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Chaine de Valeur PDF
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Sommaire
Ce chapitre explique la mthodologie de la cartographie de la chane de valeur de lentreprise,
issu de travaux de recherche mens depuis quinze ans, les outils ncessaires ainsi que des
rsultats et constats des PME du Qubec.
Cette approche de cartographie, adapte la ralit des PME, permet de mesurer lefficacit de
lentreprise en se basant sur trois paramtres importants : le taux de disponibilit (TD) qui mesure
et permet lanalyse de la perte de productivit relie a des macro arrts dus notamment la mise
en course et la maintenance corrective et prventive, le taux defficacit (TE) qui mesure et
permet lanalyse de la perte de productivit relie aux micro-arrts, le taux de la qualit (TQ) qui
permet didentifier le taux de rejet et les niveaux de capabilit des procds. La multiplication de
ces trois mesures rsulte en un taux de rendement global (TRG) pour chaque poste de travail de
la chane de production, permettant ainsi de dtecter les vrais causes des problmes et le goulot
dtranglement dun procd. En clair, la cartographie de lentreprise fournit une image
approfondie du fonctionnement de lentreprise, suivant diffrents paramtres.
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1. Introduction
La dmarche de la cartographie de la chane de valeur (CCV) prsente dans ce
chapitre, qui permet une entreprise didentifier ses forces et ses faiblesses
ainsi que les potentiels damlioration, est issue des quinze annes dexprience
avec les petites et moyennes entreprises (PME) et fait suite la technique de
caractrisation dentreprise adapte par les chercheurs de la chaire de recherche
Bombardier (BBD) et la chaire de recherche Bell pour des PME de classe
mondiale lUniversit du Qubec Trois-Rivires. (Abdul-Nour et al., 1998,
Abdul-Nour et al., 1999 et Julien et al., 2003). Au commencement des activits
en 1993, lensemble du processus de la caractrisation pouvait prendre jusqu
quatre mois pour effectuer la cueillette et lanalyse des donnes. Celle-ci se
faisait sur tous les produits dune entreprise participante au projet. Le nombre
dinterventions parmi les fournisseurs de BBD sen trouvait limit en raison de la
dure du processus (Julien et al., 2003). Consquemment, une approche
dintervention en trois jours reposant sur lanalyse dune famille de produits cibls
grce lanalyse de Pareto a t dveloppe et rpond aujourdhui au terme de
cartographie de la chane de valeur. Cette approche permet de trouver les
opportunits damlioration partir des rsultats de la cartographie du processus
et de lestimation du taux de rendement global (TRG) selon des indicateurs de
disponibilit, defficacit et de qualit.
Introduite par Porter en 1985, la chane de valeur mise sur lanalyse des
processus internes et des procds dune entreprise pour rpondre un
avantage concurrentiel. La cartographie de la chane de valeur sest impose
comme une mthode pour les chercheurs et praticiens afin de trouver les
sources de gaspillages dans les chanes de valeur individuelles tout en dirigeant
les actions afin de les liminer ou tout le moins en rduire leurs portes (Hines
et Rich., 1997). Cependant, pour de nombreuses entreprises le principal intrt
de limplantation dune mthodologie Lean demeure une approche
essentiellement dirige vers lamlioration des mthodes de production. La
thorie des contraintes labore par Goldratt au dbut des annes 1990 vise
laugmentation de la capacit de production et tabli des rfrences quant aux
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effets sur les cots totaux de production. Mises ensemble, ces trois approches
se transforment en tentatives de rduction des cots par llimination des
gaspillages dans le systme de production. Pour devenir rellement efficace, la
recherche dun avantage concurrentiel doit sappuyer aussi sur une approche
plus intgrante de la mthode Lean (Hines et al., 2004). Ainsi, lapproche
stratgique de la CCV permet de combiner lapplication des outils damlioration
de la production, tels que le Kanban, la planification capacit finie et le contrle
de la qualit, la ncessit de satisfaire les besoins des clients en assurant plus
de flexibilit, mais aussi en agissant directement sur les contraintes de capacit.
Des tudes ont aussi t menes dans le milieu pratique par des chercheurs,
mentionnons Serrano et al. (2006) qui met en relief les proprits et avantages
de lutilisation de la dmarche de la CCV comme une technique fonctionnelle
dont lobjectif est le ramnagement du systme de production dun point de vue
Lean.
2. Concepts de base
La chane de valeur est dfinie par les processus ou activits internes dune
entreprise pour concevoir, fabriquer, mettre en march, livrer et assurer le
service aprs-vente du produit. La chane de valeur peut tre tudi du concept
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jusqu la mise en production ou de la commande jusqu la rception du
paiement comme illustr la figure 1.
La valeur est dfinie comme tant le service ou produit fourni au client au juste
prix, au bon moment et tel que dfini par le client. Il existe deux types de valeurs;
la valeur ajoute et la non valeur ajoute.
Du concept la
mise en production
De la matire premire
aux mains du client
De la commande
la rception du paiement
La non valeur ajoute quant elle reprsente des activits non ncessaires qui
najoutent aucune valeur marchande ni fonctionnelle au produit, cest--dire du
gaspillage. Les sources de gaspillage sont discutes la section 5.9.
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Figure 2. Schma classique de la chane de valeur
3. Mthodologie
Les principaux concepts utiliss par la mthodologie dcrite par la suite mettent
en vidence une famille de produits. Selon Julien et al. (2003), une famille de
produits est un regroupement de produits ayant en commun des procds et/ou
des quipements similaires.
La figure 3 montre la relation entre les trois tapes. Les avantages sont multiples
comme :
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Dvelopper un langage commun pour distinguer les procds de
fabrication
Montrer les liens entre les informations et le flux du matriel tout au long
de la fabrication
Figure 3. Mthodologie
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Il existe plusieurs techniques pour regrouper les produits en famille. Une
mthode simple consiste reprsenter sous forme de matrice les quipements
ou machines (colonnes) et les produits (ranges). Ensuite, il sagit de regrouper
en famille les produits qui demandent des procds similaires. La figure 4 montre
un exemple de cette matrice. Par contre, si le mixte produit est complexe, il faut
recourir dautres mthodes (heuristiques) pour obtenir les familles de produits.
Il est noter, quen gnral des regroupements naturels peuvent facilement se
faire.
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est recommand de commencer par la fin, cest--dire de remonter la chane des
clients jusquaux fournisseurs.
3.3. Mesures
Plusieurs types de mesures sont ncessaires la cartographie ; les mesures de
temps et les taux de rendement par poste de travail.
Le temps de cycle (TC) est le temps qu'il faut un oprateur pour faire tous les
lments de sa tche. Le temps de valeur ajoute (VA) est le temps de ces
lments qui transforme la matire. Le temps de passage (TP) est le temps pour
qu'une pice franchisse toutes les tapes de la chane de valeur. La relation
entre les trois types de temps est la suivante :
VA < TC < TP
L'importance d'un temps de passage court est indniable. En effet, plus le temps
de passage est court, plus le temps entre la facturation des matires premires
et la facturation des produits finis au client est court. Ceci vient influer
directement sur le fond de roulement et la ligne de crdit de l'entreprise.
En sappuyant sur la Loi de Little, qui stipule que le temps de passage moyen
dans une file dattente est proportionnel au nombre de clients divis par le temps
de traitement, il est possible dobserver une corrlation similaire entre
laugmentation du volume den-cours de production (WIP) entre chacun des
postes de travail et la dure du TP.
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opportunits. Cest sur cette notion importante que sappuie la dmarche de la
CCV.
TRG = TD * TE * TQ
Selon Nakajima, un des grands spcialistes japonais du Juste--Temps, le TRG
des entreprises de classe mondiale se situe au moins 85 % et se distribue
comme suit :
Les feuilles de collecte sont ensuite runies ensemble pour produire la chane de
valeur de l'entreprise. Cette reprsentation est inspire de ce que Tapping et al.
(2002) proposent. La figure 6 montre un exemple de chane de valeur initiale
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obtenue. Le temps de passage est de plus de 42 heures pour un temps de
fabrication total d peine 17 minutes. Les postes 3 et 5 ont un TRG dautour de
36%, ce qui est faible. Le fait davoir des stocks entre les oprations amliore la
performance du systme de production sauf que le temps de passage est trs
long, le WIP est lev et cote cher lentreprise.
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Horaire de travail ainsi que les pauses
Taux de rejet
Nombre doprateurs
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O pouvons-nous utiliser un flux continu ?
Le terme Takt est un mot allemand qui signifie la baguette du chef dorchestre.
Ainsi, il faut produire au mme rythme que le march demande nos produits de
faon viter les pnuries ou de crer des stocks.
4. Dmarche
La dmarche utilise pour la cartographie de la chane de valeur dbute par une
prsentation de la chane de valeur lentreprise ainsi quune visite de ces
installations. De plus, un questionnaire est remis lors de cette rencontre. Aprs la
rception du questionnaire rempli, une deuxime visite est fixe. La collecte de
donnes pour la famille de produit choisi a lieu lors de cette visite. Linformation
requise sont le plan de lusine, la liste des quipements, les gammes de
fabrication (oprations, temps standard et rel, machine, mise en course),
lhistorique des pannes machines et de la maintenance et le donnes de qualit
par opration.
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4.1 Questionnaire
Ce questionnaire dans une forme trs simpliste permet de couvrir les
informations gnrales caractristiques lentreprise, de comprendre le niveau
de dtails que celle-ci est en mesure de fournir ainsi que dintroduire un langage
commun entre les chercheurs et lentreprise. La srie suivante de questions
permet de mieux comprendre le fonctionnement de lentreprise :
3. Les produits sont-ils diviss par famille? Si oui, quelles sont ses familles?
5. Quel est lhoraire de travail et les priodes de pause alloues par quart?
15. Quelles sont les sources de gaspillages que vous pouvez observer dans
votre usine?
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du questionnaire permet de convenir de la famille de produits qui sera porte
ltude. Aprs les deux premires tapes de la dmarche, prs de 60 % des
pistes damliorations proviennent des entrepreneurs et de leurs employs
dmontrant lappropriation des concepts et louverture vers lamlioration. Ce qui
prouve l'importance de cette tape en terme de formation et de sensibilisation au
PVA.
5. Outils
Cette section prsente brivement des outils de gnie industriel couramment
utilis dans la dmarche de la cartographie de la chane de valeur.
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symboles utiliss pour reprsenter une opration, un dlai, une inspection, un
transport et lentreposage.
Tableau 1. Symbole
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Les 7 outils statistiques de la qualit sont lanalyse de Pareto, le diagramme
causes effets, les diagrammes et graphes, la feuille de dpouillement,
lhistogramme ou le diagramme en feuilles, le diagramme de dispersion et les
cartes de contrle. L'utilit de ces outils est de permettre de faire l'analyse d'une
situation ou processus problmatique dans le but de prendre action pour mieux
le contrler ou l'amliorer.
Lanalyse de Pareto, couramment utilis, est trs utile car il permet de dfinir les
priorits daction. Il existe plusieurs variantes de Pareto, en terme de cot, de
frquence, En rgle gnrale, le constat de lanalyse est quautour de 80%
des problmes sont relis 20% des causes.
Il n'est pas rare pour une PME de ne pas connatre les vrais cots de la qualit.
En effet lors de plusieurs cartographies, les entrepreneurs savent tout au plus le
pourcentage de retour des clients et parfois le taux de rejet diffrentes
oprations. Il est trs courant que le cot de retouche (rework) ne soit pas
calcul.
6. Rsultats et constats
Cette section prsente les rsultats et constats des 63 CCV ralises dans les
PME qubcoises entre 2005 et 2008. Cette tude est la continuit des travaux
de Lambert et Abdul-Nour (2007) qui prsentent les rsultats de 32 CCV. Les
objectifs de cette section sont dune part de prsenter les rsultats des
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entreprises et dtablir des constatations selon les diffrents secteurs
manufacturiers.
6.1 Rsultats
Le tableau 2 montre que les entreprises cartographies proviennent
majoritairement du secteur manufacturier et que le secteur mtallique se trouve
le mieux reprsent dans lchantillon. La taille moyenne des PME est denviron
52 employs malgr que certaines comptent moins de 10 employs. Les
secteurs des hautes technologies font bande part avec un nombre moyen
demploys jusqu trois fois suprieures.
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vis--vis ses clients et sa gamme de produits. Une grande dpendance, cest--
dire plus de 60 % du chiffre daffaires ddis un client ou la fabrication dune
gamme de produits, rend vulnrable et cre de linstabilit dans la gestion de
lentreprise. Parmi les entreprises tudies, 95 % dentre elles ont une clientle
diversifie et un peu plus du tiers dpendent sur une seule famille de produits.
Dans une perspective sectorielle, 71 % des PME gnrent plus de 60 % de leurs
revenus dans un crneau particulier. Des facteurs associs la planification de
la production, les rsultats montrent que le quart des PME utilisent un systme
de planification de type MRP II et utilisent la mthode Kanban pour la gestion
des stocks.
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Cependant, 97 % des PME ne possdent pas de temps standard de production
mis jour rgulirement et 88 % nont pas de systme de maintenance
prventive en place. Lhorizon de planification est gnralement court malgr un
temps de passage long pouvant mme reprsenter plusieurs semaines ou mois
de fabrication. Le tableau 3 montre les rsultats du taux de rendement global
mesur par secteur dactivit. Puisque le nombre de PME cartographies pour
certains secteurs dactivit est relativement faible, les valeurs moyennes doivent
tre interprtes avec prcaution. Par contre, les secteurs du mtal et des
industries du bois reprsentent de bons chantillons. Malgr le fait que la
cartographie travaille sur seulement une famille de produits plutt que sur
lensemble des produits, il y a de fortes corrlations entre les rsultats des TRG
pour la famille de produits et le systme de gestion en gnral. Le TRG moyen
des PME indique une valeur de 37,3 %. Le taux de disponibilit moyen valu
71,1 %, fait appel aux macros arrts tandis que le taux defficacit moyen est
valu 54,3 % fait appel aux micros arrts de production. Le taux de qualit
moyen est valu 90,2 %. Ces valeurs sont celles obtenues pour le processus
complet cartographi et ne tiennent pas comptent des en-cours de production.
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Moyenne 71,1% 54,3% 90,2% 37,3%
Dans lensemble, ces valeurs font un lien fort avec les rsultats provenant des
questionnaires. Les micros arrts tant fortement corrls la planification de la
production. Rappelons quune entreprise de classe mondiale possde un TRG
de 85 %. La section suivante fait tat des constats qui manent de ces rsultats.
6.2 Constats
Les rsultats obtenus de la conciliation de lensemble des recommandations ont
permis de regrouper en catgories les pistes dinterventions recommandes aux
entreprises. Cette conciliation, montr la figure 8, a aussi permis dobserver en
termes de proportion, le nombre dentreprises ncessitant ces pistes
dintervention. Ces constats, en gnral, se rsument ainsi :
1. Les temps de mise en course ne sont pas spars des temps dopration,
ce qui rend le temps de cycle variable en fonction du lot produire et qui
explique labsence de temps standard;
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4. La qualit livre aux clients est une notion bien intgre cependant, la
comptabilisation de la non-qualit linterne, cest--dire le nombre de
reprise et de retouche, lest moins. tant une source importante de
gaspillage, la reprise de tche ou les retouches sur le produit ne
constituent pas une donne suivie dans les PME et les cots associs
sont mal estims.
6. Quoi que plusieurs entreprises aient implantes des outils de PVA, le fait
de manque dintgration de ces outils dans un systme damlioration
continue et de dveloppement intgr a rendu les bnfices presque nuls.
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Figure 8 : Conciliation des principales recommandations
De faon gnrale, les constats prsents ici amnent une rflexion sur les
besoins en formation et lautosensibilisation. Les outils existent, mais sont-ils
bien utiliss? Comment la crativit et linnovation peuvent-elles sintgrer dans
des outils de gestions de la production structurs?
6.3 Discussion
Les rsultats et les constats manant de cette tude sur 63 PME du Qubec
indiquent que linformation doit devenir disponible pour tous afin de crer un
objectif commun vers la russite et son maintien. Il a aussi t remarqu que les
PME font preuve dune grande crativit, mais que celles-ci manquent de
structure. Il faut considrer quil existe certain point dans le dveloppement dune
PME o lentrepreneur-crateur doit sadjoindre un dcideur ou un ingnieur afin
de stabiliser le mouvement cratif et de passer dans un mode productif pour
assurer la croissance ou mme la survie de lentreprise. Plus encore, il a t
observ que laide gouvernementale, tant provinciale que fdrale, jouent un rle
dterminant dans la survie et le dveloppement de ces entreprises. Une fois
ltude termine, certains PME trouvent difficile dobtenir le support ncessaire
la ralisation des projets. Le manque de ressources internes et la perception de
manque de complmentarit entre les diffrents programmes daide inquitent
les dirigeants. Dans le domaine de la planification et la gestion de linformation, il
reste beaucoup faire.
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courte priode de temps. Elles sont dailleurs trs intresses, surtout lorsquil
sagit de limplantation de certaines pistes dinterventions, dutiliser le rapport
comme outils permettant un tudiant en gnie industriel de raliser un stage
durant la priode estivale ou den donner la responsabilit une ressource
interne. Cette priode tant souvent la plus propice limplantation de
nombreuses recommandations. Le plus important retenir pour une PME qui
ralise la dmarche de la CCV est quelle permet didentifier les problmes. Au-
del de lidentification, la CCV permet dtablir le point de dpart qui assurera
une structure dans les moyens de rsolution des problmes. La CCV, par son
approche de mesure de la performance selon les taux de disponibilit,
defficacit et de qualit, permet de diriger les actions aux bons endroits selon les
goulots de production, mais aussi selon la faiblesse du systme de production.
7. Conclusion
La mthodologie dcrite ici s'applique bien la ralit des PME peu importe
leurs tailles et leurs secteurs d'activit. En utilisant une famille de produits, elle
ne demande que peu de temps de l'entreprise et de l'quipe de chercheur. Pour
russir la cartographie, l'emphase sur l'importance d'avoir la bonne information
doit tre rpte ainsi qu'une vision globale du processus l'tude.
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minimaux et les rsultats vont permettre lentreprise datteindre un niveau
dexcellence suprieur.
Par ailleurs, un projet de suivi d'une quinzaine d'entreprises sur une priode de
prs de deux ans est en cours. Ce projet permettra de mesurer l'amlioration des
entreprises et de potentiellement identifier quels sont les facteurs qui ont justifis
ces gains.
Rfrences
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