Le Manager Debutant

SAMIR ZABI
LE MANAGER
DÉBUTANT
COMPRENDRE LE
RÔLE ET LES DÉFIS
2
Le manager débutant: Comprendre le rôle et les défis
1e édition
© 2019 Samir Zabi & bookboon.com
ISBN 978-87-403-3230-8
3
LE MANAGER DÉBUTANT Contenu
CONTENU
À propos de l’auteur 6
Avant-propos 7
Introduction 8
1 Le rôle de manager 9
1.1 Comprendre votre nouveau rôle 9
1.2 Identifier les compétences nécessaires 10
1.3 Comprendre votre pouvoir 11
1.4 Comprendre votre liberté 12
1.5 Apprendre votre nouveau rôle 14
1.6 Comprendre les relations 16
2 Demandes et contraintes liées au rôle de manager 21

2.1 Comprendre les demandes et les contraintes 21
2.2 Demandes 22
2.3 Contraintes 25
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4
LE MANAGER DÉBUTANT Contenu
3 Réussir dans le rôle de manager débutant 26

3.1 Erreurs fréquentes 26
3.2 Ne pas demander d’aide 28
3.3 Afficher un manque d’assurance 30
4 Développement de la crédibilité en tant que manager débutant 35

4.1 L’importance de la crédibilité 35
4.2 La définition d’attentes précises 37
4.3 La réalisation de résultats rapides 38
4.4 Le respect de vos engagements 40
4.5 Une communication honnête 41
5 Travail en tant que nouveau manager avec d’anciens collègues 48

5.1 Attitudes des collègues 48
5.2 Reconnaître que les relations doivent évoluer 49
5.3 Parler ouvertement 51
5.4 Afficher un soutien 53
5
LE MANAGER DÉBUTANT À propos de l’auteur
À PROPOS DE L’AUTEUR
Samir Zabi est un consultant international qui travaille étroitement avec plusieurs organismes
internationaux pour les accompagner dans leurs projets, tels que le Programme des Nations
Unies pour le développement (PNUD), le National Democratic Institute for International
Affairs (NDI) et l’Organisation Internationale du Travail (OIT).
Il est convaincu que l’humain doit être placé au centre. Sa contribution touche plusieurs
thèmes comme le leadership, le management des ressources humaines et les softs skills.
Il a passé les cinq dernières années à accompagner des individus pour améliorer leurs leaderships
et compétences comportementales. Il est convaincu que le développement professionnel est
la clé pour évoluer et pour changer sa vie pour le mieux.
Après 12 ans d’expériences internationales dans plusieurs secteurs d’activités, il s’oriente
aujourd’hui vers le consulting et la formation professionnelle dans les domaines qu’il maîtrise
et qu’il se passionne à exercer avec amour et conviction.
Retrouvez Samir Zabi sur LinkedIn.
6
LE MANAGER DÉBUTANT Avant-propos
AVANT-PROPOS
La plupart des nouveaux managers ne réalisent pas que leur nouveau rôle diffère beaucoup
de celui d’un collaborateur individuel. Souvent, ils entretiennent des idées fausses sur ce rôle
et sont surpris d’apprendre que les compétences et méthodes requises pour réussir comme
collaborateur individuel sont très différentes de celles requises pour un manager. Cet eBook
décrit certains des mythes et vérités relatifs au rôle de manager afin d’expliquer l’activité
réelle des managers. Il reprend aussi les demandes et contraintes habituellement associées à
ce rôle. Enfin, il décrit les stratégies permettant aux managers débutants de rectifier leurs
erreurs courantes.
7
LE MANAGER DÉBUTANT Introduction
INTRODUCTION
Devenir manager sera différent de toute promotion dont vous avez pu bénéficier comme
collaborateur individuel. La transition vers ce nouveau rôle est passionnante, mais aussi
difficile. Apprendre le rôle de manager avant de vous trouver en situation aidera à la réussite
de cette transition.
Malgré leur promotion, certains nouveaux managers commettent l’erreur de travailler de la

même façon qu’avant. Ils éprouvent beaucoup de mal à passer de « faire le travail » à « gérer
le travail et s’en responsabiliser ».
Les collaborateurs sont parfois promus parce qu’ils sont compétents et que l’évolution vers
le rôle de manager semble logique, dans la perspective de l’entreprise. D’autres sont promus
simplement parce que l’entreprise a besoin d’un manager. Enfin, certains assument un poste
de manager en plus de leur activité habituelle, sans recevoir de promotion formelle. Ces
évolutions vers le rôle de manager s’accompagnent de difficultés pour les personnes promues
car, souvent, leur capacité ou leur adéquation n’est pas prise en compte.
Que vous envisagiez d’évoluer vers le rôle de manager ou que vous ayez déjà accepté le poste,
en analyser ce qu’il représente constitue une excellente idée. Votre transition s’effectuera
correctement si vous savez à quoi vous attendre et connaissez les erreurs à éviter.
Ce cours vous aidera à réaliser une transition réussie vers le poste de manager. En premier
lieu, il convient de briser les mythes les plus répandus concernant ce poste. Il faudra ensuite
analyser les demandes et contraintes types du rôle pour que vous ayez des attentes plus
réalistes. Enfin, vous bénéficierez de stratégies pour relever les défis habituellement rencontrés
par les managers débutants.
8
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
1 LE RÔLE DE MANAGER
1.1 COMPRENDRE VOTRE NOUVEAU RÔLE

Que vous soyez un manager débutant, ou que vous envisagiez de le devenir, savez-vous ce
que ce poste implique ? De nombreux managers débutants pensent qu’ils feront globalement
le même travail qu’auparavant, avec seulement des défis plus compliqués à relever. Mais
vous pourriez être surpris des changements qu’implique ce travail.
En tant que manager, vous serez régulièrement amené embaucher des personnes, à communiquer,
planifier, organiser, former et surveiller.
Devenir manager constitue une transition d’envergure et vous devez prendre le temps de
songer à ce que ce rôle signifie. Ainsi, vous serez mieux préparé pour réussir dans votre
nouveau rôle.
Si vous vous précipitez sans étudier les implications de ce rôle, votre transition professionnelle
risque d’être plus difficile. Vous pourriez, par exemple, penser qu’un manager doit se montrer
agressif exigeant, et effectuer des changements radicaux.
Ce faisant, vous pourriez vous mettre à dos vos collaborateurs directs, ou vous imposer
plus de travail.
Pensez un instant à la signification réelle du rôle de manager et à ce que vous allez lui
apporter. Réfléchissez aux éléments pouvant vous aider à réussir votre transition :
• revoir vos idées reçues concernant le rôle de manager

• tenir compte des nouvelles demandes que vous allez recevoir
• penser aux compétences dont vous avez besoin
• réfléchir à l’expérience utile dont vous disposez
Prendre le temps de penser à votre nouveau rôle présente un autre intérêt de poids : vous
ferez une bonne première impression.
Une bonne préparation vous aidera à mieux intégrer votre nouveau rôle. Cette initiative
impressionnera probablement vos supérieurs.
Tout comme vos collaborateurs directs, d’ailleurs, face à certains problèmes, ils peuvent
vous demander de l’aide. Si vous êtes préparé, il vous sera plus facile d’y répondre. Vous
apparaîtrez plus confiant et professionnel dans votre nouveau rôle.
9
Question (réponses justes en gras)

Marie-Béatrice est un nouveau manager très enthousiaste. Elle s’est lancée corps et âme dans
son rôle en organisant des réunions hebdomadaires, en restructurant les équipes et en créant
des projets. Comme elle sait que ses anciens collègues éprouvent des difficultés, elle continue
de remplir les tâches de son rôle antérieur en parallèle. En un mois, Marie-Béatrice se sent
exténuée et sous pression. Elle pense s’être trompée lourdement en acceptant la promotion.
À la vue de ce scénario, quelle valeur donner à la compréhension du rôle de manager avant

de s’y impliquer complètement ?
Votre réponse doit être comme-ci :
• Vous ferez bonne impression

• Vous serez mieux préparé pour réussir dans votre nouveau rôle
1.2 IDENTIFIER LES COMPÉTENCES NÉCESSAIRES

Les managers sans expérience entretiennent souvent des idées fausses sur ce poste. Comme
ils ont du mal à se représenter leur nouveau rôle, leurs projections inexactes les poussent à
commettre des erreurs susceptibles d’affecter leur carrière et l’entreprise. Une bonne manière
de connaitre l’activité réelle des managers consiste à briser certains mythes répandus, et à
les remplacer par des vérités.
Les nouveaux managers pensent généralement « j’utiliserai les mêmes compétences que
lorsque j’étais un collaborateur individuel ». Voici un premier mythe répandu à briser.
En vérité, les compétences requises pour réussir dans le rôle de manager sont très différentes
de celles dont un collaborateur individuel doit disposer.
Par exemple, vous devez disposer d’excellentes compétences relationnelles. Votre travail
consistant à aider les autres à réussir, les compétences relationnelles sont essentielles.
Votre réussite individuelle n’est plus l’objectif de votre travail, il faut maintenant obtenir des
résultats à travers les autres. Et pour ce faire, vous devez disposer d’excellentes compétences
relationnelles (communication, négociation, motivation et coaching). Votre réussite dépendra
de la réalisation des objectifs par votre groupe, de l’aide que vous aurez apportée à vos
collaborateurs pour améliorer leurs compétences et gérer les tâches, et de la contribution
des objectifs de votre groupe aux stratégies et objectifs de l’entreprise.
10
Les compétences d’organisation, comme planifier le travail, attribuer les individus appropriés
aux tâches et obtenir des ressources, sont aussi importantes.
Il en va de même avec les compétences en direction, comme déterminer la vision, les buts
et objectifs de votre équipe et lui créer un environnement favorable.
Passer de collaborateur individuel à manager ne signifie pas seulement gravir un échelon de

l’échelle hiérarchique. Il s’agit d’emprunter un nouveau chemin, nécessitant des compétences,
perspectives et responsabilités nouvelles.
Le travail de manager requiert des compétences très différentes par rapport à un travail
individuel. Vous devez obtenir des résultats à travers les autres, ce qui rend les compétences
relationnelles essentielles. Vous avez aussi besoin de bonnes compétences d’organisation et
de direction.
1.3 COMPRENDRE VOTRE POUVOIR

« J’utiliserai mon pouvoir pour obtenir des résultats. » Voici un autre mythe fréquemment
entretenu par les managers débutants. Le pouvoir reçu en montant dans la hiérarchie ne suffit
pas pour obtenir des résultats. En réalité, vous n’obtiendrez de résultats qu’en établissant
votre crédibilité et en la maintenant.
Le pouvoir provient bien de votre poste. Vous disposez de plus d’autorité, d’un statut plus
élevé au sein de l’entreprise et d’un meilleur accès aux ressources que lorsque vous étiez un
collaborateur individuel.
De nombreux managers pensent que ce pouvoir leur permet de faire leur travail et d’obtenir
des résultats.
Cependant, avoir de l’autorité et un statut ne garantit pas que vos collaborateurs directs
fassent ce que vous souhaitez. Et disposer d’un accès aux ressources ne signifie pas que vous
obtiendrez tout ce que vous voulez.
Au lieu de compter sur ce nouveau pouvoir pour obtenir des résultats, essayez d’établir
votre crédibilité. Pour y parvenir, montrez du caractère et des compétences de management,
utilisez votre influence.
11
• Caractère : démontrez votre caractère en vous efforçant toujours d’agir au mieux.

Les autres percevront votre engagement et votre sincérité. Et ils compteront sur
vous pour agir au mieux, ce qui représente une aide précieuse dans votre activité.
• Compétences : l’une des meilleures façons de démontrer vos compétences
consiste à parler moins et à écouter plus. Un manager doit soutenir et
guider, et non dicter aux gens quoi faire et comment y parvenir. Si vous
prenez le temps d’écouter, vous obtiendrez de précieuses informations et
augmenterez votre expertise.
• Influence : votre influence sur les autres provient de votre caractère. Si vous
travaillez dur, vous montrez honnête et équitable, faites preuve de connaissances,
compétences et confiance, vous influencerez positivement les gens. Pour renforcer
cette influence, soyez aussi constant dans vos actions et votre comportement.
De bonnes compétences en communication contribueront également à votre
influence sur autrui.
1.4 COMPRENDRE VOTRE LIBERTÉ

« Je disposerai de bien plus de liberté » est un autre mythe entretenu par des managers
débutants. En vérité, vous disposerez d’une liberté moindre.
Les interdépendances de l’entreprise obligent les managers à travailler en coopération avec

les autres. Les managers perdent ainsi une certaine liberté pour décider et agir.
Si vous bénéficiez d’une relative autonomie en tant que collaborateur individuel, vous devez
maintenant consulter de nombreux collègues et obtenir leur soutien. Vous pouvez compenser ce
manque de liberté en établissant un réseau de relations mutuellement bénéfiques, en partageant
votre pouvoir et en échangeant les ressources appréciées. L’établissement de ces relations aide
à fonder votre crédibilité, et il vous sera plus facile d’obtenir de l’aide par la suite.
Voici les méthodes permettant de compenser le manque de liberté :
• Construire un réseau : vous apprendrez vite que votre réussite dépend fortement
de vos efforts de coopération. Vous devez vous efforcer d’établir un réseau de
relations mutuellement bénéfiques avec les individus hors de votre équipe et dont
votre équipe dépend pour travailler.
• Partager le pouvoir : partager votre pouvoir a des avantages : vous augmentez
crédibilité et influence. Ce partage peut parfois s’étendre aux ressources.
Cependant, il peut aussi porter sur des conseils, des connaissances ou, plus
simplement, sur la reconnaissance et l’acceptation de la contribution d’autrui.
12
• Échanger les ressources appréciées : fournir les ressources requises par vos
collaborateurs directs fait partie de votre travail. Les ressources d’une entreprise
étant généralement limitées, vous aurez besoin de négocier. Vous pouvez obtenir
les ressources (talent, fonds financiers ou soutien) dont vous avez besoin en les
échangeant avec les autres.
Exercice de réflexion :
Quel réseau de relations avez-vous besoin d’établir en

qualité de manager ?
Songez aux personnes pouvant faire partie de votre

réseau. Une fois terminé, comparez pour découvrir ce
qu’un manager expérimenté dirait.
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Réponse
Qui intégrer au réseau des relations mutuellement bénéfiques ?

Le réseau d’un manager peut comprendre des collaborateurs directs et tout autre collègue
au sein de l’entreprise (quel que soit son niveau hiérarchique).
En fonction du type de travail que vous réalisez, ce réseau peut se composer de clients,
fournisseurs et concurrents. Vous pouvez également y intégrer des personnes externes, comme
des membres de la communauté et leurs managers ou des dirigeants de groupes d’intérêt
spéciaux.
Les nouveaux managers pensent aussi qu’ils disposeront de plus de temps, car ils peuvent
déléguer leur travail.
En vérité, les demandes portant sur votre temps vont augmenter et de nombreuses
responsabilités sont impossibles à déléguer.
13
Exemple :
Deux managers, qui dirigent des équipes faisant le même

travail, ont des difficultés à appliquer de nouvelles procédures
en raison du manque de fonds de formation. Ils décident
de coopérer dès que les membres des équipes devront
apprendre de nouvelles procédures
Cet arrangement leur permet de mettre en commun

leurs ressources financières limitées et la charge de travail
impliquée. Ils partagent la responsabilité de développer les
documents et de communiquer les informations. Le partage
de leurs connaissances sera bénéfique aux deux équipes.
Question
Les managers ne disposent pas de beaucoup de liberté pour arriver à leurs fins.
Cette déclaration sur le rôle de manager relève-t-elle d’un mythe ou d’une vérité ?
Bien sûr, c’est une vérité.
Les managers doivent prendre des décisions et agir en coopération avec les autres, selon les
objectifs de l’entreprise. Ce mécanisme réduit la liberté des managers à agir indépendamment
et à arriver à leurs fins dans toutes les conditions.
1.5 APPRENDRE VOTRE NOUVEAU RÔLE

De nombreux nouveaux managers pensent « J’apprendrai mon travail via des formations ».
Mais ils seraient surpris d›apprendre qu›il s›agit d›un mythe. En vérité, vous apprendrez la
majorité de ce dont vous avez besoin en travaillant.
Dans les faits, la nature complexe du poste limite l’efficacité de la formation. L’expérience
reste le meilleur moyen d’apprendre le métier de manager.
En outre, les managers expérimentés sont souvent une source de sagesse intéressante. Ils ont
connu votre situation et disposent certainement d’une mine de renseignements à partager.
La plupart des managers seront certainement disposés à vous aider. Rappelez-vous, eux aussi
cherchent à développer leur réseau de relations mutuellement bénéfiques.
14
Apprendre sur le terrain constitue une approche autonome pour obtenir de bonnes compétences.
À mesure que vous engrangez de l’expérience, réfléchissez-y pour en apprendre davantage
sur votre nouveau rôle, recueillez des commentaires sur vos performances et identifiez les
défis éventuels.
• Réfléchir à votre expérience : analysez vos nouvelles expériences est parfait

pour en apprendre plus sur votre rôle. Tenez compte des aspects négatifs et
positifs pour évaluer vos efforts. En analysant les résultats ce vos actions, vous
apprendrez à mieux traiter les situations similaires à l’avenir.
• Recueillir des commentaires sur vos performances : recueillez des
commentaires sur vos performances auprès des gens qui travaillent directement
avec vous. Demandez-leur ce qu’ils pensent de votre travail et comment
l’améliorer. Efforcez-vous ensuite d’améliorer vos attitudes, comportements et
compétences pour obtenir plus facilement des résultats à l’avenir.
• Identifier les défis probables : face à une nouvelle situation, prenez le temps
d’identifier les défis probables et préparez-vous à les surmonter. Cette préparation
est une mesure préventive qui vous fera gagner du temps et vous évitera des
problèmes, le cas échéant.
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15
Exemple :
Un nouveau manager éprouve des difficultés au travail et

décide de prendre un moment pour réfléchir à ses expériences.
Il réunit son équipe pour écouter leurs commentaires, mais
la discussion s’échauffe et devient improductive. Il se rend
compte qu’il doit apprendre à organiser ces séances de
commentaires pour les rendre productives.
Il parle alors de la réunion à des membres de son équipe

afin de déterminer comment améliorer les choses.
Ensuite, le nouveau manager prend le temps d’identifier

les défis probables. Il sait que deux membres de l’équipe
ont des idées divergentes et continueront sans doute à
s’opposer. Il décide que la meilleure approche consiste à
encourager les échanges cordiaux.
Question
Vous comprendrez votre nouveau rôle de manager grâce à l’expérience sur le terrain.
Cette déclaration sur le rôle de manager relève-t-elle d’un mythe ou d’une vérité ?
C’est une vérité
Les nouveaux managers apprennent en agissant. À mesure que vous engrangez de l’expérience,
apprenez en réfléchissant à vos expériences, en recueillant des commentaires sur vos
performances et en identifiant les défis.
1.6 COMPRENDRE LES RELATIONS

Certains managers pensent « Je dois m’efforcer à constituer de bonnes relations individuelles ».
Voici un autre mythe susceptible de dévier les nouveaux managers de leur chemin. En vérité,
se concentrer sur les relations individuelles affectera généralement toute l’équipe et peut
avoir un impact négatif sur le moral et les performances des autres membres.
Vous devez plutôt développer les relations dans l’optique d’améliorer les performances de
l’équipe dans son intégralité. En d’autres termes, développez une relation solide avec l’équipe
en tant que groupe.
16
Pour cela, recourez aux forums de groupe dès que possible, afin de diriger les efforts collectifs
pour résoudre les problèmes, apporter de la motivation et votre soutien. Diriger les efforts
de votre équipe permettra d’établir des relations avec tous ses membres et non uniquement
avec certains d’entre eux.
Vous devez impérativement vous montrer équitable dans les situations exigeant une attention
ou une résolution particulière. Par exemple, ne fêtez pas la réussite d’un membre de l’équipe
à moins d’avoir célébré toutes les autres réussites similaires de la même façon.
Une manager débutante se concentre sur certains individus pour résoudre des problèmes.
Elle souhaite établir de solides relations avec eux, car elle sait qu›ils possèdent d›excellentes
compétences en résolution de problèmes.
Malheureusement, son comportement provoque des fissures dans le groupe. Elle décide
alors d’essayer de résoudre les problèmes dans un forum de groupe où tous les membres
peuvent participer.
Cette opération fonctionne bien et elle décide qu’elle utilisera toujours les forums de groupe
en cas de problème affectant les performances de l’équipe.
Briser les mythes

Objectif : utilisez cet outil de travail pour consulter les mythes les plus répandus concernant les
managers, puis utilisez la section des vérités pour vous guider.
Certains mythes sur ce qu’est un manager et sur la façon d’accomplir ce rôle sont très
répandus. Pour aborder votre travail de manager, prenez connaissance des cinq mythes les
plus fréquemment entretenus par les managers débutants et évitez de commettre des erreurs
lourdes de conséquences.
17
Mythes et vérités
Mythe Vérité Action
Mythe 1 J’utiliserai Les compétences Travaillez pour développer vos

les mêmes nécessaires pour compétences relationnelles.
compétences réussir dans le rôle Centrez-vous sur le développement
que lorsque de manager sont d’excellentes compétences en
j’étais un très différentes communication, comprenant les
collaborateur de celles dont un compétences en négociation,
individuel. collaborateur doit coaching et motivation. Les
disposer. compétences d’organisation et
de leadership sont également
importantes.
Mythe 2 J’utiliserai mon C’est grâce à votre Vous pouvez renforcer votre crédibilité
pouvoir pour crédibilité que en :
obtenir des vous obtiendrez
résultats. des résultats. écoutant davantage que vous ne
parlez
faisant preuve de caractère à
chaque instant en agissant au
mieux
usant de votre influence pour
obtenir des autres qu’ils
agissent au mieux
Mythe 3 Je disposerai Vous serez moins Soyez un bon manager, malgré votre
de bien plus de libre. liberté réduite, en :
liberté.
établissant des relations
mutuellement bénéfiques avec
les personnes dont dépendent
les membres de votre équipe
pour travailler
partageant votre pouvoir
échangeant les ressources
appréciées
Mythe 4 Je peux C’est l’expérience Apprenez via l’expérience sur le

apprendre le sur le terrain qui terrain en :
rôle grâce à la vous apprendra à
formation. devenir manager. réfléchissant à votre expérience
recueillant des commentaires sur
vos performances
identifiant les défis probables
18
Mythes et vérités
Mythe Vérité Action
Mythe 5 Je dois Privilégier Centrez-vous plutôt sur la mise en

privilégier la les relations place d’une relation solide avec
mise en place de individuelles aura l’équipe au moyen de forums de
bonnes relations un impact négatif groupe pour résoudre les problèmes
individuelles. sur le moral et les et apporter motivation et soutien.
performances de
l’équipe.
Résumé
Vous défaire de votre travail précédent comme collaborateur individuel est la première
mesure à adopter pour réussir votre transition. Le rôle de manager est très différent. En
premier lieu, vous êtes manager du travail des autres, pas seulement du vôtre. Comprendre
ces vérités sur le rôle vous aidera à faire plus facilement la transition.
Gardez à l’esprit les vérités suivantes quand vous pensez au rôle de manager : d’excellentes
compétences relationnelles sont nécessaires, votre pouvoir provient de votre crédibilité, vous
aurez moins de temps et de liberté, vous apprendrez quasiment tout ce dont vous avez
besoin par l’expérience, et il est plus simple de développer une solide relation avec l’équipe
plutôt que des relations individuelles.
Mythes
Objectif : utilisez cette activité de suivi pour évaluer la façon dont vous croyiez à certains mythes
répandus concernant le rôle de manager.
Instructions : utilisez le tableau suivant pour évaluer la façon dont vous croyiez à certains
mythes répandus concernant le rôle de manager. 5 correspond à la valeur la plus élevée, 1
à la plus basse.
19
Évaluation des mythes répandus
1 2 3 4 5
J’utiliserai les mêmes compétences que lorsque j’étais un collaborateur

individuel.
J’utiliserai mon pouvoir pour obtenir des résultats.
Je disposerai de bien plus de liberté.
J’apprendrai mon rôle grâce à la formation.
Je dois privilégier la mise en place de bonnes relations individuelles.
20
LE MANAGER DÉBUTANT Demandes et contraintes liées au rôle de manager
2 DEMANDES ET CONTRAINTES
LIÉES AU RÔLE DE MANAGER
2.1 COMPRENDRE LES DEMANDES ET LES CONTRAINTES

Il est faux de penser que les managers disposent de plus de liberté pour travailler à leur
guise. Dans les faits, les interdépendances d’entreprise limitent leur liberté à prendre des
décisions et à agir de manière indépendante.
Ils doivent obtenir des résultats dans le contexte de leur entreprise, ainsi que dans
l’environnement plus large du secteur d’activité.
Les implications de ces interdépendances sont généralement perçues comme des demandes et
des contraintes applicables à la liberté des managers. Réussir comme manager vous exigera de
travailler en vous adaptant aux contraintes de votre emploi et en répondant aux demandes.
• Demandes :
Les demandes correspondent à des tâches imposées par des personnes, le système
d’entreprise ou une législation. Elles proviennent généralement de votre supérieur,
de vos collaborateurs directs, d’autres managers du système ou de forces externes.
Les demandes du système peuvent porter sur les budgets, rapports et réunions.
Parmi les demandes provenant de sources externes, l’on retrouve des demandes
d’information de parties prenantes ou d’un corps législatif.
• Contraintes :
Les contraintes limitent votre champ d’action. Elles proviennent aussi bien de
l’intérieur que ce l’extérieur de l’entreprise. Les motifs habituels de contrainte, pour
les managers, proviennent des attentes, ressources, technologies, lieux, politiques
et stratégies.
En tant que manager, vous devez répondre à des demandes quotidiennement.

Analyser les types de demandes que vous recevrez vous aidera à mieux les traiter
en temps voulu.
En plus des demandes que vous faites personnellement, des demandes émaneront
de votre supérieur, de vos collaborateurs directs, des autres managers, du système
au sein duquel vous travaillez et de plusieurs forces externes.
21
2.2 DEMANDES
Votre supérieur vous fera des demandes. En général, ces demandes concernent les objectifs
définis pour votre équipe ou l’entreprise.
Par exemple, votre supérieur peut vous demander de créer des rapports d’avancement relatifs
à vos projets en cours, ou attendre de vous que vous augmentiez la productivité d’ici la fin
du trimestre ou embauchiez des membres.
Vos collaborateurs directs vous feront certainement des demandes. En premier lieu, ils
attendront que vous leur indiquiez ce dont ils ont besoin pour faire leur travail. En général,
ces demandes portent sur la formation, des conseils, du soutien, des ressources et des
équipements.
Par exemple, vous demandez aux membres de votre équipe ce que vous pouvez faire pour
les aider à mieux faire. Il est possible que votre équipe souhaite améliorer une procédure
obsolète pour la rendre plus efficace, une formation complète sur de nouvelles procédures
et de nouveaux ordinateurs.
Les autres managers vous feront également des demandes. En tant que collègues réunis dans
un environnement d’interdépendance, les managers coopèrent très souvent pour obtenir
des résultats.
Voyez-vous des demandes que pourraient vous faire

d’autres managers ?
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Demandes habituelles des managers

Les managers dépendent des relations mutuellement bénéfiques pour obtenir des résultats.
Les demandes de vos collègues porteront généralement sur des informations, du soutien
ou des ressources.
22
Attendez-vous à ce que les autres managers vous demandent de les aider à réaliser leurs
propres objectifs.
Par exemple, vous recevez un e-mail d’un manager vous demandant de l’aider à collecter
des commentaires concernant la base de données de l’entreprise.
Il souhaite que votre équipe de vente participe à une étude sur cette base. En maximisant
le nombre de propositions, il obtiendra potentiellement des améliorations. Vous donnez
votre accord, en partie parce que cela vous aidera à établir de bons rapports avec lui, mais
aussi parce que tout le monde bénéficiera des améliorations apportées à la base de données.
Votre entreprise disposera également de son propre ensemble de systèmes générant des
demandes supplémentaires. Ces demandes incluent les budgets, rapports et réunions.
Par exemple, un manager travaille à son poste lorsque son calendrier électronique lui rappelle
qu’il doit se rendre à une réunion dans quelques minutes. Il va devoir interrompre son
travail. La participation à cette réunion est une demande du système.
Enfin, vous recevrez également des demandes émanant de forces externes. Les clients,
fournisseurs, parties prenantes, réglementations légales et membres de groupes d’intérêt
spéciaux peuvent exiger des informations, votre attention ou des actions de votre part.
Par exemple, vous vous trouvez dans votre bureau quand le téléphone sonne. Il s’agit d’un
appel de la directrice du conseil de santé et sécurité des travailleurs locaux.
Elle souhaite savoir quand mener la formation annuelle sur la sécurité auprès de votre
équipe. Vous devez vous conformer à cette procédure pour ne pas risquer d’amende. C’est
la première fois que vous faites face à une demande externe.
En qualité de manager, vous devez apprendre à travailler en vous adaptant aux contraintes
limitant votre champ d’action.
En quoi votre travail sera-t-il limité par certaines contraintes spécifiques ?
• Attentes
• Ressources
• Technologie
• Lieu
• Politiques et procédures
23
Toute personne travaillant avec vous, en interne ou en externe, aura des attentes qui
limiteront votre liberté d’agir.
Vous devrez tenir compte de vos propres attentes, mais aussi de celles de vos supérieurs,
collègues et collaborateurs directs, et peut-être des fournisseurs et des clients.
Par exemple, vos collaborateurs directs attendent que vous les aidiez à faire leur travail. Vous
devez répondre à ces attentes ou vous risquez de perdre en crédibilité et respect. Et votre
superviseur peut attendre que vous fassiez des compromis, gériez les risques et motivez les
collaborateurs directs pour réaliser les objectifs.
Vous apprendrez vite que presque toutes les ressources sont limitées d’une certaine façon.
Ce fait, bien entendu, constitue une contrainte pour votre travail. Il vous faudra donc faire
le meilleur usage des ressources à votre disposition.
À cet effet, vous devrez peut-être négocier et échanger des ressources avec les autres managers
afin de réaliser vos objectifs.
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2.3 CONTRAINTES
La qualité et le type de technologie disponible peuvent constituer une contrainte à votre
champ d’action.
Par exemple, imaginez que vous devez mettre en place de nouvelles mesures de sécurité.
Vous aimeriez utiliser un logiciel de reconnaissance faciale, mais votre entreprise ne dispose
pas de la technologie requise. Vous devrez vous contenter de la technologie disponible.
Le lieu peut également représenter une contrainte de travail. Souvent, vous travaillez avec
des départements, fournisseurs et clients de sites différents. Vous pouvez aussi être amené à
gérer des équipes situées à différents endroits ou des individus travaillant à domicile.
Par exemple, supposez que votre équipe soit dispersée dans plusieurs pays. La programmation
des réunions doit alors tenir compte du décalage horaire pour permettre à tout le monde
d’y assister.
Former un groupe dispersé géographiquement peut entraîner des contraintes. Par exemple,
la formation habituelle animée par un formateur ne fonctionnera pas. Vous devrez choisir
d’autres options, comme les programmes de formation à distance ou en ligne.
Enfin, les politiques et les procédures sont parfois source de contraintes. Lorsqu’elles limitent
votre champ d’action, vous devez vous y adapter pour terminer vos tâches à temps et
atteindre vos objectifs.
Par exemple, vous jugez obsolète la méthode qu’emploie votre entreprise pour mettre à jour
les informations sur les clients. Lorsque vous êtes devenu manager, cet élément figurait en
tête de votre liste des modifications à apporter.
Aujourd’hui, vous réalisez que la politique de votre entreprise vous interdit d’y apporter un
quelconque changement. Dans ce cas, vous n’avez d’autre choix que de travailler avec les
limitations imposées par cette politique.
Résumé
Les contraintes peuvent limiter votre capacité à effectuer certaines tâches.
Les demandes proviennent d’autres collaborateurs des systèmes ou encore de la législation.

Les demandes émanent généralement de votre supérieur, de vos collaborateurs directs, d’autres
managers du système et de forces externes.
Les contraintes limitent votre champ d’action. Les contraintes peuvent se manifester sous
la forme d’attentes, ressources, technologies, lieux ou politiques et procédures.
25
LE MANAGER DÉBUTANT Réussir dans le rôle de manager débutant
3 RÉUSSIR DANS LE RÔLE DE

MANAGER DÉBUTANT
3.1 ERREURS FRÉQUENTES

Cela peut être dur à admettre, mais vous commettrez des erreurs. Étudier certaines des
erreurs fréquemment commises par les managers débutants vous permettra d’apprendre de
leur expérience et d’éviter ces erreurs.
Les nouveaux managers commettent souvent 3 erreurs : vouloir trop en faire, ne pas demander
d’aide et afficher un manque d’assurance
La première erreur consiste à vouloir trop en faire. Les nouveaux managers sont souvent
surchargés de travail car ils ne comprennent généralement pas à quel point leur rôle a changé.
Le facteur contribuant le plus à cette première erreur provient de l’incapacité à déléguer.
La première attitude à adopter pour éviter de vouloir trop en faire consiste à assumer que
votre nouveau rôle est très différent de votre rôle antérieur de collaborateur individuel.
Vous ne devez plus rechercher votre réussite personnelle, mais contribuer à celle des autres.
Vous devrez souvent prendre du recul et laisser vos collaborateurs directs se charger du
travail. Et vous devrez mettre l’accent sur le développement de l’équipe.
Pourquoi les managers débutants ont-ils souvent des difficultés à déléguer ?
Prenez un instant pour réfléchir à cette question.
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Motifs de non-délégation :
• Revenir au travail technique pour se sentir efficace

• Trouver plus facile de « le faire simplement » plutôt que d›aider les autres à
réussir
• Manquer d’assurance
• Avoir peur de se faire dépasser par les subordonnés
Apprendre à déléguer viendra avec l’expérience. Trois activités peuvent vous aider à faire vos
premiers pas : apprenez d’abord à privilégier la vue d’ensemble, distancez-vous ensuite par
rapport au travail détaillé, puis prenez des risques mesurés lors des premières délégations
• Privilégier la vue d’ensemble :

Centrez-vous sur la vue d’ensemble en prenant du recul et en vous rappelant que
vous devez aborder votre travail sous la perspective d’un manager. Il vous incombe
d’aider les autres, votre équipe et votre entreprise à réaliser les objectifs. Déléguer
vous donnera plus de temps pour vous centrer sur la vue d’ensemble.
• Vous distancer du travail détaillé :

Vous devez vous éloigner du travail détaillé à la charge de vos collaborateurs directs.
Vous ne pouvez pas à la fois vous impliquer dans le travail détaillé et remplir
efficacement votre rôle. Faites confiance à vos collaborateurs directs et développez
des partenariats avec eux pour pouvoir compter sur leur aide au besoin.
• Prendre des risques mesurés :

Lorsque vous commencez à déléguer, prenez d›abord des risques mesurés. Attribuez
du travail aux individus les plus sûrs, et tirez parti des forces éprouvées des membres
de votre équipe. Lorsque la délégation vous devient plus familière, commencez à
prendre des risques plus importants pour renforcer votre assurance et étendre les
capacités des membres de votre équipe pour aussi les aider à se développer.
Rappelez-vous que délégation ne signifie pas renonciation : restez impliqué et

informé. Programmer des réunions régulières pour contrôler l’avancement vous
aidera à garder le contrôle des projets.
Établir des échéances claires et bien définies vous aidera à établir les attentes et à
réaliser le suivi plus facilement.
27

Quelles stratégies utiliser lorsque vous vous rendez compte que vous en faites trop ?
• Apprendre à vos collaborateurs directs la façon dont vous voulez les voir
travailler
• Attribuer des tâches spécifiques aux membres les plus sûrs de l’équipe
• Oublier les détails et laisser vos collaborateurs directs faire leur travail
• Vous rappeler qu’il vous incombe d’aider les autres à réussir, et ne plus
penser à votre réussite personnelle
• Commencer à attribuer des tâches étendant les capacités des membres de votre
équipe pour leur témoigner votre confiance
• Centrer vos efforts sur le soutien de l’équipe et de l’entreprise
3.2 NE PAS DEMANDER D’AIDE

Ne pas demander d’aide constitue une autre erreur fréquemment commise. Souvent, les
nouveaux managers ne considèrent pas la relation avec leur supérieur comme un partenariat.
Au lieu de demander de l’aide à leurs superviseurs directs, ils tentent souvent de résoudre
eux-mêmes leurs problèmes ou de se sortir de situations inédites en espérant que tout ira bien.
Cette attitude peut être désastreuse et les empêcher d’apprendre des managers chevronnés.
Vous avez peut-être été promu en raison de votre savoir technique, pas de vos compétences
en management. Dans ce cas, acceptez de ne pas savoir tout faire car vos supérieurs n’en
attendent pas autant de vous. En fait, votre superviseur direct peut s’inquiéter de ne pas
vous voir rechercher de l’aide ou des conseils.
Exercices de réflexion :
Pourquoi est-il important d’interpréter votre relation avec

votre supérieur comme un partenariat ?
Utilisez l’espace libre pour y consigner vos pensées. Une

fois terminé, comparez pour découvrir ce qu’un manager
expérimenté dirait.
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En quoi le partenariat est important

Si la relation avec votre supérieur n’est pas un partenariat à vos yeux, il est possible que vous
ne perceviez pas non plus la relation de soutien à entretenir avec vos collaborateurs directs.
Dans ce cas, vous avez un problème. Vous constituez le premier soutien pour vos collaborateurs
directs. Lorsqu’ils éprouvent des besoins ou des difficultés, vous devez en être informé.
Pour garder le contrôle sur l’activité de vos collaborateurs directs, vous devez favoriser une
communication ouverte. Encouragez-les à chercher de l’aide auprès de vous en cas de besoin.
Vous devez entretenir le même type de relation avec votre supérieur. Si soutenir vos
collaborateurs directs fait partie de votre travail, votre superviseur direct doit en faire de
même avec vous.
Vous apprendrez à faire votre travail grâce à l’expérience sur le terrain et, dans cette optique,
le soutien de vos superviseurs directs est essentiel.
Percevoir votre relation avec vos superviseurs comme un partenariat est essentiel, mais que
pouvez-vous faire d’autre pour éviter l’erreur consistant à ne pas demander d’aide ?
Lorsque vous débutez comme manager, réunissez-vous avec votre superviseur direct et clarifiez
les attentes qu’il a de vous.
Si vous savez ce que l’on attend de vous, vous vous consacrerez aux tâches nécessaires sans
perdre de temps avec les futilités.
Après avoir établi une relation et clarifié les attentes, considérez comme essentiel le fait de
vous réunir régulièrement avec votre supérieur.
Utilisez ces réunions pour développer les rapports, poser des questions, éclaircir votre
compréhension des choses et obtenir un retour sur votre travail.
Il vous incombe d’exploiter ce temps de manière productive. Soyez toujours prêt pour ces
réunions en définissant le déroulement de la discussion.
29
3.3 AFFICHER UN MANQUE D’ASSURANCE

La dernière erreur à éviter consiste à afficher un manque d’assurance. Les managers commettant
cette erreur n’inspirent et ne dynamisent généralement pas les autres, ce qui affecte fortement
les capacités de direction et de gestion.
Évitez cette erreur en projetant toujours de l›assurance, même si vous n›en avez pas. Il est
naturel de se sentir débordé ou pas à la hauteur. Lorsque vous canalisez toute votre énergie
sur les tâches à réaliser, vous pouvez oublier de surveiller votre attitude.
Rappelez-vous qu’en tant que manager, vos collaborateurs directs cherchent en vous un
exemple et imiteront votre comportement. Si vous affichez énervement, agitation, abattement
ou pessimisme, ces valeurs serviront d’exemple.
Malgré tous vos ressentis, il est essentiel de conserver une image professionnelle et positive
et d’afficher de l’assurance.
Développez votre assurance en définissant des attentes et orientations claires pour vos
collaborateurs directs, en prenant des risques et en reconnaissant le mérite d’autrui.
• Définir clairement vos attentes et orientations

Définissez clairement vos attentes et orientations au sujet du travail de votre équipe,
dont les attitudes et comportements appropriés et les besoins à satisfaire. Décidez
ce qui est important pour vous et comment remplir votre rôle de manager.
• Prendre des risques en étendant vos propres capacités :

Un bon moyen d’établir la confiance consiste à prendre des risques en étendant vos
propres capacités. Acceptez de ne pas tout savoir sur la gestion des autres. Mais au
lieu de choisir la sécurité, prenez des risques. En cas de réussite, votre confiance
augmente fortement. En cas d’échec, apprenez de vos erreurs.
• Reconnaître le mérite d’autrui :

Lorsque vous gérez le travail des autres, cherchez à reconnaître leur mérite. Votre
confiance en vous augmentera quand vous verrez les personnes dont vous êtes
manager réussir.
30
Outil de travail
Réussir en tant que manager

Objectif : utilisez cet outil de travail pour prendre connaissance des trois erreurs fréquemment
commises par les managers, ainsi que des stratégies pour y remédier.
Erreurs et stratégies pour y remédier
Vouloir trop en faire Reconnaître que votre travail diffère radicalement de celui d’un
collaborateur individuel
Ne pas consacrer de temps au travail détaillé
Se concentrer sur la façon dont vos efforts contribuent à l’équipe,

au projet, à l’entreprise
Déléguer : dans un premier temps, prenez des risques mesurés et

tenez compte des forces concrètes des membres de votre équipe
Ne pas demander d’aide Considérer les relations avec vos superviseurs directs comme des
partenariats
Identifier clairement ce que votre supérieur attend de vous et de

votre travail
Se réunir régulièrement avec votre supérieur pour asseoir une bonne

relation, et profiter de ses connaissances et de son expérience
Afficher un manque Veiller à toujours afficher une attitude positive, professionnelle et

de confiance confiante
Établir clairement vos attentes et vos intentions en matière de

management, et rester cohérent
Prendre des risques en sortant de votre zone de confort et traiter

des tâches qui ne vous sont pas familières
Reconnaître le mérite d’autrui, pour renforcer votre confiance et

celle des autres
Exprimer en privé les idées que vous ne souhaitez pas projeter

comme modèle.
31
Résumé
Connaitre les erreurs fréquemment commises par les managers débutants, ainsi que les
stratégies pour y remédier, contribuera à votre réussite.
Les débutants commettent souvent l’erreur de vouloir trop en faire. Évitez ce problème en
acceptant votre rôle et en apprenant à déléguer de manière efficace.
Une autre erreur répandue consiste à ne pas demander d’aide. Pour surmonter ce frein à
la réussite, établissez une relation de partenariat avec votre superviseur direct. Il est là pour
vous aider. Profitez-en pour clarifier les attentes relatives à vos performances et consultez-le
régulièrement pour obtenir conseils et soutien.
Veillez également à ne pas projeter un manque d’assurance. Quoi que vous puissiez ressentir,
vous devez adopter un comportement exemplaire, soyez positif, confiant, professionnel. Et
si vous souhaitez exprimer des sentiments dénonçant un manque d’assurance, faites-le en
privé dans le bureau de votre supérieur.
Étude de cas 1
Demandes et contraintes d’Alice

Objectif : utilisez cette aide à la formation pour détecter les demandes et les contraintes d’Alice
À la demande de son supérieur, Alice doit élaborer un système de gestion des connaissances.
Il s›agit d›un projet colossal, à réaliser en accord avec la stratégie de sécurité interne de
l›entreprise concernant les technologies de l›information. Alice nourrit de fortes attentes car
il s›agit de son premier projet de taille en qualité de manager. Son supérieur attend aussi
beaucoup de ce projet car, en cas de réussite, il constituera un document évolutif reprenant les
connaissances et expériences collectives permettant à chacun de s’améliorer continuellement.
Alice doit coordonner le recueil des connaissances et des expériences auprès des managers
et des chefs d’équipe au sein de tous les centres d’appel de l’entreprise. Comme ces centres
se situent à divers emplacements géographiques, elle doit utiliser des méthodes indirectes
pour collecter les informations.
Pour ajouter à la complexité de la tâche, aucun fond financier n’a été affecté à la réalisation
de ce projet. Le supérieur d’Alice n’a bénéficié du soutien de ses confrères qu’en garantissant
que le projet serait mené à bien sans aucune dépense et au moyen de la technologie existante.
En clair, cela signifie que les membres de l’équipe d’Alice sont tenus d’absorber cette quantité
de travail en plus de leurs activités habituelles.
32
L’un des membres de l’équipe, Théo, a demandé à voir Alice pour s’entretenir avec elle d’un
problème personnel. La réunion de suivi vise à établir la façon dont elle peut lui apporter
son aide. Elle a besoin de consulter la politique de l’entreprise et de parler au DRH avant
de lui confirmer si elle peut l’aider.
En outre, l’enquête annuelle sur la satisfaction des clients est terminée. Alice et ses collègues
managers vont se réunir pour discuter des résultats et essayer de trouver ensemble de
nouvelles façons d’améliorer la satisfaction des clients l’année suivante. Les autres managers
lui ont demandé de relever les méthodes proposées pendant la réunion pour améliorer la
satisfaction des clients.
Étude de Cas 2
Demandes et contraintes de José

Objectif : utilisez cette aide à la formation pour détecter les demandes et les contraintes
de José.
José travaille sous la pression de son supérieur, qui lui demande d’augmenter la vente de
fonds communs de 10 % ce trimestre. José consulte chaque semaine l’avancement de cet
objectif pour s’assurer que lui et son équipe restent sur la bonne voie.
En ligne avec cet objectif, les membres d’équipe de José souhaitent obtenir des indications
sur la façon d’augmenter leurs ventes. À cet effet, José a élaboré un guide informatif. Comme
certains membres de son équipe travaillent à domicile, il doit organiser une conférence
téléphonique et élaborer une présentation accessible à tous les participants.
Le secteur financier impose des règles strictes concernant les fonds communs de placement.
Par conséquent, José doit s’assurer que tous les membres de son équipe connaissent les lois
en vigueur et les appliquent. José en assume la complète responsabilité. Il aimerait ajouter
des mécanismes de vérification de conformité, mais le matériel disponible ne peut prendre
en charge que des mises à niveau limitées et les fonds ne permettent pas l’achat de matériel
nouveau. Il prépare donc un guide de conformité pour chaque membre de l’équipe.
José reçoit un dossier à traiter concernant la réclamation d’une cliente. Un autre manager
rencontre des problèmes avec une cliente. Il a demandé à José de s’entretenir avec elle. Il
semble que la cliente soit mécontente de ses investissements, mais qu’elle n’autorise pas les
représentants à apporter les modifications nécessaires. Elle menace de retirer ses investissements.
33
José doit la rencontrer pour déterminer comment la satisfaire. La cliente souhaite récupérer
tout l’argent qu’elle a perdu en raison d’une baisse récente du marché. José sait que cette
exigence n’est pas raisonnable et qu’elle va à l’encontre de la politique de la banque. José
espère pouvoir la raisonner et trouver un compromis acceptable.
Enfin, José doit penser à préparer les rapports détaillant toutes les activités de vente de la
journée. Ces informations sont utilisées durant la réunion hebdomadaire des managers ; sans
elles, les chiffres avancés manquent de précision. De plus, son supérieur serait très contrarié
si ces informations lui été livré tardivement ou si leur qualité était insuffisante.
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
4 DÉVELOPPEMENT DE LA
CRÉDIBILITÉ EN TANT QUE
MANAGER DÉBUTANT
4.1 L’IMPORTANCE DE LA CRÉDIBILITÉ

Peut-être êtes-vous la dernière personne à obtenir le poste de manager dans votre entreprise.
En passant la porte le premier jour, vous n’avez probablement presque aucune donnée ou
expérience sur laquelle baser vos actions ou décisions initiales. Vous ne connaissez sûrement pas
les réactions à venir des gens face à vous, vos plans, votre poste ou votre manière de procéder.
Mais vous savez que vous êtes capable, c’est pourquoi vous étiez le choix idéal pour ce poste.
Mais comment communiquer cela à vos nouveaux employés ?
Pour que vos employés vous respectent et vous fassent confiance, vous devez établir et asseoir
votre crédibilité. Les managers ont besoin d’inspirer confiance, de personnifier des valeurs
admirées par les employés et d’insuffler de l’énergie.
La crédibilité est l’aptitude à inciter autrui à croire en vous, en votre fiabilité, votre intégrité
et vos aptitudes comme manager.
Pensez-vous que la crédibilité soit importante, et pourquoi

pensez-vous qu’elle le soit tout particulièrement pour un
nouveau manager ?
Saisissez vos réflexions puis comparez pour en savoir

plus sur les effets de la crédibilité sur les managers et
employés.
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L’importance de la crédibilité
Votre réponse a peut-être confirmé que la crédibilité est essentielle au manager débutant.
C›est une pierre d›angle sur laquelle construire des relations de travail saines. Quand les
employés croient en leurs managers, ils ont tendance à développer esprit d’équipe, loyauté,
engagement et lien avec l’entreprise.
Comme mentionné sur la page précédente, il faut prendre le commandement en adoptant

un comportement adéquat pour développer et asseoir votre crédibilité. Vous devez développer
rapport, loyauté, engagement, énergie et productivité.
Pour être un manager crédible, vous devez accorder vos paroles et actions ; en d’autres termes,
faites ce que vous dites vouloir faire.
Être crédible signifie aussi être ouvert et honnête lorsque vous communiquez. Vos employés
doivent savoir que vous n›avez pas d›intentions cachées.
Pour comprendre l’importance de la crédibilité, il vous suffit d’étudier ce qui se passe en

cas de manque de crédibilité. Quand un manager n’inspire plus ni loyauté ni engagement,
les performances des employés deviennent médiocres. Ils requièrent plus de supervision,
car ils ne se sentent ni soutenus ni appréciés, et ressentent peu d’attachement à leur travail.

Quels sont, selon vous, les avantages de la crédibilité en tant que manager ?
• Vos employés seront plus déterminés à faire ce que vous dites

• Vos employés auront une éthique d’équipe plus forte
• Vous pourrez rattraper des erreurs de jugement car les employés croiront en vous
malgré tout et votre crédibilité aidera d’autres managers à inspirer leurs employés
• Vos objectifs seront plus aisément réalisables
La première impression est décisive. Et les employés auront certaines attentes à votre égard.
Ils veulent que leur manager dispose de la perspicacité, du jugement, de l’expertise et des
compétences requis pour prendre des décisions difficiles et les orienter. En tant que manager,
vous devez projeter ces qualifications et communiquer votre aptitude. Pour construire et
asseoir votre crédibilité, vous devriez tenter de définir des attentes appropriées, réaliser
certains résultats rapides, respecter vos engagements et communiquer de manière honnête.
36
4.2 LA DÉFINITION D’ATTENTES PRÉCISES

Des instructions précises sont évidemment essentielles pour obtenir les résultats voulus et
s’assurer que les actions des employés correspondent aux objectifs de l’entreprise.
Cependant, au-delà d’une simple clarté, il faut définir des attentes appropriées pour asseoir
votre crédibilité. Vous devez parler à vos employés pour qu’ils sachent ce qu’ils peuvent
attendre de vous et ce que vous attendez d’eux.
Vous devez établir qui vous êtes et quelles sont vos compétences et valeurs, et définir votre
relation avec l’équipe. Cela ne signifie pas énoncer agressivement vos attentes, mais plutôt
discuter de ce que vous entendez par des relations de travail saines.
Avant de tenter de communiquer qui vous êtes, ce que vous ferez et ce dont vous êtes
capable, vous devriez procéder à une auto-évaluation en vous posant certaines questions
difficiles pour être sûr de définir des attentes appropriées
• Pourquoi m’a-t-on choisi pour ce poste de manager ?

• Comment s’inscrivent mes compétences personnelles dans mon nouveau rôle ?
• Dans quels domaines devrai-je m’améliorer ou développer des compétences ?
• Dans quels domaines serai-je meilleur que le manager précédent ?
• Dans quels domaines devrai-je travailler dur pour être à la hauteur du manager
précédent ?
• Quelles qualités uniques puis-je apporter à ce poste ?
• Quels buts et comportements ont la plus grande valeur à mes yeux ?
En plus de clairement établir qui vous êtes et ce que vous pouvez faire, vous devez faire
savoir aux employés ce que l’on attend d’eux. L’accent doit être mis sur les normes et
comportements attendus, plutôt que sur des jalons spécifiques. Faites-leur savoir que vous
établirez des objectifs élevés mais réalistes. Cela établira que vous êtes exigeant, mais aussi
juste et pouvant être satisfait. La définition d’objectifs raisonnables requiert une bonne
compréhension des capacités de chacun de vos employés.
Dans le cadre de la définition d’attentes précises, il faut aussi fournir des commentaires clairs
et constructifs pour mieux définir vos attentes en termes de comportement.
Les renforcements positif et négatif ont tous deux leur place dans vos relations avec vos
employés.
37

Quelles techniques permettant de définir des attentes peuvent aider à établir votre crédibilité ?
• Expliquer à vos employés que vous définirez des objectifs réalistes et les
aiderez à les atteindre
• Rencontrer les employés pour parler de votre vision de votre rôle
• Vous demander qui vous êtes et ce que vous voulez
• Définir des objectifs très élevés pour tester l’engagement des employés
• Exprimer vos besoins avec force pour que les employés sachent que vous dirigez
• Fournir des commentaires clairs, constructifs et continus et un renforcement
positif et négatif
4.3 LA RÉALISATION DE RÉSULTATS RAPIDES

Si vous pouvez créer une dynamique dès le début, vous aurez la crédibilité requise pour
continuer à faire avancer les choses. Voilà pourquoi, si vous le pouvez, vous devriez tenter
de réaliser certains résultats rapides. Il peut s’agir de la définition d’un objectif à court terme
que votre équipe a toutes les chances d’atteindre.
Rechercher et réaliser des résultats rapides vous aideront à prouver vos compétences, pas
tant vos compétences techniques que vos compétences de direction
Les résultats rapides, même des réalisations plutôt mineures, créent une première impression
positive à vos employés et supérieurs. Ces réussites peuvent donner un bel élan à vos relations
avec vos employés et renforcer votre impression de maîtrise.
Bien que des résultats rapides puissent être relativement mineurs, il doit s’agir de questions
de fond. Vous devriez porter l’accent sur des changements spécifiques plutôt que de vouloir
résoudre de vastes problèmes de comportement ou de performance.
Ci-dessous, les pièges à éviter lorsque vous tentez d›obtenir des résultats rapides :
• Manquer de concentration
Lors de leur transition, les nouveaux managers font face à de nombreux défis et se
sentent souvent obligés de tous les relever simultanément. Pour obtenir des résultats
rapides, vous devez porter vos efforts sur un ou deux domaines prometteurs, puis
utiliser la dynamique de ces réussites pour aborder d’autres problèmes.
38
• Ne pas tenir compte de l’entreprise

Il n’existe aucune formule universelle pour déterminer un résultat rapide adéquat.
Les opportunités diffèrent considérablement d’une situation professionnelle à
l’autre. Pensez à ce qui pourrait constituer une réalisation et à ce qui contribuerait
à construire une dynamique dans votre entreprise.
• Ne pas s’ajuster à la culture

Contrairement aux managers promus en interne, ceux arrivant dans une entreprise
sont étrangers à sa culture et peuvent ne pas ajuster leurs objectifs et attentes en
conséquence. Ce qui représente un résultat dans une entreprise peut être vu comme
une ambition démesurée dans une autre. Assurez-vous de comprendre ce que votre
entreprise considère comme un résultat et laissez votre bagage culturel derrière vous.
• Ne pas tenir compte de votre supérieur

Bien que développer votre crédibilité auprès de vos employés soit un motif principal
de l’obtention de résultats rapides, l’opinion de votre supérieur concernant vos
objectifs et réalisations est aussi importante. Les résultats rapides visés doivent
aborder des problèmes dont se soucie votre supérieur. Cela vous aidera vraiment à
asseoir votre crédibilité et à cimenter votre accès aux ressources.
• Laisser les moyens saper les fins

Les moyens ne justifient pas les fins quand il est question de crédibilité. Si vous
réalisez des résultats impressionnants, mais que vos employés commencent à vous
imaginer manipulateur, sournois ou incompatible avec la culture, vous n’y aurez
guère gagné. La manière d’obtenir des résultats rapides importe et définit un exemple
de comportement futur.

Que devez-vous prendre en compte pour obtenir des résultats rapides et ainsi développer
votre crédibilité ?
• Vous devriez vous concentrer sur des objectifs à court terme

• Vous pouvez utiliser tous les moyens nécessaires pour obtenir des résultats
rapides afin d’établir votre crédibilité, puis ajuster votre manière de faire
ultérieurement
• Vous devriez prendre en compte la culture et la situation spécifique de
l’entreprise
39
• Vous devriez penser aux pièges à éviter, comme tenter de corriger des systèmes
de primes qui nuisent aux performances
• Vous devriez considérer le renforcement de l’équipe et l’optimisation des
réunions comme des résultats rapides potentiels
• Vous devriez vous concentrer sur quelques problèmes seulement et toujours
penser à ce que votre supérieur veut
4.4 LE RESPECT DE VOS ENGAGEMENTS

La troisième stratégie permettant d’établir votre crédibilité est de respecter vos engagements et
de toujours faire ce que vous avez dit vouloir faire. Il existe nombre de types d’engagements,
dont les promesses explicites et implicites. L’impact du non-respect d’une promesse sur votre
crédibilité dépend du niveau de votre promesse et de la fréquence à laquelle vous ne tenez
pas vos promesses.
• Promesses explicites :
Les promesses explicites vont de l’absolu au relatif. Rompre une promesse absolue,
comme promettre à une personne qu’elle obtiendra la prochaine promotion, vous
nuira fortement.
Les promesses relatives sont celles plus désinvoltes que les gens font et ne tiennent pas
chaque jour, comme « je te rappellerai », « je t’envoie le fichier d’ici mardi » ou « nous
en discuterons alors à la réunion ». Bien que ces promesses soient souvent traitées à
la légère et rompues, leur non-respect trop fréquent peut nuire à votre crédibilité.
• Promesses implicites :
Les promesses implicites, bien que tacites, n’en sont pas moins réelles. Il peut
s’agir, par exemple, de la promesse implicite de confidentialité qu’un manager est
supposé préserver.
Il existe aussi des promesses de valeur, des engagements implicites au travers des
valeurs que vous prétendez posséder. Si vous adhérez à certaines valeurs, vos employés
attendent de vous que vous agissiez en conséquence. Si vos actions n’y sont pas
fidèles, vous rompez une promesse à leurs yeux.
Par exemple, si vous déclarez apprécier la ponctualité mais êtes souvent en retard
et ratez des échéances, les employés pourraient se sentir trompés et votre crédibilité
en souffrira.
Si vous vous dites en faveur de l’efficacité et de l’innovation, vous devez alors être ouvert
aux nouvelles idées et manières de procéder.
40
Quand les employés détectent une incohérence, leur confiance et leur moral baissent, tout
comme les résultats de l’entreprise.
En tant que nouveau manager, vous voulez vous imposer comme quelqu’un prenant ses
responsabilités, capable de prendre des décisions difficiles.
Il peut être tentant de faire des changements que vous estimez adéquats.
Mais au début, il est essentiel d’être avisé quant aux problèmes à aborder et à la manière de
le faire. Vous n’établirez pas correctement votre crédibilité si vous vous engagez à effectuer
de grands changements et ne vous y tenez pas.
Vos employés tendront à analyser chacune de vos déclarations et à surveiller les indices non
verbaux pour déterminer qui vous êtes, ce qu’ils peuvent attendre de vous, et vos vraies
intentions et valeurs. Aller jusqu’au bout de vos engagements et rester cohérent leur prouvera
que vous êtes quelqu’un sur qui ils peuvent compter.

Comment respecter vos engagements et asseoir ainsi votre crédibilité auprès de vos employés :
• S’ils font certaines revendications, leurs actions doivent être cohérentes avec
celles-ci
• Ils doivent faire attention à ce qu’ils promettent
• Quand ils font une promesse absolue, ils doivent être sûrs de pouvoir la
respecter
• Ils doivent parler positivement de leur comportement, même s’ils n’adoptent pas
toujours un tel comportement
• Ils peuvent négliger ces promesses relatives sans nuire à leur crédibilité
4.5 UNE COMMUNICATION HONNÊTE

Pour établir votre crédibilité, vous devez communiquer de manière ouverte et honnête avec
votre équipe. Vous devriez toujours encourager un flux libre d’information dans les deux
sens pour garantir que vous et vos employés disposez des faits nécessaires. Pour encourager
cette communication, partagez les informations des supérieurs le cas échéant, commentez
honnêtement et encouragez vos employés à partager les informations avec vous.
41
Si vous exhortez à un flux libre d’information, vos employés sauront qu’ils peuvent venir vous
donner des nouvelles, bonnes ou mauvaises, sans que vous soyez en colère ou recherchiez
un coupable.
Pour asseoir votre crédibilité, partagez vos connaissances et informations avec vos collaborateurs
directs. Dès que possible, transmettez les informations des supérieurs sur ce qu’il se passe
dans l’entreprise.
Si vous ne partagez pas de connaissances pertinentes, vous perdrez en crédibilité. Et n’oubliez

pas qu’il est bien plus facile de s’assurer que les employés comprennent bien vos idées dès
le départ que de corriger des idées fausses plus tard.
Une part essentielle de la communication ouverte est d’adopter une manière directe, mais
avec tact. Vos employés attendent de vous que vous soyez honnête sur leurs performances,
que vous communiquiez directement et leur demandiez des comptes. Mais attention à ne pas
être trop honnête et direct quand vous dites la vérité. Avant de communiquer, demandez-
vous si vous donnez des informations utiles qui profiteront à la personne, et si le moment
et l’endroit sont opportuns pour les communiquer.
Fournir des informations sans tact n’est pas idéal, mais n’oubliez pas que trop de prudence,
d’hésitation ou d’imprécision envoie aussi un mauvais message
Vous devez communiquer les informations sans hésitation. Sinon, vous pourriez aller trop
loin dans l’autre direction et perdre en crédibilité en paraissant évasif et non fiable.
Outil de travail
Stratégies d’établissement de la crédibilité

Objectif : utilisez cet outil de travail comme référence pratique aux quatre stratégies permettant
d’établir votre crédibilité.
42
Pour développer et asseoir votre crédibilité en tant que manager, vous pouvez utiliser quatre
stratégies principales :
Définir des attentes appropriées

• Procéder à une auto-évaluation
• Faire savoir aux employés ce que vous attendez d’eux
• Faire savoir aux employés ce qu’ils sont en droit d’attendre de vous
• Vous réunir avec vos employés pour expliquer qui vous êtes et ce que vous
représentez
• Définir des objectifs difficiles mais réalistes, pour que votre équipe sache qu’il est
possible de vous satisfaire
• Fournir des commentaires continus, clairs et constructifs
Réaliser des résultats rapides

• Prouver votre compétence dans votre nouveau rôle en obtenant quelques résultats
rapides ; bien que des petits objectifs soient aussi appropriés, ils doivent être
importants
• Éviter de vous concentrer sur des problèmes de comportement et de performance
larges dans le cadre de vos résultats rapides
• Éviter les pièges les plus courants dans lesquels tombent les managers quand ils
obtiennent des résultats rapides :
• Manquer de concentration
• Ne pas tenir compte de l’entreprise
• Ne pas s’ajuster à la culture
• Ne pas tenir compte de votre supérieur
• Laisser les moyens saper les fins
Respecter vos engagements

• Faire ce que vous dites vouloir faire
• Manifester votre caractère
• Respecter les promesses explicites et implicites
• Faire des choix décidés mais avisés
43
Communiquer honnêtement
• Encourager des communications ouvertes dans les deux sens
• Partager vos connaissances
• Fournir des faits directement et avec tact
• Être accessible sans être trop familier
• Communiquer l’information des supérieurs
Il est aussi essentiel de sortir et parler à vos employés, et d’être personnellement accessible.
Mais il y a des limites à votre familiarité avec vos employés pour être encore efficace en
tant que manager. Vous devez développer de bons rapports tout en maintenant une distance
psychologique suffisante pour préserver votre autorité. Être accessible sans être trop familier
signifie être disponible. Cela ne signifie pas essayer de « faire partie du club » ou manquer
de professionnalisme.
MAXIMIZE
ANYTIME,
NO-LIMITS
THE ANSWER ANYWHERE
PRODUCTIVITY
LEARNING
TO
YOUR LEARNING NEEDS
LEVERAGE
LEARNING
HELP YOURABOUT SOCIAL
ENTIRELEARNING,
GET
SAP QUALITY,
COLLABORATION,
ORGANIZATION
SOFTWARE FLEXIBLE, AND
QUALITY
HAS
ECONOMICAL
CONTENT,
BUILD
NEVEREXPERTISE BEEN AND TRAINING WHEN
HANDS-ON
EASIER.
AND
PRACTICE.
IN SAP WHERE
SAP Learning
SOFTWARE. IT’S
Hub – the choice
of NEEDED.
44

Comment vous assurer que vous communiquez honnêtement avec vos employés, d’une
manière qui renforce votre crédibilité ?
• En partageant les informations de l’entreprise de manière appropriée et en

encourageant une communication ouverte
• En vous assurant de transmettre l’information directement, mais avec tact
• En développant des bons rapports et en étant accessible tout en maintenant
une distance
• En faisant comprendre aux employés qu’ils peuvent venir vous voir à tout
moment et que vous arrêteriez ce que vous faisiez pour les écouter
• En traitant les employés de manière équitable en leur donnant les faits de
manière ferme et directe
Résumé
En tant que nouveau manager, la crédibilité, ce pouvoir d’inciter autrui à croire en vous,
est un atout précieux, et en manquer constitue un grave problème. Pour convaincre vos
employés de votre crédibilité, vous devez utiliser dès le début ces stratégies appropriées pour
communiquer vos capacités, vos valeurs et votre fiabilité.
Quatre techniques vous aideront à établir votre crédibilité : définir des attentes appropriées,
réaliser des résultats rapides, respecter vos engagements et communiquer de manière ouverte
et honnête.
Activité de suivi
Évaluation de votre crédibilité

Objectif : utilisez cette activité pour vous aider à établir votre crédibilité en tant que manager
débutant.
Instructions : pensez-vous être considéré comme une personne crédible au travail ? Pour
développer votre crédibilité, répondez aux questions suivantes et, en fonction de vos réponses,
élaborez un plan pour améliorer cette crédibilité.
45
Définissez-vous des attentes précises ?

• Qu’attendez-vous de vos employés ? Comment leur expliquerez-vous vos attentes
et ce qu’ils peuvent attendre de votre part ? Comment leur expliquer qui vous
êtes et ce que vous représentez ? Avez-vous déjà procédé à une auto-évaluation ?
• Quel type d’objectifs voulez-vous définir pour votre nouvelle équipe ? Ces
objectifs sont-ils difficiles mais réalistes, pour que votre équipe sache qu’il est
possible de vous satisfaire ?
• De quelle manière allez-vous fournir des commentaires réguliers aux employés ?
Réalisez-vous des résultats rapides ?

• Comment prouver votre compétence dans votre nouveau rôle en obtenant
quelques résultats rapides ? Quel type d’objectifs à court terme serait approprié
pour des résultats rapides dans votre nouveau rôle ?
• Réfléchissez aux cinq pièges les plus courants. Comment éviter :
• de manquer de concentration ?
• de ne pas tenir compte de l’entreprise ?
• de ne pas s’ajuster à la culture ?
• de ne pas tenir compte de votre supérieur ?
• de laisser les moyens saper les fins ?
Respectez-vous vos engagements ?

• Quel type d’engagements voulez-vous prendre ? Pensez-vous être en mesure de les
suivre jusqu’à leur réalisation ?
• Comment éviter de rompre vos engagements ?
• Certains types de promesses vous semblent-ils plus difficiles à tenir ?
• Avez-vous déjà promis quelque chose que vous n’avez pas pu tenir ? Que s’est-il
passé ? Comment éviter cela en tant que nouveau manager ?
46
Communiquez-vous avec honnêteté ?

• Encouragez-vous des communications ouvertes dans les deux sens ? Comment
procédez-vous ?
• Quel est le dernier élément que vous ayez partagé avec votre équipe en tant que
nouveau manager, ou que pensez-vous pouvoir partager ?
• Comment communiquer les faits ? Vous montrez-vous sensible et diplomate
quand il s’agit d’un point potentiellement négatif ?
• Comment éviter d’être trop accessible tout en n’étant pas trop familier ?
47
TRAVAIL EN TANT QUE NOUVEAU MANAGER
LE MANAGER DÉBUTANT AVEC D’ANCIENS COLLÈGUES
5 TRAVAIL EN TANT QUE

NOUVEAU MANAGER AVEC
D’ANCIENS COLLÈGUES
5.1 ATTITUDES DES COLLÈGUES

En tant que nouveau manager votre réussite dépend en grande partie des relations développées
et maintenues avec vos employés. Si vous êtes nouveau dans le service ou l’entreprise, vous
débutez avec une ardoise plutôt vierge. Mais si vous avez été promu au sein du service,
vos nouveaux employés sont vos anciens collègues, des personnes qui étaient autrefois vos
pairs, peut-être même vos amis ou vos ennemis. À présent, vous êtes leur supérieur et les
choses vont être différentes.
En cas de promotion de l’intérieur plusieurs réactions sont possibles de la part des anciens
collègues. Certains peuvent être contents et solidaires, d’autres plus mécontents. Certains
peuvent même résister ouvertement ou tenter de contrecarrer vos efforts.
Il est possible que certains soient amers car ils estiment qu’ils auraient dû être choisis à
votre place. D’autres peuvent douter de vos aptitudes.
Certains de vos anciens amis peuvent être enthousiastes car ils attendent un traitement spécial.
Pensez à la réaction possible de vos amis et collègues face

à votre promotion, ou si vous avez déjà été promu, pensez
à leur réaction. Comment décrivez-vous les réactions de
vos collègues ?
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Réactions des collègues

Il peut être difficile de diriger des personnes qui, peut-être quelques jours plus tôt, étaient
vos pairs et probablement vos amis. Peut-être ont-ils été contents, enthousiastes et solidaires
envers vous. Mais il est tout aussi probable que certains aient été amers, jaloux et déçus.
En tant que manager, vous devez faire face à ces émotions.
Vous devez vous concentrer sur la gestion d’un groupe de personnes pour le bien de l’entreprise.
Cela signifie être objectif et impartial dans vos relations avec les gens. Trois techniques vous
aideront à diriger d’anciens collègues efficacement, surtout au début de votre nouveau rôle :
reconnaître que vos relations doivent évoluer, parler ouvertement et afficher votre soutien.
5.2 RECONNAÎTRE QUE LES RELATIONS DOIVENT ÉVOLUER

Il sera vital d’entretenir de bonnes relations avec vos anciens collègues pour réussir en tant
que manager. Mais votre nouveau poste signifie que vous n’êtes plus simplement un membre
de l’équipe et qu’ils ne sont plus vos pairs. II est essentiel de reconnaître que les relations
doivent évoluer dès que vous devenez manager. Vos priorités et obligations ont changé.
Vous n’êtes plus simplement manager de votre travail : vous êtes manager de l’équipe ou
du service que vous dirigez.
Vous ne devez pas abandonner vos amis à cause de votre nouveau rôle. Vous devez juste
montrer que votre objectif premier est d’agir dans l’intérêt de l’entreprise.
Pour être objectif et juste dans vos relations avec tous vos employés, vous devrez mettre de
côté les différences et amitiés passées et traiter chacun équitablement.
Pour gagner en objectivité, vous devez vous distancer un peu de vos subordonnés. Vous
ne devez pas laisser vos sentiments personnels affecter votre jugement. Si vous faites du
favoritisme, votre crédibilité et votre autorité en pâtiront.
Lors de votre transition de collègue à manager, faites savoir à vos amis que vous appréciez
toujours vos relations, mais qu’au travail elles devront rester professionnelles. Soyez clair et
ferme avec les anciens collègues qui ont des attentes inadaptées. Si certains anciens collègues
s’attendent à un traitement de faveur, vous pouvez leur demander de penser à ce qu’ils
ressentiraient si vous montriez une préférence envers quelqu’un d’autre.
Définissez des limites claires dans vos relations. En les laissant floues, vous risquez d’entraîner
incompréhension et ressentiment.
49
En revanche, si vous montrez dès le début que vous traiterez chacun équitablement, vous
éviterez bien des problèmes.
Si quelqu’un tente de tirer parti de votre amitié, vous devrez expliquer qu’un traitement de
faveur aurait inévitablement un impact négatif sur le moral, créant alors du ressentiment.
Vous devrez aussi faire face à ceux qui pensent que vous faites preuve de favoritisme envers
d’autres. Il est important de gérer ce type de problème. L’ignorer est inutile. En y faisant
face, vous reconnaissez que les relations ont évolué.
Écoutez ce que la personne a à dire et tentez de comprendre son point de vue. Soulignez
que votre objectif est à présent d›agir dans l›intérêt de l›entreprise et que le favoritisme
n›aidera pas aux objectifs ou valeurs de l›entreprise.
Exercices de réflexions :
Pour prouver que vous serez un manager équitable, vous

pouvez établir et défendre des processus de travail perçus
comme justes. Pouvez-vous penser à d’autres moyens de
garantir que vos décisions et actions sont jugées équitables
par vos anciens collègues ?
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Pour être perçu comme juste

Peut-être avez-vous identifié plusieurs moyens d’être jugé équitable. L›un des meilleurs
moyens est de garantir que les employés ont leur mot à dire dans vos processus décisionnels.
Vous pourriez, par exemple, consulter vos employés sur certaines décisions à prendre, en
gardant à l’esprit l’intérêt de l’entreprise quand vous évaluez des plans proposés par des
employés.
50

Quelles actions permettent de reconnaître l’évolution des relations entre un nouveau manager
et ses anciens collègues ?
• Maintenir une relation de collègues en mettant l’accent sur les conseils,

l’encouragement et le soutien des anciens collègues
• Faire plus attention aux anciens collègues qui n’étaient pas vos amis
• Énoncer explicitement qu’un ancien collègue recherchant un traitement de
faveur de votre part ne l’obtiendra pas
• Se concentrer sur les besoins de l’entreprise
• Écouter un employé qui pense être traité injustement
5.3 PARLER OUVERTEMENT

Une autre technique pour diriger efficacement d’anciens collègues est de parler ouvertement
avec eux. Tant que vous maintenez une communication ouverte, vous pouvez réduire
l’incompréhension et le ressentiment. Expliquez à l’équipe votre nouveau rôle, point de
vue et responsabilités.
Si vous remarquez qu’un ancien collègue a une attitude conflictuelle inhabituelle, semble saper
vos efforts ou refuse de travailler, vous devez favoriser une communication ouverte avec lui.
Demandez à cet ancien collègue de le voir en privé et laissez-le alors parler.
Encouragez-le à vous parler de toute difficulté d’ajustement. Écoutez, en utilisant des

techniques comme la reformulation quand vous l’estimez nécessaire. Et ne dites que le strict
nécessaire pour maintenir l’accent sur le travail.
Quand vous parlez en privé avec un employé, n’essayez pas de le persuader de vous accepter :
tentez juste de mettre les choses au clair. Assurez la personne de votre soutien et utilisez
un ton de collaboration, en lui demandant ses idées sur la gestion du problème. Ne vous
excusez pas de votre promotion et ne faites pas d’excès de contrôle ou de domination parce
que vous êtes maintenant son supérieur. Vous pourriez provoquer colère et ressentiment.
Exemple :
Laure est déçue que Marc, l’un de ses anciens collègues,

ne soit pas content de sa promotion. Récemment, Marc
est allé informer d’un problème le supérieur de Laure,
Jérémie, au lieu d’en parler à Laure en premier. Laure sait
51
qu’elle doit aborder cela immédiatement. Pour en savoir

plus sur la communication directe avec les employés, suivez
la conversation privée de Laure et Marc.
Laure : Jérémie m’a expliqué que nous avions un problème

avec le projet de formation logicielle. Je suis contente que
tu nous en aies fait part, mais pourquoi aller voir Jérémie
directement ?
Marc : Tu as beaucoup à faire en ce moment, et j’ai pensé

que comme il s’agit d’une priorité, je devais demander le
point de vue plus expérimenté de Jérémie. Je suis inquiet
de la baisse de nos chiffres.
Laure : Tu as raison, le projet est important et je suis contente

que tu n’aies pas attendu pour parler de ce problème.
Mais je suis ton manager maintenant, et tu dois me tenir

informée de ce qu’il se passe.
Marc : Là est le problème. Tu es trop nouvelle pour suivre

tous les différents projets. Je comprends que cela soit difficile
pour toi. Après tout, il y a quelques semaines tu travaillais
sur un projet à la fois, comme nous tous.
Laure : Cela n’est pas totalement vrai. Je supervise des

projets depuis un moment. Mais je peux comprendre que
le fait que nous ayons fait le même travail avant implique
que tu n’aies pas confiance en mon aptitude à tout gérer.
Marc : Tu n’as pas vraiment l’expérience de Jérémie ou son

autorité pour gérer ce genre de problème.
Laure : Non, en effet. Mais nous devons nous adapter à

nos nouveaux rôles et nous aider au fur et à mesure. Si tu
me fais part d’un problème de ce genre, je peux t’assurer
que j’y ferai totalement face.
Pensez à l’approche de Laure pendant sa discussion avec Marc. Pouvez-vous identifier des
emplois réussis des techniques associées à une communication ouverte ?
Saisissez vos réflexions dans l’espace fourni, puis comparer pour plus d’informations.
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52
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Approche de Laure
Laure était à l’écoute de Marc et lui a permis de se décharger de tous les griefs qu’il avait.
Elle a aussi reconnu les problèmes et complications inhérents à leurs nouvelles relations.
Espérons que Marc aura reçu le message exprimé par l’approche ouverte de Laure et
continuera à faire part de ses préoccupations, mais à elle, pas à son supérieur. Laure lui a
bien fait comprendre qu’ils devraient résoudre ensemble les problèmes.
5.4 AFFICHER UN SOUTIEN

La troisième technique pour diriger d’anciens collègues efficacement consiste à afficher
votre soutien. Si vous pouvez montrer qu’en tant que manager, vous cherchez à améliorer la
situation de vos employés et que leur développement et réussite personnels vous importent,
vous parerez à nombre de problèmes potentiels.
Il existe bien des manières d’exprimer votre soutien. L’une des plus élémentaires est de
fournir à vos employés les ressources requises pour faire leur travail. Vous augmenterez ainsi
leur confiance en vous et en vos bonnes intentions.
Vous pouvez aussi les rassurer et supprimer leurs doutes quant à vos aptitudes en montrant vos
compétences. Prouvez à vos anciens collègues que vous êtes bon dans votre nouveau travail.
Du point de vue des employés, avoir un nouveau manager en qui ils ont confiance et qui
comprend leur travail et leurs difficultés est essentiel.
Vous pouvez aussi soutenir vos anciens collègues en les encourageant à s’impliquer. Utilisez
leurs compétences et montrez-leur que leur expertise vous est précieuse. Faites-leur savoir
que vous voulez qu’ils participent au bon fonctionnement du service et assurez-vous de
reconnaître et de récompenser leurs efforts en montrant à vos employés que vous considérez
leur engagement et développement futur essentiels, vous pouvez dépasser des problèmes
comme la jalousie ou le ressentiment.
53
Votre rôle a changé et vous devez maintenant tout aborder en adoptant le point de vue du
manager. Il est important de reconnaître que vous ne faites plus simplement « partie du club »,
vous devez aussi montrer à votre équipe que votre collaboration est une priorité à vos yeux.
En vous engageant à travailler en équipe, vos anciens collègues comprendront que, malgré
l’évolution de vos rôles et responsabilités, les meilleurs aspects de vos relations perdurent.
Exemple :
Après avoir parlé davantage à son supérieur Jérémie, Laure

parle de nouveau avec Marc de ses préoccupations. Cette
fois, elle emploie la troisième technique de gestion des
anciens collègues : l’expression du soutien. Suivez leur
conversation pour en savoir plus
Laure : Alors, quel est le statut du projet de formation

logicielle ? Quel pourcentage du personnel avons-nous réussi
à reformer la première semaine ?
Marc : Environ 16 pour cent des employés ont suivi la

formation initiale.
Laure : Nous devons faire mieux si nous voulons respecter

le délai de 4 semaines pour reformer tout le monde. Nous
pouvons y arriver, car nous avons déjà respecté des délais
difficiles. Alors que puis-je faire pour aider à accélérer cela ?
Marc : Je dirais que le plus grand écueil est le manque

d’installations et de fournitures pour la formation. Nous
n’avons qu’une salle de formation sur chaque site.
Laure : Si je pouvais convaincre la direction de préparer

4 autres salles de formation d’ici la semaine prochaine,
pourrions-nous atteindre notre but ?
Marc : Tu pourrais le faire ?
Laure : J’en suis plutôt certaine. Mais avant il faudra que

tu me décrives les fournitures supplémentaires requises et
je ferai en sorte de les obtenir en même temps.
Marc : C’est parfait. Merci.
Laure : Pas de problème. Et n’oublie pas tu n’es pas seul.

Je ne veux pas que tu sois découragé. Nous travaillerons
ensemble à la réussite de ce projet.
54
Laure a montré son soutien en offrant de demander des fournitures et des installations
supplémentaires à ses supérieurs. Elle a exprimé sa foi en Marc et lui a rappelé les réussites
passées.
Elle lui a aussi assuré qu’ils travailleraient ensemble à la réalisation du projet. Il est très
probable que Marc apprécie ses efforts et sente qu’elle est toujours à ses côtés, malgré ses
nouvelles responsabilités.
Résumé
Gérer votre premier poste de responsabilité peut être difficile en soi, mais effectuer la
transition de collègue à manager peut s’avérer particulièrement difficile. Vos anciens collègues
peuvent vous soutenir, ou présenter une certaine jalousie ou des doutes quant à vos aptitudes.
Une chose est certaine : vos relations vont changer et vous devrez gérer l’attitude de vos
employés à cet égard.
Pour faciliter la transition, il est important d’employer trois techniques : reconnaître que
les relations doivent évoluer, parler ouvertement avec vos employés de ce changement et
afficher votre soutien.
Techniques de gestion d’anciens collègues

Objectif : utilisez cet outil de travail en tant que rappel des techniques permettant de diriger
d’anciens collègues.
Reconnaître que les relations doivent évoluer

• Les relations personnelles doivent devenir moins personnelles
• Être clair et ferme avec les individus qui ont des attentes inadaptées en raison de
vos anciennes relations
• Éviter le favoritisme
• Définir des limites claires
• Montrer que votre principale préoccupation est d’agir dans l’intérêt de
l’entreprise
55
Parler ouvertement à vos employés

• Encourager les employés à venir vous parler de leurs difficultés d’ajustement
• Discuter en privé avec eux peu de temps après votre prise de poste
• Écouter ce qu’ils ont à dire
• Garder la réunion axée sur le travail
• Quand vous parlez, reconnaître les sentiments de votre interlocuteur
• Utiliser un ton de collaboration
• Énoncer vos attentes et votre interprétation de votre rôle
• Garder les voies de communication ouvertes
Afficher un soutien
• Offrir votre soutien à vos anciens collègues, en particulier s’ils doutent de vous
• Les rassurer en leur indiquant que, bien que cette relation ait changé en certains
points, les meilleurs aspects perdurent
• Renforcer votre engagement à travailler en équipe, en dépit de l’évolution de
votre rôle et de vos responsabilités
• Montrer aux employés que vous les appréciez en les encourageant à s’impliquer
• Reconnaître les contributions
• Fournir à vos anciens collègues les ressources dont ils ont besoin
• Les aider à résoudre les problèmes
56

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2 Demandes et contraintes liées au rôle de manager 21

3 Réussir dans le rôle de manager débutant 26

4 Développement de la crédibilité en tant que manager débutant 35

5 Travail en tant que nouveau manager avec d’anciens collègues 48

Malgré leur promotion, certains nouveaux managers commettent l’erreur de travailler de la

1.1 COMPRENDRE VOTRE NOUVEAU RÔLE

• revoir vos idées reçues concernant le rôle de manager

Question (réponses justes en gras)

À la vue de ce scénario, quelle valeur donner à la compréhension du rôle de manager avant

Votre réponse doit être comme-ci :

• Vous ferez bonne impression

1.2 IDENTIFIER LES COMPÉTENCES NÉCESSAIRES

Passer de collaborateur individuel à manager ne signifie pas seulement gravir un échelon de

1.3 COMPRENDRE VOTRE POUVOIR

• Caractère : démontrez votre caractère en vous efforçant toujours d’agir au mieux.

1.4 COMPRENDRE VOTRE LIBERTÉ

Les interdépendances de l’entreprise obligent les managers à travailler en coopération avec

Voici les méthodes permettant de compenser le manque de liberté :

Quel réseau de relations avez-vous besoin d’établir en

Songez aux personnes pouvant faire partie de votre

Qui intégrer au réseau des relations mutuellement bénéfiques ?

Deux managers, qui dirigent des équipes faisant le même

Cet arrangement leur permet de mettre en commun

1.5 APPRENDRE VOTRE NOUVEAU RÔLE

• Réfléchir à votre expérience : analysez vos nouvelles expériences est parfait

Un nouveau manager éprouve des difficultés au travail et

Il parle alors de la réunion à des membres de son équipe

Ensuite, le nouveau manager prend le temps d’identifier

1.6 COMPRENDRE LES RELATIONS

Briser les mythes

Mythe Vérité Action

Mythe 1 J’utiliserai Les compétences Travaillez pour développer vos

Mythe 4 Je peux C’est l’expérience Apprenez via l’expérience sur le

Mythe Vérité Action

Mythe 5 Je dois Privilégier Centrez-vous plutôt sur la mise en

Évaluation des mythes répandus

J’utiliserai les mêmes compétences que lorsque j’étais un collaborateur

J’utiliserai mon pouvoir pour obtenir des résultats.

Je disposerai de bien plus de liberté.

J’apprendrai mon rôle grâce à la formation.

Je dois privilégier la mise en place de bonnes relations individuelles.

2.1 COMPRENDRE LES DEMANDES ET LES CONTRAINTES

En tant que manager, vous devez répondre à des demandes quotidiennement.

Voyez-vous des demandes que pourraient vous faire

Demandes habituelles des managers

En quoi votre travail sera-t-il limité par certaines contraintes spécifiques ?

Les demandes proviennent d’autres collaborateurs des systèmes ou encore de la législation.

3 RÉUSSIR DANS LE RÔLE DE

3.1 ERREURS FRÉQUENTES

Pourquoi les managers débutants ont-ils souvent des difficultés à déléguer ?

Prenez un instant pour réfléchir à cette question.

• Revenir au travail technique pour se sentir efficace

• Privilégier la vue d’ensemble :

• Vous distancer du travail détaillé :

• Prendre des risques mesurés :

Rappelez-vous que délégation ne signifie pas renonciation : restez impliqué et

Question (réponses justes en gras)

3.2 NE PAS DEMANDER D’AIDE

Pourquoi est-il important d’interpréter votre relation avec

Utilisez l’espace libre pour y consigner vos pensées. Une

En quoi le partenariat est important

3.3 AFFICHER UN MANQUE D’ASSURANCE

• Définir clairement vos attentes et orientations

2 Demandes et contraintes liées au rôle de manager 21

3 Réussir dans le rôle de manager débutant 26

4 Développement de la crédibilité en tant que manager débutant 35

5 Travail en tant que nouveau manager avec d’anciens collègues 48

3 RÉUSSIR DANS LE RÔLE DE

5 TRAVAIL EN TANT QUE