DOSSIER

Organisation transport
©OMNITRACS

©JL.ROGNON

C
’est le budget le plus important dans
de nombreuses Supply Chains, mais
le transport n’occupe pas toujours
la place qu’il mérite dans les orien-
tations stratégiques des entreprises.
Depuis quelques années, ce maillon

Comment essentiel est devenu de plus en plus

difficile à maîtriser. La montée en puissance de
l’e-commerce et des approches omni-canal ont

optimiser son
considérablement complexifié les flux et accéléré
les délais de livraison, le développement à l’inter-
national des entreprises demande beaucoup plus
d’expertise dans les appels d’offres transports et les

organisation
contraintes environnementales doivent désormais
entrer en ligne de compte. Comment dans ces
conditions y voir clair dans tout cet entremêlement
de flux, de transporteurs, de sous-traitants, de nou-
velles technologies et de réglementations diverses

transport pour continuer à trouver des pistes d’optimisation

de l’efficacité, de la flexibilité et de l’évolutivité de
son transport ?

L’organisation du transport s’est largement com-
plexifiée ces dernières années, notamment en raison
de la montée en puissance de l’omni-canal et de la
prise en considération de l’impact environnemental.
Voici un petit tour d’horizon des différentes alterna-
tives organisationnelles et technologiques pour aider
les entreprises à optimiser leur organisation transport.
Revoir régulièrement
ses plans de transport
La bonne nouvelle, c’est que la complexification
du sujet offre de plus grandes opportunités d’opti-
misation qu’auparavant, quand son périmètre était
circonscrit à des lignes bien identifiées et relative-
ment stables dans le temps. Aujourd’hui, les plans
de transport sont rarement définis pour plus de
3 ans, pendant lesquels la volumétrie du flux, les
attentes clients, les fournisseurs et les caractéris-
tiques de l’offre transport ont eu le temps de forte-

60 N°102 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2016

ment bouger. La mauvaise nouvelle, c’est qu’il va
falloir sérieusement s’organiser pour s’attaquer au
travail colossal de revoir régulièrement et de fond
en comble ses plans de transport. Certains, comme
Amazon ou Procter & Gamble, ne lésinent pas sur
les moyens humains et les systèmes d’informations
car ils sont convaincus que le transport constitue
un élément stratégique qui les aide à se différencier
de la concurrence. Pour d’autres, la prise de cons-
cience est moins évidente (voir interview d’Alain
Borri page 66). « Il y a 10 ans encore, le transport
était le parent pauvre de l’organisation, mais petit
à petit, l’idée que l’on peut exploiter mieux ou dif-
féremment les ressources de transport fait son che-
min. Et pas seulement pour réduire les coûts, mais
aussi pour garantir un meilleur niveau de service,
une promesse client qui peut avoir une influence
sur le business model commercial », fait tout de
même remarquer Michel Waterschoot, Vice-Prési-
dent Routing & Mobile de l’éditeur informatique
Descartes Systems Group
L’informatique donne de la visibilité
Avant d’installer le moindre outil, d’externaliser ou
au contraire d’investir dans des équipes plétho-
riques, le premier prérequis pour optimiser son
transport est de s’appuyer sur une vision claire du
rôle du transport dans l’activité de son entreprise.
Sans cette dimension stratégique, soutenue par la
direction générale, inutile de rêver à d’hypothé-
tiques projets de mutualisation des flux avec ses
concurrents par exemple. Le deuxième prérequis,
pour être capable d’identifier des leviers d’optimi-
sation, est de disposer d’une bonne visibilité sur la
situation actuelle : transporteurs, profils de clients,
zones géographiques, distances, volumes, tournées,
tarifs, types de colis, qualité de service, etc. Mal-
heureusement, encore beaucoup d’industriels et de
distributeurs utilisent Excel pour gérer leur trans-
port et ne sont pas équipés d’outils informatiques
spécialisés de type TMS (Transport Management
Systems) qui les aideraient non seulement à
contrôler leurs coûts, mais surtout à mieux identi-
fier les pistes d’amélioration. « Il faut au minimum
avoir une vision un peu centralisée et homogène de
ce qui se passe sur le maillon transport pour pou-
voir donner une promesse fiable à ses clients. Cela
passe par la mise en place de méthodes et d’outils
informatiques », considère Jérôme Bour, PDG de
l’éditeur de TMS DDS Logistics. Des spécialistes des
outils de prévisions, comme Terra Technology,
commencent aussi à se pencher sérieusement sur
l’optimisation transport. « En donnant de la visibi-
lité sur la planification stratégique, notre solution
Transportation Forecasting permet aux chargeurs
d’améliorer leur productivité (moins de personnes
à mobiliser dans l’urgence pour trouver des capa-
cités de transport) et la ponctualité de leurs livrai-
sons, ainsi que de réduire les coûts de transports
imprévus », affirme Robert Byrne, PDG de Terra
Technology.
Externaliser en conscience
Certaines grandes sociétés choisissent de piloter les
flux en central pour le compte de leurs différents
sites, et peuvent même aller jusqu’à créer une orga-
MARS 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°102 61
 DOSSIER
Organisation transport
nisation séparée qui propose ses services à d’autres
clients (comme C-Log, voir page 70). D’autres choi-
sissent la solution de l’externalisation à un organi-
sateur de transport. Attention dans ce cas à ne pas
« passer la patate chaude », en se contentant de
laisser son prestataire se dépatouiller avec tous ses
ordres de transport. « Un cahier des charges bien
posé est une nécessité pour les entreprises qui
externalisent. Le client doit y définir ses attentes et
bien expliciter les VL, les valeurs logistiques car les
palettes hors normes, les fiches mal renseignées sur
©DESCARTES
les poids et les dimensions peuvent ensuite occa-
sionner des problèmes de facturation et de traçabi-
Michel lité en bout de chaîne », prévient Benoit Thifinau,
Waterschoot,
Descartes Responsable de l’offre Linkepilot chez le prestataire
Systems Group Log’S. A un niveau plus stratégico-tactique, il est
bon également de pouvoir informer son prestataire
le plus en amont possible des variations prévues
dans la volumétrie liées à des opérations commer-
ciales particulières. La tendance actuelle en matière
de prestation est d’ailleurs d’aller au-delà du pilo-
©TERRA TECHNOLOGY
tage opérationnel et du suivi d’exécution avec les
tours de contrôle. C’est le cas d’Ideo, une structure
de pilotage créée par ID Logistics qui gère environ
120 M€ de transport par an. « Le pilotage opéra-
Robert tionnel, avec le support de notre TMS, reste le cœur
Byrne,
Terra Technology de notre métier, mais ce n’est pas suffisant. L’en-
jeu n’est pas uniquement de garantir l’exécution. Il
est d’accompagner nos clients dans leurs évolutions
et de les aider à capturer progressivement des
opportunités d’optimisation. Nos équipes et nos
solutions appuient nos clients pour leur apporter
un maximum de valeur dans le domaine des achats,
des nouvelles technologies, du multi-modal, mais
aussi des synergies multi-client », nous confie
©I DEO
Emmanuel Guérin, Directeur d’Ideo. Le 4PL pro-
Emmanuel pose également des solutions d’optimisation dyna-
Guérin,
Ideo mique qui consistent à rechercher pro-activement
des contre-flux sur des parties du plan de trans-
port du client, et ainsi de réduire les coûts.
La visibilité temps réel
Le chargeur peut également souhaiter garder une
certaine visibilité sur son organisation transport.
©CHRONOTRUCK
« Nous observons chez les acteurs de la grande dis-
tribution la volonté de réintégrer chez eux la partie
semi-remorques [NDLR : mais pas les tracteurs, ni
Rodolphe les conducteurs], ce qui leur permet de garder la
Allard,
Chronotruck main sur le suivi de leurs marchandises », nous
confie Jonathan Fath, Chef de projet chez TIP Trai-
ler Services. La nouvelle tendance est au temps
réel, à la récupération des statuts de preuves
de livraison avec un retour d’informations vers le
chargeur (voir le cas du messager DB Schenker
page 66). Cette possibilité ouvre de belles perspec-
tives pour les chargeurs et les organisateurs de
transport qui vont s’appuyer sur des indicateurs
factuels afin de mesurer la qualité de service de
62 N°102 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2016
leurs transporteurs, désormais notés. « Notre
module d’aide à la décision DDS Dashboard peut
produire ce genre d’éléments, voire les mettre à dis-
position des transporteurs. Ces derniers y sont pour
la plupart assez favorables, car ils sont évalués sur
des éléments concrets et objectifs, et risquent moins
d’être mis au pilori parce qu’ils auraient fait une
petite erreur lors des derniers jours alors qu’ils réa-
lisent par ailleurs un taux de service de 99 % sur
le mois », explique Jérôme Bour. C’est nouveau, les
transporteurs peuvent également être notés sur leur
taux de remontée des informations à temps.
La révolution des plates-formes
collaboratives
Cependant, de nombreux transporteurs recourent
à de la sous-traitance en cascade, ce qui ne favo-
rise pas cette remontée d’informations par les
mobiles, le web ou l’EDI. C’est là qu’interviennent
des plates-formes collaboratives ouvertes de suivi
opérationnel des ordres de transport, comme celle
de la start-up Shippeo. « L’objectif est d’avoir un
seul outil, mutualisé, pour travailler avec l’ensem-
ble du marché car pour les transporteurs, c’est
compliqué d’avoir à utiliser un grand nombre d’ou-
tils en fonction du choix des organisateurs de
transports pour lesquels ils travaillent », explique
Thibault Morlot, Chargé des questions d’optimisa-
tion chez Shippeo. La remontée d’information vers
la plate-forme, en temps réel, se fait à partir d’une
application sur smartphone. A terme, Shippeo
envisage de proposer aussi des services d’optimi-
sation basés sur la recherche de combinaisons de
flux en temps réel. Une autre plate-forme digitale
pourrait faire bouger les lignes de l’optimisation
transport. Il s’agit de Chronotruck, lancée début
octobre 2015, qui se qualifie elle-même d’Uber
français du fret. La plate-forme met en relation
immédiatement le chargeur, qui a défini un besoin
précis (avec choix de délai, de niveau de service,
de type de transport, etc.), avec le transporteur réfé-
rencé le plus proche, géo-localisé via une applica-
tion smartphone. La qualité de la prestation est
suivie en temps réel et dès la livraison effectuée, la
photo du BL déclenche l’envoi par mail au client de
la facture. La plate-forme peut bien sûr s’intercon-
necter avec des WMS ou des ERP. « C’est une rup-
ture technologique car cela va permettre aux outils
de production qui nécessitent de faire appel à
du transport de travailler en temps réel, et de
manière automatisée », souligne Rodolphe Allard,
Co Fondateur de Chronotruck, qui précise que la
plate-forme, qui compte aujourd’hui 300 clients,
100 transporteurs référencés et 230 chauffeurs géo-
localisés, vise à terme plusieurs dizaines de milliers
d’utilisateurs. Une nouvelle corde à l’arc des orga-
nisations transport pour gagner en flexibilité ! ■
JEAN-LUC ROGNON
 Thomas Leclercq,
Directeur Général de Rhenus Freight Logistics France
« Avant toute chose, nous analysons les flux
sur les 6 derniers mois »
«encore
Beaucoup d’entreprises en France gèrent
leur transport « à l’ancienne ». Elles tra-
miser et de rationaliser le pilotage de ses
flux. En fonction des besoins du client,
vaillent avec les mêmes transporteurs X ou Y nous lui proposons un reporting quoti-
depuis 10 ou 15 ans, sans se poser la question dien, hebdomadaire ou mensuel avec
régulièrement de la pertinence de la solution des indicateurs clés, comme le taux de
choisie en fonction de leurs flux. Chez Rhenus performance en livraison par exemple.
Freight Logistics, dès que nous commençons à Bien souvent, le cahier des charges
travailler avec un client, nous entamons une conduit à la rédaction d’un SOP (Stan-
démarche proactive de conseil en matière de dard Operting Procedures), des procé-
gestion du transport. Nous lui demandons de dures normalisées d’exploitation qui
nous communiquer la volumétrie et la typologie définissent précisément les différents flux
de l’ensemble de ses flux sur les 6 derniers mois de transport qui doivent être réalisés
et nous regardons comment les segmenter, sui- pour le client, et avec quelle exigence de
vant le poids ou le type de marchandises par qualité de service (sous forme de SLA,
exemple, comment les consolider et les intégrer Service Level Agreement). Pour résumer, nous
pour mettre en place l’organisation optimale en considérons nos clients comme de véritables
matière de qualité de service et de tarification. partenaires que nous devons accompagner dans
Par ailleurs, nous lui proposons d’installer chez leur développement en leur proposant réguliè-
lui des solutions informatiques intégrées, de type rement des solutions d’organisation qui optimi-
stations chargeurs, qui vont lui permettre d’opti- »
sent les tarifs et la qualité de service.

MARS 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°102 63

 DOSSIER
Organisation transport
Alain Borri, BP2R
« Les entreprises sont encore
en situation de réaction »
D’un point de vue budgétaire, le transport est souvent le plus gros poste de dépense de la logistique. Pourtant, la
plupart des directions générales des entreprises ne considèrent pas ce maillon comme un élément essentiel de leur
stratégie. Explications d’Alain Borri, Directeur Associé et Co-Fondateur du cabinet de conseil BP2R
Supply Chain Magazine :
Comment analysez-vous
le degré de maturité
général des entreprises
en France vis-à-vis
du transport ?
Alain Borri : Je pense qu’il
y a indéniablement une
prise de conscience que la
problématique du trans-
port s’est considérable-
ment complexifiée ces
dernières années et qu’elle
devient de plus en plus
importante sur au moins
3 axes : l’ubérisation du fret,
la nécessité de trouver des
solutions adaptées pour
livrer ses clients en zone
urbaine, et la réduction de
l’impact environnemental.
©BP2R
Pour autant, la plupart des
entreprises sont encore plutôt en situation de réac-
tion et le transport est rarement considéré comme
un élément stratégique par les directions géné-
rales. Par conséquent, les services transports sont
trop souvent mal outillés au niveau informatique,
en sous-effectifs et manquent de benchmark.
Avez-vous remarqué d’ailleurs que les probléma-
tiques liées au transport ne pèsent pas bien lourd
64 N°102 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2016
en nombre d’heures dans les cursus de formation
au Supply Chain Management en France (contrai-
rement à l’Allemagne et aux Pays-Bas) ? Ce n’est
donc pas très étonnant que les futurs directeurs SC
soient ensuite assez peu enclins à prendre le pro-
blème à bras le corps.
SCMag : Que préconisez-vous en matière
d’optimisation de l’organisation transport ?
A.B. : Le seul moyen de vraiment optimiser, c’est
d’abord de bien poser le sujet en amont. C’est de
considérer, comme l’a très bien compris Amazon
par exemple, que le transport constitue un élé-
ment stratégique de l’entreprise qu’il faut non
seulement maîtriser, contrôler, mais aussi sur
lequel il faut être innovant pour se différencier de
ses concurrents, pour apporter une valeur ajoutée
à ses clients. Sans cette vision stratégique, il me
semble que la mise en place de moyens tech-
niques et d’outils informatiques n’est qu’un
emplâtre sur une jambe de bois.
SCMag : L’externalisation constitue-t-elle une
solution lorsque l’entreprise estime ne pas avoir
les ressources et les compétences nécessaires
pour bien maîtriser son transport ?
A.B. : Si c’est pour se décharger totalement du
sujet, cela ne fonctionnera pas. Généralement,
dans les opérations d’externalisation, les cadres
en interne sont là pour accompagner le transfert.
Or, en ce qui concerne le transport, c’est
rarement le cas. Résultat, l’entreprise perd
en compétences métier, n’a plus le système
d’informations, ni les données qui lui per-
mettraient d’y voir clair pour bien définir
son cahier des charges et son plan de
transport. C’est ce qui explique aussi pour-
quoi les promesses d’optimisation des
prestataires, avec leurs « tours de con-
trôle », ne sont pas si faciles à tenir dans la
pratique. Il y a un écart entre ce qui est
vendu en théorie et ce qui est réalisé effec-
tivement par les prestataires. Mais c’est
logique : si le donneur d’ordre ne sait pas
ce qu’il veut au départ, il est très difficile
de ne pas générer de frustrations ! ■
PROPOS RECUEILLIS PAR
©BP2R
JEAN-LUC ROGNON
 DOSSIER
Organisation transport
Temps réel
DB Schenker France dynamise son dernier kilomètre
L’installation sur les 73 agences de son réseau de messagerie national d’un système de remontée d’informations en
temps réel pour ses opérations de camionnage donne à DB Schenker France plus de réactivité et lui ouvre des
perspectives en matière de nouveaux services.
L
a messagerie en France est un secteur plutôt
chahuté. Mais la lente décroissance du mar-
ché, fatale à certains, n’empêche pas d’au-
tres acteurs de tirer leur épingle du jeu. C’est le
cas du réseau de DB Schenker France, dont les
volumes au niveau national connaissent depuis
plusieurs années une progression annuelle de 4 à
5%. Et ce qui est encore plus rare, c’est que cette
dynamique positive est également rentable. Dans
ce métier très complexe, « rester dans le vert » est
©JL.ROGNON
un véritable travail d’équilibriste : en moyenne,
DB Schenker France ne gagnerait qu’une tren-
taine de centimes par récépissé sur un nombre
d’envois annuels certes conséquent (11 millions
sur le marché domestique et 1,5 million à l’inter-
national). Du coup, chaque détail compte. C’est
dans cette optique qu’est lancé dès 2013 le projet
SPA (Standard Production Application), pour met-
tre en place sur le réseau national de DB Schen-
ker un outil d’aide au « camionnage », c’est-à-dire
la fonction d’organisation et de contrôle des
livraisons et du ramassage des marchandises.
Tracer les expéditions en temps réel
Les principaux objectifs sont de pouvoir tracer en
temps réel les expéditions, d’optimiser le pilotage
des tournées, mais aussi d’améliorer la qualité de
service. La filiale française se lance très vite sur ce
66 N°102 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2016
projet, initié à l’origine au niveau du groupe. Le
choix technique se porte en janvier 2014 sur la
solution Cadis de Kratzer Automation, qui com-
prend un module Cadis Control à mettre en place
dans chacune des cellules d’exploitation et de
camionnage des 73 agences en France du réseau
DB Schenker, et l’application Cadis Mobile, ins-
tallée sur quelque 2.300 terminaux de type PDA
(Personal Digital Assistant, des Motorola MC 67)
qui seront utilisés par les conducteurs, qu’ils
soient employés de DB Schenker ou sous-traitants
(30 à 40 % sur la partie collecte et livraison). L’ou-
til doit par ailleurs être interfacé avec le TMS « mai-
son ». En juin 2014, la solution est déployée sur 2
agences pilotes, Bonneuil et Toulouse, et un an plus
tard, le réseau est entièrement équipé, conformé-
ment au calendrier initial. Investissement estimé,
tout compris : 3 M€, soit un coût ramené au récé-
pissé de livraison de 1€ pendant 3 mois (l’activité
messagerie de DB Schenker au niveau national
traite environ 1 M de récépissés par mois).
Dans le détail du processus
L’organisation en agence est la suivante : après
avoir reçu par EDI de la part des autres agences
du réseau les données concernant la marchandise
à livrer le lendemain, les tournées de livraisons
sont constituées et pré-optimisées au milieu de la
nuit par l’équipe de pilotage du camionnage, avec
l’aide du TMS , puis transférées vers l’application
Cadis et les PDA, placés la nuit sur leur socle de
rechargement. Lorsque les conducteurs arrivent à
l’agence, à 7 h 30, ils perçoivent chacun le PDA
qui leur est attribué avant d’aller sur le quai pour
commencer le processus de chargement de leur
camion. Le code-barres de chaque colis est flashé
par le PDA qui peut également prendre des pho-
tos en cas d’anomalie. Instantanément, l’exploi-
tation peut savoir si tout a bien été chargé dans le
camion. Une fois l’opération de chargement ter-
minée, les conducteurs reviennent brièvement
faire un point avec l’équipe et récupérer le bor-
dereau récapitulatif avant de partir en tournée,
munis de leur PDA. Durant la tournée, les colis
sont flashés pour chaque livraison, et le bon de
livraison est signé sur le terminal par le client
(sauf ceux qui exigent un récépissé papier). Là
encore, des photos peuvent être prises en cas
d’avarie ou de prise de réserves. Ces preuves de
livraison horodatées, avec un relevé des coordon-
nées GPS, sont transmises via le réseau mobile 3G
à l’agence, qui supervise ainsi en temps réel
l’avancement des tournées, les enlèvements et les
livraisons, avec Cadis Control. Plus besoin d’at-
tendre le retour de tournée du camion pour cap-
ter l’information sur la livraison et la mettre à
disposition de l’expéditeur, via un portail. Grâce à
cela, l’équipe d’exploitation gagne en producti-
vité et en réactivité. Elle peut par exemple répon-
dre immédiatement à une demande d’enlèvement
de la marchandise d’un client qui appelle à la der-
nière minute, en communiquant très rapidement
avec le chauffeur concerné par messagerie, via
Cadis Mobile. Après validation de ce dernier,
l’adresse de l’enlèvement est automatiquement
insérée dans la tournée, sur son PDA.

Du nouveau en termes de services

« Cet outil permet à nos collaborateurs de se
©JL.ROGNON

concentrer sur l’anticipation et le contrôle d’exécu-

tion, et de pouvoir consacrer du temps aux 5 % de
cas qui amènent de la complexité, plutôt qu’aux
95 % qui se déroulent parfaitement bien », indique
Cyrille Bonjean, Président de DB Schenker France.
Un recentrage des ressources sur les actions à
valeurs ajoutées qui donne la capacité à DB Schen-
ker de proposer à ses clients de nouvelles solutions,
comme les offres Top 13 et Top 18 (livraison garan-
tie avant 13 h ou avant 18 h), dont le suivi et le
pilotage sont rendus possibles par le projet SPA. ■
JEAN-LUC ROGNON

MARS 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°102 67

 DOSSIER
Organisation transport
Gestion des expéditions
C-Log en demande toujours plus à sa station chargeur
C
-Log, filiale logistique du groupe Beauma-
noir, est également commissionnaire de
transport depuis 2012, non seulement pour
les marques du groupe (Cache-Cache, Bréal,
Bonobo, Scottage, Morgan et La City), mais aussi
pour d’autres clients du secteur du prêt-à-porter
©C-LOG
comme Eden Park, Groupe SMCP, Groupe Royer ou
Bertrand encore Vilebrequin. Son équipe de gestion et de
Chabrier, pilotage du transport, composée d’une dizaine de
Directeur du
personnes, gère de très gros volumes et s’occupe
développement
de C-Log également de la partie règlement à l’international,
des crédits documentaires et des opérations doua-
nières. La partie import de marchandises du groupe
Beaumanoir représente chaque année quelque
1.800 conteneurs EVP et un trafic de 5.800 t en
aérien et de 30.000 m3 par la route. Sur le flux aval,
qui concerne la distribution BtoB et BtoC nationale
et internationale (80 pays), C-Log travaille pour
une vingtaine de clients et a expédié l’année der-
©C-LOG
nière près de 2,3 M de colis en BtoB et 850.000 en
Philippe BtoC. Mais l’activité e-commerce monte en flèche :
Heinry, C-Log prévoit d’expédier 1,2 million de colis en
Directeur 2016 et a réalisé +50% de volumes sur janvier, par
transport
de C-Log
rapport à la même période de l’année dernière.
La distribution s’effectue essentiellement via des
expressistes et quelques transporteurs traditionnels
©C-LOG
©C-LOG
©TRANSWARE
68 N°102 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2016
(messagerie ou lots), notamment pour les ouver-
tures de magasins ou les retours de fin de saison.
Partitionner le plan de transport
Depuis septembre 2015, les flux sortants des
5 entrepôts de C-Log sont gérés par une nouvelle
station chargeur dénommée Transware et com-
mercialisée par Interlog. Cette solution affecte
automatiquement le bon transporteur, en fonction
du plan transport. « Il y a davantage de fonction-
nalités qu’une simple station d’étiquetage trans-
port. Ce système nous a permis, par exemple, de
partitionner le plan de transport, en fonction des
zones géographiques ou des typologies de flux »,
nous explique Philippe Heinry, Directeur trans-
port de C-Log. Dans le domaine du BtoC, la sta-
tion chargeur va permettre à C-Log de prendre
lui-même à sa charge la traction vers le centre de
distribution de son prestataire de distribution
(réseau de points relais) afin de s’affranchir des
heures de collectes du prestataire, qui imposent
des cut-off plus contraignants. C’est elle aussi qui
gère les flux EDI sortants (transmission des expé-
ditions aux transporteurs) et entrants (flux de
tracking, mis à disposition des clients via un
extranet). « Cela permet de mesurer de manière
fiable la qualité de nos transporteurs, d’analyser
les codes événements de livraison de nos colis et
de transmettre ces informations à chacun de nos
clients sur notre capacité à bien organiser le
transport. Dans le cadre de nos procédures ISO
9001, nous suivons cela de très près », précise
Bertrand Chabrier, Directeur du développement de
C-Log. Grâce à cette mesure fiabilisée de la qua-
lité de service, C-Log va introduire pour la pre-
mière fois des notions de gestion des pénalités de
retard pour tous ses transporteurs dans le cadre
de son prochain appel d’offres sur toute la distri-
bution France et Europe. Et la station chargeur de
C-Log devrait s’enrichir cette année de fonction-
nalités de simulation tarifaire et logistique. ■
©C-LOG