UNIVERSITE DE LOME

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES INGENIEURS (ENSI)

Parcours : Ingénieurs/Master Professionnel GC/GE/GM

COURS
D’ORGANISATION SCIENTIFIQUE
DU TRAVAIL (OST)

Le Chargé : TENGUE Kokou

1
Sommaire

Introduction 1
Chapitre I les principes généreux d’organisation 2
11 Notion d’entreprise 2
12 La direction de l’entreprise 7
13 La structure de l’entreprise 21
14 L’organisation de la production ou d’un projet 26
15L’organisation scientifique du travail et son évolution 37
Chapitre II : L’organisation interne de l’entreprise 41
21 Notion de fonction et de service 41
22 La gestion de la production 41
23 Le contrôle de qualité 60
24 La connaissance des coûts 70
Chapitre III : La sécurité au travail 78
31 Les différents risques liés au travail 78
32 L’organisation de la sécurité 80

2
 INTRODUCTION

L’Organisation Scientifique du Travail (OST), base de la révolution

industrielle du XIXe siècle, est une méthode de management et d’organisation
des ateliers de production, dont les principes ont été développés et mis en
application industriellement par Frédéric Winslow Taylor.
Elle a conduit au développement du travail à la chaîne, à la parcellisation
des tâches en forçant les ouvriers et les employés à ne devenir que de simples
exécutants. Taylor a donc introduit dans le monde du travail une séparation
radicale entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent. Pour Taylor, l’ouvrier
n’est pas là pour penser mais pour exécuter des gestes savamment calculés pour
lui.
Tout travail intellectuel doit être enlevé de l’atelier pour être concentré dans
les bureaux de planification et d’organisation de l’entreprise.
Ainsi, l’organisation du travail, dans son évolution a conduit à la séparation
entre la conception, la coordination d’une part et l’exécution d’autre part. Les
tâches de conception, de coordination et de contrôle sont confiées à
l’administration tandis que celles d’exécution sont réservées à l’ouvrier.
Ce cours a pour objectif de :
- proposer un outil de travail et de réflexion sur la réalité de l’entreprise,
- permettre la compréhension des tâches d’administration qui constituent les
prérogatives de la direction de toute entreprise.

La fonction de Direction qui est l’organe essentiel d’animation de la politique

générale de l’entreprise comprend :
- la prise de décision concernant la marche globale de l’exploitation,
- la répartition des tâches
- la coordination et le contrôle de l’exécution

Pour répondre aux objectifs ci-dessus, le cours va s’articuler autour de trois

chapitres :

Chapitre I : Les principes généraux d’organisation

Chapitre II : L’organisation interne de l’entreprise
Chapitre III : La sécurité du travail
 CHAPITRE I : LES PRINCIPES GENERAUX D’ORGANISATION

11- Notion d’entreprise

111- Définition
L’entreprise est une organisation ayant pour fonction économique la
production de biens et services destinés à être vendus sur des marchés en vue
de réaliser des bénéfices.
L’entreprise est également une communauté humaine qui mobilise et
rémunère du travail et du capital.

112- Caractéristiques principales de l’entreprise

Partant de ces définitions, l’entreprise peut être identifiée à travers trois
caractéristiques :
- c’est une organisation
- elle a une finalité économique
- elle a l’autonomie de décision

1121- L’entreprise, une organisation

L’organisation peut désigner une association, un ensemble de personnes
regroupées en vue d’atteindre certains objectifs. Toute organisation a des règles,
des normes, des valeurs qui lui permettent de mettre en place une structure.

1122- La finalité économique de l’entreprise

La finalité est la raison d’être de l’entreprise. Comme finalité économique de
l’entreprise, on a la réalisation du profit, l’augmentation de la part du marché, du
chiffre d’affaires.

1123- L’entreprise, un centre de décision

L’entreprise est définie comme un centre autonome de décision dans la
fixation des objectifs et la formulation de stratégie et cela quelque soit le système
d’organisation. La prise de décision dans l’entreprise quel que soit sa nature,
constitue l’essence même du processus de décision et concerne chacun des
membres de l’organisation.
Trois niveaux de décisions peuvent être distingués :
 Les décisions stratégiques- elles concernent les relations entre l’entreprise
et son environnement. Elles engagent l’avenir des ressources de
l’entreprise sur une longue période.
 Les décisions tactiques ou administratives ou de gestion. Elles portent sur
la gestion des ressources de l’entreprise et leurs efforts apparaissent à
moyen terme. Une fois mises en œuvre, il est possible, mais coûteux de
les corriger. Ex : embauche de personnel, établissement du programme de
production, achat de machine.
  Les décisions opérationnelles ou d’exploitation ou de court terme. Ce sont
les décisions liées à l’exploitation quotidienne. Elles ne sont pas
modifiables

113- Les modes d’analyse de l’entreprise

On utilise trois approches pour analyser l’entreprise ; il s’agit de l’approche
économique et sociale, de l’approche théorique et de l’approche systémique.

1131- L’approche économique et sociale

Selon cette approche, l’entreprise est considérée comme une unité de
production de biens et de valeur, une unité de répartition de revenus (fonction
économique), une cellule sociale (fonction sociale) et un centre de décisions.

11311- L’entreprise, une unité de production de biens et valeur

En effet, l’entreprise combine des facteurs de production (travail, capital
financier, équipements, approvisionnement, ressources naturelles) en vue
d’obtenir des biens et services destinés à être vendus sur les marchés à un prix
supérieur au coût des facteurs achetés sur les autres marchés.

11312- L’entreprise, unité de répartition de revenu

L’entreprise répartit le reste de la contrepartie monétaire de la production
entre diverses parties prenantes jouant ainsi le rôle d’unité de répartition de
revenus. Ainsi l’entreprise doit résoudre deux problèmes en tant qu’unité de
répartition à savoir le partage de valeur ajoutée et la répartition de productivité.

11313- L’entreprise, cellule sociale (fonction sociale)

L’entreprise constitue un groupe humain formé de sous-groupes au sein
desquels et entre lesquels de l’information circule et des relations s’établissent.
De cette définition il ressort que :
- l’entreprise est une communauté d’individus au travail
- l’entreprise est une organisation sociale en vue de la production
- c’est un cadre formateur assurant la formation de ses salariés.

1132- L’approche systémique

11321- Définition d’un système
Un système est un ensemble de composantes en interrelation agencées de
façon ordonnée et structurée qui tend vers un résultat.
Un système comprend cinq parties :
a) Les éléments 
Les unités de base qui constituent le système sont les éléments du système.
Ils forment sa structure. Certains peuvent être regroupés et former ainsi des
sous-systèmes. Ex : Le sous-système respiratoire.
 b) Les relations
Les éléments sont liés les uns aux autres, une action sur un des éléments a
des effets sur les autres éléments.

c) L’ouverture sur l’environnement

Le système n’est pas fermé sur lui-même, mais entretient des échanges
avec l’extérieur.

d) La finalité
Le système a un objectif, un but ; c’est la raison d’être du système.

e) La régulation
Le système s’adapte en permanence pour atteindre l’objectif fixé. Il y a
échanges entre les éléments ce qui contribue à la régulation du système.

11322- L’analyse systémique de l’entreprise

113221- L’entreprise, un système cohérent
L’entreprise est constitué d’un ensemble d’éléments concrets (machines,
locaux, personnel) et abstraits (culture, histoire).

113222- L’entreprise, un système organisé

L’entreprise est dotée d’une structure, somme totale des moyens employés
pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches.

113223- L’entreprise, un système ouvert

L’entreprise est en relation constante avec son environnement dans lequel
elle puise les éléments nécessaires à son fonctionnement (matières, techniques,
informations) ; inversement, l’environnement reçoit de l’entreprise les résultats
(produits, services etc.) et les résidus (déchets, polluants) de son activité.

113224- L’entreprise, un système finalisé

L’entreprise a des buts et des objectifs qui lui sont assignés ; l’ensemble
constitue sa finalité (création économique et distribution de satisfactions).
Ne pas confondre finalité et objectif. La finalité est synonyme de mission, de
but général ; elle est exprimée de façon très vague et est difficilement
quantifiable, bref, finalité est un idéal abstrait qu’il faut concrétiser dans des
objectifs.

Exemple : augmentation de la vente des produits cosmétiques.

Les objectifs sont des buts concrets, quantifiables et datés. Ils sont des
missions précises assignées à une organisation.
Exemple : augmentation de la vente des produits cosmétiques de 45% cette
année.
113225- L’entreprise, un système dynamique
L’entreprise peut en effet connaître de nombreuses étapes. Elle ne constitue
pas un ensemble statique, mais évolue en permanence, notamment sous
l’influence de son environnement.

113226- L’entreprise, un système régulé

L’entreprise s’adapte en permanence pour réaliser sa finalité et atteindre les
objectifs fixés en raison de l’existence d’organes de commande prenant des
décisions ; c’est la direction de l’entreprise.

Les types de régulation :

* Régulation par anticipation : ici, la perturbation d’origine interne ou
externe est identifiée et traitée par les éléments de l’entreprise avant qu’elle
n’affecte le système (entreprise).
* Régulation par alerte : la perturbation est connue du centre de décision
en raison de ses effets sur le fonctionnement interne du système.
Il y a donc un dispositif de réaction automatique préexistante.
* Régulation par erreur ou rétroaction : la perturbation n’est identifiée
qu’au niveau des flux de sortie du système entreprise. Le système de commande
détecte les écarts à postériori et entreprend des actions correctives.

1133- L’approche théorique

De nombreux auteurs ont influencé depuis le début du 20 e siècle, la
perception de l’entreprise, son organisation et sa gestion. Quatre courants se
dégagent.

11331- L’école classique ou organisation scientifique du travail

Pour les auteurs de cette école, Taylor et Fayol, l’entreprise est avant tout
une organisation productive. Selon cette école, le processus de production et
d’administration de l’entreprise pouvait être organisé et rationalisé afin d’obtenir
une meilleure efficacité. Frederik Taylor s’est penché sur l’organisation des
ateliers de production et préconise l’Organisation Scientifique du Travail (OST)
pour une gestion scientifique du travail. Henri Fayol complète l’approche de
Taylor en analysant le travail des dirigeants. Pour lui diriger c’est prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler ; il propose 14 principes
d’administration des entreprises.
Parmi lesquels on retrouve :
- la division du travail,
- l’unité de commandement (chaque salarié ne doit recevoir d’ordre que d’un
seul supérieur)
- l’autorité a le droit de donner des ordres et de pouvoir les faire exécuter,
- la rémunération proportionnelle aux efforts.
11332- L’école des relations humaines ou école du comportement ou
Mouvement behavioriste
Les travaux des auteurs de cette école ont porté sur :
- l’attitude des hommes au travail,
- la psychologie des travailleurs,
- le comportement des groupes de travail, d’où l’apparition d’un mouvement
important appelé le mouvement behavioriste.
Elton MAYO a quant à lui mis en évidence l’importance de la prise en
compte des facteurs humains pour améliorer la productivité. Les résultats des
expériences qu’il a menés ont montré que les conditions matérielles de travail ne
pouvaient être considérées comme seul facteur explicatif de la productivité ; une
autre source de productivité provient des conditions psychiques du travail ; la
rémunération n’apparaît plus comme la seule source de motivation ; la
participation, la coopération au sein du groupe de travail ont une incidence
déterminante sur le comportement de l’individu.
Abraham MASLOW a incité les dirigeants de l’entreprise à prendre en
compte les besoins humains hiérarchisés en cinq niveaux.
- les besoins physiologiques ; ce sont les besoins vitaux tels que boire,
manger, se vêtir
- les besoins de sécurité qu’ils soient physiques ou moraux ;
- Les besoins de reconnaissance et d’appartenance ;
- les besoins d’estime : la valorisation à l’égard des autres ;
- les besoins d’accomplissement : il s’agit de l’épanouissement de l’individu
de son développement personnel.
La prise en compte de ces besoins doit permettre de définir de meilleures
relations sociales dans l’entreprise.
Douglas MC GREGOR lui analyse deux conceptions de l’homme au travail
(les théories X et Y) ; il privilégie les modes de gestion participatif, fondés sur la
motivation de l’homme au travail :
- la théorie X affirme que l’homme est naturellement paresseux et qu’il a
besoin d’être contraint au travail ;
- la théorie Y affirme au contraire que l’homme n’a pas une aversion
naturelle pour le travail et qu’il ne s’implique que s’il se voit confier des
responsabilités et s’il prend des initiatives qui seront valorisées par ses
supérieurs.

11333 L’approche sociale : Etude des relations de pouvoir et d’autorité

dans l’entreprise
D’autres auteurs comme Simon CROZIER ont privilégié une approche
sociale de l’entreprise et se sont intéressés aux problèmes d’intégration, de
participation, de répartition de l’autorité ou d’enrichissent des tâches.

11334- Les théories modernes : Etude de l’entreprise en situation de crise

 Ces théories s’efforcent d’apporter des solutions aux problèmes rencontrés
par les entreprises confrontées à un contexte socio-économique de crise et à un
environnement instable.
L’idée essentielle de ces théories est qu’il faut mobiliser l’homme, principale
richesse de l’organisation et ne plus considérer l’entreprise comme un centre
fermé et indépendant du milieu socio-culturel environnant.

12- LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE

Toute organisation industrielle ou commerciale suppose que des décisions
soient prises, que des activités soient coordonnées, que des individus soient
commandés, que soient évalués les résultats d’efforts dirigés vers des objectifs
de groupe. Toutes ces activités relèvent de la fonction de direction.
C’est ainsi que la direction a pris une importance accrue à partir du moment
où la main d’œuvre est devenue plus spécialisée et où l’échelle des opérations
est devenue plus vaste où les progrès techniques ne cessent d’en modifier le
cadre, la complexité des interrelations humaines est un défi constant porté à tous
ceux qui sont appelés à remplir des fonctions de direction.

121- Définition de la direction

La direction ou le management est le processus par lequel un groupe
coopératif oriente des activités vers des buts communs.
Harbison et Myens proposent une définition de la Direction comportant trois
aspects : direction comme ressources économiques, comme système d’autorité
ou comme classe d’élites.
- Du point de vue de l’économiste, la direction est l’un des facteurs de
production au même titre que la terre, le travail, le capital.
- Du point de vue de l’administrateur et de l’organisateur, la direction est un
système d’autorité, un petit groupe au sommet détermine les actes de ceux
des niveaux inférieurs.
- Du point de vue du sociologue, la direction est un système de classe et de
statut. La complexité toujours plus grande des relations humaines dans la
société moderne exige que les dirigeants constituent une élite du point de
vue de l’intelligence et de l’instruction.
L’accès à cette classe est de plus en plus conditionné par les connaissances
et la formation. C’est la « Révolution directoriales ».
122- Les fonctions de direction
1- Formation de la décision : processus par lequel une ligne d’action est
consciemment choisie, parmi plusieurs possibilités disponibles, dans le but
d’atteindre un résultat voulu.
2- Organisation : détermination de la structure et répartition des emplois.
3- Gestion du personnel : Il s’agit de la sélection, la formation, la promotion et
la retraite des subordonnés.
4- Prévision : processus par lequel le dirigeant considère l’avenir et découvre
les différentes lignes d’action possibles qui s’offrent à lui.
5- Contrôle : mesure du rendement obtenu et orientation de l’action vers un
but prédéterminé.
 6- Communication : transmission des idées à autrui dans le but d’obtenir un
résultat voulu.
7- Commandement : processus consistant à guider l’activité réelle des
subordonnés vers des objectifs communs.
Toutes ces fonctions sont étroitement liées.

123- Philosophie de direction

Les responsables d’une entreprise donnée agissent en fonction d’une
certaine philosophie. On entend par philosophie de direction les concepts
communs et les attributs intégrés qui sont la condition même de la coopération
dans un groupe social. Ce sont ces concepts et ces attitudes qui définissent la
manière particulière dont l’entreprise se perçoit elle-même. Généralement, la
philosophie d’une entreprise donnée ne peut être comprise que par une
collaboration constante et étroite avec elle. Elle est propre à chaque entreprise et
dépend d’un certain nombre de facteurs dont l’ensemble a été appelé le concept
de la firme.

124- Le rôle des objectifs dans la direction des entreprises

Dans la mesure où la direction d’une entreprise est une activité rationnelle,
elle oriente ses actions vers des objectifs.

1241- Objectifs personnels et objectifs d’entreprise

Les individus coopèrent au sein d’un groupe tant que les buts de ce groupe
sont compatibles avec leurs propres idées et leurs propres buts. L’individu a des
buts multiples : certains peuvent entrer en conflit ; certains sont plus importants
pour lui que d’autres ; certains sont à long terme d’autres à court terme.
Un groupe coopératif doit avoir un ensemble d’objectifs communs aux
membres du groupe ; les objectifs d’entreprise sont impersonnels. Ils doivent
pourtant rester compatibles avec les objectifs personnels des individus qui la
composent.
En d’autres termes, pour que l’individu accepte les objectifs de
l’organisation, il faut qu’il sente que, s’ils sont atteints, les siens le seront aussi.
Les objectifs d’entreprise doivent constituer le dénominateur commun de
l’ensemble du groupe.

1242- Hiérarchie des objectifs

Il y a une hiérarchie des objectifs : au sommet ; c’est l’organisation toute
entière qui choisit une direction donnée ; ensuite, c’est chaque département qui
dirige ses efforts vers les objectifs qui lui sont assignés et dont il est
responsable ; chaque division de chaque département aura de la même façon les
siens. Le département marketing par exemple peut avoir comme objectifs
l’accroissement des ventes.
 Bien que la recherche du profit soit le seul et unique but de l’entreprise
privée, une direction a en réalité de nombreux objectifs (accroissement du chiffre
d’affaire, part du marché, investissement etc.)
1243- Direction par objectif
Dans la direction par objectifs, le dirigeant réduit le champ d’attention de
chacun des individus pour concentrer cette attention sur des résultats définis et
mesurables ayant pour chacun une signification claire.

Chaque membre du groupe peut contribuer à atteindre les objectifs

d’ensemble, s’il voit clairement quels sont les objectifs spécifiques dont il est
responsable.

Les objectifs d’ensemble de la firme sont le plus souvent fixés par la

Direction générale. Il est cependant souhaitable que chaque cadre puisse se faire
entendre au moment où sont définis les objectifs qui le concernent. Si on veut
qu’un responsable voie le lien qui existe entre les objectifs qui lui sont assignés et
ceux de l’ensemble, il faut qu’il participe à la décision ; il en comprendra mieux
l’intérêt et l’acceptera d’autant plus facilement.

125- Elaboration des décisions et formulation des politiques

La plus grande partie de la tâche des cadres dirigeants consiste d’une
manière ou d’une autre à prendre des décisions. Le travail du dirigeant est plus
axé sur la prise de décision que sur l’exécution des tâches. Au cours de ces
dernières années, les décisions ont probablement fait l’objet de plus de
recherches que n’importe quel autre aspect de la direction.

1251- Les décisions prises par des individus

Tous les êtres humains prennent des décisions qui affectent leurs propres
actions. Les dirigeants, eux, se préoccupent principalement de prendre des
décisions qui affectent les actions des autres. Pour eux le processus de prise de
décision est influencé par leur environnement et par le rôle qu’ils assument.
La décision qui est au terme de ce processus, peut être définie comme étant
une ligne d’action consciemment choisie parmi un certain nombre de possibilités
dans le but de parvenir à un résultat souhaité. Cette définition comporte trois
idées importantes :
- la décision suppose un choix, s’il n’existe qu’une seule possibilité, aucune
décision n’est possible.
- Elle implique un processus mental au niveau de la conscience
- La décision a un but : elle est prise pour essayer d’atteindre un objectif quel
qu’il soit.
La formation de décisions est un comportement très complexe et très variable.
Elle sera examinée en cinq points :
1- Une bonne décision suppose chez celui qui la prend une pleine conscience
des facteurs qui la déterminent. Les objectifs pré-établis servent de guide
aux décisions présentes.
2- Une bonne décision repose sur la reconnaissance du vrai problème. Très
souvent le dirigeant est tellement pressé de découvrir la bonne réponse
 qu’il néglige de rechercher d’abord la bonne question. Le dirigeant s’efforce
de cadrer l’image qu’il se fait de la situation en cherchant une définition du
problème d’ensemble qui résoudra la question essentielle.
3- La recherche et l’analyse de possibilités et de leurs conséquences
probables sont dans le processus de décision, l’étape qui se prête le mieux
à un traitement logique et systématique. Différentes disciplines proposent
de nombreux concepts d’une utilité pratique pour la direction. Il s’agit des
modèles mathématiques, la théorie des probabilités, concepts de revenu et
de coûts marginaux des économistes. L’approche de la logique est
essentielle à ce stade du processus.
4- Même si on dispose du meilleur schéma « possibilités conséquentes », le
problème crucial reste à résoudre : choisir la solution. A ce stade
l’important est de fixer l’ordre des préférences.
5- Pour être efficace, une décision doit engendrer l’action. C’est le but ultime
de tout le processus de prise ion. Si cette décision met d’autres personnes
en cause, elle doit leur être communiquée : elles doivent être motivées
pour exécuter cette décision ; enfin, le contrôle de son exécution fournira
des renseignements utiles pour les décisions futures.
1252- Les décisions prises par des groupes
Une organisation peut être vue comme un ensemble d’interrelations entre
des centres de décision. La prise de décision par coopération permet de
développer chez les individus le sens du groupe. Dans les grandes entreprises
qui ont à résoudre des problèmes complexes, les décisions émergeant de séries
de réunions au cours desquelles les responsables abordent les problèmes en
commun. Ces réunions peuvent être désignées sous le nom de conférences,
comités, conseils, groupes d’études ou conférence d’état-major. Toute décision
qui nécessite délibération entre spécialistes appelle normalement une approche
de groupe. Cependant, les comités n’ont qu’un rôle consultatif, la décision
proprement dite étant prise par un seul responsable hiérarchique.
Les décisions diffèrent en complexité et en importance selon qu’elles sont
prises à l’origine par des individus ou par des groupes.

126- La prévision et le contrôle

La prévision et le contrôle sont deux fonctions de la direction étroitement
liées : la prévision qui se tourne vers l’avenir, et le contrôle qui porte sur des
évènements passés.

1261- La prévision
La prévision est le processus par lequel le dirigeant considère l’avenir et
découvre les différentes possibilités qui s’offrent à lui.

12611- Importance et nature de la prévision

La première étape de n’importe quel genre de prévision est donc une
définition consciente et explicite des objectifs ultimes. La prévision se concrétise
sous différentes formes (plans généraux au niveau des directions supérieures ;
plans détaillés et au jour le jour au niveau de l’employé), mais elle est nécessaire
à tous les échelons.
Un plan est une ligne d’action prédéterminée. Il peut être conçu
spécialement pour un projet particulier ou être permanent et applicable à toute
action future.
La prévision suppose la prédétermination de l’action à entreprendre
relativement à un évènement connu. Elle implique également un effort mental de
recherche des problèmes futurs qui peuvent surgir.

12612- Les aspects de la prévision

- détermination de la succession des différentes étapes de l’action à
entreprendre. Elle entraîne en conséquence, une augmentation des
moyens à mettre en œuvre pour coordonner entre eux des plans établis.
- L’élément temps doit aussi être pris en considération ; il faut du temps pour
préparer les plans.
- Le coût de la prévision dépend nécessairement du nombre de détails
spécifiques à considérer.
- La programmation : un programme est la définition explicite des différentes
étapes à franchir pour atteindre un objectif. Son élaboration suppose que
l’on puisse répondre à l’avance aux questions « quoi, qui, comment et
quand » concernant l’action.

12613- Quelques généralisations utiles

Certains principes généraux concernant la prévision guideront utilement le
travail du dirigeant.
1- Un plan doit être axé vers des objectifs bien définis
2- Les plans conçus par différents spécialistes doivent être coordonnés. Par
exemple, celui qui s’occupe des prévisions de vente doit transmettre ses
estimations aux responsables des plans de production de façon à équilibrer
la production et les ventes.
3- La prévision est la condition préalable à l’exercice des autres fonctions de
direction. Par exemple, le contrôle n’a aucun sens en absence de
prévisions.
4- L’adaptation des plans aux actions présentes exige une révision continuelle
de ces plans.
5- La prévision est présente à tous les niveaux hiérarchiques d’une
organisation.
6- Le dirigeant doit savoir établir la relation entre le degré de précision de ses
plans et le degré d’engagement de ses ressources.
7- Les plans doivent conserver une certaine souplesse : se ménager plusieurs
possibilités.

1262- Le contrôle
 La fonction contrôle est étroitement liée à la fonction de prévision. Beaucoup
de progrès réalisés dans la gestion des entreprises proviennent essentiellement
des améliorations apportées aux techniques de contrôle.
Le contrôle est le processus qui permet de mesurer les performances
actuelles et de les orienter vers un objectif prédéterminé.
L’essence du contrôle réside dans la comparaison des activités présentées
avec des résultats considérés comme souhaitables et définis au cours du
processus de prévision.

12621- Les éléments matériels de tout système de contrôle

Les éléments essentiels de tout système de contrôle sont :
1- un objectif, plan, politique, standard, norme, règle de décision ou critères
prédéterminés
2- un moyen de mesure (si possible quantitatif) de l’activité présente
3- un moyen de comparaison de l’activité présente avec le critère
prédéterminé
4- un moyen quelconque de correction de l’activité présente qui permet de
parvenir au résultat souhaité.
Le premier élément d’un système de contrôle implique que l’on ait répondu à
la question : que devrait être les résultats ? Il oblige à prêter attention à l’avenir et
à définir ce que l’on souhaite et ce que l’on prévoit.
Le second élément de tout système de contrôle, c’est généralement celle qui
requiert le plus d’attention et qui entraîne le plus de dépenses (compte, rapports,
états, ou autres documents).
Dans un 3e stade, la comparaison d’un critère prédéterminé et de la mesure
des résultats réels fera ressortir certains écarts. C’est au cours de cette étape
essentielle que les informations fournies par le mécanisme de contrôle prennent
une signification pratique. Le problème crucial qui se pose est de savoir à partir
de quel moment une variation devient significative et mérite attention. C’est
pourquoi des limites de variation doivent être clairement définies.
Le 4e élément est la phase d’action qui consiste à prendre des mesures
correctives. Il y a deux types d’erreurs fondamentales que peut commettre le
dirigeant au cours de cette phase.
- agir alors qu’il n’y a pas besoin de correction
- ne pas agir alors qu’une action corrective est nécessaire.

12622- Les principes du contrôle

1- Contrôle de point stratégique
Un contrôle optimum ne peut être atteint que si l’on peut identifier les points-
clés, les points limites, les points critiques et si l’on est particulièrement attentif
aux ajustements en ces points. Essayer de contrôler tous les points qui risquent
d’entraîner des efforts inutiles et de détourner l’attention des problèmes
importants d’où la nécessité de reconnaître les facteurs significatifs. Contrôle
efficace ne veut pas dire contrôle maximum.
 2- Retro-action
Le processus qui consiste à régler l’action future en fonction d’informations
relatives à l’action passée est connu sous le nom de retro-action (feed-back).
3- Contrôle souple
Tout système de contrôle doit être sensible à des variations des conditions
d’origine. Le système doit être capable de s’adapter à de nouvelles conditions y
compris à une défectuosité du système de contrôle lui-même. Il pourra être
nécessaire dans l’application d’un plan, de doubler le système automatique d’un
système humain capable de réagir à des circonstances non prévues de la même
façon qu’un système humain pourra être secondé par un système automatique.

4- Adaptation à l’organisation
Les moyens de contrôle doivent être conçus pour s’intégrer à l’organisation.
Le réseau des informations relatives aux opérations en cours doit être compatible
avec la structure organique existante. Si un supérieur veut être en mesure de
contrôler l’activité d’ensemble, il faut qu’il dispose d’un système qui lui assure le
contrôle de chacun des éléments et s’adapter à chacun d’eux. Des techniques
telles que budgets, quotas, ratios et autres permettront un contrôle centralisé de
services de nature pourtant différente.

5- Auto-contrôle
Certains services peuvent être conçus pour se contrôler eux-mêmes. Si un
service peut avoir ses propres objectifs et son propre système de contrôle, une
grande partie du contrôle de détail peut s’effectuer à l’intérieur du service lui-
même. De tels « sous-systèmes » pourront être liés entre eux par un système de
contrôle central.

6- Contrôle direct
Tout système de contrôle doit pouvoir permettre un contact direct entre
contrôleur et le contrôlé. Même si plusieurs états-majors de spécialistes ont été
prévus pour assurer ce contrôle, le responsable au niveau ultime, le chef
d’équipe par exemple, conserve son importance, car c’est lui qui a la
connaissance la plus directe et la plus continue des performances réelles.

7- Facteur humain
Un système de contrôle des êtres humains est affecté par la façon dont,
psychologiquement, ils considèrent ce système. Le dispositif de contrôle le mieux
conçu peut être inopérant si les individus y réagissent de façon défavorable. En
particulier, un leader dynamique et imaginatif à tendance à s’opposer à tout
contrôle de ses actes. Contrôler des hommes de ce genre exige évidemment que
l’on accorde une attention spéciale au facteur humain.
Les éléments essentiels de tout système de contrôle et les principes de
contrôle que nous venons d’exposer fourniront au dirigeant une base de
raisonnement solide ; la prévision est une nécessité préalable à l’exercice de
cette fonction de direction importante qu’est le contrôle.

127- Communications et commandement

 Les communications sont le lien entre toutes les autres fonctions, le
commandement est ce qui déclenche l’action.

1271- Les communications

Définition : Communiquer, c’est échanger des informations. Cet échange
s’effectue à travers des lignes de communication qui relient des personnes ou
groupes de personnes entre lesquels s’établissent des réseaux de
communication.
On appelle réseau de communication, l’ensemble des canaux utilisés par
une entreprise dans son processus de communication. On distingue :
a) le réseau ou communication formelle, est le réseau officiel de
l’information institué par la structure hiérarchique et fonctionnelle.
b) le réseau ou communication informelle, est le réseau non officiel de
l’information.
Il peut avoir :
- un rôle régulateur quand il supplée de façon correcte au réseau formel
inefficace
- ou un rôle révélateur lorsqu’il peut permettre de détecter les difficultés, des
problèmes mais aussi des satisfactions, des idées innovatrices que ne
détecte pas toujours le réseau formel.
- Ou un rôle parasite lorsqu’il perturbe le bon fonctionnement de l’institution
(ex : rumeurs, information confidentielle diffusée).

Un dirigeant passe une part importante de son temps à transmettre ses

idées aux autres, soit oralement soit par écrit. Pour les exprimer, il emploie le
plus souvent les symboles de la langue, mais peut aussi avoir recours à des
symboles mathématiques, des codes, des graphiques, des impulsions
électroniques ou autres. Les autres fonctions de direction, notamment le contrôle
et l’organisation font intervenir des problèmes de communications.
Tous les problèmes de communications peuvent être classés à des fins d’études
en trois catégories de base :
- le problème technique : avec quelle précision les symboles peuvent-ils être
transmis ? Le bruit dans la théorie de l’information désigne les incertitudes
indésirables dans le processus de transmission. La neige sur un écran de
télévision, les parasites dans un poste de radio, ou toute interférence dans
la réception d’un message augmentent l’incertitude.
- le problème sémantique : comment les symboles véhiculent-ils la
signification voulue ? la compréhension d’un message dépend d’un certain
nombre de facteurs :
 la similitude des expériences passées de la source et du récepteur
 l’environnement dans lequel la communication s’effectue
 la distinction entre les faits et les opinions
 le degré d’abstraction des symboles utilisés
 la complexité des phrases utilisées.
Un dirigeant doit s’assurer que la signification de ses messages a été comprise.
 - le problème d’efficacité : comment cette signification opère-t-elle l’effet
souhaité ?
Plus la communication est directe, plus elle est efficace. Les problèmes de
communication augmentent donc avec la dimension de l’entreprise.
Toute personne a tendance à n’entendre que ce qu’elle veut entendre et a
rejeter ce qu’elle ne veut pas entendre.

12711- Le cheminement des communications 

Selon la façon dont elles cheminent, on peut distinguer dans une
organisation trois types de communication : verticale, horizontale et informelle.
Les organigrammes sont une représentation du cheminement de l’autorité et des
canaux empruntés par les communications verticales descendantes.

12712- Les obstacles aux communications

Les difficultés de communication sont souvent directement responsables des
échecs et des retards dans l’accomplissement des fonctions de direction. Si les
messages sont mal transmis ou s’ils sont inopérants, la direction ne peut ni
organiser ni contrôler convenablement les activités. Quelques-uns de ces
obstacles sont :
La distorsion peut être soit une question de bruit dans la transmission, soit une
question d’inadéquation des mots utilisés pour traduire les idées précises de
l’émetteur.
Le filtrage prend la forme d’un tri intentionnel des informations, pour amener le
récepteur à considérer favorablement le message.
La surcharge : des canaux de communication peuvent entraîner l’encombrement
du réseau par des messages inutiles. Les méthodes modernes de traitement et
de transmission de l’information ont accru la quantité des communications qui
parviennent aux dirigeants.
Déterminer le cheminement des communications et reconnaître les nombreux
obstacles qui s’y opposent sont les deux aspects fondamentaux de la fonction
communication. Réseaux de communication, canaux de communication,
obstacles opposés aux communications doivent faire l’objet d’une attention
continuelle.
1272- Le commandement
Le commandement est au centre même du processus de direction car il
déclenche l’action. D’autres expressions recouvre le même concept, telles que,
par exemple : faire exécuter, superviser, ordonner, guider. Quel que soit le terme
employé, l’idée reste la même.
12721- Les éléments du commandement
Le commandement est l’ensemble des moyens par lesquels un dirigeant
influence les actions de ses subordonnés.
- Cela consiste d’abord à formuler des ordres clairs, complets et que les
subordonnés soient capables d’exécuter.
 - Cela comporte ensuite un aspect éducatif c’est-à-dire la formation des
subordonnés à l’exécution d’une tâche donnée dans une situation donnée.
- Cela suppose en troisième lieu la motivation des travailleurs pour qu’ils
s’efforcent de satisfaire les prévisions du dirigeant.
- Cela consiste enfin à maintenir la discipline et à récompenser ceux qui
savent s’acquitter de leur tâche.
Le commandement est l’acte final du dirigeant qui déclenche l’action des
autres, après que tout le travail de préparation ait été fait.
La façon dont un dirigeant commande les actions des autres dépend de son
caractère personnel et de la situation dans laquelle il se trouve. Le dirigeant doit
déterminer lui-même sa propre approche. Il a intérêt à « être lui-même » et à ne
pas essayer d’agir comme il voit les autres faire. Dans des circonstances
critiques, le dirigeant qui prend « les affaires en main » donnera des ordres clairs
et autoritaires tandis que s’il n’y a pas urgence, il pourra adopter une attitude
réfléchie et analytique.

12722- Les types de leadership

Différents types de leadership ont été identifiés et peuvent servir au dirigeant
comme critères de choix d’une approche personnelle. On les répartit
généralement en quatre groupes :

1er dictatorial 
Le leadership dictatorial assied son autorité sur la crainte des sanctions. Dans
ses rapports avec ses subordonnées, il conserve une attitude négative et
hautement critique. C’est un patron qui exige de ses inférieurs un travail
satisfaisant sous peine de punition ou de renvoi. Cette approche peut dans
certains cas être efficace à échéance, mais elle ne constitue pas une base
suffisamment solide pour une action soutenue parce qu’elle ne procure pas de
satisfaction durable à ceux qui sont soumis à ce genre de commandement.

2e Autocratique – bienveillant
Le chef du type autocratique-bienveillant assume un rôle paternaliste et oblige
par-là ses subordonnés à s’en remettre entièrement à lui pour toutes les
satisfactions qu’ils peuvent attendre de leur travail. Pour que ce genre de
leadership soit valable, le chef doit être un individu exceptionnellement sage et
fort, dont la personnalité inspire le respect et l’obéissance.
Les satisfactions de ses subordonnés dépendent uniquement de sa bonne
volonté. Comme il prend lui-même les décisions sans que les autres y participent,
les subordonnés ont assez peu de chances de développer en eux des qualités de
leader. Ce type de commandement suppose une présence continuelle du chef et
le travail se détériore dès qu’il est absent.

3e Démocratique Meilleur leader

Le leader démocratique compte non seulement sur ses propres capacités mais
suscite les avis et les conseils de ses subordonnés, en les faisant participer aux
plans et aux décisions de l’organisation. Ceux-ci sont capables d’agir de leur
propre initiative et communiquent plus librement avec leurs collègues. Ce type de
leadership engendre un esprit de coopération et favorise le développement des
qualités de direction chez les subordonnés qui trouvent leur satisfaction dans le
sentiment d’un effort de groupe.
4e Laisser-faire
Le chef de type « Laisser-faire » s’en remet entièrement à ses subordonnés pour
définir leurs objectifs et prendre leurs propres décisions. Ce genre de leader
assume simplement le rôle d’un autre membre du groupe. Dans de telles
conditions, les subordonnés ont la faculté d’agir individuellement et peuvent de ce
fait, choisir très facilement des directions différentes.
Le caractère, l’habileté du leader, la méthode qu’il choisit sont des considérations
essentielles dans la fonction du commandement.
Aucune analyse, réflexion, conférence ou préparation à l’action ne peut se
substituer à l’action du chef.

12723- La supervision
La fonction de commandement englobe tous les processus qui permettent
de déclencher l’action. L’un des aspects de cette fonction est appelé supervision
lorsque le dirigeant est en contact physique direct avec des non-dirigeants.
La supervision a littéralement le même sens que la surveillance et implique
donc qu’il y ait un contact « face à face ». Ce genre de contact avec les
subordonnés existe en fait sous une forme ou sous une autre à tous les niveaux
de la direction. C’est surtout la tâche principale des dirigeants des échelons
inférieurs, qui ont à surveiller l’exécution du travail dans les opérations de base.
A ce niveau, on trouve des surveillants, des contremaîtres, des chefs
d’équipe etc. On les appelle tous des superviseurs. Dans les organisations
hiérarchiques les plus simples, les superviseurs doivent assurer toutes les
fonctions de direction. Même dans les organisations hautement perfectionnées
où la prévision, le contrôle, l’organisation, les communications, la gestion du
personnel et la préparation des décisions sont confiés à des spécialistes, il
contribue toujours à ces fonctions, ne serait-ce qu’à un degré faible. Il est
l’homme-clé qui, sur place, peut prendre immédiatement des mesures correctives
nécessaires.
Le superviseur est le lien principal entre la direction et la réalité des
opérations. Son contact quotidien avec les ouvriers et l’interprétation qu’il doit
faire des politiques de l’entreprise le placent dans une position stratégique.

128- Les relations humaines et les sciences du comportement

La direction des entreprises doit s’inspirer de celle des disciplines qui

étudient les êtres humains à la fois individuellement et en groupe.

1281- La signification des relations humaines

Les relations humaines sont le processus de motivation effective d’individus
se trouvant dans une situation donnée, dans le but de parvenir à un équilibre des
objectifs tel que, d’une part il en engendre de plus grandes satisfactions
humaines, et que d’autre part, il contribue à la réalisation des objectifs du groupe.
Le but fondamental de la direction est de s’efforcer à créer un environnement tel
que la recherche de la satisfaction des besoins humains soit compatible avec la
poursuite des objectifs d’entreprise.
1282- Les notions essentielles en relations humaines
Le rôle de la Direction en ce qui touche les relations humaines revient donc
à créer des motivations dans le cadre du groupe qu’est l’entreprise. Les éléments
essentiels des relations humaines comprennent :
- la satisfaction des besoins humains,
- la théorie de la motivation,
- la répartition des rôles et des statuts,
- l’organisation informelle,
- la dynamique des groupes restreints.
12821- La satisfaction des besoins humains
L’un des éléments-clés des relations humaines dans l’entreprise est la
satisfaction des besoins humains. Ils sont souvent classés par les psychologues
en besoins primaires et en besoins secondaires :
Les besoins primaires sont les besoins physiologiques fondamentaux du
corps humain et incluent des facteurs tels que la faim, la soif, le repos, l’air que
l’on respire, la température, la fraîcheur etc.
Les besoins secondaires sont ceux qui dérivent de l’interaction de l’individu
et de son milieu. Ces besoins tiennent compte de considérations telles que la
rivalité, l’amour-propre, le sentiment d’appartenance, le besoin de s’exprimer, la
libre disposition de soi et la valorisation du moi. Ils se développent au fur et à
mesure que l’individu mûrit.
Il est important de connaître non seulement les besoins des travailleurs,
mais aussi la hiérarchie de ces besoins. Au fur et à mesure que les besoins les
plus fondamentaux sont satisfaits, l’individu recherche des satisfactions d’un
ordre supérieur. Si les besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits, cela obligera
à remettre à plus tard la satisfaction des besoins d’ordre supérieur. Maslow,
psychologue a proposé cinq degrés dans la hiérarchie des besoins humains :
1- besoins physiologiques fondamentaux ;
2- besoin de sécurité ;
3- besoin d’affection et d’appartenance à un groupe
4- besoin d’estime et respect de soi ;
5- besoin d’accomplissement et de réalisation de soi

réalisation
de soi
estime et
respect de soi
reconnaissance
et activité soc
sécurité
besoin phys.
de base
Hiérarchie des besoins humains
12822- La participation
De nombreuses études ont conclu que la participation des employés aux
décisions, dans une atmosphère démocratique créée par un bon commandement,
suscite l’auto-motivation, améliore le morale des employés et relève leur niveau
de production. La participation a été définie comme le processus mental et
émotionnel par lequel une personne placée dans une situation de groupe se
trouve encouragée à contribuer aux objectifs du groupe et à en partager les
responsabilités. La participation favorise la répartition des responsabilités dans la
recherche des objectifs communs que chacun des membres a contribué à définir.
Elle favorise le travail d’équipe et en fait la façon la plus efficace et la plus rapide
pour mener à bien une tâche pour laquelle chacun se sent responsable.

12823- La motivation
La motivation, dans le cadre d’une organisation est l’ensemble des facteurs
psychologiques et sociologiques dont use un dirigeant capable pour amener ses
subordonnés à donner le meilleur d’eux-mêmes pour atteindre l’objectif fixé (par
exemple la productivité. Rensis Likert définit l’attitude et le comportement d’un
dirigeant capable comme étant amical et secourable. Il fait preuve de confiance
dans l’intégrité, les qualités et les motivations de ses subordonnés. Il a grand
espoir dans leurs possibilités ; il veille à ce que chacun d’eux soit bien formé et
bien préparé aux responsabilités du niveau immédiatement supérieur. Il prête
conseil et assistance aux employés dont les performances sont inférieures à la
norme.

12824- Statuts et rôle

Les individus occupent, au sein d’une organisation, différents niveaux de
statut. Le statut est lié à la position qu’occupe un individu dans un groupe, à son
rang social comparé à celui de ses collègues. Un chef d’équipe, du fait de son
grade occupe une position « formelle » de statut. Un ouvrier peut avoir une
position de statut « informelle » du fait de son âge, de son ancienneté ou de son
habileté etc.
De meilleures conditions de travail (l’air conditionné, travail de bureau ou un
travail non salissant) peuvent être aussi à l’origine d’un statut. Les droits qui
s’attachent au statut permettent de satisfaire les besoins psychologiques
profonds de l’être humain. Ils entretiennent la stimulation parce que l’employé
s’efforce d’acquérir la différenciation que lui confère le statut. C’est l’un des
principaux moyens pour développer à un plus haut degré le sens de la
responsabilité personnelle puisque les hommes s’efforcent de sauvegarder et de
rehausser leur propre statut.
Au fur et à mesure que l’individu accède aux niveaux de statut successifs, il
s’entoure des accessoires et de l’apparat qui sont les symboles de réussite tels
que le titre, les meubles, l’espace alloué, le parking, le salaire mensuel, le
costume et les insignes, la localisation du lieu de travail, les droits et privilèges
etc.
 Un autre concept emprunté par la gestion aux sciences du comportement
est le concept de ROLE. Le rôle est le comportement que l’on attend de
quiconque occupe un poste donné et cela, indépendamment de sa personnalité.
Il détermine dans une large mesure, la façon dont l’individu agira dans certaines
situations. Le rôle se définit en fonction de la tâche, des récompenses, des
sanctions et même sur des attitudes et les croyances. Néanmoins, deux individus
ne jouent jamais le même rôle de façon identique. Le rôle que joue une personne
est quelque chose qui doit être clairement distincte de sa personnalité. La
personnalité est l’ensemble des attitudes, des idées et des croyances de
l’individu qui déterminent la façon dont il réagira.
Le psychodrame, l’une des applications pratiques de concept de rôle, est
une méthode pour entraîner les individus à prendre conscience des attitudes et
des sentiments des autres, en les plaçant dans les conditions réelles d’une
situation.

12825- L’organisation informelle

Il s’agit des attitudes et des valeurs adoptées par les travailleurs qui étaient
totalement différentes de celles que l’organisation scientifique leur prêtait. Celles-
ci étaient en quelque sorte cristallisées sous forme d’un système cohérent de
normes et de valeurs mises en application comme organisation au sein d’une
structure formelle.
La direction doit reconnaître la valeur cachée de cette organisation
informelle. Si les intérêts et les buts de celle-ci peuvent être intégrés à ceux de
l’entreprise, elle (valeur) peut lui fournir une aide puissante pour la réalisation de
ses objectifs.

12826- La dynamique des groupes restreints

Un groupe est quelque chose de plus que la somme des personnalités de
ses membres. Il développe en quelque sorte sa propre façon de penser, ses
propres règles de conduite, récompenses, sanctions, lesquelles sont totalement
différentes de celles des individus.
Les résultats de nombreuses études peuvent se résumer comme suit, dans
une liste des caractéristiques des groupes restreints :
1- Les groupes se forment spontanément, sans tenir compte d’une autorité
supérieure.
2- Les individus ont un désir d’interaction avec les autres individus.
3- Les membres du groupe ressentent à un haut degré l’attraction et la
sympathie pour les membres du groupe.
4- Les barrières entre les membres peuvent être réduites à un minimum
5- Dans un environnement démocratique, des schémas clairs de leadership
se dégagent.
6- Les membres du groupe parviennent à un haut degré d’unité et de
cohésion de pensée et d’action
7- Le groupe exerce des pressions très efficaces pour faire respecter et pour
maintenir ses normes et ses objectifs.
13- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
131- Structure et organisation
D’après le dictionnaire Larousse, une structure est la manière dont les
différentes parties d’un ensemble, concret ou abstrait, sont disposées entre elles
et solidaires et ne prennent sens que par rapport à l’ensemble. L’organisation est
la manière dont les parties qui composent un être vivant ou un système sont
disposées pour remplir certaines fonctions.
Comme on le voit, la confusion entre structure et organisation est fréquente.
Nous pouvons dire que la structure est l’ossature, l’armature, le squelette de
l’organisation. La structure est donc la manière dont les tâches et les
responsabilités ainsi que leurs relations sont stabilisées et disposées. En d’autres
termes, c’est la manière dont les tâches sont réparties pour pouvoir s’exercer.
Selon MILTZBERG, la structure de l’entreprise peut être définie simplement
comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour ensuite assurer la formulation nécessaire entre les tâches.
Le système d’organisation de l’entreprise inclut la structure mais aussi
l’ensemble des relations internes des réseaux de communication, du processus
de prise de décision, de leur transmission, des mécanismes de contrôle et de
correction de l’action. Ainsi, structure et système d’organisation ont un rôle à
jouer : ils définissent :
- le travail de chacun dans l’entreprise et son domaine d’activité, l’étendu et
la nature des tâches à accomplir,
- les relations de pouvoir entre les individus c’est-à-dire qu’il est possible de
savoir qui détient le pouvoir, son origine et son étendu.

132- Structure et organigramme

Pour être efficace, la structure devrait être définie en fonction des objectifs et
des problèmes propres à chaque entreprise. L’organisation de l’entreprise est
souvent présentée sous forme d’un organigramme.
L’organigramme est soit une représentation schématique de la structure d’une
entreprise, soit une description détaillée de tous les organes de l’entreprise et de
leur liaison. Il permet à chaque personne dans l’entreprise :
- de connaître l’ensemble de l’organisation
- de savoir à quel niveau elle se situe dans la hiérarchie,
- de déterminer le circuit dans lequel s’intègre l’activité de chaque poste.
1321- Les structures traditionnelles ou classiques
13211- La structure hiérarchique ou linéaire : la structure Fayolienne
Elle est semblable à celle de l’armée. Elle repose sur l’unicité du
commandement. Chaque subordonné ne reçoit d’ordre que d’un seul chef auquel
il doit rendre compte de son travail.
Les informations et les décisions doivent suivre la voie hiérarchique. La
structure hiérarchique aligne simplicité et clarté dans la définition des
responsabilités : elle situe bien le pouvoir, isole les responsabilités, elle est une
structure facilement comprise par les membres de l’entreprise car chacun sait de
 qui il dépend directement ; de qui il doit recevoir des ordres et à qui rendre
compte. Mais, elle s’avère particulièrement rigide et décourage de ce fait les
initiatives, freine la circulation de l’information et établit un cloisonnement entre
les différents services, ce qui nuit à la coordination de l’entreprise.
De plus, il y a risques de retard dans l’exécution des tâches parce que
l’existence d’un nombre important de niveau hiérarchique, allonge le délai entre
l’apparition d’un problème et la décision qui permet de le résoudre ; de
l’information à la résolution du proplème, il s’écoule un temps car cette structure
ralentit la circulation de l’information.
 Remarque : la structure Fayolienne est qualifiée d’organisation rigide. La
solution proposée par Fayol pour résoudre certains problèmes est ce qu’il a
appelé ; La passerelle sur le plan horizontale et qui permet à deux agents
de même niveau hiérarchique de communiquer directement entre eux,
sous réserve d’informer leur chef respectif (supérieurs immédiats).

 Organigramme de la structure Fayolienne

Direction Générale

Direction c/c Direction personnelle Direction production

Administration Approvision-
Force de vente des ventes Paye Formation nement Usine

13212- La structure fonctionnelle : La structure Taylorienne

Cette structure préconisée par l’américain Taylor repose sur le principe de
division fonctionnelle de l’autorité. Tout salarié dépend de plusieurs chefs, chacun
n’ayant autorité que dans son domaine propre.
L’avantage de cette structure est qu’elle permet de répartir et d’identifier
clairement les responsabilités. Les employés comprennent aisément cette
structure. Les personnes chargées de travail similaire et contraintes de résoudre
des problèmes semblables travaillent ensemble, ce qui augmente pour elles les
occasions d’intérêt et d’aide mutuelle.
L’un des désavantages de cette structure est qu’elle favorise chez les
employés un retranchement des points de vue dû au manque de variété du travail
qui leur est demandé et qui peut leur faire perdre de vue l’action de l’organisation
dans son ensemble. La structure fonctionnelle a toute chance d’être efficace dans
n’importe quel type d’environnement tant que l’organisation ne présente qu’un
éventail de production relativement réduit sans devoir desservir différentes zones
géographiques ou satisfaire différents types de clients.
Spécialiste
Entretient
 qualité
Spécialiste
* Organigramme de la structure fonctionnelle :

Chef d’ouvrier
paye
Spécialiste
Ouvrier B
Ouvrier A
méthode
Spécialiste

NB : Pour éviter les conflits d’autorité, Taylor propose que sa structure ne soit
pas étendue à toute l’entreprise. Pour lui, elle doit être adoptée au niveau
d’exécution dans l’entreprise ou plus précisément dans l’atelier.

13213- La structure hiérarchico-fonctionnelle ou staff and line

La structure hiérarchico-fonctionelle s’est développée aux USA au début des

années 70. Elle vise à partager l’autorité entre les chefs opérationnels qui
agissent et les chefs fonctionnels qui conseillent et influent. Cumulant les
avantages des deux structures précédentes elle associe :
- d’organes hiérarchiques (line) qui exprime le commandement du supérieur
sur le subordonné, c’est donc sa relation hiérarchique qui est assurée par
ceux qui commandent et décident. On les appelle : les chefs hiérarchiques.
- d’organes fonctionnels (Staff) ; cette relation traduit le besoin de
connaissance spécialisée, c’est donc sa relation d’Etat-Major ou Conseil
qui est assurée par ceux qui conseillent, qui assistent et mettent leurs
compétences au service des chefs hiérarchiques non seulement pour les
aider dans l’accomplissement de leurs tâches mais surtout pour assurer
une certaine cohérence au fonctionnement de l’entreprise. On les appelle
des chefs spécialisés ou spécialistes c'est-à-dire des chefs qui
fournissent des informations nécessaires aux décisions des chefs
hiérarchiques.
 Direction Conseils en stratégie
Générale contrôle de gestion
Conseils en marketing
(Etat-Major ou Staff)

Direction Direction Direction

production personnel marketing

Usine A Usine B
Chef marketing Chef marketing
Lomé Intérieur

Relation hiérarchique
Relation de Conseil
1322- Les structures Modernes
Les structures traditionnelles sont qualifiées de structures centralisées car
une seule personne (le chef) détient le pouvoir et l’autorité. Elle seule peut
décider. Pour répondre aux nouvelles organisations des entreprises, des
structures dites modernes ont été mises au point. Elles reposent sur la
déconcentration du pouvoir de décision : la délégation du pouvoir et la
décentralisation.
13221- La délégation de pouvoir
La délégation de pouvoir est un transfert de l’exercice du pouvoir à un ou
plusieurs subordonnées pour une mission précise avec des moyens pour la
réaliser. Le décideur reste le détenteur du pouvoir. On la retrouve généralement
dans les projets : on confie le projet à un chef de projet.
 La structure par projet
Il s’agit des regroupements dans l’entreprise non plus par fonction mais par
projet. On constitue des équipes de spécialistes d’origines diverses qui sont
ensemble chargés de la réalisation complète d’un projet. (Ex : lancement d’un
nouveau produit, création d’une nouvelle unité de production).
 Avantages : nécessaires souplesses, amalgame des fonctionnels et des
opérationnels, la collégialité croissante dans la prise de décision.
 Inconvénients : la structure disparaît une fois le projet réalisé et le
licenciement du personnel du projet.
13222 La décentralisation

La décentralisation consiste à répartir les tâches de direction et de contrôle entre

les niveaux hiérarchiques inférieurs. C’est une délégation permanente et
générale d’autorité et de responsabilité.
P. Drucker distingue deux types de décentralisation.
a) la décentralisation fonctionnelle qui est une délégation d’autorité qui
porte sur certaines fonctions précises de l’entreprise (production, achat,
vente etc.)

b) la décentralisation fédérative qui consiste à déléguer l’autorité pour

toute une division ou toute une usine par exemple.
 Les modalités pratiques de la décentralisation
a) DPO (Direction par objectif) de Peter Drucker
La direction de l’entreprise fixe les objectifs qu’elle soumet au directeur d’unité
pour avis avant exécution. Celui-ci a la liberté de choisir les activités.

b) DPPO (Direction Participative Par Objectif)

La personnel fixe les objectifs avec les supérieurs et s’engage à les réaliser. Elle
facilite la communication interne et améliore le climat social.

c) La cogestion
Elle consiste à associer les salariés à la gestion de l’entreprise à travers des
organes de représentation comme le conseil d’établissement, le conseil
économique, le conseil de surveillance.

d) L’autogestion
Elle consiste à confier la gestion de l’entreprise à l’ensemble du personnel soit
directement soit par l’intermédiaire de représentation élue. Elle accroît l’efficacité
et la productivité des entreprises concernées.

 Les avantages de la décentralisation

- décision rapides face à un milieu changeant. Elle allège dans les grandes
entreprises le réseau de communication.
- elle permet un meilleur épanouissement des hommes

 Les inconvénients
- la décision prise à un niveau inférieur peut ne pas s’inscrire dans la ligne
de conduite générale de l’entreprise
- risque de perte d’une partie du contrôle de l’entreprise par la direction.
C’est pourquoi elle demande un système de coordination et de contrôle
des décisions.
13223- La structure Matricielle

La structure matricielle fait partie des structures complexes exposées par

JAY GALBRAITI au début des années 70. Elle repose sur un principe de
commandement. Chaque salarié dépend simultanément d’un chef de projet (ou
de produit) et d’un responsable fonctionnel. Cette structure est particulièrement
bien adaptée à la flexibilité (sa structure n’est pas figée et un projet peut être
annulé ou remis en question) privilégiant la stratégie. La structure matricielle
facilite la décentralisation de l’entreprise et favorise la concurrence entre les
chefs de projets. Mais elle génère des difficultés de coordination et peut être à
l’origine de conflits. Les salariés quant à eux sont souvent hostiles à l’ambiguïté
fondamentale d’une structure qui ne leur indique pas clairement de qui ils
dépendent. La structure matricielle peut être par produit ou par projet ; dans ce
dernier cas on a une structure matricielle par projet ou structure matricielle
évolutive.

Direction Direction
production commerciale
Responsable de Responsable
Direction
production Commercial
Produit A
Produit A Produit A
Responsable de Responsable
Direction
production Commercial
Produit B
Produit B Produit B
Direction __ __
Produit C

14- L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION OU D’UN PROJET

Aujourd’hui, la perception de la gestion de la production a bien sûr

beaucoup évolué. La gestion de la production se place au cœur de la stratégie de
l’entreprise à cause de l’évolution des conditions de la compétitivité économique.
Ainsi depuis le milieu du 20e siècle, on peut distinguer trois phases d’évolution
dans l’environnement de l’entreprise. La première phase représente une période
de forte croissance avec un marché porteur, des marges confortables et une offre
de biens inférieure à la demande. C’est la période de sérénité des entreprises. La
deuxième phase correspond à la période où l’offre et la demande s’équilibrent.
L’entreprise doit produire ce qui sera vendu. Il devient alors nécessaire de
maîtriser l’activité de production, d’organiser les approvisionnements, de réguler
les stocks et de fixer les échéances. La troisième phase correspond à la période
où l’offre devient excédentaire créant une concurrence sévère entre les
entreprises face à un client qui devient de plus en plus exigeant. Cette
compétitivité va contraindre l’entreprise à :
- La maîtrise des coûts ;
- Une qualité irréprochable ;
- Des délais de livraison courts et fiables ;
- Un renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie ;
- L’adaptation de l’évolution des techniques de fabrication.
L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. Cette phase que
nous venons de décrire est sur le point d’être dépassée. Face à la situation
actuelle qui impose une qualité encore meilleure, des délais toujours plus courts,
une fiabilité accentuée, des prix toujours plus bas, un temps de réponse au
marché sans cesse amélioré, les entreprises vont encore réaliser des progrès
tels que les démarches juste-à-temps, qualité totale et production mais ces
démarches ne vont plus suffire. Il faudra aller plus loin.

Demain, la problématique va s’orienter vers une amélioration globale, du premier

fournisseur dans le processus de réalisation du produit jusqu’au client ultime, le
consommateur du produit. C’est ce qu’on appelle la logique Supply chain ou plus
précisément chaîne logistique intégrée, chaine logistique étendue.
141- Définition d’un projet
La norme X 50-105 de l’AFNOR (104) définit le projet comme une démarche
spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une
réalité à venir.
Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin
d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et implique un objectif et des actions
à entreprendre avec des ressources données. Les projets peuvent s’effectuer
dans des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs.

Classification de l’objet d’un projet

* Production de type série unitaire : elle se définit par la mobilisation de

l’entreprise pour la réalisation d’un projet de production exécuté sur une assez
longue période (Ex. les entreprises de travaux publics, de construction navale,
Euro Tunnel, la NASA…).
* Activités de gestion non répétitive : elles correspondent à un enjeu technico-
économique important pour l’entreprise. (Ex les opérations de lancement d’un
produit nouveau, changement d’un système informatique, modification du
système d’information). De telles opérations nécessitent : la mobilisation sur une
durée assez longue des ressources appartenant à différents services, une forte
préparation, une coordination « inhabituelle » entre Services et un suivi
particulier.
* Industrie de production de masse : elle utilise la gestion de projets depuis
plusieurs années pour raccourcir de manière importante l’intervalle de temps qui
sépare la décision de créer un produit de sa production en série (industrie
électronique, ‘‘grand public’’, industrie automobile).
* Programmes d’aide aux pays en voie de développement : ils constituent
également de projets dont la rationalité économique préside à des opérations
spécifiques.

142- Les objectifs d’un projet

Tout projet se décline sous trois catégories d’objectifs :
* L’objectif de performances techniques. Ces performances définissent un
niveau de qualité et se veulent des éléments importants de la réponse aux
besoins que l’on cherche à satisfaire.
* L’objectif de délai : C’est une composante importante de l’expression des
besoins. Un retard peut, dans certains cas, rendre sans intérêt la bonne fin
technique du projet.
* L’objectif du coût : C’est la traduction financière des moyens que les
commanditaires du projet acceptent de mettre en œuvre pour tenir compte des
objectifs de performances techniques et de délais.

143- Constitution d’un projet

* Un projet est constitué de tâches (ou d’activités)
L’analyse préalable du projet a pour objet de lister ses tâches et ses relations.
Chaque tâche :
 est identifiée en tant que telle parce qu’elle a un rôle à jouer dans
l’exécution d’un projet. Sa non-exécution empêche de mener le projet à
son terme ou compromet l’atteinte de certains de ses objectifs ;
 se caractérise par un début et une fin clairement identifiés,
 consomme des ressources (matière, temps d’utilisation, d’équipements ou
de travail) qui ont un coût et sont disponibles en qualité limitée.
 est reliée à au moins à une autre tâche par une relation d’antériorité qui
implique qu’il n’est pas possible de débuter l’une de ces tâches sans que
l’autre ne soit préalablement achevée.
L’organisation du projet (la production)
Cette organisation passe par le choix d’une structure dans laquelle œuvrent
des acteurs.
144- La place du projet dans la structure de l’entreprise
On distingue deux formes principales d’organisation (fonctionnelle et
divisionnelle) et une forme hybride (matricielle).

1441- L’organisation fonctionnelle

Elle privilège l’organisation par fonction (production, finance, commercial…)
qui correspond à une spécialisation plus ou moins poussée par type de
compétence.
Une fonction est un ensemble de tâches homogènes confiées à un ou
plusieurs travailleurs et qui concourent d’une manière permanente à un même
objectif. C’est l’ingénieur français des mines Henri Fayol (1841 – 1925), qui le
premier a distingué les six principales fonctions.
1- La fonction technique ou de production : l’activité principale est la
production et sa gestion.
2- La fonction commerciale : consiste à des opérations d’achat, vente et
d’échange.
 3- La fonction financière : consiste à la recherche et à la gestion des
capitaux.
4- La fonction sécurité : protection des biens et des personnes.
5- La fonction comptable : consiste à faire l’inventaire, présenter le bilan,
fixer des prix et faire une statistique.
6- La fonction administrative : il s’agit de : prévoir, coordonner, organiser,
commander et contrôler.
Il faut noter que le développement de l’économie à donner un sens beaucoup
plus large à la notion de fonction et on assiste aujourd’hui à des nouvelles
fonctions telles que :
- La fonction relation publique qui assure la liaison de l’entreprise avec
l’extérieur.
- La fonction sociale : Elle est devenue nécessaire du fait du développement
de la réglementation du travail (relation sociale interne et externe).
- La fonction recherche : elle est importante dans le cas où la recherche sort
du cadre ou domaine strict de la production.
- La fonction logistique : Elle regroupe les activités dont le rôle est de mettre
à la disposition de l’entreprise tous les moyens nécessaires à ses besoins.
Elle comprend la fonction d’approvisionnement, équipement et gestion du
personnel, financière de recherche et développement.

1442- L’organisation divisionnelle

Elle sépare les divisions opérationnelles, définies sur des critères de lignes
de produit et /ou de marchés et relativement indépendantes les unes des autres,
de la direction générale qui fixe les objectifs et les ressources aux divisions
qu’elle contrôle et coordonne.

1443- L’organisation matricielle

Elle croise la vision divisionnelle par produit, pour au moins une fonction. Les
responsables fonctionnels et de produits dépendent tous de la direction. Les
organisations matricielles peuvent être orientées selon trois formules :
- par produit
- par projet
- par produit x projet
145- Les acteurs du projet
a) Le maître d’ouvrage : c’est le propriétaire du résultat final.
b) Le maître d’œuvre : c’est l’entreprise qui a conçu et ou contrôle le projet
c) Les acteurs qui travaillent directement sur le projet
Le chef de projet (ou le directeur), le contrôleur du projet, les employés de
l’entreprise, des intérimaires ou des entreprises chargées d’un groupe de tâches.

146- Les types de contrat

a)
b) Le contrat au forfait (ou contrat à prix forfaitaire qui lie l’entreprise
exécutante par une obligation de résultat).
 c) Le contrat en dépenses contrôlées (ou contrat en régie) qui permet à
l’entreprise exécutante de répercuter les dépassements du coût sur le
maître d’ouvrage.
147- L’organisation des moyens de production (projet)

Il s’agit de l’étude des différents systèmes d’implantation des moyens de

production

1471 - Typologie de production

On peut réaliser une classification des entreprises en fonction des critères
suivants :
- Quantités fabriquées et répétitivité
- Organisation des flux de production
- Relation avec les clients

1471.1 – Classification en fonction de l’importance des séries et de la

Répétitivité
Les quantités lancées peuvent être :
- En production unitaire
- En production par petites séries
- En production par moyennes séries
- En production par grandes séries

Figure 2.1- Classification Quantité / Réceptivité

Lancements répétitifs Lancements non répétitifs

Moteur de fusée
Travaux publics
Production unitaire Pompes destinées au
Moules pour presses
nucléaire
Sous-traitance
Outillage
Petites et moyennes séries (mécanique électronique)
Machines outils
Préséries

Electroménager Journaux
Grande séries
Automobile Articles de mode

1471.2 – Classification selon l’organisation du flux de production

On distingue trois grands types de production
1471.2.1 – Production en continu
Une production en continu est retenue lorsqu’on traite des quantités importantes
d’un produit ou d’une famille de produits. L’implantation est réalisée en ligne de
production, ce qui rend le flux de produit linéaire. (flow shop)

Schéma 2.2
P. 20

Ce type de production nécessite souvent une installation en automatisation

poussée des processus de production ainsi que des systèmes de manutention ce
qui réduit les coûts de revient à un niveau bas. Les industries de pétrochimie, des
brasseries, d’assemblage de pièces réalisées en grandes séries, de cimenterie
sont des exemples de production en continu.

1471.2.2 – Production en discontinu

Une production en discontinu est retenue lorsque l’on traite des quantités
relativement faibles de nombreux produits variés.

L’implantation des installations se fait par ateliers fonctionnels qui regroupent les
machines en fonction de la tâche qu’elles exécutent ( Ex : tournage, fraiseuse,
rectifieuse, étau limeur, etc …). Le flux de produits est fonction de l’enchaînement
des tâches à réaliser ; on parle alors d’un atelier à tâche ou (job shop). Les
machines ou les installations sont capables de réaliser un grand nombre de
travaux et ne sont pas spécifiques à un produit, ce qui donne une grande
flexibilité mais il est difficile d’équilibrer les tâches dans une production en
discontinu, ce qui génère des niveaux de stocks et d’en cours de produits élevés.
Les exemples de ce type de production se retrouvent dans les industries
mécaniques et les entreprises de confection.

Schéma 2.3
P.21
1471.2.3 – Production par projet

Dans le cas de production par projet, le produit est unique. Par exemple,
l’organisation des jeux olympiques ou la construction d’un barrage, les fusées,
projet d’aide aux pays en développement, le processus de production est unique.

Comparaison Type continu et type discontinue

Schéma de comparaison type continu et discontinu 2.4

P.23

On notera le compromis difficile à trouver entre les deux solutions extrêmes

suivantes :
- Une grande flexibilité mais organisation complexe et une réactivité faible
- Une flexibilité plus faible, mais une organisation et gestion
considérablement allégée et une réactivité plus grande.
Lorsqu’on compare les différents types de production (continue, discontinue et
par projet), l’on note une relation étroite entre le coût et le volume de production.

Graphique de relation entre le coût et le volume de production 2.5

P.24

1471.3 – Classification selon la relation avec le client

Dans la classification selon la relation avec le client, l’on distingue trois types de
production et de vente : vente sur stock, production à la commande, assemblage
à la commande.

1471.3.1 – Vente sur stock

Le client achète des produits existants dans le stock créé par l’entreprise. On
retient ce type de production pour deux raisons principales : lorsque le délai de
fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé ou accepté par le client
(poste radio, vêtement de confection….), il faut produire à l’avance pour satisfaire
le client en s’appuyant sur des prévisions ; Produire en grande quantité pour
diminuer les coûts (tirage d’un livre en 5 000 exemplaires).

1471.3.2 – Production à la commande

La production à la commande n’est commencée que si l’on dispose d’un

engagement ferme du client, ainsi l’on évite alors le stock de produits finis. Ce
type de production est préférable au type « vente sur stocks » parce qu’il permet
une diminution des stocks donc des frais financiers. Cette organisation est
obligatoire pour les produits non standards.

1471.3.3 – Assemblage à la commande

Ce type de production se situe entre les deux premières. On fabrique sur stocks
des sous-ensembles standards. Ces sous-ensembles sont assemblés en fonction
des commandes client. Cette organisation permet de réduire de façon importante
le délai entre la commande et la livraison d’un produit.
Il est évident qu’une entreprise a tout intérêt à ne produire que ce qui est acheté.
Pour cela, il faut que son délai de production soit inférieur au délai acceptable par
le client (Ex : boîtes de petits pois, délai 0 ; cuisine équipée, délai 6 semaines ;
automobile, délai 6 semaines).

1472 – Les différentes organisations de la production

1472.1 – Implantation en section homogène

C’est l’implantation que l’on rencontre le plus dans le cas des processus
discontinus. Elle résulte de l’organisation taylorienne qui a prévalu dans les
sociétés industrialisées pendant plusieurs décennies. On regroupe les machines
ayant la même technique ou les mêmes fonctions ou sur des critères de qualité
(précision) ou de capacité.

Avantages :

- Regroupement des métiers : les personnes travaillant dans un secteur

peuvent facilement passer d’une machine à l’autre ;
 - Flexibilité : l’implantation est indépendante des gammes de fabrication. Il
est donc possible de fabriquer tous les types de produits utilisant les
moyens de l’atelier sans perturber davantage le flux.

Inconvénients :
- Flux complexes : les flux sont complexes avec de nombreux points de
rebroussement et d’accumulation ;
- En cours importants : c’est la conséquence logique de la complexité des
flux.

1472.2 – Implantation en lignes de fabrication

On trouve principalement ce type d’implantation dans les processus continus.

Schéma 2.7
P. 27

Les machines sont placées en lignes dans l’ordre de la gamme de production. Ce

type d’implantation possède les avantages suivants :
- Pas de point de rebroussement
- Flux facile à identifier
Les inconvénients : l’implantation étant spécialisée pour un produit ou une famille
de produits, la flexibilité est extrêmement limitée.

1472.3 – Implantation en cellules de fabrication

Schéma 2.8
P.28

Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production

spécialisés de façon à réaliser entièrement un ensemble de pièces. C’est un
compromis entre l’implantation en ligne et l’implantation fonctionnelle. Elle permet
de diminuer considérablement les stocks et le délai dans le cas de processus
discontinus.
L’aménagement des cellules peut être très différent d’un cas à l’autre.
La figure ci-dessous montre les principaux types d’aménagement.
Les principaux aménagements de cellules

Schéma des principaux aménagements de cellules 2.9

P.29

1473 – Conception d’une unité moderne de production

1473.1 – Les principes de bases

La conception d’une bonne implantation d’un système de production doit être

guidée par quelques principes de bases.

- Tout déplacement d’une pièce qui n’amène pas de valeur ajoutée est un
gaspillage et doit être supprimé dans la mesure du possible.
- Une pièce ne devrait jamais être déplacée deux fois sans apporter de
valeur ajoutée entre les déplacements.
- Une bonne implantation est une implantation dans laquelle le cheminement
des pièces est évident.

1473.2 – Les problèmes des implantations en section homogène

Ce type d’implantation provient du modèle taylorien. Il a pour effet d’augmenter le

trajet des matières et des produits.

Les pièces passent par le secteur des tours puis par le secteur des fraiseuses,
des perceuses, ainsi de suite. La pièce contourne toute la machine même celles
qui ne la concernent pas avant d’atteindre celle qui doit la traiter. Le trajet étant
long on cherche à optimiser la fabrication par lot.
 Schéma 2.10
P.31

Il faut donc fluidifier le trafic des pièces dans l’atelier, cela consiste à :

- Enchaîner les opérations

- Supprimer les stocks intermédiaires
- Réduire au strict minimum les opérations de manutention
- Simplifier le flux des pièces.

Tout ceci pour faciliter le suivi de production. Pour cela, voici les grandes
orientation que l’on doit prendre :

- La séparation des usines

- La séparation géographique des fabrications de produits différents
- La décentralisation des activités de stockage et d’expédition
- Le dédoublement de certaines machines.

1474 – Les méthodes d’analyses

1474.1 – Les documents à réunir

Un problème d’implantation est un problème complexe qui nécessite un grand

nombre de données.
Voici les éléments nécessaires :

- Les plans à l’échelle des locaux et des installations

- Le catalogue des produits fabriqués dans l’entreprise
- Les nomenclatures des produits
- Les gammes de fabrication des produits
- Le programme de fabrication de l’entreprise (quantité, cadence)
- Les caractéristiques des moyens de manutention

L’analyse d’un projet d’implantation consiste à mettre en forme ces informations

pour bien comprendre les différentes contraintes relatives au projet.

1474.2 – Le graphique de circulation

Ce graphique consiste à représenter sur un plan les différents flux par différentes
couleurs.

- Plan papier avec flux au crayon

 - Plan mural avec flux représenté par des ficelles de différentes couleurs
fixées par des épingles
- Plan informatique Multi couche ou logiciel spécifique à l’implantation.
Ce diagramme permet de visualiser :
- La longueur des circuits
- La complexité des flux
- La logique d’implantation
- Les lieux de stockages
- Les points de rebroussement
- Les déplacements inutiles ou trop longs
- L’importance des manutentions
Le graphique de circulation est à la base de toute démarche d’implantation.

Schéma 2.15

15- L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL ET SON EVOLUT ION

Une fois que les modes de production ont été choisies, l’entreprise doit
organiser le travail. Pour cela, elle dispose de salariés ayant les compétences
voulues, de machines, de procédés technologiques, de matière première etc.
L’organisation du travail conduit alors à se poser deux questions pour que
les tâches soient accomplies de manière optimale :
- Comment repartir le travail entre les salariés ?
- Comment concevoir, coordonner et contrôler l’activité de chacun ?
Les méthodes d’amélioration de la productivité du travail avec l’OST ont le
plus souvent laissé au second plan les problèmes humains.
L’OST a pris naissance vers 1880 avec le développement de la production
industrielle : tant en réaction contre les méthodes de l’artisanat, que pour faire
face aux nécessités de la production en grande série à moindre coût.
F.W. Taylor (1856-1915) ingénieur et économiste américain a été à l’origine
de l’étude scientifique des méthodes de travail.

151- Les principes de Taylor

Le système Taylor repose sur :
 La spécialisation : Chaque salarié effectue toujours le même travail.
  La parcellisation : Le processus de production est décomposé en une
multitude de tâches impliquant des gestes simples à accomplir.
 L’individualisation : Chaque poste de travail est organisé de telle façon
que le salarié ait le moins de relations possibles avec les autres postes afin
d’augmenter les cadences de production. Il est possible ainsi de
récompenser individuellement les ouvriers par un salaire aux pièces et des
primes pour tout dépassement des normes de production.
 Le temps imposé : Le temps pour accomplir une tâche est calculé à
l’avance et sert de norme.
 La séparation de l’exécution et du contrôle : ces deux actions sont
réalisées par des individus différents.
 La séparation entre la conception, la coordination et l’exécution : Le
personnel d’encadrement est seul responsable de la conception du travail
et de sa coordination.
Pour Taylor, l’ouvrier perd trop de temps en « flânerie » ainsi qu’en gestes
inutiles. A l’aube du XIXe siècle, l’ingénieur américain Taylor popularise l’idée que
des progrès de l’industrialisation dépendraient autant d’une organisation
rationnelle du travail que de la maîtrise des techniques. Lui-même ancien ouvrier,
il trouve dans son expérience la justification de ses théories et pense en termes
de spécialisation et d’économie de gestion, la définition du travail industriel. A ses
yeux, l’ouvrier perd trop de temps en flânerie ainsi qu’en gestes inutiles.
Entrés dans une ère de rendement croissant les entrepreneurs ne peuvent
plus, comme l’écrit Taylor en 1901, laisser les ouvriers penser la fonction de
conception et celle de production qui doivent être séparées, et le bureau des
méthodes, rattaché à la direction générale qui a seul le pouvoir de définir la
méthode de travail la plus rationnelle, en fixant les mouvements.
De plus, on affiche les performances les plus rapides pour obtenir la plus
grande productivité dans le minimum de temps. D’où la nécessité pour le bureau
des méthodes de procéder à l’analyse préalable des tâches à accomplir, d’où
aussi le chronométrage des gestes et l’ajustement de l’homme à la machine avec
comme ultime conséquence, une nouvelle définition de la qualification ouvrière.
Est désormais qualifié, l’ouvrier qui paradoxalement ne l’est plus, puisque
la qualification relève du poste de travail et non du savoir technique. Cette même
obsession du rendement a des répercussions sur le mode de paiement des
salariés : l’augmentation de la productivité est encouragée par un ensemble de
primes.
152- L’évolution de l’OST
1521- Le travail en miettes
H.L. Gantt, un collaborateur de Taylor, poursuit ses travaux et décompose
les tâches en éléments aussi petits que possibles que l’on peut confier à
n’importe quel travailleur de niveau moyen. Il rationalise ainsi le travail à la chaîne
de façon à exploiter au maximum la force de travail et introduit la notion de
cadence.
1522- L’étude des mouvements par les Gilbreth
 A partir de l’observation des gestes de tous les jours (ouvrir une porte, se
brosser les dents, etc.) les Gilbreth découvrent que toute activité gestuelle peut
être décomposée en un certain nombre de mouvements élémentaires. Ils en
dénombrent dix-huit. Ils expriment ces gestes par des symboles : les thermies
(anagrammes de Gilbreth). Selon l’expression de P. Jardinier, les 4 thermies sont
la sténographie des mouvements. Chaque geste peut être représenté par une
suite de thermies. Grâce aux thermies, l’étude des mouvements inutiles est
facilitée.
1523- Le chronométrage de Bedaux
Le Chronométrage du temps passé par l’ouvrier pour accomplir une tâche
permet de définir le temps qui sera alloué dans le futur aux autres ouvriers pour
la même tâche.
Le système Bedaux vise également à réduire les temps d’exécution en
offrant des primes aux salariés les plus rapides. Le salaire horaire de base d’un
ouvrier correspond à 60 points-minute (ou 60 Bedaux) et le salaire maximum
possible s’élève à 80 points-minute (le point minute étant la quantité de travail
fourni en une minute par un ouvrier moyen).

1524- Les tables de temps de Maynard

Les résistances des ouvriers face au chronométrage conduisent à
l’élaboration des tables de temps M.T.M (Méthode Time Measurement). Ces
tables donnent pour chaque mouvement, élémentaire un temps standard.
Il suffit donc de découper le travail en mouvements élémentaires, de lire dans la
table le temps correspondant à chaque mouvement, puis d’additionner ces
temps. Il n’y a donc plus de chronométreurs dans les ateliers.

153- Les applications de l’OST : le Toyotisme et le Fordisme

Les firmes Toyota et Ford sont les premiers à développer les applications de
l’OST dans leurs usines.
* Le Toyotisme – Le toyotisme a été conçu sous la direction de T. Ohno,
Directeur de production puis directeur général de Toyota. Il s’articule autour de
trois principes :
- Le juste à temps : selon ce principe, il doit y avoir une quasi-
synchronisation parfaite entre la production et la vente, ce qui suppose une
flexibilité très grande. Le juste à temps se caractérise par la suppression
des stocks et la recherche d’une grande polyvalence du personnel afin de
pouvoir réagir rapidement.
- La qualité totale : le contrôle de la qualité doit s’exercer tout au long de la
chaine de fabrication et pas simplement en sortie et ceci afin de réduire les
coûts et garantir une satisfaction totale des consommateurs. La qualité
totale est une notion qui s’applique à tous les services susceptibles d’avoir
une influence sur le produit ou la clientèle. Elle n’est donc pas réservée à la
seule production.
- L’externalisation, l’externalisation est une technique courante qui consiste
à faire fabriquer un produit en dehors des murs de l’entreprise et ceci dans
 la perspective d’une réduction supposée des coûts. Le Toyotisme a été
conçu dans le cadre d’une société donneuse d’ordre (Toyota) réunissant
autour d’elle une multitude de sous-tratants (fournisseurs). Certains
exerçant un rôle plus important que d’autres.

* Le Fordisme – Après Toyota, H. Ford a mis en application les principes de

l’OST surtout les théories de Gantt dans ses usines automobiles où il a installé
des chaines de production utilisant une main d’œuvre faiblement qualifiée.
154- Les remises en causes de l’OST
Le Taylorisme a permis le développement de la production en grande série
et par conséquent de la consommation de masse. Il a favorisé la constitution de
grands groupes industriels qui existent encore aujourd’hui.
Bien qu’il reste le plus utilisé, ce mode d’organisation du travail est fortement
remis en cause de nos jours.
L’OST crée des conditions de travail de plus en plus mal acceptées par les
salariés. La parcellisation des tâches les conduit à exécuter un nombre réduit de
gestes sans cesse répétés : face à cette monotonie du travail, les salariés se
sentent démotivés ce qui se traduit par l’augmentation de l’absentéisme, un
accroissement de la fréquence et de la gravité des accidents de travail.
Dans ce contexte, les conflits sociaux se multiplient, entraînant des arrêts de
la production et une qualité insuffisante des produits.
Le Taylorisme en s’appuyant sur la promesse de prime et la menace ne
prend pas en compte la psychologie de l’homme au travail.
L’OST oublie le facteur « relations humaines ».
CHAPITRE II : L’ORGANISATION INTERNE DE L’ENTREPRISE
21- NOTION DE FONCTION ET DE SERVICE
211- Définitions
Une fonction est un ensemble de tâches homogènes, confiées à un ou
plusieurs travailleurs et qui concourent d’une manière permanente à un même
objectif.
Un service est un groupement de personnes disposant de moyens matériels
et ou financiers et exerçant certaines activités sous l’autorité d’un responsable.
Exemple : service achats, étude et recherche, distribution, comptabilité.

212- Relation entre fonction et service

Une fonction est un groupement d’activité, un service est un groupement de
personnes exerçant certaines activités. Il ressort de ces deux définitions que : les
services participent à la réalisation d’une fonction, autrement dit une pluralité de
services contribue à l’exécution d’une fonction.
Conclusion : la fonction ne doit pas être confondue avec le service, l’entreprise
n’est pas obligée d’organiser ses services, mais a le devoir d’assurer l’ensemble
de ses fonctions afin de mieux survivre.

2.2- LA GESTION DE LA PRODUCTION

Elle a pour activité principale la production et sa gestion. Elle se décompose
en quatre fonctions principales : la gestion des approvisionnements,
l’ordonnancement le contrôle de la qualité et les coùts. Mais le processus de
production même se déroule selon plusieurs étapes qui correspondent à des
services spécialisées dont les principaux sont :
2.2.1- La fonction technique

a) Le bureau d’étude et de recherches et documents techniques

Ce bureau est chargé de la conception technique des nouveaux produits à
fabriquer et l’amélioration des anciens produits à partir des connaissances
exactes de l’usinage. Pour être performant, une entreprise doit innover sans
cesse sous la pression des clients et de la concurrence ; les produits ont une
durée de vie de plus en plus courte (présence au catalogue). Il faut donc que
l’entreprise se remette continuellement en cause. On estime aujourd’hui, qu’une
entreprise qui veut survivre doit réaliser 40% au moins de son chiffre d’affaires
avec des produits nouveaux. Ce rôle est généralement rempli par le bureau
d’étude et les services de recherches. A cet effet, l’ensemble des informations
relatives à la conception d’un produit et ses différentes phases d’évolution sont
regroupés en deux catégories : les documents d’entrée et de sortie.
  Les documents d’entrée

Les documents types d’entrée fournis par le Marketing est le cahier des charges
qui explicite les fonctions, les caractéristiques techniques, les conditions d’emploi
et les quantités du produit à concevoir.
 Les documents en sortie
- le plan ou dessin d’ensemble définit le produit dessiné tel qu’il se
présentera devant le client avec une nomenclature des constituants de
base

- le plan de détail ou dessin de finition explicite toutes les données

nécessaires à l’exécution d’une pièce ou partie d’un ensemble

- la nomenclature de bureau d’étude donne chaque élément constituant le

produit identifié et décrit de façon sommaire

- les articles constituant l’ensemble du produit doivent être identifiés

b) Le bureau des méthodes et documents techniques

Ce bureau permet l’établissement des meilleures méthodes de fabrication pour
minimiser les coûts, les délais et assurer la meilleure sécurité du produit. Ce
bureau établit enfin la gamme d’opérations ou contrat de base, document qui
contient la liste des opérations élémentaires à exécuter et leur ordre de
succession.

 Documents en entrée
Pour effectuer sa tâche, la fonction Méthode utilise les documents produits par la
fonction Etude (plan, nomenclature, articles), les données technologiques
existantes notamment en matière de moyens de production (personnel qualifié,
machine, procédés).

 Documents en sortie
En dehors des documents de planning (ordonnancement), le bureau des
méthodes gère de nombreux documents support de production :
- Fiche de poste décrivant les opérations à réaliser
- Gestion de la maintenance préventive
- Gestion des données de sécurité etc…
- Instructions de poste décrivant la procédure d’utilisation d’un moyen

c) Le service de lancement
Il élabore les documents utilisés dans les ateliers. Ce sont les bons de travail
(temps prévus et quantités à fabriquer), les bons de matières (sortie des matières
premières et outillage) les fiches suiveuses (qui accompagnent les pièces dans
toutes les étapes).
 d) La fabrication
C’est la création proprement dite des produits à partir de la combinaison des
moyens disponibles.

222- Les articles

2221- Définition
Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans la
composition d’un produit que l’on veut gérer. Il s’agit d’un produit fini ; d’un sous-
ensemble, un composant ou une matière première.

2222 – Données articles

Un enregistrement d’article comprend :

- Une référence ou code : un seul code doit correspondre à un seul article, et

réciproquement ;
- Un ou plusieurs désignations donnant l’appellation en clair de l’article. Il ya
un intérêt à normaliser les désignations
- Des données de classification utilisées pour les tris (famille, sous-
ensemble, catégories)
- Des données de description physique (couleur, matière, masse, forme…)
- Des données de gestion comme lots de lancement ou de commande
- Des données économiques indiquant des prix et coûts standards selon les
besoins de l’entreprise.

2223 – Codification des articles

22231 – Besoin de codification

Le code est un ensemble de conventions en usage dans un domaine déterminé

ou système de symboles permettant de représenter ou d’identifier une
information. Exemple : code d’accès à un fichier informatique.

La manipulation dans l’entreprise de milliers et de milliers d’articles rend

impossible leur identification par la seule désignation. La codification vise à
passer du langage naturel, trop long et imprécis à un langage symbolisé, court et
précis.

22232 – Qualités d’un système de codification

Un système de codification doit être :

- Précis et discriminant : chaque article doit avoir un code et un seul

- Souple : il doit permettre facilement l’introduction de nouveaux codes sans
détruire la logique du système de codification (croissance du nombre de
classe ou d’articles)
 - Stable dans le temps (qualité reliée étroitement à la précédente)
- Homogène, c’est-à-dire comporter le même nombre de caractères (chiffres
ou lettres), même structure et composition afin de diminuer les risques
d’erreur
- Simple pour être facile à utiliser, donc pas trop long, découpé en champs
homogènes séparés ou non par des espaces.

Exemple code Insee

1 43 02 92 110 109 33
2

Sexe année mois département commune N° d’ordre clé

de naissance Commune de vérification

222133 – Différents types de systèmes de codification

Il y a trois catégories de système de codification

2221331 – Codification significative ou analytique

Dans cette catégorie de codification, chaque champ a pour but de décrire une
caractéristique de l’objet (matière première, sous ensemble….de l’article acheté
ou fabriqué).
Le code décrit l’article selon les critères choisis

2221332 – Codification non significative

Dans cette catégorie de codification, le code est en général numérique,

homogène et sans signification. Il peut être attribué d’une manière aléatoire en
fonction d’une liste préétablie sans corrélation entre les éléments.

Il peut être attribué d’une manière séquentielle, les articles étant enregistrés les
uns derrière les autres.

2221333 – Codification mixte

Les codes comprennent une partie non significative et une partie composée d’un
ou plusieurs champs significatifs. C’est en général le type de codification utilisé
par les entreprises pour identifier les articles.
2221334 – Nomenclature

Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant
dans la composition d’un article – parent. L’article-parent est le composé, les
autres étant les composants. On appelle lien de nomenclature, l’ensemble
composé-composant chaque lien et caractérisé par un coefficient indiquant la
quantité de composant dans le composé. Une nomenclature est donc un
ensemble de lien.

A composé

X 2 coefficient

composant
B

Lien de nomenclature

223- La gestion des approvisionnements

La rentabilité de l’entreprise dépend en grande partie des choix réalisés lors
de l’acquisition des biens de production, matières premières, marchandises ou
services divers nécessaires à son fonctionnement.

2231- Définition
L’approvisionnement est une fonction de l’entreprise qui met en œuvre la
fonction achats et la gestion des stocks.
La fonction achats regroupe l’ensemble des activités qui concourent à
l’acquisition des biens et services nécessaires au fonctionnement de l’entreprise.

2232- Les objectifs

Les objectifs de la politique d’approvisionnement sont multiples et parfois
contradictoires. Deux missions principales sont assignées à cette fonction :
- la mission achats qui consiste à maintenir et à développer des relations
avec les fournisseurs
- la mission logistique : il s’agit d’organiser les flux et le stockage des
produits et marchandises achetés, au moindre coût avec le maximum de
sécurité.
 Au regard de ces missions, six contraintes sont relevés qui constituent en
même temps les objectifs d’une politique d’approvisionnement.

Objectifs
Approvisionnemen Contenu
t
- Mise en concurrence des fournisseurs potentiels ;
Prix / coût - Minimisation des coûts (acquisition et possession du
stock)
- Intervention du client dans la conception et la
Qualité fabrication des produits ;
- Choix des méthodes de contrôle.
- Régularité des livraisons ;
Délais
- Recherche d’une diminution des délais
- Continuité des livraisons
Sécurité
- Sécurité des entrepôts.
Continuité - L’analyse de la Santé financière des fournisseurs
Flexibilité - Relation de partenariat avec les fournisseurs

La fonction approvisionnement est étroitement liée aux autres fonctions de

l’entreprise et conditionne leurs performances.

2233- La pluralité des choix

Une bonne politique d’approvisionnement suppose de prendre certaines
décisions fondamentales qui conditionnent par la suite les choix opérationnels.
Pour faire des choix l’entreprise sera conduite à répondre aux questions
suivantes :
- fabriquer, acheter ou sous-traiter ?
- faut-il internationaliser les achats ?
- faut-il centraliser ou décentraliser l’approvisionnement ?
- faut-il privilégier un fournisseur unique ou diversifier.

2234- Les fonctions de l’approvisionnement

22341- La fonction achats
223411- Organisation de la fonction achat
La gestion des achats peut être confiée selon la volonté de l’entreprise soit à
la direction technique au service production ou à la direction de la logistique. On
pourrait également décentraliser l’approvisionnement en demandant à chaque
service de réaliser ses propres achats.

223412- Approche traditionnelle de la gestion des achats

Il s’agit de mettre en concurrence les différents fournisseurs potentiels et de
sélectionner les meilleurs produits aux conditions de vente intéressantes. Pour ce
faire, l’entreprise doit connaître le marché amont (étude, recensement des
fournisseurs) exprimer les besoins, évaluer et sélectionner les fournisseurs,
commander et assurer le suivi de la réception de la commande.
223213- Approche moderne (relations fournisseurs – entreprise)
Elle utilise plusieurs méthodes :
- la gestion-fournisseurs : établir des relations avec le fournisseur de façon à
obtenir un avantage concurrentiel (privilèges accordées aux clients,
conserver des matières premières pour eux),
- le partenariat acheteurs fournisseurs : ici il s’agit d’une collaboration pour
obtenir une meilleure compétitivité (vente commutative et partage de
revenu) ;
- le marketing-achat : il s’agit de rechercher une meilleure adéquation entre
les besoins de l’entreprise et les possibilités offertes par le fournisseur
(celui-ci offre des matières aux coûts désirés).

22342- La gestion des stocks

223421 – La gestion des stocks traditionnels

Le rôle des stocks dans une entreprise apparaît souvent ambigu mais il est
indéniable qu’ils ont un rôle positif de régulation du processus de production. Ils
permettent de désynchroniser la demande d’un produit de la production.

2234211 – Les différents types de stocks

On distingue :
- les stocks nécessaires à la fabrication : matière première, ébauches,
pièces spécialisées sous traitées, pièces intermédiaires fabriquées par
l’entreprise
- les pièces de rechange pour le parc machine, les outils spéciaux, les
matières consommables, matériaux, produit pour l’entretien des bâtiments
- les en-cours (les stocks entre les différentes phases de l’élaboration du
produit entre les machines)
- les stocks des produits finis

Les stocks sont de natures différentes. Certaines sont des stocks « subis c’est –
à dire involontaires, alors que d’autres sont voulus.
Quelle est l’origine des stocks subis ?
- Ils se forment en raison d’erreurs dans les prévisions
- Ils apparaissent parce que l’on produit plus que nécessaire
- Ou du fait de la production par lot
- Ou encore en raison de la différence de rythme des moyens de production

Les stocks voulus peuvent provenir de plusieurs sources :

- Production anticipée en raison du long délai qui s’écoule entre la
commande et la production
 - Production anticipée pour niveler les fluctuations de la demande
- Stocks nécessaires pour compenser les irrégularités dans la gestion de la
fabrication (usinage, du contrôle et des transports
- Stocks de précaution pour le cas de pannes de machines ou produits
défectueux
- Stocks résultant de la production d’un lot de grande taille en prévision des
temps de mise en route des séries

Si l’on considère l’investissement non productif que représentent les stocks, il est
fondamental pour l’entreprise de chercher à les réduire le plus possible.
Cependant, on ne diminue pas les stocks, les stocks se réduisent suite aux
actions menées sur le processus de production telles que :
- La prévention des pannes de machines (maintenance) et l’apparition de
produits défectueux (non-qualité)
- La réduction des temps de mises en route
- L’amélioration de la gestion de production dans l’entreprise par la mise en
œuvre des méthodes spécifiques

2234212 – Objectifs de la gestion des stocks

La gestion des stocks a pour finalité de maintenir à un seuil acceptable le
niveau des services pour lequel le stock considéré existe. En effet, l’un des
objectifs de la gestion de stocks est précisément d’aller vers une performance
accrue par une meilleure maîtrise des stocks. Cette gestion implique différents
types d’opérations :
- Le magasinage avec entrée de stockage, sortie des articles
- La tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks
- Le classement des stocks en différentes catégories
- L’imputation dans la comptabilité des entrées et sorties

2234213 – Optimisation du niveau du stock

Comment minimiser le stock considéré en conservant un niveau de service
suffisant ? La réponse va dépendre de la nature du stock. Dans tous les cas, il
faudra agir sur la véritable cause du Sur-stock. Par exemple :
- Mauvaise qualité des prévisions entraînant des stocks dormants ou morts
- Excès de prudence en ce qui concerne les stocks de sécurité
- Irrégularité et manque de fiabilité dans le fonctionnement des machines
- Déséquilibres des cadences
- Importance de la taille des séries dans la fabrication par lots

Le niveau du stock dépend principalement de deux facteurs : les entrées et

sorties.
2234214 – Classification des stocks
Lorsqu’une entreprise gère plusieurs milliers d’articles, elle ne peut accorder à
chacun des articles la même priorité. La gestion du stock est sélective. On ne
gère pas de la même façon les fournitures de bureau et les articles destinés à la
production. Il est donc nécessaire d’adopter une classification des produits selon
deux critères.
- Critère de destination (fourniture de bureau, production, service après
vente)

- Critère de valeur (valeur cumulée des articles apparaissant dans les

mouvements de stock ou valeur en stock)

22342141 – Classement ABC

Le classement ABC des articles consiste à différencier les articles en fonction de
la valeur des sorties annuelles de stocks qu’ils représentent. Ce classement est
fondé sur le principe bien connu des 80-20. 20% des articles représentent 80%
de la valeur des sorties et 80% des articles restants ne représentent que 20% de
valeur. On peut effectuer ce classement ABC en se fondant sur deux critères :
- La valeur des sorties annuelles en stock
- La valeur en stocks

22342142 – Classement ABC adapté

De même que 20% des articles représentent souvent 80% des valeurs de sorties,
il arrive souvent que 20% des articles représentent 80% du chiffre d’affaires. Il est
donc nécessaire de combiner le classement des articles par valeurs des ventes
annuelles et le classement des clients par chiffre d’affaires annuels.

223422 – Les opérations de gestion de stocks

Parmi les opérations nécessaires de gestion de stocks, on trouve :
- Le magasinage
- La gestion des entrées/sorties
- Les inventaires

2234221 – Le magasinage
Les stocks d’une entreprise sont placés dans une ou plusieurs magasins. Cette
gestion suppose deux types d’organisation.
22342211 - Gestion mono – magasin / gestion multi magasin
Dans la gestion mono-magasin, tous les produits sont stockés et gérés dans un
lieu unique. L’avantage est de simplifier la gestion des stocks mais cela entraîne
de nombreuses manutentions donc des délais et des coûts élevés.

Dans la gestion multi-magasin, chaque magasin regroupe les produits par type
(produits finis, semi-finis, matières premières) ou en fonction de la proximité
géographique.

22342212 – Gestion mono-emplacement et gestion multi emplacements

Pour la gestion mono-emplacement, chaque article est stocké dans un seul
emplacement. Ainsi, le suivi des quantités de cet article est-il facilité, de même
que les opérations d’inventaires, cependant l’inconvénient est que le problème de
manutention se pose.

Dans la gestion multi-emplacement, un article peut être stocké à plusieurs

endroits. On facilite ainsi les opérations de manutentions mais il devient difficile
d’avoir une vision globale du stock parce qu’on peut avoir de rupture d’article
dans un emplacement alors qu’il est disponible dans un autre. Cependant, il est
préconisé par l’approche de jus-à-temps.

2234222 – La gestion des entrées / sorties

Afin de permettre un suivi des quantités en stock, chaque mouvement de stock

(entrée/sortie) doit faire l’objet de transaction. La gestion des entrées/sorties
comprend donc deux types de transactions :

- La réception : elle consiste à entrer un produit dans le magasin. Il faut

vérifier tant la conformité que la quantité des produits reçus
- La sortie : les pièces ou articles demandés sont retirés du stock
conformément à une commande client (produit finis) ou un bon de sortie
(produits fabriqués).

2234223 – Les inventaires

Un inventaire consiste en une opération de comptage des articles dans les

rayons du magasin. On trouve principalement trois types d’inventaires.

22342221 – L’inventaire permanent

Il consiste à tenir à jour en permanence les quantités en stock de chaque article

grâce aux transactions.
22342222 – L’inventaire intermittent

Il est effectué en général une ou deux fois par exercice comptable et concerne
tous les articles de l’entreprise.

22342223 – L’inventaire tournant

Il consiste à examiner le stock par groupe d’articles et à vérifier l’exactitude en

quantité et localisation de ces articles. On définit généralement des fréquences
différentes d’inventaire tournant selon l’importance de l’article. Par exemple, on
fera un inventaire trimestriel pour les articles de classe A, un inventaire semestriel
pour les articles de classe B, et un inventaire annuel pour ceux de la classe C.

22342224 – Les principaux systèmes de stockage

Le problème de stockage a toujours été un problème de gain de place. Les

constructeurs de système de rangement font preuve d’une grande ingéniosité
pour réduire cette place et optimiser le travail des magasiniers.

223422241 – Le stockage fixe

Le stockage par étagère est le plus courant, il permet de stocker des éléments
sur les deux faces. Les allées sont de 80 cm au minimum pour le déplacement à
pied et de 1,20 à 1,40 m dans le cas de l’utilisation d’un moyen de manutention.

Graphique 5.20
P.158
Le stockage par étagères mobiles permet d’augmenter la capacité de stockage
de 80 à 90% par rapport à une installation fixe. Le déplacement des charrettes
peut être manuel, mécanique ou électrique.

Schéma 5.21
p.159

223422242 – Le stockage rotatif

Schéma 5.22
p.160
Le stockage rotatif exploite toute la hauteur des locaux comme un rayonnage
vertical. Il est adapté pour le stockage de petits objets.

Le stockage dynamique

Schéma 5.23
p.161

Les systèmes de stockage précédents sont des stockages LIFO, « Last Input first
output » : dernier entré premier sorti. Cette méthode peut présenter de graves
inconvénients notamment en cas de risques d’obsolescences des produits. Le
stockage dynamique permet de corriger cela en permettant un stockage FIFO
(premier entré, premier sorti).
Les avantages du stockage dynamique
- Amélioration et optimisation du travail de préparation des commandes
(réduction des déplacements et de la manutention des préparateurs et des
magasiniers)
- Augmentation de la capacité de stockage de 20 à 30% par la suppression
d’allées de circulation
- Zone de prélèvement distincte de la zone d’approvisionnement
- Visualisation rapide de l’état des stocks
- Réduction des risques d’accidents par la suppression d’allées et venues
- Stockage en rotations continuelles

On peut utiliser pour stocker des cartons, des bacs et des palettes.
Les stocks constituent un mal nécessaire pour tout système de gestion
industrielle. Ils apportent de la souplesse en masquant de nombreux problèmes
mais leur coût est élevé. Gérer les stocks est donc un impératif pour maîtriser
leurs niveaux au juste nécessaire.
223422- Les problèmes d’optimisation des coûts d’approvisionnement
Tout système de gestion de stock vise à trouver l’équilibre optimal entre les
différentes charges liées au stock. Pour connaître la valeur réelle d’un article à la
sortie de magasin, le gestionnaire des stocks doit connaître le prix d’achat de
l’article, le coût d’acquisition des commandes de cet article et le coût de
possession de son stock.
2214211- Les coûts de passation de commande
La constitution ou reconstitution d’un stock engendre des frais très
importants liés à la sélection des fournisseurs, au mode de paiement, à la relance
des fournisseurs en retard et au contrôle de la qualité et de la quantité du stock. Il
s’agit principalement :
- des salaires et charges sociales du service achat
- des frais de communication
- des frais de déplacement des acheteurs
- des amortissements et loyers de locaux
- des fournitures de bureau
- des coûts de réception.

2214212- Les coûts de possession

Il est inhérent à la présence d’un stock. Ses composantes sont :
- l’intérêt perdu des capitaux immobilisés (5à15%)
- les salaires et charges du service magasin
- les amortissements et loyers des entrepôts
- les frais d’assurance ; il faut que le stock soit assuré contre les risques
d’incendie, de vol, de détournement, d’effractions…)
- la perte de valeurs ou dépréciation (stock obsolescent), détérioration ;
- la manutention
- les frais d’entretien etc.
En pratique, l’ensemble de ces coûts intervient sous forme de % de
possession des stocks qu’on calcule par le rapport de la somme totale des coûts
et du montant global des stocks qui les ont provoqués. Les deux coûts sont
dépendants, on ne peut pas réduire l’un sans réduire l’autre.

2214213- Détermination du nombre économique de commande

Il existe deux systèmes de gestion de stock :
- le système des commandes de quantités fixes à des dates variables
(système de la quantité économique des commandes).
- Le système des commandes à dates fixes de quantités variables (système
de périodicité économique des commandes).
Dans le 1er cas, la quantité à commander est fixée d’avance et renouvelée
chaque fois qu’un niveau appelé niveau de stock d’alerte est atteint.
On calcule ensuite une quantité Q’ qui doit en principe permettre de répondre à
la demande pendant la période de renouvellement mais à cette quantité Q’, on
ajoute un niveau de stock A par exemple destiné à couvrir le supplément d’une
demande réelle à la demande moyenne prévue, pour éviter le risque de rupture
qui pourra survenir par allongement de délai d’un fournisseur.
Pour ce qui concerne le 2e système, le principe est de rechercher de façon
économique, le nombre de commandes qu’il faut passer annuellement. Dans ce
système, la quantité à commander dépend de la commande estimée à partir de la
période précédente et du délai
Le stock de sécurité est ici calculé à partir de la période de révision et du
délai d’approvisionnement qu’il doit servir à couvrir. Il paraît évident que le stock
de sécurité sera dans ce cas un peu plus grand que dans le premier cas
(système).
Q N
at
Le coût de stockage S = 2 Le nombre de commande est Q
N
L
Le coût d’appro A = Q
N étant la quantité consommée et a le prix unitaire,
Le coût d’acquisition est Na
N Q
L at
Le coût total d’Appro C = Q + 2 + Na
La quantité économique Qe :

∂C ∂C N Q NL at
∂Q
=0
soit
= ∂
∂Q ∂Q Q 2(
L+ at+ Na =− + =0
Q² 2 )
N¿
2 NL P=365xQe¿ ¿
D’où Qe = √ at et Périodicité d’appro ¿
224- La production
2241- L’ordonnancement
Chacun place derrière ce terme des concepts assez différents. La définition
la plus communément admise de l’ordonnancement est : ordonnancer la
production consiste à répondre à cinq questions :
- Quels produits va-t-on fabriquer ? la réponse à cette question est fonction de
divers éléments en particulier, la demande à court terme.
- Où seront-ils fabriqués ? c’est-à-dire dans quel atelier, sur quelle machine ?
- Quand seront-ils fabriqués? (à quel moment va-t-on démarrer la fabrication de
tel ou tel produit ?)
- Combien de temps faudra-t-il pour les produire ? (en tenant compte d’élément
comme la cadence des machines, les temps de changement de série, les
pannes éventuelles, les temps de transfert, les temps d’attente).
L’ordonnancement est un ensemble de décisions que devra prendre le chef
d’atelier ou le responsable du planning concernant différentes opérations à mettre
en œuvre pour mener à bien un projet.
Il existe 2 niveaux dans l’ordonnancement d’atelier.
 l’ordonnancement centralisé qui vise à établir le jalonnement des lots à
fabriquer
 l’ordonnancement local, au niveau de l’opérateur, lui indiquant le lot de
file d’attente à sélectionner quand le poste se libère.

22412- But de l’ordonnancement

L’ordonnancement remplit 3 fonctions :
a) La planification des différentes opérations à réaliser sur la période
déterminée ; des moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour
réaliser la production
b) L’exécution mise en œuvre des différentes opérations prédéfinies et leur
suivi
c) Le contrôle : comparaison entre planification et exécution (calculs des
écarts et leur analyse).
Il faudra tenir compte d’un certain nombre d’éléments :
- la minimisation des stocks (d’en cours et de PF)
- la minimisation des coûts (de production et de revient)
- la diminution des délais de fabrication
- le plein emploi des ressources

22413- L’utilisation des méthodes d’ordonnancement

Elles peuvent s’appliquer à des problèmes excessivement divers ayant pour
point commun, leur décomposition possible en différentes opérations
interdépendantes comme par exemple :
- la production d’une semaine spécifique dans un atelier déterminé ;
- la mise en œuvre d’un nouveau système informatique
- la recherche du temps total de fabrication d’un produit particulier ;
- la construction d’un nouvel atelier.

2242- Les méthodes d’ordonnancement

Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe de
base qu’elles utilisent :
- les méthodes de type diagramme
- les méthodes à chemin critique.

22421- Une méthode de type diagramme : la méthode GANTT

Elle consiste à déterminer la meilleure manière possible de positionner les
différentes tâches d’un projet à exécuter sur une période déterminée en fonction :
- des durées de chacune des tâches,
- des contraintes d’antériorité entre les diverses tâches,
- des délais à respecter
- des capacités de traitement (qui peuvent évoluer en fonction des heures
supplémentaires accordées ou des investissements réalisés).
224211- Présentation du GANTT
Il faut tout d’abord :
- se fixer le projet à réaliser ;
- définir les différentes opérations à réaliser dans le cadre du projet :
- définir les durées de ces différentes opérations
- définir les liens entre ces différentes opérations
Par exemple : on veut ordonnancer la production d’un poste de travail pendant
une semaine.
Opérations à réaliser :
- production des pièces à réf A, durée 3 heures
- production des pièces à réf B, durée 6 heures
- production des pièces à réf C, durée 4 heures
- production des pièces à réf D, durée 7 heures
- production des pièces à réf E, durée 5 heures
Lien entre les différentes opérations : pour respecter les délais-clients, il est
nécessaire de fabriquer :
B et D après A
C après B
E après D
Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé ou
- chaque colonne correspond à une unité de temps,
- chaque ligne correspond à une opération à réaliser.

On définit une barre horizontale pour chaque tâche ; la longueur de celle-ci

correspond à la durée de la tâche. La situation de la barre sur graphique est
fonction des liens entre les différentes tâches.

Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tâches
A
B
C
D
E
Représentation des tâches
Flottement

Pour définir les liens entre les différentes tâches d’un projet, différentes
possibilités existent :
- priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus
rapprochée (pour respecter les délais)
- 1ère commande confirmée, première commande exécutée
- Priorité à la tâche dont la durée est la plus courte (méthode qui permet de
diminuer le nombre de changement de série).
- Priorité à la tâche ayant la plus petite marge (marge = temps restant à
courir jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement).
 - Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible
( r = temps restant à courir jusqu’ la livraison
Somme des temps des opérations restant à effectuer.

Ces deux derniers critères ont pour objet de tenir compte à la fois des délais et
des temps de fabrication.

224212- Utilisation du diagramme

- Il permet de visualiser l’évolution du projet, de déterminer sa durée de
réalisation
- On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines tâches.
Le flottement correspond au temps de retard qu’on peut avoir sur une tâche
particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet.
- On peut représenter la progression du travail sur le diagramme et connaître à
tout moment l’état d’avancement du projet.

Temps
Tâches
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D

E
Représentation des tâches Réalisation des tâches
Flottement

Si on se place ici à la fin de la 10 e heure de travail, on peut faire l’analyse

suivante :
- une heure de retard sur la réalisation de la tâche B
- une heure de retard sur la réalisation de la tâche C
- une heure d’avance sur la réalisation de la tâche E
On voit que la durée globale de réalisation du projet de 15 heures n’est pas
remise en cause pour le moment.
Cependant, on peut parfois constater des différences importantes entre les
prévisions et la réalité, on peut alors être amené à prendre des mesures
correctives pour empêcher un trop grand retard.

22422- Une méthode à chemin critique, la méthode PERT

PERT signifie : Program and Evaluation Review Technic « Technique
d’élaboration et de Contrôle des projets ». La méthode PERT date de 1958 et
vient des Etats-Unis où elle été développée par la marine américaine.
Elle s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les
différentes tâches d’un projet et à définir les chemins dit « critiques », constitués
de l’ensemble des critiques c’est-à-dire des opérations sur lesquelles on ne peut
pas prendre de retard sans modifier la durée de réalisation du projet. Comme
pour le Gantt, sa réalisation nécessite tout d’abord de définir :
- Le projet à réaliser
- Les différentes opérations et les responsables de ces opérations ;
- Les durées correspondantes ;
- Les liens entre ces différentes opérations.

224221- La méthode de construction de PERT

Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations :
- on représente les étapes par des cercles
- on représente les opérations ou tâches à effectuer par des flèches. La
longueur des flèches n’a pas de signification.
Exemple : supposons que nous souhaitions prendre une photographie avec un
appareil à débrayage.

Les opérations à réaliser

Cod Désignation Durée

e
A Sortir l’appareil de son étui 15 s
B Viser l’objectif à photographier 20 s
C Régler la vitesse 12 s
D Régler l’ouverture du diaphragme 70 s
E Appuyer sur le déclencher 1s

Ces opérations s’enchaînent les unes à la suite des autres de A jusqu’à E.

Etape ou sommet Opération ou tâche

A B C D E
15 20 12 7 1

durée

- un PERT possède un seul sommet de début et un seul sommet de fin

- on ne peut représenter une opération que par une seule flèche
- deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se représentent par
des flèches qui se suivent

A A
C
B
B
 2 tâches simultanées 2 tâches A et B convergentes

C
A A C

B D B
D

tâches simultanées et convergentes tâche fictive X

Supposons que A précède D. Dans cette hypothèse, il faut alors créer une tâche
fictive X, de durée nulle dont l’objectif est de modéliser cette condition
d’antériorité nouvelle.

23- LE CONTROLE DE QUALITE

231- La qualité du produit
2311- Définition normalisée ISO de la qualité du produit
La qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à
satisfaire des exigences. Les exigences peuvent concerner :
- un produit (une paire de chaussure, une maison, un vélo, un repas, une
formation, un document etc.)
- une activité ou un processus (l’assemblage sur une chaîne de montage, un
service)
- un organisme (une compagnie, une société, une firme, une institution…)

L’aptitude peut être caractérisée par :

- les performances (ex : temps mis pour passer de 0 à 100 km par une
automobile)
- la sûreté de fonctionnement (ex : avoir un véhicule qui ne tombe pas en
panne souvent, savoir qu’il existe des pièces de rechange)
- la sûreté d’emploi (ex : garantie pour les appareils électriques de ne pas
produire de court-circuit)
- le respect de l’environnement (ex : machine ou appareil non polluante)
de plus l’aptitude est conditionnée par son coût et sa disponibilité. Le client veut
un produit mais pas à n’importe quel prix et dans un meilleur délai.
La qualité du produit se résume au respect du cahier des charges, au maintien de
la conformité, à la satisfaction implicite du besoin et à la satisfaction économique.

Selon le modèle de Kano, on distingue trois types de qualité de produit :

 a) La qualité implicite, celle que l’on trouve dans tous les produits disponibles
du marché. C’est un minimum sans lequel il peut avoir un phénomène de
rejet chez le client.
b) La qualité proposée, son choix sera surtout dicté par des critères
économiques (offre promotionnelle) ou une technologie plus ou moins
sophistiquée (attentes de performances)
c) La qualité innovante, celle qui peut décider l’acheteur (attente de
séduction).

2312- Gestion de la qualité

Gérer signifie : avoir un objectif, se donner les moyens nécessaires pour
l’atteindre, vérifier les résultats acquis, et s’il y a écarts, programmer une action
corrective.
Gérer la qualité consistera par exemple pour une entreprise à définir sa
stratégie future compte tenu de son potentiel humain et matériel, des marchés,
de la concurrence, de son implantation géographique. Ce choix dépend de la
direction, c’est la politique qualité.

Pour sa mise en œuvre, il faut :

- se donner des objectifs pratiques et nommer des responsables
- faire des choix de production pour atteindre la qualité désirée
- former et sensibiliser le personnel à cette démarche
- s’assurer que la qualité obtenue est bien en adéquation avec celle
souhaitée par la direction
- mettre en place des dispositifs et des méthodes pour s’améliorer, être
compétitif et plus créatif.
L’ensemble des moyens mis en œuvre pour répondre à l’attente de la
direction doit être construit suivant une structure ou modèle bien définie appelée
le système de management de la qualité.

2313 La démarche qualité

Faire des produits de qualité ne se décrète pas, la qualité résulte d’une
démarche. Non seulement il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le
client, mais il faut mettre également en place un système permettant de
pérenniser ce qui a été mis en place.
Cette démarche va concerner tous les services de l’entreprise et non pas
uniquement le service qualité.

23131- Le coût de la non-qualité

Pendant des années, les entreprises ont pensé que cela coûtait très cher de
fournir des produits de qualité. A partir de 1970, la mondialisation de l’économie a
démontré que des produits de qualité étaient un gage de retour d’investissement
rapide.
231311- Les différents coûts de non-qualité
Si des moyens de conception, de fabrication et de distribution ne sont pas
parfaits, cela engendre des défauts sur le produit qui se traduiront par des pertes.
Ces pertes peuvent être quantifiables directement par des :
- anomalies internes : absentéisme, attente de pièces, rebuts, retouches,
mauvaises gestion des stocks, organisation des postes de travail, temps de
changement de séries.
- anomalies externes : réclamation clients, pénalité de délai de livraison,
paiement partiel des clients, SAV (service après vente)
- pertes indirectes en crédibilité : perte d’image de marque.
Pour diminuer ces pertes, on va investir :
- en matériel, méthode et technique de contrôle (détection) : contrôle de
réception, contrôle de produits, vérification des appareils de mesures,
contrôle des gammes, contrôle des stocks, suivi des délais, contrôle des
commandes, des factures…..
- en matériel, méthode et technique de prévention : vérification du cahier
des charges (contrat), revue de conception et de production, amélioration
des plans et dossiers de fabrication et de contrôles, création d’indicateurs
qualité, formation du personnel, mise en place d’une démarche qualité à
partir de modèles, mise en place d’une démarche…..

231312- Relation entre pertes et coût d’investissement

Un investissement en contrôle peut faire diminuer les pertes car elles seront
détectée en interne et non chez le client. En particulier, plus vite sera détectée le
défaut, plus faible sera la perte due au remplacement du composant (par
exemple pour un composant de boîte de vitesse, cela évitera un démontage….).
Cet investissement a des limites ; c’est un traitement strictement curatif, il ne
s’attaque pas au mal, il est peu rentable économiquement.
Un investissement en prévention (par exemple mettre en auto-contrôle un
poste de production) va faire baisser le montant des pertes de manière plus
importante.

231313- Optimisation pertes-investissements

Pour l’entreprise, que ce soient des pertes ou des investissements, cela
correspond à un coût supplémentaire (perte financière) dû à la non-qualité.
Investissements de contrôle

Investissements de prévention

L’investissement le plus porteur semble être la prévention. Ce sera un élément-

ence de l’investissement de contrôle (détection)

clé de la gestion de la qualité.

Incidence de l’investissement en
Pertes

prévention
Pertes
 I
Coût de la non-qualité

Niveau d’investissement
Bas Haut
Optimisation « pertes-investissements »

23132- Le management de la qualité et la direction

Le service management de la qualité est rattaché directement à la direction
générale. En relation directe avec la clientèle, il représente celle-ci dans
l’entreprise.
En liaison avec le service commercial et la production, il aide la direction
générale dans la définition de la politique qualité. Par exemple, pour l’élaboration
d’un nouveau produit, on va répondre aux questions suivantes :
- est-ce que nous avons les compétences nécessaires ?
- est-ce que nous avons les moyens de production adéquate ?
- existe-t-il des fournisseurs compétents pour les composants à acheter ?
- serons-nous concurrentiels par rapport aux autres fournisseurs ? etc.

23133- Les principales composantes du management de la qualité

Un système de conception, de production et de distribution est toujours
accompagné d’un management de qualité. Les différentes composantes sont : la
planification, la maîtrise de la qualité, l’assurance et l’amélioration de la qualité.

231331- La planification de la qualité

Elle consiste à :
- définir les objectifs stratégiques de la direction et les exigences de qualité
au niveau du produit
- préparer la mise en œuvre du système de ménagement de la qualité
- élaborer des plans qualité (activités spécifiques liées à un produit ou une
activité, ex : plan de formation)
- essayer d’améliorer la qualité (partenariat avec les fournisseurs)

231332- Maîtrise de la qualité

Comme les besoins des clients progressent sans cesse, il faut que le
système qualité soit basé sur des technologies, des savoir-faire et des moyens à
la hauteur de la demande. On parlera de « satisfaire aux exigences pour la
qualité ».
 Les opérationnels doivent décrire leur façon de procéder et l’entreprise doit
veiller à mémoriser en permanence son « vécu » de manière à enraciner le
savoir-faire et développer le professionnalisme. Pour cela, il faut écrire, dans
chaque service, les procédures opérationnelles liées aux processus ayant une
incidence sur la qualité.
En résumé, la maîtrise de la qualité vise :
- la conformité (s’assurer que l’on a fait ce qui est demandé sans excès de
zèle)
- le professionnalisme (bien faire du premier coût)
- le souci de quantifier (faire des mesures pour se situer par rapport aux
objectifs intermédiaires et finals)
- la responsabilité (de chacun).

231333- Assurance et amélioration de la qualité

L’assurance de la qualité vient en complément de la maîtrise de la qualité
(base du système) pour donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu’il
est en droit d’attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie. Elle a aussi
pour fonction interne de rassurer la direction et les actionnaires sur la démarche
qualité mise en place. Un audit qualité interne peut être organisé par l’entreprise
et un audit externe par le client.
Les audits suggèrent d’être attentif à des thèmes tels que :
- la revue du contrat
- le traitement des non-conformités
- l’étalonnage périodique des appareils de mesure
- la garantie des documents
- etc.

231334- Les normes ISO 9000

ISO : International Standard Organisation.
En 1987, paraît la première version des normes ISO 9000. Applicables à tout
secteur économique, elles ont comme objet de standardiser les différents
modèles de management de la qualité existant. Ce sont des référentiels
d’assurance de la qualité servant de modèles.
On se base sur ces normes ou modèles pour certifier un produit.
Afin de créer un partenariat entre le fournisseur et l’acheteur, on introduira la
notion de certification.

On distinguera :
- la certification des produits : lorsque le produit est en conformité avec une
norme.
- la certification des opérateurs lorsque le travail comporte des tâches à
hauts risques, le client peut exiger une certification garantissant la
compétence des opérateurs.
- la certification des entreprises : il s’agit d’agréer ou qualifier une entreprise
qu’elle maîtrise les processus de production pour fournir une qualité
constante.
Démarche de certification : elle peut s’appuyer sur les recommandations
suivantes :
- avoir un engagement de la direction ferme et motivé
- définir un responsable de l’opération
- choisir le modèle qui convient le mieux à son entreprise (ex : ISO 9001,
ISO/TS 16949)
- faire un état de l’existant, ce qui existe déjà dans l’entreprise mais non
formalisée.
- mobiliser le personnel par une formation adéquate
- définir un tableau de bord qualité pour mesurer les progrès obtenus de
manière à persévérer dans cette direction.
- Documenter et compléter le système qualité pour le faire converger vers le
niveau d’exigence retenu.
Les organismes certificateurs
AFAQ EUROQUALITY SYSTEME FRANCE
AFAQ ASCER International LCIE
AOQC MOODY France LRQA France SA
ASC II Qualitem SGS ICS SA
BVQI TUV Product Service
DNV Certification France UTAC

23134- Les documents du système de management de la qualité

Si l’on veut prouver que la qualité est bien présente, il va falloir fournir des
enregistrements témoins. La preuve « qualité » va bien évidemment porter sur les
contrôles et essais réalisés mais également être fournie par l’enregistrement du
savoir-faire de l’entreprise. Tout cela va donner naissance à une suite de
documents (manuels, procédures, instructions, fiches…) qui devront
impérativement être structurés.

231341- Structure des documents qualité

Les documents qualité sont repartis en quatre niveaux : Manuel 1
- manuel de qualité qualité

- procédures générales Procédures

2
- instructions, modes opératoires, méthodes de mesure générales
- enregistrements, indicateurs, documents de références. Instructions 3
(mode opératoires)
(méthodes de mesure)
 Manuel qualité : c’est un document précisant le Enregistrement,
4
domaine d’application et décrivant le système de indicateurs,
document de référence
management de la qualité mis en place.
Le modèle ISO 9001 constitue la trame de ce niveau.
 Procédures organisationnelles (ou générales). Les chapitres 4 à 8 du
modèle ISO 9001 sont universels et développés en fonction du contexte de
l’entreprise en mettant l’accent sur les exigences documentaires de la
norme.
 Procédures opérationnelles, instructions, modes opératoires. A ce
niveau, il s’agit de formaliser le savoir-faire de l’entreprise de manière à la
rendre moins vulnérables face aux divers aléas qui peuvent surgir. Cela
permet également de définir une rigueur de travail.
  Documents spécifiques : enregistrement, imprimés, indicateurs…les
documents appartenant à ce niveau, sont utilisés au quotidien. Ils vont en
particulier permettre de saisir le niveau de qualité réalisé.
2314- L’autocontrôle en production
L’autocontrôle est la formalisation des étapes nécessaires pour assurer la qualité
sur le poste de travail et le respect de ce qui a été défini. Pour cela, il faut définir
et valider :
- l’environnement du poste adapté à la tâche à réaliser ;
- le processus de production retenu ;
- les compétences nécessaires à la tenue du poste ;
- les points à contrôler sur le produit et sur le processus ;
- les méthodes de contrôle à appliquer ;
- le traitement des non-conformités ;
- les travaux de maintenance à réaliser ;
- les saisies d’informations et les suivis à réaliser (feuille de relevé)
- le retour des informations qualité vers le poste.
Pour garantir la qualité de sa production, un poste en autocontrôle doit être bien
défini. Ensuite le processus de production et le processus de mesure doivent
permettre l’obtention de produits conformes.
Pour ces deux processus, il faut maîtriser les cinq M (Machine, Méthode, Matière,
Milieu, Main-d’œuvre).
2315- Les outils de la qualité
23151- Les 7 outils de base
L’emploi de ces sept outils nous vient du Japon. Ces sept outils sont à la
base du travail de groupe. Connus de tous dans l’entreprise, ils forment les
fondations d’une culture d’entreprise. Il existe plusieurs variantes dans
l’identification des sept outils de base, généralement on trouve :
a) La feuille de relevés
La feuille de relevés permet de faciliter et de formaliser la saisie des informations
sur le poste de travail. Les modèles sont conçus à partir des critères de
conception suivants :
- la faciliter du relevé pour l’opérateur ;
- la faciliter de lecture des relevés ;
- la faciliter d’archivage
Type de circuit x 22C64 Date 12-01-1995
Numéro de lot contrôlé 22602 Atelier B12
Taille de l’échantillon contrôlé 1025 Contrôleur M. Deront 
Type de défauts Nombre de non-conformité
Test pointes IIII III 8
Test fonctionnel IIII IIII IIII IIII IIII II 27
Défaut soudure IIII I 6
Autres IIII 5
Total 46
 Feuille de relevés
b) Le diagramme de concentration de défauts
Ce diagramme joue un peu le rôle d’une feuille de relevés. Il permet de
visualiser rapidement les points faibles d’un produit. Chaque fois qu’une
défaillance apparaît sur le produit, on marque l’endroit sur un dessin par un point.

Schéma 6.2

c) L’histogramme
Il permet de représenter les données sous forme graphique et l’existence
d’un modèle applicable (loi normale, loi de défaut de forme…). Il illustre
également les relations entre les valeurs relevées et les valeurs de référence
(code nominale, mini, maxi).

Intervalle de tolérance
24
Classe
17 18
7
5
2

9,9 10,005 10,02

8
Figure : 6.3 – L’histogramme

d) Le diagramme de Pareto
Il permet de classer les données de la plus importantes à la moins
importante et de hiérarchiser les informations, afin de se consacrer à l’essentiel.
Causes d’arrêt Durée (Heure) % du temps total
Absences opérateurs 34,9 15,5%
Défaut matière 49,5 22,0%
Réglages 7,2 03,2%
Arrêt pour maintenance préventive 7,4 03,3%
Pannes machine 36,0 16,0%
Défauts sur pièces 83,2 37,0%
Divers non identifiés 6,8 03,0%
 Total 225 100,0%
Il est en effet indispensable d’ordonner ce qui a été relevé pour révéler la
signification des faits. Ainsi dans l’exemple de la figure 6.5, nous avons classé les
causes d’arrêt d’une machine de production de la plus importante à la plus faible,
en nombre d’heures d’immobilisation.

Pourcentage cumulé
100%

0% Problèmes
pièces

Divers non
Défaut sur

matière
Défaut

identifiés
Réglages
Maintenance
Absences
opérateurs

préventive
Pannes

Figure 6.5 – Analyse des causes des arrêts sur une machine

Le diagramme fait clairement apparaître que les deux éléments sur lesquels
le groupe doit travailler en priorité sont les défauts sur pièces ainsi que les
défauts matières
La construction d’un diagramme de Pareto est simple :
 on ordonne les causes de la plus importante à la moins importante ;
 on trace la courbe du cumul des effets.
e) Le diagramme en arête de poisson ou de causes-effets
 L’analyse de Pareto a permis de connaître les problèmes les plus
importants. Il faut maintenant identifier les causes. Il se construit après un
déballage d’idées qui permet de collecter un maximum d’idées.
f) La carte de contrôle
C’est l’élément de base de la maîtrise statistique de procédés (MSP). Le
principe de base est de considérer que tout système est soumis à des variations
aléatoires. Dès que ces variations sont supérieures à la limite admissible, on
considère que le système n’est plus sous contrôle, il faut intervenir.

g) Le diagramme de corrélation
Il permet de savoir si deux variables évoluent de façon commune. Le
principe du diagramme est le suivant :
- On représente les mesures sur un diagramme dont les axes représentent
les deux variables
- Chaque mesure représente un point, le relevé de plusieurs mesures forme
un nuage de points
- La corrélation apparaîtra si le nuage est orienté suivant une droite.

223152- D’autres outils du travail de groupe

Le travail de groupe et la résolution de problèmes utilisent d’autres outils que
les sept outils que nous venons de décrire.

a) Le déballage d’idées (brainstorming)

Le principe de base est de réunir un groupe pluridisciplinaire, afin de
provoquer la créativité par l’émulation mutuelle. Le déballage d’idées doit toujours
commencer par l’écriture claire de l’objectif de l’étude. Cet objectif devant être
accepté consensuellement.

b) Le diagramme des affinités

Son but est d’effectuer des regroupements après un déballage d’idées. Les
idées émises sont parfois redondantes, parfois mal comprises par le groupe.
Pour pouvoir utilement utiliser toutes les idées, on doit les classer. Ce classement
permet : d’éliminer les redondances, de clarifier les idées émises, d’organiser et
de hiérarchiser la collecte.
c) Le vote pondéré
Il permet de faire un choix parmi les différents éléments qui apparaissent
après un déballage d’idées. On donne un certain nombre de droits de vote à
chaque membre du groupe. Chaque membre réfléchit bien et choisit les solutions
qui lui semblent efficaces. Chacun note au tableau les solutions qu’il a retenu.
A l’issu du vote, on trouve trois catégories de solutions :
- celles qui ont eu l’unanimité ou presque des votes ; elles sont retenues
sans discussion
- celles qui ont eu peu de votes, ne sont pas retenues dans un premier
temps ; il n’est même pas nécessaire de les discuter.
 - celles qui obtiennent des avis partagés ; elles font l’objet de discussion
pour savoir s’il faut les retenir.

d) Le diagramme forces / faiblesses

C’est l’outil que l’on utilise pour comparer deux solutions. Chaque solution
fait l’objet d’un compromis, et possède des forces, mais aussi des faiblesses.
On choisit la meilleure des solutions.
Il existe d’autres formes d’outils plus d’une centaine.
223153- La démarche de résolution de problème
La démarche de résolution de problème se déroule en quatre étapes :
a) Identifier et caractériser le problème
Le but de cette étape consiste à identifier le problème principal à résoudre.
Ce choix devra également tenir compte des conséquences du groupe de travail.
A la sortie de cette étape, le problème sera identifié, mais aussi les limites que le
groupe doit s’imposer dans la remise en cause du produit ou du processus
étudié.
b) Analyser les causes
Pour cette étape, le travail du groupe est indispensable, mais cette étape est
utilement préparée par des études de corrélation, des analyses de données et
éventuellement la réalisation de plans d’expériences.
c) Rechercher les solutions
Dans cette étape, on cherchera à supprimer la cause identifiée dans l’étape
précédente. Si la cause est interne à l’entreprise (ex : une mauvaise maîtrise
d’une machine), on cherchera une solution qui élimine la cause. Si la cause est
externe à l’entreprise.
(Ex : Variation dans la qualité des matières premières) on trouvera une solution
corrective qui annule l’effet de cette cause.
d) Définir la mise en œuvre des solutions
Dans cette étape, on précisera comment les solutions seront mises en
œuvre, ainsi que le calendrier et les personnes impliquées. On définira les
conditions de validation de la démarche en fixant les objectifs qui devront être
atteints par les faits après mise en œuvre des solutions.

24- LA CONNAISSANCE DES COUTS

241- La notion de coût et de prix de revient

Le coût est l’ensemble des charges qui concerne : une période, une activité,
un produit.
241- Définitions
Les différents coûts d’un produit sont constitués par un ensemble de charges
supportées par l’entreprise en raison de l’exploitation de ce produit. En réalité,
depuis la première mise en œuvre des matières premières jusqu’à la vente d’un
produit, la fabrication comporte plusieurs phases. Compte tenu de ce fait, le plan
comptable général préconise la terminologie suivante.

2411- Un coût est l’ensemble des charges qui pour une marchandise, un bien,
une prestation de service, ne correspondent pas au stade final d’élaboration du
produit vendu. Le stade final étant celui de mise en vente ou distribution du
produit.

2412- Le coût de revient ou prix de revient

Le coût de revient est l’ensemble des charges qui, pour une marchandise ou un
bien, correspondent au stade final du produit, vente incluse c’est-à-dire
correspondant au stade de la vente.

242- Les différentes catégories de charges

2421- Les charges variables et charges fixes

La charge variable est une charge qui varie, évolue, augmente suivant le niveau
de l’activité.
La charge fixe est une charge qui reste la même quelque soit le niveau de
l’activité.
Exemples : Les charges du personnel d’encadrement. Ces charges sont des
facteurs de production qui doivent être rémunérées même si l’entreprise décide
de ne rien produire.

2422- Les charges directes et charges indirectes

La charge directe est une charge qui concerne une activité, une période et un
produit et qui ne nécessite pas une répartition. La charge indirecte est une charge
qui concerne plusieurs produits ou plusieurs activités à la fois.

Coût
Charges directes
du
+ produit A

Charges indirectes Répartition

Exemple : Fabrication de 2 produits A et B
Pour la fabrication d’un produit A, on a consommé
MP1 (matière première 1) 1.000 Kg à 800 F
MP2 (matière première 2) 200 Kg à 420 F
M.O. (main d’œuvre) 100 h à 1.500 F
Transport 120.000 F pour les 2 produits A et B.
La production globale est de 5000 dont
A : 3000
B : 2000
Quel est le coût du produit A ?

Solution
Charges directes Charges indirectes
Coût de A Coût de A
MP1 : 800 x 1000 = 800.000
120000×3000
MP2 : 420 x 200 = 84.000 =72000
M.O. : 1500 x 100 = 150 000 5000
= 1.034.000 F
Coût total de A : 1.034.000 + 72.000 = 1.106.000 F

2423- Les charges incorporables, charges non incorporables, charges

supplétives
 Charges incorporables : la charge incorporable est une charge que l’on doit
introduire dans la production du produit. C’est tout ce que le produit a coûté
réellement.
 Charges non incorporables : sont des charges qui ont existé mais qui ne
sont pas à incorporer dans le produit. Ce sont des coûts cachés ou hors
production, coûts inutiles.
 Charges supplétives. – ce sont des charges qui auraient dû exister si les
conditions de l’exploitation avaient été différentes. Elles doivent être
intégrées aux coûts du produit quand bien même elles n’existent pas.

Charges
de la
comptabilité Coût
générale Charges non du
incorporables produit A

Charges
indirectes
Charges comptabilité générale
+ charges supplétives
- charges non incorporables
= coût total

243- L’analyse des coûts

2431- Les éléments constitutifs de coût et processus de calcul de coût
24311- Les éléments constitutifs

- Matière premières consommées

- Main d’œuvre
 - Consommations intermédiaires autre que les matières premières (MP)
- Charges indirectes consommées
- Autres charges consommées.

24312- Organigramme ou processus de calcul de coût

 Coût d’achat des MP

Prix d’achat (charges indirectes)
+ Frais d’approvisionnement
= Coût de production

Exemple

Eléments Quantité P.U Montant

MP consommée 80 1 200 96 000
M.O 3 000 600 1 800 000
Autres charges 2 000 000
Coût total production 3 896 000
Coût unitaire 779,20 779,20
de 5000 produits

 Coût de revient
Exemple : On a vendu 3000 produits à 1.600 F l’unité. Frais de distribution
580.000 F

Eléments Quantité P. U. Montant

Coût de production 2 337 600
3000 779,20
Frais de distribution 580 000
Coût de revient total 3000 2 917 600
Coût de revient unitaire 3000 972,5

 Résultat analytique
Ra = PV - CR

PV = prix de vente
CR = coût de revient
Ra = résultat analytique ou marge

Ra×100
Taux (%) de marge = CR
Exemple :
Ra = 1600 – 972,5
Ra = 627,5
 627 , 5 x 100
% marge = 972 ,5
Taux = 64,52%

 Organigramme de production

A combien revient les charges

APPROVISIONNEMENT
Charges d’appro (PA)
d’approvisionnement par rapport aux autres
années
⇒ l’évolution du coût d’appro en unité en
matière de contrôle

Prix d’Achat
+ Frais d’appro
COUT D’ACHAT

Coût d’Achat des quantités Il faut calculer le coût de production au niveau de

consom + Services fournis chaque atelier et comparer ce coût par rapport
Par Atelier A aux années ou aux mois précédents.
Atelier B ⇒ l’évolution unitaire par rapport au coût prévu
COUT DE PRODUCT

Coût de production
des produits vendus
(CPU x Q vendus)
+ Frais de distribution
COUT DE REVIENT

Prix de vente des produits PV > CR = Ra positif

- Coût de revient PV < CR = Ra négatif
RESULTAT ANALYTIQUE Ra
(Ra) Marge = CR
Plus la marge est élevée plus le produit est
rentable.

24213- L’analyse de variabilité

 Le coût total
On prend l’ensemble des charges ou la charge considérée que l’on scinde en
charges variables et charges fixes.
CT = CV + CF
 CF
 Le coût unitaire

ax
CT ( ax
x

+ b)

x
O
C
CV ax

O
C

y = ax + b
y ax b
= +
x x x Coût Moyen (CM) mesure le coût par unité d’output
b
a+
= x

 Définition du coût unitaire

La charge ou coût variable unitaire est le coût d’une unité de produit ou de bien. Il
ne varie pas quel que soit la quantité de biens produits.

b
x
CVu y = b

y=
x
O
C

- La charge fixe ou coût fixe est une charge qui varie inversement
proportionnel avec le niveau de l’activité. La charge fixe unitaire varie avec
le niveau de la production.

243- Le seuil de rentabilité ou point mort

Le point mort est le nombre d’articles qu’il faut produire pour réaliser une marge
sur coût variable unitaire qui puisse couvrir au moins les coûts ou charges fixes
(CF).
Exemple : Soit m, la marge commerciale ou marge sur coût variable unitaire et x
le nombre de produits à fabriquer pour atteindre le point mort.
CF
mx = CF ⇒ x = M
Soit P le prix de vente, le chiffre d’affaire point mort est égal à Px.

Exercice d’application : Soit un magasin dont l’activité est le négoce. Le

propriétaire du magasin achète des cravates au prix de 30 F HT l’unité. Le prix de
vente unitaire de ces cravates est de 80 FHT. La marge commerciale qui est
égale à la marge sur coûts variables puisque l’entreprise revend ses cravates en
l’état est de 50F par cravate (80-30 = 50).
Les charges fixes de ce magasin sont les suivantes :
- loyer.........................................................................200
- salaire de la vendeuse (charge sociale)...............3.500
- Impôts et taxes (sauf TVA).......................................200
- Electricité..................................................................300
- Téléphone................................................................300
- Entretien ..................................................................200
- Frais divers............................................................1.500
8.000

 Analyse : Si au cours du mois, une seule cravate est vendue, le

propriétaire du magasin aura encaissé 80F et dépensé 8000 + 30. Il aura
donc enregistré une perte de 8030 – 80 = 7.950. Autrement dit, sa perte
sera égale à ses charges fixes moins la marge réalisée sur la vente d’une
cravate soit 8.000 – 50 = 7.950 F. Si deux cravates sont vendues, la perte
ne sera plus que 8.000 - (50 x 2) = 7.900 F. Il est donc nécessaire que le
propriétaire du magasin vende au minimum un nombre de cravates
suffisant pour couvrir les 8.000 F de frais fixes.
 Solution
Le point mort qui correspond à ce minimum est de :
8000
50 = 160 cravates.
Le chiffre d’affaire point mort sera de 160 x 80 = 12.800 F
Le compte d’exploitation du magasin se présente comme suit :

Charges Produits Produits

Charges fixes 8.000 Ventes 160 x 80 12.800
Charges variables 4.800
(160 x 30)
12.800 12.800

Le magasin en vendant 160 cravates n’a réalisé ni bénéfice ni perte ; le total de

ses charges est égal au total de ses produits. On dira qu’il a atteint son seuil de
rentabilité au point mort.
m /CV – CF = 0 ⇒ m/CV = CF
bénéfice = m/CV – CF = CA – (CV + CF)
CA point mort = CV + CF
CA – CV = m/CV
m/CV – CF = 0
m/CV = CF
CF
SR = CA x m/CV

m/CV = marge sur coûts variables

CA = chiffre d’affaire unitaire ou prix de vente
SR = Seuil de rentabilité ou chiffre d’affaire point mort.

234 – Notion de revenu marginal et de coût marginal

a) On appelle revenu marginal, le revenu engendré par la production d’une

unité supplémentaire.
b) Le coût marginal est le coût de cette unité supplémentaire.

Le principe de base de l’analyse marginale est que le niveau optimal de

production est atteint lorsque le revenu marginal est égal au coût marginal.

Exemple de l’évolution du coût marginal

Quantit Coût total Coût moyen Coût marginal

é
0 0 0 0
1 1400 1400 1400
2 2500 1250 1100
3 3400 1133 900
4 4200 1050 800
5 5000 1000 800
6 5900 983,3 900
7 6900 985,7 1000
8 8100 1012,5 1200
9 9600 1066,7 1500
10 11600 1160 2000

Le coût de production est une fonction du nombre d’unités produites. Le tableau

ci-dessus donne un exemple de fonction-coût pour une production s’étalant de 0
à 10 unités.

Tant que le coût marginal est inférieur au coût moyen, la production d’une unité
supplémentaire diminue le coût moyen. Dès que le coût marginal dépasse le coût
moyen, la production d’une unité supplémentaire augmente le coût moyen. Le
maximum du coût moyen a donc lieu au point où le coût moyen égale le coût
marginal.
Evolution du revenu marginal

Quantité Revenu Total Revenu Moyen Revenu Marginal

0 0 0 0
1 500 500 500
2 1100 550 600
3 1750 583 650
4 2450 612,5 700
5 3250 650 800
6 4000 666,6 750
7 4700 671,4 700
8 5350 668,75 650
9 5900 655,5 550
10 6350 635 450
CHAPITRE 3 : LA SECURITE AU TRAVAIL

La sécurité au travail est l’ensemble des composantes, des mesures, de

compétences professionnelles et des connaissances qui concourent à la
préservation de l’intégrité physique du travailleur. Elles visent à prévenir les
accidents de travail à travers la gestion des risques. Il existe une corrélation entre
les risques professionnels et les conditions de travail. Les conditions de travail se
réfèrent à la durée du travail, à son organisation (cadence, niveau de
responsabilité) à son contenu (variétés et complexité des tâches, qualification
nécessaire), au climat du travail (rapports sociaux), au milieu du travail (facteurs
d’ambiance, environnement), à l’équipement et aux facteurs ergonomiques,
abstraction faîte à la rémunération).

NB : Ergonomie : ensemble des études et recherches sur l’organisation méthodique du travail
et l’aménagement de l’équipement en fonction des possibilités de l’homme.

3.1- Les différents risques liés au travail

Notre étude portera uniquement sur les risques professionnels.

311- Définition

Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible et le danger est la

propriété ou la capacité par laquelle une chose est susceptible de créer un
dommage.

312- Les risques professionnels

3121- Définition de risque professionnel

Le risque professionnel est un danger auquel s’expose le travailleur dans le cadre

de l’exercice de son activité professionnelle et qui pourrait affecter sa santé, son
intégrité physique ou moral. Il s’agit des accidents de travail et des maladies
professionnelles. Il se réalise par la conjonction d’un certain nombre de facteurs.
La connaissance du milieu du travail permet de maîtriser les risques et leurs
facteurs.

3122- Les différents risques professionnels

31221- Les accidents de travail

L’accident, un évènement imprévu qui se produit soudainement ou de façon

soudaine, à une date précise et certaine et qui provoque généralement une
atteinte à l’intégrité physique (lésion corporelle) pouvant entrainer la mort.
(L’article 31 de l’ordonnance n°39/738 définit l’accident de travail).
Les accidents survenus sur le trajet aller et retour du domicile au lieu de travail du
travailleur sont considérés accident de travail « c’est l’accident de trajet ».
Lorsqu’il s’agit d’un accident de trajet, l’enquête menée vise essentiellement à
s’assurer que le parcours n’a pas été interrompu ou détourné par un motif dicté
par l’intérêt personnel ou indépendant d’emploi.
Les glissades, les trébuchements, les heurts, les chutes, les faux pas et autres
pertes d’équilibre se produisant sur les lieux de travail sont regroupées sous
l’expression : « accident de plain-pieds ». Electrocution, les glissements et
éboulements de terrain dans les mines, les blessures de machines, les
étouffements sont des accidents de travail.

31222- Les maladies professionnelles

- les radiations dues à l’exposition aux produits radioactifs

- les cancers occasionnés par les produits toxiques et l’absorption de
métaux lourds (mercure, plomb)
- les maladies cutanées
- la surdité

313- Les facteurs de risques professionnels

Les facteurs de risques professionnels sont des éléments qui, de par leur
présence au cours du processus de production concourent à l’émergence de
risques professionnels. Ces facteurs peuvent être liés à l’individu (facteurs
humains) ou à l’environnement et à l’équipement (facteur matériels).

3131- Les facteurs humains de risques professionnels

Les facteurs humains de risques professionnels sont les facteurs biologiques

(anatomiques et physiologiques) et psychosociologiques qui sont souvent
occultés ou très peu considérés dans le milieu professionnels.
Sur le plan biologique, les travailleurs diffèrent par leurs particularités physiques
et physiologiques (âge, sexe, taille, poids, corpulence, endurance, adresse,
rapidité, mémoire, vision, audition, sensibilité à certaines substances ou à
certains micro-organisme etc.
Ainsi, l’outil ou la machine ou le poste de travail doivent être conçues de façon à
s’adapter aux caractéristiques de l’utilisateur. C’est là qu’intervient l’ergonomie
qui étudie les contraintes physiques et psychiques de travail pour assurer en vue
d’améliorer les conditions du travail pour assurer l’adaptation mutuelle entre
l’homme et le travail. Certains postes exigent de la part du travailleur certaines
caractéristiques telles que la rapidité, la précision des gestes, une bonne
réception visuelle etc.

Ex : Un conducteur d’engin qui n’a pas une bonne perception visuelle est plus
exposé aux accidents.
Sur le plan psychosociologique, la personnalité de l’individu, sa situation familiale,
ses besoins, ses habitudes, son bagage intellectuel, ses aspirations et l’idée qu’il
fait de son travail sont autant de facteurs à prendre en compte dans l’organisation
du travail.
Par exemple, tous les travailleurs n’ont pas la même aptitude de braver les
difficultés, d’avoir de responsabilités, de diriger une équipe ou d’avoir des
contacts humains au travail.
Quant aux facteurs psychosociaux, ils sont les conséquences de l’organisation du
travail (cadence, posture, répétition du geste, horaire de travail, routine, travail de
nuit, heures supplémentaires, la nature du travail…) et du climat du travail
(attitude des supérieurs hiérarchiques, relation avec la direction et avec les autres
employés, les échanges d’information…). Ces facteurs peuvent constituer des
facteurs stressants entraînant des modifications de comportement (anxiété,
agressivité, fatigue, perte de motivation, névrose, alcoolisme etc… de tels
comportements traduisent le malaise général chez le travailleur, et sont sources
d’accident de travail, de violence en milieu de travail, d’addition de tout genre
(alcool, drogues, automédication etc.).

3132- Les facteurs matériels de risques professionnels

Le milieu du travail présente des particularités liés à la présence de certains

facteurs susceptibles de porter atteinte à l’environnement du travailleur et à
l’équipement utilisé dépendant de l’activité de l’entreprise des tâches qui y sont
effectuées.

Les facteurs environnementaux sont relatifs à l’implantation des machines et aux

facteurs d’ambiance. L’implantation des machines est censée respecter les
normes en ce qui concerne les dimensions de la salle, l’état du sol et l’intervalle
entre les machines. Les facteurs d’ambiance sont, l’éclairage, le chauffage,
l’aération, la climatisation, le bruit sont soumis à des normes. Le niveau
acceptable du bruit industriel est inférieur à 80 décibels pendant 8 heures alors
que l’audibilité normale varie entre 1 à 80 décibels.
La fumée, les vapeurs et gaz toxiques issus des machines et des matières
utilisées peuvent rendre le milieu malsain s’il est insuffisamment aéré.
Le contact avec les matières utilisées (matières caustiques, corrosives ou
irritantes, produits inflammables, radioactives) peut comme l’équipement
présenter un certain nombre de danger pour le travailleur.
Concernant les facteurs liés à l’équipement, il s’agit entre autres des radiations,
des vibrations, du courant électrique et du matériel tranchant etc.

3.2- L’organisation de la sécurité

Il s’agit principalement des mesures préventives des risques professionnels. On

dit souvent « prévenir vaut mieux que guérir ».
La prévention qui consiste à éviter le danger constitue la seule alternative pour
réduire la gravité des risques professionnels sinon les éradiquer. Il existe trois
catégories de mesure préventives intervenant dans deux domaines.
321- Les catégories de mesures préventives

3211- La prévention primaire

Elle comprend les mesures d’hygiène et de salubrité, les mesures liées aux
conditions de travail, l’éducation sanitaire, la protection des travailleurs contre les
risques professionnels, la prévention des accidents de travail, les vaccinations.
Les moyens utilisés sont :
- l’évaluation des risques,
- la suppression des risques dans l’entreprise,
- l’instauration d’une politique de prévention intégrée
- la formation et l’information des salariés
- le respect des consignes
- la signalisation des risques
- la détermination des profils d’aptitude pour chaque poste ou emploi
- les visites médicales à l’embauche et à l’exposition à des risques
- mise à jour des vaccinations.

3212- La prévention secondaire

Elle concerne l’ensemble des mesures visant la réduction de la prévalence de la

morbidité en rapport avec l’activité professionnelle : accidents de travail et
maladies professionnelles. Elle utilise les moyens techniques et médicaux
suivants :
- la réduction des risques au niveau le plus bas
- la surveillance technique des conditions de travail et la maîtrise des risques
- la fourniture des équipements de protection individuelle
- l’étiquetage et l’exploitation des informations contenues dans les fiches de
données de sécurité
- collecte, stockage et évacuation des déchets
- la mise en place des moyens de premiers secours
- les visites médicales périodiques
- les enquêtes et études épidémiologiques
- soins d’urgences à prodiguer

3213- La prévention tertiaire

Il s’agit ici de l’ensemble des mesures visant à éviter l’aggravation des maladies
ou des handicaps existants d’origine professionnelle ou extraprofessionnelle, à
favoriser l’insertion ou la réinsertion des personnes handicapées dans le milieu
professionnel. Les moyens utilisés sont essentiellement médicaux :
- les premiers secours et soins d’urgence
- l’aide dans les procédures de prise en charge,
- l’assistance dans les contacts avec les différents organismes en charge de
personnes handicapées.
Il existe deux domaines d’intervention des différentes mesures préventives.
322- Les domaines d’intervention des mesures préventives

Les mesures préventives sont regroupées en deux domaines d’intervention à

savoir le domaine de l’hygiène et celui de la sécurité.

3221- Les mesures d’hygiène du travail

Elles sont relatives à l’hygiène individuelle et collective.

 L’hygiène individuelle : l’hygiène corporelle, alimentaire et mentale.
 L’hygiène collective : il s’agit essentiellement de l’entretien des locaux
(aération par ventilation naturelle, éclairage suffisant, propreté des murs et
du sol), les installations sanitaires (cabinets d’aisance, lavabos, vestiaires,
douches).

3222- Les mesures de sécurité au travail

Ce sont des mesures propres à la sécurité individuelle, à la protection collective

et à la sécurité intégrée.

32221- La protection collective et la sécurité intégrée

Elles sont destinées à protéger aussi bien le travailleur en activité que le
personnel dans son ensemble (personnel et biens de l’entreprise).
Les moyens de protection collective sont entre autres :
- le couvercle des puits,
- le garde-fou pour échafaudage, escaliers, puits, bassins ou filet anti-chutes
pour amortir les chutes,
- les cloisons ou barrières pour isoler les machines ou endroits dangereux,
- les rampes pour empêcher les chutes dans les escaliers
- les protecteurs mobiles (pour moteur, courroies, poulies etc.),
- les moyens de contrôle d’arrêt (barre ou câble d’arrêt de sécurité, barrage
immatériel) et de démarrage (signal sonore précédent le démarrage,
bouton poussoir à pression continue) ;
- l’équipement des locaux d’extincteurs.

Quelques exemples de sécurité intégrée.

- la conception de machine qui rend impossible le contact de l’opérateur
avec la partie dangereuse
- les systèmes de protection des machines dangereuses sont soumis à
l’homologation avant leur utilisation,
- l’étiquetage des substances chimiques indiquant clairement les conditions
d’utilisation,
- le choix des procédés de fabrication moins dangereux,
- les problèmes liés à la circulation, à la manutention, au circuit de
distribution de matières, à l’installation électrique, à la sécurité incendie, à
l’éclairage, à la ventilation, aux installations sanitaires etc. doivent être
envisagés lors de la construction des locaux.
 - Le travail est organisé de façon à rendre les tâches plus faciles à travers le
choix des rythmes, des cadences, des horaires, du travail par équipes etc.
- Les postes et les machines sont adaptés au personnel (ergonomie).

La sécurité intégrée passe par le diagnostic du risque et est indépendante du

travailleur contrairement à la sécurité individuelle.

32222- Les mesures de sécurité individuelle

Elles visent la protection du corps ou des parties du corps du travailleur

exposés au danger par le port d’équipements de protection individuelle. Il
s’agit de :
- la protection de la tête (le port du casque de protection)
- la protection des yeux et du visage (contre les projections de particules
solides, d’éclats, de poussières, de vapeurs, de liquides brûlantes ou
corrosives et contre les effets d’une lumière intense ou de certains
rayonnements infrarouges et ultraviolets)
- la protection de l’ouïe (utilisation de casque, de couvre-oreille ou de
bouchons d’oreilles contre les bruits et sons indésirables)
- la protection des voies respiratoires (port de masque à poussière ou à
cartouche filtrante ou d’appareil à respiration autonome contre les vapeurs,
les fumées et les gaz nocifs ou du manque d’oxygène).
- la protection des mains, des bras et de la peau (les gants, les crèmes
protectrices, pour protéger les mains et les bras contre les piqures, les
coupures, les brûlures, l’électrocution ou l’atteinte par des produits corrosifs
ou irritants)
- la protection des pieds et des jambes :
 chaussures de sécurité en cuir avec des semelles antidérapantes et anti
perforation pour protéger les pieds et les jambes contre risques de
chutes, de coupures, de brûlures, de piqures, de chocs, d’écrasement
etc.
 bottes en caoutchouc contre les effets de l’eau et de l’humidité
 chaussures isolantes contre les électrocutions
 chaussures à semelles anti chaleur

- autres équipements de protection

 ceintures de sécurité contre les éjections ou vibrations
 vêtements de sécurité ou tabliers pour protéger le corps contre les
intempéries, les maladies, les accidents, les rayonnements ionisants.

Toutefois ces mesures de protection individuelle demeurent tributaires du

comportement du travailleur. Il arrive qu’il méprise le danger par excès de
confiance en soi ou utilise mal les équipements. La sécurité intégrée est donc
préférable.

Enfin, une bonne gestion de la sécurité et de la santé sur les lieux du travail doit
être une préoccupation permanente des acteurs du monde du travail. Cela
concourt au bien-être général des travailleurs, facteur indispensable à la
prospérité de l’entreprise et à l’amélioration des conditions de vie et de travail du
personnel, fondement du travail décent. La bonne gestion de la sécurité et de la
santé au travail ne peut toutefois se faire hors des normes prévues à cet effet.