LEMANAGERESSENTIEL V2.1 CedricWatine

LE MANAGER ESSENTIEL
4 OUTILS POUR MANAGER VRAIMENT
CÉDRIC WATINE Version 2.1

A Mark Horstman et Mike Auzenne,
Thank you my friends ….
Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 1

IMPORTANT
Vous pouvez offrir ce livre à certaines conditions. Il est en effet

protégé et publié sous Licence Creative Common 4.0 niveau 5
“Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes

conditions (BY NC SA): Le titulaire des droits autorise l’exploitation de l’œuvre
originale à des fins non commerciales, ainsi que la création d’œuvres dérivées, à
condition qu’elles soient distribuées sous une licence identique à celle qui régit
l’œuvre originale.”
Vous pouvez le partager, à condition que cela soit de manière

gratuite, sans le modifier et en citant toujours l’auteur, Cédric
Watine, et en utilisant le lien de cette page :
https://cedric.systeme.io/Livre-manager-essentiel
Note importante : dans ce livre, sur nos sites, et dans les podcasts, les
termes employés pour désigner des personnes sont pris au sens générique;
ils ont à la fois valeur d’un féminin et d’un masculin.

Sommaire
TÉMOIGNAGES 4
POURQUOI CE LIVRE ? 6
A QUI S’ADRESSE CE LIVRE ? 7
QUI SUIS-JE ? 9
MES PROMESSES 12
TROIS RÉVOLUTIONS
RÉVOLUTION 1 : LE MANAGEMENT S’APPREND 15
RÉVOLUTION 2 : LE MANAGEMENT EST SIMPLE 16
RÉVOLUTION 3 : MANAGER EST UN VERBE 17
LE BON MANAGER ET SES TROIS POUVOIRS

LE BON MANAGER 20
COMMENT OBTENIR DES RÉSULTATS 21
POUVOIR 1 : LE POUVOIR HIÉRARCHIQUE 22
POUVOIR 2 : L’AUTORITÉ DE COMPÉTENCE 24
POUVOIR 3 : LE POUVOIR RELATIONNEL 26
QUE FONT LES BONS MANAGERS ? 29
LES 4 OUTILS DU MANAGER

LES 4 OUTILS ESSENTIELS 31
LE 1 À 1 32
LE FEED-BACK 35
LA DÉLÉGATION 37
LE COACHING 41
ACTION !
PAR OÙ COMMENCER ? 45
MES CONSEILS SELON VOTRE SITUATION 46
A VOUS DE JOUER MAINTENANT 48
ACCOMPAGNEMENTS 49

QUELQUES TÉMOIGNAGES
(non sollicités)
“ Je vous adresse toute ma gratitude pour ce que vous faites pour les dirigeants...
et pour moi aussi. Chaleureusement.”
Mikaël B. Expert Comptable.
“ Un grand merci pour votre podcast. Vous avez profondément changé ma

manière de manager et de travailler. Bravo pour tout ce que vous avez fait.”
Adrien S. Directeur des Opérations Europe
“ Le fait de pratiquer une méthode structurante me permet de m’adapter aux

changements d’environnement et surtout me donne des repères et confiance dans
mes décisions. Cette confiance est partagée par ma direction qui s’intéresse à la
méthode déployée. ”
XXX
“ Un petit mot pour vous remercier de vos précieux conseils. Les mises en
situation sont particulièrement aidantes. Je regrette de ne pas avoir eu
connaissance plus tôt d’ “Outils du Manager” ... mais moi qui pensais ne plus
vouloir ou pouvoir manager (je suis de cette catégorie de manager qui parce que
beaucoup trop gentille se laisse petit à petit couler).... J’ai presque l’envie d’y
retourner quand je vous écoute ! ”
Cordialement, H.
“ Tout d’abord un grand bravo pour tes podcasts, je suis salarié dans le médico
social et aspire à devenir chef de service un jour. (...). Convaincu que le
management est à la base de tout j’ai longtemps cherché des ressources pour
comprendre et décrypter ce que j’observe, et en tant que Délégué du personnel
avoir des « clés » pour être entendu par notre direction. J’ai découvert la lumière
avec vos podcasts !!! clair, direct et très instructif c’est juste génial, en
commençant par les plus récents j’ai très vite écouté les premiers datant de 2009.
Dans cette dynamique, sur le podcast du DISC, là aussi j’ai vu la lumière !
Merci et continuez comme ça ! ”.
Benjamin
“Je tenais à vous remercier pour la qualité de vos podcasts et leur facilité
d'application. En effet, je travaille au sein d'une collectivité et cela faisait
longtemps que je cherchais des informations pertinentes et facile à mettre en
place, qui tiennent compte des personnes tout en visant des objectifs

d'optimisation et d'efficience.
En tant que chef de service, je peux dire que votre méthode est transposable dans
la fonction publique. De plus en plus, on nous demande d'optimiser,
d'être"rentables". Les ressources diminuant, il faut trouver des solutions pour
répondre au mieux aux besoins et attentes de la population avec moins de
moyens. De plus, pour moi l'efficacité ne doit pas se faire au détriment des
rapports humains.
Alors bravo et continuez !” D .O.
“Je tiens au travers de ce message à vous remercier Lorry et Cédric pour ce que
vous avez fait et faites pour les femmes et hommes des équipes que j’encadre et
pour moi-même.”
XXX
“Encore merci pour la qualité de vos travaux, vous m’avez donné à 40 ans l’élan
que je recherchais pour aborder la suite avec confiance et sérénité.”
Jean
oici maintenant 2 ans que je vous écoute et que j’ai mis en place vos méthodes
“V
et force est de constater que ma carrière a évolué. Je rejoins Arnaud lorsqu’il dit
qu’il s’agit d’une super méthode. Je suis passé de contremaître en désarroi à
responsable d’équipe serein, respecté et reconnu d’une équipe en pleine
progression et inscrite dans l’avenir…
Depuis trois mois manager première ligne d’une équipe en souffrance qui
aujourd'hui retrouve de la cohésion, toujours fragile mais re-motivée, consciente
des difficultés et prête à s’investir...( j’ai tout de même de l’appréhension ...c’est
pas le monde des bisounours).
X, Responsable d'équipe

POURQUOI
CE LIVRE ?
C’est le livre que j’aurais voulu lire.

Ce petit livre est ce que j’aurais voulu lire avant de commencer ma carrière de
manager et de chef d’entreprise. Cela m’aurait évité bien des déboires et pertes
de temps.
En matière humaine, il vaut mieux démarrer bien.

Les marche arrières sont compliquées.
Pour que vous ayez l’essentiel

Tout est là pour faire de vous un excellent manager.
J’ai voulu tout clarifier pour vous donner l’essentiel.
Pour le reste (avancer au quotidien, abattre les obstacle, approfondir, améliorer

votre pratique… ), il y a le site, les podcasts et les form’actions.
J’en parle au dernier chapitre.
Pour que vous passiez à l’action

Ce livre ne vous coûtera que 30 minutes de votre temps si vous lisez un peu plus
vite que la moyenne (300 mots par minute).
J’espère qu’il vous plaira. Je l’ai écrit à ma manière. Sans passer par un éditeur,
sans prendre de gants.
Si après lecture, vous le posez et l’oubliez, j’aurai perdu mon pari et vous aurez
l’impression de n’avoir perdu qu’une demi-heure.
Si vous y revenez et que, finalement, vous passez à l’action, nous aurons gagné
tous les deux.
Pour vous aider à passer à l’action, je vous ai adressé par mail une offre à
laquelle vous aurez du mal à résister (si vous ne l’avez pas reçue, ça ne devrait
pas tarder)
Si vous n’avez pas laissé votre adresse parce qu’on vous a offert le livre, vous
pouvez le faire ici : https://cedric.systeme.io/Livre-manager-essentiel
Pour que vous le diffusiez

Si vous pensez qu’il peut rendre service à des proches, offrez ce livre le plus
largement possible.

A QUI
S’ADRESSE CE LIVRE ?
Au manager débutant :
Votre formation (qu’elle soit de grande école ou pas) ne vous a pas préparé à ce
que vous allez affronter. Le postulat qu’il faut faire des erreurs pour apprendre a
ses limites en matière de relations humaines !
Si vous avez été nommé pour manager vos anciens collègues, vous n’êtes pas
préparé non plus parce que la capacité à manager n’a rien à voir avec les
compétences qui ont fait votre réussite jusqu’à maintenant.
Ce livre vous aidera à éviter les premières erreurs bien souvent fatales. Il vous
indiquera clairement votre rôle. Il vous dira par où commencer, dès le premier
jour.
Au manager en poste
Si vous êtes comme les Managers que j’ai interrogés (400 personnes environ) :
- vous manquez de temps,

- les relations avec vos collaborateurs sont compliquées,
- vous avez du mal à déléguer
Je vous propose de clarifier votre fonction de Manager.
De trouver les outils pour développer la confiance de vos collaborateurs, les voir
d’un oeil nouveau pour enfin obtenir les performances dont votre équipe est
capable, sans y passer des heures.
Si vous pensez tout savoir sur le management, je pense pouvoir compléter votre
connaissance. Soit confirmer vos bonnes pratiques “naturelles”, soit vous en
proposer de meilleures.
Vous trouverez au minimum dans ce livre des pistes à explorer pour résoudre vos
problèmes.

Au chef d’entreprise :
Si votre réussite dépend de quelques “divas” (salariés incontrôlables et

indispensables),
si vous travaillez plus “dans” votre entreprise que “sur” votre entreprise,
si vous devez être présent en permanence pour que cela se passe bien,
si vous ne pouviez pas envisager de vendre votre entreprise demain,
alors vous êtes celui qui met votre entreprise en danger.
Je suis passé par là.

Je sais que vous manquez de temps, que vous ne savez pas par quel bout
prendre le problème.
La solution n’est pas de changer votre organisation.

La solution n’est pas de modifier vos processus.
La solution n’est pas de recruter un homme ou une femme providentielle.
La première chose à regarder, c’est la qualité de votre management et de vos

managers.
Une équipe soudée, volontaire et confiante compensera tout système imparfait.

L’inverse est faux.
Et vous allez voir que je ne vais pas vous ennuyer avec des poncifs et des
généralités. Je vais vous présenter un modèle applicable demain dans votre
entreprise, qui remet le manager au coeur du système.
Ne croyez pas que ce livre s’adresse uniquement à l’entreprise privée :
Dans mes clients et mes auditeurs, je compte de nombreux fonctionnaires d’état

ou de collectivités, des chefs d’établissements scolaires, des responsables
d’associations, des directeurs d'hôpitaux.
Un bon management est indispensable à toute structure humaine. Et ma

méthode, basée sur 4 outils simple est adaptée quelle que soit la situation.
Je vous donne rendez-vous dans les derniers chapitres pour

vous donner, à chacun, des conseils spécifiques selon votre
situation.

QUI SUIS-JE
POUR VOUS DONNER DES LEÇONS ?
Je suis Cédric Watine.

Chef d’entreprise depuis 21 ans
Podcasteur et formateur depuis 11 ans.
Je partage mon temps entre mes entreprises et mes activités sur le management.
Mon podcast, “Outils du Manager”, créé en 2009, est le premier podcast en
langue française sur le management avec 800-700.000 téléchargements en forte
croissance. Mes entreprises sont indépendantes financièrement et rentables
depuis 21 ans.
Je n’aurais jamais pu accomplir cela sans m’appuyer sur une équipe performante,
passionnée et autonome en qui j’ai toute confiance. Je n’aurais jamais pu créer
Outils du Manager sans mettre en place une bonne méthode d’organisation et de
management. Je n’aurais jamais osé vous parler de mes outils avec une telle
assurance sans les avoir moi même expérimentés.
D’où je viens …
J’ai fait une licence universitaire dans la communication, puis une grande école de
commerce et gestion où j’ai appris la finance, la stratégie et le marketing. J’ai
ensuite travaillé pour différents grands groupes et plus petites sociétés où j’ai
complété ma connaissance concrète du fonctionnement de l’entreprise.
J’ai ensuite décidé de me lancer dans l’aventure de l’entreprenariat en rachetant 4

entreprises. J’avais tout juste 30 ans, beaucoup d’énergie et d’assurance, les
banques m’ont fait confiance. Tous les feux étaient au vert. Tout a très bien
fonctionné.
J’ai vite atteint un palier. Cela ne progressait plus. Je travaillais dix heures par jour
et m’agitais avec passion. Et un évènement personnel m’a obligé à reconsidérer
ma manière de travailler. J’ai décidé de prendre du recul.
Très influencé par le mouvement que j’appelle “l’entreprise machine”, j’ai senti que
je travaillais trop “dans” mon entreprise et pas assez “sur” mon entreprise. J’ai

décidé que mon entreprise ne devait plus dépendre de moi au quotidien et vice
versa.
Nous avons d’abord revu tous les processus de l’entreprise pour tout
“automatiser”. Le but était de prévoir tous les cas de figure pour que 90% de ce
qui se présentait puisse se résoudre sans mon intervention.
Cela a très bien fonctionné. La rentabilité était bonne et mon rythme moins
frénétique.
Mais tout n’était pas rose : ambiance assez moyenne, difficultés à motiver les
gens à sortir de leur zone de confort, décalage important entre mes instructions et
les réalisations. Les résultats n’étaient pas bons partout. Et puis la crise en
2008-2009 a sérieusement mis à mal une des entreprises que j’ai du envisager de
fermer … Je ne trouvais pas le levier pour remettre la machine en marche !
La rencontre qui a tout changé
Et puis, je suis tombé sur un podcast américain, animé par Mark Horstman et
Mike Auzenne. Manager Tools. Cela a été une révélation.
J’ai compris ce que le mot management voulait dire. A l’école, on m’avait parlé de
management comme d’une matière théorique et stratégique de haut vol. Dans les
magazines, on me montrait les leaders charismatiques avec des méthodes plus
révolutionnaires les unes que les autres. Et moi, j’avais une vision assez simpliste
des choses : “ Robert est chef des ventes, donc il s’occupe des vendeurs …”
Et voilà deux gars qui me parlent de manière très pragmatique et simple du

management des hommes. Ils me parlent d’une méthode. Concrète. Que je mets
en application tout de suite, pour manager mes cadres. Puis, constatant des
changements positifs presqu’immédiatement, je leur demande de l’appliquer à leur
propre management.
Tout a changé dans l’entreprise. Tout. Tout de suite, mais doucement, sans heurt.
J’ai senti les choses se mettre en place, devenir plus faciles, claires. J’ai enfin
trouvé ma place de manager. J’ai enfin découvert à quel point j’avais besoin des
autres pour que ça marche.
Outils du Manager
C’est comme ça qu’Outils du Manager est né. Avec Lorry, mon directeur
d’exploitation de l’époque, nous avons commencé nos podcasts. Avec des “bouts
de ficelle” … Cela nous aidait à mettre en place ce que nous préconisons, à tout
tester, à affiner nos méthodes. Cela représentait énormément de travail en plus
de mon métier de chef d’entreprise et mon rôle de Papa. Mais c’était passionnant.
Notre auditoire explosait !

Nous avons commencé à aider d’autres chefs d’entreprises, d’autres managers à
progresser, à travers nos podcasts, puis à travers les interventions en entreprises
et les conférences.
A chaque fois, j’affinais la méthode, la développais pour proposer de meilleurs

moyens d’apprentissage et de mise en application du management (le DISC, par
exemple, qui est un outil puissant de communication).
En 2016, Lorry, à la tête d’une entreprise de consulting, manquait de temps et m’a

demandé de trouver quelqu’un d’autre pour animer les podcasts et les formations
avec moi. J’ai proposé à ma sœur Alexia, co-gérante d’une entreprise de
bâtiment, formée à la psychanalyse de me rejoindre. Elle a accepté avec
enthousiasme.
Outils du Manager est devenu une communauté. En 2017, nous avons

enregistré 700.000 téléchargements par an et c’est en croissance.
Les ambitions d’Outils du Manager ?
Je veux sensibiliser un large public sur le fait que le management est de lieu de la
bienveillance et de l’efficacité. Que les deux sont liés et nécessaires. C’est le rôle
des articles et de mes interventions sur les réseaux sociaux. Je vois bien que le
message commence à prendre.
Je veux m’adresser aux managers directement. J’évite des articles sur le mode
« mon patron est un c… » parce que c’est la voie facile et inefficace. Vous êtes la
solution. C’est donc le rôle des Podcasts de vous expliquer pourquoi et comment.
Je veux donner des méthodes et des outils concrets qui s’appliquent au quotidien.
Pas de la théorie satisfaisante au moment où on la lit mais que l’on applique
jamais. C’est le rôle de ce livre, des podcasts et des videos. Vous mettre en
marche.
Je veux vous accompagner progressivement et efficacement. C’est le rôle des

Form’actions. Ce sont des formations en ligne que vous pouvez suivre de chez
vous. A l’image de tout ce que je fais, elles sont concrètes, tournées vers
l’efficacité et bienveillantes.
Si vous voulez en savoir plus sur cela, rendez vous au dernier chapitre.
Mais revenons au livre …

LES PROMESSES
QUE JE VOUS FAIS
Pas de Blabla mais du concret
Je vais vous parler de management mais pas comme on le fait dans les écoles,
dans les magazines ou dans les livres traditionnels.
Vous n’aurez pas de ça : soyez exemplaire, partagez la stratégie, motivez vos

troupes, soyez inspirant …
Vous aurez plutôt ça : voici ce qu’il faut FAIRE en premier pour que ça marche,
dès demain et les jours qui suivront. Et s’il se passe cela, faîte ceci …
Pas de théorie, mais des bases pour démarrer
Si vous pensiez ouvrir un livre sur la stratégie d’entreprise, reposez-le. Ce n’est

pas de cela que l’on parle ici.
Je ne vous parle que d’une chose ici : comment manager vos équipes,
concrètement et au quotidien. Quelle que soit la forme de votre entreprise.
Ca vous parait peut être simpliste mais c’est la base. C’est le levier sans lequel
rien ne se passe. Vous pouvez avoir la meilleur stratégie du monde, elle ne
s’exécutera pas toute seule.
Bien sûr, tout cela s’appuie sur de la théorie mais je ne vous donnerai que la
théorie minimale pour comprendre ce que vous faîtes. Pas plus, pas moins.
Du concret qui fonctionne …
Tout ce dont je parle ici, ce sont des outils que j’ai utilisés et qui ont été
utilisés par de nombreux managers. Et c’est mon engagement, les outils que je
propose fonctionnent. Je le sais parce que je les ai employés et qu’ils ont
transformé mes équipes rapidement et de façon durable. Ils ont permis à mes
cadres de faire du bon management.
… durablement.
En management, les changements positifs ne sont pas violents et spectaculaires.

On travaille sur de la “matière humaine”. Lorsqu’il se “met en route”, un manager
peut tout changer dans une entreprise, de manière durable.

Une fois le premier outil mis en place (le 1 à 1), il vous faudra attendre quelques
semaines avant de voir les changements : une meilleure ambiance de travail, des
rumeurs qui disparaissent, une information qui circule mieux, moins
d’interruptions, une plus grande sérénité …
Et ce n’est que le début. Vous passerez ensuite à la délégation, et plus tard à la

libération …
“Pas d’excuse …”
Je voulais un premier livre qui incite au changement, parce que lire ne changera
rien à votre situation. En effet, l’entreprise est le lieu de l’action.
J’ai des auditeurs qui connaissent mes podcasts mieux que moi, qui ergotent sur
la différence entre efficience et efficacité, mais qui ne mettent rien en place. Qui
laissent leurs collaborateurs en plan tout en théorisant à l’infini.
Peut être trouverez-vous mon approche simpliste, mais je n’en ai cure. Lisez,
essayez, et ensuite, je serai très content de débattre avec vous.
Commençons par régler leur compte à 3 croyances tenaces et

bloquantes !
- “On est Manager ou on ne l’est pas”

- “Être manager c’est compliqué”
- “Manager, c’est une fonction”
C’est l’objet des 3 prochains chapitres.

3 REVOLUTIONS

RÉVOLUTION 1 :
LE MANAGEMENT S’APPREND !
Manager maladroit = manager incompris !
90% des conversations que j’ai à propos du travail tournent autour de problèmes
de management. En résumé, les “managés” se plaignent de leur manager, les
managers de leurs collaborateurs.
Il y a une véritable détresse des managers qui se sentent mal aimés, mal aidés et
mal compris, pris entre leur Direction qui veut des résultats et leurs collaborateurs
qui détestent se sentir dirigés, contrôlés ou au contraire abandonnés ! Le
problème paraît insoluble et le management est perçu comme un mal nécessaire !
La croyance la plus catastrophique
Cela est dû à la croyance catastrophique, selon laquelle le management est inné :

“on est manager ou on ne l’est pas”, voire “on nait manager” !
Un manager en situation d’échec croit que le problème est en lui. Et comme ses
collaborateurs le croient aussi, ils le condamnent définitivement. On accepte d’un
vendeur, d’un comptable ou d’un ingénieur qu’il suive une courbe d’apprentissage.
On ne l’accepte pas d’un manager.
Je suis certain que vous même, c’est comme cela que vous avez jugé votre
boss : au bout de quelques heures, il était jugé : “bon” ou “mauvais”.
Le complexe de la piscine
La direction d’une entreprise a souvent la même croyance. Elle nomme un

manager, présentant la chose comme une promotion, et laisse ensuite le pauvre
bougre se débrouiller avec ses collaborateurs.
Elle le jette dans la piscine et c’est une fois qu’il sera noyé qu’elle pensera à lui
apprendre à nager. C’est dommage.

RÉVOLUTION 2 :
LE MANAGEMENT EST SIMPLE !
1) N’imitez pas les stars
Si vous voulez apprendre à courir, ne demandez pas à celui qui a toujours été le
plus rapide. Il ne sait pas pourquoi il est rapide. Demandez plutôt à celui qui est
parti de loin et qui a du bosser et apprendre pour devenir un bon.
Cela vaut aussi pour les biopics ou les articles sur Steve Jobs, Jack Welsch, ou
tout autre leader charismatique. Au mieux, vous y trouverez de quoi vous motiver,
mais vous n’apprendrez rien de très efficace sur le management.
2) Ne démarrez pas par la théorie …
Ne démarrez pas par la théorie. Il y en a une multitude et vous allez vous perdre.
Cela vous donnera une excuse pour ne pas passer à l’action.
Il est surtout important que vous soyez convaincu et motivé. Que vous ayez les
bonnes bases et les bons principes. Une fois cela compris, je vous donnerai les
outils et vous pourrez passer à l’action.
3) …. Mais améliorez en pratiquant
Une fois que l’on a les bases, c’est dans l’action qu’on apprend.
La première chose à faire est de mettre en place les 1 à 1. Et ensuite, le reste va

de soi. Nos podcasts, nos guides, et nous sommes là pour vous aider au fur et à
mesure de votre progression.
Expérimentez les outils. Mettez les en place. Vivez les. Vous allez faire des
erreurs. Vous allez corriger le tir. Vous allez apprendre et progresser.

RÉVOLUTION 3 :
MANAGER EST UN VERBE
La troisième croyance qui “tue” le manager en France, c’est le complexe de la
fonction.
On croit qu’être manager”, c’est “manager”.
Alors que c’est le fait de manager qui fait de vous un manager. En Français, le
verbe et la fonction s’écrivent de la même manière ! C’est peut être ce qui prête à
confusion.
On vous nomme, et du jour au lendemain, vous vous retrouvez avec le TITRE

sans savoir ce qu’il faut FAIRE.
Le Manager invisible …
Un vendeur visite des clients, un comptable contrôle et analyse, un magasinier

expédie des colis ...
Bref, ces gens-là, quand ils pratiquent leur métier, cela se VOIT.
Alors qu’un manager ... Quand le voit-on manager ?
FAIRE du Management ?
Je rencontre un chef d’entreprise. Je veux savoir comment fonctionne son

management.
Je lui demande : « Martial, c’est le chef des vendeurs ? Ok mais comment il fait,
Martial, pour les manager ?».
Et là, les réponses varient : « oh ! Il les accompagne sur le terrain pour les aider à
VENDRE » .
.
Ou bien : « je ne sais pas trop, mais en tout cas, ils l’AIMENT bien !»

Ou bien : « ben PAS GRAND CHOSE, en fait. Je suis obligé d’intervenir … »
Rien ne change
Souvent, on a une autre activité que celle de manager …
On est aussi vendeur, ou technicien, ou directeur financier.

Cette activité a plus de “visibilité”.
Du coup, lorsqu’on est NOMMÉ manager, on continue à FAIRE comme avant (en
tant que contributeur individuel) tout en essayant de diriger son équipe.
Et “diriger” prend un sens assez différent selon le contexte.
Certains aident, d’autres tyrannisent et d’autres encore ne font pas grand chose.
Ils prennent le bâton de maréchal (ou la matraque) et le salaire qui va avec …
Nous allons voir pourtant que les bons Managers FONT des choses très
concrètes et qu’ils font même tous les mêmes choses. Avant tout, voyons ce
qu’est un bon manager …

LE BON MANAGER
ET
SES 3 POUVOIRS

UN BON MANAGER
C’EST QUOI ?
Lorsque nous posons cette question en conférence ou en séminaire, nous avons

tous types de réponses : “quelqu’un qui écoute” , “quelqu’un de proche”,
“quelqu’un d’inspirant” , “qui communique bien” , “qui règle les conflits” , etc.
Tout cela est certainement vrai. Mais ce qui est amusant, c’est que les participants
nous parlent du chef qu’ils aimeraient avoir.
D’ailleurs, il est parfois bien difficile de faire comprendre aux participants que le
but de la formation n’est pas de changer leur chef, mais de les changer, eux, en
tant que managers. Ca en dit long sur le niveau de satisfaction des salariés par
rapport à leurs managers !
Mais la vraie question est : “ qu’est-ce qui ferait de vous un bon manager, pour
votre organisation, pour votre patron ? ”.
Votre organisation vous confie une responsabilité, et vous donne du pouvoir …

C’est donc qu’elle attend quelque chose de vous.
En fait, elle attend deux choses : des résultats et de la fidélisation
Des résultats.
Vous pouvez être super sympa, communicant, inspirant, proche, etc. Si vous
n’obtenez pas de résultats, vous ne resterez pas longtemps en poste. Un patron,
quand il évalue ses managers, c’est cela qu’il regarde.
De la fidélisation.
Si vous obtenez des résultats au prix d’un énorme turnover, votre organisation ne
sera pas très heureuse non plus.
Le coût de remplacement de bons éléments est très élevé. Si vous obtenez une
performance élevée au prix de l’épuisement mental de vos équipes, au delà de
votre éthique douteuse, on mettra en doute vos capacités de manager.
Ce qui tombe bien c’est qu’avec notre méthode, les deux vont ensemble …

OBTENIR DES RÉSULTATS
COMMENT FAIRE ?
Tout cela est très bien, mais comment fait-on ?
Voilà le raisonnement :
● Vous êtes manager pour obtenir une performance, un résultat. On vient de

le voir.
● Un résultat, comme son nom l’indique, est la résultante d’une suite

d’actions, de tâches.
● Jusqu’à maintenant, vous obteniez un résultat en réalisant les tâches

nécessaires vous même.
●
● En tant que manager, votre objectif devient d’obtenir des résultats en
faisant exécuter des tâches à vos collaborateurs.
● Il faut donc que vous incitiez vos collaborateurs à réaliser ces tâches.
“ C’est simple et logique. Il suffit que je dise à mes collaborateurs ce qu’il faut
faire, qu’ils le fassent et hop ! Le tour est joué. ”
Mais le tour n’est pas joué
L’expérience nous apprend que cela ne marche pas comme ça. Vous avez beau
savoir ce qu’il faut faire et leur expliquer, il ne se passe pas grand chose.
En effet, pour que vos collaborateurs fassent ce que vous avez décidé, il vous faut
utiliser un levier, un pouvoir à exercer sur eux. Il y a 3 pouvoirs à votre disposition.
Il est extrêmement important que vous compreniez comment

fonctionnent ces 3 pouvoirs :
- le pouvoir hiérarchique
- l’autorité de compétence (expertise)
- l’influence

POUVOIR 1 :
LE POUVOIR HIÉRARCHIQUE
Si vous trouvez que vos collaborateurs ne prennent pas beaucoup d’initiatives

intéressantes, qu’ils sabotent régulièrement vos plans, qu’ils ne donnent pas leur
avis en face, qu’ils vous obligent trop souvent à leur rappeler qui est le patron,
c’est probablement que vous utilisez beaucoup cette forme de pouvoir.
C’est une erreur.
Le pouvoir qui s’use quand on s’en sert …
C’est le pouvoir que le manager est le seul à posséder. Il lui est confié par
l’entreprise. L’entreprise part du principe qu’il faut que vous puissiez contraindre
vos collaborateurs à travailler pour obtenir des résultats.
Vous avez donc un statut qui vous confère cette autorité sur les autres. « Je suis
ton chef. Je te demande de faire cela. Tu vas devoir le faire parce que tu sais que
sinon, je peux te nuire. ».
En effet, c’est vous qui décidez des congés, des licenciements, des promotions,
des embauches, etc.
Vous avez tout à fait les moyens de lui nuire …
Votre collaborateur le sait. Inutile de le lui rappeler.
C’est la forme de pouvoir la moins efficace dans le long terme.
C’est justement parce qu’il le sait qu’il ne faut pas s’en servir … C’est la forme de
pouvoir qui s’use quand on s’en sert.
Plus vous y avez recours, plus vous entamez votre légitimité.
A chaque fois que vous dîtes « tu vas faire ceci parce que je suis ton chef », vous
lui montrez que vous n’êtes pas capable de lui demander quelque chose sans
utiliser le pouvoir qu’on vous a donné. Que vous êtes incapable de lui expliquer,
de lui faire confiance, de le voir comme une personne douée de raison.
D’ailleurs, il apprendra à vous obéir, sans plus. C’est normal, il s’adapte à votre
mode de management très directif. Son individualité n’est pas prise en compte. Il
se voit comme une paire de bras, pas comme un cerveau.

Si vous voulez obtenir un minimum de performance, vous devrez le surveiller, le
contraindre en permanence. Vous devrez faire du micro-management qui est une
forme inefficace de management, car consommatrice de temps et très stressante.
C’est un pouvoir remis en cause
Les entreprises fonctionnent encore selon la logique hiérarchique pour la plupart.

Mais les choses évoluent rapidement. Des formes alternatives se développent.
La plupart font appel à un management non hiérarchique : par exemple, les

organisations matricielles, le management transversal, les équipe de projets, etc.
Cela est dû à la nécessité d’être plus réactif et demande donc de la part des
collaborateurs plus d’initiative et d’autonomie.
Il ne vous aura pas non plus échappé que les nouvelles générations, nommées
par les dernières lettres de l’alphabet par les « experts » sont plutôt réticentes à la
hiérarchie et à l’autorité …
Ce pouvoir hiérarchique est-il inutile pour autant ?
Non.
Il est utile si vous ne vous en servez qu’en dernier recours. Et ne nous leurrons
pas, dans votre carrière, vous aurez à le faire.
C’est un peu l’arme de dissuasion nucléaire, celle dont tout le monde sait qu’elle
existe.
Et on vous respectera d’autant plus que vous ne l’utilisez peu et à bon escient.

POUVOIR 2 :
L’AUTORITÉ DE COMPÉTENCE
Quand on a compris que le pouvoir hiérarchique n’est pas la bonne forme de
pouvoir, on tombe presque à tous les coups dans le piège suivant. Le deuxième
pouvoir …
Si vous ne parvenez pas à déléguer durablement, que vous avez l’impression que
vos collaborateurs vous dérangent à tout bout de champ pour vous demander
votre aide, c’est probablement que vous ne vous êtes pas assez affranchi de cette
forme de pouvoir.
L’autorité de compétence est le pouvoir limitant …
Vous êtes l’expert, vous êtes le plus compétent du groupe donc il est normal que
vous soyez le chef, n’est-ce pas ? Être expert impose le respect.
C’est la forme de pouvoir la moins contestée en France. « Il est chef des ventes
parce que c’est le meilleur vendeur ». C’est quand même moins pipeau que des
compétences de manager !
Cela vous encourage à tout miser là dessus. Au lieu de manager, vous veillez à
rester au niveau technique. Au lieu de déléguer, vous faîtes à la place de vos
collaborateurs, au lieu de faire de la place à vos collaborateurs.
D’ailleurs, c’est bien connu, le patron est à la fois le meilleur vendeur, le meilleur
technicien, le meilleur magasinier, le meilleur comptable … C’est le meilleur en
tout. Hum, vraiment ?
« Ce qui vous a amené ici ne vous amènera pas plus loin. »
Les compétences d’expert n’ont rien à voir avec les compétences de manager.
Elles vous légitiment peut-être mais ne vous aideront pas à mettre en action vos
troupes.
Sachez que plus vous progresserez :

- moins votre réussite dépendra de votre expertise
- plus elle dépendra des autres.

En abusant de ce pouvoir, vous vous condamnez à terme
Que se passe-t-il le jour où un de vos collaborateurs devient meilleur que vous ?
Vous devez lui céder votre place ? Ou bien, devez vous vous arranger pour qu’il
ne devienne jamais meilleur que vous ?
Devez vous faire en sorte de ne recruter que des moins bons que vous ?
C’est la bonne formule pour que votre équipe stagne ou que vous alliez au
burnout.
Vous menez un combat perdu d’avance
Il y a deux manières de réussir votre carrière.
● Soit vous devenez de plus en plus expert dans votre domaine, il faut alors
développer vos hard skills dans le domaine que vous visez.
● Soit vous devenez un bon manager, il faut alors développer vos soft skills
et lâcher sur les hard skills.
Et il faut faire un choix parce que les deux sont incompatibles.
En effet, on ne peut être expert que d’un ou deux domaines. Or, devenir manager
implique que vous allez gérer des domaines d’expertise de plus en plus
diversifiés.
Essayer de rester le meilleur expert de votre équipe dans tous ses domaines
d’expertise ne mènera qu’à deux chose : votre burnout ou une équipe pauvre en
expertise.
Bref, votre connaissance sera désormais plus horizontale que verticale.
L’autorité de compétence est elle inutile ?
Non : c’est peut être grâce à elle que vous êtes arrivé à votre poste.
Par ailleurs, on ne peut pas manager efficacement sans rien connaître au

domaine dans lequel évoluent nos collaborateurs. Il vous faut un minimum vital
de connaissance et le reste vous sera apporté par vos collaborateurs eux mêmes.

POUVOIR 3 :
LE POUVOIR RELATIONNEL
Le pouvoir relationnel est la capacité à influencer les autres pour leur faire faire ce
qu’ils n’auraient pas fait sans votre intervention.
Ce pouvoir, c’est la combinaison entre confiance, charisme, compréhension,

écoute, réciprocité.
Le pouvoir qui augmente quand on l’utilise !
Vous l’avez compris :

- le pouvoir hiérarchique sera parfois nécessaire mais le moins possible,
- l’autorité de compétence ne vous mènera pas loin
Il reste ce pouvoir relationnel pour établir votre influence. C’est sur ce dernier
pouvoir que vous allez miser. La bonne nouvelle, c’est que plus vous allez
l’utilisez, plus il va se renforcer. Vous devez le voir comme un investissement.
Mais qu’est-ce que l’influence ?
L’influence, ce n’est pas la manipulation
La différence entre l’influence et la manipulation, c’est que dans le second cas, on

ne révèle pas ses objectifs à l’autre. On essaie de l’influencer à ses dépends et
parfois en tentant de modifier sa perception du monde.
C’est douteux éthiquement et c’est inefficace. Vous ne jouerez pas longtemps à

cela car c’est un pistolet à un seul coup. N’oubliez pas que vous cherchez à
fidéliser vos collaborateurs.
L’influence, ce n’est pas un concept flou
Très clairement, je ne vais pas vous inciter à faire de la psychologie pour modifier
les pensées de vos collaborateurs ou les “motiver” à ceci ou cela, je ne vais pas
vous parler de bien-être sans vous dire ce que cela signifie.
Je vais vous donner 4 outils très simples pour mettre en place les conditions d’une
bonne communication professionnelle. Vous donner les leviers d’un management
efficace et éthique.
L’influence c’est l’avenir du manager
J’ai fait quelques articles de blog, des vidéos et des podcasts sur “la fin du
management”.

Parce que c’est la fin du management.
La fin du management “à la papa” où on dirigeait en écrasant ou en dominant par

la compétence, la rétention d’information, etc.
De nouveaux managers émergent maintenant, dont le rôle s’est fortement modifié,

parce que notre monde évolue. Il demande plus de souplesse, d’adaptation,
d’intelligence collective, de rapidité aux entreprises. Les travailleurs demandent
plus d’autonomie et de responsabilités.
Le nouveau manager travaille en confiance avec ses collaborateurs. Il est

respecté pour cela.
Et le management c’est l’avenir de l’entreprise
Nos entreprises sont des ensembles humains organisés qui produisent des
résultats en fonctionnant à l’aide de différents systèmes qui nous aident à
coordonner le travail.
Ainsi, nous avons un système qualité, un système comptable, des procédures

logistiques, des techniques de ventes, des techniques de gestion de projets. Tout
cela est appuyé par des logiciels spécialisés qui aident nos capacités limitées.
La fin de l’entreprise machine
Un mouvement très important s’est développé en provenance des USA, celui de

l’entreprise machine, ou l’entreprise automatisée. Ce mouvement part du principe
que si vous mettez en place les bons processus, votre entreprise pourra tourner
“toute seule”.
Mais ce n’est plus ce qui permet à une entreprise de survivre et se développer. Le

monde change trop vite. Et la seule manière de s’adapter à ce monde complexe,
c’est la créativité efficace. C’est ce que permet l’intelligence humaine.
Le management comme système maitre de l’entreprise
Bizarrement pourtant, on fait souvent l’impasse sur le système de management. Il

y est fait mention vaguement, comme une déclaration d’intention dans le manuel
de politique qualité par exemple, alors que le management est le « Système
Maître » de votre entreprise, celui qui est au dessus de tous les autres. S’il ne
fonctionne pas, rien ne fonctionne.
Si les gens ne travaillent pas, s’ils ne construisent pas, rien ne se passe. Et pour
que l’intelligence humaine puisse donner sa pleine mesure, il faut de la
compréhension, de l’autonomie, et de la responsabilisation. Tout cela ne s’obtient
ni par le pouvoir hiérarchique, ni par l’autorité de compétence. Cela s’obtient par
l’influence.

L’entreprise ne peut plus se construire “contre” les Hommes (pour compenser
leurs défauts) mais “avec” les Hommes (en s’appuyant sur leurs qualités)
Je prétends que le meilleur moyen de sécuriser une entreprise,

c’est d’investir dans l’Humain.

QUE FONT LES BONS MANAGERS ?
4 CHOSES
Bon, trêve de théorie, revenons à nos managers …
Que FONT les BONS managers ? Ceux qui obtiennent à la fois résutats et
fidélisation ? Nous savons qu’ils managent par l’influence.
Mais concrètement, nous avons observé qu’ils adoptent tous 4 comportements de

base.
1. Ils communiquent en permanence avec leurs collaborateurs
Ils connaissent des détails sur leur vie personnelle, leur tempérament, ce qu’ils
aiment et n’aiment pas, etc. A travers cette communication permanente, ils créent
un haut niveau de relation personnelle et professionnelle avec leurs
collaborateurs.
Pas une relation banale, une relation puissante et profonde.
2. Ils parlent en permanence aux collaborateurs de leur

performance
Ils leur donnent régulièrement leur appréciation sur le travail effectué. Lorsque l’on
dit “régulièrement”, ce n’est pas une fois par trimestre, c’est toutes les semaines,
voire tous les jours.
Le collaborateur sait en permanence où il en est. Et il n’a pas besoin de le

demander.
3. Ils délèguent de manière massive et systématique
Ce sont des obsédés de la délégation. Tout ce qu’ils peuvent confier à leurs

collaborateurs, ils le font. Avec confiance et avec méthode. Tout en en gardant la
responsabilité.
C’est à son niveau de délégation que l’on mesure la maturité d’un manager.
4. Ils incitent leurs collaborateurs à s’améliorer en permanence
Ils ne les laissent pas stagner. Ils les encouragent à s’adapter en permanence aux
nouveaux challenges. Cela passe par la formation classique mais aussi par un
encouragement à améliorer leurs compétences.

LES 4 OUTILS DU MANAGER

LES 4 OUTILS ESSENTIELS
DU MANAGER
C’est de ces 4 comportements que nous avons tiré nos 4 outils essentiels.
Outil Fonction
1à1 Créer, développer et maintenir une relation
professionnelle de qualité avec votre collaborateur
Feed-Back Développer les comportements performants

Ajuster les comportements non performants
Délégation Augmenter l’efficacité et l’autonomie de l’équipe
Coaching Développer des compétences en adéquation avec les défis
Alors, vous êtes déçu ?
Vous vous dîtes:“tout ça pour ça ? Il nous rabâche des mots mille fois entendus ?”
Attendez un peu : vous pensez peut être déjà connaître ou même pratiquer les 1 à
1, les feed back, le coaching et la délégation. Mais vous ne le faîtes pas de la
bonne manière.
Chez nous, ces 4 outils correspondent à des définitions et à des protocoles très
précis et c’est ce qui fait toute la différence.
Ne vous fiez pas à leur apparente simplicité parce que c’est ce qui fait leur
puissance. Ces 4 outils, bien appliqués, transformeront votre organisation.
Je vous l’ai dit : ce qui compte n’est pas la théorie mais son application.

Le 1 à 1
Créer la Relation
C’est l’outil incontournable. La pierre angulaire de tout votre management. Si vous

ne devez retenir qu’une chose de ce livre, c’est celle-là. Le 1 à 1 est l’outil qui rend
tout le reste possible.
Le 1 à 1, c’est ce qui va vous permettre de passer du pouvoir hiérarchique à une

bonne relation, qualitative et respectueuse.
C’est lui qui va bâtir et consolider la relation que vous aurez avec votre
collaborateur. Il vous permettra à la fois d’obtenir des résultats et de la fidélisation.
Et pourtant, c’est votre collaborateur qui animera ce rendez vous !
Cet outil, vous allez l’imposer à chacun de vos collaborateurs. Même en utilisant
votre pouvoir hiérarchique. Parce qu’il est incontournable.
Qu’est-ce qu’un 1 à 1 ?
Le 1 à 1 est un rendez vous hebdomadaire en tête à tête, privé,

avec votre collaborateur, programmé pour toute l’année, qui dure
une demi-heure et est composé de 3 parties.
Hebdomadaire :
Ca vous parait beaucoup.
Effectivement, si vous avez 10 collaborateurs, cela fait 5 heures par semaine,

sans compter les pauses entre chaque 1 à 1. Mais pour votre collaborateur, cela
représente 3,5 jours par an. Si vous n’êtes pas capable de lui donner 3,5 jours par
an (1,4% de son temps), vous n’êtes pas le manager qu’il attendait.
C’est un investissement.
Je vous garantis qu’au final, vous allez gagner du temps. Ce temps investi vous
en fera gagner par ailleurs, ainsi qu’à votre collaborateur. Tout ce qui peut
attendre une semaine ne vous dérangera plus. Et ce qui ne peut pas attendre une
semaine vous renseignera sur le manque d’autonomie de votre collaborateur.
Et je peux vous dire qu’après quelques mois de pratique personne ne revient en

arrière de manière volontaire. Parce que les gains sont nettement supérieurs à
l’investissement.

En tête à tête, privé :
C’est une démarche totalement individualisée. Ce n’est pas une réunion de

groupe. C’est la seule manière de construire cette relation particulière avec votre
collaborateur car il est différent de son collègue.
Lorsque vous progresserez dans votre métier de manager, vous verrez que la
réussite repose sur le développement d’une complémentarité au sein de votre
équipe et que celle-ci se gère par une relation individualisée.
Avec votre collaborateur :
Votre collaborateur est la personne qui se situe directement en dessous de vous

dans l’organigramme. Pas deux étages plus bas. Pas une personne avec qui vous
collaborez de temps en temps.
Si vous hésitez, il s’agit de la personne dont vous décidez des congés, des
augmentations, du licenciement, et que les ressources humaines vous demandent
d’évaluer en fin d’année.
Programmé sur toute l’année :
Si vous ne devez garder qu’un rendez vous, une réunion dans votre agenda, c’est
le 1 à 1. C’est le rendez vous qu’on n’annule jamais et qu’on déplace parfois. Sa
date est fixe, la même toutes les semaines. On ne décide pas de faire des 1 à 1
au fur et à mesure. On décide maintenant de les programmer pour toute l’année.
Si vous ne le faîtes pas, vous perdez tous les bénéfices de l’investissement parce
que votre collaborateur ne sait jamais quand il va vous voir. Il vous dérangera
donc en permanence. Par ailleurs, le programmer en montre à la fois son
importance à vos yeux et son caractère obligatoire et systématique.
Qui dure une demi-heure :
Si vous laissez vos entretiens dépasser une demi heure, vous ne parviendrez pas
à tenir le rythme. Et vice versa, si vous ne les faîtes pas toutes les semaines, vous
ne parviendrez pas à les contenir dans une demi-heure. Il existe des techniques
pour cela que nous évoquons dans nos formations.
Et est composé de 3 parties :
Partie 1 10 minutes c’est le collaborateur qui parle / vous écoutez
Partie 2 10 minutes vous parlez
Partie 3 10 minutes on évoque l’avenir, suivi délégation et coaching

Mais cette vision de 3 parties de 10 minutes chacune est très théorique.
En effet, la partie 1 aura toujours priorité sur les deux autres.
C’est à dire que si votre collaborateur désire parler plus de 10 minutes, vous ne
l’interrompez pas pour passer à la suite. Vous ne l’interrompez que s’il dépasse la
demi-heure.
Pourquoi ? Parce que c’est l’entretien de votre collaborateur. Pas votre entretien.
C’est un point clef. Le point le plus important à propos du 1 à 1.
Le 1 à 1 est l’entretien de votre collaborateur. C’est lui qui parle.

Et vous qui écoutez. C’est souvent ce point là qui est le moins
bien compris.

LE FEED-BACK
Encourager la Performance
Le Feed-back est indispensable pour encourager ou ajuster les

comportements.
Nous avons vu que votre rôle est d’influencer les actions de vos collaborateurs
pour les faire parvenir à un résultat. Dans la grande majorité des cas, vos
collaborateurs ne savent pas ce que vous pensez vraiment de leur performance. Il
est absolument nécessaire que vous les en informiez. Et fréquemment.
Définition de “comportement”
Le mot comportement est à prendre dans le sens “action” et pas “attitude”. C’est à
dire qu’un comportement se voit ou s’entend. Ce n’est pas un jugement ou une
déduction. Par exemple : “il est agressif” est une déduction faite suite à
l’observation d’un comportement qui est : “il parle fort, lève les yeux au ciel et
pointe du doigt en me qualifiant de bon à rien”
Fréquemment
Il est totalement inutile de faire les Feed-Back à plusieurs mois d’intervalle. Ils
doivent avoir lieu toutes les semaines, plusieurs fois par semaine. Lorsque vous
conduisez votre voiture, vous corrigez votre trajectoire en permanence par des
micro-impulsions sur votre volant. C’est plus efficace que d’attendre d’être dans le
fossé pour corriger violemment. Pourtant c’est ce qu’on fait en management
traditionnel. On attend que le problème soit énorme avant de passer un gros
savon à notre collaborateur. Inefficace, traumatisant, inutile.
Tourné vers l’avenir
En management traditionnel, on punit les mauvaises actions et on récompense les

bonnes. C’est inefficace car cela s’adresse au passé. Punir ne permet qu’une
chose : le collaborateur s’adapte pour éviter la prochaine punition, pas pour
améliorer sa performance. Par ailleurs, cela vous obligera à le surveiller en
permanence et il sapera le travail lorsqu’il sera “hors radar”. Le Feed-back au
contraire incite à corriger le comportement ou à le renforcer.
Factuel
Le Feed-back ne s’adresse jamais à la personne pour lui coller une étiquette. Il

décrit le comportement, l’impact de ce comportement, et invite le collaborateur,
soit à renforcer ce comportement, soir à le modifier. On ne cherche pas à
“modifier” la personne, mais à améliorer son action.

Sans agressivité
Si le Feed-back est chargé en émotion, son impact sera réduit car le collaborateur
sera submergé et le message brouillé. Il se dira par exemple : “il est en colère !”
au lieu de “comment puis-je améliorer cela ?”. J’ai l’habitude de dire que si vous
ne pouvez pas faire un Feed-Back sans sourire, ne faîtes pas le Feed-Back
Par ailleurs, un Feed-back sera très court. Moins d’une minute. Ce n’est pas une
discussion et ce n’est pas un échange argumenté. C’est une information.
Long terme
Vous n’obtiendrez aucun changement de comportement durable, rapidement. La

manière la plus rapide est de faire de nombreux Feed-Back, courts. Si vous
voulez que votre collaborateur change son comportement, il faut répéter le
Feed-Back tant que le comportement persiste. Préparez vous donc à pratiquer le
Feed-Back sur plusieurs semaines avant de voir un changement.
En privilégiant le feed back positif
Dans l’absolu, il n’y a pas de raison de faire plus de Feed-Back positifs que de
Feed-Back négatifs. Mais nous avons une tendance naturelle à voir ce qui ne va
pas. Donc, privilégier le Feed-Back positif vous incite à voir ce qui est positif. C’est
aussi par là qu’il faut commencer lorsque vous démarrez l’utilisation de cet outil.
Les 4 étapes du Feed-Back
1. préparer le Feed-Back en demandant au collaborateur son attention

2. décrire le comportement observé
3. décrire l’impact du comportement
4. demander un ajustement (si l’impact est négatif) ou renforcer (si l’impact
est positif)
Le Feed-Back est le moins naturel des 4 outils mais il est l’un des plus
puissants pour mettre en oeuvre le changement dans une équipe. Il est donc
primordial que vous le pratiquiez.

LA DÉLÉGATION
Le levier ultime
On mesure la maturité d’un manager à son niveau de délégation.

Une entreprise ne pourra pas se développer sans délégation.
Que dire de plus sur la délégation ? Toutes les formations, les livres et les
magazines nous disent que c’est important. Et je suis d’accord. Mais une fois que
l’on a pris conscience de cela, on est plutôt frustré car ça n’aide pas beaucoup.
La plupart des managers que je connais ne parviennent pas à déléguer. Les chefs
d’entreprise non plus et c’est la raison majeure de leur stagnation.
Pourtant c’est en “poussant” le travail et les décisions vers le terrain que l’on rend
une organisation plus efficace. C’est aussi de cette manière que l’on augmente
l’intérêt de nos collaborateurs pour leur travail.
Je vais vous le dire sans détour
En ne déléguant pas :
- vous vous sanctionnez vous même : vous risquez le Burn-Out et tuez votre
carrière
- vous sanctionnez vos collaborateurs : vous les empêchez de grandir et ils
vous quitteront pour cette raison
- vous sanctionnez votre entreprise : vous empêchez son expansion en étant
le goulot d’étranglement des décisions
Malheureusement, le schéma classique est le suivant :
- vous convoquez votre collaborateur, vous lui expliquez ce qu’il doit faire
- il se met à la tâche
- au bout de quelque temps, l’un de ces deux problèmes se pose :
- il arrive une catastrophe : le collaborateur fait une grosse erreur
- votre collaborateur ne s’en sort pas : il vous demande de l’aide en
permanence
- vous “pétez un câble” et finissez par reprendre la tâche
- vous vous plaignez de ces collaborateurs qui ne comprennent rien à rien
- vous finissez pas embaucher quelqu’un pour faire le job
Cela vous parait familier ? Ce n’est pas une délégation, c’est une abdication.
Vous lâchez la tâche à votre collaborateur sans vous assurer qu’il la fera
correctement.

Vous ne pouvez pas continuer à appliquer cette façon de faire en espérant tomber
un jour sur un collaborateur “qui vous comprenne” ! Vous générez cette situation.
Pourquoi cela ne fonctionne pas ?
C’est le grand paradoxe de la Délégation :
- c’est votre but ultime en tant que Manager

- et pourtant, il ne faut surtout pas commencer par cela !
Comment faire ?
1) vous devez d’abord construire la Confiance.
Vous ne pourrez pas déléguer sans avoir mis en place une relation de travail
efficace avec vos collaborateurs. C’est la base absolue. Pour que la délégation se
passe bien, vous devez connaître parfaitement vos collaborateurs. Leurs forces,
leurs faiblesses, ce qui les intéresse, leur tempérament, etc.
Eux aussi doivent ressentir cette relation que vous avez établie et qui a créé ce
lien de confiance réciproque. Le 1 à 1 ! Je vous avais prévenu !
2) Cette confiance vous permet aussi d’admettre le Droit à l’erreur.
Lorsque vous décidez de déléguer une tâche, vous savez à peu près combien de
temps elle vous prend et vous connaissez votre propre niveau de qualité.
Inconsciemment ou pas, c’est votre “standard de performance”. Vous allez juger
votre collaborateur à travers ce standard.
C’est la deuxième raison pour laquelle vous échouez constamment à déléguer.

Vous vous attendez à ce que votre collaborateur soit tout de suite à votre niveau.
C’est impossible. Vous lui confiez une tâche que vous pratiquez depuis des mois
ou des années. Il est donc impératif que vous preniez en compte sa courbe
d’apprentissage. Et votre objectif à tous les deux sera qu’elle soit la plus courte
possible.
Votre “standard de performance”, vous devez le définir ensemble, et il doit

représenter ce qui doit être fait a minima en matière de qualité (et non pas en
terme de temps passé puisque cet aspect là progressera par la pratique et
l’intelligence qu’y mettra votre collaborateur).
Vous allez aussi admettre que votre collaborateur peut se tromper, toute en
mettant en place un dispositif qui évite les conséquences de ses erreurs.
Car on n’apprend jamais autant qu’en corrigeant nos erreurs !

3) Il vous faut voir la délégation comme un processus
Une délégation réussie se compose d’étapes successives : un lancement, des

étapes de validation et une conclusion. Ce qui mène à l’échec, c’est de croire que
tout est fait après ce que j’appelle le lancement. Au contraire, c’est là que le travail
commence.
Vous devez voir votre délégation comme un train qui part d’un point A (lancement)
pour atteindre un point B (conclusion). Ce train devra passer par différentes gares
(1,2,3, …). Il ne devra jamais faire marche arrière. Vous et votre collaborateur
devrez toujours savoir exactement à quelle gare il se situe. Car ce qui fait qu’une
délégation n’est jamais effective, c’est qu’on ne sait jamais où l’on en est. Vous
croyez que c’est fait alors que votre collaborateur n’en est qu’au début.
Je sais que ce concept vous ennuie : vous vous dîtes “oulàlà ça a l’air hyper
compliqué ce truc, et cela va prendre du temps …”. C’est faux, j’y viendrai plus
tard. Par ailleurs : quand on délègue, c’est un investissement à retour rapide …
4) Vous devez laisser votre collaborateur libre sur le “Comment”
Une erreur classique en management, c’est de penser qu’il n’y a qu’une solution à
un problème. Passer trop de temps sur le “comment faire” plutôt que sur le
“pourquoi”. C’est à dire être exigeant sur la méthode alors que vous devez l’être
sur les résultats attendus.
La délégation est une compétence importante pour vous parce qu’elle vous
permettra de vous consacrer à de nouvelles missions. Mais elle est importante
pour vos collaborateurs parce qu’ils pourront aussi apporter leur valeur ajoutée. Si
vous perdez trop de temps à leur expliquer comment faire, vous leur volez leur
créativité et leur autonomie. Et vous perdez du temps.
Changez d’angle : réalisez que faire appel à l’intelligence de l’autre est un levier
sans équivalent. Passez du temps à définir le résultat que vous voulez obtenir,
pas les moyens pour y parvenir.
Cela ne veut pas dire que vous ferez cela sans méthode …

5) Vous devez utiliser une méthode
● Lancement
Lors de cet entretien, qui peut se faire au cours d’un 1 à 1, vous allez demander
de l’aide à votre collaborateur, lui présenter sa mission, et lui demander son
acceptation. Ensuite vous entrerez dans le détail du résultat attendu.
Vous travaillerez ensemble à réfléchir aux étapes (les “gares”) et aux moyens à
mettre en oeuvre pour l’aider. Vous fixerez la date finale et les modalités de
validation.
Cet entretien est très important et nous vous décrirons les 7 étapes qui permettent
de ne pas vous louper. Mais il n’est pas suffisant.
● Suivi et validation progressive
C’est au cours des 1 à 1 suivants que vous et votre collaborateur ferez le point sur
la progression de la délégation. Vous regarderez si le train de la délégation
avance de gare en gare et ferez ce qui est nécessaire pour le débloquer lorsqu’il
reste trop longtemps entre deux gares.
Concrètement, votre assistance ou les modalités de contrôle que vous avez mises
en place pour garantir le minima de performance nécessaire (éviter les erreurs)
seront levées au fur et à mesure.
● Conclusion
Naturellement, le train arrivera à la dernière gare. Vous contrôlerez que le niveau

de performance est atteint et vous estimerez tous les deux que la tâche est
déléguée. Votre collaborateur continuera à l’optimiser mais sans votre
accompagnement.
Vous pourrez commencer à réfléchir à la prochaine tâche à déléguer ….

LE COACHING
Faire grandir
En tant que manager, il est impératif que vous encouragiez vos

collaborateurs à progresser et à s’adapter en permanence.
Une entreprise qui n’évolue plus est condamnée. Personne ne conteste cela. Or,
une entreprise est composée de personnes. Il n’est donc pas possible que vos
collaborateurs ne progressent pas en permanence. C’est simplement logique.
Mais vous ne ferez pas progresser vos collaborateurs avec de beaux discours
logiques.
Certains progresseront rapidement et naturellement et ils seront demandeurs de

formations, d’autres pas. Pourtant, tout le monde est concerné …
Vocabulaire
Le mot coaching est utilisé de nombreuses manières. Nous ne parlons pas de

coaching mené par une personne extérieure à l’entreprise ayant des compétences
spécifiques pour faire progresser votre collaborateur dans un domaine particulier.
Nous ne parlons pas non plus de développement personnel ou de psychologie.
Nous parlons bien d’un outil que vous allez utiliser avec chacun de vos
collaborateurs pour le faire monter en compétence.
Coaching versus Formation
L’erreur majeure quand on parle de coaching, c’est confondre coaching et

formation. Ce sont deux choses bien différentes :
- un formateur transmet des compétences au collaborateur

- un coach accompagne le collaborateur dans sa démarche
C’est à dire que vous ne devez pas posséder les compétences que votre
collaborateur devra acquérir (voyez le chapitre sur l’autorité de compétence). Et
même si vous les possédez, vous pouvez décider de ne pas être celui qui formera
votre collaborateur.
Votre responsabilité
En revanche, vous avez la responsabilité de l’adéquation entre les défis que vos
collaborateurs ont à relever et leur capacité à les relever. Vous ne pouvez pas leur
demander de réaliser une performance sans leur donner les moyens de le faire.
Les beaux discours ne suffisent pas. Il vous faut concrètement évaluer les niveaux
de compétences et les mettre en rapport avec la performance à atteindre.

La formation n’est pas une punition
Certains collaborateurs sont tout à fait conscients de cela et seront demandeurs.

Pour ceux-là, il est assez simple de démarrer le coaching.
D’autres en revanche seront choqués de votre demande, sur le mode : “Ah, bon,
tu trouves que je suis mauvais alors ?”. Ils perçoivent en effet le coaching comme
l’antichambre du licenciement, le confondant avec le suivi professionnel. “Si j’ai
besoin d’être suivi, c’est que j’ai un problème …”
Ce sera votre discours sur la nécessité de développer les compétences de

l’équipe qui permettra une vision positive de la chose. Par ailleurs vous choisirez
bien les coachings en fonction, non seulement des défis qui se posent à l’équipe
mais aussi des appétences et des capacités de chacun.
Coaching et motivation
On pense parfois que pour coacher, il faut avoir un “don” pour susciter la
motivation. Ce n’est pas cela. Le coaching est une source importante de
motivation naturelle pour certains de vos collaborateurs, ceux qui ont le
tempérament de progresser en permanence quel que soit le domaine.
Mais pas seulement : d’une manière générale, je déconseille d’essayer de

“motiver” vos collaborateurs, je conseille plutôt de lever les obstacles et d’éviter
les actions qui les dé-motivent. Or, être confronté à des challenges que l’on ne
peut relever par manque de compétence en est un.
> Le flow
Très clairement, de nombreuses recherches (en particulier les travaux de Mihaly

Csikszentmihalyi et leurs dérivés) démontrent que pour atteindre le flow, c’est à
dire l’expérience optimale, celle qui nous met en état de performance maximale
sans risque de burnout, nous devons, entre autres, avoir une bonne adéquation
entre le défi à relever et notre compétence. C’est à dire que le défi ne doit être ni
trop simple (ennui et baisse de performance) ni trop difficile (découragement et
baisse de performance).
Les défis qui se posent ne dépendent pas toujours de vous. Le niveau de

compétence de votre équipe, si.
> Développer ses points forts
Il est bien plus efficace de s’appuyer sur les points forts de votre collaborateur,
que de lui faire améliorer les points que vous estimez faibles. C’est pourquoi votre
logique sera toujours de composer une équipe équilibrée (les points forts de l’un
compensent les points faibles de l’autre) et de développer chez chacun ce qu’il
sait bien faire et qu’il aime bien faire.

Seule limite à ce raisonnement : lorsqu’un point faible handicape le groupe ou la
personne elle-même. C’est à dire que ce point faible est le maillon qui affaiblit
l’ensemble. Dans ce cas, on cherchera à donner le niveau minimum nécessaire
à la personne pour qu’elle puisse continuer à s’épanouir sur ses points forts et à
en faire profiter le groupe.
Ce qui déclenche le coaching
Nous avons développé un modèle complet pour cet outil, comme pour les trois
autres. Il faut d’abord que vous ayez mis en place au moins le 1 à 1, voire les 3
premiers outils pour en tirer tout le bénéfice. La nécessité du coaching se révèlera
à travers la pratique des autres outils.
En effet, les déclencheurs du coaching sont :
- le Feed-Back : la personne ne parvient pas à adapter son comportement

malgré vos interventions
- la délégation : lorsque vous évoquez les étapes à franchir, il est évident
qu’un besoin en formation est nécessaire
- la mise en place des objectifs annuels fait apparaître des défis à venir qui
nécessitent un ajustement du niveau du collaborateur

ACTION !

PAR OÙ COMMENCER ?
Par le 1 à 1
J’espère que vous n’avez pas été découragé par cette lecture. Si vous êtes
encore avec moi, c’est que vous avez saisi la nécessité d’agir. Je voudrais vous
dire que c’est simple. Qu’il s’agit simplement de commencer. Les grandes
choses s’accomplissent par de petits pas.
Et le premier pas, en management, c’est le 1 à 1. C’est un tout petit effort en

regard de ce que cela accomplit. Je vous assure que si vous démarrez, cela
changera tout. Vous deviendrez réellement un manager en action. Votre équipe le
comprendra vite. Et vous ne pourrez pas faire marche arrière parce qu’elle vous
demandera de continuer.
Je sais que ce livre, même si je l’ai voulu concis et concret, représente beaucoup
d’informations. Je pense que c’était indispensable pour vous montrer la logique du
système, et sa puissance.
Mais maintenant, il faut vous concentrer sur l’essentiel.
Connaissez vous la loi de Pareto ou le principe des 20/80 ?
C’est une loi de distribution universelle.
On observe par exemple, que :
- 20% des clients représentent 80% du chiffre d’affaires

- 20% des causes génèrent 80% des problèmes
- 20% des produits réalisent 80% du volume de ventes, etc.
On peut en tirer une règle de priorisation de notre effort. Autant nous concentrer
sur les 20% d’actions qui génèrent 80% des résultats. Le levier est bien plus fort
que si on applique un effort égal sur toutes les tâches à faire.
Eh bien le 1 à 1 c’est le levier du management. En investissant peu d’efforts dans

cet outil, vous obtiendrez des résultats extraordinaires. Petit à petit vous verrez se
mettre en place les évolutions dont vous n’osiez plus rêver.
C’est à dire que les effets seront immédiats pour vous et votre équipe, mais ils
seront aussi inscrits dans une dynamique qui mène vers son autonomisation, et
son adaptation aux challenges à venir.
Tout cela doit s’inscrire dans une dynamique globale, dans un grand “Pourquoi”.
Dans le dernier chapitre je vous exposerai les aides que je vous propose pour
vous accompagner.

MES CONSEILS
SELON VOTRE SITUATION
Je vous avais promis que je ne vous laisserais pas partir sans quelques conseils
adaptés à votre situation.
Futur manager
Intégrez d’abord les principes du management et en particulier les 3 pouvoirs.

Assimilez tous nos conseils sur les Outils du Manager en écoutant nos podcasts.
Cela vous mettra “dans le bain” et vous motivera.
Il est vrai qu’en matière humaine, on apprend surtout en faisant mais pas en
faisant n’importe quoi ! Vous verrez que nos podcasts sont simples et faciles
d’accès et qu’ils vous préparent à comprendre et à analyser la réalité que vous
allez vivre bientôt.
Ils vous permettent aussi de savoir ce que vous allez faire dès le premier jour. Et
d’éviter les erreurs du débutant. C’est déjà beaucoup !
Manager débutant
L’erreur classique du débutant, c’est d’agir trop vite. Vous devez écouter les
podcasts : “conseil au manager débutant” et “les 90 premiers jours” .
A défaut de 1 à 1, mettez rapidement en place des entretiens en tête à tête.

Présentez les comme des rendez vous réguliers qui vous permettront de faire
connaissance avec chacun et de comprendre son travail, de recueillir son avis.
Résistez de toutes vos forces à votre volonté de résoudre tous les problèmes
qu’on vous posera. C’est l’erreur classique. Si possible attendez 90 jours avant un
quelconque changement majeur. Notez sur un carnet ce que vous voudriez faire
mais ne le faîtes pas. Je vous parie que vos idées du début ne vous paraitront pas
aussi bonnes 90 jours après. 90 jours ce n’est rien dans une carrière.
Vous pouvez aussi, dès le début de votre prise de poste, lancer les 1 à 1, c’est
l’idéal. Je peux vous accompagner à distance. Voir dernier chapitre.
Vous allez manager vos anciens collègues ou vous êtes déjà en

poste
Indiquez tout de suite à vos anciens collègues que vous mettez en place une
méthode de management parce que vous voulez réussir dans votre nouveau

poste. Indiquez leur que vous voulez que l’équipe soit performante et que tout le
monde s’y sente bien.
Votre relation avec eux sera différente de celle que vous aviez avant de devenir
manager. Ne faîtes pas l’erreur de prétendre le contraire car vous ferez des
déçus. Indiquez aussi que vous mettez en place les 1 à 1 pour être certain de
passer votre temps avec eux de manière équitable, sans favoritisme.
Et si vous avez déjà démarré, vous pouvez tout changer, ou tout améliorer en
passant 3,5 jours par an et par collaborateur. Mettez en place les 1 à 1, vous
aussi. C’est la base. Votre objectif sera probablement de déléguer davantage.
Mais commencez par le 1 à 1, puis passez au FeedBack. Cela sur plusieurs mois.
Si vous voulez être accompagné à distance dans cette démarche, rendez vous au
dernier chapitre.
Vous êtes chef d’entreprise
On n’en finit pas à longueur de livres et d’articles de nous présenter de «

nouveaux modes » de management. On devrait dire de « nouvelles modes ». Ces
excitations intellectuelles sont autant de manière de nous détourner de notre
mission principale qui est de diriger des hommes pour leur faire réaliser une
performance de manière durable.
Ce que veulent vos collaborateurs, ce n’est pas un patron intelligent ou

cultivé mais un patron qui les dirige, les anime. Arrêtez de parler et de
théoriser et passez à l’action.
Je disais précédemment que si votre entreprise n’a pas de réel “système de

management”, elle est en danger. Ce que je propose est un système de
management simple, accessible, et suffisant (essentiel !), que tout le monde peut
comprendre.
Adoptez cette méthode, puis demandez à vos managers de l’appliquer. Cela peut
tout changer.
Ce livre est gratuit, offrez le leur !

A VOUS DE JOUER MAINTENANT
Alors voilà, au bout de cette lecture, vous avez le choix.
Vous pouvez reposer ce livre et passer à autre chose.
Dommage, j’ai perdu mon pari et vous, une demi-heure (peut-être un peu plus).
Vous pouvez toujours vous inscrire à mon podcast (Outils du Manager) et
m’écouter en allant au boulot ou en tondant votre pelouse.
Je n’ai pas dit mon dernier mot !
Ou alors vous pouvez vous lancer dans l’aventure.
Vous avez reçu un mail de ma part, pour vous aider à passer à l’action.
Dans ce mail, je vous fait une proposition qu’il vous sera difficile de refuser.
Je vous aurais prévenu !
Si on vous a offert ce livre, ou si vous n’avez pas laissé votre mail, vous pouvez
encore le faire ici : https://cedric.systeme.io/Livre-manager-essentiel
Vous pouvez inscrire un de vos amis, de vos collègues, de vos collaborateurs …

C’est gratuit, comme pour vous.

ACCOMPAGNEMENTS
FORM’ACTIONS EN LIGNE
Ce livre, les podcasts, les conférences ont leurs limites. C’est pourquoi je vous
propose aussi une formation en ligne qui s’intitule “LE MANAGER ESSENTIEL”
Vous serez guidé, et coaché en détail et point par point pour vraiment passer à
l’action. C’est le meilleur moyen pour garantir des résultats rapides et durables.
Vous recevrez aussi les bases théoriques nécessaires pour comprendre et faire
comprendre le sens de vos actions en tant que manager.
L’objectif est de rapidement atteindre le niveau d’un “excellent manager”. Que

vous puissiez consacrer un temps concentré au management sans vous
disperser ou vous laisser envahir. Sans culpabiliser parce que vous ne passez
pas assez de temps avec l’un ou l’autre. Sans vous sentir pris entre le marteau et
l’enclume, entre les exigences de votre direction et la démotivation de vos
collaborateurs.
Pour que vous soyez à l’aise dans votre rôle de manager parce qu’acteur
reconnu de votre direction et de votre équipe. Pour que vous pratiquiez votre
métier avec sérénité et efficacité. Qu’enfin vous puissiez déléguer efficacement
et durablement.
Vous serez aussi formé aux bases de la communication qui est le cinquième outil
“secret” du manager. Il vous permettra d’augmenter considérablement votre
écoute, votre compréhension et votre efficacité lors de vos relations
professionnelles et personnelles.
Vous aurez la possibilité d’échanger avec les autres participants et avec moi tout
au long de votre progression.
Si vous êtes dirigeant, ces form’actions peuvent aussi être mises en place de
manière groupée dans votre entreprise pour que vos managers adoptent des
pratiques communes et efficaces. Cela constituera le socle de votre “système de
management” indispensable à la croissance et à la pérennité de votre
entreprise. Votre structure aura en effet un référentiel partagé qui régira les
relations professionnelles. Je prétends que c’est la qualité du management qui
garantit, mieux que tout autre système, la pérennité d’une organisation.

PODCASTS, VIDÉOS, SITE, FORUM !
Le Site :
“Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le management sans jamais
oser le demander”, c’est ici : https://www.outilsdumanager.com/
Le Podcast “Outils du Manager” (sur votre appli de Podcast)
Mon podcast est le podcast sur le management le plus écouté en langue

française. Je pense que c’est parce que je suis le seul à vous parler de votre
quotidien et à vous donner des solutions concrètes pour avancer.
Les mini-vidéos (sur YouTube : “Outils du Manager - Videos”)
Très courtes, elles vous présentent des outils simples ou des concepts rapides
pour améliorer votre manière de manager.
Une des plus grandes sources de motivations que vous trouverez, c’est la
communauté.
Vous pouvez nous rejoindre sur le forum et échanger avec des managers qui,
comme vous, ont décidé de s’améliorer. C’est ici : forum.outilsdumanager.com

Vous pouvez offrir ce livre à certaines conditions. Il est en effet
protégé et publié sous Licence Creative Common 4.0 niveau 5
“Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes

conditions (BY NC SA): Le titulaire des droits autorise l’exploitation de l’œuvre
originale à des fins non commerciales, ainsi que la création d’œuvres dérivées, à
condition qu’elles soient distribuées sous une licence identique à celle qui régit
l’œuvre originale.”
Vous pouvez le partager, à condition que cela soit de manière

gratuite, sans le modifier et en citant toujours l’auteur, Cédric
Watine.
L’écriture de ce livre a été achevée le 4 Mars 2018, à Calais.

Revu le 30 Avril 2020.
Il s’agit de la Version 2.1.

LEMANAGERESSENTIEL V2.1 CedricWatine

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LEMANAGERESSENTIEL V2.1 CedricWatine

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LE MANAGER ESSENTIEL

4 OUTILS POUR MANAGER ​VRAIMENT

CÉDRIC WATINE Version 2.1

Thank you my friends ….

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 1

Vous pouvez offrir ce livre à certaines conditions. Il est en effet

“​Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes

Vous pouvez le partager, à condition que cela soit de manière

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 2

LE BON MANAGER ET SES TROIS POUVOIRS

LES 4 OUTILS DU MANAGER

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 3

“ Un grand merci pour votre podcast. Vous avez profondément changé ma

“ Le fait de pratiquer une méthode structurante me permet de m’adapter aux

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 4

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 5

C’est le livre que j’aurais voulu lire.

En matière humaine, il vaut mieux démarrer bien.

Pour que vous ayez l’essentiel

Pour le reste (avancer au quotidien, abattre les obstacle, approfondir, améliorer

J’en parle au dernier chapitre.

Pour que vous passiez à l’action

Pour que vous le diffusiez

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 6

- vous manquez de temps,

Je vous propose de clarifier votre fonction de Manager.

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 7

Si votre réussite dépend de quelques “divas” (salariés incontrôlables et

Je suis passé par là.

La solution n’est pas de changer votre organisation.

La première chose à regarder, c’est la qualité de votre management et de vos

Une équipe soudée, volontaire et confiante compensera tout système imparfait.

Ne croyez pas que ce livre s’adresse uniquement à l’entreprise privée :

Dans mes clients et mes auditeurs, je compte de nombreux fonctionnaires d’état

Un bon management est indispensable à toute structure humaine. Et ma

Je vous donne rendez-vous dans les derniers chapitres pour

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 8

Je suis Cédric Watine.

J’ai ensuite décidé de me lancer dans l’aventure de l’entreprenariat en rachetant 4

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 9

La rencontre qui a tout changé

Et voilà deux gars qui me parlent de manière très pragmatique et simple du

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 10

A chaque fois, j’affinais la méthode, la développais pour proposer de meilleurs

En 2016, Lorry, à la tête d’une entreprise de consulting, manquait de temps et m’a

Outils du Manager est devenu une communauté. En 2017, nous avons

Les ambitions d’Outils du Manager ?

Je veux vous accompagner progressivement et efficacement. C’est le rôle des

Mais revenons au livre …

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 11

Pas de Blabla mais du concret

Vous n’aurez pas de ça ​ : ​soyez exemplaire, partagez la stratégie, motivez vos

Pas de théorie, mais des bases pour démarrer

Si vous pensiez ouvrir un livre sur la stratégie d’entreprise, reposez-le. Ce n’est

Du concret qui fonctionne …

En management, les changements positifs ne sont pas violents et spectaculaires.

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 12

Et ce n’est que le début. Vous passerez ensuite à la délégation, et plus tard à la

Commençons par régler leur compte à 3 croyances tenaces et

- “On est Manager ou on ne l’est pas”

C’est l’objet des 3 prochains chapitres.

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 13

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - V2.1 page 14

4 OUTILS POUR MANAGER VRAIMENT

“Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes

Vous n’aurez pas de ça : soyez exemplaire, partagez la stratégie, motivez vos

On vous nomme, et du jour au lendemain, vous vous retrouvez avec le TITRE

En fait, elle attend deux choses : des résultats et de la fidélisation

● Vous êtes manager pour obtenir une performance, un résultat. On vient de

Le pouvoir qui s’use quand on s’en sert …