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Benchmarking en Générale
Benchmarking en Générale
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Ce document est un travail d’étudiant,
il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr.
THEME : LE BENCHMARKING
Nous remercions l’ensemble du corps administratif pour son aide et le soutien qu’il
accorde à l’ensemble des étudiants.
Nous tenant à remercier le responsable de la bibliothèque de la faculté pour son aide et pour
sa disponibilité durant notre temps de recherche.
Merci à Monsieur Mohamed JERRAF pour son aide qui nous a été très précieuse et du
grand intérêt qu’il a témoigné à l’égard de nos travaux et pour ses conseils.
En fin, Merci à nos parents pour leurs encouragements, leur soutien tout au long de
notre parcours scolaire et la confiance qu’ils nous ont accordés et aussi à nos frères et sœurs
pour leurs soutien moral.
SOMMAIRE
PAGES
REMERCIEMENTS …………………………………………......1
INTRODUCTION……………………………………………..…..4
A. Présentation du benchmarking…………………………….9
1- Définition du benchmarking………….……………….………….9
2- Objectifs du benchmarking…………….…………………………........11
3- Typologie du benchmarking………….………………………….…....12
1- Le benchmarking privé………………………………………………...36
2- Le benchmarking public ………………………………………………36
3- Cas concrets …………………………………………………………...37
A. Avantages………………………………………………….........40
B. Limites……………………………………………………………42
C. Étude de cas………………………………………………...44
ANNEXES………………………………………………...……….52
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE…...…………………………………………...56
I- AUTOUR DU BENCHMARKING
Il concerne aussi l’ensemble des activités, produits et services liés aux processus d’une
organisation privée ou publique, commerciale, de production ou de services. (Développement,
conception de produits et/ou services, gestion financière, système d’information, ressources
humaines, administration, achats, production, communication, commercial, logistique…).sa
finalité est la mise en œuvre des meilleurs pratiques (best practices).». A cet effet la notion de
Benchmarking est plus connue à travers l’expression « meilleures pratiques
_______________________________________________________________________
(a)Mathieu Rosay (1985) «dictionnaire étymologique» édition Marabout 543p. Page 143
Pour un japonais « voler c'est voler ; copier c'est gagner du temps et de l'argent ! »
Normalement on sait bien que copier c'est voler et voler "ce n’est pas bien!" mais
heureusement aujourd’hui une vision plus pragmatique nous a sortis du dilemme en faisant du
copiage un "outil". Comme ça copier ce n'est plus voler car « celui qui ne copie point
n’avance point ».
Il est a signaler que le Benchmarking n'est en aucun cas le copiage de ce que fait l'autre
mais plutôt une sorte d’espionnage mais légal.
Appliquer alors une démarche qui s’est avérée bénéfique pour quelqu'un de meilleur n’est pas
du tout mal vue car aujourd’hui c’est le « que faire » qui devient le défi majeur du
management ; en particulier celui des grandes entreprises qui furent longtemps prospères et
tout le monde connait bien cette histoire : une entreprise hier au sommet de sa gloire se
retrouve soudain en état de stagnation, en détresse, souvent enlisée dans une crise qui semble
insurmontable. Bénéficier donc de l’expérience dans ces situations devient primordiale .Du
Benchmarking est désormais souhaitable.
Le Benchmarking se pratique au grand jour entre entreprises qui sont informées de la
démarche .Il est fait avec le consentement des entreprises concernées et en participent
activement.
Cette pratique d’étalonnage est considérée comme un outil puissant aidant les entreprises à
s’améliorer dans tous les domaines. C’est une technique marketing qui consiste à trouver dans
le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une
tâche, aller les étudier et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise.
Elle est aussi à la base d'une démarche Qualité qui a pour objectif l'analyse de trois axes
essentiels :
Organisation : définir l'entreprise en fonction de ses processus,
L’une des grandes novations de la méthode est le fait qu’elle permet à tous ceux qui y
participent d'observer leur systèmes de référencement, d’en analyser les composants et
essayer de développer les cellules et ou critères benchmarqués a fin d’améliorer leur
rentabilité et de faire face a la concurrence.
Cependant si cette démarche est récente, comment a-t-elle prise ce nom de Benchmarking et
comment s’est elle développée ? En quoi consiste sa pratique ? Que peut-on tirer de bien de
cette méthode ? Qu’elles sont ces limites … ? Nous allons montrer ça à travers ce bref
historique.
Le benchmarking est une notion ancienne qui a connu une évolution considérable
surtout au cour de ces dernières décennies ce qui prouve l’importance de cette démarche pour
les entreprises désirant améliorer leur rentabilité, compétitivité ou encore leur gestion dans
un environnement en mutation.
500 ans avant J-C., Sun Tzu, général chinois, écrivait : « Si vous connaissez votre ennemi et
si vous vous connaissez vous-même, vous n’avez pas à craindre l’issue de cent batailles ».
Ces deux expressions forment la base du benchmarking : rechercher la supériorité tout en
ayant parfaitement identifié ses points forts, ses points faibles et en restant ouvert au monde
extérieur.
Cependant en 1970 les Japonais, qui n'ont pas déjà de mot équivalant à celui de benchmarking
tout en étant pourtant considérés être les leaders incontestés du benchmarking, doivent une
bonne partie de leur succès à cette notion de << dantotsu >>, caractérisant l’attitude de
chercher à être “le meilleur des meilleurs”.
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(1) Peter Drucker (2000) « à propos du management » édit, village mondial. Paris, pages 20-26.
(2) J. Brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management » édition d’organisation -chap. 9- Benchmarking
Cependant en 1970 les Japonais, qui n'ont pas déjà de mot équivalant à celui de benchmarking
tout en étant pourtant considérés être les leaders incontestés du benchmarking, doivent une
bonne partie de leur succès à cette notion de << dantotsu >>, caractérisant l’attitude de
chercher à être “le meilleur des meilleurs”.
Or en 1976 C’est la compagnie Xerox (leader des photocopieuses au monde) qui initie pour
la première fois un processus appelé benchmarking compétitif dans ses opérations
manufacturières.
En effet la division Fuji Xerox au Japon avait analysé les caractéristiques et la qualité de ses
produits et ceux de ses compétiteurs japonais;
Cette analyse comparative confirma que les coûts de fabrication américains étaient
sensiblement plus élevés, et révéla même au bout du compte que les concurrents vendaient
leurs machines au prix que leur fabrication coûtait à Xerox. Les unités de production de
Xerox aux États-Unis calquèrent rapidement leurs objectifs sur ceux que le Benchmarking
leur avait découvrir ailleurs.
Le benchmarking a été formalisé avec l’analyse des copieurs produits par la filiale japonaise,
Fuji-Xerox, puis de copieurs d’autres fabricants japonais et en 1981 le benchmarking est
adopté dans toutes les unités d’affaires de Xerox, la part du marché mondial de Xerox était
passée donc de 41% à 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh et Sharp.
En 1987 le projet de loi public adopté en 1987 par les USA, créait le prix national de la
qualité Malcolm Baldridge aux USA. Le critère utilisé pour le Malcolm Baldridge encourage
le recours intensif au Benchmarking. Ce critère invite les participant à considérer la nature et
l’efficacité de leur démarche vers la qualité et des résultats obtenus en relation avec celles
d’organisations qui sont appelées « les meilleures de la classe » ou de la «classe mondiale ».
Ce programme exige des lauréats qu’ils partagent leurs outils et leurs méthodes en vue de la
qualité avec d’autres entreprises ; ceci explique qu’il y a plus d’entreprise qui font du
Benchmarking aux USA. En parallèle en 1989 Xerox remporte le prix de la qualité américain
Malcolm Baldridge. Le recours des entreprises au Benchmarking est en évolution
considérable.
1998 était l’année du prix de la qualité accordé par le Québec pour les meilleures pratiques
d’affaire.
Les Grands Prix québécois de la qualité, dont le critère est basé sur le Malcolm Baldridge,
recommandent l’utilisation du Benchmarking et ce depuis 1998.
Entre l’année 1998 et 2002 pour améliorer la compétitivité des entreprises «élaborée par le
ministère de l’Industrie et du Commerce a la stratégie québécoise avait pour objectif
d'accélérer l'adoption de meilleures pratiques d'affaires (Formation MPA) dans les entreprises
québécoises afin d'améliorer leur compétitivité et leur position concurrentielle sur les marchés
intérieurs et extérieurs. Une formation est dédiée spécialement au Benchmarking.
Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr
9
Le Benchmarking donc, aide à réaliser plusieurs objectifs mais suppose aussi que des
démarches doivent être respectées pour le bien mettre en place.
Cette démarche a des avantages mais aussi bien des inconvénients… .
Ainsi et Pour cerner au mieux notre thème « le Benchmarking » tout en mettant un point sur
sa pratique dans le monde réel, le plan de notre mémoire s’articulera logiquement en deux
parties. Une traitant le Benchmarking dans son cadre théorique et une autre partie pratique
traitant le Benchmarking sur et le monde réel.
Par ailleurs, nous allons présenter dans notre première partie le cadre théorique du
Benchmarking. En premier axe nous allons aborder le cadre théorique du Benchmarking
tout en présentant sa définition, objectifs et ses différents types qui lui on été attribués.
Enfin dans ce premier axe nous allons traiter les différentes démarches pour la mise en œuvre
d’un processus Benchmarking.
La mise en œuvre du Benchmarking suppose cependant quelques normes, sources
d’informations voir une mise en place d’une veille ainsi que des conditions à respecter a fin
d’assurer son efficacité et sa réussite.
Que peuvent être donc ces normes de réussite, source d’efficacité ou encore ces normes a
respecter ?qu’elle relation entretient le Benchmarking avec la veille ? La réponse à ces
questions fera l’objet du deuxième axe de la première partie.
Qu’on est il du Benchmarking dans la réalité ? Quels sont ces avantages et ces limites ? Par
qui a-t-il été utilisé ? Ou se concrétise t-il ? …Nous allons aborder dans la deuxième et
dernière partie du mémoire le Benchmarking dans sa face pratique.
Cette partie comportera aussi des études de cas des différentes entreprises ayant déjà pratiqués
cette démarche ainsi que le résultat d’une investigation réalisée sur le terrain des affaires
précisément auprès des entreprises nationales (Marocaines).
A- PRESENTATION DU BENCHMARKING
1-DEFINITIONS
Selon Brilmane l’adoption d’un benchmarking implique d’être assez modeste pour
admettre que quelqu’un d’autre est meilleur dans un domaine, et assez sage pour essayer
d’apprendre comment l’égaler et même le surpasser.
« Analyser et de s’approprier les méthodes les plus efficaces des entreprises concurrentes ou
bien des entreprises reconnues comme étant les meilleures dans un domaine donné » (2)
Selon J.Lendrevie, J.levy, D.Lindon: le Benchmarking est considéré comme une méthode
par laquelle on évalue les performances d’une entreprise en les comparant a celles de
concurrents significatifs. (3)
Définition opérationnelle Selon Robert C.CAMP qui considère que «Le Benchmarking est la
recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de
s’assurer une supériorité » (4)
Cependant ce nombre de définitions peut être une source de confusion mais en résumé
on peut déduire que le benchmarking implique de manière fondamentale l'apprentissage, le
partage d'informations et l'adoption des meilleures pratiques pour introduire des changements
dans les performances. Ainsi, et tout simplement, le benchmarking signifie : S'améliorer en
apprenant des autres.
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(1) J.Brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management» édit, d’orga –chap.9-Benchmarking & reengeniring / pages
288-289.
(2) Claude Demeure (2005) « MARKETING » édit, Sirey, /4ème partie, -chap.1- : page 87.
(3) J.Lendrevie, J.levy, D.Lindon « le Mercator » Edit.Dalloz page 1
(4) robert c. Camp (1992) « le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents », édit, d’orga. Page
32.
(5) le websteradresse url www.webster.edu
(6) www.journaldunet.com/0306/030630fedma.shtml
(7)Anne PARMENTELOT 2004 « Le management ces fondement et ces applications»Édit .D’orga.Ch8 ; p70
♦ Une comparaison régulière des aspects résultats (fonctions et processus) avec les
meilleurs praticiens;
♦ L'identification des écarts de résultats ;
♦ La recherche de nouvelles approches pour introduire des améliorations dans les
résultats;
♦ Le suivi avec la mise en place des améliorations;
♦ Le suivi avec le contrôle des progrès et l'étude des avantages.
2- OBJECTIFS DU BENCHMARKING
L’étalonnage n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité qui et il repose sur l’analyse de
chiffres, de ratios, d’indicateurs et d’autres éléments statistiques car il permet également
d’identifier, d’analyser les meilleures pratiques et la manière dont elles sont réalisées d’en
mesurer les écarts avec celles de l’entreprise pour pouvoir ensuite les adapter voire les
transposer a l’organisation.
Utilisée à bon escient, cette méthode a prouvé être l'un des outils les plus efficaces pour
enregistrer des progrès décisifs au niveau des performances. Le Benchmarking donne(1) :
• Une fixation d’objectifs d’après une vision concertée de l’environnement extérieur.
• Des moyens pratiques par le biais desquels des changements importants dans les
performances peuvent être suivis en bénéficiant de l'expérience d'autres qui ont déjà
mis en oeuvre de tels changements;
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(1) J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page
289
Malgré les nombreuses définitions et objectifs assignés au benchmarking aucune d’elles n’a
fait allusion à l’existence d’un ou plusieurs types du benchmarking.
Dans ce cadre nous précisions qu’il existe à peu près 9 types, chaque type est utilisé dans
une situation précise, impliquant des partenaires spécifiques.
3-TYPOLOGIE DU BENCHMARKING
Le Benchmarking est un outil très souple pouvant être appliqué de différentes façons pour
répondre aux besoins d'un éventail d'impératifs d'amélioration.
Des termes différents sont utilisés pour distinguer les multiples manières d'application du
benchmarking. Au début d’un projets de benchmarking, il est primordial de s'accorder
clairement sur ce qui doit être réalisé par l'analyse et d'appliquer une méthodologie
appropriée.
Le benchmarking interne
Le benchmarking externe
Le benchmarking stratégique
Le benchmarking des performances ou compétitif
Nous présenterons dans ce tableau les différents types du Benchmarking, l’objectif visé par
chacun , la situation dans laquelle il peut être utilisé, les partenaire qu’il engage et enfin ces
avantages et ces inconvénients :
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(1) Claude demeure «Marketing » édit, Sirey, 2005 /4ème partie, -chap.1- : page 87-88 /consultation de :
* J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289-
290
* robert c. camp « le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents », édit, d’orga. 1992, page 28
risques
d’imaginer
qu’il y a des
possibilités
d’ententes.
Être le meilleur C’est la suite logique Partenaires C’est une remise Les partenaires
et rester. d’un benchmarking avec qui en question sont quasiment
stratégique. l’entreprise a permanente, une impossibles à
déjà établi une mutualisation de identifier s’il
coopératif collaboration l’information et n’existe pas une
long terme de nombreuses relation de
fructueuse. autres ressources. partenariat
c’est l ultime préalable. Les
étape du partenaires
processus de d’autres
benchmarking. benchmarking
C’est aussi la plus sont difficiles à
aboutie et la plus convaincre.
créatrice de valeur
et de profits. C’est
la voie royale.
En ce qui concerne le benchmarking international (1), ce dernier peut être utilisé avec les
organisations disposant de bonnes pratiques et se trouvant dans d'autres pays.
L'objectif visé par ce type de benchmarking est d'atteindre un statut de catégorie mondiale.
Il existe donc plusieurs types de benchmarking utilisés selon le contexte et ayant chacun son
apport et ces limites .Cependant qu’elle démarche doit on procéder pour réaliser un
benchmarking ? À cet effet nous préciserons qu’il existe plusieurs méthodes.
Il existe de nombreuses méthodes pour la mise en place d’une démarche benchmarking mais
qui ne différent que par les détails. On citera celle utilisés par RENAULT, les méthodologies
de RC CAMP &GERALD G.BALM qui sont universellement reconnue, une proposition du
cabinet ERNST&YOUNG dont une analyse est donnée sur le site d’Internet d’ALTIS et enfin
la méthode du benchmarking qui a été utilisée par l’entreprise XEROX leader des
photocopieurs.
A cet effet il faut préciser que le benchmarking peut être effectué avec d’autres services ou
filiales de l’entreprise, des concurrents directs et des entreprises d’autres secteurs d’activités
qui ont des performances remarquables dans tel ou tel processus ou fonction analogue
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(1) J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page
290
(2) R.C Camp«Le benchmarking pour atteindre l’excellence et dépasser ces concurrents»Edit AFNOR ; Paris page 78
(3) Gerald J.Balm (1994) « évaluer et améliorer ses performances : le benchmarking » édit, AFNOR. PARIS, page86.
Nous nous inspirons de ces deux approches et des recherches récentes pour proposer une
démarche en 6 phases et 20 étapes, nécessaires au succès de ce processus :
PHASES 1 : DIAGNOSTIC
PHASE 2 : PLANIFICATION
PHASE 4 : APPROPRIATION
PHASE 5 : ACTION
Ce processus demeure théorique certes mais cela n’empêche qu’il s’est basé sur des études
rigoureuses a fin qu’il puisse être le plus proche de la réalité de façon a permettre a son
adopteur de réaliser un résultat satisfaisant.
Outre le modèle de R.C CAMP et de Gerald J.BALM, le modèle présenté par le cabinet de
ERNST&YOUNG (1) installé au Canada a pour sa part une importance considérable vu sa
présentation très détaillée et ce en 4 phases et 9 taches nottement en terme de temps
nécessaire pour une démarche benchmarking. Le model est comme suit :
Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr
24
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(1) source cabinet de conseil ERNST YOUNG publié sur le site d’Altis.
Phase 1 :
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Ce stade concerne l’analyse des données afin d’élaborer un plan d’action .Il ne faut pas
oublier que le benchmarking nécessite un suivis continu des résultat de la démarche
d’amélioration, ainsi que des entreprises partenaires.
On traitera aussi le cas de « kodak » qui a été le gagnant du prix benchmarking attribué en
1994 par l’International Benchmarking Clearinghuse, service de l’American Productivity and
Quality Center.
• Identification parmi les nombreux indicateurs mesurables de ceux qui sont clés pour
les affaires. Mise au point préalable de définitions telles que rotation des stocks
(incluant ou pas les stocks chez les clients par exemple).
• Collecte des informations statistiques par questionnaire sur les 12 indicateurs auprès
de toutes les usines. Validation des informations. En particulier, remise des
informations à une seconde équipe issue de 36 responsables de fonctions de
maintenance chez Kodak pour les impliquer dans l’analyse des informations.
• Le point clé est de découvrir où faire les améliorations. Ces données ne servent que de
gâchette ».
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*(1) J.Brilman1992 « les meilleurs pratiques de management » édit, d’orga –chap.9- benchmarking & reengeniring / page
294.
*(2) karlof &partners Déc. 1994 « pratiquer le benchmarking » édit, d’orga. page12
SMRP (Society for Maintenance and Reliability professionals (19 entreprises). (L’IBC
juge que KODAK, sur ce point, s’est un peu trop limité dans la recherche des best
practices).
• Envoi, plusieurs moi avant les meetings, des questionnaires aux futurs partenaires, ce
qui a permis de faire établir les données par une tierce partie.
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(1) J.brilman 1992 « Les meilleures pratiques de management » Édit. D’orga,-Ch.9-Benchmarking&reengeniring / page 292
Consulter aussi : Peter Drucker « À propos du management », Edit.village mondial ; 2000 ; Paris page 21
Cette méthode de Benchmarking peut être considéré comme la plus adaptée et la plus
complète car elle a permit et ces adopteurs de réaliser des résultats excellents sur tous les
niveaux benchmarqués.
Par ailleurs la réalisation d’une démarche benchmarking ne se limite pas juste a la mise en
place de ce processus mais suppose que des facteurs ethniques et juridiques soient respectés
pour que la procédure soit réussie.
1) J.brilman 1992 « Les meilleures pratiques de management » Édit. D’orga,-Ch.9-Benchmarking&reengeniring / page 292
Vu que le benchmarking est effectué sur la base d’une comparaison entre différentes
entreprises parfois concurrentes , des tentations ou tout simplement des maladresses peuvent
apparaître .Il est donc indispensable d’établir une relation basée sur une confiance mutuelle
entre les différents partenaires concernés par cette démarche .
Ainsi avant de commencer tout étalonnage concurrentiel, le respect de quelques aspects est
nécessaire. A savoir :
ASPECTS ETHIQUES
Le cas classique, c’est celui d’une personne qui se fait passer par un étudiant et qui, sous
prétexte d’un travail de fin de cycle, interview le directeur du marketing, d’une boite
concurrente.
Un autre cas est celui du protocole d’accord qu’on a pas l’intention de mener a terme ou bien
des demandes de soumissions pour des projets fantômes ou encore des offres d’achat bidon
civilement cela peut constituer de la fraude et donner lieu a des dommage et intérêts .
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(1) Cabinet LEGER ROBIC RICHARD inspiré de l’ouvrage de : Léonard FULD « Quelques réflexions sur les aspects
éthiques et juridiques de l’étalonnage concurrentiel » (www.robicaltis.com) consulter aussi
R.F. Beltmamini (1986) « Ethics & use of compétitiviti information acquisition stratégies » voL5 journal of business ethics
n°307. Page 30.
Charles R.(1993) « Lawyers eye Benchmarkers »edit, day. Page242
« À Rome fais comme les romains », adage spécialement vrai si vous faites partie d’un
échange dans une contrée aux mœurs juridiques plus exotiques que celles prévalant dans votre
pays d’origine.
Cela ne vise pas que la main qui donne, mais aussi toute personne qui contribue à l’infraction.
Il est interdit de mettre quelqu'un sur écoute .il s’agit d’une atteinte a la vie privée et cela peut
entraîner des sanctions civiles ou pénales.
C’est la cas des petites annonces ou des faux chasseurs de têtes .on cible un responsable
d’une entreprise concurrente , on fait passer une annonce bidon « taillée sur mesure « et on
fait intervenir , le cas échéant un chasseur de tête , ça flatte toujours l’ego !
Et sous prétextes de donner une entrevue on tente alors d’extirper de l’information sur le
concurrent. Si l’interviewé et «si bon que ça» il va rapidement se rendre compte du caractère
factice de l’entrevue et vous en serez pour vos frais .de toute façon, cela devrait constituer un
acte de concurrence déloyale.
Tout accord limitant la concurrence n’est pas sympathique pour le consommateur. A cet effet
le texte de la loi marocaine 6-99 relatif a la loi sur la concurrence vise cependant a améliorer
le bien être des consommateurs.
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(1) loi 6-99 du code de commerce marocain sur la liberté /Dahir 1-00-225 .Rabii 1421 du 5 juin 2000.
La divulgation de tout secret professionnel peut donner ouverture à divers recours judiciaires
et aux dommages et intérêts .Au Maroc La divulgation du secret professionnel est soumise a
des sanctions prévues par l’article 446 du code pénal marocain.
Tout employé est soumis à l’obligation de fidélité et discrétion pendant l’emploi durant un
temps raisonnable âpres celui ci .une compagne systématique de débauche d’employés
pourrait être considérée comme un fait de concurrence déloyale.
ASPECTS JURIDIQUES
Il existe un grand nombre d’aspects juridiques (1) qu’il faudra prendre en considération
dés le départ de la démarche de benchmarking .en voici les principaux :
→ SECRET PROFESSIONNEL
→ CONSIDERATION CONTRACTUELLES
Pour éviter tout malentendu, un contrat devra être signé au début de la mise en place de la
démarche de benchmarking .il est préférable d’honorer ses engagements.
___________________________________________________________________________
*(1) Carmen Lavalée (1993-1994) « à la frontière de l’éthique et du droit » édit, Yvon Blais Page 1-70
Il est à noter que seuls les benchmarking internes ne nécessitent pas ou peu de
précautions juridiques. Dans tous les autres cas il faudra avoir recours à des spécialistes.
Le Benchmarking ou étalonnage est donc la voie privilégiée pour l’échange d’information sur
tout sujet. Par voie de conséquence, les dispositions des lois anti-monopole qui régissent
l’échange d’informations vont s’appliquer à l’information échangée dans le cadre d’une
relation de benchmarking.
Il est important de noter que ces lois peuvent s’appliquer même s’il ne s’agit pas d’échanges
entre concurrents puisque le critère à retenir est celui de l’effet du marché
L’échange d’information est parfaitement légitime parce qu’il permet généralement
d’améliorer l’efficacité d’une entreprise et sa compétitivité.
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*(2) Brian r.Henry “benchmarking et anti-monopole” anti trust Law-journal; 1994 n°483 page 510.
Le secret de fabrique (2), c’est un savoir ou une expertise particulière à une entreprise,
non protégée brevet ou dessein industriel, et qui tient la valeur de sa non divulgation. Connue
des tiers, ceux-ci peuvent l’utiliser et l’entreprise perd alors son avantage concurrentiel. Cela
vise généralement un procédé de fabrication, une formule chimique, une recette. Au Maroc
les brevets d’inventions sont protégés par la loi n°17/97.
Le Benchmarking n’est pas de l’espionnage industriel il faut donc respecter les brevets des
partenaires et tout ce qui est soumis à la propriété industrielle.
Le propriétaire de ces secrets de commerce doit donc prendre toutes les dispositions pour
protéger ce qu’il considère comme sa propriété. Dans le cadre d’une relation ouverte de
benchmarking, ce type de « propriété » ne devrait pas créer trop de difficultés.
En effet, les secrets de commerce auront généralement fait l’objet d’un protocole d’accès
« serré » aux termes desquels la partie à laquelle est divulguée l’information s’engage à
maintenir celle-ci confidentielle et à ne pas l’employer pour d’autres fins que celles
spécifiées.
Il existe toute fois quelques recommandations à suivre pour garantir la mise en place d’une
démarche benchmarking efficaces.
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*(1) H.A. Simon 1983 « administration et processus de décision », édit. Économica , Paris
*(2) Dahir n°1-00-91 du 9 kaada 1420 février 2000, portant promulgation de la loi 17-97 relative à la propriété industrielle
marocaine.
Comme toute opération générant des changements plus ou moins importants, il est
indispensable que la direction générale s’implique fortement lors de l’élaboration du projet et
tout au long du déroulement de celui-ci (1).La communication interne devra faire l’écho de
Cette démarche demande une plus grande ouverture d’esprit, pour analyser le plus
objectivement possible ses propres processus et pour les comparer, il faut les comprendre et
les documenter.
En résumé, pour réussir une opération de Benchmarking, il faut prendre soin de réaliser les
opérations suivantes (2):
☺ Parrainage de l'opération
☺ Importance du relationnel
☺ Avoir de la considération pour ses partenaires qui consacrent au projet ce qu’ils ont de
plus précieux : du temps.
☺ Comparer ses processus, méthodes, ratios et résultats avec les meilleurs, avec
suffisamment d’humilité pour reconnaître que d’autres font mieux que nous .En
d’autres terme il faut s’accepter d’être dépasser !
(La comparaison peut se faire soit a l’intérieur de son organisation soit avec des entreprises
de classe mondiale dans son pays et à l’étranger, dans le même secteur d’activité ou
totalement en dehors de son secteur)
☺ Demander uniquement les informations que vous seriez disposés à fournir dans des
conditions similaires.
☺ Il existe toute fois certains actes à éviter pour promouvoir et favoriser le succès d’une
démarche benchmarking.
PIEGES A EVITER
Demander des renseignements ou des données si vous n'êtes pas disposé à les
partager avec d'autres personnes. Inversement, n'attendez pas des organisations
qu'elles vous fournissent des informations à caractère commercial.
Cependant malgré ces mesures qui peuvent freiner ou limiter l’utilisation du benchmarking, il
existe de toute façon plusieurs sources d’informations légales et qui peuvent aussi être très
utiles pour les entreprises.
En effet vu que le monde dans lequel nous vivons est en pleine mutation, les informations
sont de plus en plus nombreuses et circulent de plus en plus vite (ce qui les rends accessibles a
tous le monde) et ou les situations économiques, politiques sociales et culturelles évoluent de
façon tout aussi rapide, ce qui les rend difficilement appréhendables. Dès lors, il convient de
guetter et de surveiller tout ce qui environne l’entreprise .cette vigilance et cette veille devient
ainsi un facteur clef de l’adaptation de l’entreprise aux changements, et de sa réussite.
L’information dont l’entreprise a besoin existe ; elle est accessible a partir du moment ou l’on
a constitué son réseau de relation, repéré les sources et organisé rapidement le traitement des
données. Une bonne information doit être une information «fraîche », récurrente, mais
également vérifiée, traitée, précise, relativement concise et ciblée dans sa distribution .en
effet, comme le montre Herbert Simon (1), « Les systèmes de traitement de l’information de
notre monde contemporain baignent dans une abondance excessive d’informations et de
symboles. Dans un tel monde, la ressource rare n’est pas l’information mais la capacité de
traitement pour s’occuper de cette information » .une fois l’information jugée utile, il faut
avoir la capacité de la communiquer. L’entreprise à cet effet peut recourir à plusieurs sources
d’informations pour être plus efficace dans son monde.
EN INTERNE
Normalement on se trouve dans le cas de figure le plus favorable a l’échange d’information
.il faut donc arriver a mobiliser tous les participants du projet de benchmarking a l’intérêt de
partage .les sources seront variées, allant des bibliothèques internes a l’intranet.
EN EXTERNE
Les clubs de benchmarking : le principe est simple : créer une communauté d’entreprises qui
veulent partager des informations diverses.
L’instauration d’un club de benchmarking (1) permet aussi aux entreprises de se contacter
facilement et de connaître les entreprises ayant des processus performants.
Puis des créations de Clubs en Europe, d’abord en Grande-Bretagne puis dans d’autres pays
.Et nottement en France :
___________________________________________________________________________
(1) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 294
⇒ Diffuser une note d’information régulière aux membres sur les activités et les
résultats du club ;
⇒ L’ensemble de ces services est couvert par les contributions annuelles des
membres.
• La presse, les livres : On entre ici dans le cadre de la veille technologique et de l’analyse
concurrentielle.
A cet effet il faut préciser que toutes les sources d’informations (1) sont bonnes à prendre
qu’il s’agit de revues généralistes, spécialisées et bien sur des salons ou expositions .A ce
stade Le respect des normes éthiques ne doit pas être négligé.
Le benchmarking est une démarche qui n’est pas autonome. Il contribue avec la veille et
l’analyse concurrentielle au développement des performances de la firme et à compléter et
enrichir de façon permanente l’entreprise désirant s’aligner avec la concurrence par des
informations sur son environnement et de toutes ces composantes.
Pour cela la veille et l’analyse concurrentielle sont deux outils essentiels pour effectuer un
benchmarking.
La notion de veille
« La veille est une fonction qui s’inscrit dans une pratique de gestion des ressources de
l’information pour rendre l’organisation plus intelligente et compétitive »P.BOURGERON
1994(1).
Par le cumul des informations, leur bon traitement et leur bonne utilisation pour une bonne
fin la veille stratégique constituent un apport considérable pour une démarche benthamienne
.A quoi sert elle ? Qu’elles sont ces types ? Qu’elle relation entretient elle avec le
benchmarking ? C’est ce qu’on va traiter dans cette partie. A quoi sert la veille ?
Vu son rôle important pour la firme, la veille est devenue un outil indispensable dans un
environnement en mutation.
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Pierrette Bergeron, Sept 1994 «Observations sur le processus de veille et les obstacles à sa pratique»Revue Argus,; Vol.24,
N°3; P.17-22.
(2) Hélène Larouche, « La veille technologique : PQ? Comment, Pour qui?»Bulletin scientifique et technologique Juin 2000
; N° 8; P.6-10.
Tous les universitaires, spécialistes en la matière et les chefs d’entreprises sont unanime sur le
fait que nous sommes a l’aube d’une nouvelle ère .Cette nouvelle vague est nommée l’ère du
savoir .Nous somme désormais dans une époque ou les matières premières s’achètent, les
technologie se copient, l’argent s’emprunte et il ne reste donc que la compétence et
l’information comme facteur d’avantages concurrentiels.
Types de veille
Les dirigeants a cet effet doivent associer un système de communication performant, tenir
compte de la culture de l’entreprise et se soucier de la dynamique de confiance a fin de
faciliter la veille (1).Nous allons cependant évoquer successivement la veille concurrentielle,
la veille technologique, la veille commerciale, la veille environnementale et enfin la veille
sociétale.
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(1) E.Pateyron 1997« Veille stratégique » Encyclopédie de gestion, 2eme édit. Édition Économica article 183.
a. La veille concurrentielle :
Dans ce cadre, il faut signaler que les données qualitatives (image de marque, force de vente
…) sont aussi importante que les données quantitatives.
L’exemple qui peut illustrer cette idée c’est le cas d’une entreprise de cosmétiques qui doit
surveiller de plus près ses concurrents sur les efforts fournit en matière de recherche-
développement , les relations avec de nouveaux fournisseurs , le lancement de nouveaux
produit , le déclenchement d’une nouvelle compagne de publicité etc. ….Toutes ces
informations sont très importantes a fin d’anticiper les réactions envisageables des
concurrents concernés par une nouvelle stratégie ou par une action de l’entreprise .
La notion de veille technologique (1) désigne les efforts que l’entreprise songe à faire,
les moyens dont elle se dote et les dispositions qu’elle prend dans le but d’être a l’afflut et de
déceler toutes les évolutions et toutes les nouveautés qui se font chaque jour dans les
domaines des techniques et des technologies qui la concerne actuellement ou sont susceptibles
de la concerner dans le futur.
Cette veille est essentielle pour les entreprises faisant un recours essentiellement à la
technologie .Les entreprises doivent en effet connaître l’ensemble des technologies existantes
dans leur secteur d’activité et leur créneau.
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*(2) P.AJulien Mai 1997 « La veille technologique »interface, Volume18; n°3 pages 54-55
L’exemple reflétant cette veille est la réussite économique éclatante du Japon qui est due en
grande partie à une collecte organisée, minutieuse et systématique des informations publiées
dans l’ensemble du monde.
Dans notre monde économique caractérisé par des mutations permanentes, l’entreprise
qui surveille les dernières percées technologiques dans les domaines ou les secteurs la
touchant est plus encline a tirer bénéfice des innovations.
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(1)F.Jakobiak 1991 « Pratiques de la veille technologique »Edit Orga Paris; page 232
(2) D.Rouach 1996 « La veille technologique et l’intelligence économique »Paris, collection que sais-je? Page 128.
e .La veille environnementale
Les informations doivent être analysées pour fournir les éléments utiles a une action
stratégique rapide et adaptée aux circonstances spécifiques de l’environnement.
Dans ce cadre, nous signalerons que les enjeux portés par une crise sont généralement lourds.
Aucune entreprise n’est véritablement à l’abri d’une attaque sur ces produits.
Parmi les produits les plus exposés a un risque figurent les produits « sensibles » vis-à-vis de
la santé humaine (alimentation, pharmacie, cosmétique …) et ceux qui font l’objet d’une
constant vigilance de la part des pouvoirs publics, des consommateurs et des distributeurs.
Nous citerons a titre d’exemple des marques qui on été durement touchées comme : Bic,
Tylenol (Johnson&Johnson), Bel, Mars (2).
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(1) E.Pateyron 1997« Veille stratégique » Encyclopédie de gestion, 2eme édit. Édition Économica article 183.
(2) R.A.Thietart « la stratégie d’entreprise »,2eme édition, McGraw-Hill ; Paris, 1984.
Comme précisé, la veille repose essentiellement sur la collecte des informations, cependant et
dans le même cadre, chaque type de veille a besoin d’un certain type d’information qui
provient d’une source déterminée.
Ce tableau résume les différentes sources que chaque type de veille utilise dans son processus
(1) :
En récapitulation nous pouvons retenir quatre enseignements majeurs .La veille est
indivisible et globale. Elle exige une méthodologie rigoureuse pour exploiter efficacement
les sources d’informations (2) . Elle requiert une organisation pour faire jouer la synergie
entre les différents veilleurs, une information pouvant concerner plusieurs acteurs .Elle
nécessite des gestionnaires de haut niveau .Le veilleur doit avoir désormais le sens des
relations humaines, la curiosité intellectuelle, un bon langage et de bonne connaissances
techniques ainsi qu’une grande faculté d’écoute auprès des décideurs.
Le Benchmarking repose sur une phase de collecte d’informations pour déterminer le ou les
facteurs de succès d’une firme. La veille joue donc dans se sens un rôle très efficace pour
une démarche benchmarking .Ce point la nous ramène alors à étudier dans l’axe qui suit la
relation existant entre la veille et le benchmarking.
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(1) R.Gauthier « veille et benchmarking : méthodes d’identification et d’évaluation des bonnes pratiques»adresse URL :
www.glsreseau.com/veille_strategique
(2) Pierrette Bergeron, «Observations sur le processus de veille et les obstacles à sa pratique»Revue Argus, Sept 1994 ;
Vol.24, N°3; P.17-22.*Emmanuel Pateyron « Veille stratégique » Encyclopédie de Gestion, 2eme édition ; article 183 ;
Édition Economica ; Paris1997.
VEILLE ET BENCHMARKING
Pour effectuer du benchmarking, il est impératif de posséder des informations utiles, fiables et
à jour. La veille permet de collecter de l’information en continu de façon à faciliter et à
accélérer le processus de benchmarking.
Le benchmarking vise à améliorer les performances, il n’est pas une démarche propre aux
entreprises mais peut être utilisé même par des administrations publiques.
Dans ce sens le benchmarking est un des outils de gestion les plus utilisés et l'intérêt qu’il
suscite dans le monde entier continue de croître.
Il est également reconnu que des services publics efficaces et performants jouent un rôle tout
particulier dans l'amélioration de la compétitivité du secteur privé en réduisant la charge des
frais commerciaux et de conformité.
Le benchmarking est l'un des moyens donnant naissance à un nouvel élan pour le
changement, au niveau des activités principales et autres ainsi que pour élever les normes du
service public par la diffusion des bonnes pratiques.
Nous présentons des cas concrets du benchmarking utilisé dans le secteur privé marocain et
aussi dans le secteur public marocains :
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*(1) Khadija EL HASSANI « Sonasid/Arcelor : Les nouveaux appétits de Mittal au Maroc » l’Économiste édition n°2530,
21Mai 2007 /page 11
A ce stade une sorte de benchmarking a permis de tirer les leçons des trois réformes et
adapter au maximum les résolutions au cas marocain. En fait, ce travail effectué par la
Direction de la Politique Économique Générale (DPEG) du Ministère des Finances, a été
inspiré d'un séminaire organisé par la Banque Mondiale, en mars 2001, sur l'expérience
vietnamienne en matière de réforme administrative. «Nous nous sommes penchés sur d'autres
expériences qui ont réussi et nous en avons retenu trois», est-il indiqué auprès de la DPEG.
Le rapprochement avec la France a été écarté, car «là aussi les réformes sont lentes et les
résultats ne sont pas probants», est-il expliqué.
C'est l'Italie qui s'est taillé la part du lion dans cette étude. Le choix a été justifié par
l’existence de nombreuses similitudes avec le cas marocain, notamment sur le plan des
problèmes administratifs et de la corruption. «Ce pays a entamé des réformes courageuses qui
ont été bien accueillies par les syndicats et le gouvernement» indique la DPEG.
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.
*(2) Hanae Foulani « Réforme du secteur public : encore une étude plus »l’Économiste édition n° 1094, 5 Sept 2001/page 14.
Ainsi, une exploitation complète et surtout correcte des possibilités offertes par le Dantotsu
permettra de profiter de nouvelles occasions, par sa réalisation dans le cadre d'une culture de
transfert des compétences ; en intégrant son utilisation à d'autres outils et initiatives; et aussi
en encourageant une gestion efficace du savoir et en tenant le personnel informé sur les
bonnes pratiques. Il faudra tout de même souligner que qu’elle que soit le contexte de son
utilisation – dans un secteur public ou privé- la prise en considération : des types, étapes,
démarches et méthodes présentés dans cette première partie considérée comme étant
théorique est essentielle.
Étant donné que le benchmarking implique des changements, il présente désormais des
avantages ainsi que des inconvénients qu’on entamera leur étude dans cette deuxième partie
par la présentation d’une part des avantages et des limites du parangonnage, et d’une autre
part des résultats d’une étude de cas et d’une enquête sur terrain réalisée dans le but de
mesurer le degré d’utilisation du benchmarking au sein des entreprises marocaines.
A- AVANTAGES DU BENCHMARKING :
Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr
53
♦ Augmenter la productivité
B- LIMITES DU BENCHMARKING :
Pour une démarche benchmarking le choix des partenaires est extrêmement important, mais il
ne suffit pas a assurer a lui seul le succès d’un benchmarking .il faut que ceux-ci aient
également un comportement résolument coopératif a l’égard des autres partenaires.
L’état d’esprit conquérant c'est-à-dire quand l’entreprise refuse de reconnaître que d’autres
entreprises sont plus performantes qu’elle.
Le choix des collaborateurs qui constitueront l’équipe du benchmarking est lui aussi
extrêmement important. La direction générale s’impliquera suffisamment pour vaincre les
résistances et permettre a chacun de s’approprier le processus
Deux entreprises du même métier ne sont pas toujours et vraiment comparables
Le risque est de comparer des éléments qui ne sont pas comparables
Il n’y a pas de « meilleures pratiques », standard et universelle, adaptable a toute organisation.
Il faut s’assurer que les données fournies par les partenaires du benchmarking sont récentes et
complètes.
La démarche s’attache essentiellement aux éléments tangibles. Elle ne permet pas toujours
d’identifier et de documenter toutes les variables explicatives du différentiel de performances.
Il faut toute fois vérifier qu’il n’y ait pas de rétention d’information tant du partenaire que de
l’équipe de l’entreprise qui réalise le benchmarking
Un benchmarking n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité
Un benchmarking nécessite énormément de moyens matériels, de temps et de personnel
dirigeant compétent.
En fin comme toutes démarche exigeant un changement et modifiants des habitudes, la
résistance au changement sera au rendez vous.
L’échec d’une procédure d’un benchmarking se reflète sur les clients de l’entreprise car :
Certains Domaines d’activités sont désormais réservés aux entreprises qui opèrent une
démarche qualité : Les petites et moyennes entreprises sont généralement exclues du champ
d’application de cette technique et ce faute de moyens et de structures souvent indispensables
ou inqualifiables pour le lancement de ce genre d’opération et donc une certaine catégorie de
clientèle approprié a ces PME exclue de la démarche ne bénéficient pas de ces apports
bénéfiques.
Des domaines d’activités sensibles : Certains secteurs d’activité sont très sensibles aux
changements surtout si celui-ci est négatif. Un mauvais benchmarking alors peut avoir des
effets très néfaste tant pour les consommateurs clients que pour l’entreprise car il peut aller
même jusqu'à signer la mort de l’entreprise .exemple d’entreprise de produits cosmétiques ou
pharmaceutiques ou encore de l’alimentation * (Johnson&Johnson ; Mars ; Bic ….).
Perte de confiance : Cette perte de confiance peut être le résultat d’un échec de benchmarking
qui peut causer le fument des clients cette situation est très délicate vu que c’est très difficile
de regagner la confiance (sur une durée déterminée) de quelqu'un quand on a pas su la garder
inadapté avec la culture voir situation dans certains cas. Le Benchmarking instauré dans un
secteur public en est un exemple .C’est le cas pour le système éducatif importé de la France et
instauré au Maroc qui a et qui aboutit a un échec totale la preuve en est le niveau des études
au Maroc ainsi que le dernier classement du Maroc comme le 5eme avant derniers dans
l’enseignement des mathématique et physique !
C- ETUDE DE CAS
D’une part on traitera les cas de firmes ayant réussies le processus de benchmarking et
d’une autre part on présentera les résultats de l’enquête réalisée auprès d’entreprises
marocaines a fin de déterminer le degré d’utilisation du benchmarking par les firmes
marocaines.
Mobil Oil a fait de même pour ses stations-service aux Etats-Unis. Une enquête (1) auprès de
4000 clients lui montra que seulement 20% s’intéressaient au prix, les autres voulaient l’une
des trois choses suivantes : des employés aimables et dévoués, entrer et sortir vite de la
station, et de la reconnaissance pour leur fidélité.
A partir de ces données Mobil se mit à réfléchir sur la reconcéption du service dans ses
stations.
Mobil benchmark le Ritz-Carlton pour l’accueil aimable et le service, The Home Dépôt pour
la fidélisation, et Team Penske pour la rapidité d’action de ses équipes durant les arrêts de
course automobile (dus en partie à un équipement électronique fixé sur la tête leur permettant
de communiquer entre eux).
A partir de cela, Mobil lança des stations pilotes appelées Friendly Serve en Floride : les
pompiers ont des uniformes, l’accueil y est agréable, ils ont des systèmes électroniques fixés
sur la tête leur permettant de relayer les demandes des clients vers la caisse, et ceux qui
veulent un service rapide ont une voie spéciale. Le chiffre d’affaires de ces stations augmenta
de 10%.
⇒ La société GTE :
Pour ses opérations de dépannage de téléphone, GTE a benchmarqué (2) le géant de la vente
par correspondance Land’s End. Dans cette entreprise, les nouveaux employés recevaient 80
heures de formation, avant de prendre leurs premiers appels.
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(1) Harvard school Video-Benchmarking for continuous improvement-Boston-1995
(2) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 296
Cet investissement de départ, accompagné d’une formation continue, leur avait donné des
compétences exceptionnelles de contact avec les clients et avait permis à l’employeur de
laisser d’importants pouvoirs de décision aux employés pour faire immédiatement face à
n’importe quelle situation.
De même les équipes de GTE ont benchmarqué Otis Elevator, connu pour son remarquable
système de dépannage. Ils visitèrent Otis Line, un service de dépannage et de communications
de 24 heurs sur 24. Tous les appels de réparation viennent à travers un numéro gratuit 800, les
réparateurs ont accès à une base de données où sont stockées les caractéristiques de chaque
ordinateur et sont équipées de portables munis de communications radios qui permettent de
leur transmettre immédiatement les demandes des clients et l’historique des réparations de
l’ascenseur.
⇒ Cas de Renault :
Ainsi après la mise en œuvre d’une démarche benchmarking, Renault s’est vu réaliser
plusieurs résultats positifs à savoir (1) :
Les ventes totales de véhicules particuliers et utilitaires du Groupe Renault dans le monde, au
premier semestre 2001ont connues une hausse de 1,3 %.
Les volumes de Renault en Europe occidentale progressent de 0,7 % dans un marché en
retrait de 4,7 %
L’amélioration de la performance commerciale en Europe.
La hausse des ventes de 3,9 % du Groupe hors Europe occidentale.
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(1) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 296
⇒ Cas de KODAK :
Après la mise en place d’un benchmarking, Kodak Park a remarqué qu’elle faisait trop de
’’Maintenance réactive ’ (34 % du temps), moins bien que la moyenne des 19 entreprises du
SMRP (19 % du temps).
Pour améliorer la démarche Berson implique le client interne, c'est-à-dire le directeur
d’usine, par un questionnaire de 32 questions sur les 12 indicateurs dans le but de noter la
performance. Résultats :
. Partout dans les usines, accroissement du travail de prévention, réduction des stocks et du
temps passé en réparations urgentes.
. Dans la seule usine de Kodak Park, l’usine la plus importante du groupe dans la ville
d’origine d’Eastman Kodak, les résultats ont été les suivants :
⇒ Cas de XEROX :
L’analyse comparative réalisée par XEROX confirma que les coûts de fabrication américains
étaient sensiblement plus élevés, et révéla même au bout du compte que les concurrents
vendaient leurs machines au prix que leur fabrication coûtait à Xerox.(1)
Le benchmarking est adopté alors dans toutes les unités d’affaires de Xerox, la part du
marché mondial de Xerox était passée donc de 41% à 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh
et Sharp.
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(1) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 296
2- Résultat de l’enquête réalisée auprès des entreprises marocaines *
FIG.1 :
Les entreprises de l’échantillon avoir dit connaissant le benchmarking, sont dans la majorité
de grandes entreprises dont le capital dépasse les 300000 DH. (ALTADIS, ACIMA,
SONACAR…).
25% L es entreprisé ayant déjà
utilisé le B enchmarking
L es entreprisé n'ayant jamais
75% utilisé le B enchmarking
FIG.2 :
Les entreprises avoir déjà utilisé le Benchmarking sont également toutes satisfaites des
résultats obtenus par ce processus.
FIG.3 :
La majorité des entreprises de l’échantillon ne sachant pas la notion du Benchmarking
bénéficient comme même des expériences des autres entreprises performantes (ou d’autres
e/ses ont bénéficiées de leur expériences ex : LESIEUR CRISTAL avec Coca Cola) et en
sont satisfaites. Quand aux entreprises n’ayant jamais profité des expériences externes ,
elles expliquent cette position par le simple manque d’occasion d’échange.
FIG.4 :
Après avoir écouté les définitions du benchmarking (Voir le questionnaire en annexe) les
entreprises échantillonnées ont eu une position positive à l’égard de ce processus et se sont
dites prêtent à recommander son utilisation auprès des autres entreprises (minuterie de
doukkala, W.I.D, SOMADIR…).
FIG.5 : Selon l’échantillon, les raisons pouvant empêché les entreprises à échanger et à
profiter réciproquement de leurs expériences sont respectivement : le manque de firmes
voulant partager ses expériences pour des raisons de concurrence ; suivis par les
disponibilités financières souvent limitées et enfin pour des raisons de confidentialité des
informations.
En effet vu que le tissus économique marocain est caractérisé par l’existence essentielle des
PME et de PMI généralement fondés par des familles, le recours à des pratiques de haut
niveau est très limité car il suppose des cadres compétents et à jour avec les techniques de
gestions universelles.
Le Benchmarking est avant tout une ouverture permanente vers le changement. Il est
clair qu’il a des conséquences qui vont bien au-delà de son processus lui-même : il réforme
tous les niveaux de l’entreprise.
Ces conséquences qu’on a traitées sous le titre «Avantages et limites ». Une étude de cas ainsi
qu’une enquête ont aussi été présenté pour permettre d’avoir une photographie assez réaliste
de l’état ou plutôt de l’évolution du benchmarking au sein d’entreprises ayant déjà réussi
cette démarche; d’autres l’utilisant sans connaitre son vrai nom ou encore celles l’ignorant
complètement et déclarant n’ayant jamais eu recours à cette procédure.
CONCLUSION GENERALE
Or, au Maroc des efforts sont à déployer car ce processus demeure malheureusement peu
reconnu par les PME& PMI alors, qu’il constitut un élan pour leur développement dans un
contexte économique mondiale où l’unicité joue un rôle important.
Pour réussir dans le contexte actuel l’entreprise doit fixer ses objectifs d'exploitation à partir
des méthodes le plus performantes. La pratique du "Benchmarking" permet de relever ce défi,
de même ‘nul’ n’est contre l’apprentissage des autres si cela peut l’aider a développer ses
performances en matière de Qualité, formation du personnel, C.A…. alors pourquoi ne pas
faire du benchmarking l’outil clé de sa relance .Cette notion n’est pas propre aux entreprises
ou aux administrations publics mais peut être aussi utilisée par des particuliers dans leur vie
journalière vu que : « qui n’imite point n’avance point! »
GLOSSAIRE
Efficacité: Atteinte des objectifs, voire rapport entre les résultats obtenus et les objectifs
assignés. L'efficacité est orientée sur la qualité des prestations réalisées. Elle ne vise pas les
moindres coûts mais la réalisation des objectifs.
Efficience: Capacité d'atteindre les objectifs au moindre coût, c'est-à-dire l'économie des
ressources nécessaires pour atteindre les objectifs, voire le rapport entre les résultats obtenus et
les moyens mis en œuvre. L'efficience est orientée sur la productivité.
Meilleures pratiques (Best practices) : « une façon éprouvée, reconnue par une
Industrie » Aidan Lawes, CEG de l'ITSMF International. Ce sont des performances supérieures,
concepts, méthodes, processus 00 approches qui conduisent à des
Performances exceptionnelles. C'est aussi un terme relatif. Il y a lieu d'être attentif aux pratiques
de travail, aux situations et aux circonstances
Questionnaire pour le mémoire de fin d’étude du 1er cycle, option « Gestion des
entreprises »
Sujet du questionnaire : « Fréquence de l’utilisation du benchmarking dans les
entreprises marocaines »
Réalisé par : AMANE SOFIA et LIOUAEDDINE MARIEM
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
PARTIE 1
QUESTIONS
COMMENTAIRES :
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_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
PARTIE 2
QUESTIONS SERIE 1
.Pas eu l’occasion
.Autres
QUESTIONS SERIE 2
« Le benchmarking est la méthode par laquelle on évalue ses produits, ses services et ses
pratiques par rapport à ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises
bénéficiant sur le marché du statut de leader ».XEROX
« Le benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se compare à
d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leçons ».Code de conduite européen sur
le benchmarking.
2) Selon vous que peuvent être les avantages de cette démarche ? (citez au max 4 avantages)
._________________________
.__________________________
.__________________________
.__________________________
3) Selon vous que peuvent être les limites de cette démarche ?
.Le manque d’entreprise voulant partager l’expérience
.Les Disponibilités financières
.La Confidentialité des informations
Autres Précisez _______________________________________
COMMENTAIRES :
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MERCI
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Attention
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