RDV EMPLOI & FORMATION
Entretien avec Naoufal Al Khatib
Executive Partner, Mazars Audit & Conseil
Stratégie de transformation : Une fusion-
acquisition ne se fait pas au hasard !
Propos recueillis par
Dounia Essabban
dessabban@aujourdhui.ma
ALM : Existe-t-il une stratégie spécifique à
la fusion-acquisition?
Naoufal Al Khatib : La fusion-acquisition
est une opération qui permet à l’entreprise
de se développer par croissance externe,
soit par l’extension de son activité et/ou
par la diversification de ses opérations. Le
processus étant complexe et nécessitant
du temps, il est en effet nécessaire qu’une
stratégie soit mise en place pour accom-
plir cette opération. Elle permettra, entre
autres, de cerner les choix à prendre et les
contraintes qui peuvent en découler. Il est
important de connaître et bien choisir la
société ciblée, de mettre en place les étapes
de l’opération et les biens à transférer,
d’évaluer les parts de la cible et conduire
une due diligence des comptes, d’arrêter
les modalités juridiques et d’assurer le suivi
de l’opération d’implémentation du projet.
Quelles sont les étapes nécessaires pour
son élaboration et ensuite sa mise en
œuvre?
En général, une opération de fusion-acqui-
sition se déroule en plusieurs étapes. Il faut
d’abord déterminer et analyser le profil de
la cible : son cœur de métier, sa localisation,
la nature et la composition de son chiffre
d’affaires, les différents niveaux de marges
réalisés, son patrimoine de biens maté-
riels et immatériels, etc. Il est important de
rechercher et adopter une approche de la
cible après concertation avec les membres
du conseil et prendre contact avec les diri-
geants de la cible afin de leur présenter
l’offre. Une autre étape consiste en des
négociations des grandes lignes du mon-
tage de l’opération : les valeurs de chaque
société, la parité d’échange, les garanties,
etc., donnant lieu à une lettre d’intention
(LOI) qui permet de formaliser l’intérêt
de principe pour l’opération. Il s’en suit la
conduite d’une due diligence qui permet
l’audit des comptes de la cible dans une
approche orientée risques: risque comp-
table, juridique, fiscal, financier, opéra-
tionnel, etc. ainsi que la réalisation juridique
de la fusion. La dernière étape étant celle
de l’implémentation de la fusion sur un
plan opérationnel.
Quelles sont les conditions nécessaires
pour réussir une transformation au sein
d’une entreprise donnée suite à sa mise
en œuvre?
Pour la réussite d’une opération de fusion-
acquisition, il est nécessaire de se poser
Bio express
Naoufal El Khatib dispose
d’une expérience de près
de 25 ans dans le domaine
de l’audit et du conseil
d’entreprises dans plusieurs
secteurs d’activité. Il a intégré
le Cabinet Mazars en 1994
et est aujourd’hui Executive
Partner, en charge de l’offre
«Financial Advisory Services».
Il gère et réalise des missions
structurantes de due diligence,
de fusions-acquisitions…
un certain nombre de questions comme :
• Où nous situons-nous ? Quelle est l’image
que l’on dégage, nos valeurs, notre posi-
tionnement, nos points faibles, etc. ?
• Où souhaite-t-on se positionner dans le
futur avec cette opération de fusion ? Où
veut-on aller, quels sont les objectifs fixés ?
• Quels sont la stratégie et le plan d’action
à adopter pour y arriver sur le plan opé-
rationnel, technologique et sur le plan
humain ?
Le plan d’action doit permettre d’identifier
clairement les bénéfices attendus avec
l’élaboration d’un tableau de bord permet-
tant le suivi des objectifs fixés grâce à des
indicateurs de performances clés « KPIs».
Il doit également énumérer les objectifs
escomptés, la durée de leur réalisation, les
équipes concernées, le budget requis pour
la réalisation des objectifs, ainsi que tout
élément évalué pertinent. Ce plan d’action
doit aussi anticiper les risques post-fusion
afin de minimiser leur impact.
Les chefs d’entreprises font-ils systéma-
tiquement appel à des experts pour être
accompagnés dans une opération aussi
sensible?
En général, les opérations de fusion-acqui-
sition à grande échelle nécessitent un
accompagnement des experts qui pour-
ront faciliter le processus de l’union sur
le plan opérationnel, financier, juridique,
humain, industriel, technologique, etc.
Quels sont les risques encourus par l’en-
tité acquéreuse lors de l’aboutissement
d’un tel processus sans stratégie de trans-
formation?
Ce qui est espéré d’une opération de
fusion-acquisition est la création d’une
valeur des sociétés unies plus impor-
tante que la somme de la valeur des deux
sociétés opérant séparément : «1+1=3».
www.aujourdhui.ma
N°4078 • Mardi 23 janvier 2018
La stratégie de transformation permet
ainsi d’avoir une vision claire sur les étapes
qui mèneront à la réussite de l’opération.
Ceci dit, lorsque l’entreprise fusionnée ne
met pas en place un plan de transforma-
tion bien défini, l’opération peut aboutir
à un échec, caractérisé par la mauvaise
gestion opérationnelle, la baisse de pro-
ductivité-rendement, le dépassement des
budgets prévus pour la fusion, etc.
Quelles sont en définitive vos recomman-
dations pour mener à bien une fusion-
acquisition et faire adhérer toutes les
équipes?
La clé de succès d’une opération de fusion
peut se résumer en trois jalons :
• Organisation et planification
• Communication et accompagnement
• Intégration en mettant au centre de la
transformation l’aspect humain.
Ainsi, il est essentiel de bien étudier tous
les aspects de la transformation et de
déterminer un plan d’actions «conduite
du changement» détaillé qui permettra
le suivi des objectifs. Dans ce cadre, il est
usuel de nommer un responsable expé-
rimenté qui aura pour mission de piloter
tout ce processus de transformation en
collaboration avec les équipes des sociétés
fusionnantes.
Quels sont les services directement
concernés par une telle opération?
Toutes les composantes de l’organisation
sont concernées par l’opération de fusion-
acquisition et aucune réussite de ce pro-
cessus ne peut être concevable sans la
garantie de la correcte interaction des dif-
férentes entités. Ainsi, tous les «services»
doivent être impliqués dans le processus:
les fonctions support, les fonctions de
production, les fonctions commerciales
et marketing…
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Billet
Quand le
patron devient
Pinocchio !
Le mensonge ou le bluff,
appelez-le comme vous
voulez, existe partout.
Mondialement les mana-
gers sont tentés à un
moment ou à un autre de
mentir pour sauver la mise
ou encore resituer les per-
sonnes dignes de confiance
avec le reste. Dans le
monde de la politique, d’ail-
leurs, le bluff a toujours
été de mise. L’ennemi
-même si les objectifs sont
les mêmes, c’est-à-dire de
«servir le citoyen» - ne doit
pas connaître les cartes du
jeu de son adversaire. Par-
tant de là, faut-il légitimer
le mensonge au sein de
l’entreprise pour ces rai-
sons ? Forcément non,
dirait le manager sincère
qui pense que la trans-
parence garantit la mise
en confiance des troupes.
A contrario, le boss qui
endosse, par moments, la
peau de Pinocchio pense
justifier ses actes dans l’in-
térêt général. A ses yeux,
ses équipes ne doivent pas
être au parfum du détail
de la stratégie et ce pour
mieux régner. Il sera tenté
également d’opter pour un
mensonge pour esquiver
les conflits, confondant
ainsi la diplomatie efficace
avec le mensonge. La
seconde option impacte
inévitablement la relation
entre le salarié et son
employeur car il s’agit tout
bonnement d’un manque
de respect. Mentir c’est
révéler, quelque part, à
ses salariés que l’on est
capable, finalement, de tout
pour tirer la couverture de
son côté. Le patron, hiérar-
chiquement étant roi dans
son territoire, n’a pas en
effet à se justifier. Sa parole
contre celle du salarié; c’est
bien entendu la sienne
qui prime. Personne ne
contredira le chef ! C’est
la loi du plus fort. Et la loi
du Darwinisme le rappelle
dans un contexte plus pri-
mitif. Mais le fait est là…
Par D.E