Contenu

Plan :...................................................................................................................... 3
Dédicace................................................................................................................ 4
Nous dédions ce travail à :..................................................................................... 4
Remerciement........................................................................................................ 5
Première partie :.................................................................................................... 6
Partie théorique...................................................................................................... 6
Introduction............................................................................................................ 7
Chapitre1: généralités sur le marketing :...............................................................9
I. Données sur le marketing bancaire............................................................10
1. Définition du marketing bancaire :...........................................................10
2. Marketing bancaire et ses spécificités.....................................................11
II. Les caractéristiques du marketing bancaire...............................................12
Chapitre 2: Marketing Mix................................................................................... 13
I. La politique de produit service....................................................................13
II. La politique de distribution.........................................................................15
III. La politique de communication...............................................................17
IV. La politique de Prix................................................................................. 21
1. La tarification des services bancaire :......................................................22
2. Les objectifs de la tarification bancaire:....................................................22
Chapitre 3: Le choix stratégique..........................................................................25
I. LA DETERMINATION DES OBJECTIFS............................................................25
II. Choix des clients cible :.............................................................................. 26
III. L‘élaboration d’une stratégie de développement de croissance..............27
1. Élaboration d’une stratégie de développement :.....................................27
2. L’élaboration d’une stratégie face à la concurrence :..............................27
3. L’élaboration d’une stratégie de croissance............................................30
Deuxième partie:.................................................................................................. 34
Partie pratique...................................................................................................... 34
Chapitre 1 : Présentation du GBP.........................................................................35
Historique :........................................................................................................ 35
Chapitre 2 : marketing bancaire cas de banque populaire...................................39
Ӏ. Cas de quelques agence de la BP..................................................................39

1
 Questionnaire de BP :..................................................................................... 39
L’analyse du questionnaire :..........................................................................41
Synthèse :...................................................................................................... 45
ΙΙ. Point de vue de clientèle............................................................................... 46
Questionnaire................................................................................................. 46
L’analyse de questionnaire............................................................................ 49
Synthèse:....................................................................................................... 53

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 Plan :

Première partie : partie théorique

Introduction

Chapitre 1 : généralités sur le marketing

I. Données sur le marketing bancaire

II. Les caractéristiques du marketing bancaire

Chapitre 2 : Marketing Mix

I. La politique de produit service

II. La politique de distribution
III. La politique communication
IV. La politique prix

Chapitre 3 : Le choix stratégique

I. La détermination des objectifs

II. Choix des clients cible
III. L‘élaboration d’une stratégie de développement de croissance

Deuxième partie : partie pratique

Chapitre 1 : présentation de la BP.

Chapitre 2 : marketing bancaire cas de la BP.

I. Cas de la Banque Populaire.

II. Point de vue de la clientèle.

3
 Dédicace

Nous dédions ce travail à :

‘’Allah en premier lieu

Nos parents, de nous avoir donnée un
magnifique modèle de labeur et de
persévérance
Nos professeurs à l’École Supérieur de
Technologie
Nos amis et collègues.’’

4
 Remerciement

Avant de commencer la présentation de ce travail,

nous profitons l’occasion pour remercier toutes les
personnes qui ont contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce projet de fin d’études. Nous tenons à
exprimer nos vifs remerciements pour notre grand et
respectueux professeur, Mr. ABOU HASSANI, d’avoir
accepté de nous encadrer pour notre projet de fin
d’études, ainsi que pour son soutien, ses remarques
pertinentes et ses conseils concernant les missions
évoquées dans ce rapport, qu’il nous a apporté lors des
différents suivis, et la confiance qu’il nous a témoigné.

Nous tenons à remercier nos professeurs de nous

avoir incités à travailler en mettant à notre disposition
leurs expériences et leurs compétences.

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Première partie :

Partie théorique

6
 Introduction

Le secteur financier et bancaire n'échappe pas à cette situation et

connaîtra les mêmes mutations. Ceci explique la grande vague de fusion,
d'absorption et de rapprochement que connaît le secteur de part le
monde, car les banques vont devoir se livrer à une concurrence acharnée
et féroce.

C'est dans ce souci de mondialisation qu'apparaît le rôle essentiel

pour la survie et le développement que joue le marketing bancaire.

Au Maroc et pendant de nombreuses années, les banques sont

restées à l'écart de toute dynamique stratégique. Cette absence de
comportement stratégique trouve son explication dans la nature du
système bancaire marocain, qui a pour longtemps été un marché de
nature anticoncurrentiel, fortement réglementé et relevant de l'essentiel
de la puissance publique, aussi bien en termes de détention du capital
qu'en terme de fixation des règles de fonctionnement du marché,
notamment en ce qui concerne les taux débiteurs et créditeurs, le prix des
services bancaires, les quantités de crédits distribuées, l'entrée dans le
secteur, le choix des clients...etc. Ces conditions permettaient d'assurer
aux acteurs bancaires des revenus appréciables.

Historiquement, le système bancaire marocain est passé par trois

phases importantes qui ont marqué la configuration du paysage bancaire
national depuis l'indépendance:

 Une phase qui s'étale de 1956 à 1966, qui marque la libération de

l'héritage colonial et la mise en place de structures fondamentales
de bases : création de la Banque du Maroc (1959), création de la
monnaie nationale (1959) et d'un certain nombre d'organisations
bancaires BNDE (1959), BMCE (1959), CPM (1961)...
 Une phase comprise entre 1967 et 1985 caractérisée par
l'organisation du système bancaire avec la première loi bancaire

7
 (1967) et l'introduction de groupes marocains dans le capital des
banques existantes grâce au Dahir de marocanisation.
 Une phase de 1986 à nos jours, marquée par l'application du PAS et
le lancement des grandes réformes bancaires et financières qui vont
aboutir en 1991 à la levée de l'encadrement

du crédit, la libéralisation des taux d'intérêt, le décloisonnement des

structures et la promulgation de la nouvelle loi bancaire en juillet 1993.

A l'heure actuelle, la déréglementation du secteur et les conditions

de mise en place de la concurrence à présent réunies, conduisent
progressivement à l'émergence d'un paysage bancaire nouveau.
Confronter depuis peu à cette mutation de leur environnement, les
banques marocaines cherchent à fournir des réponses stratégiques
appropriées susceptibles de leur offrir les meilleures perspectives de
rentabilité et de croissance.

Cependant, le système bancaire national a connu une

déréglementation, qui bien qu'encore très inachevée, s'est traduite par
l'apparition de mécanismes nouveaux de concurrence. Les banques pour y
faire face font appel de plus en plus aux techniques du marketing
bancaire, ceci se traduit bien dans notre vie quotidienne par l'apparition
successive de nouvelles offres de services et de facilitations d'accès à la
banque.

Cette nouvelle méthode de dialoguer, nous fait oublier cette

perception qu'avait le citoyen de la banque : Une institution réservée aux
privilégiés et aux riches, et qui véhiculait une image arrogante vis-à-vis
des détenteurs de revenus faibles et moyens.

Aujourd'hui, les banques vont vers cette clientèle et déploient tous

leurs moyens en vue d'accroître leurs parts de marché.

8
 La recherche de l'information pertinente, l'amélioration de la qualité
de service, la prise en compte des attentes des clients, deviennent les
fondements de la compétitivité de la banque.

En effet, la prise en compte des modes de comportement du client

et de ses réactions face à la multitude des banques commerciales et leurs
offres de produits et de services, la perception qu'a ce consommateur du
système bancaire tout entier, et des banques une par une constituent une
source d'information très intéressante et une base de donnée à partir de
laquelle doivent être établies les stratégies d'offre et de communication
des banques.

Le marketing bancaire a atteint sa maturité ainsi que les stratégies

bancaires et leurs interrelations se sont tout naturellement établies et
stabilisées.

Au cours des dernières années, le marketing bancaire a trouvé sa

légitimité et sa reconnaissance au niveau des banques marocaines.

Chapitre1: généralités sur le marketing :

Selon le journal officiel français du 2 avril 1987 ; le terme marketing

a été traduit en français par mercatique et désigne : << l’ensemble des
actions qui ont pour objectif de prévoir et de constater et le cas échéant
de stimuler susciter ou renouveler les besoins du consommateur en telles
catégories de produit ou de services et de réaliser l’adaptation continue de
l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une entreprise aux
besoins ainsi déterminés >>.

A partir de cette définition le marketing met au centre de ses

préoccupations la satisfaction des besoins du consommateur qu’ils soient
apparents ou cachés.

9
 Deux idées clés ressortent de cette approche :

- Le marketing ne se réduit pas à la vente des produits et services de

l’entreprise (condition de vente, publicité, prix …) c’est une état
d’esprit une vision de travail devant orienter l’accomplissement des
différentes tache au sein de l’entreprise. Cette cherche alors à
détecter les besoins et les plus profonds du consommateur afin
d’adapter son offre
- Dans la pratique, le marketing s’occupe de la planification et de la
mise en œuvre de la conception des produits et services de la
fixation des prix, de la distribution et de la communication avec les
marchés cibles.
- L’objectif est de créer des échanges qui satisfont les intérêts
individuels et organisationnels. C’est ainsi que Kotler (P) et
Dubois (B) conçoivent le marketing comme étant le
mécanisme économique et social par lequel individus et
groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la
création et de l’échange de produits et autres entités de valeur
pour autrui.

Résultats :

Au moins deux résultats immédiats ressortent de l’approche du

marketing ci-dessus établie :

 Le marketing aide à mieux réussir l’interface entre l’entreprise

et ses clients. C’est un impératif pour la performance de
l’entreprise. Dans la pratique il est indispensable afin
d’amener l’entreprise vers ses objectifs (part de marché,
rentabilité, image de marque…)
 L’esprit du marketing, doit orienter le travail individuel et
collectif, c’est une culture qu’il faut développer au sein de
l’entreprise de telle façon que l’offre de l’entreprise tende vers
la satisfaction complète des besoins des consommateurs.

10
 I. Données sur le marketing bancaire
1. Définition du marketing bancaire :

Définir le concept Marketing serait très ambitieux étant donné les

nombreux essais effectués par tous les adeptes du Marketing.

Ainsi, Yves Chirouze définit le Marketing comme « un état d’esprit et

des techniques permettant à une entreprise de conquérir des marchés
voire de les créer, de les conserver et de les développer ».

D’après la définition, on retiendra que le marketing est présenté

comme étant :

 Un état d’esprit
 Un ensemble de moyens, d’actions et de techniques
 Une conception du management dont son but est de
créer, de conquérir, de conserver et de développer le
marché de l’entreprise afin de satisfaire les besoins
de leurs clientèles.

De son côté Philip Kotler, définit le Marketing comme : « l’Analyse,

l’organisation, le planning et le contrôle des activités, des stratégies et des
ressources d’une entreprise qui ont une influence directe sur le
consommateur en vue de satisfaire les désirs et les besoins de groupes de
clients sélectionnés de façon rentable » .

Ainsi ; on définit le Marketing Bancaire comme étant «

l’application de la démarche et des techniques marketing à l’activité
bancaire »
Les définitions du Marketing impliquent de reconnaître que la
production n’est plus une fin en soi, mais un moyen au service de la
satisfaction des besoins de la clientèle qui devient la principale
source de création et de promotion des produits et services. Aussi
cette notion doit servir de base à un changement d’état d’esprit
dans nos banques et nos entreprises

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 2. Marketing bancaire et ses spécificités

De par la nature de son activité versée dans la servuction, la banque

a des spécificités, ses méthodes doivent intégrer un certain nombre de
données qui sont comme suit :

 Comme le Marketing des achats, il agit en amont pour collecter les

ressources auprès des fournisseurs des capitaux.
 Ces ressources seront transformées pour être distribuées en aval
auprès de la clientèle bancaire (demanderesse de capitaux).
 Comme le Marketing industriel, le marketing bancaire traite avec des
entreprises, cible auprès de laquelle la banque collecte et distribue
des capitaux
 Comme dans le cas du marketing des produits de grande
consommation, les banques gèrent une gamme de produits qui sont
destinés à une clientèle de particuliers donc à une population très
nombreuse

Ajoutons à ces spécificités des caractéristiques intrinsèque qui

influencent d’une manière directe le marché de la profession et de ce fait
le marketing bancaire marqué par :

 La forte réglementation étatique et interprofessionnelle (la banque

n’est pas maîtresse de son offre, ni de ses prix entre autre
l’influence de la politique des gouvernements).
 La notion du risque est très forte (manipulation de l’argent).
 La position de la banque demeure forte pour vendre (crédit), mais
faible pour acheter (ressources).
 Le manque de protection à l’innovation (pas de brevet possible
entraînant une certaine difficulté pour différencier ces produits de
façon durable).
 Le degré de culture du client, lorsqu’il s’agit des particuliers,
demeure souvent faible face à l’aspect abstrait de certains services
bancaires.
 L’existence d’une relation permanente entre la banque et ses clients
(contacts aux agences).

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 En dehors de leurs spécificités et de leurs caractéristiques, les
institutions bancaires ont deux fois besoin de faire du marketing en raison
de leur position doublement orientée vers deux marchés différents : le
marché des ressources de capitaux et le marché des emplois destinés aux
particuliers et aux entreprises.

Cette dualité qui nécessite d’intervenir sur le marché aval et sur le

marché amont souligne l’importance pour la banque d’élaborer une
politique qui doit impérativement s’articuler sur un plan marketing.

II. Les caractéristiques du marketing bancaire

 Un service est intangible : Il est immatériel et échappe donc à

nos sens. Ceci entraîne chez le client une attention particulière à tout
signe (logos, prix) qui pourrait refléter la qualité du service. L'intangibilité
appelle une autre dimension : la dimension mentale qui ne permet pas un
client de saisir facilement l'offre d'un service contrairement à celui d'un
produit qu'il pourra même parfois essayer.
 Un service est indivisible car il est consommé et distribué en
même temps que sa fabrication. En plus, la capacité de production dépend
de la disponibilité du personnel et du client. Ainsi on peut distinguer une
participation active (retirer son argent à un Distributeur Automatique de
Billet), d'une participation passive (demander à un client le montant
d'argent désiré).
 Un service est variable car il est unique selon l'environnement
de sa production. De la sorte, il sera variable selon les circonstances de sa
réalisation et donc difficile à standardiser. Cette variabilité des services est
expliquée par le volume de bouche à oreille constaté à leur propos. Ainsi,
chaque exécution de service est différente et va dépendre des acteurs de
la servuction impliqués.
 Un service est périssable dans le sens où il ne peut être stocké.
Un service doit donc être consommé dès qu'il est produit.
Pour l'entreprise de services, c'est la dimension relationnelle qui
représente une spécificité concurrentielle. En effet, dans ce secteur, une

13
offre est rapidement imitée par le concurrent et n'a pas souvent de
contenu spécifique très marqué.

Chapitre 2: Marketing Mix

De puis quelques années, la banque cherche à prendre réellement

en considération les besoins de sa clientèle dont la satisfaction passe par
la recherche d'une grande proximité géographique et psychologique. Les
deux types d'attente affectent l'une la politique de prix, politique de
distribution et l'autre la politique de communication.

I. La politique de produit service

L’activité bancaire est à l’origine d’une conception spécifique de la

politique produit demeurée très traditionnelle et régi par la forte
réglementation étatique et interprofessionnelle dont l’argent fait l’objet
ainsi que le risque imminent et auquel s’ajoute :
- La suprématie de l’optique technicienne sur le commercial dans la
conception des produits et services nouveaux.
- L’importance des pouvoirs publics dans la création et la disparition
des produits et ce, de par leur influence, définissent, contrôlent et
modifient.
- La participation des clients à la réalisation de services à la
servuction
Cependant l’homme de marketing bancaire doit cesser de penser au
client à partir des produits « conception purement commerciale » que la
banque propose ou d’une optique essentiellement technique mais comme
de véritables facteurs du « marketing-mix » destinés à satisfaire les
besoins décelés auprès de la clientèle cible choisie. Aujourd’hui un bon

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placement pour être apprécié de la clientèle doit être paré de trois vertus :
la liquidité, la sécurité et le rendement.
Le rôle de la politique de produits consiste en fait à réaliser une
adéquation maximale de la production bancaire aux besoins exprimés par
les consommateurs cibles, de ce fait la politique du produit est un élément
très important de la politique de marketing : elle concerne la création de
nouveaux produits, l’entretien des produits existants.

1- La création de nouveaux produits :

La création de nouveaux produits bancaires est nécessaire pour

satisfaire la clientèle; des produits nouveaux sont susceptibles d’attirer
vers la banque une clientèle nouvelle.
a) La notion de besoin :
L’analyse des besoins de la clientèle dans le domaine monétaire et
financier conduit à distinguer des besoins de nature différente. Il s’agit
alors de concevoir les produits qui satisferont le mieux ces besoins, parmi
les besoins on notera :
 Le besoin de transaction d’où des produits comme le chèque les avis
de prélèvement…
 Besoins de précaution c’est à dire le besoin de constituer une
épargne comme les comptes sur livrets, bon de caisse,…
 Besoin de trésorerie comme les prêts personnel, crédit- bail et autre.
 Besoin de financement à court, moyen et long terme c’est a dire les
différents types de crédit.
 Besoin de gestion de valeurs mobilières
 Besoin en conseil et assistance.
Cette approche tient également compte des motivations
psychologiques des clients : recherche de la sécurité, de l’anonymat, de la
rentabilité.
Le besoin d’épargne en liquide pour un particulier peut s’analyser
soit comme le désir de profiter d’opportunités d’achats soit comme une
crainte de l’avenir.
b) La notion de clientèle :

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 La segmentation de clientèle met en évidence, pour chaque
segment, des comportements bancaires relativement homogènes. En
fonction de la clientèle cible, la banque offre les produits adaptés à ses
besoins spécifiques : d’où le couple produits client ou produit marché qui
est au cœur de toute politique de produit bancaire.
Dans l’approche produit client ou produit marché on tient également
compte de l'aboutissement des différents besoins d’un même segment de
clientèle, des assemblages (packages) sont alors créés concentrant sur un
seul produit plusieurs caractéristiques permettant la satisfaction de
plusieurs besoins.
c) La technologie :
L’innovation technologique donne naissance à de nouveaux produits,
notamment lorsqu’elle se développe dans le domaine des
télécommunications. La création des produits bancaires est liée à l’état de
la technologie (les carte bancaires, la télé- compensation, les distributeurs
automatique de billet et autres).
L’impact de la technologique se fait de plusieurs façons :
 Distribution de produits directement par des moyens
virtuels.
Automatisation des tâches administratives.
 Meilleurs connaissance du client grâce à l’enregistrement
et l’analyse de données le concernant, ces informations permettant
ensuite de personnaliser l’offre.
2- L’entretien des produits existants :

Les problèmes d’entretien et de survie des produits bancaire

constituent un aspect très important de la politique de produit d’une
banque. Les produits ont en général un vieillissement très lent.
Les produits bancaires ne sont pas sujets à l’usure matérielle. Ce
phénomène a déjà été souligné, en termes de cycle de vie utilisée pour le
marketing des entreprises industrielles et commerciales. Au lieu de
distinguer les quatre phases habituelles de la vie d’un produit – lancement,

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croissance, maturité, déclin- on distinguera trois phases dans la vie d’un
produit bancaire.
a. Phase de lancement :
Cette phase sera relativement brève dans le temps. Le nouveau
produit est introduit sur le marché. Si le produit a été créé à l’initiative des
pouvoirs publics, il est introduit par l’ensemble de la profession et
bénéficiera de ce fait d’une large diffusion.
Si le produit a été créé à l’initiative d’une banque, il sera rapidement
imité par les principaux concurrents.
b. Phase de maturité :
Cette phase et assez longue dans le temps. Le produit a acquis une
notoriété suffisante. Son taux d’utilisation se stabilise ou croit légèrement
par paliers en fonction des actions publicitaires de relance. Chaque
banque maintient sa part de marché car la demande est bien moins
intense.
c. Phase de déclin :
Cette phase est la plus longue de toutes et s’étend sur des dizaines
d’années. L’obsolescence gagne progressivement le produit en raison de
l’émergence d’un nouveau produit mais elle n’entraîne pas pour autant
son élimination car la clientèle habituée au produit résiste au changement.

II. La politique de distribution

Le choix des canaux de distribution a longtemps occupé une place

marginal dans la stratégie marketing des banques tout entière tournée
vers la conception de nouveaux produits puis vers la communication. La
variable distribution, qui ne se limite pas à une problématique d'ouverture
de points de vente, semble revêtir deux aspects essentiels: la gestion du
support physique de l'offre et la gestion du personnel de contact. C'est
derniers sont affectées par le rôle joué par les nouvelles technologies qui
induisent de nouvelles formes de présence physique.

La politique de distribution est élaborée selon trois éléments:

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  Les objectifs de l'entreprise: l'implantation d'une entité doit
répondre à la stratégie globale de la banque définie par les objectifs
cohérents avec la politique marketing.
 L'environnement: l'évolution de l'environnement démographique,
sociologique, culturel et économique implique nécessairement une
adaptation de la politique de distribution. Les données recueillis du
marché constituant une base sur laquelle reposera le choix des
circuits (lieu d’implantation, l’aménagement, les caractéristiques de
la concurrence, forces et faiblesses et la connaissance de ses
pratiques).

Le diagnostic de sa propre entreprise :

La taille, la puissance financière, son image de marque, sa gamme

et ses caractéristiques (produits à promouvoir) forme et qualité du réseau
ainsi à cerner les nouveaux choix.

La politique de distribution s'articule sur:

L'optimisation du rapport point de vente / population: cette

stratégie de distribution est qualifiée d’extensive car elle permet
d’augmenter le nombre de guichets.

L’optimisation du rapport client / point de vente : l’optimisation de

ce rapport correspond à une stratégie intensive en matière de distribution,
il s’agit en effet d’arrêter l’arrosage en un points de vente pour faire venir
un nombre accru de clients aux agences. L’optimisation du rapport
ressources / clients : afin d’optimiser se rapport, une politique marketing
intensive dans les agences doit compléter la stratégie de distribution
également intensive, il ne s’agit plus de développer le nombre de clients
mais d’avantage les ressources que ces clients apportent.

Cependant les méthodes de distribution tendent à ce modifier, le

techniques actuelles sont devenus plus proches du conseil de gestion
informatisé, de ce fait, elle est affectée par la diversification des nouvelles
technologies :

18
 - Création d’agences de conseil spécialisées.

- La réduction du linéaire guichet privilégie la relation assise.

- Multiplication des moyens de vente directe.

- Création de réseau de prescription.

Le développement du personnel plus proche de la clientèle

constitue non seulement un élément important de la politique de
distribution mais aussi un rapport de la politique de communication.

En complément de la généralisation des moyens de

communication modernes, viennent s’implanter de nouveaux canaux de
distribution, dits externalisés: Internet, plates-formes téléphoniques,
commerce électronique.

Ces nouveaux moyens multiplient les opportunités de contact avec

la clientèle qui, quant à elle, recherche de plus en plus la proximité et la
facilité d’utilisation. Toutefois, la difficulté des banques réside non pas
dans le développement de ces technologies mais plutôt dans l’intégration
de ces canaux notamment vis-à-vis des canaux traditionnels.

III. La politique de communication

La communication interne : elle vise en premier lieu à

assurer une bonne circulation de l’information au sein de la banque. La
communication interne doit faire savoir à tous les membres de la banque
les objectifs retenus par la direction générale, les moyens mis en œuvre
pour atteindre ces objectifs, les points forts et les points faibles de
l’entreprise.

Toutefois, il ne suffit pas d’informer, plutôt il faut faire adhérer le

personnel aux objectifs fixés et développer le sentiment d’appartenance
au groupe et de partager les mêmes valeurs.

19
 La communication externe: elle traite des relation de la
banque avec son environnement qui est composé de tout un ensemble de
groupes ayant chacun des comportements, des besoins, des attentes très
différents :

- Clients/ Fournisseurs/ Actionnaires

- Autre apporteurs de capitaux

- Pouvoirs publics/ Association.

De ce fait, il faut éviter l’éclatement de l’image institutionnelle de

la banque et d’avoir une image unique et cohérente pour tous
l’environnement.

Selon Brochant Lendrevie on distingue deux niveaux de

communication en l’occurrence ; la communication corporate c'est-à-dire
que l’entreprise communique sur elle-même ses valeurs, ses hommes, son
know how.

Le second niveau est la communication commerciale, que

l’entreprise communique sur ses activités (produits et services).

La notion d’image: L’image est une composante de la stratégie

de développement de l’entreprise. Grâce à sa politique de communication,
la banque essaye de se forger une image qui soit le reflet de sa propre
identité par rapport à ce qu’elle produit. Cette action est appelée
communication ou marketing institutionnelle.

La principale difficulté dans le véhicule d’une image globale réside

dans sa complexité. Elle est la combinaison de:

- D'image interne (valeurs et culture d'entreprise)

- D'image de lamarque qui englobe, la notoriété, la perception
positive/négative par l’environnement, la position par rapport à la
concurrence.
- D'image sociale, c'est-à-dire le rôle de la banque dans la société.

20
 Si la banque parvient à se créer une image forte, celle-ci imprégnera
tous ses produits; s'imposera à l'opinion publique, servira de bouclier en
cas de crise.

a) Les moyens d’une politique de communication

Le mécénat et sponsoring: ces techniques concourent à façonner

l’image globale de l’entreprise, accroître sa notoriété et améliorer son
image de marque. Ces deux actions sont aujourd’hui un aspect important
de la politique de communication d’une banque.

La publicité: l’action publicité a été longtemps réservée aux biens

de grande consommation, les milieux bancaires étaient réticent vis–avis
de cette technique.

A présent le recours à l’action publicitaire est indispensable. De ce

fait six différents types d’action publicitaire sont envisageables dans une
banque :

 Les différentes actions publicitaires : La publicité de notoriété,

d’image de marque ou de produits.
 La publicité de notoriété : elle vise à faire connaître le nom de la
banque. Elle se traduit par un sigle (logotype) marquant le fait
d’appartenance au secteur bancaire.
 La publicité de l’image de marque : elle vient compléter la publicité
de notoriété. Non seulement le public connaît la banque mais aussi il
perçoit d’une certaine façon la relation qu’il a ou qu’il pourrait avoir
avec la banque et ce, à, travers ses produits, son
circuit de distribution, sa clientèle, etc. La clientèle se determine
souvent en fonction de l’image de marque, la banque va s’efforcer
d’avoir une « bonne image ».
 La publicité des produits : vise à faire connaître les produits de la
banque en mettant l’accent sur les qualités de ces produits. Cette

21
 action est entreprise lors du lancement d’un produit nouveau ou
l’entretien des produits existants et ce, en fonction des objectifs du
plan marketing.
 La publicité collective ou individuelle : La publicité est collective
lorsqu’elle s’adresse à l’ensemble de la clientèle actuelle ou
potentielle de la banque. elle utilise alors les grands médias : radio,
télévision, presse, affichages etc. l’objectif recherché est d’atteindre
tous les segment du marché.
 - La publicité est individuelle lorsqu’elle s’adresse à un client
particulier. Elle est établie soit par un démarcheur, soit par un
publipostage. Cette méthode est particulièrement appropriée dans la
banque, notamment lorsque le support publicitaire (lettre
personnalisé, dépliant…) est ajouter au relevé de compte.


- La publicité individuelle est retenue pour la promotion des produits

nouveaux ou existants, notamment si les produits sont destinés à un
segment de clientèle défini. Le coût de cette opération est très faible.

b) La campagne de publicité

Comme dans les entreprises industrielles et commerciales la

campagne publicitaire s’articule autour de quatre éléments :

- La détermination du budget de publicité ;

- L’élaboration du message

- La formulation de l’annonce publicitaire,

- Le choix des médias et le calendrier de l’action publicitaire.

c) La publicité sur le lieu des ventes(PLV)

Elle est particulièrement approprier à la structure interne de la

banque du faite qu’elle dispose de dépliants ou brochure installés sur des
présentoirs, d’affiches placées dans les agences et qui doivent être
harmonisés avec la campagne collectives menées sur les produits. La

22
(PLV) atteint le client lors de sa visite, où celui-ci peut éventuellement
demander des renseignements complémentaires sur le produit.

d) Le marketing direct

De plus en plus, l’entreprise désire entrer en relations directement

avec son client par le biais de mailing personnalisés ou d’appels
téléphoniques. Le client est ainsi directement contacté et interrogé sur
sa situation financière, ses besoins, ses projets etc.

Le marketing direct utilise soit le propre fichier clientèle de la

banque soit des fichiers de prospects que des sociétés spécialisées
(banques de données) peuvent fournir à la demande.

Pour la réussite d’un marketing direct l’entreprise doit obéir à trois

critères appeler communément «triangulation ». Celle-ci se présente
comme Suit :

- La culture dominante directe : penser client donc se positionné

comme étant commerçant.

- L’ouverture au changement : l’entreprise doit constamment être à

l’écoute du client et de son environnement, de ce fait, elle doit pratiquer
l’innovation systématiquement.

- Le concept fédérateur: les efforts de l’entreprise doivent gravités

autour d’un seul concept fédérateur. En dépit de l’éloignement
géographique entre les unités, l’entreprise ne doit pas réaliser une
campagne de marketing direct en dehors de ce concept.

e) Les Relations Publiques

C'est l’ensemble des relations et communications d’une entreprise

en direction de ses différents publics.

23
 Les relations publiques en pour l’objectif de créer un climat
favorable, un courant de sympathie tant à l’intérieur de l’entreprise,
qu’avec les différents publics.

Afin de mener à bien sa mission et diffuser les informations sur

l’entreprise, ses activités, ses produits, les relations publiques font appel à
divers moyens tel que ; Les relations avec la presse et ce, par le biais de
communiqué de presse, de conférence de presse, d’entretien
téléphonique. Aussi les visites d’entreprise et la participation aux
manifestations

commerciales tels que les salons et les foires…, ajoutons à cela la publicité
rédactionnelle, et les cadeaux de fin d’année.

Quel que soit sa nature, toute communication externe ne peut être

efficace que si elle est accompagnée à la fois d’une bonne communication
interne et d’une parfaite cohérences avec les autres actions marketing
pour obtenir une efficacité.

IV. La politique de Prix

Dans les banques on remarquera une forte orientation de la politique

produit vers la conception de produits et services adaptés aux besoins et
attentes des segments du marché.
Traditionnellement, le marketing-mix de toute entreprise est
présenté dans ses quatre grandes composantes : produit, prix, distribution
et communication. Dans le cas de la banque, ces quatre variables ont
longtemps joué des rôles d’inégale importance.
La politique des prix joue un rôle limité en matière de marketing bancaire :
- Certains prix sont fixés par les autorités monétaires: Taux de
rémunération des comptes (sur livrets, épargne etc..) ;
- D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire, après
entente entre les principaux établissements de crédit comme les taux
d’intérêt débiteurs ;

24
 - La connaissance des coûts des principaux produits bancaires est
relativement récente.
Pour expliquer ce rôle mineur, il faut tout d’abord souligner les liens
étroits qui existent entre la politique monétaire et les tarifs pratiqués pour
les produits bancaires.

1. La tarification des services bancaire :

Celle-ci obéit à des modalités délicates est qui s’inscrivent
principalement dans les commissions à savoir :
- L’assiette de la tarification : Déterminer l’assiette de la tarification
revient à choisir qui acquittera la commission. Ceci équivaut à la question :
doit-on facturer uniquement les débits des comptes ou simultanément les
débits et crédit.
- Le mode de facturation : la tarification doit-elle être calculée
forfaitairement ou être fonction du nombre de services rendus. Toutefois
est vue l’hétérogénéité de la clientèle chaque client sera lourd à porter
pour la banque.

2. Les objectifs de la tarification bancaire:

 La tarification bancaire : la tarification des services bancaires accroît la

part des commissions, le but recherché est d’améliorer la marge
bénéficiaire de la banque.
 La banque qui introduit ou modifie sa tarification bancaire cherche à
modifier le comportement de sa clientèle.
 Dissuade la clientèle des emplois abusifs des instruments de paiement
et des opérations de banque ; exemple : émettre des chèques en
grande quantité et de petit montant.
 Le coût des crédits : les banques peuvent librement fixer les taux
d’intérêt débiteurs facturés à la clientèle sous réserve de ne pas
dépasser le plafond d’utilisation fixé par la loi. L’envol des taux
d’intérêts à donner naissance à la bonification afin de développer la
stratégie commerciale à cet effet, les banques adoptent leurs
conditions aux demandes de la clientèle (taux fixes, taux variable etc.)
des conditions de banque doivent être de vigueurs.

25
 Les jours de valeur : autre aspect des conditions de banque les jours de
valeur sont liés au fonctionnement de comptes et non aux opérations
de crédit .comme les taux d’intérêts les jours de valeur se négocient
entre banques et clients. Il ressort que dans la relation banque /client,
l’aspect prix prend davantage d’importance : simplification des
barèmes, transparence, taux et commissions compétitifs sont des
moyens adéquats pour fidéliser la clientèle de demain. Toutefois, la
réglementation sévère étatique ou interprofessionnelle en vigueur
condamne les institutions financières à vendre à prix fixe des matières
premières transformées qu’elles se sont procurées à des prix variables.
Une telle contrainte exclut le prix comme élément important sur lequel
peut reposer le
«marketing-mix ».

26
27
Chapitre 3: Le choix stratégique
I. LA DETERMINATION DES OBJECTIFS

Les objectifs ont une importance essentielle dans le processus de

planification, car ils servent de guide à la mise en œuvre d’actions qui
doivent assurer leur réalisation. Les objectifs sont des résultats que l’on se
propose d’attendre en principe dans un délai déterminé. Il n’existe pas de
classement exhaustif, ni un nombre standard d’objectifs. On peut retenir
des objectifs en termes de montant des dépôts ou des emplois, en part de
marché, en taux de notoriété, etc…

Soit on retire des critères permettant de s’assurer du suivi d’une

politique intensive (auprès de sa propre clientèle) ou extensive (auprès
d’une clientèle nouvelle), offensive ou défensive, sont parfois retenus dans
la détermination des objectifs.
Les objectifs fixés doivent toucher les domaines d’activités dans
lesquelles les performances et les résultats ont une influence directe sur la
survie et la prospérité de la banque, la productivité, les ressources, le taux
de profit, etc...
Ces objectifs sont établis à partir d’éléments très différents. Ils
peuvent être fixés sans aucune étude approfondie ou être élaborée à
partir des résultats d’une analyse sérieuse d’éléments tels que
l’environnement, le marché, le diagnostic interne, et la concurrence.
Quelles que soient leur définition et leur provenance, les objectifs
doivent comporter certains caractères essentiels :
 Être véritablement en mesure de guider et de motiver. Plus ils
sont concrets et spécifiques plus ils ont des chances de remplir
ce rôle directif. Par objectifs, on entend objectifs mesurables.
 Être réalistes : pour être motivants, les objectifs ne doivent pas
être trop surestimés par rapport aux prévisions. Choisir des

28
 buts trop difficiles à atteindre ne peut qu’engendrer la
frustration à l’intérieur de la banque.
 Être bien assimilés et compris par ceux qui ont la charge de les
réaliser.
 Être bien relié entre eux
 Être cohérents : toute entreprise doit souvent réaliser un
compromis entre différents objectifs qui peuvent s’avérer
antinomiques.
Lorsqu’elle est établie à court et moyen terme, la détermination des
objectifs doit toujours s’accompagner d’une prévision des moyens des
dépenses à engager.
Les objectifs commerciaux d’une banque doivent s’inscrire dans les
objectifs généraux qui se formule en terme de profit, de croissance, part
de marché ils doivent présenter les caractéristiques suivants :

Les objectifs commerciaux doivent être précis. Précis dans leur

montants, ils s’expriment en terme d’emplois et ressources : développer
de X% les encours de crédits à l’exploitation ou ceux de dépôts à vue ou
autre. Précis dans le temps, des dates de réalisations.

Les objectifs commerciaux doivent être décomposés, l’éclatement

des objectifs ce fait par clientèle ou par produit .l’objectifs ayant été
exprimées en terme d’emplois et ressources, il convient de lui associer
une clientèle cibles dont les caractéristiques révélées par la segmentation.
La clientèle ciblée sera prospectée de façon prioritaire par rapport aux
autres segments du marché.

Les objectifs exprimés en terme d’emplois et ressources sont

décomposes par produits ce qui sera judicieux à l’application du plan
marketing.

II. Choix des clients cible :

Éclairé par la segmentation des marchés et guidé par les objectifs

précédemment déterminés, le choix des clientèles cibles consiste à
sélectionner des sous-groupes de la population ou des entreprises, clients

29
ou prospects auprès desquelles la banque désire avoir une action
spécifique. Le choix des cibles prioritaires n’empêche évidemment pas une
banque d’avoir une action secondaire par les autres sous-groupes. Ainsi
définie, la cible marketing peut consister en :

 Un ou plusieurs sous-ensembles du marché des acheteurs des

produits non utilisateurs c’est-à-dire d’intermédiaires participant
directement à l’acte d’achat, mais dans le but d’une utilisation
différée par un tiers.
 Seule la sélection d’un créneau précis de développement, reposant
sur des cibles bien définies permet à une banque petite ou
moyenne d’égaler sur ces marchés.
 S’il est difficilement concevable pour une grande banque de limiter
sa politique à un seul marché, la définition de cibles n’en demeure
pas moins un choix indispensable.
 Après avoir soigneusement procédé au choix d’objectifs et de cibles
prioritaires, la banque peut s’intéresser à la détermination
éventuelle de sous objectifs assignés à chaque cible en particulier.
Il s’agit, en fait, d’un éclatement des objectifs généraux par
production.

III. L‘élaboration d’une stratégie de développement de

croissance
1. Élaboration d’une stratégie de développement :

Il s’agit pour la banque de fixer des sections de croissances

pour son développement. La stratégie représente en quelque sorte
le plan de manœuvre qui permet à l’institution de conquérir le
terrain. Il s’agit d’un corps de principes cohérents adéquats et
réalistes qui aident la banque à atteindre ses objectifs financiers et
commerciaux dans un environnement compétitif. Il est important de
ne pas confondre avec la tactique qui concerne des ajustements de
parcours

30
 La stratégie peut être élaborée pour faire face à différents
problèmes importants que rencontre la banque. Nous distinguerons
trois types de stratégies :
o L’élaboration d’une stratégie face à la concurrence
o L’élaboration d’une stratégie de croissance
o L’élaboration d’une stratégie destinée à optimiser le portefeuille
d’activités de la banque.

2. L’élaboration d’une stratégie face à la concurrence :

L’élaboration d’une stratégie face à la concurrence varie suivant la

position de la banque. Il peut s’agir d’une position de leader général ou
particulier, viennent ensuite le ou les challengers ; ils ont une part de
marché.

Proche de celle du leader ainsi qu’une volonté de l’accroître au

moyen d’une stratégie commerciale agressive, le marché peut, en outre,
se composer de suiveurs désireux de maintenir leur part de marché au
niveau actuel.

a) La stratégie du leader :

Il prédomine le marché, possède souvent le système de

distribution le plus important, les moyens publicitaires les plus
élevés.
Le leader doit rester en éveil et surveiller constamment les
actions et les résultats de la concurrence. L’objectif du leader étant
de rester premier ; trois stratégies se présente à lui :
- L’accroissement de la demande primaire il s’agit
d’augmenter la demande générique pour ses produits ou services, et
ceci par la recherche de nouveaux utilisateurs. L’engagement de
compagnes de notoriété, l’élaboration d’une politique intensive dans
les points de vente permettront d’atteindre ces objectifs.
- La stratégie d’expansion : consiste à imaginer la promotion
de nouvelles utilisations, du produit. Une troisième approche vise à

31
 convaincre le marché de consommer davantage, en vendant un
nombre de services accrus à sa propre clientèle

En parallèle à l’augmentation de la demande primaire, le

leader doit élaborer une stratégie de défense de sa part de marché,
par un suivi précis et régulier des actions et résultats des
challengers, la consolidation de ses positions par l’engagement
d’une politique hautement qualitative auprès de sa propre
clientèle devenue la référence première dans le discours stratégique
du banquier.
- L’extension de la part de marché : Le leader peut accorder
une certaine priorité à la mise en œuvre d’une stratégie intensive ou
encore à l’innovation en matière de produits et service, mais aussi
de mode de distribution ou de communication. Ceci permet à la
banque d’aller de l’avant en attaquant les challengers. Une politique
de harcèlement des challengers permet de garder les troupes en
éveil et parfois de pendre de court la concurrence en assurant une
pression publicitaire constante ayant pour but de maintenir et
d’accroître sa part de marché.

b) La stratégie du challenger :

Toute société qui occupe une seconde ou une troisième place est
en position de dauphin et se trouve face a deux dilemmes : soit
accroître sa part de marché pour devenir le challenger ou le leader,
soit la maintenir et rester un suiveur.
Si le challenger veut attaquer avec efficacité le leader il doit
s’inspirer de certains principes et stratégies d’attaques :
- L’attaque frontale qui consiste à lutter pied à pied avec le
leader en utilisant des armes comparables.
- La guérilla : le challenger concurrence le leader sur certaines
segments du marché : régions ou produits un peu délaissés. Le challenger
profite au maximum de la position du leader.

32
 - La stratégie d’alliance : elle consiste à renforcer
indirectement ses positions en faisant des alliances par rachat,
concentration, accords multilatéraux, fusions, etc…
Ces stratégies s’inspirent des principes utilisés dans la stratégie
militaire. On peut aussi regrouper les différents modes d’actions du
challenger autour de huit stratégies :
1- La stratégie de baisse des prix .
2- La stratégie du moyen de gammes qui est difficilement utilisable
dans les banques où les produits sont semblables.
3- La stratégie de prolifération des produits.
4- La stratégie d’innovation en prenant de vitesse le leader en
matière d’innovation de produits et de services ou autres actions
commerciales.
5- La stratégie de recherche de prestige, elle est l’inverse de la
stratégie de milieu de gamme, la banque s’efforce de se placer auprès de
la clientèle haute de gamme.
6- La stratégie d’amélioration des services en rendant la distribution
meilleure que celle du leader notamment la qualité des relations avec la
clientèle.
7- La domination par les coûts.
8- La stratégie d’investissement publicitaire, en surpassant le leader
en qualité de communication. Cette stratégie n’est productive que si la
communication a la possibilité de mettre en valeur un avantage spécifique
réel du challenger.

c) La stratégie du suiveur :
Certaines banques jugeant le leader trop fort, préfèrent rester en
seconde ou troisième position privilégiant l’augmentation de la rentabilité
au lieu de la part de marché ainsi renforcer par sa clientèle acquise.

33
 Pour atteindre cet objectif, la banque doit surveiller
constamment ces concurrents et particulièrement le leader, la
fidélisation de sa propre clientèle par une politique hautement
qualitative et d’amélioration de son image de marque par la mise en

valeur de ses avantages qui se distinguent du leader.

d) La stratégie du spécialiste :
Elle concerne les banques qui ne s’intéressent qu’à une partie
du marché, voire à un produit ou service. Le succès de cette
stratégie dépend beaucoup de la manière avec laquelle la banque
sait choisir et satisfaire un créneau, qui, pour être rentable et
durable, doit posséder au moins cinq attributs : être d’une taille
suffisante en terme de pouvoir d’achat, avoir un potentiel de
croissance significatif ; être ignoré ou délaissé
par la concurrence, correspondre aux compétences distinctives de
la banque, et défendables en cas d’attaque.
La politique de créneau constitue une base de développement
pour une institution de taille petite ou moyenne.
l’environnement. Concrètement, il faut définir et affiner en
permanence les stratégies tout en gardant un oeil sur ce qui se
passe à l’extérieur.

3. L’élaboration d’une stratégie de croissance

Plusieurs types de stratégies de croissance sont disponibles pour les

banques ; parmi elles la méthode Igor Ansoff qui a l’avantage d’être
simple et
pratique. Elle permet à la banque d’adopter une stratégie logique à partir
de couples produit- marché. Cette méthode entraîne la banque à
capitaliser au maximum sur ses forces et à exploiter complètement une
stratégie avant de passer à une autre.
Une telle approche peut être appliquée dans une banque désirant
développer ses activités, en se diversifiant à partir de ses produits,
services ou clientèles.

34
 Cette méthode offre à la banque quatre possibilités relatives à ses
produits ou à ses Marchés

- La commercialisation des produits actuels auprès

des marché actuels :
Cette stratégie consiste pour la banque à augmenter la part de
marché dans lequel l’institution est déjà implantée sans modifier pour
autant fondamentalement) sa vente actuelle de produits et de services ni
le type de clientèle visée (clientèles traditionnelles).
Pour cela, elle peut procéder a un élargissement de la gamme
actuelle, à une amélioration de sa notoriété, et à une augmentation de la
capacité commerciale de sa distribution (politique intensive).
Cette stratégie a le double avantage d’être simple et de comporter
moins de risques.
En effet, il est de bonne politique d’examiner s’il est possible
d’atteindre ses objectifs de vente à court et moyen terme en suivant cette
voie avant d’envisager les autres.

- La commercialisation des produits actuels auprès

de marchés nouveaux :
Elle consiste à dresser un bilan des avantages spécifiques des
produits ou services qu’elle possède et de rechercher de nouvelles
clientèles intéressées par ces avantages, et ce dans plusieurs directions :
a. Une évolution vers de nouveaux segments du marché ;
b. Une extension géographique ;
c. La recherche de nouvelles formes de distribution permettant
d’assurer un plus large débouché aux produits.
- La commercialisation de produits auprès des
marchés actuels :
Dans le cadre de cette stratégie la banque s’efforce d’élargir la
gamme de ces produits.

35
 Cet élargissement peut provenir d’une modification technique
apportée à un produit ou service « habillage » et les présenter
différemment, l’élaboration de nouveaux produits, rendue possible par un
changement réglementaire.
Le portefeuille d’activités d’une banque1 :
L’analyse du BCG conduit à distinguer quatre types d’activités
auxquels sont associées des actions stratégiques :
- Les vaches à lait sont des activités pour lesquelles la banque
détient une forte part d’un marché à croissance ralentie. Ces activités
recouvrent des produits au stade de la maturité ou du vieillissement, elles
sont très profitables (ex : dépôts à vue), action stratégique conserver ces
activités et les parts de marché :

- Les Vedettes sont des activités en fort développement et pour

lesquelles la banque détient une position dominante. Ces produits jeunes
ont vocation à devenir des vaches à lait, surtout lorsque leur rentabilité
s’améliore (ex : prêts personnels) ; action stratégiques : transformer les
vedettes en vache à lait, donc maintenir la part de marché ;
- Les points morts sont des activités à faible développement et
pour lesquelles la part de marché est modeste. Ces activités sont souvent
déficitaires (change manuel, location de coffres) ; action stratégique : se
désengager ;
- Les dilemmes sont des activités en croissance mais pour
lesquelles la part de marché est faible. Si la banque parvient à accroître la
part de marché, l’activité devient vedette sinon elle risque de se
transformer en poids mort à mesure que le cycle de vie de l’activité se
déroule ; action stratégique : soit accroître la part de marché, soit se
désengager.
La deuxième étape consiste à classer les centres de stratégies dans
un tableau à double entrée. Les critères de classification sont « la part du
marché relative », (elle indique la position plus ou moins dominante de la

36
banque dans un secteur ou segment) et le « taux de croissance du secteur
».
Le critère « taux de croissance du secteur » a trait au rythme de
développement du marché visé. Il comporte deux niveaux : « fort et faible
» On classe habituellement dans la catégorie des secteurs à forte
croissance ceux dont la production annuelle en volume se développe à un
rythme supérieur à 10%.
Dans la méthode du cabinet A.D. LITTLE, les critères de classification
sont ceux de « maturité du secteur » et de « position concurrentielle ». La
détermination de la « maturité du secteur » se fait à l’aide d’indicateurs
structurels.

- Le taux de croissance du marché

- Le potentiel de croissance du marché
- Le nombre de concurrents
- La stabilité des clientèles et des parts de marchés.
Le rapide descriptif des critères retenus respectivement par le
BOSTON
CONSULTING GROUP, et le cabinet A. D LITTLE permet de voir qu’on
trouve dans chacune des deux méthodes :
- Une dimension relative au potentiel du marché
- Une dimension relative à la position concurrentielle
Ces dimensions ont été retenues en raison de leurs implications
financières et commerciales.
Le classement des centres de stratégie dans l’une ou l’autre des
matrices permet :
- d’évaluer l’équilibre du portefeuille.
- de donner des indications sur les stratégies praticables dans le
futur.
Donc, dans chaque méthode, l’accent est mis sur le potentiel de
développement des secteurs ou segments stratégiques et sur la position
de la banque par rapport à ses principaux concurrents. Pour chaque
segment ou secteur la banque dispose d’indications sur les stratégies à

37
pratiquer ; elle peut gérer globalement son portefeuille d’activités et
établir une liaison entre sa stratégie commerciale et sa structure
financière (imbrication des choix commerciaux et financiers).

38
 Deuxième partie:

Partie pratique

Introduction :
Après une analyse théorique de la fonction marketing au sein des
banques, où on a mis l'accent sur le grand rôle qui joue le marketing dans

39
le monde bancaire, et son grand évolution dans ces dernières années au
Maroc, on s'arrête dans cette deuxième parties pratique à une étude faite
au sein de la banque populaire, pour concrétiser et mesurer l'importance
de la fonction marketing au sien du groupe, et en d'autre terme, on va
essayer d'analyser les perceptions et les points de vue de la clientèle sur
les principes banques au Maroc, et de conclure est ce que ces derniers ont
arrivées à fidéliser sa clientèle et de lui est capté le maximum de temps
possible.

Chapitre 1 : Présentation du GBP

Historique :
Trois phases essentielles caractérisent l'histoire de la Banque
Populaire; d'abord la phase de complémentarité allant des années 60
jusqu'à 70. Ensuite la phase de compétitivité qui se situe entre 1968 et
1978. Enfin, la dernière phase qui représente la Banque Populaire à l'heure
actuelle, c'est-à-dire face à la mondialisation.

La phase de complémentarité :

Durant cette période, la Banque Populaire, alors semi-publique, ne

concernait que l'artisanat, les petits commerces et les PME. Les autres
banques étaient spécialisées dans d'autres activités : la BMCE (les
opérations d'import et d'export) ; le CIH (le secteur immobilier et hôtelier) ;
la CNCA (le crédit agricole) ; etc.

La naissance de la Banque Populaire coïncide avec celle des OFS

(organismes financiers spécialisés), et celle des banques privées telles que
la BNP (à capitaux étrangers essentiellement)...

Parallèlement, la Banque Populaire bénéficiait de sa place

monopolistique au sein du marché marocain. Ceci s'explique, d'une part,
par le fait d'être exonérée de tout impôt, ce qui n'est pas le cas pour les

40
autres banques. Et d'autre part, par la volonté d'attirer un maximum de
capitaux étrangers.

La phase de compétitivité :

Elle se caractérise par une ouverture massive des banques sur le

marché. Elle est marquée aussi par plusieurs évènements à savoir la
libéralisation du secteur bancaire, le désencadrement des crédits, etc.

Les banques se sont donc inscrites, à partir, de là dans un contexte

de libre concurrence qui les a incité à développer davantage leurs
compétences et leur savoir-faire.

Elle se caractérise également par une décentralisation du système

bancaire. Cette dernière avait pour but :

- La disponibilité de l'information au niveau agence.

- La réduction des circuits de traitement des adhérents.

- La réponse immédiate aux réclamations de la clientèle.

- L'allégement des services centraux de la Banque Centrale

Populaire et de la Banque Populaire Régionale.

La phase de mondialisation :

A l'heure actuelle on sait que les canaux d'information ne sont plus

ce qu'ils étaient et que le réseau Internet n'est plus un secret pour
personne. À ce propos, on a pu voir que la Banque Populaire a mis en
place des produits modernes lui permettant d'obtenir des informations
relatives aux comptes des clients directement sur leurs boîtes
électroniques ou sur leur GSM.

41
Années Les faits marquants

1964 Inauguration, par Feu S.M. le Roi Hassan II, du siège social du Crédit
Populaire du Maroc, avenue des F.A.R, à Casablanca.

Fin des Le CPM devient le 1er réseau bancaire du Maroc avec 43 agences.
années
60

1972 Ouverture effective à l'international, avec la création de la Banque

Chaâbi du Maroc (BCDM) à Paris.

Mise en place d'un système informatique pour améliorer les

traitements et sécuriser les opérations de la banque.

1974 Le Groupe devient leader du secteur bancaire national en matière de

dépôts, avec 1 milliard de dirhams de ressources.

1976 Inauguration de la succursale de la BCDM à Bruxelles.

Création de Maroc Assistance Internationale, filiale stratégique de la

Banque Centrale Populaire, qui se positionne comme leader en termes
d'assistance au Maroc.

1979- Le Groupe compte 500 000 clients et ses ressources atteignent les 5
1980 milliard de dirhams.

Fin des Création de filiales bancaires en Centrafrique et en Guinée et de

années Représentations en Côte d'Ivoire, au Canada et en Allemagne.
80

42
 1990 Le Groupe monte en puissance, développe ses activités et met en
place de nouveaux produits et services à des conditions tarifaires
avantageuses, pour devenir leader sur les marchés des particuliers,
des PME et des MDM ainsi que dans les activités de marché.

A partir Réforme du Crédit Populaire du Maroc ;

de
2000 Valorisation de la dimension régionale des BPR ;

Elargissement des prérogatives du Comité Directeur;

2004 Introduction en Bourse de la Banque Centrale Populaire.

2007 Durant l'année 2007, plusieurs évènements institutionnels ont marqué

la vie du Groupe, dont les principaux faits marquants sont :

Obtention du passeport européen dans le cadre du redéploiement

stratégique de la BCDM ;

Lancement du fonds d'investissement Moussahama II, doté d'un capital

initial de 200 Million de dirhams, destiné au financement des
entreprises à fort potentiel ;

Lancement du Fonds d'Investissement de la Région de l'Oriental ;

Participation, aux côtés d'institutionnels nationaux et étrangers, à

plusieurs fonds d'investissement (AM Invest, SGAM Kantara Morocco...)
;

Participation au compartiment Maghreb du fonds d'investissement

Alter Med dédié aux PME en association avec «Viveris Management»,
doté d'un montant de 21 Million d'euros ;

Acquisition de Chaâbi Courtage, une société spécialisée dans

l'intermédiation en assurance et réassurance ;

Certification des activités crédits et remises documentaires ISO 9001

version 2000 ;

Obtention de la note Alpha, tendance positive en faveur de la

Fondation Banque Populaire pour le Microcrédit attribuée par l'agence
de rating « Micro Rate» ;

Pilotage de l'opération de cession de 4% du capital d'IAM ;

43
 Participation au syndicat de placement de l'émission «Euro bond » du
Maroc d'un montant de 500 Million d'euros.

2008 Réorganisation des activités du CPM par marché.

· Changement de l'identité visuelle du Groupe.

Redéploiement stratégique à l'international.

Nouvelle approche du GBP relative au marché des Marocains du Monde

à travers la BCDM.

Extension du réseau commercial en Europe.

Accord de partenariat avec la BRED.

Conclusion d'un partenariat stratégique avec l'OCP via une prise de

participation croisée.

Conclusion d'un protocole d'accord visant le regroupement des

activités de banque d'investissement du Groupe Banque Populaire au
sein d'Upline Group.

Augmentation du capital de la BCP réservée au personnel du CPM.

Promulgation du Dahir du 20 octobre 2008, portant application de la loi

n° 42-07 régissant le Crédit Populaire du Maroc : Relèvement de la
limitation de la part détenue dans le capital de la BCP à 15% au lieu de
5% précédemment... ;

Renouvellement par l'agence de notation Standard and Poor's de la

note de contrepartie du Groupe pour la cinquième année consécutive
(BB+ à long terme et B à court terme avec des perspectives de
développement stables)

Chapitre 2 : marketing bancaire cas de banque populaire

Ӏ. Cas de quelques agence de la BP
Questionnaire de BP :
Dans le cadre de notre formation au sein de l’ESTM en Finance Banque
Assurance, nous nous permettons de vous adresser ce questionnaire afin de
réaliser une étude sur le secteur Bancaire et plus spécialement les stratégies
Marketing utilisés afin de fidéliser/attirer la clientèle.

44
1) Est-ce-que la fonction marketing à un rôle dans votre établissement ?
Oui
Non
2) Est-ce que votre agence utilise la méthode de 4P ?
Oui
Non
3) Si oui, quel est la plus utilisée ?
Produit
Prix
Place (distribution)
Promotion (communication)
4) L’impact du politique utilisée par votre banque pour dominer le marché ?
Élevé
Moyen
Faible
5) La création de nouveaux produits bancaires est nécessaire pour satisfaire la
clientèle ?
Oui
Non
6) D’après vous quel est le degré de satisfaction de vos clients sur vos produits ?
Élevé
Moyen
Faible
7) Est-ce que votre agence utilise la politique de distribution ?
Oui
Non
Parfois
8) Si oui parmi c’est méthode quel sont les plus utiliser ?
Multiplication de moyen de vente directe
Création de réseau de prescription
Création d’agence de conseils spécialisés
Autre
9) L’apparition et le développement de la banque à distance ne constitue pas un
danger pour votre activité ?
Oui
Non
10) Est-ce que votre agence utilise la politique de communication
Oui
Non
Parfois
11) Si oui quel est la plus utilisé ?
Communication interne
Communication externe
La notion d’image
12) La communication via les réseaux sociaux permet-elle de toucher tous les
segments ?
Oui
Non
13) Si oui quel segment précisément ?

45
 ……………………………………………
……………………………………………
…………………………………………….
14) La fréquentation des agences a-t-elle diminuée après le lancement des
services en ligne ?
Oui
Non
15) Si oui de quel pourcentage ?
20%
40%
60%
80%
16) La banque centrale fixe le prix de certain produit bancaire, cela constitue-
t-il une entrave pour votre politique de prix ?
Vrais
Faux.

L’analyse du questionnaire :
Question 1 : Est-ce-que la fonction marketing à un rôle dans votre
établissement ?
- L’utilisation de fonction marketing au sein du BP.

46
 Oui
Non

100%

Afin de réaliser un bénéfice la banque populaire utilise la fonction

marketing et selon les statistiques de 10 agences on remarque que 100%
des résultats obtenus sont positifs c’est-à-dire que le marketing joue un
rôle très important dans l’économie.

Question 2 et 3 : Est-ce que votre agence utilise la méthode de 4P ?

Si oui, quel est la plus utilisée ?

- la méthode de 4P

Produit
32% 32%
Oui Prix
non Place
16% Promotion
100% 20%

Pour attirer la clientèle le GBP utilise la méthode de 4P : ‘’Produit,

Prix, Promotion, Place’’ ; 32% utilise la politique des produits et de
promotion ensuite on trouve la politique de prix avec un taux de 20% et
enfin la politique de distribution avec un taux qui ne dépasse pas 16%.

Question 5 et 6 : La création de nouveaux produits bancaires est nécessaire

pour satisfaire la clientèle ?

47
 D’après vous quel est le degré de satisfaction de vos clients sur vos
produits ?

- la création de nouveaux produit et la satisfaction de

clientèle

10%
Elevé
Oui
Moyen
non
Faible

100% 90%

La création de nouveaux produit chez la BP se fait après une

remarque est une étude concret de besoin au marcher et donc pour
satisfaire le manque de la clientèle et les fidélisés la BP crée de nouveaux
produit, d’après les données ci-dessus ont conclu que le degré de
satisfaction des clients de la BP est élevé (90%).

Question 7 et 8 :Est-ce que votre agence utilise la politique de

distribution ?

Si oui parmi c’est méthode quel sont les plus utiliser ?

- la politique de distribution

Multiplication de moyen de vente directe

20% 20%
Oui
10% Non création de réseau de prescription
Parfois 20% 60%
70%
création d'agence de conseils spécialisés

Entre hier et aujourd’hui la politique marketing a passé d’une place

marginal dans la stratégie marketing chez la BP à une place essentiel et

48
cela se manifeste dans la multiplication de point de vente (60%) puis la
création de réseaux de prescription et la création d’agence de conseil
spécialisés (20%).

Question 9 : L’apparition et le développement de la banque à distance

ne constitue pas un danger pour votre activité ?
- la banque à distance

10%

Oui
Non

90%

La banque à distance ne constitue pas un danger pour l’activité des

agences au Maroc.

Question 10 et 11: Est-ce que votre agence utilise la politique de

communication?

Si oui quel est la plus utilisé ?

- la politique de communication

communicatio
23%
n interne
Oui
54% communicatio
non
23% n externe
100% notion d'image

La communication est la clé de réalisation de n’importe quels

produits, le GBP donne une grande importance à la notion d’image 54%
subséquemment la communication interne et externe 23%.

49
Question 12 et 13 : La communication via les réseaux sociaux permet-elle
de toucher tous les segments ?

Si oui quel segment précisément ?

- la communication via les réseaux sociaux

40% Oui
60% Non

Le GBP à connus des difficultés pour toucher tous les segments de la

clientèle et cela est due aux taux élevé de l’analphabétisme et l’illettrisme
et la complexité de l’utilisation de l’internet, donc le GBP touche
seulement le segment des jeunes et les clients à haute gamme.

Question 14 et 15 : La fréquentation des agences a-t-elle diminuée après

le lancement des services en ligne ?

Si oui de quel pourcentage ?

- le service en ligne

50
 Oui
50% 50%
Non

Le lancement des applications qui facilite d’effectué les opérations

chez la BP n’a pas constitué un danger pour les agences car seulement
40% des gens qu’ils l’utilisent.

Synthèse :
Sur la base des informations collectées et à travers l’entretien qu’on a
puisse engendrer avec les chefs d’agence de la banque populaire, nous pouvons
aboutir un certain nombre de conclusion majeurs, ces derniers vont nous aider à
mettre l’accent sur la réalité de la pratique du politique marketing au sein de la
banque qui est le centre de notre projet.

La fonction marketing a été définit par PHILIP KOLTER comme « l’analyse,

l’organisation, le planning et le contrôle de l’activités des stratégies et des
ressources d’une entreprise qui ont une influence directe sur le consommateur.» ;
c’est donc dans cette définition qu’on peut sentir la clé de réussite de la banque
populaire, l’utilisation de méthode de 4P c’est-à-dire le marketing mixe, l’étude
concret du besoin de clientèle par la communication au sein de GBP et aussi la
communication avec le consommateur, la gestion de risque, et enfin l’utilisation
de l’internet pour attirer la clientèle jeune et la clientèle à haute gamme été une
stratégie bien étudier par la BP.

En bref l’utilisation des techniques marketings à aider les banques en

générales et la banque populaire on particulier pour renforcer leur
positionnement par rapport aux concurrents notamment la publicité, sponsoring,
et compagne publicitaire, ses moyen sont utilisé par la banque pour parvenir à

51
attirer de nouveaux clients et fidélisé ceux qu’ils servent déjà. Les banques ont
compris que leur stratégie doit s’orienter vers le sens des clients.

ΙΙ. Point de vue de clientèle

Questionnaire

1. comment avez-vous choisi votre banque actuelle :

C’est la banque de mes parents
Ce n’est justement pas la banque de mes parents
C’est une banque proche de mon domicile
La notoriété et la réputation de la banque
C’est une banque qui propose de tarif attractif

Autre

2. Pourriez-vous indiquer quelle est votre banque :

Banque populaire
BMCI
BMCE
CIH

Autre

3. Vous êtes client de cette banque depuis :

Moins de 2 ans
Entre 2 et 5 ans
Plus de 5 ans

52
 4. Êtes-vous également client d'une autre banque
Oui
Non
5. Si oui quelles sont les raisons

6. par quel moyen contactez-vous le plus souvent votre banque

Téléphone
Courrier
Internet
Agence

7. quelles est le niveau de satisfactions

Pas du tout satisfait
Tout à fait satisfait

8. votre conseiller bancaire est compétent à l’écoute et cerne bien vos attentes
Pas du tout d’accord
Tout a fait d’accord

9. votre banque vous propose t’elles les services suivantes

Service de bource par téléphone
Un centre contact client
Accès à un serveur vocal
Autre

10. lesquelles de ces opérations seriez-vous prêt à faire en ligne à distance ?

Dépôt de chèques
Virements
Souscription d’un produit bancaire
Rendez-vous avec votre conseiller de clientèle
Autre

11. quels sont les avantages qui vous paraissent les plus intéressantes
Services proposés (prêt pour achat un ordinateur portable ; aide pour
caution de logement, etc.)
Participation à des événements (invitation à des avant-premières, à des
manifestations sportives, Etc.
Réduction sur des produits bancaire (carte bleue ; somme d’argent offerte
pour une ouverture de livret d’épargne ; Etc.)
Réduction sur des offres partenaires (loisirs, Vacances, cinéma,
abonnement, presse, Etc.)
Cadeaux

Autres

12. avez-vous déjà changé de banque auparavant ?

53
 Oui
Non
13. si vous avez changé de banque, la ou les raisons de ce changement sont liées :
Aux tarifs appliqués ou frais retenus
A la qualité de la relation avec le conseiller
A la distance de domicile
A une déception suite à un incident
Au manque de communication de la part de la banque
A l’incapacité de la banque à s’adapter à mes attentes et à l’évolution de
mes besoins

Autre

14. vous-êtes
Homme
Femme

15. quel âge avez-vous

16. votre situation

Étudiant
Fonctionnaire
Sans emploi
Autre

54
L’analyse de questionnaire
Question 2 : Pourriez-vous indiquer quelle est votre banque?

- Classification des banques selon le choix de la population.

4%
6%
BP
11%
SG
43% CIH BANK

15% BMCE BANK

BMCI BANK
Attijari wafa
21%

D’après les données ci-dessous, on constate une diversification

au niveau de banques marocaines (6 banques). Dont la BP et la SG on
réussite d’attirer plus des gens d’ouvrir un compte ou plus au sein de leur
établissement, suivies par CIH BANK, alors qu’on a en bas de la liste
ATTIJARI WAFA, BMCE, et enfin la BMCI.

55
Question 4 : Êtes-vous également client d’une autre banque ?

- Le choix de banque

Oui Non

100%

On constate que la population est contente du choix de leur

banque selon les statistiques.

Question 6 : Par quel moyen contactez-vous le plus souvent votre

banque?

- Moyen de communication.

9%
5%
Téléphone
18% Courrier
Internet
68% Agence

Les résultats obtenus montrent que 68,2% contactent

directement les agences et 18,2% on choisit l’internet comme outil de
communication et par contre on trouve le téléphone et le courrier on bas
de liste avec un pourcentage qui ne dépasse pas 10%.

Question 7: quelles est le niveau de satisfactions?

56
 - Le niveau de satisfaction.

6% 12%
6%
*****
****
***
35% **
41%
*

La plupart des gens sont satisfait par les produits et services

présentés par leur banque. Cela peut être dû aux efforts de chaque
banque pour attirer et fidéliser sa clientèle.

Question 10: lesquels de ces opération sont les plus effectuer auprès de la
banques ?

- Les opérations effectuées auprès de la banque.

20% 16% Dépôt de chéques

virement
souscription d'un
produit bancaire
20% rendez-vous avec
votre conseiller de
44% clientèle

57
La plupart des client effectues l’opération de virement 44% ensuite la
souscription d’un produits bancaire et le rendez-vous avec le conseiller de
clientèle 20% et enfin le dépôt de chèques avec un taux de 16%.

Question 12 : avez-vous déjà changé de banque auparavant?

- Le changement de la banque.

24%
OUI
NON
77%

Question 13: si vous avez changé de banque, la ou les raison de ce

changement sont liée?

- Les raisons liés au changement de la banque.

tarifs appliqués ou frais retenus

13%
la qualité de la relation avec le conseiller
7%
40%
la distance de domicile
20%
une déception suite à un incident
20%

manque de communication de la part de la banque

C’est rare quand un client change ca banque mais c’est pas

impossible , les raisons de ce changement peux ce diversifier d’un client à
l’autre parmi les raisons de ceux changement de notre population c’est la
tarifications appliqués ou frais retenus 40% , la qualité de la relation avec
le conseiller et la distance de domicile avec un taux de 20% , puis on
trouve le manque de communication de la part de la banque 13% et enfin
la déception suite à un incident avec un taux faible de 7% .

58
Synthèse:

En guise de conclusion, sur la base des informations collectées à

travers l'enquête réalisée par le biais du questionnaire sur un échantillon
de 50 personnes, nous pouvons aboutir à un certain nombre de
conclusions majeures, ces dernières vont nous aider à mettre l'accent sur
la réalité de la pratique du politique marketing au sein des banques
marocaines qui est l'objectif final de notre recherche.

Après avoir analysé les résultats obtenus, la banque populaire et la

SG ont eu la première place au niveau de Meknès, cela revient à ses
bonnes politiques prises par ses directions, et surtout celles du marketing,
qui ont pour objectif la fidélisation de leurs personnels et de les rendre très
rentable.

Les stratégies mises en place par ces deux banques, dès

l'amélioration et le développement de l'accueil au sein des agences,
jusqu'à la distribution de ses produits, les ont permet de gagner une

59
grande confiance de ses clients et d'améliorer son image sur le niveau
régional.

Il y a lieu de noter que le comportement de la plupart des

consommateurs marocains ne s'intéressent pas beaucoup au rapport
qualité / prix, ils cherchent toujours des services et des produits de haut
qualité avec des prix bas, c'est une contrainte qui n'a pas aider les
banques d'arriver à son but et de mieux fidéliser sa clientèle, c'est comme
le cas de la BMCE, la BMCI et ATTIJARI WAFA Bank.

Brièvement, les spécificités de marché bancaire marocain poussent

les banques d'être plus attentifs pour ne pas perdre sa place sur le
marché, c'est pour cela elles s'efforcent de présenter des services qui sont
plus convenables au pouvoir d'achat de la population.

Conclusion générale :

Avec tous les changements qui ont marqué le 21 siècle,

l'environnement économique est devenue très sensible même à de petite
particularité qui n'avait même pas d'existence dans les quelques années
passées. L'évolution du comportement d'achat des clients a été suivie
d'une évolution très importantes des banques, ces dernières se sont
éloigner des méthodes traditionnelles d'organisation pour les substituer
par les nouvelles techniques de travaille basé sur les politiques de
marketing stratégique, opérationnel et les nouvelles technologies
d'information.

60
 Adopter une politique ne signifie pas seulement l'objectif de
développer la clientèle, mais de bien pratiquer des politiques bien
étudiées et planifiées, en prenant en considération la situation
concurrentielle qui se caractérise par la recherche de nouveaux moyens et
techniques permettant d'attirer le plus grand nombre de clients. Donc la
banque en menant une politique marketing réussite, oblige sa clientèle à
lui rester fidèle, cela demande une coordination des activités du
marketing, c'est à dire une liaison constante d'une combinaison avec les
autres départements de la banque, afin que ces activités soient
compatibles avec les possibilités et les plans des autres départements.

En effet, dans le cadre de ce travail, nous nous sommes posées la

question suivante « qu'ils sont les effets de marketing bancaire sur la
clientèle? ».

Pour aborder cette problématique, nous avons formulé trois

principales hypothèses, à savoir :

- comment la banque favorise et fidélise la bancarisation de masse ?

- comment faire stimuler les gens d'être bancarisé ?

- comment rentabiliser la relation client-banque ?

Dans le but d'analyser ces hypothèses, nous avons structuré notre

travail de recherche en trois parties de deux chapitres chacune. La
première partie nous a permis d'aborder les aspects généraux de
marketing bancaire. Le premier chapitre présenta des généralités sur le
secteur bancaire au Maroc, à travers le bref historique que nous avons
effectué, les définitions de la banque que nous avons retenue, les
missions, les outils et les activités bancaires que nous avons développés.
Dans le même ordre d'idée, le second chapitre porta sur la notion de
marketing bancaire et le plan marketing, Nous avons ainsi pu observer la
définition et les spécificités de marketing bancaire et on a essayé de

61
développer le plan marketing en mettant l'accent sur ses typologies et son
efficacité qui présente pour la banque

La seconde partie de ce mémoire concerna l'intérêt de la

planification marketing au sein des banques, dans un premier chapitre
nous avons présenté les outils d'analyse marketing. Toutefois, nous
voulions surtout montrer le rôle de marketing opérationnel pour les
banques tout en analysant les politiques de marketing-mix, ceci nous
amené à présenter le cadre conceptuel du marketing stratégique. Enfin,
nous avons terminé cette partie en analysant la notion du marché et de la
clientèle, dans ce chapitre on a mis l'accent sur l'importance que peut
revêtir l'information et l'étude de marché pour la banque, tout en passant
à l'analyse de la clientèle en se focalisant sur son comportement, sa
fidélisation.

62