Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des Sciences

Juridiques Economiques et Sociales Tétouan
Adresse: Route de Martil Tétouan, Tél. (212)645099587

Matière : Stratégie industrielle Etude de cas

I-CONDITIONS DE BASE
Pour bien analyser la demande, nous allons nous focaliser sur les produits laitiers frais (PLF),
gamme sur laquelle Danone réalise la plus grande part de son CA.
LA DEMANDE :
Il est très difficile d’obtenir des renseignements sur l’élasticité, ces produits étant des biens
alimentaires périssable, à durée de vie courte. Logiquement, l’élasticité-prix de la demande est
faible, si le revenu des consommateurs augmente, ils ne vont pas forcément acheter plus de
yaourts. En revanche, l’élasticité croisée - prix est plus élevée, si Danone augmente ses prix,
les consommateurs vont se reporter sur d’autres produits. Cependant, pour certains produits
sur lesquels nous reviendrons plus en détail, on peut supposer que l’attachement des
consommateurs est plus élevé car la spécificité augmente (Cremosso, Straciatella), ou que les
produits sont achetés pour leurs vertus (Actimel). Pour ceux-ci, l’élasticité croisée est plus
faible.
Le CA de l’activité PLF est composé à hauteur de 79 % par les yaourts et assimilés, de 7%
par les aliments infantiles, de 6 % par les fromages italiens et autres, et de 8% par les boissons
lactées. Les PLF de Danone ont également des produits substituts sur le marché, on pourrait
penser qu’un substitut du yaourt au fruit pourrait être la compote de pomme, si on est attaché
au composant fruit, ou le fromage si on l’achète pour son apport en calcium.

On constate que c’est en Europe occidentale que la croissance des produits laitiers est
prépondérante, suivi de l’Europe de l’Est, puis de l’Amérique du Nord, l’Amérique Latine et
l’Asie pacifique. Pour les PLF, Danone est leader dans les pays suivants : France, Estonie,
Europe de l’Est, Allemagne, Mexique, Benelux, Italie. C’est le second aux Etats-Unis. En
Afrique et en Amérique du Nord, on peut noter une progression de plus de 10 % dans cette
gamme, entre 2001 et 2002.
Les PLF sont pour la plus part à destination de grand public, le marché est segmenté au
niveau de la gamme de produits :
- Le Danao par exemple est plus pour les enfants (cf. pub), qui sont en croissance (accent
mis sur l’apport en vitamines et calcium)

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- Actimel 0%, Taillefine, sont particulièrement pour les femmes qui veulent garder une
silhouette fine.
- BIO, Actimel, sont des produits « santé ». Cela est renforcé par la nouvelle signature
publicitaire de l’enseigne, « être mieux chaque jour », qui souligne à la fois l’intérêt
grandissant pour une alimentation source de bien être et la légitimité de Danone.
- Petits Gervais est une marque très largement à destination des très jeunes enfants.
- D’autres produits n’ont pas de consommateurs attitrés, c’est le cas des Veloutés fruit.
L’OFFRE :
La technologie :
Existe-t-il des conditions suffisamment contraignantes sur le secteur des PLF pour expliquer
la stratégie du groupe ? Les conditions technologiques auxquelles doit se soumettre le groupe
reposent dans la certification des produits, le respect des règles de la chaîne du froid, celui des
principes d’hygiène, la traçabilité etc.
Exemple : l’approvisionnement en lait
Cahier des charges détaillé Audit qualité Traçabilité

USINES DANONE

Coopératives ou Coopératives,
laitier privés laitiers privés ou
organismes

Modèle Modèle Modèle « en Agriculture « de

« Industriel », « Intermédiaire », direct », 10 700 subsistance »
350 grandes 3800 exploitations Milliers de
exploitations, pls exploitations familiales (30 à micro
centaines de familiales ou de 100 vaches) exploitations (1
vaches) grandes tailles à 5 vaches)

Tchéquie, USA, Argentine Europe, Pologne, Turquie, Maroc,

Hongrie, Arabie Canada, Russie Brésil, Bulgarie
Saoudite
Les impacts environnementaux des activités du groupe :
Les impacts directs, ceux que l’entreprise peut maîtriser, concernent les usines et l’emballage
des produits. Les impacts indirects concernent :
• l’amont : production agricole et première transformation des matières premières :
• l’aval : stockage, transport et distribution du produit jusqu’au consommateur final.
Les principaux risques et impacts potentiels des activités du groupe Danone sont :
• la pollution de l’eau (pollution organique et biodégradable)
• les risques liés aux installations frigorifiques (ammoniac et autres fluides frigorigènes)
• les risques liés au stockage de matières premières (silos à farine ou à sucre) ou de
produits dangereux (acides ou bases pour le nettoyage ou la désinfection des

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 installations). L’analyse du cycle de vie du yaourt réalisée en 2001 montre que les
impacts directs, sans être négligeables, sont moindres que les impacts indirects. La
production des matières premières agricoles est la partie du cycle de vie qui a les plus
fortes incidences sur l’environnement.
Les leviers d’action : L’organisation des filières commerciales des produits agricoles ou le
faible poids du groupe Danone dans certains achats mondiaux ne lui permet pas d’exercer une
influence directe sur les conditions de production. Selon la nature des achats, le groupe
dispose de différents leviers d’action.
• En tant qu’acheteur, il peut intégrer des critères sociaux et environnementaux dans les
cahiers des charges et dans la sélection des fournisseurs. Cette démarche ne peut
cependant s’appliquer qu’aux fournisseurs directs qui, dans bien des cas, sont les
transformateurs de matières premières agricoles et non les producteurs.
• Pour toucher indirectement les producteurs agricoles, Danone peut utiliser sa stature
internationale afin de contribuer à la définition de standards de production durable.
Le tableau ci-dessous présente un aperçu simplifié des risques sociaux et environnementaux
liés à la production et à la transformation des matières premières agricoles et de la capacité
d’influence du groupe.

Production de Cacao,
huile de palme, canne à
sucre
Risques sociaux Producteurs de lait Production de fruits, Production de céréales
et environnemen- betteraves à sucre et (hors Europe)
céréales (en Europe),
taux liés à la
Transformateur primaire
production de matières grasses
agricole Transformateurs de fruits,
de cacao, sucriers,
meuniers, raffineurs de
matières grasses

Influence DANONE

Culture d’entreprises : Le changement de stratégie amorcé en 1997 (diversification et

autonomie vers le recentrage et la transversalité) s’est appuyé sur l’héritage de 2 anciens
éléments fédérateurs : les hommes et la finance. La culture d’entreprise est basée sur la
simplicité, le pragmatisme, la réactivité et l’enthousiasme. Les valeurs du groupe sont
l’ouverture d’esprit, l’enthousiasme et l’humanisme. L’importance des relations sociales
s’inscrit dans un double projet économique et social et se traduit par une proximité syndicale
et la participation des salariés du groupe.
Le style de management est donc direct, ouvert, et basé sur la proximité.
II-LA STRUCTURE
• _Les clients : Le groupe Danone dispose d’outils centralisés de suivi et de contrôle
pour mieux appréhender son risque client. Les importants mouvements de
concentration observés ces dernières années ont entraîné une augmentation du poids
relatif des principaux clients du groupe. Cette évolution a cependant permis de
concentrer les principaux risques du Groupe sur un nombre limité d’enseignes
disposant généralement d’une solidité financière reconnue. Le groupe dispose d’un
programme de couverture permettant de minimiser les conséquences financières en
cas d’incident de paiement majeur survenant avec un de ses principaux clients.

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Les dix principaux clients représentent 35% du chiffre d’affaire du groupe. Enfin, Carrefour
est le premier client avec plus de 10% des ventes totales.
• _Les Concurrents : L’industrie du lait liquide, des produits frais et du beurre se
caractérise par la forte présence des PME agroalimentaires. Ces dernières, qui sont
pour la plupart des sociétés de moins de 50 salariés, ne contribuent que marginalement
à l’activité du secteur, environ 6,2% du CA de l’ensemble. La concentration du secteur
est très importante. Les grandes entreprises de plus de 200 salariés génèrent 71 % du
CA du secteur. Ces 5 grandes entreprises représentent des parts de marché très
importantes.
Entreprise CA en 1999 (million Euro) Activités Principales
DANONE 13 293 Produits laitiers frais, Boissons, biscuits
LACTALIS 4 802 Lait et produits laitiers, viande, fruits
Nestlé France 3 770 Produits laitiers, surgelés
BONGRAIN 3 458 Fromage, produits laitiers
SODIAAL 2 660 Lait et produits laitiers
• _Les barrières à l’entrée :
Danone est n°1 des PLF, il est leader sur son marché. Avec toutes les fusions acquisitions,
l’entreprise réalise des économies d’échelle importantes donc des coûts relativement faibles.
Ces relations privilégiées avec les fournisseurs lui permettent d’avoir des avantages en coûts
de production et de transaction. Ils se permettent donc de pratiquer des prix difficilement
imitables car très bas, ce qui constitue une barrière importante contre l’implantation de
nouveaux concurrents. Cela est renforcé par le fait qu’elle maîtrise mieux ses technologies,
ses approvisionnements et bénéficie d’une renommée en terme de qualité et de bien fait pour
la santé (insistance des « alicaments »….
Différenciation : Danone veut être présent sur tous les segments du marché, pour satisfaire
les consommateurs et faire des économies d’échelle, et acquérir des parts de marché
supplémentaire.
Rappel des exemples de différenciation de produits au sein des PLF :
• Taillefine : segment de la diététique, de la femme
• Petit Gervais : segment de l’enfant en croissance
• Actimel : segment de la santé
• Cremosso, Straciatella, Danette : Gourmandise, dessert
• Danao : segment de la boisson
III- COMPORTEMENTS
• Investissements : Les investissements financiers : ils concernent surtout des fusions-
acquisitions et des participations.
Ainsi, en 2001, les investissements financiers concernant les PLF étaient :
• La prise de participation de 50.1 % dans la société Alsafi (produits laitiers frais en
Arabie Saoudite)
• des participations complémentaires dans les sociétés Mecaniver (holding belge portant
les investissements du groupe aux USA dans les eaux et PLF, Galbani (PLF en Italie)
En 2002, ils concernaient :
• une participation complémentaire dans la société ZYWIEC ZDROJ (en Pologne) ;
• une prise de participation de 10.1 % dans la Sté National Foods, et de 6% dans la Sté
Wimm Bill Dann.
Les investissements d’immobilisation et industriels : On peut noter parmi de nombreux projets
celui de Calais qui accueille un centre d’appel téléphonique depuis fin 2003, celui d’Evry
avec la création en 2005 d’un centre commercial thématique dédié à l’habitat. A ces 2 projets

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s’ajoutent l’implantation d’une société agro-alimentaire à Château Thierry qui est d’ores et
déjà engagée.
En Belgique, un parc d’activité à vocation industrielle, logistique et tertiaire prévu pour 2004
est en cours de réalisation, sur le site de Beveren.
• La Recherche et développement chez Danone :
Opérationnel depuis 2002, « Danone Vitapole », un bâtiment accélérateur de synergies
scientifiques, rend possible une étroite collaboration entre la recherche et les équipes de
développement des 3 métiers du groupe. Environ 500 chercheurs, ingénieurs et techniciens
R&D de plus de 20 nationalités différentes sont désormais rassemblés dans ce centre qui
accueille 60% des compétences R&D mondiales du groupe.
Se rapprocher pour générer des connaissances applicables à Court et moyen terme, construire
plus vite des concepts de rupture, décliner ces innovations sur les 3 métiers du groupe et les
déployer dans plusieurs pays, tels sont les objectifs de Danone Vitapole. En se rapprochant de
l’ensemble des partenaires d’innovation que sont le marketing, les achats et industriels, la
R&D devient plus proche des consommateurs, sur tous les marchés, plus rapide dans la
conception et le lancement de nouveaux produits, et donc plus forte.
Danone Vitapole se concentre autour d’une idée essentielle : réunir les métiers R&D et
combiner les savoir-faire en favorisant sa créativité et les partages des compétences et des
équipements au service de toutes les marques du groupe. Encadré par des ailes latérales,
abritant les bureaux et labos, Danone Vitapole se concentre autour d’une halle technologique
central de 10 000 m² constitué d’ateliers pilotes semi industriels. Ces pilotes PLF, biscuits,
eaux, fruits et bio procédés sont équipées de plates-formes automatisées et modulables
capables de simuler les processus industriels.
L’exemple type est celui du yaourt « Cremosso » ; comment offrir aux consommateurs un
yaourt à texture crémeuse, véritable symbiose du plaisir et de la santé ? Ainsi était lancé en
Avril 2001 le défi de l’onctuosité auprès des équipes R&D de Danone Vitapole.
Pour construire de véritables barrières techniques reposant sur le cœur du métier du groupe, le
ferment, Danone Vitapole devait se focaliser sur le socle le plus difficile à bâtir, l’onctuosité
sans matières grasses.
La marque Vitalinéa, mondialement déployée, serait le porteur de cette attente. Seule une
démarche intégrée et pluridisciplinaire pouvait alors permettre de relever ce défi en quelques
mois.
• Les fournisseurs : Le groupe accorde plus d’attention aux fournisseurs quelques soient
leur place dans la filière. Cela concerne surtout les coopératives et les fournisseurs
d’ingrédients laitiers. Désormais les audits réalisés par le groupe auprès de ses
fournisseurs portent sur le respect, par leurs fournisseurs, d’un certain nombre
d’exigences. Si, les fournisseurs ne veulent pas s’engager à les faire respecter, Danone
ne les référence plus et ce dans tous les endroits du Monde.
Pour les fruits et préparations à base de fruits, le groupe les achète presque exclusivement
auprès d’un nombre de fournisseurs clairement identifiés, limités dans le Monde. Afin de
mieux connaître pour mieux maîtriser le marché du fruit, le groupe a initié en 2002 une
démarche visant à accompagner, pour certaines cultures, ses fournisseurs lors des audits qu’ils
réalisent auprès de producteurs avec lesquels ils travaillent. Ceci permet au groupe d’imposer
à ses fournisseurs certaines exigences, comme par exemple la mise en place de plans de
surveillance afin de vérifier l’absence de pesticides. Le cas échéant, Danone finance les
analyses.
• Politique de produits, politique de prix : « Être mieux chaque jour »
La politique de produit de Danone correspond à renforcer une position de numéro 1 mondial,
en valorisant un portefeuille de marques et de produits inégal, fruit d’une expérience R&D et
d’un savoir industriel unique. Pour Danone il faut réussir l’alliance de la santé et du plaisir en

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répondant de façon très réactive aux attentes des consommateurs et à leurs nouvelles
tendances.
La R&D du groupe fait de l’alliance plaisir et santé une de ses priorités. Ainsi afin de
répondre aux besoins nutritionnels des enfants, Danone, capitalisant sur ses produits et
marques internationales, a développé et lancé avec succès Rastishka en Russie, Nutrichocco
au Brésil, Danette-Goûter en France.
De la même façon, les avancées de la recherche et de l’innovation ont permis l’élaboration de
textures crémeuses, surtout pour les produits sans matières grasses. Après le succès
de « recette crémeuse », Vitalinéa et Crème de Yoghourt, le groupe décline cette maîtrise
technologique avec « Bio Crémeux », « Cremosso », et « Velouté » en France et « Light and
fit cream » aux Etats-Unis.
• La Publicité : Pour sortir du lot, Danone mise massivement sur la publicité :
Une enveloppe de 309 millions d’euros a été consacrée à la publicité en France en 2003, le
double de l’année précédente. En devançant l’automobile, la distribution et autres poids
lourds habituels, Danone n’a pas seulement créé un précédent. Le groupe agro-alimentaire
témoigne de la nécessité pour les produits de « marques » d’investir massivement pour
maintenir leurs parts de marché. On peut noter que Nestlé, avec 240 millions d’euros investis
en 2003 (+36.3%), est le 3ème de ce palmarès, juste derrière Renault.
Le principal souci de ces enseignes est de sortir du lot, de faire face aux marques de
distributeurs (Carrefour, Auchan), et au hard discount.
Entre 1998 et 2003, les investissements publicitaires de Danone dans le Monde sont passés de
595 millions d’euros (4.6% du CA global), à 880 millions d’euros (6.7% du CA). Ce qui
représente une évolution de 48% en 5 ans.. Franck Riboud se veut très combatif sur cet
aspect : « Je ne considère pas la publicité comme une dépense mais comme un avantage
compétitif sur des concurrents obligés, pour la plus part, de réduire leurs budgets. En 2004, on
serait idiot de ne pas enfoncer le clou ».
Danone veut néanmoins peaufiner sa stratégie. En télévision par exemple, il a surinvesti en
2003, sur des écrans « puissants » de TF1 (plus de 12% d’audience), afin de promouvoir
certains PLF, avec un gain de 1.5 points de parts de marché à la clé. Danone a aussi diversifié
les médias, en misant sur la pub radio. Du coup, le groupe s’arroge aussi le titre de premier
annonceur radio en 2003.
• La politique de ressources humaines :
La gestion des RH fait depuis longtemps la spécificité et la force du groupe Danone. La
structure des RH s’articule autour de 3 directions :
• le développement des dirigeants
• le développement des ressources (répondre et définir les enjeux stratégiques, les outils
et processus communs)
• le développement, l’organisation et la formation (bâtir, valider les organisations
corporate, définir les comportements génériques et les formations).
Les hommes restent ainsi une ressource transversale. La force de la politique RH de Danone
réside dans la politique de gestion des cadres.
Les principales caractéristiques de la gestion des cadres sont :
• une politique forte de développement
• une implication sociale favorisant la représentation syndicale ou collective
• l’organisation des compétences en amont (employabilité)
• le développement de la notion d’entreprise citoyenne et la notion de responsabilité
sociale
La politique est orientée pour générer des managers internationaux (passage obligatoire pour
les dirigeants). Ils ont mis en place un processus en 3 étapes de développement des ressources

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 à l’aide d’outils et d’un langage commun au groupe dans le monde entier et favorisant le
souplesse :
• revue Personnel et développement : outil commun d’évaluation autour de la définition
du management chez Danone
• revue des managers. Identifier et valider des potentiels en comités de direction, assurer
leurs projections dans le futur pour l’établissement du plan de remplacement
• le comité ressources au niveau corporate, managers spécialisés par fonction,
anticipation des parcours des HP (Hauts Potentiels).
On note que chez Danone la hiérarchie est un véhicule moteur de la culture.
• Le recrutement : Il se fait à 80% en interne.
La difficulté des politiques RH est de trouver des personnalités en adéquation avec les valeurs
du groupe. (Politique de gestion des compétences)
• La rémunération : La politique de rémunération globale et mondiale se fait par les
directeurs et les managers. Sa composition est traditionnelle :
• un fixe
• un bonus (15 à 40%)
• des stocks-options
• des participations et/ou intéressement
Cette politique s’appuie sur une notion d’équité interne et d’un « grading », c'est-à-dire
qu’elles varient de +20 à -20 % en fonction de l’évaluation faite par cette hiérarchie.
Les stocks option sont distribués aux 150 dirigeants et 600 directeurs mais s’étendent de plus
en plus aux HP et aux managers. On constate chez Danone un faible Turnover. La qualité du
recrutement et les valeurs du groupe entraînent une très grande fierté d’appartenance.
Danone attache beaucoup d’importance à ses salariés. Une des stratégies de Danone est d’être
attractive dans les pays où le groupe est présent.
En matière de rémunération des managers, la Sté s’engage à être au dessus de la rémunération
médiane du marché général, c'est-à-dire tous secteurs confondus dans un pays donné. Celle-ci
est déterminée par le niveau de responsabilité et la contribution de chacun au résultat. 30%
des salariés du groupe bénéficient d’un intéressement.
Les responsabilités sociales et environnementales chez Danone : Des objectifs précis pour
l’environnement industriel ont été fixés par le comité Exécutif du groupe en Septembre 2001 :
- Conformité des sites avec la réglementation et mise sous contrôle des risques ;
- Réduction des consommations d’eau et d’énergie d’ici 2010 ;
- Généralisation de la certification ISO 14001 d’ici fin 2004.
Un réseau de correspondants environnement dans l’ensemble des filiales du groupe permet
d’assurer un suivi et une mise en œuvre de ces objectifs.
Tableau : Un système de management environnemental certifié ISO 14001
Enjeux Objectifs Moyens/outils Indicateurs
Maîtriser les risques et Conformité • Audits • Nombre d’audits
réduire les impacts réglementaire et • Veille réglementaire Réalisés et de plans
environnementaux des mise sous contrôle • Plans d’actions d’action suivis
usines des risques • Investissements • Investissements
• Revue Budgétaire • Environnement
Faire entrer la gestion de Certification ISO • Formation • Nombre d’usines ayant
l’environnement industriel 14001 des usines • Réseau lancé la certification
dans une dynamique (2004) environnement • Nombre d’usines
d’amélioration continue • Partage de bonnes certifiées
pratiques
Le Groupe a construit sa politique environnementale autour du référentiel international ISO
14001. Les nombreux guides et outils créés autour de cette norme permettent aux sites
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industriels d’avancer vers la certification. Ainsi, des 203 sites industriels faisant partie du
périmètre d’intégration global du Groupe, 64 usines étaient certifiées avant fin 2003. Le
pourcentage de sites certifiés plafonne autour de 30% du total des sites depuis plusieurs
années du fait que de nombreuses acquisitions ont été réalisées. Ce chiffre ne reflète donc pas
complètement la dynamique du groupe Danone comme l’illustre l’évolution du nombre de
certification.
IV- PERFORMANCES
• Efficacité : Au niveau des PLF, on constate l’évolution suivante entre 1999 et 2003 :
Année 1999 2000 2001 2002 2003
CA PLF (en 5981 6530 6928 6276 6185
millions d’euros)
Soit une progression du CA sur base comparable :
Année 2001 2002 2003
ΔCA +6.8% +9.4% +9.6%
(La moyenne mondiale est de +4% entre 2002 et 2003)
Pour les PLF, la croissance ne se ralentit pas. Porté par la force de ses marques, un
positionnement Santé universellement reconnu, son savoir-faire en matière de déploiement
international, et sa stratégie de proximité, le pôle poursuit sa conquête du monde.
Les PLF, qui, en 2003, représentent 47% des ventes du groupe, parviennent aujourd’hui à
générer de la croissance, quelles que soient la spécificité du contexte géographique,
conjoncturel et concurrentiel. Un même dynamisme sur les marchés matures et sur les
marchés émergents :
En Europe par exemple, où il y eut une croissance de 8% entre 2002 et 2003, le
développement est tiré de manière égale par les marchés matures de l’Ouest, et ceux, en
construction, de l’Europe centrale et orientale.
Le pôle a d’abord confirmé et renforcé son leadership sue ses marchés historiques, puis s’est
stabilisé à son plus haut niveau de parts de marché en France, suivi d’une progression des
ventes de +8% en Espagne, mais aussi le taux de croissance à 2 chiffres en Allemagne,
Portugal, Italie, Belgique, Grande Bretagne et Irlande. On note en Pologne une accélération de
croissance au second semestre, grâce à des innovations de produits et des nouvelles
campagnes de publicité. On peut noter en Russie des performances très solides et une
croissance très forte (+20%).
En Amérique du Nord, l’espace géographique très dynamique, le développement très rapide
du Canada, la confirmation de place de numéro 2 au second semestre aux Etats-Unis, malgré
un 2nd semestre difficile.
En Amérique Latine, à Mexico et en Argentine, il y a une progression très rapide de ses
volumes. En Afrique, on peut noter de bonnes performances en Afrique du Sud, et des
progressions spectaculaires en Afrique du Nord et au Moyen-Orient.
Ces croissances sont la conséquence depuis quelques années d’innovation de la part du
groupe. Ainsi, ce sont la gamme allégée, avec Taillefine, Vitalinéa, la gamme au Bifidus avec
les noms BIO et Activia, la gamme de fromage frais pour enfants (Petits Gervais aux fruits,
Danonino), qui tirent la croissance.
Exemple : Vrai moteur de croissance dans les pays où elle est présente, la boisson probiotique
Actimel a vu ses ventes progresser de 30% en 2003. De même ; on note le succès de Danao,
mélange de lait et de jus de fruit, qui enregistre un croissance de plus de 20 % de ses ventes
grâce au lancement réussi de son petit format en Espagne, et à la consolidation de ses
positions en France et en Arabie Saoudite.
Rentabilité / Profits :
Nous allons analyser ici de manière succincte les comptes du groupe Danone, la partie
Analyse et Gestion Financière le développera en détail.
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 Les principaux chiffres financiers sont les suivants (En millions d’euros) :
2001 2002 2003
CA 14 470 13255 13131
ΔCA -3.1%
Résultat Opérationnel 1609 1590 1604
Bénéfice net 132 1283 839
Ratio d’endettement 72% 39% 49%
Investissements financiers 495 1088
On constate une légère diminution du CA entre 2001 et 2003, qui s’explique surtout par une
stratégie de consolidation des comptes. La stratégie financière adoptée est la conséquence
d’une mauvaise conjoncture économique (guerre en Irak), pour s’assurer une croissance à
long terme. La consolidation financière est confirmée par la baisse des effectifs donc de
l’emploi au sein du groupe Danone (Baisse des effectifs pour augmenter le cours de l’action,
et consolider les finances).
CONCLUSION
Danone par sa taille, son chiffre d’affaire et sa position de leader au niveau mondial sur les
marchés des produits laitiers a tout de la grande entreprise capitaliste contre laquelle les
« anti-mondialisations » devraient s’insurger. Or elle bénéficie d’une excellente image de
marque auprès des français qui lui font confiance et apprécient ses produits.
Cela n’est pas le fruit du hasard mais le résultat d’un politique marketing au niveau des
produits, des prix et de la communication entre autres qui a toujours été mené avec
intelligence et stratégie. Danone répond aux attentes des consommateurs en matière de qualité
des produits et de sécurité et se permet ainsi de les faire payer un peu plus cher ses produits.
Au niveau français, Danone n’a plus grand chose à prouver, elle doit simplement conserver
son image de marque en maintenant sa politique actuelle, en revanche, elle cherche toujours a
étendre sa performance au niveau mondial notamment elle s’intéresse aux marchés pays qui
constituent des marchés « juteux ».
Perspectives :
Danone devrait continuer à voir sa taille prendre plus d’ampleur, sans que la rentabilité en
pâtisse. Différents facteurs militent en ce sens :
- une présence plus affirmée sur les marchés dont la vigueur démographique alimentera sa
croissance.
- Les gains de productivité attendus à l’issu des opérations de restructurations européennes.
- Un rythme d’investissements fondés sur de généreuses capacités d’endettement.
Mais ce développement s’accompagnera de nouvelles prises de marchés, que s’il modifie sa
stratégie assise traditionnellement sur un savoir-faire marketing. Un effort supplémentaire en
faveur de l’innovation et de la recherche demeure la condition nécessaire dans un contexte
concurrentiel largement dominé par la mise sur le marché de nouveaux produits.

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