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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
INTRODUCTION
Mais le constat fait par l’expérience sur le terrain de certains consultants, ainsi
que celui relevé par certains rapports d’études sur la pratique de la comptabilité en
Tunisie, montre que le nombre d’entreprises tunisiennes disposant d’un système de
comptabilité analytique reste assez faible ; ceci pouvant s’expliquer en grande partie par :
le caractère non obligatoire de cette comptabilité, sa mauvaise adaptation aux
caractéristiques de l’entreprise, ses techniques parfois complexes et l’évolution de ses
méthodes. C’est indubitablement maintenant que les entreprises et les organisations
tunisiennes de façon générale, ressentent ce besoin impérieux de se doter de cet outil de
gestion tant ces dernières se voient confrontées à la nécessité : de s’adapter à un
environnement en perpétuelle mutation ; d’inscrire leurs activités dans une vision
d’élargissement de marchés ; mais aussi d’être toujours compétitives.
C’est dans cette optique de mise en place d’un système de comptabilité analytique et
dans le but de répondre à cette principale interrogation de l’entreprise, que nous allons :
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Mise en place d’un système de comptabilité analytique au sein des laboratoires pharmaceutiques
PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
tout d’abord présenter les différentes solutions possibles envisageables ; puis déterminer
celle qui serait la plus adaptée à l’entreprise.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
Ils ont été créés en 1987 par Monsieur. Radhouane BOUZGUENDA, pharmacien de
formation, et sont situés à la zone industrielle Charguia 2.
Ces laboratoires produisent des spécialités génériques (de développement propre à eux)
et produisent également des médicaments sous licence avec plusieurs autres laboratoires
concurrents (voir tableau annexe 1).
La conception du site de production est très claire : par étage une forme spécifique :
Les magasins sont eux aussi divisés en zones spécifiques par rapport à la conception du
site de production.
Il existe aussi un site de distribution qui a été mis en place (environ à 300 m du site de
production) au niveau duquel est placé le magasin des produits finis et le service
marketing.
Pour réaliser sa production, la société emploie un peu plus de 150 personnes. Les
produits fabriqués sont distribués en officines, grossistes et commencent à être exportés
vers la Lybie; et l'Afrique Noire francophone principalement.
Sa politique qualité : qui est centrée sur la satisfaction des clients, et qui s'appuie
sur les axes stratégiques suivants :
-- respect des exigences légales et réglementaires ;
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Ces axes définissent le cadre de l'évolution des objectifs de qualités internes déployées à
l'ensemble du personnel. Selon cette optique la société s'engage à :
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Direction
générale
Informatque Assurance
qualité
Directon
technique
Export
Contrôle de D.A.F
geston
Directon
logistque
Service G. R. H. Service
marketng comptabilité
Assurance qualité :
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Il ressort de l'analyse de ce service, que ce dernier joue un rôle très important au sein de
l'entreprise, tant sur le plan du contrôle que du conseil, d'où sa position en Line.
L e service informatique :
Le service export :
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Ce service est nouveau au sein de la société. Il s'occupe de tout ce qui est vente à
l'étranger ainsi que de l'exportation de produits par rapport à des commandes reçues.
C'est ce service qui est en perpétuelle relation avec les clients étrangers de la société.
Direction technique :
Cette direction est l’une des plus importantes de l'entreprise. Elle assure la direction
déléguée de toutes les activités techniques de production. En effet c'est en son sein que
se déroule et se développe toute l'activité de production de l'entreprise : de
l’ordonnancement à la coordination, à travers les différents services qui la composent,
parmi lesquels nous retrouvons :
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Transmission de l'ordre
Récepton et Lancement de la
Ordres de fabricaton de fabricaton vers le
enregistrement de producton
service producton
l'ordre de fabricaton
Contrôle de la
producton fnie
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La direction de la logistique
Elle a pour mission de satisfaire des demandes ou des commandes qui portent sur la
gestion des flux de produits (matière ; transport ; emballages, stocks), et des flux
d'informations associés (notion de traçabilité). Elle est en charge de la gestion des
moyens qui permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise (matériels,
machines…) et mobilise des ressources (humaines, financières…) pour y parvenir.
Achat
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Il a pour mission :
-- d'assurer le suivi des coûts de revient, d'analyser l'évolution et mettre en place des
plans d'action pour les réduire ;
-- d'assurer l'animation des groupes de travail porté sur les objectifs à atteindre
(réduction des coûts ; amélioration des performances ; gestion de projets
d'investissement) ;
-- il est garant de l'alimentation des données avec la fiabilité requise et dans les délais
fixés ;
-- il est responsable des informations qu'il remonte à travers son tableau de bord ;
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-- de s'assurer que des plans d'action sont menés sur les écarts opérationnels constatés,
et garantir la fiabilité et la pérennité des résultats ;
-- être pertinent et réactif sur les ratios tenus sur son tableau de bord pour atteindre la
rentabilité fixée par la direction générale ;
Il est en relation permanente avec les différents services de l'entreprise d’ou il tire les
informations qui lui sont nécessaires.
Il existe plusieurs solutions envisageables que nous avons regroupées en deux sections, à
savoir : les méthodes dites traditionnelles ; et celles récentes d’aide au pilotage de
l’entreprise, chacune d’elles comportant des exigences et des caractéristiques. Nous
allons les présenter dans ce chapitre II.
La plupart des coûts se composent de « charges directes » (charges qui ont un lien
immédiat avec le coût d'achat, le coût de production, le coût de distribution ou le coût
de revient d'un bien, comme par exemple : achat de matières; consommation de
matières, main-d’œuvre directement concernée par la production. Ces charges sont
directement affectées à un coût précis). Et des « charges indirectes » (ce sont des charges
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qui n'ont pas de lien immédiat et évident avec les différents coûts d’un bien : travail du
service administratif qui est réparti entre les différents biens produits ; éclairage de
l'atelier où sont produits différents biens. Ces charges nécessitent un traitement
(répartition) pour être imputées à un coût), et jouent sur la compétitivité économique et
la survie des entreprises face à leurs concurrents. Il y a lieu de préciser que ces charges
indirectes et directes peuvent être « variables » (qui varient avec le volume de
production) ou « fixes » (qui restent constantes malgré les variations du volume de
production).
Nous pouvons résumer tout ce qui vient d’être dit par le schéma illustratif suivant :
Charges
Les charges directes variables comme fixes, étant directement concernées par le coût
auquel elles se rattachent ne posent aucun problème quant à leur affectation, toute la
difficulté des entreprises reposent essentiellement sur le traitement des charges
indirectes fixes et variables, ainsi que leur imputation au coût. C’est dans le but de
répondre à cette préoccupation majeure que nous voulons les aider, en leur donnant les
différentes méthodes de ventilation des charges indirectes : ce qui sera développé dans
les sections 1 et 2.
La méthode consiste à décomposer l’activité en « centres de couts », qui sont des centres
de travail et de responsabilités présentant une homogénéité technique et administrative,
d’où l’appellation de « sections homogènes » nommées initialement par le plan
comptable : « centres d’analyses ». Les charges indirectes seront ensuite réparties aux
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Le choix des centres d’analyses dépend également des choix de gestion : c’est-à-
dire des modes d’organisation et des objectifs de contrôle. Il peut s’agir de
centres de couts (regroupement de charges permettant le calcul d’un cout
fonctionnel), de centres de travail ou de responsabilités (correspondant à
l’exercice d’une responsabilité) ou de centres de profits (pour le calcul de
résultats élémentaires ou pour une gestion décentralisée).
La répartition des charges indirectes se fait au moyen d’un tableau appelé, tableau de
répartition des charges indirectes, qui permet de les répartir dans des centres d’analyses
au moyen de clés de répartitions.
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Centres auxiliaires : qui ont une fonction de gestion, et n’ont pas de liens directs
avec la réalisation de l’objet de l’entreprise. Ces sections correspondent aux
services travaillant pour l’ensemble de l’entreprise, en ce sens que leurs activités
servent à d’autres sections principales ou auxiliaires et qu’il n’existe pas de
relation évidente entre les unités d’œuvre et les quantités achetées ; produites ou
vendues. Au sein de ces centres on retrouve :
Désignation Montant CA 1 CA 2 CA 3 CP 1 CP 2 CP 3 CP 4
des charges total
Totaux de la
répartition primaire
Total Total Total Total Total Total Total
par centre
CA 1 CA 2 CA 3 CP 1 CP 2 CP 3 CP 4
Répartition secondaire
X X X X X X
CA’ 2
X X X X
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CA’ 3
X X
Tout d'abord on définit le nombre de centres d'analyse, et pour chacun d’eux, une unité
d’œuvre pertinente. Ces centres de coûts regrouperont des charges homogènes par
rapport aux unités d’œuvres qui ont été choisies. Les unités d’œuvres devront pouvoir
expliquer les variations du coût dont elle mesure l'activité, elles serviront de critères
d'imputation des charges indirectes dans les coûts.
Les charges indirectes seront réparties entre les sections homogènes à savoir : centres
auxiliaires et principaux. Certaines charges peuvent ne concerner qu’un seul centre de
coûts (c'est le cas des charges semi-directes), cependant la plupart des charges indirectes
concernent plusieurs centres de coûts et seront de ce fait réparties au moyen de « clés de
répartition ». Ces clés de répartition peuvent-être « concrètes ou exactes » (par exemple :
relevés des compteurs par service pour la consommation d'électricité ; des relevés de
consommations pour les matières consommables…), « semi-concrètes ou comptables »
lorsqu'elles ont un lien étroit avec le montant de la charge (exemples : puissance installée
pour l'électricité ; valeur des biens assurés pour les frais d'assurance…), ou bien «
forfaitaires » lorsqu'elles n'ont qu'un lien partiel ou approximatif avec la charge (exemple
: les effectifs par section pour répartir les frais du personnel d'encadrement).
On calculera ensuite le total de la répartition primaire des charges pour obtenir le coût
de chaque centre. Il est à noter que ces montants constitueront déjà des indicateurs de
contrôle, par exemple pour un suivie du coût des services, ou pour des comparaisons
dans le temps.
Étant donné que les montants des centres auxiliaires calculés dans la première étape ne
sont pas directement imputés aux coûts, on les répartit à leur tour progressivement dans
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les autres centres auxiliaires et principaux, et ce sur la base des prestations fournies. On
utilisera également pour ce faire des « clés de répartition » appelées ici « unités d’œuvre »
(ou taux de frais, sur la base d'une assiette conventionnelle). Ces dernières sont traduites
par des pourcentages, et le transfert s'effectue en cascade, afin de vider tous les centres
auxiliaires dont les montants se retrouveront en définitive répartis dans les seuls centres
principaux.
Il peut toutefois exister des prestations réciproques entre centres auxiliaires. Ceci rend
alors impossible l'application de la méthode de transfert simple en cascade des centres
auxiliaires vers les centres principaux. Pour pallier à ce problème nous aurons recours à
la « méthode mathématique des substitutions », qui consiste à la résolution d’un système
d'équations. Le principe général est le suivant :
-- on répertorie tout d'abord les centres auxiliaires issus de la répartition primaire qui se
fournissent des prestations réciproques (CA 1 ; CA 2 ; CA 3 ;……….CA N)1 , leurs
montants (M1 ; M2 ; M3 ;……….MN)2 , ainsi que les pourcentages des prestations
qu’ils se fournissent.
-- ensuite on pose les équations ayant trait à chaque centre auxiliaire, communément
avec chaque autre centre auxiliaire lui fournissant des prestations. (Exemples : CA 1=
M1+℅M2 CA 2+℅M3 CA3 ou CA 2= M2+℅M1 CA 1+℅M3 CA 3).
-- enfin on résout les équations posées, en veillant à transformer chaque centre d'analyse
contenu dans une équation part celle lui correspondant.
L'impératif de cette deuxième étape, est que les centres auxiliaires soient nuls, que le
total de la répartition primaire soit égal au total de celle secondaire, et que le montant
des charges indirectes qui ont été ventilées se retrouve bien dans les seuls centres
principaux.
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CA représente « les centres auxiliaires » : centre auxiliaire 1 jusqu’à N.
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M représente « les montants » : montant 1 jusqu’à N.
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Cette dernière étape consiste à imputer les montants obtenus dans les centres principaux
aux différents coûts. L'étape se décompose en trois sous étape à savoir :
3) imputation des montants des centres aux différents coûts et coûts de revient des
produits proportionnellement au nombre d'unités d’œuvre consommé par chacun
d’entre eux. Ce montant s'obtient de la manière suivante :
Ou
De plus, elle permet d'obtenir des coûts de revient complets de chacun des
produits de l’entreprise, et par conséquent le résultat analytique (marge) ainsi que
celui de l'ensemble de l’activité. Ces coûts de revient constitueront une aide à la
fixation des prix de vente.
Plus encore, le détail de la formation des coûts que nous fournit cette méthode,
constitue une aide aux décisions de sous-traitance.
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Enfin, cette méthode est mieux adaptée aux entreprises travaillant sur
commande, ainsi que pour l'établissement de devis (qui a les particularités :
d'avoir peu de problèmes d'imputation ; et une prestation unique).
L'abondance des centres alourdit les calculs et rend plus complexe la répartition
des charges indirectes.
Les risques d'arbitraire sont très élevés en raison de trois difficultés que sont:
Les taches composant les centres d'analyse n'étant pas toujours homogènes, il
est donc difficile voire impossible, de définir une unité identique de mesures des
activités et représentative des ressources engagées. La méthode ABC y apporte
une réponse.
Les coûts déterminés par la méthode sont uniquement valables pour l'activité
réelle réalisée, mais n'autorisent pas les prévisions, et rendent les simulations
délicates.
Le plus important à savoir, c'est que les résultats obtenus sont de faible utilité
pour la prise de décisions commerciales ou stratégiques : car nous ne
connaissons pas la contribution des produits à la couverture des charges fixes
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Principe de la méthode.
Comme nous l'avons vu dans le modèle précédent, c'est-à-dire celui de l'imputation des
charges indirectes par la méthode des sections homogènes ou des coûts complets, les
coûts découlant de cette méthode sont fonction du niveau d'activité.
La méthode de l'imputation rationnelle des charges fixes consiste à inclure dans le calcul
du coût de revient, les charges fixes déterminées d'après le rapport entre l'activité réelle
constatée de la période, et une activité préalablement définie comme normale.
des charges directes variables : qui seront affectées aux différents coûts et au
coût de revient sans traitement préalable.
des charges directes fixes : qui seront affectés aux différents coûts et au coût de
revient moyennant leur imputation selon un « indice ou coefficient d’activité ».
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des charges indirectes variables : qui devront au préalable transiter par des
sections, et par la suite seront imputées aux différents coûts et au coût de
revient. (Cf. méthode des sections homogènes).
Comme nous pouvons le constater, ce sont les charges directes et indirectes fixes qui
sont les plus concernées par la méthode. La première chose à faire est donc tout
d'abord, de déterminer le « coefficient d'imputation rationnelle (CIR) ou coefficient
d'activité ». Ce dernier se détermine généralement de la manière suivante :
Les frais fixes de l'imputation rationnelle < aux frais fixes des coûts
complets.
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Si CIR = 1, alors l'activité réelle est égale à l'activité normale, et on revient ainsi
à la méthode des coûts complets.
Si CIR > 1, alors l'activité réelle est supérieure à l'activité normale. Les frais de
structure imputés aux coûts sont supérieurs au montant normal supporté, la
partie supplémentaire des frais fixes affectée (ou boni de suractivité) sera
considérée comme un profit dû à la suractivité. Mais par mesure de prudence, ce
boni de suractivité ne pourra être utilisé que pour amortir une sous-activité dans
une autre production. CIR > 1 signifie que :
Les frais fixes de l'imputation rationnelle > au frais fixes des coûts
complets.
Toutefois, le principal problème que connaît la méthode lors de son application, est celui
: de « la détermination du niveau d'activité normal ». En effet plusieurs possibilités
peuvent être retenues, et c’est de leur choix que dépendra « le coefficient d'activité ». En
Tunisie, le plan comptable de 1997 détermine le niveau normal d'activité, par rapport
aux différents types de capacité de l’entreprise. Ces capacités sont les suivantes :
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Les charges indirectes sont réparties entre les différentes sections en termes de charges
indirectes fixes et charges indirectes variables conformément à la méthode des sections
homogènes.
Si la section auxiliaire ne dispose pas d'un coefficient d’activité : alors les frais
fixes de cette section sont répartis selon les clés de répartition secondaires
retenues. Ces frais viendront s'ajouter aux frais fixes de la section bénéficiaire de
la prestation, et seront imputés selon le « coefficient d'activité de cette section »,
dont la formule de calcul est la suivante :
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Il est important de signaler, que seules les charges fixes imputées rationnellement seront
retenues pour le calcul du « coût de l'unité d’œuvre » (CUO), et la différence entre les
charges fixes réelles et les charges fixes imputées rationnellement, devra apparaître
comme une différence d'imputation rationnelle des charges fixes.
2. Calcule le coefficient
d’activité s’il y a lieu
Les sections
Non
auxiliaires 3. Faire la répartition des charges
ont-elles des des sections auxiliaires sur les
coefficients sections principales
?
Oui
Elle permet d'obtenir des coûts non affectés par les variations du niveau
d'activité, qui pourront être comparés d'une période à l'autre. Ainsi, l'influence
des écarts d'activité sur les charges fixes étant éliminée, les coûts obtenus
permettront de mettre en évidence :
Le coût de revient découlant de cette méthode, étant donné qu'il est corrigé des
variations d'activités saisonnières, constitue une référence pour la fixation des
prix de vente, notamment à long terme.
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Les coûts découlant de cette méthode, peuvent même autoriser des calculs de
coûts prévisionnels et les simulations, grâce à la connaissance des charges
variables par coût direct et centre d'analyse, à condition toutefois que les fiches
de coûts distinguent leur part variable de leur part fixe.
S'appuyant sur la méthode des centres d'analyse, la méthode connaît les mêmes
contraintes techniques que cette dernière : la répartition des charges indirectes,
en plus d’une difficulté supplémentaire : séparer et répartir les charges variables
et fixes. Cette méthode est fastidieuse tant dans sa mise en place (distinction des
charges, fixation des activités normales), qu’au niveau des calculs et de l'analyse
des coûts. C'est pour cette raison qu’elle est très peu utilisée.
La méthode de l’imputation rationnelle des coûts n'est pas plus correcte et est
précise que seules des coûts complets. En effet, même si les charges directes
(variables et fixes) peuvent se répartir de manière satisfaisante, celle des charges
fixes indirectes est aussi délicate que dans la méthode des centres d'analyse.
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Les résultats obtenus sont d'une utilité relative pour la décision stratégique. En
effet, ne connaissant pas la contribution des produits à la couverture des charges
communes, il est délicat d'analyser l'influence de l’évolution de l'activité d'un
produit sur la rentabilité globale réelle. Ainsi, les décisions du type : « produit à
développer en priorité » ou « produits à abandonner », peuvent difficilement être
prises regard des résultats obtenus par la méthode.
Ce sont des méthodes plus globales qui reposent, tout comme la méthode de
l'imputation rationnelle des charges fixes, sur la notion de variabilité des charges. Elles
différencient le niveau d’imputation des charges variables et de charges fixes (au niveau
des produits ou d’une activité globale), et permet ainsi de distinguer des coûts
intermédiaires dont le comportement vis-à-vis des volumes d'activité peut être analysé.
Les coûts des produits ici ne seront plus complets, mais plutôt partiels.
Principe de la méthode.
La méthode du coût variable simple consiste à retrancher du chiffre d'affaires les charges
variables, afin d'obtenir la marge sur coûts variables. Le résultat est alors obtenu en
diminuant la marge sur coûts variables de la totalité des charges fixes.
La méthode considère que les charges variables sont des charges d'exploitation à faire
supporter aux différents produits en les indices individualisant, et que les charges fixes
sont des charges d'une période se rapportant à l'ensemble des produits. Les charges
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variables seront donc affectées aux produits qu’elles concernent, tandis que les charges
fixes non imputées, doivent être couvertes par l'ensemble des marges sur coûts variables
qui seront dégagées lors de la commercialisation des produits.
Etape 2 : imputation des seules charges variables aux différents produits, avec d’une part
l'affectation des charges variables directes, et d'autre part l'imputation des charges
variables indirectes. Ici, on recense toutes les charges incorporables (directes et
indirectes), ensuite on les ventile en coût variable et en coût fixe. Voir illustration dans le
tableau suivant :
Etape 3 : on procède aux calculs successifs des coûts variables en tenant compte des
variations de stocks.
Coût d'achat des matières consommées : qui se définit comme l'ensemble des
dépenses engagées par une entreprise lors d'un achat. Il se calcule la manière
suivante :
Coût d'achat
le coût de production : qui se= définit
Prix d’achat
comme+ laFrais d’achat
somme des dépenses qu'une
(direct et indirect variables)
entreprise doit débourser avant de produire une unité de sa production (biens ou
services). Il se calcule de la manière suivante :
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Coût de production = Consommation de matières premières + Frais de production
(direct et indirect variables)
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-- au niveau tactique : ce coût aura une utilité pour les entreprises adoptant une
méthode de calcul en adéquation avec son activité. Par exemple une entreprise
de services ne devra pas utiliser au niveau tactique la méthode des coûts
complets, étant donné que les frais fixes sont très importants.
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La marche sur coût variable est souvent exprimée en pourcentage par rapport au chiffre
d'affaires. Elle est alors appelée « taux de marge sur coût variable (TMCV) », et se calcule
comme suit :
Etape 5 : dans cette ultime étape on procède au calcul du résultat, qui correspond à la
différence entre la marge sur coût variable et les coûts fixes (déterminées dans l'étape 2).
La formule est la suivante :
Cette méthode est plus simple à mettre en œuvre que celle des coûts complets.
Elle améliore la fiabilité des coûts en évitant la ventilation des charges fixes, dont
la plupart sont indirectes.
Elle est moins arbitraire que la méthode des coûts complets, du fait que les
calculs des coûts sont plus objectifs, et que le degré de précision de l'imputation
des charges variables indirectes est satisfaisant (même si ces dernières devraient
évoluer proportionnellement à des unités d’œuvre pertinentes plutôt qu'au
chiffre d'affaires).
Elle permet une politique des prix souples, et autorise les simulations et les
prévisions.
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Elle facilite les comparaisons entre produits, car les coûts variables ne sont pas
affectés significativement par les variations de l'activité.
La comparaison entre les marges sur coût variable et prix de vente, permet
d'apprécier les activités les plus intéressantes à développer.
Il est aussi possible de comparer les marges sur coût variable par heure de
production, de préférence lorsque les produits utilisent les mêmes moyens
techniques et que les capacités sont limitées.
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La part des charges fixes indirectes dans la structure des coûts a tendance à
s'accroître dans certaines activités industrielles, de telle façon que la méthode du
coût variable simple peut devenir inadaptée.
La méthode du coût variable simple, tout comme celle des coûts complets,
fournissent peu d'arguments pour décider de l'abandon d'une activité. Ainsi, un
produit ayant une marge positive peut ne pas contribuer à la couverture des
charges communes s'il supporte un volume plus élevé des charges fixes qui lui
sont propres. Cette limite est dépassée par l'utilisation de la méthode des « coûts
spécifiques » que nous allons voir immédiatement.
Cette méthode est d'une grande utilité pour les gestionnaires. C'est une extension de la
méthode du coût variable simple qu'elle combine avec les coûts directs. Elle est
particulièrement adaptée aux décisions commerciales et stratégiques, telles que :
lancement, développement au abandon de produits, et se rapproche de la méthode des
coûts complets.
Il est donc d'abord nécessaire de présenter la méthode des coûts directs, qui est une
méthode des coûts partiels.
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La méthode des coûts directs consiste à dissocier les charges en : charges directes et
indirectes, et a n’imputer aux coûts que les charges directes. Comme pour le coût
variable simple, on détermine des coûts partiels ainsi que des marges (ici sur le coût
direct), et l'on n’impute pas aux différents produits les charges communes (représentées
ici par les charges indirectes). Le tableau ci-dessous illustre son utilisation.
= Marge sur coût Marge sur coût Marge sur coût Marge sur coût
direct direct total direct A direct B
Cette méthode est le plus souvent utilisée comme complément d'autres outils. Sa
technique et ses résultats sont intégrés dans la méthode des coûts spécifiques, que nous
allons voir immédiatement.
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seulement les charges variables mais aussi les charges fixes applicables à chacune d’entre
elle (charges fixes directes) étant donné que certaines charges fixes sont propres à un
produit alors que d'autres sont communes. Le tableau suivant récapitule les différentes
charges concernées qui seront imputées aux coûts des produits.
En procédant de cette manière, les charges indirectes fixes (qui sont communes à toutes
les activités de l'entreprise et indépendantes du volume de production) sont exclues.
Les étapes de la mise en œuvre de la méthode sont identiques à celles du coût variable
simple, à la seule différence que nous devrons déterminer en plus d’une marge sur coût
variable, une « marge sur coût variable spécifique (MCVS) ou marge de contribution à la
couverture des charges fixes communes ». Cette dernière se calcule la manière suivante :
Cet indicateur est appelé « marge de contribution », car il sous-entend que pour qu’un
produit donné contribue positivement à la couverture des charges fixes commune et au
résultat de l'entreprise, il doit tout d’abord couvrir la totalité des charges qu'il engendre :
c'est-à-dire celles liées à son activité propre (charges variables), ainsi que celles liées à sa
structure propre (à savoir : charges fixes directes ou spécifiques).
Intérêt de la méthode.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
La méthode est fiable, objective et plus complète que son prédécesseur (en
l'occurrence la méthode du coût variable simple), mais reste toutefois moins
complète que celle des coûts complets.
La méthode s'avère utile pour la fixation des prix de vente à court terme.
La méthode permet l'étude des causes de variations des coûts unitaires, ainsi que
les simulations commerciales et les prévisions.
Les stocks sont généralement sous-évalués par rapport à leur coût complet, et ne
peuvent servir à la valorisation comptable.
Les coûts découlant de cette méthode, ne constituent pas une bonne référence
pour la fixation des prix à long terme.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
La méthode ABC couramment utilisée par les entreprises, a vu le jour lorsqu'un besoin
d’informations plus précises est apparu avec l'évolution des industries modernes. La
proportion des coûts directs par rapport aux coûts indirects dans le coût d'un produit
s'est trouvée inversée. La tendance est que dans les industries actuelles, ce sont les coûts
indirects qui représentent la majeure partie du coût, ce qui était l’inverse autrefois.
La méthode a pour objectif, de construire une comptabilité de gestion fondée non plus
sur les centres d'analyse et la répartition des charges indirectes, mais plutôt sur l'idée qu'il
est possible de rattacher une grande partie des charges indirectes à des causes précises,
et va permettre de calculer le « coût de revient » des produits.
Le principe général de la méthode est le suivant : « les objets de coûts (produits, clients)
consomment des activités, qui elles-mêmes, consomment des ressources ».
Habituellement, l'activité est une composante d'un processus, ce qui sous-entend qu'à
travers cette méthode, les entreprises analysent donc leurs processus internes au travers
des « activités » qui les composent. Elle se base sur un organigramme opérationnel, c'est-
à-dire celui qui correspond réellement aux « processus » de l'entreprise.
Concept d'activité.
Ce terme est le concept central de la méthode. Une multitude de définitions varie selon
les auteurs, mais nous retiendrons celle de Philippe LORINO (1991), qui se démarque
des autres par son caractère universel au sein de l'entreprise. Pour ce dernier, une
« activité » est : « un ensemble de tâches élémentaires :
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
Concept de processus.
Les processus de l'entreprise peuvent être classés selon de deux critères que sont :
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
les processus de support : qui eux, contribuent de façon plus ou moins directe
au fonctionnement des processus principaux (exemple processus de
recrutement).
Pratique de la méthode.
La mise en place de la méthode peut se résumer en cinq (5) grandes étapes que nous
allons présenter à la suite.
La méthode la plus pragmatique à utiliser se base sur un travail sur le terrain, via des
entretiens entre différents responsables de l'entreprise et des experts, qui aboutira
finalement à l’identification des différentes activités. Cette analyse constitue une phase
clé dans la mise en place d'une comptabilité par activité, car elle débouchera sur une
représentation de l'entreprise conçue comme un ensemble d'activités consommant des
ressources en vue de réaliser la mission de celle-ci.
En effet dans une grande entreprise, si l'analyse est extrêmement fine, cela pourrait
aboutir à un recensement très élevé du nombre d'activités. Par conséquent, le modèle
d’activité exigerait un système d'information correspondant qui serait lourd à gérer et
coûteux. Il serait alors nécessaire de privilégier la simplicité et la rapidité du système au
détriment de la précision, en réduisant le nombre initial d'activités : d'où l'appellation de
regroupement d'activités.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
Facteur A
Facteur B
Facteur C
Modalité 3 : les activités qui entraînent le même comportement chez les agents
au sein de l’entreprise.
Un inducteur ou générateur de coût, peut être appréhendé comme une nouvelle forme
d'unité d'œuvre qui permettra d'attacher les charges aux objets (produits ou services).
Cela peut être par exemple : le nombre de commandes ; les quantités de référence....
La méthode ABC reposant sur une logique de construction de coûts sur la base de
l'étude des causalités, ceci aboutit alors à la relation selon laquelle : l’inducteur est
fonction du niveau de causalité.
Les activités de niveau d'unité, qui sont causées par les volumes de production
ou de commercialisation. Elles concernent toutes les activités réalisées chaque
fois que l'on fabrique une unité.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
Les activités de niveau de lots, qui elles sont causées par la forme d'organisation
de la production ou de la logistique commerciale. Il s'agit des activités effectuées
chaque fois que l'on produit un lot, c'est-à-dire une série de produits (exemple :
passation de commandes de matière ou de composantes).
Les activités de soutien aux produits, qui sont causées par l'existence même d'un
produit de catalogue. Exemples : établissements des nomenclatures et leur mise
à jour ; modification de gammes ; amélioration du produit...
Ce coup permettra d'affecter la charge de l'activité aux produits et/ou aux processus, en
fonction de leur consommation des activités (exprimée en nombre d'inducteurs). Il se
détermine comme suit :
Etape 5 : dans cette ultime étape, on procédera à l'imputation du coût des inducteurs
aux activités en fonction des volumes consommés par chacune d'entre elles.
A1 A2 A3 A4 A5 An
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Les charges qui ont été identifiées par centres de responsabilité (centre de
regroupement) sont décomposées en charges par activités (A1 ; A2 ;... A n). Ces
dernières vont être regroupées par activité (charge de l'activité 1 ; 2 ;... charge de
l'activité j), puis imputées aux produits au moyen d'inducteurs de coûts.
Avantages.
Haute technologie
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Limites ou inconvénients
Si l'entreprise constate que le coût d'un produit est trop élevé, il devient
compliquer du savoir quoi couper lorsque les frais fixes et variables sont tous
mélangés, sachant qu'un bon nombre de frais fixes sont des frais de période ou
de structures, et peuvent rarement être comprimés. Toute cette fonction
d'analyse et de choix relève de la phase additionnelle appelée : Activity Based
Management (ABM), ou Gestion des activités traduit en français.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
Qu’il s'impose une réflexion sur la pertinence des coûts unitaires obtenus. Étant
donné que tous les frais sont imputés aux activités, et qu'une bonne partie de
ces frais sont fixés de par leur nature, la fiabilité des informations obtenues est
donc discutable, puisque toute base d'imputation est par définition subjective ou
arbitraire.
L'utilité essentielle de cette dernière, est de se focaliser sur un certain nombre d'activités
à forte valeur ajoutée, de manière à en améliorer le fonctionnement et le rendement.
Cela nécessiterait donc pour ce faire, une forte implication des acteurs de l'entreprise.
Le tableau qui suit nous permettra de résumer les dimensions de l'association ABC-
ABM, ainsi que les différents aspects qui lui sont grés.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
Cette méthode diffusée et élargie entre autres par J. FIEVEZ, R. ZAYA et J.P.
KIEFFER, est née des travaux de Georges PERRIN réalisés au début des années 50 sur
le concept de l'unification de la mesure de la production qui aboutit au modèle de « la
méthode GP3 » rebaptisée UVA en 1995.
3
GP signife : geston de la producton.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
comprendre comment sont fabriqués les produits et comment ils sont vendus ;
Principe de la méthode.
La méthode consiste à analyser toutes les activités de l'entreprise au moyen d'une seule
unité de référence : en l'occurrence l’UVA. Les activités ainsi rapportées à cette unité de
référence, seront par la suite représentées sous la forme d'une somme de postes UVA.
Le gestionnaire va donc devoir définir des « gammes opératoires », qui seront
décomposées en postes UVA, le but étant de rendre directes la quasi-totalité des charges.
Le paragraphe qui va suivre explique de manière globale, comment la méthode va
permettre l'imputation objective des charges indirectes.
L'utilisation de cette méthode nécessite des étapes chronologiques à respecter, ces étapes
sont les suivantes :
1ère étape : l’analyse de l’activité. L’opération consiste à établir un tableau pour un article
de base (représentatif de l'activité), en croisant les ressources consommées par postes de
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
l'article et celles par gammes de l'entreprise. Il est obligatoire d'utiliser une unité d’œuvre
homogène par poste.
2ème étape : établir un second tableau croisant la consommation de tous les postes et tous
les montants de charges. Toute la difficulté à ce niveau est de réduire à néant toutes les
frais non imputables. Pour correspondre aux postes, les charges sont imputées par
l'utilisation d’unité d'emploi (le terme unité d'œuvre étant réservé aux postes). Le total
par poste du tableau est appelé : « taux de poste UVA ».
À travers cette opération il s'agit d'identifier les ressources consommées par les
différents postes et non pas de répartir les charges de l’entreprise entre les postes.
3ème étape : calculer le taux de base de l'article (unité UVA) qui est la somme des taux de
poste UVA uniquement de l'article, multiplié par les unités d'œuvre par poste.
4ème étape : calculer les indices UVA par poste : qui sont la division des taux de postes
par le taux de base de l'article.
5ème étape : calculer l'équivalent UVA : qui est égal à la somme des indices UVA,
multipliée par les unités d'œuvre d'un produit de la gamme.
6ème étape : il s'agit ici d'une sorte d'indication. En disposant de l'équivalent UVA, il est
possible de réaliser de très nombreuses analyses avec le seuil de rentabilité, ou encore
des tableaux de bord au niveau élémentaire ou global tout en conservant une objectivité
nécessaire.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
Auxiliaire
Centres d’analyses Principal
Opérationnel Structure
Magasin et stockage MP et AC4 X
Production eau purifiée X
Salle de pesée rez-de-chaussée X
Fabrication rez-de-chaussée X
Conditionnement primaire rez-de-chaussée X
Conditionnement secondaire rez-de-chaussée X
Fabrication 1er étage X
Conditionnement primaire 1er étage X
Conditionnement secondaire 1er étage X
Salle de pesée 2ème étage X
Fabrication 2ème étage X
4
MP : représente les matières premières et AC : les articles de conditionnement.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
Auxiliaire
Centres d’analyses Principal
Opérationnel Structure
Magasin et stockage MP et AC6 X
Production eau purifiée X
Salle de pesée rez-de-chaussée X
Fabrication rez-de-chaussée X
Conditionnement primaire rez-de-chaussée X
Conditionnement secondaire rez-de-chaussée X
Fabrication 1er étage X
Conditionnement primaire 1er étage X
Conditionnement secondaire 1er étage X
Salle de pesée 2ème étage X
Fabrication 2ème étage X
Conditionnement primaire 2ème étage X
Conditionnement secondaire 2ème étage X
Magasin et stockage PF7 X
Administration et promotion des ventes X
5
PF : sont les produits finis.
6
MP : représente les matières premières et AC : les articles de conditionnement.
7
PF : sont les produits finis.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
Export X
Direction générale X
Direction administrative et financière X
Recherche et développement X
Maintenance X
Utilités : climatisation et autres X
Laboratoire de contrôle X
Administration logistique et approvisionnement X
Direction technique X
Ces centres d’analyses peuvent être regroupés en quatre (4) activités principales. A partir
des ces activités nous détermineront « les unités d’œuvres ».
Magasin et stockage PF
Administration et promotion des Commerciale Coût de distribution
ventes (ventes et
Export distribution)
Direction générale
Direction administrative et financière Administration Coût d’administration
Direction technique
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approvisionnement
Maintenance Soutien
Utilités : climatisation et autres8
2102 40℅
EAU 2202 30℅
2302 30℅
1001 5℅
2102 25℅
2202 25℅
2302 25℅
3001 5℅
ELECTRICITE 4001 1℅
4002 1℅
4202 1℅
4204 10℅
4304 1℅
4302 1℅
8
En réalité, les centres d’analyses : « maintenance » et « utilités : climatisation et autres », sont des activités
de soutien de la production. Les charges découlant de ces centres seront donc imputées lors de la
répartition secondaire, avec les mêmes clés de répartitions que celle utilisées pour tous les centres
auxiliaires à « l’activité de production ».
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
3001 10℅
4001 10℅
INFORMATIQUE (prestation MFGPRO) 4002 20℅
4204 20℅
4301 20℅
4302 20℅
2102 30℅
PRESSING (tenues de travail) 2202 43℅
2302 27℅
4001 40℅
4002 10℅
TELEPHONE 4204 10℅
4301 20℅
4302 20℅
Voir le détail des codes des centres d’analyses ainsi que leur désignation en annexe
(Annexe 2).
Ces charges indirectes susmentionnées sont donc toutes déterminées de façon arbitraire,
y compris celles qui pourraient être déterminées de manière concrète, ou semi-
concrètes. Nous soumettons donc à cet effet à l’entreprise, une proposition de
détermination de clés de répartition telle que recommandée par « la méthode des
sections homogènes ».
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(Valeur des matériels du centre d’analyse / Valeur totale des matériels) × 100
Ces clés de répartition serviront à l’imputation des charges d’assurance dans les centres
d’analyses pour la répartition primaire.
Concernant « les tenues de travail », nous leur proposons la détermination des clés de
répartitions suivante :
Ces clés de répartition serviront à l’affectation des charges de pressing des tenues de
travail dans les centres d’analyses, et pourraient aussi servir à la répartition des charges
salariales indirectes dans des centres d’analyses. Le constat fait, montre que sur un
effectif total de cent deux (102) personnes, seules quarante quatre (44) ont pu être
localisées dans des centres d’analyses, les soixante dix huit autres (78) non localisées.
Le tableau ci-dessous regroupe la détermination des clés de répartition pour les quarante
quatre (44) personnes localisées par centres d’analyses.
Tableau III.1.6 : Détermination des clés de répartition des effectifs par centres
d’analyses.
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TOTAL 44 100℅
L’entreprise devrait donc pallier à ce manquement, en localisant le reste des effectifs par
centres d’analyses.
Nous avons retenus à cet effet cinq (5) charges indirectes pour l’application, à savoir :
L’eau.
L’électricité.
Le téléphone.
Répartition primaire.
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Dans cette première étape, nous garderons les centres d’analyses et les clés de
répartition tels que déterminés par l’entreprise. Et nous obtenons les résultats contenus
dans le tableau de répartition suivant.
Répartition secondaire.
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L’interprétation des ces données signifie : la section auxiliaire 1001, a fourni aux sections
principales 2102 ; 2202 et 2302, des prestations respectives de 22℅ ; 33℅ ; et 45℅.
Ces mêmes clés de répartitions serviront à l’imputation de la part des charges indirectes
de tous les centres auxiliaires travaillant pour « l’activité de production » lors de la
répartition secondaire.
Concernant le centre auxiliaire 1001, l’imputation devrait se faire selon qu’il s’agisse d’un
approvisionnement en MP ou AC, ou d’une sortie de stock à des fins de production.
Dans le cas de notre application nous avons considéré qu’il s’agit d’une sortie de stock à
des fins de production, d’où l’imputation de la charge dans les centres principaux :
2102 ; 2202 et 2302.
Pour les centres auxiliaires 4002 et 4302 étant donné qu’ils travaillent particulièrement
pour le compte du centre principal 4001, nous imputerons donc la totalité de leurs
charges indirectes à ce compte soit 100%
Le « coût d’unité d’œuvre » (CUO) quant à lui s’obtient, par le rapport entre le total des
charges de la répartition secondaire du centre, rapporté au NUO du centre. La formule
de calcul est la suivante :
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Le « NUO consommé » peut être considéré comme étant la quantité réellement sortie
de la société, ou la valeur de matière réellement utilisée pour la production par rapport
au NUO total.
Les résultats obtenus dans le cas de notre application, sont les suivants.
Il est à noter que les montants à imputer déterminés, doivent être majorés de leurs
« charges directes » correspondantes pour obtenir le montant total à imputer. Et ne pas
oublier la mise en inventaire entre chaque coût.
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Commentaires
Nous constatons que le centre 4301, qui devrait normalement nous permettre de
déterminer « le coût d’achat », se trouve dans les centres auxiliaires plutôt que
dans ceux principaux, d’où l’impossibilité pour nous de déterminer ce « coût
d’achat ».
Nous nous demandons pourquoi mettre les centres 4202 et 4204 comme centres
principaux ? Quels coûts nous permettent-ils de déterminer !?
Afin de lever l’étonnement quant à ces observations, nous allons donc refaire le
traitement des charges, mais en utilisant cette fois, la proposition des centres que nous
avons faite à l’entreprise.
Répartition primaire.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
Nous obtenons donc les informations contenues dans le tableau de répartition ci-
dessous.
Répartition secondaire.
Les données nous permettant de procéder à cette répartition seront les mêmes que
celles utilisées dans la première application, concernant la production, ainsi que les
charges des centres auxiliaires 4202 (maintenance) et 4203 (utilités : climatisation et
autres), étant donné que se sont en réalité des activités de soutien de « l’activité de
production ». Et la répartition secondaire s’effectuera sur la base du même principe.
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
Commentaires
Nous constatons qu’avec la proposition des centres d’analyses telle que préconisée par
« la méthode des sections homogènes », nous avons réussi à lever les interrogations des
observations faites lors de la première application, et ainsi déterminer tous les coûts
nécessaires.
CONCLUSION
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PHARMAGHREB via l’ERP (MFG/PRO) : choix d’une méthode de traitement des charges.
L’application ne fait juste état que de modèle, étant donné que les charges indirectes
prises en compte ne représentent qu’une très infime partie des charges supportées par
l’entreprise, et que les coûts déterminés à cet effet sont orphelins de plusieurs autres
charges indirectes devant être prises en compte.
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