content de lui .
On lui confirme de cette manire quil est sur la bonne
voie, quon lapprcie. Faut-il donc distribuer des louanges
droite et gauche sans arrt ? Non, car elles ne porteraient
plus.
Lart du chef est de savoir montrer son contentement au
moment o le subordonn en a besoin, soit aprs un grand
effort, lorsquil a surmont des difficults intrieures ou

LART D TRE CH EF
quil a ralis un progrs, soit pour lui redonner de llan

lorsquil perd confiance en lui-mme. Il ne faut jamais
oublier que le subordonn a besoin de lestime et de la
confiance de son chef pour pouvoir donner son plein
rendement. (A. CARRARD)
[604] On peut tout obtenir dun homme qui lon dit : Il Je
vous demande un effort et je vous sait capable de le
fournir .
Il nest pas bon de combler ses hommes trop souvent de
cadeaux. Certes, il est hautement louable de vouloir de
temps autre leur faire plaisir. Mais quon ne prenne pas
lhabitude de rcompenser ainsi leur manire de servir, cela
rabaisserait leur idal.
[605] Savoir apprcier leffort de lhomme, cest faire natre
en lui le sentiment de fiert qui sattache ce quil cre,
cest mettre en action ce quil y a de meilleur en lui, cest
aussi consacrer une juste distinction entre le service
spontan et la servitude.

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Lart de se faire aider
Le vrai chef nest pas celui qui fait tout lui-mme, mais
celui qui sait se faire aider
[606] Le vrai chef nest pas celui qui fait tout lui-mme,
mais celui qui sait se faire aider.
[607] Le chef ne peut pas tout faire. Il est plac pour voir
loin et de haut. Il doit se consacrer la mditation, tablir
des plans. Sil se perd dans le dtail, il strique, se rtrcit,
il enlve lampleur de sa vision tout ce quil accorde
llaboration des buts intermdiaires. La profondeur de la
mditation saccorde mal avec la minutie des dductions de
second ordre. (LYAUTEY).
[608] Pour Lyautey, le commandement sexerce du haut en
bas tous les chelons de lexcution. Excuter, cest
commander son tour. Il sensuit qu linverse,
commander, cest dlguer en partie ses pouvoirs de chef ;
cest mnager ses subordonns leur domaine de
commandement. Conception concrte et vivante : non pas
un chef et des masses, mais un chef et des chefs. Une
pyramide de chefs !

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[609] Ce qui importe pour le chef, cest de garder cest de

garder lesprit libre pour dominer laction par la pense.
[610] Que de fois, dit M. de Tarde, nous avons entendu
Lyautey slever en termes violents contre cette fausse
mystique du Chef-qui-fait-tout-par-lui-mme, du Chef-qui-
na-confiance-quen-lui, du Chef-qui-travaille-dix-huit-
heures-par-jour.
Ce prtendu chef, disait-il, ne sait pas commander : sil
fait tout par lui-mme, cest quil ne sait pas apprendre aux
autres travailler et laider ; sil na confiance quen lui,
cest quil ne sait pas faire confiance aux autres en leur
assignant leur tche ; sil travaille dix-huit heures par jour,
cest quil ne sait pas employer ses heures. Un chef, disait-il
encore, nest jamais dbord ; il a toujours le temps.
[611] Le chef ne soccupe point des dtails auxquels peuvent
pourvoir aussi bien et mieux que lui les agents subalternes,
se rservant pour ltude des problmes gnraux que seul
il peut rsoudre. Il se dfend donc de croire quune chose
est mal faite sil ny met la main. Loin de saffairer mesure
que saccroissent les responsabilits, il sassure une libert
de pense et daction dautant plus ncessaire lexamen
des objets suprmes ; et puisquil ne lui reste jamais trop de
temps ou de forces pour les questions qui sollicitent

LART D TRE CH EF
constamment son attention personnelle, il se dcharge de

toute la besogne quil nest pas strictement tenu
daccomplir par lui-mme. Ainsi, seul, il ne produit pas,
mais il fait tout, la condition de ne rien faire, mais de
tout faire faire .
[612] La marque dun vrai chef, cest quil sait trouver des
collaborateurs et les utiliser au mieux de leurs aptitudes. On
peut mme soutenir que plus le chef est habile dans cet art,
plus il est destin monter, car cest l que lon voit
souvent la diffrence des chefs : tel sait tirer des autres ce
que son voisin ne parviendra pas obtenir.
[613] Pas plus quil ny a un chef idal il ny a de
collaborateurs parfaits. Il nous faut prendre les gens tels
quils sont. videmment, ceux dont le passif est plus
important que lactif peuvent devenir nuisibles au bien
commun ; et cest pourquoi cest un acte non seulement de
sagesse mais de charit suprieure que de les orienter vers
dautres postes.
Quant ceux qui ont un actif suprieur leur passif, ne
ngligeons rien pour les amliorer et les perfectionner.
[614] Lerreur du chef, ce serait, par crainte que la tche
soit mal remplie, de prfrer agir par lui-mme plutt que
de faire confiance ses collaborateurs. Dune part, le

LART D TRE CH EF
collaborateur ainsi mis de cot perd toute initiative et tout

got de laction ; dautre part, le chef, ne pouvant se
donner tout concentre ses soins sur un dtail et fini par
perdre de vue lensemble dont il est responsable.
[615] Un chef doit accepter que la tache quil commande
soit moins bien excute que si ctait lui qui
laccomplissait ; mais un jour viendra et plus tt peut-tre
quil ne le pense o ses collaborateurs, se donnant
pleinement la tache pour laquelle on leur a fait confiance,
se piqueront au jeu et la raliseront mieux quil ne le ferait
lui-mme.
[616] Un chef vritable sefforce, par des contacts
personnels, par des changes de vues sur le plan de lamiti,
dduquer ses subordonns et de les faire communier ses
ides directrices. Au bout dun certain temps il constatera
que ses chefs ainsi forms acquirent peu peu ses rflexes
et il pourra dmultiplier son influence, en gardant pour lui-
mme le temps de penser sans ngliger pour cela les
contacts avec le rel.
[617] Le chef jaloux de son pouvoir tue les mes de chefs
parmi ses collaborateurs.
[618] En faisant faire, on se multiplie ; en singrant dans les
dtails, la place des responsables quainsi lon rebute, on

LART D TRE CH EF
perd du temps et de lautorit. On croit faire mieux ;

cest le mieux ennemi du bien. (RUAUX, La tche des Sages,
prparer des chefs.)
[619] Le chef qui veut tout faire par lui-mme et na pas su
sentourer de collaborateurs capables de le suppler,
risquera de voir son uvre tomber et ses services
dsorients le jour o, par suite de la maladie ou dune
cause quelconque, il devra sabsenter pour un laps de temps
prolong.
[620] Aucun chef ne doit faire lui-mme ce quun sous-
ordre peut faire tout aussi bien que lui, afin de rester libre
pour les choses quil est seul capable de faire.
[621] Il peut y avoir dans la vie du chef des moments de
presse ; il peut y avoir des priodes plus charges que
dautres. Mais si le chef a limpression de ne pas pouvoir y
arriver cest, ou bien quil est mal organis ou bien quil est
mal second. Dans les deux cas cest sa faute.
[622] Lautorit ne sexerce bien que lorsque le pouvoir qui
en est le dtenteur na dordres donner qu un petit
nombre dhommes dont il est sur et quil connat bien.
[623] Le vrai chef sefforce de dcouvrir toutes les qualits
de ses collaborateurs, de faire appel toutes leurs

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possibilits, et de mettre ainsi leur talent au service de

lensemble.
[624] Il y a dans la vie deux catgories dtres : ceux qui
absorbent, les parasites ; ceux qui rayonnent, llite. Je ne
me suis jamais entour que des rayonnants, ils ont dcupl
ma force. (LYAUTEY).
Lart de choisir ses collaborateurs

[625] Les qualits techniques ne suffisent pas pour tre un
chef. Il se trouve parfois des hommes de valeur, qui peuvent
mme tre des rudits, des savants ou des techniciens
remarquables, et constituer pour le chef des secrtaires
prcieux, et qui nont pas ltoffe pour tre des chefs eux-
mmes.
Tel sera excellent au second rang qui sera dficient au
premier.
[626] Il faut chercher le secret de la russite de Lyautey dans
ce que M. de Tarde appelle le sens de lhomme . Lyautey
le possdait au plus haut degr. Lhomme tout entier, il le
juge, mais surtout il le jauge. Il sait jusquo lui, Lyautey,
peut lui faire pousser son maximum.

LART D TRE CH EF
[627] Ceux qui ont peur des responsabilits, qui manquent

de volont, qui reculent devant les obstacles, qui cherchent
avant tout tre couverts, ne peuvent pas tre des chefs.
Ceux qui sont incapables de se dcider, qui hsitent
toujours, renvoient plus tard, changent continuellement
davis et de dcision, ne peuvent pas tre des chefs.
[628] Mais il y a plus dhommes que lon croit qui sont
capables de monter. Les nullits ne sont pas si nombreuses
quon le prtend. Si lon refuse une valeur aux individus,
cest trop souvent parce quon na pas su la discerner en
eux.
[629] Cest en faisant appel aux virtualits caches autant
quaux qualits visibles que lon aide quelquun se
valoriser.
[630] Placez les mmes hommes sous le commandement de
deux chefs. Lun saura les animer, les convaincra de la
grandeur de leur mission et obtiendra des dvouements
admirables.
Il russira. Lautre se plaindra de lincapacit de ses
subordonns, courra de lun lautre pour les reprendre et
les dcourager. Il chouera. (P. DELSUC)

LART D TRE CH EF
[631] Autour du vrai chef, vous trouverez toujours lquipe,

le groupe de spcialistes fidles, comptents, auxquels il
laisse pleine libert parce quil sait quils feront en toutes
circonstances ce quil est humainement possible de faire.
(MAUROIS).
[632] Il faut chercher des hommes au caractre fortement
tremp, quitte subir parfois les excs de leur temprament
moral. Le mauvais caractre dun collaborateur nest
rdhibitoire que sil ltend ses subordonns, risquant de
les mettre en arrire de la main ou sil dgnre en un
incorrigible enttement dans la discussion. (COURAU)
[633] Labngation et le dvouement qui font les trs bons
collaborateurs sont la marque dune me dlicate ; mais une
telle me est gnralement sensible jusqu la susceptibilit
et capable de souffrir amrement dune parole mal
interprte.
Certains traiteront cette susceptibilit de sentimentalit
ridicule et ne sen soucieront gure ; mais vous lexcuserez,
si vous avez vous-mme une me dlicate ; vous aurez
surtout grand soin de ne pas lexacerber inutilement,
craignant de faire de collaborateurs loyaux mais susceptibles
ce quun auteur contemporain appelle des corchs
moraux .

LART D TRE CH EF
[634] Si vous voulez vous entourer dune quipe ayant du

caractre, ayez lme assez haute pour accepter quelques
incartades de la part dun collaborateur un peu ardent, mais
dvou ; il suffira de le reprendre doucement quand la crise
sera passe.
[635] Il faut non seulement choisir les chefs, mais choisir le
moment o on les nomme. Si lavancement a lieu trop tt,
cest un danger, car le sujet risque de ne pas tre la
hauteur de sa tache, de crouler sous une responsabilit quil
ne peut pas porter, ou davoir recours des expdients qui
nuisent la bonne marche des affaires. Si lavancement a
lieu trop tard, on risque davoir un chef qui a perdu tout
lan, toute initiative, un chef qui na plus le ressort de
lhomme jeune qui slance en vainqueur la conqute de
nouvelles taches, de nouvelles responsabilits. (A.
CARRARD)
[636] La tentation dun chef un peu ardent, cest de
chercher tout faire par lui-mme, surtout sil nest pas
entirement content de ce qui se fait. Cest une grave
erreur. Un vrai chef laisse ses subordonns le maximum
dinitiative et dautonomie compatible avec la bonne
marche des services, afin quils puissent se former et
dployer librement leurs possibilits.

LART D TRE CH EF
Le chef doit dvelopper chez ses collaborateurs lesprit

dinitiative et leur donner des responsabilits
[637] Le chef qui connat son mtier nabsorbe pas le
commandement. Il le suscite et le multiplie. Commander,
cest engendrer du commandement, disait Lyautey. Cest faire
pulluler dans les tissus de lorganisme ces cellules vivantes : des
chefs Pour former ses collaborateurs et faciliter la liaison
avec leurs collgues, le chef ne doit pas se cantonner
strictement avec eux dans des faits de leur service. Il a
intrt lever leurs comptences et les associer son
propre travail en leur expliquant le pourquoi de ses
directives. Cest en comprenant mieux les dmarches de sa
pense quils atteindront le plus rapidement cet tat de
lquipe idale o chaque membre saisit demi-mot les
penses du chef. Ce qui importe si lon veut viter le danger
de la juxtaposition, cest de profiter de toutes les occasions
pour montrer comment la tache de chacun se relie celle
des autres et doit sharmoniser avec lensemble.
[638] Une heure de collaboration sur un point prcis fait
plus pour lducation dune quipe quune avalanche de
notes de service ou de rappels lordre.
[639] La formation du chef ne se donne pas par des cours ex
cathedra. Cest en cherchant avec eux une solution aux

LART D TRE CH EF
problmes pratiques dans la vie concrte que le chef faonne

peu peu la mentalit de ses collaborateurs dans la ligne de
son esprit.
[640] Un chef ne doit pas avoir peur de confier des
responsabilits la condition quelles soient proportionnes
la valeur et aux aptitudes de celui qui doit les porter.
[641] Il faut maintenir dans une quipe la libert de
proposer des progrs. Rien nest plus dangereux que les
coups de frein rpts qui finissent toujours par caler le
moteur ; les initiatives se lassent dtre trop souvent
rebutes. Lorsquune quipe est dfinitivement dcourage
davoir propos des innovations, la routine est bien prs
dtre reine.
[642] Il faut que le chef sache augmenter, dans le cadre
donn, la responsabilit de ses sous-ordres au fur et
mesure quils sont capables de la supporter. Il doit aussi
aider ses subordonns vaincre leurs difficults intrieures,
leur apprendre se mieux connatre, les mieux orienter sur
les possibilits qui les attendent, leur donner une notion
plus juste du temps quil faut pour atteindre tel ou tel but.
(A. CARRARD)
[643] Il faut que chaque chef cherche dvelopper chez ses
sous-ordres la confiance en soi et linitiative

LART D TRE CH EF
[644] Aprs une faute, il doit sinformer des motifs qui

les ont fait agir et les aider trouver deux-mmes
comment ils auraient du faire.
Cest une grave erreur, lorsque le sous-ordre a agi dans de
bonnes intentions, de le rprimander vertement et de
diminuer ainsi ce qui lui reste de confiance en soi.
[645] Bont et patience ne sont pas des signes de faiblesse si
le subordonn sent que, derrire cette bont et cette
patience qui viennent du cur, il y a la ferme volont
darriver au but fix.
[646] Ne craignez pas de faire connatre par des runions
plnires, dans des Conseils restreints, ou loccasion de
contacts individuels, vos buts daction. Montrez-en la,
grandeur, la beaut, le rapport avec lintrt gnral.
Indiquez aussi la responsabilit de chacun dans le rsultat
obtenir.
[647] Autant les hommes se dsintressent de leur rle
quand ils ont limpression dtre les rouages dune machine
dont ils ne connaissent ni la raison dtre ni le rendement,
autant ils se passionnent pour une affaire qui devient leur
affaire, parce quils savent o elle tend et en quoi son succs
dpend deux.

LART D TRE CH EF
[648] Que penser de la multiplication des rglements et des

notes de service ? Comme pour tout, cest une question de
personnes et de mesures. Lexcs de leur nombre les rend
indigestes, leur insuffisance surcharge le chef dune quantit
dinterventions qui gaspillent son temps et ses forces. Cest
ici que lesprit de finesse doit savoir nuancer lesprit de
gomtrie.
[649] chaque degr de la hirarchie il faut discerner ce qui
peut tre codifi et ce qui doit tre laiss la dcision du
responsable. Sans doute dans les rangs infrieurs on a
surtout appliquer ou faire appliquer des rgles dont le
texte provient de niveaux plus levs. Mais cet automatisme
un peu primaire nest pas sans danger et il importe de laisser
linitiative des premiers chelons tout ce qui peut ltre.
Le chef doit soutenir ses collaborateurs et asseoir leur

autorit
[650] Il y a plusieurs manires de paralyser, et donc de
dcourager des collaborateurs :
en intervenant tort et travers dans le secteur qui leur a
t confi ;

LART D TRE CH EF
en appelant sans cesse notre tribunal les causes qui sont

de leur ressort ;
en ne leur autorisant aucune initiative ;
en ayant lair de trouver ridicule ou saugrenue toute ide
quils proposent ;
en faisant retomber sur eux les fautes dont on est soi-
mme plus ou moins responsable.
[651] Un vrai chef marque dabord sa force en couvrant ses
infrieurs. me de valet, me de matre, laquelle va
lemporter ? Si cest la premire, on immole les humbles
pour faire sa cour aux puissants. Si cest lautre, on
gouverne ses subordonns et puis on les dfend, comme un
pre ses enfants, jusqu simmoler soi-mme Cette force
qui manque nos contemporains, spcialement aux
militaires, il faudra la leur rendre. (Antoine RDIER. Le
Capitaine)
[652] Cest une tentation trs grande pour les fortes
personnalits de ne pas savoir faire confiance dautres. On
entend si souvent des chefs se plaindre de leurs sous-
ordres : On ne peut pas compter sur eux , Ils laissent
toujours passer des fautes , Ils nont pas dinitiative ,

LART D TRE CH EF
etc. Et do auraient-ils tout cela ? A-t-on cherch

systmatiquement les dvelopper dans ce sens ?
[653] Il y a des chefs qui, pour affirmer leur supriorit,
nhsitent pas dnigrer leurs collaborateurs. Ils font une
uvre nfaste dont ils seront eux-mmes les premires
victimes.
[654] vitez dinfliger un blme un chef de service devant
un tiers ; mais vitez surtout de lui faire des observations
devant un de ses subordonns si vous ne voulez pas saper
lautorit et semer le dsordre dans votre affaire.
[655] Trop de chefs oublient de respecter les comptences
de leurs sous-ordres. Certes, lorsque la maison brle, on
teint lincendie avant de se demander qui la allum !
Cest un devoir dintervenir directement lorsque cela
brle , mais il faut alors immdiatement avertir les
intermdiaires, ceux que lon a sauts car cest une
ingrence directe dans leur domaine. Si on ne le fait pas, ces
intermdiaires ne peuvent plus se sentir responsables,
puisque lon change leurs dispositions sans les consulter et
sans les orienter. Cest leur enlever du mme coup tout
plaisir au travail et diminuer leur autorit sur leurs
subordonns.

LART D TRE CH EF
[656] Sagit-il de dissiper la jalousie ou lenvie qui peuvent

dresser des subalternes contre leurs suprieurs ? Le chef
exaltera la valeur technique ou morale de ces derniers et
consolidera leur position en leur dlguant son autorit non
seulement, comme il est dusage, pour le commandement
et la rpression, mais aussi pour laide et la rcompense
Le chef doit crer latmosphre

[657] Latmosphre de sympathie que certains chefs savent
crer autour deux est minemment favorable
lamlioration et la coordination de lquipe. Les
collaborateurs sinspirent alors tout naturellement de
lexemple du chef, par cet inconscient mimtisme qui nous
porte nous modeler suivant nos affections ; et leur
dvouement peut suppler beaucoup dinsuffisances
premires en aplanissant les difficults dadaptation.
(COURAU)
[658] Le travail doit faire du bien celui qui lexcute.
Chacun devrait trouver dans son travail le sentiment de
bien-tre qui dcoule de la mise en valeur dune force vive
ancre dans sa nature ; le travail en commun, la
collaboration dans une grande entreprise, devraient

LART D TRE CH EF
rpondre au sentiment de sociabilit, au besoin de ne pas se

sentir isol, que lon trouve dans chaque tre humain.
Pouvoir travailler et se dvouer pour une chose qui vous
dpasse devrait lever lhomme au-dessus de lui-mme et le
remplir dune satisfaction intrieure profonde. (A.
CARRARD).
[659] Quelle que soit la nature du malaise moral que vous
pouvez craindre chez vos collaborateurs, vous trouverez un
excellent remde prventif dans la bonne humeur. Lyautey
recommande de travailler en beaut ; jajouterai quil
faut aussi travailler en gat .
Donnez vous-mme lexemple de la gat, votre exemple
sera contagieux et, tout en rpandant autour de vous
lentrain au travail, vous y gagnerez aussi dutiles
sympathies. Sachez, suivant le conseil dHorace, oublier
propos votre gravit desipere in loco et ne craignez pas,
avec des collaborateurs de votre plan social et de bonne
ducation, davoir un mot pour rire, au milieu dune
discussion srieuse ; cest parfois une dtente utile pour
ranimer lattention et susciter les ides neuves.
[660] Il arrivera souvent quon attachera lune de vos
paroles une importance dpassant notablement votre
pense ; ou bien on aura vu, dans une de vos observations,

LART D TRE CH EF
une intention de blme que vous ny aviez pas mise. Il est

impossible dviter entirement cet inconvnient, surtout
lorsque lurgence dune dcision ou un autre ordre de
proccupation vous empchent de peser exactement vos
termes ; mais ayez soin de vous mnager, en dehors des
moments daction, des heures de libre conversation avec
vos collaborateurs, et mettez ceux-ci assez en confiance
pour quune franche explication puisse avoir lieu.
Lart de faire quipe avec les autres

chefs
[661] LQUIPE nest ni une troupe asservie par la
ncessit ou la contrainte, ni une clientle attire par les
faveurs que peut distribuer un puissant
Lquipe est un groupe dhommes runis par un lien
organique, cest--dire par le service dune uvre ou dune
cause commune, laquelle ils portent un gal dvouement
et dont ils se rpartissent leffort quelle exige suivant leur
dons, capacits ou moyens, sans souci de comptition, de
rivalit ou dintrigue, associs pour le rsultat densemble,
non pour le succs de telle ou telle fortune particulire. Ce

LART D TRE CH EF
fut la formule de toutes les grandes taches qui firent les

civilisations humaines. (Lucien Romier).
[662] Pour quune quipe puisse faire uvre fconde, il faut
quil y ait concordance des esprits et des volonts. Chacun
na pas faire les mmes gestes, mais il faut que les gestes
de lun ne gnent pas les gestes de lautre. Il faut que chacun
sa place facilite la tche de son voisin.
Pour cela il faut que chacun suive, au moins du coin de
lil, lactivit des autres, ne serait-ce que pour y ajuster et
y synchroniser la sienne.
Pour cela aussi, il faut que chacun sache soublier lui-mme
et ne parte pas en flche au risque damener une rupture
dquilibre.
[663] Le travail dquipe suppose la pleine confiance entre
les coquipiers : confiance dans leur loyalisme et confiance
dans leur attitude.
[664] Quand des chefs de service ne sentendent pas bien
entre eux, il en rsulte un malaise, un vritable grippage des
rouages, et cest toute luvre qui en ptit. Il est dailleurs
impossible qu un moment ou un autre les subordonns
ne sen aperoivent pas ; et alors le malaise ne fera que
saccentuer, car de deux choses lune : ou ils prendront

LART D TRE CH EF
parti pour lun des chefs contre les autres et renforceront

ainsi son opposition au risque de compromettre gravement
et dempcher toute pacification des esprits, ou bien ils
engloberont tous les chefs dans le mme mpris, perdant en
eux toute confiance puisquils ne sont pas capables de
sentendre entre eux.
[665] Il ne faut pas avoir la navet de croire que la
collaboration entre chefs voisins soit facile. Par dfinition,
tout chef est un caractre et plus les caractres sont
tranchs, plus aussi ils peuvent tre tranchants. Tout chef a
des responsabilits assumer, des intrts dfendre, qui
peuvent tre en contradiction avec ceux de son collgue.
Cest pourquoi il faut quil y ait de part et dautre volont
loyalement entretenue de comprhension mutuelle.
[666] Rien nest plus dangereux pour lunit et lefficience
dune quipe que les critiques systmatiques dun ternel
mcontent.
Autant la critique est tonifiante quand, fut elle vive dans sa
forme, elle est bienveillante et constructive dans son fond,
autant la critique est dissolvante quand, fut-elle amne dans
son expression, elle est ngative et baigne damertume.

LART D TRE CH EF
[667] Celui qui nose pas imaginer et qui ne se donne mme

pas la peine de crer na pas le droit de critiquer les fausses
manuvres de ceux qui osent et qui agissent Ce nest pas
en paroles, compre, quil te faut critiquer, cest en actes, en
essayant de faire mieux que nous.
[668] Latmosphre dune quipe o chacun est aux aguets
des erreurs des autres devient vite irrespirable et
paralysante.
[669] La premire loi de lquipe est lentraide fraternelle,
au service du but de lquipe. Vouloir se pousser aux
dpens des autres, tre heureux de souligner la dficience
dun coquipier, cest ruiner lunit de lquipe et la rendre
impropre raliser sa mission.
[670] Comprhension, coordination, cordialit, sont les
trois vertus premires que doit avoir cur de pratiquer
chaque quipier sil ne veut pas que son quipe soit frappe
mort.
[671] Il faut que chacun soit dcid ne pas laisser
senvenimer des malentendus entre gens qui sont
quelquefois dautant plus sensibles sur la forme quils sont
daccord sur le fond.
[672] Leffort de comprhension mutuel suppose :

LART D TRE CH EF
1) quon essaie de comprendre les autres ;

2) quon essaie de se faire comprendre par les autres.
Un chef ne joue jamais lincompris.
[673] Il suffit parfois dune explication loyale et confiante
pour dissiper les quivoques et mettre les choses au point.
Ce qui importe, cest de part et dautre la plus grande
loyaut : le mensonge est corrosif et dissolvant. Les mes
communient dans ce quelles ont de plus vrai.
[674] La franchise entre chefs ne doit jamais tre brutale et
lexprience prouve que plus on doit travailler en commun,
plus il faut tre fidle toutes les dlicatesses de la plus
parfaite courtoisie. Ce serait une erreur de croire que parce
que lon vit en commun lon peut sen dispenser. En tout
cas, il faut se garder tout prix des discussions violentes et
de ces mots irrparables qui sont la marque dune me qui a
cess dtre matresse delle-mme.
[675] Il est toujours possible, entre hommes de bonne
volont, de sexpliquer, un peu vivement peut-tre, sans
cesser de sestimer et de se respecter.
[676] Bien souvent, lorsquon se met la place de son
collgue, on comprend mieux sa position et lon trouve

LART D TRE CH EF
galement de meilleurs arguments pour dfendre la sienne,

si elle est rellement dfendable.
[677] La cordialit et la bonne humeur constituent
latmosphre idale pour une quipe de chefs, et chacun a le
devoir dy contribuer.
Proccupons-nous de notre progrs moral, ou, pour parler
en termes plus usuels et plus pratiques, de lamlioration de
notre caractre, et vitons ces froissements purils qui, pour
servir un intrt personnel, sment la division, alors que
nous avons tant besoin dtre unis. Nest-ce pas l lorigine
de tous nos maux ? Comment, en effet, oser prcher la paix
et semer la discorde ? Parler de concorde et de fraternit et
entretenir la haine dans les curs, cest trahir son pays !
(Capitane Roguert, Les forces morales).
[678] Quand la collaboration nest pas franche, luvre sen
ressent. Lacteur qui cherche briller aux dpens de ses
collgues peut russir, mais lensemble en souffrira.
[679] Talleyrand tait trop fin et avait une trop grande
exprience des controverses diplomatiques pour ignorer
quon a tort dy avoir trop raison, quil faut y ngocier, non
y plaider, et que rien ny est dangereux comme les succs
dapparence, toujours ports au passif de celui qui les
obtient par ladversaire qui sapplique les lui faire payer.

LART D TRE CH EF
Il avait aussi trop lhabitude des chers collgues pour ne

pas savoir que les humilier nest pas le moyen de les rallier
ou de les neutraliser. (Comte de SAINT-AULAIRE,
Talleyrand).
[680] Lesprit dquipe est empch ou ruin quand les
hommes ne croient pas la tache commune, quand chacun
prtend ne saccorder quavec qui lui plat ou lui ressemble,
quand lamour-propre devient la rgle des efforts, et quand
cesse lestime ou la confiance rciproque quentretient,
quels que soient les incidents, la certitude dun dvouement
commun suprieur aux dfaillances passagres.
[681] Travailler en quipe, cest sinsrer dans un
mouvement et non mettre le mouvement dans sa poche.
Faire quipe, cest se renoncer en vue du rsultat commun,
accompli dans une entraide commune.
Il en rsulte, dune part, des sacrifices, un effort vers autrui
et lhumilit des besognes anonymes ; mais, dautre part,
nombre de joies pures, un enthousiasme commun, et la
plnitude dune action concerte.
Faire quipe, cest essentiellement prfrer lamour
propre lamour fraternel, et la gloire personnelle la gloire
de Dieu. (Pierre Schaeffer).

Conclusion
Le secret du chef
[682] On sgare quand, pour rgler les grands problmes

de lhumanit, lon scarte des grands principes qui sont la
base mme de notre civilisation et lessence mme du
christianisme. (FOCH).
[683] Ds que les hommes prtendent organiser la terre sans
Dieu, ds quils renoncent cette part de vie contemplative
ou, comme disait saint Paul, cette conversation dans le
ciel pour laquelle ils sont faits, ils oublient vite quils sont
les fils dun mme Pre et quils sont trop grands pour
quaucune conqute terrestre puisse combler leur besoin
insatiable de bonheur. Alors, il faut toujours plus de
richesses, toujours plus de puissance, toujours plus de
conqutes, toujours plus de domination ; tout partage leur

LART D TRE CH EF
parait une atteinte leur besoin de grandeur ou

dexpansion, tout individu qui met obstacle leur avance
devient un ennemi.
[684] Si la recherche des biens terrestres est le tout de
lhomme, il ne peut plus y avoir de limite leur recherche.
Si, au contraire, lessentiel pour lhomme est de cultiver la
vie de lme et de se prparer la vie ternelle, il devient
possible dintroduire une certaine modration dans son
activit conomique.
LHomo Religiosus seul peut empcher lHomo Faber de se
transformer en une brute insatiable saisie par le vertige de la
grandeur matrielle, vritable loup pour lhomme.
Relire, dans lvangile de saint Jean (Ch. XIII), ce que lon
pourrait appeler la charte de lautorit chrtienne, cette
admirable scne o le Christ, Matre et Seigneur,
dpositaire de toute autorit, voulut laver les pieds de ses
disciples. Il voulait apprendre ceux qui au cours des sicles
dtiendraient une parcelle dautorit se considrer comme
les serviteurs de leurs infrieurs. Il voulait ainsi les dfendre
contre lorgueil et la vanit qui sont la tentation
professionnelle du chef. (Pre FORESTIER).
[685] Jai longtemps cherch les causes profondes de la crise
morale et conomique que traverse le monde. Je nen ai

LART D TRE CH EF
trouv quune seule qui me satisfasse, plus exactement qui

donne satisfaction ma raison : notre civilisation chrtienne
a perdu lesprit qui lanimait, qui la soutenait et llevait,
lesprit du Christ.
Si elle ne sen pntre pas nouveau, elle est condamne.
Les mesures presque toutes superficielles et temporaires,
qui sont prises aujourdhui pour lutter contre la dchance
matrielle et spirituelle dont nous sommes menacs, ne
serviront rien suppos que la plupart dentre elles ne
soient pas nuisibles si elles ne se doublent pas dune
vritable rgnration des curs. Cest vous dire que je ne
vois le salut terrestre, comme le salut de lme, que dans un
retour au christianisme ; bien entendu, au christianisme
vritable, intime et convaincu, non pas au christianisme
verbal et formel dont beaucoup voudraient se contenter.
(M. PILET-GOLAZ, Prsident de la Confdration suisse.
Lettre adresse en aot 1939, une runion du groupe dOxford)
[686] Loubli de soi, labngation et lamour du prochain,
en dautres termes, lhumilit et la charit, ces deux grandes
vertus de lvangile, sont, dans les chefs comme dans les
sujets, la base de la cit chrtienne. Rien nest aussi
ncessaire quelles ceux qui prennent comme Ils doivent,
avec respect, avec angoisse, la charge crasante de diriger

LART D TRE CH EF
ceux que Dieu a faits leurs gaux et que le Christ a faits

leurs frres et les siens.
Doux et humble de cur. Saimer les uns les autres. Viser, non
tre servi, mais servir. Ces paroles du Sauveur sont en
mme temps le programme de la vraie autorit et la charte
de lobissance vraiment morale. (Pre MERSCH, Morale et
Corps mystique).
[687] tre un chef, rle crasant si lon est seul et si
magnifique lorsquon sappuie sur Dieu Lui-mme.
tre un chef : lme dun groupe, le clocher dun village,
lexemple, le guide, le premier, non pas tant pour les
honneurs que par les charges, pour les galons que par les
soucis ; celui qui doit tre le plus brave, le plus rsign, le
plus sage ; celui vers qui le regard tourne quand tombent les
torpilles ; celui qui na pas le droit de rester dans son abri,
qui na pas lautorisation davoir peur, qui est redevable
devant sa conscience, devant Dieu, non seulement de lui-
mme, mais des autres ; celui qui doit soublier et se
sacrifier ; celui qui la Patrie a confi un certain nombre de
ses enfants, et qui peut tre le bon pasteur ou lassassin.
tre un chef, quelles qualits non professionnelles, mais
morales, exige ce rle sacr entre tous ! Quels dons faut-il
possder, en guerre comme en paix, pour tre de ceux

LART D TRE CH EF
quon suit ou quon imite ? Je rpondrai tout simplement en

nonant les vertus thologales : la Foi, lEsprance et la
Charit. (Aspirant Jean BOUVIER, mort au champ
dhonneur).
[688] La vie sociale implique des relations dautorit et de
sujtion, et comme Dieu a cr lhomme sociable, Il a voulu
les relations dinfrieur suprieur. Se soumettre
lautorit, cest respecter lordre divin ; commander et se
faire obir quand on est investi de lautorit, cest
galement accomplir lordre divin. Il faut que celui qui
commande puisse puiser la force de simposer aux autres
dans la conviction quil cooprera lexcution de la
volont de Dieu, et il faut que celui qui se soumet puisse
refouler toute tentation de rbellion suggre par lide
quaprs tout un homme vaut un homme, en se disant lui-
mme : Dieu le veut . (KIEFFER, quilibre et Autorit).
[689] Lme du chef, du chef digne de son titre, me semble
si pleinement belle, que jy vois la plus haute expression du
rve que Dieu a fait sur lhumaine crature. (DESCHAR)
[690] Il faut la France des chefs intelligents, comprenant
les besoins des mes de leur temps, pntrant la lumire
de la Foi les desseins damour de Dieu sur la France, des
chefs actifs, qui, comprenant la parole de Lyautey : la joie

LART D TRE CH EF
de lme est dans laction , veulent tre, non pas des

rveurs dbiles mais des constructeurs solides ; des
chefs pleins desprance, la manire de Pguy, qui a
chant ltonnante petite esprance qui entrane tout et
qui tonne Dieu Lui-mme ; enfin des chefs charitables et
bons, car il est pass le temps de lautorit de domination,
et il est plus vrai que jamais que le secret du
commandement, cest lamour . (Mgr MARTIN, alors
vque du Puy, 24 janvier 1941).
[691] Le chef doit se faire aimer. Voil la rponse aux
questions angoissantes qui se posent chaque instant,
lorsquon envisage la charge si lourde de commander. Cest
la confiance et laffection qui rsolvent en ralit toutes les
difficults.
Faire saisir par ses subordonns la conception, le plan de
lentreprise, insuffler sa volont tous les excutants. Mais,
si lon y rflchit, cest leur communiquer son me soi,
communier avec eux dans une concorde parfaite, accomplir
en commun un devoir collectif, coordonner ses efforts pour
raliser un bien gnral dans la justice ; disons que cest unir
des hommes entre eux pour Dieu, suprme devoir et bien
absolu, et donnons le nom thologique : cest proprement
la charit.

LART D TRE CH EF
[692] La premire qualit que lon demande un chef est

dabord quil soit une personnalit, cest--dire, daprs
ltymologie mme du mot, un organe travers lequel le
son passe : per-son-nalit.
Un chef doit tre capable de sentir la destine, non
seulement de lentreprise pour laquelle il travaille, mais de
chacune des personnes qui lui sont confies. Il faut donc
quelquun qui soit assez dproccup de lui-mme pour
pouvoir comprendre le plan du Crateur. (A. CARRARD).
[693] Chaque fois que je me suis relch comme chrtien,
jai faibli comme chef. (Rigaux).
[694] Dieu est le Matre suprme, auteur de toutes choses.
Son autorit est souveraine. Mais dans un lan ineffable
damour, Il associe les hommes son action dans le monde.
Loin de faire deux des esclaves ou mme des serviteurs, Il
leur offre de devenir ses collaborateurs et ses amis.
[695] Ayant en mains des instruments, le chef nest-il pas
lui-mme, aux mains du Crateur, un autre instrument ?
Finalement, cest luvre de Dieu quil est charg de faire
faire. Quil sagisse de conduire une arme ou de fonder
une uvre, danimer une usine ou de lancer des navires, il
essaiera dentrer en communication avec le Ciel pour

LART D TRE CH EF
connatre quoi le destine, ainsi que les siens, la volont

souveraine.
[696] Cette connaissance sera le meilleur fondement de son
dsintressement et de sa tnacit. Il aura moins de
scrupules demander ses subordonns dabdiquer leurs
prfrences pour se faire une volont unanime, et, ces
hauteurs, lobissance elle-mme sera plus spontane.
[697] Le chef qui a compris sa mission de chef sentira un
moment ou lautre, que sa tache le dpasse. Il y a une telle
distance entre lidal entrevu et la ralisation vcue, il y a
une telle diffrence entre ce que lon est et ce que lon
devrait tre ! Les hommes sont parfois si dconcertants et
les vnements si droutants !
De plus, au fur et mesure quun chef avance, il semble que
par un jeu mystrieux et fatal ses responsabilits
augmentent. Cest alors que le chef prouve le besoin dune
lumire et dune force suprieures.
O les trouvera-t-il sinon prs de Celui dont lautorit est
le fondement de toute autorit, dont la connaissance est le
foyer de toute vraie lumire, dont lamour est la source de
toute nergie bienfaisante.

LART D TRE CH EF
[698] Le secret du chef nest autre que Dieu Lui-mme, qui

ne repousse jamais celui qui vient Lui avec confiance et
humblement sappuie sur Lui, Dieu qui a promis de
complter les travaux de celui qui agit en son Nom en bon
et fidle serviteur, complevit labores illius.
FIN

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dition de rfrence : Fleurus 1953

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Connaissance des hommes...................................82

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Le chef doit dvelopper chez ses collaborateurs lesprit

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[4] On nest chef que dans la mesure o lon est capable de

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des hommes . Cela est particulirement vrai du mtier de

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ton modeste, au visage sans apparence ; il en est mme,

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Le chef nest autre que ce mandataire du bien commun quil

Pourquoi il faut des chefs

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[23] Pour unir efficacement les hommes en vue dune tche

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bonnes elle est la meilleure parce quil lindique et quelle

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[30] Certes, lesprit dquipe est une chose excellente. Un

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qui Il veut ; ce nest pas forcment le meilleur, le plus fort,

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[31] Une quipe sans chef est une absurdit, mme et

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devise : servir. Mais service dsintress, persvrant,

La grande mission du chef : servir

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[39] Commander, cest servir : servir Dieu au nom de qui

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groupe de durs et ncessaires sacrifices, il na rien dun

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Chez le chef, lindividu doit sabsorber en quelque sorte et

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[48] Un chef possde avant tout le sentiment de sa

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Ce qui fait le chef

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danne en anne acquis cette exprience humaine faite de

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[55] Lexercice du commandement est tout autre chose que

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ordinaires de la vie. Cest dune somme de toutes petites

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communiquer tous lesprance de vaincre, et faire

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communiquer la flamme, cest l lun des aspects les plus

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[72] Seule la foi en la grandeur de sa tche et ses possibilits

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travail et en offrir par amour le fruit aux hommes, telles

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[80] Le timide qui manque de souffle ne sera jamais un

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[86] Il y a peut-tre plus de penses basses et mchantes