2009-12-15

OUTILS QUALIT EFFICACES POUR LA

RSOLUTION DE PROBLME :
4. La mthode 8D

La mthode de rsolution de problmes 8D (8 Disciplines, parfois 8 Do) est due Ford Motor
Company (1987) et se prsente comme l'une des mthodes de rsolution de problmes
participative parmi les plus performantes. Elle est pratique en quipe pluridisciplinaire dans un
grand nombre dentreprises, essentiellement dans le domaine automobile. Cest une mthode
rigoureuse qui permet dliminer en principe de faon dfinitive les problmes traits. Selon
plusieurs tmoignages, cette mthode est mettre en uvre dans tous les secteurs dactivit.
Elle est exige par certains donneurs dordre, et dautres lutilisent mme pour rsoudre leurs
problmes personnels.

Objectifs

Systmatiser la rsolution de problmes

Travailler en quipes transversales et pluridisciplinaires
Favoriser l'amlioration continue
Prenniser les rsolutions de problmes ponctuels.

Les 8 actions sont les suivantes :

Action 1 : Prparer le travail selon la mthode 8D

Mettre en place une quipe qui a la connaissance, le temps, l'autorit et les comptences
pour rsoudre le problme :
- La taille de l'quipe dpendra de l'importance du problme.
- Les personnes peuvent avoir des origines diverses (mthodes, qualit, fabrication,
achats, logistique, fournisseur, client, etc.).
L'quipe dsigne un animateur et un rapporteur
Clarifier les objectifs et les responsabilits,
- Le groupe a en principe toute autorit pour rsoudre le problme et mettre en
uvre les solutions.

Action 2 : Dcrire le problme

Qui, Quoi, O, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP).

Prciser les enjeux.
Identifier les contraintes.

Note : pour une bonne dfinition du problme les mthodes suivantes peuvent tre appliques :
Les "5 pourquoi ?" ("5 why's" en anglais, ou "5W").
Le diagramme d'Ishikawa.

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Action 3 : Identifier et mettre en place des actions immdiates

L'objectif de cette tape est de contenir le problme afin de protger le client dans l'attente de la
mise en place de solutions dfinitives.
En cas d'urgence, cette action peut se faire pralablement la constitution d'une quipe
pluridisciplinaire. Elle consiste :
Dfinir des actions curatives (cest dire qui corrigent le problme immdiat, sans toutefois
s'attaquer aux causes du problme).
Mettre en place ces actions.
Mesurer l'efficacit du plan d'actions mis en place.

Quelques exemples d'actions immdiates :

Tris, inventaires, isolements, rappel de produits, contrle renforc, aides visuelles.

Remarque : cette tape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne comprhension du problme.

Action 4 : Identifier les causes profondes

Cette tape se fait de manire rptitive en mettant des hypothses qui sont valides ou
infirmes.
Le point de dpart est la dfinition du problme identifi ltape 2 ci-dessus.
Identifier toutes les causes potentielles.
Vrifier chacune d'elles au regard des donnes disponibles sur le problme, ou l'aide de
tests.
Identifier toutes les causes assignables.
Dfinir les actions correctives alternatives aux actions immdiates (curatives), pour
liminer les vraies causes.
Afin d'identifier les causes potentielles, diffrentes mthodes peuvent tre appliques :
- Brainstorming
- Diagramme d'Ishikawa
- Les "5 pourquoi ?"

Action 5 : Valider des actions correctives permanentes

Cette action permet d'assurer que les actions correctives slectionnes rsolvent le problme et
ne crent pas d'effets secondaires indsirables.
Organiser le travail au sein de l'quipe 8D en fonction des comptences requises.
Confirmer rellement ou statistiquement que l'action corrective slectionne rsout le
problme. Pour ce faire, une srie de tests et expriences pourra tre dfinie et ralise.
Dfinir des critres de slection tels que le cot, les moyens matriels et humains, le dlai,
les impacts sur le processus et sur le client, la culture d'entreprise, etc.
Si ncessaire, et aprs apprciation de la qualit des solutions prcdentes, de nouvelles
actions pourront tre dfinies.

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Action 6 : Mettre en uvre les actions correctives permanentes

Ajuster ventuellement la constitution de l'quipe en fonction des comptences

ncessaires.
Rechercher des solutions. Ne pas censurer les ides originales dans une premire tape
(brainstorming)
Dterminer des critres de choix pour valider les solutions :
1. cot
2. facilit de mise en uvre
3. dlai de mise en uvre
4. participation des personnes concernes dans le choix de l'action
5. contraintes pour les personnes concernes
6. porte de l'action (nombre de problmes rsolus)
7. efficacit de l'action (suppression ou diminution du problme)

Planifier la mise en place des actions. Dsigner systmatiquement un responsable et une

date de ralisation pour chaque action.
Organiser un suivi de la mise en uvre des actions.
Aprs mise en uvre, suivre l'volution du problme afin de mettre en uvre d'ventuelles
actions supplmentaires.
Aprs validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions immdiates.

Action 7 : Prvenir toute rcidive

Identifier les possibilits de renouvellement du problme dans le futur ou vis--vis d'autres

applications.
Dfinir des actions prventives pour les systmes identifis.
Actualiser la documentation (procdures, instructions, modes opratoires, plans,
formations, organigrammes).

Action 8 : Fliciter l'quipe

Fliciter les efforts collectifs de l'quipe qui a particip au projet.

Identifier les apprentissages faits pendant le projet et les capitaliser. Faciliter les changes.
Communiquer.

Un exemple de formulaire utiliser pour mettre en uvre cette mthode est fourni ci-joint en
annexe.

Pierre BEAUFILS
Auditeur externe
Tl : 06 82 59 47 26
beaufils.pierre@orange.fr

www.tuv.fr

TUV Rheinland France SAS _ 62 bis avenue Henri Ginoux 92120 MONTROUGE _ Page 3/3
 Pourquoi ce dfaut n'at-t-il pas t Pourquoi le dfaut n'a-t-il pas t stopp par
Formulaire de rsolution de problme 4.2 1 envisag? 2 Pourquoi le dfaut s'est il produit? 3 le processus de contrle qualit?

Analyse des causes et identification des actions

Prparer le travail selon
1 la mthode 8D
Pourquoi? Pourquoi ? Pourquoi ?

Usine / Schma, Photo :

Atelier
Pourquoi? Pourquoi ? Pourquoi ?
Prparer le travail

Ligne /
Poste
Produit
Pourquoi? Pourquoi ? Pourquoi ?

Equipe

Date, heure Pourquoi? Pourquoi ? Pourquoi ?

Animateur

Pourquoi? Pourquoi ? Pourquoi ?

Rapporteur

2 Nature du problme Validation de l'efficacit des actions Oui Non Si non, pourquoi
Quoi?
Dfaut, anomalie, dysfonctionnement
5
Simulation de dfaut
O? Etape de dtection
Dcrire le problme

Poste, point de contrle

6 Actions suivre Resp. Dlai Etat

Mettre en uvre les actions

Combien? Taux de dfaut

correctives permanentes
Quantit concerne, frquence

Quand? Date d'apparition du problme

Jour, heure, vnements survenus

Comment? Procd / Processus en cause

Machine, opration

3 Mesures Resp. Dlai Etat

immdiates
Mesures

Date de
Prise en compte dans : Oui Non Responsable Dlai
7 ralisation
QA-Matrix

P-FMEA
4.1

Prvenir toute rcidive

MSP, limites d'intervention
Main d'oeuvre Machine Matire
Consigne de travail
Identifier les causes profondes (Ishikawa)

Prescription de procd

Documentation technique

Procdure de management
Problme:
8D interne / client

Knowledge Management RBFM / AE

Autre, prciser :

8 Fliciter l'quipe, validation et clture du groupe

Visa
Date de clture Visa leader Visa metteur
responsable

Milieu
L'animateur et le rapporteur veillent au bon suivi des actions ainsi qu' la distribution des comptes rendus et
Mthode
mises jour
Mesure dfinie, responsable et
Mesure en cours Mesure mise en place Mesure efficace
dlai accords