LE SUIVI BUDGETAIRE

Comment suivre efficacement la réalisation des

budgets ?

CERTIFICAT PROFESSIONNEL COMPTABLE ET FINANCIER

Rapport de fin de projet préparé par :

OBBAD Mostafa

Encadré par: Mr. Issam ELMAGUIRI

Année 2012/2013
 PLAN

Introduction

PARTIE 1 – Présentation générale de BNP PARIBAS GROUPE et du

Rôle du suivi budgétaire

Chapitre I : Présentation de la structure de BNP PARIBAS Med BP

1 -Présentation du groupe BNP Paribas

2 -Organisation De BNP Paribas

3 -Présentation de BNP Paribas Med BP

4 -Le contrôle de gestion au sein de Med BP

Chapitre II : L’importance de la gestion budgétaire

1 -Pourquoi monter et suivre un budget ?

2 -Les méthodes de suivi budgétaire

2.1- Le reporting

2.2- Le suivi par produit

2.3- Les budgets dynamiques

2.4- Les tendances

3 -Le processus d’élaboration du budget

PARTIE 2 – Le suivi budgétaire - Cas BNP Paribas Med BP –

Chapitre I : Méthodologie et conception du suivi budgétaire à Med BP

1
 A- Elaboration et validation du budget annuel
B- Notification des dépenses pour différents services
C- Suivi du budget annuel
D- Le contrôle du budget annuel

Chapitre II : Une nouvelle approche du suivi budgétaire

1- Définition des attentes

1.1-Des besoins classiques

…..Une méthode fiable

…..Une méthode rapide

…..Une méthode simple

…..Une méthode adaptable

1.2-Pourquoi ces besoins ?

1.2.1-Une faible évolution des techniques

1.2.2-Un nouveau type de marché

2- Tableaux de bord spécifique à Med BP

3- Au-delà des budgets, la croissance
Conclusion

Liste des annexes

Bibliographie

Webographie

2
 REMERCIEMENTS

Je tiens à saisir cette occasion et adresser mes sincères remerciements et mes

profondes reconnaissances à :

* Monsieur ELMAGUIRI Issam, mon encadrant de mémoire de fin d’étude,

pour ses précieux conseils et son orientation ficelée tout au long de mon recherche.

* A mes responsables et mes collègues à BNP Paribas Med BP qui par leur
compréhension et leur aide j’ai pu accomplir mon travail de recherche.

* A ma famille et mes amis qui par leurs prières et leurs encouragements, j’ai
pu surmonter tous les obstacles.

Je tiens à remercier toute personne qui a participé de prés ou de loin à

l’exécution de ce modeste travail.

3
Introduction

Dans le cadre de leur gestion, les entreprises sont en permanence animées par le
souci de l’amélioration de leurs performances dans un environnement complexe,
turbulent et concurrentiel.

Ainsi le suivi budgétaire est apparu et s’est développé principalement dans les
entreprises en très forte croissance pour devenir un outil indispensable dans chaque
entreprise quelque soit son secteur d’activité.

Dans cette optique BNP Paribas Méditerranée BP déploie efforts et moyens

pour faire de cet outil de pilotage un formidable atout s'il est efficacement réalisé.
En général, de nombreuses sociétés ont des procédures budgétaires. Mais elles n'ont
pas systématiquement les outils adéquats pour suivre efficacement l'évolution de
l'entreprise à partir des budgets.

Donc, afin de gérer au mieux leur évolution, les entreprises doivent créer des
documents tels que les plans prévisionnels d'exploitation et les budgets. Mais
comment suivre efficacement les réalisations budgétaires ? Une difficulté,
rencontrée par ces entreprises, est le risque d'obsolescence de leurs documents (du
fait du dynamisme de la croissance du marché et de ses évolutions difficilement
prévisibles) et une réactivité souvent trop lente, provoquée par leur taille, et leur
culture.

L'objet de ce mémoire est de proposer un concept de suivi budgétaire pour

contrôler efficacement la réalisation des budgets pour les entreprises en très forte
croissance. Suivre les réalisations budgétaires signifie posséder des informations
claires et synthétiques représentant l'évolution réelle de l'entreprise par rapport aux
planifications. La réalisation budgétaire se fait par une vérification régulière des
résultats et une estimation. Nous nous appuierons, pour illustrer nos propos sur la
société BNP Paribas Med BP filiale du groupe BNP PARIBAS.

4
 Michael F. van Breda définit le contrôle budgétaire comme "la comparaison de
données chiffrées constatées en fin de période avec des données chiffrées
prévisionnelles." Le suivi budgétaire est défini quant à lui, comme le moyen de
"mesurer les résultats périodiquement, les comparer au budget et interpréter les
écarts pour décider les actions correctives afin d'atteindre l'objectif."

Il est nécessaire de bien distinguer le contrôle et le suivi budgétaire. Le suivi

efficace des budgets doit permettre de faciliter le contrôle budgétaire, en soulignant
les aspects stratégiques, et l'impact global des actions menées.

Afin de déterminer un concept en adéquation avec les spécificités du marché et

les attentes des opérateurs, nous verrons dans un premier chapitre quelles sont les
méthodes actuelles de suivi budgétaire. Ensuite, il sera nécessaire de connaître le
marché, avec ses perspectives d'évolution et ses spécificités. Il faudra également
mettre en avant les particularités des acteurs. Cela nous permettra de suggérer un
concept correspondant au mieux aux impératifs de l'environnement interne et
externe des entreprises.

5
 Partie 1 – l’environnement général du projet professionnel

Chapitre I : Présentation de la structure de Med BP

1. Présentation du groupe BNP Paribas

BNP Paribas est un groupe bancaire français1, né le 23 mai 2000 de la fusion de la
Banque Nationale de Paris (BNP) et de Paribas. Elle est cotée au Premier Marché
d'Euronext Paris et fait partie de l'indice CAC 40.

BNP Paribas est un leader européen des services bancaires et financiers

d’envergure mondiale et l’une des 6 banques les plus solides du monde (Notée
AA par Standard & Poor's, soit la 3ème note sur une échelle de 22). Présent dans
toute l’Europe, au travers de l’ensemble de ses métiers, la France, l’Italie, la
Belgique et le Luxembourg sont ses quatre marchés domestiques en banque de
détail. Le Groupe possède l’un des plus grands réseaux internationaux avec une
présence dans 84 pays et 201 100 collaborateurs, dont 158 800 en Europe, 15
100 en Amérique du Nord et 10 600 en Asie.

C’est la première banque de la zone euro en termes de dépôts depuis le rachat des
activités belges et luxembourgeoises de Fortis Banque. Suite à ce rachat la banque
est fortement implantée sur quatre marchés européens qualifiés de
"domestiques" : la France, l'Italie (via BNL), la Belgique (via BNP Paribas Fortis)
et le Luxembourg (via BGL). Elle dispose également d'une présence significative
aux États-Unis au travers de BancWest (cinquième banque de dépôt de l'ouest
américain), ainsi que sur les marchés émergents (Turquie, Maroc, Ukraine...).
BNP Paribas détient des positions clés dans ses trois domaines d’activité.

1
http://banque.bnpparibas.com/

6
Retail Banking : BNP Paribas a réalisé 45% de ses revenus 2009 dans la banque
de détail, activité dans laquelle il dispose désormais d’une forte présence
internationale.

Au total, les activités de banque de détail de BNP Paribas emploient plus de 136
500 personnes, soit plus de 68% des effectifs du groupe, dans 52 pays. Ces
activités regroupent à la fois des réseaux d’agences (en France et Italie, aux Etats-
Unis et dans les marchés émergents) et des services extra-bancaires:

• Les réseaux bancaires servent plus de 16 millions de clients dans près de 6

000 agences à travers le monde. Ces banques fournissent une large gamme
de produits et services financiers à destination des particuliers et des
entreprises.
• Les services extra-bancaires rassemblent le crédit à la consommation et le
crédit immobilier (BNP Paribas Personal Finance), ainsi que les activités
de financement d’investissements des entreprises (BNP Paribas Lease
Group), et de locations avec services (Arval). Avec 250 000 points de
contacts avec la clientèle, ces activités sont leader en Europe.

BNP Paribas Corporate & Investment Banking (CIB) intervient dans les
activités de conseil et de marchés de capitaux ainsi que les métiers de
financement. Son expertise mondiale est reconnue dans deux domaines: les
dérivés, sur toutes les classes d'actifs, et les financements structurés.

BNP Paribas CIB possède également un solide réseau de conseil aux entreprises
en Europe et en Asie, Corporate & Investment Banking en chiffres :

• 19 300 employés
• Présent dans 53 pays
• 13 000 entreprises clientes

7
La clientèle de BNP Paribas CIB est constituée de sociétés, d'institutions
financières, de fonds de placement et fonds spéculatifs, essentiels à
l'organisation de BNP Paribas CIB. Le principal objectif de son personnel est de
développer et maintenir des relations à long terme avec ses clients, de les soutenir
dans leur stratégie d'entreprise, tout en répondant à leur besoins en financement et
en gestion de risques.

Plus de 9000 directeurs chargés de la relation avec les clients ont pour objectif de
leur offrir la plus large gamme de services en accompagnement de leur stratégie,
faisant appel aux spécialistes présents dans les divers secteurs d'activité de CIB.

BNP Paribas CIB, présent sur tous les continents, offre à ses clients du monde
entier une perspective globale et un esprit pionnier, sachant adapter ses produits
aux conditions locales.

BNP Paribas CIB, forte de la base d'actifs importante dont elle jouit à travers le
groupe, ainsi que de modèles commerciaux variés, résiste relativement bien à la
crise économique et financière affectant le secteur bancaire.

Investment solutions : présent dans plus de 60 pays, cette activité offre un

ensemble de solutions intégrées aux investisseurs privés et institutionnels et
regroupe les activités liées à la collecte, la gestion, la valorisation, la protection et
l’administration de l’épargne et du patrimoine. Elle est composée de 6 métiers
complémentaires : Banque privée (BNP Paribas Wealth Management, 4ème
banque privée au monde), Gestion d’actifs (regroupés dans BNP Paribas
Investment Partners), Epargne et courtage en ligne (BNP Paribas Personal
Investors dont Cortal Consors), Métier titres (BNP Paribas Securities Services),
Services immobiliers (BNP Paribas Real Estate), Assurance (Cardif et BNP
Paribas Assurances).

8
 2. Organisation De BNP Paribas

La structure de BNP est répartie en pôle d’activités :

• Banque de Détail en France (BDDF)

• BNL Banca Commerciale (BNL)
• International Retail Services (IRS)
• Banque de Financement et d’Investissement (BFI)
• Asset Management and Services (AMS)

Des fonctions transverses relient et harmonisent la relation entre ces différents

pôles, mettant la disposition des pôles d’activités une expertise dans les domaines
suivants :

• AGF - Affaires Fiscales Groupe

• AJG – Affaires Juridiques Groupe
• MCQ – Marque, Communication et Qualité
• CG – Conformité Groupe
• FDG – Finance Développement Groupe
• GRM – Groupe Risk Management
• IG – Inspection Générale
• RHG – Ressources Humaines Groupe
• ITP – Technologies et Processus

La représentation suivante schématise la relation entre les pôles d’activités et les

fonctions transverses :2

3. Présentation de BNP Paribas Med BP

3.1.Fiche signalétique

2
Voir annexe 4 Figure 4 Relation entre pôle d’activités et fonctions dans le groupe BNP Paribas

9
 Nomination BNP PARIBAS MEDITERRANEE BUSINESS PROCESS
Forme SAS (Société Anonyme Simplifié)
Juridique
Siège Social CASANEARSHORE PARK
Shore 10, n° 601-602 , 1100, Bd AL QODS – Sidi Maârouf
20270 CASABLANCA Maroc
Activité Traitement des factures fournisseurs des filiales du Groupe et
le traitement des notes de frais
Secteur Bancaire
Effectif 70 (au Septembre 2010)
Date de 5 novembre 2008
création
Capital 14.6 Millions de dirhams
Actionnaires BNP PARIBAS à hauteur de 95%
BMCI (Banque Marocaine de Commerce et De l’Industrie) à
hauteur de 4%
BNP PARIBAS MED IT à hauteur de 1%

3.2.Organigramme de BNP Paribas Med BP

La structure de BNP Paribas Med BP est une des fonctions transverses présentées
au dessus, ITP est une de ces activités3 :

3
Voir annexe 1, figure 1 : Position de BNP Paribas Med BP dans la fonction ITP
Voir annexe 2, figure 2 : Organigramme de BNP Paribas Med BP

10
 4. Le contrôle de gestion au sein de Med BP
4.1.Présentation de la fonction contrôle de gestion

La fonction Contrôle de gestion est une fonction nouvellement intégré au sein de

l’entité, qui a pour objectifs d’assurer le pilotage des services sur la base
d’objectifs et d’engagements de service et de connaitre les coûts, les activités et
les résultats.

Le contrôleur de gestion de BNP Paribas Med BP a pour mission de :

• Analyser la performance des activités afin d’optimiser leur pilotage :

o Apporter les outils de connaissance des coûts, des activités et des

résultats;

o permettre l’amélioration du rapport entre les moyens engagés et

l’activité ou les résultats obtenus.

• Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux de responsabilité

(Direction générale, Responsables opérationnels et Opérateurs) :

o Mettre en œuvre un dialogue de gestion favorisant l’expression des

acteurs les plus proches du terrain et la diffusion des bonnes
pratiques ;

o Documenter et objectiver ce dialogue.

4.2.Description du processus de comptabilisation

Le processus de traitement de facture est réparti entre le service de comptabilité

centralisé de Montreuil et de Casablanca ;4

4
Voir annexe 3 figure 3 : Processus de traitement de facture

11
On montrera en détails les différentes tâches que les deux centres doivent faire
pour assurer le traitement des factures et des notes de frais.

4.2.1. Réception et pré tri des pièces comptables

Les tâches :

Réceptionner le courrier et apposer la date de réception (loi NRE)

• Contrôle destinataire courrier

• Tampon jour de réception

Contrôle des documents reçus

• Originale de la pièce comptable, coordonnées bancaires lisibles

4.2.2. Numérisation des Documents

Les tâches :

• Attribution d’un N° de lot normalisé

• Numérisation
• Clôture du lot
• Mise à disposition du lot pour étape 4

4.2.3. Archivage provisoire des pièces numérisées

Dans cette étape consiste à un archivage provisoire des factures (physique) après
le Scan, les pièces comptables reste temporairement à Montreuil, au cas où une
anomalie se produit et on demande de présenter le document (physique).

12
 4.2.4. Reconnaissance des pièces numérisées et validation des
informations

RAD/LAD

Les tâches pour la RAD:

• Indexation des pièces comptables (classification pièces principales et

annexes)
• Les tâches de La LAD
• Extraction automatique des informations indispensables au traitement de la
pièce comptable
• Validation des informations
• Saisie manuelle des informations non reconnues par le système
syst OCR

4.2.5. Proposition modification/création fournisseurs

Dans cette étape l’objectif est de modifier et de créer les nouveaux fournisseurs.
Et le processus est présenté dans le schéma suivant :

4.2.6. Obtention de la validation des pièces comptables

Avoir les validations

lidations des pièces comptables et les bons à payer pour les notes de
frais est une étapes très importante dans la continuité du processus et c’est aussi
une étape de contrôle.

Le schéma résume le système de validation :

13
 4.2.7. Contrôle/Validation Comptable

Cette étape permet la vérification de la complétude et d’exactitude des

informations en vue de la comptabilisation et du règlement.

4.2.8. La gestion des requêtes fournisseurs

L’étape a pour objectif de :

• Répondre aux demandes d’information

• Répondre aux demandes de modification
• Suivre de réclamations

4.2.9. Archivage définitif des pièces numérisées

Après le traitement des factures, les factures physiques sont archivées

définitivement pour une destruction après 10 ans

14
 Chapitre II : L’importance de la gestion budgétaire

En général, les sociétés élaborent chaque année des budgets. Quelles en sont
les raisons? Quelle en est l'utilité ? Que représentent-ils ? Quels sont leurs
caractéristiques ? Ce sont autant de questions auxquelles nous tenterons de
répondre.

La budgétisation contraint les entreprises à suivre, à gérer, leur croissance

réelle par rapport à leurs prévisions ; c'est à dire corriger les écarts défavorables, tout
en cherchant à optimiser les écarts favorables.

Les méthodes de suivi budgétaire, au travers des objectifs des entreprises,

seront ainsi exposées ci-dessous, en fonction de leurs caractéristiques, et notamment
de leurs avantages et de leurs faiblesses.

1. Pourquoi monter et suivre un budget ?

La budgétisation répond, pour une entreprise, à deux objectifs :

D'une part elle offre aux partenaires et aux actionnaires une image positive et
dynamique de l'entreprise. Dans ce cas le budget correspond à un contrat passé entre
l'entreprise et ses actionnaires. Ces derniers attendent le niveau de rentabilité qui
leur a été proposé par la direction, lors de la présentation du budget.

D'autre part cela permet de présenter la situation et la structure financière d'une

société telles qu'elles devraient être dans un futur proche. Le budget fourni à la
direction un document permettant de voir et prévoir les actions à mener pour
atteindre les objectifs fixés.

Le budget est encore une représentation chiffrée et détaillée du "business plan",

et permet de savoir précisément comment le plan prévisionnel d'exploitation sera

15
réalisé. En effet, les différences entre les résultats réels et les résultats escomptés
sont chiffrables et imputables directement à des départements.

1.1.- Du "business plan" au budget

Le "business plan" est un plan stratégique à trois, six, ou neuf voire dix ans.
"C'est un programme, simple, pragmatique, mais précis, sur la manière d'exploiter
des opportunités et d'affecter des ressources." Le "Business Plan" ou le plan
prévisionnel d'exploitation a pour principale fonction la recherche de capitaux. Il
forme aussi un cadre de politique générale à l'entreprise pour guider sa croissance,
car il regroupe toutes ses fonctions. Il offre des directives globales, et cohérentes
pour l'ensemble de la société.

La création des budgets est un travail long qui requiert la participation de tous
les acteurs de l'entreprise. Chaque service évalue les ressources qui seront
nécessaires à son fonctionnement, et pour les services commerciaux, le chiffre
d'affaires escompté. Ainsi, lors de la consolidation de l'ensemble des budgets, il est
possible de représenter la situation future, et donc de savoir si les objectifs à moyen
terme présentés aux actionnaires, et détaillés dans le "business plan" seront
réalisables, ou non. Au cas où les objectifs ne seraient pas atteints, les documents
seront révisés, afin de réajuster les objectifs lors du Conseil d'Administration.

Selon la culture d'entreprise, et celle du dirigeant, le business plan peut être

réalisé sur un modèle budgétaire, c'est à dire très précis, ou au contraire
correspondre à une représentation par grandes masses. Chacune de ces présentations
correspond à des besoins et à des situations différentes.

16
 1.2- Caractéristiques du budget

Un budget est créé afin d'augmenter le retour sur investissement initial car
différentes situations, et scénarii ont été prévus pour aborder l'évolution du marché.
Néanmoins, pour que la planification budgétaire soit efficace, certaines règles
doivent être respectées :
1- Les budgets doivent fixer des objectifs précis et mesurables.
2- Les budgets doivent être des programmes d'actions.
3- Les contrôles lors de la planification budgétaire doivent être correctement
effectués, afin de fournir un cadre d'évaluation des performances
4- La participation de tous les salariés est nécessaire. Cela favorise la
collaboration et l'esprit d'équipe.
5- La planification budgétaire peut être utilisée comme moyen de mobilisation du
personnel.

Le budget doit être, pour les actionnaires, très ambitieux car la société leur
propose un certain niveau de rentabilité, généralement plus élevé que la rentabilité
monétaire, avec un niveau de risque faible. Les salariés et les acteurs de la société,
par contre, recherchent plutôt à diminuer leurs objectifs, et donc à réviser les
budgets à la baisse, afin que les objectifs soient atteints, voire dépassés.

Le budget se doit d'être au point d'équilibre entre les attentes des actionnaires et
les objectifs ambitieux, mais réalisables des salariés.

Il reprend l'ensemble des postes de la société et détaille leur évolution (recettes

et dépenses) mensuellement, ou sur une période donnée, souvent l'année. Ce niveau
de précision présente un avantage pour réaliser le contrôle budgétaire et améliorer la
gestion des ressources des directions opérationnelles.

Sur un marché à très forte croissance, il est presque impossible de déterminer

précisément les options à retenir. C'est alors que certaines sociétés imaginent

17
différents scénarii. A chaque scénario correspond un budget. Les entreprises passent
selon la situation du marché d'un scénario à un autre. C'est une méthode qui présente
des avantages mais également certains inconvénients.

D'une part, elle permet à l'entreprise d'envisager différentes possibilités

d'évolution et donc de prévoir et assimiler les méthodes à mettre en oeuvre pour
atteindre les objectifs. Elle lui permet également d’être en adéquation avec le
marché. Ayant prévu différentes évolutions, et connaissant sa position sur le marché
à un instant précis par le biais du budget, l’entreprise dispose d'une représentation
chiffrée des moyens nécessaires à différents moments pour changer de stratégie et
de scénario.

D'autre part, les scénarii ne sont que des hypothèses d'évolution. Étant donné
que le marché est fortement concurrentiel, car évoluant très rapidement, il peut être
possible qu'un concurrent cherche à devancer le marché, ou à le courber pour le
rapprocher de sa stratégie. Tout dépend de l'importance de la société. Un tel cas ne
peut malheureusement pas être prévu.

Un inconvénient majeur d'une préparation budgétaire en fonction de scénarii,

est que la société change de stratégie et d'optique avec le marché. La continuité
nécessaire pour que les salariés et les clients comprennent la stratégie de la société
disparaît alors.

Il est possible de prévoir un certain nombre de scénarii, mais la probabilité de

monter celui qui s'approche le plus de la réalité future est faible. C'est donc une
méthode qui peut être très efficace, mais également peu utile. Il est difficile de
prévoir toutes les évolutions possibles du marché, d'autant plus que celui-ci, non
libre, fluctue en fonction de la demande mais aussi des stratégies, et des politiques
commerciales des autres entreprises du marché.

18
 2- Les méthodes de suivi budgétaire

Nous allons présenter les différentes méthodes de suivi budgétaire employées

communément par les entreprises. Il en existe de nombreuses, mais bien souvent,
elles empruntent des éléments d'analyses issus des quatre méthodes suivantes:
- Le reporting
- Le suivi par produit
- Les budgets dynamiques
- Les tendances

2.1- Le reporting

Le reporting est une méthode de suivi budgétaire, fondée sur l'analyse des
écarts entre les coûts réels et les coûts prévisionnels, utilisé dans toutes les sociétés,
des plus grandes aux plus petites.

Il consiste en la remontée de l'ensemble des informations comptables vers la

direction. Généralement mensuel, il renseigne sur la position exacte de l'entreprise à
une date donnée. C'est une situation comptable, comme celle de fin d'exercice avec
équilibrage des comptes dans des conditions similaires à celle de sa clôture. Le
contenu du reporting doit correspondre aux différents éléments présentés lors du
budget. Ainsi, il met en évidence le chiffre d'affaires, et les différents coûts
supportés par la structure.

C'est une étape incontournable pour la société. C'est aussi actuellement, le seul
moyen pour elle de connaître à différents moments de son exercice, sa situation
financière précise. Cette méthode permet effectivement de faire un suivi réel et
précis de la situation de l'entreprise. Ainsi, sa situation financière est connue avec un
degré de précision maximale. En effet, lors du reporting, il faut équilibrer les
comptes dans les mêmes conditions que pour la clôture de l'exercice comptable.

19
 a) L'analyse des écarts

Un des axes d'analyse du reporting consiste en la comparaison et l'étude des

écarts entre les coûts réels et les coûts budgétés. Les directions opérationnelles ont
alors connaissance des éléments sur lesquels elles réalisent des gains et ceux qui
génèrent des pertes. Si cette analyse est trop succincte, un degré supplémentaire de
précision peut être apporté, en comparant le budget flexible -c'est à dire une
évaluation du budget en fonction de la production réelle- avec les coûts réels. Cela
permet à l'entreprise, de savoir si pour une même production ou un même niveau de
vente, les coûts réels correspondent de manière unitaire aux prévisions budgétées.

L'analyse des écarts sur la situation interne de l'entreprise indique si les

différences constatées par rapport aux budgets sont d'origine technique, avec une
production moins rentable que celle initialement prévue, ou économique, par les
coûts d'achats des matières premières. Cette seconde origine d'écart peut encore
représenter financièrement des gains ou des pertes importants. Ce type d'analyse
détermine par une approche financière les atouts et les faiblesses d'une structure.
Elle a également pour objectif d'accroître systématiquement sa rentabilité interne par
une responsabilisation et une motivation de chaque centre de profit.

Si la société constate d'importants écarts positifs, il peut être judicieux de

déterminer la raison de ces écarts. Sont-ils provoqués par un budget trop faible par
rapport aux capacités réelles de l'entreprise? Y a t-il eu un changement au sein de
l'entreprise qui n'a pas été prévu, alors que la société a su s'adapter pour répondre à
ce changement ?

Nous rencontrons de moins en moins l'analyse des écarts sous sa forme

initiale, puisque le développement d'outils de gestion performant lui a permis
d'évoluer. Ces outils sont adaptés à l'évolution de plus en plus rapide de
l'environnement économique. Historiquement, cette méthode convenait
particulièrement bien à des environnements stables, ou évoluant lentement.

20
 b) L'analyse des coûts

Pour que le suivi budgétaire et l'analyse des écarts soient optimum, la société
définit dans le budget initial les coûts qu'elles considèrent normaux ou standards
pour son activité. Puisque toute une partie de l'analyse des écarts consiste à
déterminer si chaque écart est provoqué par une différence de coût entre les
prévisions, et la réalité, l'entreprise analyse ses différents coûts de fonctionnement.

Une analyse des coûts précise, et correspondant aux attentes en matière

d'information, informe la direction et les directions opérationnelles sur les centres
d'utilisation de ressources à restructurer, afin d'augmenter par service, et finalement
globalement la rentabilité interne de la société.

L'inconvénient du reporting comme méthode de suivi budgétaire est que ses

fonctions principales, -la détermination des écarts et la mise en place d'actions
correctrices- sont souvent faites à posteriori. En début d'exercice comptable, cela ne
peut avoir qu'une faible incidence. Mais si en fin d'exercice, l'entreprise a
d'importants écarts, elle ne pourra pas mettre en place les actions correctrices
suffisamment tôt afin de respecter les enjeux et résultats approuvés en début de
période dans le budget. Le reporting n'est pas une méthode de gestion en temps réel.

2.2- Le suivi par produit

Le suivi budgétaire par produit est possible dès lors que les budgets sont
montés et attribués par produit ou famille de produits. Cette méthode de suivi
budgétaire, très particulière, n'est pas adaptée à toutes les entreprises.

a)Un outil adapté à certaines entreprises

Le suivi des réalisations par produit est un outil de gestion adopté généralement
par les sociétés qui ont d'importants portefeuilles de produits. La société ne gère

21
plus des centres de profit, comme le marketing, la vente, la production, la finance,
mais des produits. Ainsi, à chaque produit correspond une "mini-entreprise".
Chaque produit, ou famille de produits est indépendant, et fonctionne alors de façon
autonome.

Cependant, il est rare de trouver une structure orientée vers les produits et le
suivi budgétaire par produits, au sein des sociétés prestataires de services. Elles sont
généralement spécialisées dans l'offre d'un ou deux services. Par conséquent, une
gestion globale des produits est suffisante.

Le suivi budgétaire par produit est souvent accompagné de deux types

d'analyses ; d'une part, une analyse des marges standards par produit. Cette analyse
permet de déterminer et de comparer les différentes contributions des produits aux
bénéfices de la société, d'autre part, une analyse de la marge brute réelle par produit.
Ainsi, l'entreprise peut savoir par produit, ou par famille de produits, lesquels sont
les plus rentables, et ceux que la société cherche soit à lancer, soit à abandonner,
étant donné leur faible contribution.

b)Les avantages et inconvénients

Le suivi budgétaire par produit présente un avantage majeur. Il permet de

détecter les produits, les marchés, les clients, les secteurs qui ont une rentabilité, une
croissance non conforme aux objectifs définis par la société. Ainsi, il est possible de
chercher la solution la plus rentable à la source.

Tant que les outils de gestions n'avaient pas atteint le niveau de développement
actuel, et une dispersion importante dans les entreprises, cette méthode budgétaire
présentait l'inconvénient majeur de générer une importante quantité de travail. En
effet, le suivi permanent qui accompagne le suivi par produit alourdissait la
comptabilité analytique.

22
 En conclusion, le suivi budgétaire centré sur les produits oblige les
gestionnaires à accorder autant d'importance aux produits phares de la société
qu'aux autres produits. L'entreprise connaît ainsi précisément la contribution de
chaque famille de produits et de chacun de ses produits à ses résultats. Elle peut
alors prendre rapidement d'importantes décisions d'ordre stratégique liées à la vente.

2.3- Les budgets dynamiques

La particularité des budgets variables ou dynamiques est de prévoir différents

niveaux d'activité, en plus du budget de base. Ils fournissent aux dirigeants des
informations supplémentaires et affinées comme le niveau du coût budgété et le
niveau du coût réel.

Ces budgets ont évolué avec le développement de l'outil informatique. La

particularité des budgets dynamiques ou glissants est qu'ils sont révisables, non pas
semestriellement, comme pour la majorité des budgets, mais à chaque sous période,
souvent le mois, voire la quinzaine ou la semaine. Ainsi, l'évolution du marché est
prise en compte dans les objectifs fixés par le budget initial. Le budget dynamique
revalorise en terme quantitatif les recettes et les dépenses à atteindre, ou à ne pas
dépasser pour chaque sous période considérée.

a)Un outil évolutif

Cette méthode de suivi budgétaire semble correspondre aux attentes des

sociétés situées sur des marchés en pleine évolution, ou en très forte croissance. Le
développement de l'outil informatique a permis de revaloriser le budget en fonction
de la croissance du marché et des changements imprévus au sein de la société.

Mais revaloriser le budget régulièrement demande une implication permanente

forte de l'ensemble des acteurs d'une société. Comme nous l'avons vu
précédemment, créé un budget correspond à un moment fort de la société. Tous les

23
salariés sont mobilisés pour définir les ressources nécessaires. Pour cette raison,
certaines sociétés ont défini avec précision des bases de revalorisation.

Seulement, alors, l'élaboration des budgets devient plus rapide, puisque tenant
compte des paramètres imposés par le marché, comme des paramètres imposés par
le "business plan".

b)Un outil d'analyse ?

Réaliser le suivi budgétaire en utilisant uniquement des budgets dynamiques

est intéressant pour une "Start -up", ou pour une société se situant sur un marché en
très forte croissance, car il n'y a pas d'analyse proprement dite liée aux budgets
glissants.

En effet, l'objectif de ces sociétés est principalement de réévaluer en

permanence les objectifs établis initialement. Il serait pertinent de corréler cet outil
budgétaire à une analyse de croissance réelle. C'est à dire mesurer la croissance de
l'entreprise en terme de parts de marché, de rentabilité, ou de taux de pénétration par
rapport à la croissance du marché global. Cela signifie que le point de repère de
l'entreprise n'est plus son historique, mais son marché et son milieu quotidien.

2.4 Les tendances

Le suivi budgétaire par la création de tendance est une méthode qui représente
une évolution budgétaire, et qui utilise les outils actuels de gestion.

a)Une évolution budgétaire…

Alors que les méthodes budgétaires présentées semblent toutes se suffire à

elles-mêmes, la réalisation de tendances cherche à les regrouper.

Nous avons effectivement constaté qu'une société est sur un marché en

évolution constante. Par conséquent, les prévisions initiales peuvent être largement
dépassées.

24
 Pour réaliser ces tendances, un reporting mensuel est nécessaire afin de
connaître l'évolution réelle de la société par rapport à ses prévisions, mais également
par rapport au marché.

Officiellement les tendances sont réalisées souvent trimestriellement, mais

peuvent être réalisées à tout moment dans l'année à la demande de la direction. Il ne
s'agit pas des budgets dynamiques, car la référence reste le budget initial approuvé
par la direction de l'entreprise et le conseil d'administration pour le premier
semestre, quand le second fait référence à la dernière tendance réalisée.

L'avantage majeur de cette méthode de suivi budgétaire est de correspondre à

la vie budgétaire de la société. En effet, au cours du second semestre, il est souvent
demandé aux directions opérationnelles de préparer un pré-budget pour l'année
suivante. Dans ce cas, chaque direction peut évaluer le résultat qui sera
normalement atteint à la fin de l'année.

b)… facilitée par les outils de gestion

Le développement de l'outil informatique, de progiciels de gestion, permet de

centraliser l'information selon les niveaux de responsabilité et de fournir les outils
nécessaires à la réalisation des tendances et pour monter ces "budgets bis".

Plus qu'un outil de communication interne à l'entreprise, l'outil de gestion est le

système nerveux de la société. En effet, les paramètres initiaux installés dans le
progiciel de gestion font que ce dernier peut informer les personnes autorisées des
relations informatives, et également financières qui existent entre deux services.

Les résultats de l'analyse par les tendances doivent encore être complétés et
affinés par une connaissance approfondie de la société et de son marché, cela

25
augmentant leur pertinence et l'étendue de leur validité tout en facilitant la
réalisation des tendances.

La méthode de suivie budgétaire universelle n'existe pas. L'organisation interne

de l'entreprise, les spécificités du marché sur lequel elle se situe, influencent
automatiquement et profondément la méthode de suivi budgétaire à utiliser.

Une société doit aussi tenir compte de sa culture d'entreprise et de celle de son
dirigeant. Ainsi, les plans, et les budgets peuvent ne pas avoir la même valeur. Ils
peuvent soit servir de représentation des grands équilibres financiers, ou au contraire
être des objectifs précis et chiffrés à atteindre, sinon dépasser.

3-Le processus d’élaboration du budget

Soit un système budgétaire annuel. L’ensemble des documents doit être prêt
pour le début de l’exercice, c’est-à-dire le 1er janvier lorsque l’exercice coïncide
avec l’année civile. Dans une telle situation, les opérations concourant à
l’établissement des budgets commenceront dès septembre5, car la procédure s’étend
habituellement sur trois à quatre mois.

Si l’on admet que la structure de l’entreprise est relativement décentralisée et

que la préparation des budgets est l’occasion d’établir un dialogue entre les
principaux responsables, le cycle d’élaboration peut se décomposer en six phases6 :

rappel ou détermination des objectifs de la firme pour l’année à venir ;

réalisation d’études préparatoires ;

simulation de différents projets de budgets7 ;

5
Peut-être même avec, si des études particulières sont à effectuer.
6
Ce n’est qu’une illustration parmi d’autres. Lorsque la délégation d’autorité est faible, la procédure se
déroule plutôt en deux temps : un travail préliminaire de chiffrages d’hypothèses est réalisé par le service
comptable à partir des directives fournies par le chef d’entreprise, puis une discussion de ces hypothèses
et le choix de l’une d’entre elles interviennent au sein d’un comité de direction où le patron prend l’avis
de ses collaborateurs. Etc.

26
 choix de l’un d’entre eux : le pré- budget ;

construction et discussion des budgets détaillés ;

élaboration des prévisions définitives.

3.1 Prendre connaissance des objectifs pour l’année à venir.

Le contrôle de gestion vise à mettre en œuvre des objectifs ; aussi tant que
ceux-ci ne sont pas connus, la procédure de détermination des budgets ne peut
démarrer.

Si l’entreprise dispose d’un plan à moyen terme, les arbitrages ont déjà été
effectués et les décisions prises ; il suffit de reprendre les buts approuvés pour le
prochain exercice.

Si ce n’est pas le cas, la direction générale doit réfléchir aux orientations qui
seront les siennes lors de la période. Mais avant de se prononcer, elle peut attendre
de voir ce que donnent les premières esquisses budgétaires.

3.2. Réaliser des études préparatoires

La phase des études préparatoires part d’une étude économique générale,

analysant l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence
sur l’entreprise.

Cette étude de conjoncture est suivie de plusieurs autres analyses :

1) Etudes de marché approfondies (et estimation des ventes) pour les activités
nouvelles et celles pour lesquelles se manifeste un manque de compétitivité
important.

7
L’ordre des trois premières phases peut varier selon les entreprises. Par exemple, dans celles où la
planifacation n’existe pas, il serait plutôt : 1) études préparatoires. 2) construction de projets budgétaires,
3) détermination des objectifs.

27
 2) Prévision des ventes des autres produits en fonction de la politique
commerciale que l’entreprise entend suivre, de l’étude du passé, de la situation de la
concurrence et de l’environnement futur.

3) Prévision des normes commerciales qui en découlent (frais de ventes par

unité vendue, variations de prix) et des normes techniques (cadences, rendement des
machines, consommations horaires de matières, etc.).

4) Examen des investissements tactiques à réaliser (investissement marginal

pour mieux coller à la demande, dépenses de gros entretien, achat de matériels
accessoires) et étude de la mise en œuvre de la tranche d’investissements
stratégiques8 prévue pour l’année à venir.

5) Analyse de décisions qui pourraient modifier la répartition des tâches et donc

la structure des budgets. Exemple : des pièces jusqu’ici sous-traitées à l’extérieur
seront, l’an prochain, usinées dans l’entreprise.

6)Prévision des conditions sociales.

La démarche porte sur des données physique (unités vendues, fabriquées) ou

qualitatives plutôt que sur des éléments valorisés, c’est-à-dire des quantités
multipliées par des prix. Elle est avant tout réalisée par le personnel des
départements fonctionnels : études économiques, service marketing, bureau des
méthodes, service du personnel et, bien sûr, service de contrôle de gestion.
Cependant, dans la mesure du possible, les services opérationnels seront associés à
cette phase. Une telle pratique permettra d’accroître leur information et de les
motiver davantage.

8
Normalement, le choix des investissements stratégiques (création d’une nouvelle usine, changement de
technologie) a déjà été effectué dans le cadre du plan à long terme.

28
 3.3 Elaborer des projets de budgets

A partir des données de études préparatoires et d’hypothèses de prix (prix de

vente, prix d’achat, salaires horaires, frais unitaires de structure), le service de
contrôle de gestion va estimer, par grandes masses, les résultats possibles pour
l’année à budgéter. Il s’agit de savoir si les objectifs envisagés sont susceptibles
d’être atteints. Cette mission demande de tester différents scénarios budgétaires à
l’aide d’un modèle de simulation.

Si, au terme de ces analyses, les objectifs semblent irréalistes9, la direction

générale devra les réviser à la baisse.

3.4. Choisir le projet qui deviendra le pré-budget

Lorsque la simulation est achevée, plusieurs projets sont généralement admissibles.

Il revient alors à la direction générale, réunie pour la circonstance en comité
budgétaire, de choisir celui qui lui apparaît le meilleur. Ce projet prend le nom de
pré-budget.

Quand l’environnement présente des incertitudes, on garde plutôt une

fourchette budgétaire (une hypothèse optimiste et une hypothèse pessimiste) et le
projet de budget établi au niveau d’activité le plus probable. La suite de la procédure
porte sur l’option la plus probable, mais la fourchette de l’activité réelle devenait
proche de l’hypothèse haute ou de l’hypothèse basse.

3.5 Construire et négocier des budgets détaillés

Avec la phase 5, l’option choisie est éclatée en budgets détaillés. Pour y parvenir,
la méthode fréquemment utilisée est la suivante :

- Les dirigeants du haut de la hiérarchie cernent les conséquences du pré-budget

sur le fonctionnement de leur département, de façon à déterminer un objectif
quantifié pour les responsables du niveau hiérarchique immédiatement inférieur. Le
9
Cas non exceptionnel, lorsque le objectifs n’ont pas été fixé dans le cadre d’un plan.

29
processus est ensuit répété jusqu’aux niveaux les plus bas de la hiérarchie et, à
l’issue de ce mouvement descendant, tous les responsables se retrouvent dotés d’un
objectif spécifique et quantifié et d’hypothèses à retenir pour construire leur buget ;

- sur cette base, chaque dirigeant définit un plan d’action permettant d’atteindre
l’objectif fixé et traduit les conséquences financières de ce plan dans un budget ;

- La remontée progressive des documents et des informations qui en résultent peut

alors être envisagée. A chaque niveau, le supérieur hiérarchique évalue les
proposition de budgets de chacun de ses subordonnée. Une discussion10 s’instaure
entre eux et au terme de celle-ci : soit le supérieur convie le responsable à
retravailler certaines hypothèses du plan d’action ; soit il approuve le budget
proposé, sous réserve de son acceptation par la direction générale.

La négociation est relativement longue (deux à trois mois), vu les navettes

qu’elle entraîne. Pendant tout sa durée, le rôle du service de contrôle de gestion est
d’animer, de conseiller, de proposer éventuellement sa médiation, mais jamais
d’imposer un budget.

3.6 Elaborer les prévisions définitive

Les discussions de la phase cinq terminées, il faut maintenant reprendre le projet

budgétaire initial et y intégrer les ajustements intervenus. Ce travail revient à
consolider les budgets détaillés.

Bien évidemment, le budget d’ensemble qui en résulte devra être approuvé par
la direction générale.

Partie 2 – le suivi budgétaire – cas BNP Paribas Med BP-

10
Un tel dialogue a pour but :
- de mieux cerner les points- clés de chaque budget ;
- de préciser et de modifier éventuellement certaines hypothèses de base (niveau de ventes à atteindre
dans telle région, pour tel produit, normes de consommation de telle matière, etc.)

30
 Chapitre I : Méthodologie et conception du suivi budgétaire à Med BP

A. Elaboration et de validation du budget annuel.

1 Généralités

1.1 Objectif

Cette procédure présente les étapes à suivre pour l’élaboration et la validation

du budget annuel de la société.

1.2 Champ d’application

Le budget annuel est élaboré selon 3 niveaux de structure :

- Centre de profit

- Centre de coût ,

- la société.

1.3 Intervenants

L’application de cette procédure incombe au :

- Membres du Conseil d’Administration

- Directeur Général

- Responsable Administration et Finance

- Contrôleur Budgétaire et Financier

- Analyste Stratégique

- Responsables Clients/Fonctions

- Prestataire comptable (service comptable BMCI)

- Fonction ITP FAS

31
 1.4 Calendrier

Annuellement, le budget annuel est présenté pour approbation au Conseil

d’Administration.

L’entérinement du budget annuel de l’année suivante a lieu lors du dernier

Conseil d’Administration de l’année en cours, qui se tient généralement durant le
mois de novembre.

Le processus de suivi et la révision du budget annuel est détaillé dans la

procédure de suivi budgétaire.

2- Procédure d’établissement et de validation du budget annuel

2.1 Schéma synoptique ( page 63)

2.2 Description

2.2.1 Lancement des travaux de préparation du budget annuel

La construction et la tenue du budget annuel relèvent des tâches du Contrôleur

Budgétaire et Financier sous la responsabilité du Responsable Administration et
Finance. La fonction Stratégie Organisation, par le biais de son Analyste Stratégique
participe aux travaux de préparation.

Le lancement des travaux de préparation doit intervenir au plus tard le 1er

septembre de chaque année.

Dans le cadre de ces travaux, une première réunion est tenue entre le
Responsable Administration et Finance, le Contrôleur Budgétaire et Financier ainsi
que l’Analyste Stratégique. Cette réunion à pour objectif de :

- Tracer les lignes directrices du budget de l’année N+1 à partir du Business

Plan (BP) de la société, et des souhaits exprimés pas la direction générale,

- Valider le template de collecte des informations.

32
 L’Analyste Stratégique en collaboration avec le Contrôleur Budgétaire et
Financier, organise une réunion de présentation des travaux à faire dans le cadre de
la collecte des informations sur les charges/produits prévisionnels de chaque entité
(présentation du template de collecte). La présence de tous les Responsables
Clients/Fonctions est obligatoire.

2.2.2 Collecte des besoins des clients et fonctions

Suite à la réunion de lancement des travaux de préparation du budget, chaque

Responsable Client/Fonction établit ses prévisions en termes de charges et produits
et ce conformément au template de collecte des informations.

Au plus tard, le 30 septembre, les Responsables Clients/Fonctions envoient les

informations collectées au Contrôleur Budgétaire et Financier.

2.2.3 Elaboration du budget annuel prévisionnel

L’élaboration du budget annuel est sous la responsabilité du Responsable

Administration et Finance.

Cette élaboration a lieu selon trois niveaux de structure :

- Centre de profit

- Centre de coût

- La société

Par ailleurs, conformément aux règles retenues en comptabilité analytique, une

affectation par typologie de charges et de produits est réalisée selon les clés de
répartition définies.

Puis pour chacun de ces niveaux de structure, un budget pour l’année N+1
relatif à chacune des fonctions suivantes est préparé par le Contrôleur Budgétaire et

33
Financier sur la base des templates renseignés par les Responsables
Clients/Fonctions.

Ces budgets sont répartis mensuellement afin de prendre en compte la

conjoncture spécifique à chaque mois, le budget annuel (par fonction ou par niveau
de structure) étant égal à la somme des budgets mensuels.

2.2.4 Approbation du dossier budgétaire par le directeur général

Le Responsable Administration et Finance présente le dossier budgétaire au

Directeur Général ainsi qu’à tous les Responsables Clients/Fonctions. Ce dossier est
composé :

- du budget prévisionnel de l’année N+1, établi pour chacun des niveaux de

structure,

- de l’analyse spécifique de l’évolution des effectifs et de l’évolution salariale.

Cette présentation au Directeur Général doit avoir lieu au plus tard mi-octobre.

Le Directeur Général approuve ou refuse le budget présenté. En cas de refus, le

Responsable Administration et Finance apporte les modifications souhaitées, et ce
selon le processus décrit dans le paragraphe 2.2.3

2.2.5 Validation du dossier budgétaire par le conseil d’administration

Conformément aux règles de délégation des pouvoirs définis dans les statuts, le
budget annuel ainsi que l’analyse spécifique de la politique salariale (comprenant
entre autres le plan de recrutement prévisionnel) pour chacune des entités et pour la
structure doivent être approuvés par le Conseil d’Administration.

Le dossier budgétaire est présenté au Conseil d’Administration au cours du

dernier trimestre de l’année, généralement durant le mois de novembre.

34
 2.2.6 Déclinaison et communication du budget aux personnes responsables
de sa mise en œuvre

Une fois le budget validé par le Conseil d’Administration, le Responsable

Administration et Finance le décline par entité et le communique à tous les
Responsable Clients/Fonctions.

Le Responsable Administration et Finance envoie le budget annuel :

- au prestataire comptable (service comptable BMCI), responsable de la

production mensuelle des tableaux de rapprochement entre le budget validé par le
Conseil d’Administration et le budget réalisé.

- A la Fonction ITP FAS Le budget annuel est décliné et notifié

trimestriellement à tous les Responsables Clients, et ce conformément à la procédure
de notification budgétaire.

2.2.7 Gestion de la documentation

Une fois le budget pour l’année N+1 validé, le Contrôleur Budgétaire et

Financier archive les documents envoyés par l’ensemble des intervenants pour
l’élaboration du document synthétique du budget, selon les modalités décrites dans
la procédure « Gestion documentaire ».

B- Notification des dépenses pour différents services

1 Généralités

1.1 Objectif

Cette procédure présente les étapes à suivre dans le cadre de la notification du

budget aux Responsables Clients.

35
 La notification du budget a pour objectif :

- Faciliter le processus d’achat de la société ;

- Assurer un suivi régulier de tous les engagements de la société ;

1.2 Champ d’application

Cette procédure s’applique à toutes les dépenses à engager dans le cadre du

budget validé par le Conseil d’Administration de la société.

1.3 Intervenants

L’application de cette procédure incombe :

- Au Directeur Général de la société

- Au Responsable Administration et Finance

- Au Contrôleur Budgétaire et Financier

- Aux Responsables Clients

1.4 Calendrier

La notification du budget pour les entités clients, est réalisée trimestriellement

suite à la validation du budget par le Conseil d’Administration de la société

2 - Procédure de notification du budget pour différents services

2.1 Schéma synoptique ( page 64 )

2.2 Description

2.2.1 Formalisation de la lettre de notification du budget

Suite à la validation du budget par le Conseil d’Administration, le Contrôleur

Budgétaire et Financier formalise les prévisions de dépenses pour chaque entité
client sur la lettre de notification du budget.

36
 La Lettre de Notification (LN) du budget, doit comporter les informations sur :

- Le budget de fonctionnement :

- Assistance externe ;

- Masse salariale ;

- Formation continue ;

- Frais de déplacement ;

- Frais de gestion.

- Le budget d’investissement :

- Formation Initiale.

Le Responsable Administration et Finance valide la lettre de notification et

l’envoie à chaque Responsable Client pour approbation.

2.2.2 Approbation de la lettre de notification

Le Responsable Client approuve la lettre de notification.

_ Si la lettre de notification proposée ne répond pas à ses attentes, il renseigne

et envoie la fiche d’arbitrage au Responsable Administration et Finance. Il existe
deux types d’arbitrage :

- Arbitrages Internes : Il s’agit d’engagements de dépenses à affecter sur une

autre rubrique budgétaire que celle initialement prévue dans la même nature de
dépense (Investissement ou Fonctionnement).

- Complément de budget : Il s’agit de demander un complément de budget

pour les dépenses prévues. La rallonge budgétaire est accordée directement par le
Directeur Général de la société.

37
 _ Si le Responsable Client approuve la lettre de notification, il la transmet au
Responsable Administration et Finance pour validation.

2.2.3 Approbation de la fiche d’arbitrage

Une fois établie, la fiche d’arbitrage est transmise au Responsable

Administration et Finance (RAF) qui la valide ou la refuse.

_ Si la fiche d’arbitrage est refusée, le Responsable Administration Finance

envoie une notification par mail au Responsable Client concerné (avec copie au
Directeur Général de la société) expliquant la raison du rejet de la fiche d’arbitrage;

_ Sinon le Responsable Administration Finance signe et transmet la fiche

d’arbitrage au Directeur Général pour une validation finale.

2.2.4 Validation de la fiche de notification / arbitrage

Le Directeur Général de la société valide ou refuse la lettre de notification de

budget ou la fiche d’arbitrage.

_ Si la lettre de notification ou la fiche d’arbitrage est refusée, le Directeur

Général envoie une notification par mail au Responsable Client concerné, avec en
copie le RAF, expliquant la raison du rejet.

_ Sinon le Directeur Général signe et transmet la lettre de notification ou la

fiche d’arbitrage au Responsable Administration Finance qui en informe le
Responsable Client Concerné.

2.2.5 Mise à jour du fichier de suivi des engagements

Le RAF transmet la lettre de notification au Contrôleur Budgétaire et Financier

pour en faire le suivi. Ce dernier remet une copie au Responsable Client concerné.

Le Contrôleur Budgétaire et Financier met à jour le suivi des engagements et le

budget en renseignant les champs relatifs à l’engagement prévu.

38
 2.2.6 Gestion de la documentation

Le Contrôleur Budgétaire et Financier archive lettre d’engagement selon les

modalités décrites dans la procédure « Gestion documentaire ».

2.2.7 Suivi des engagements de dépenses

Le suivi des engagements de dépenses se fait mensuellement pendant le point

client.

C - Suivi du budget annuel

1 Généralités

1.1 Objectif

Cette procédure présente les étapes à suivre dans le cadre du suivi du budget annuel
prévisionnel de la société.

1.2 Champ d’application

Le suivi du budget s’applique aux 3 niveaux de structure suivants :

_ Centre de profit

_ Centre de coût

_ La société.

1.3 Intervenants

L’application de cette procédure incombe au :

_ Directeur Général

39
_ Contrôleur Budgétaire et Financier

_ Responsable Comptable et Financier

_ Responsable Stratégie et Organisation

_ Responsable Administration et Finance

_ Responsables Clients/Fonctions

_ Prestataire comptable (service comptable de la BMCI)

1.4 Calendrier

Le suivi du budget annuel s’effectue mensuellement.

Le rapprochement entre le budget validé par le Conseil d’Administration et le

budget réalisé fait l’objet d’un tableau de synthèse reporté à la fin de chaque mois
auprès du Directeur Général et du Conseil d’administration.

1.5 Préambule

Le suivi du budget s’effectue sur la base du budget annuel validé par le Conseil

d’Administration (soit lors du dernier trimestre de l’année N soit au courant de

l’année N+1, si le budget a fait l’objet d’une actualisation / révision validée par le
Conseil d’Administration).

2 Procédure de suivi du budget annuel prévisionnel

2.1 Schéma synoptique ( page 65 )

2.2 Description

2.2.1 Réception des tableaux de bord mensuels

40
Mensuellement au plus tard le 08 de chaque mois, le prestataire comptable envoie
au Contrôleur Budgétaire et Financier et au Responsable Comptable et Financier les
tableaux de bord mensuels du mois précédent.

Ces tableaux de bord établissent le rapprochement entre le budget annuel initial

(validé par le Conseil d’Administration) et le budget réalisé. Ce rapprochement est
établi pour le mois écoulé et sur la période constituée depuis le début de l’année.

Ces tableaux construits à partir de la comptabilité générale, sont établis pour les 3
niveaux de structure définis en comptabilité analytique, à savoir :

_ Centre de profit

_ Centre de coût

_ La société

2.2.2 Contrôle et analyse des écarts

Le Responsable Comptable et Financier contrôle les tableaux de bord envoyés par le

prestataire comptable par rapport aux suivis de gestion et aux tableaux des
provisions.

Le Contrôleur Budgétaire et Financier contrôle les imputations analytiques et

analyse les tableaux de bord reçus.

A l’issu de ces contrôles un compte rendu est établi par le Responsable Comptable
et Financier et envoyé, ensuite, au prestataire comptable pour apporter les
modifications nécessaires

Le Contrôleur Budgétaire et Financier communique au Responsable Administration

Finance les tableaux de bord en plus de l’analyse des écarts. Ce dernier les envoie,
ensuite, au Directeur Général et au Responsable Stratégie Organisation..

41
A l’issu de chaque contrôle, les responsables concernés mettent à jour le registre des
contrôles.

2.2.3 Mise à jour du budget annuel

Une fois les tableaux de bord validés, le Contrôleur Budgétaire et Financier met à
jour le budget réalisé et ré-estime le budget prévisionnel pour les 3 niveaux de
structure définis. La mise à jour du réalisé est faite pour le budget annuel et le mois
considéré.

Toute modification du budget prévisionnel, à l’exception d’un report de charge,

doit faire l’objet d’une validation préalable de la direction générale après avoir été
validée par le Responsable Administration Finance

2.2.4 Communication du budget annuel actualise

Une fois le budget actualisé validé, le Responsable Administration et Finance

l’envoie au Directeur Général pour information et au Responsable Stratégie et
Organisation pour élaboration des tableaux de bord.

2.2.5 Gestion de la documentation

Le Contrôleur Budgétaire et Financier archive la dernière version les tableaux de

bord envoyés par le prestataire comptable et le budget ré-estimé, selon les modalités
décrites dans la procédure « Gestion documentaire ».

D- Le contrôle du budget annuel

Dans un contrôle par les budgets, il est essentiel que les résultats des chefs de
département aillent dans le sens des objectifs prévus. Pour y par venir, des modalités
de suivi sont à mettre en œuvre ; elles s’articulent habituellement autour de deux
phases :

42
 *La perception d’une déviation ou d’une différence par rapport aux objectifs (la
constatation d’un écart budgétaire) ;

*La réaction face à cet écart, c’est-à-dire l’élaboration d’une action corrective.

Ce sont ces deux aspects que nous développons maintenant.

1. La constatation des écarts budgétaires :

Avant de déterminer des écarts, le contrôleur de gestion doit s’interroger sur les
propriétés que ceux-ci doivent posséder et sur la procédure à utiliser pour en
effectuer le constat.

1.1 Caractéristiques des écarts constatés

Le degré de pertinence d’un écart est fonction du mode de détermination du

standard et de la qualité de l’évaluation des réalisations correspondantes.

Les propriétés que tout écart budgétaire doit avoir seront simplement rappelées,
puis le moment qui semble le meilleur pour saisir les valeurs réalisées sera précisé.

1.1.1 Propriétés d’un écart pertinent

Un écart ne présente d’intérêt que s’il est utile, fiable et actuel, s’il obéit à une
logique économique et s’il s’intègre dans un ensemble plus large d’appréciation de
la performance.

Utile.

L’écart doit pouvoir être compris par le responsable et induire chez lui un
comportement cohérent avec les buts poursuivis par l’organisation. Loin de viser
une explication exhaustive, il cherchera plutôt à centrer l’attention du dirigeant sur
les événements clés.

Fiable

43
 Porter un jugement sur l’importance d’un écart, sans faire la part entre ce qui
provient de l’incertitude des prévisions (mauvaise formulation du modèle de
prévision, valeur des paramètres mal connue ou mal estimée) et ce qui est dû au
mauvais fonctionnement du centre de responsabilité peut être dangereux ; avant
toute analyse, il convient de se préoccuper du degré de fiabilité de la norme11.

Il faut aussi vérifier que les responsables ne cherchent pas à avoir des écarts
proches de zéro en modifiant l’imputation de leurs opérations (en les affectant,
durant l’exercice, à des lignes budgétaires où les consommations de ressources
restent faibles par rapport aux prévisions)

Les procédures de mesure des valeurs réalisées doivent enfin rester stables dans
le temps et dans l’espace. Les comparaisons temporelles ou les évaluations
d’activités parallèles ne sont possibles que si les valeurs réalisées sont mesurées de
manière homogène.

Actuel

Pour que l’écart constaté puisse être utilisable, sa détermination doit être
actuelle. Exemple : en période de vente promotionnelle, il est important que les
écarts de chiffre d’affaires soient connus jour après jour. Des écarts publiés une fois
la campagne terminée seraient d’un intérêt limité.

En outre, une mesure effectuée après un laps de temps trop long peut mener à
une action corrective mal adaptée (puisque fondée sur des observations dépassées)
et conduire à des déséquilibres plus grands.

Obéissant à une logique économique

L’information a un coût. Le calcul de tous les écarts avec précision risque

d’être parfaitement anti-économique. Le contrôle ne se justifie que si les bénéfices
que l’on en attend excèdent les coûts qu’il implique.

11
Revoir à ce sujet le chapitre 6, paragraphe 3.

44

S’intégrant dans un ensemble plus large d’appréciation de la performance

La technique budgétaire se focalise sur l’aspect coûts et cerne assez mal des
aspects plus qualitatifs tels que les délais ou la qualité. Il est donc nécessaire de
coupler les écarts budgétaires avec des données provenant d’autres systèmes
d’information, de façon à avoir l’image la plus juste de la performance globale.

1.1.2 Moment de saisie de valeurs réalisées

Un processus de décision comprend toujours trois phases :

- Une phase de conception, au cours de laquelle le responsable exerce sa

réflexion sur toutes les données du problème ;

- Une phase d’engagement, durant laquelle il prend la décision de choisir telle

solution. Au terme de cette étape, un écrit est souvent établi (bon de commande,
fiche d’embauche) ;

- Une phase d’exécution de l’engagement pris, qui va se concrétiser par un

remise d’objets ou une fourniture de services, l’établissement d’une facture et un
paiement.

L’instant où se manifeste l’exercice de la responsabilité est celui qui

correspond à la deuxième phase (l’engagement). C’est à partir de ce moment que les
conséquences de l’acte pourront être mesurées et éventuellement corrigées.
Normalement, le contrôle budgétaire devrait s’exercer à partir du stade de
l’engagement.

Dans la pratique, il est possible d’instaurer une comptabilité des engagements

autonome. Chaque responsable constate, sur une fiche divisée en rubriques
budgétaires, la valeur des engagements pris et, à l’issue de chaque période, des
totalisations et des consolidations sont effectuées. Ultérieurement, la comptabilité
générale enregistre la régularisation des opérations et, en fin d’exercice, un contrôle
de cohérence entre les deux systèmes est pratiqué.

45
 Avec l’informatique, d’autres solutions sont possibles :

- Soit introduire deux stades dans la procédure de saisie des données : celui des
engagements (pour le contrôle budgétaire) et celui de d’exécution des engagement
(pour la comptabilité) ;

- Soit mettre en place une comptabilité en temps réel où la commande

déclenche et manière quasi instantanée une facturation électronique.

Dans une telle situation, le temps entre l’engagement et l’exécution devient si court
qu’une comptabilité des engagements est sans objet.

1.2 La procédure de constat

Le contrôle budgétaire est à la fois permanent et périodique.

Il est, tout d’abord, permanent au niveau du responsable budgétaire. Le

responsable exerce une surveillance sur les recettes et les dépenses relevant de son
pouvoir. Un tel suivi lui permet à tout moment d’orienter son action et, s’il le juge
utile, d’informer sa hiérarchie pour obtenir de l’assistance. Par ailleurs, le service
comptable lui communique périodiquement le montant des dépenses qui sortent de
sa responsabilité, afin qu’il ait une vision complète de son domaine d’activité et
qu’il puisse se situer dans le contexte global de l’entreprise.

Ce type de contrôle a souvent comme support des tableaux de bord par

responsable, actualisés en temps réel.

Le suivi budgétaire devient périodique, lorsque le responsable rend compte à

sa hiérarchie des résultats obtenus dans son département (on parle alors de système
de reporting).

A date fixe, des rapports (ou comptes rendus) chiffrés et explicatifs sont
transmis par la voie hiérarchique. Ces comptes rendus :

46
 - reconstituent des masses de recettes et de dépenses comparables à la
prévision ;

- déterminent des écarts et expliquent les plus significatifs ;

- font état des mesures prises par le responsable, au vu des écarts constatés,
pour orienter l’action dans tel ou tel sens.

Le destinataire de ces comptes rendus analyse chacun des rapports, puis

consolide les chiffrages des services qui dépendent de lui et dégage des écarts
globaux.

Il adresse ensuite :

- aux responsables budgétaires, des demandes d’explications complé-mentaires

et les décisions prises par le siège au vu des résultats du contrôle ;

- au supérieur hiérarchique, la synthèse des contrôles effectués.

Progressivement, on arrive ainsi aux budgets d’ensemble qui ne seront

examinés par la direction générale qu’après consolidation des données des différents
rapports.

Mensuellement ou bimensuellement, se tiennent des réunions de suivi

budgétaire regroupant, autour du contrôleur de gestion, les responsables d’un niveau
hiérarchique donné et leur supérieur. Au cours de celles-ci, chaque responsable fait
le point sur la situation qu’il rencontre, puis après un large échange de vues, les
actions correctives déjà mises en œuvre sont harmonisées et d’autres son
éventuellement décidées. Un procès-verbal de séance est établi par le contrôleur afin
qu’il soit possible, lors des réunions suivantes, d’apprécier l’état d’avancement des
mesures arrêtées et le degré de conformité de leur exécution.

Ces réunions ont, comme support d’information, les rapports de contrôle. Mais
lorsque les tableaux de bord des unités sont établis sur une base commune et qu’ils

47
sont totalement informatisés, l’usage de rapports de contrôle pour informer la
hiérarchie n’est plus nécessaire. L’actualisation d’une donnée dans un département
entraîne l’actualisation automatique des documents concernés par cette donnée (y
compris ceux de la hiérarchie). Dans ce cas, le contrôle demande une mise à jour des
données des tableaux de bord et des réunions de suivi.

2. Mise en œuvre des actions correctives

Une fois les réalisations mesurées et communiquées, une action corrective ne

démarre que si un écart considéré comme essentiel est repéré.

2.1 Choix des écarts significatifs

Un contrôle systématique de tous les postes budgétaires conduirait rapidement

à une multitude d’écarts de sens et de taille variés.

Pour ne retenir que les écarts judicieux, le contrôle budgétaire :

- se rattache au principe d’un contrôle par exception et d’un contrôle flexible ;

- effectue l’analyse sur des horizons temporels jugés significatifs.

2.1.1 Principes de détermination des écarts significatifs

a- le contrôle par exception

La règle du contrôle par exceptions aboutit à ne présenter ou à n’expliquer que

les écarts qui sortent d’un seuil de tolérance préalablement défini, le problème étant
bien évidemment de fixer ce seuil.

Chaque responsable budgétaire doit apprécier, rubrique par rubrique, le niveau

de ce seuils, en fonction :

- du coût qu’entraîne l’analyse de l’écart par rapport au bénéfice attendu ;

- du degré d’incertitude qui existe sur la norme préétablie ;

48
 -des conséquences qu’a sur le résultat global de l’entreprise la constatation de
tel niveau d’écart12 (notion de points clés) ;

Des moyens d’action dont dispose le responsable pour corriger ou non ces
écarts sans recours au supérieur hiérarchique.

Le fait de pratiquer un contrôle par exception n’exclut pas d’analyser

ponctuellement des écarts favorables, car ceux-ci peuvent être la conséquence d’une
définition trop lâche des budgets.

b- Le contrôle flexible

Une analyse pertinente des écarts suppose d’avoir défini la part respective des
charges fixes et des charges variables existant dans chaque rubrique budgétaire, afin
de pouvoir estimer des budgets flexibles correspondant à différents niveaux
d’activité et déterminer ainsi les causes de la variation constatée (problèmes de
capacité, de rendements, etc.)

12
Supposons une entreprise que, sur un période donnée, constate les écarts suivants :

Ecart en Ecart en
Prévu Réalisé
valeur absolue valeur relative

Ventes 100 000 99 000 - 1 000 -1%

Dépenses totales 95 000 95 030 + 30 + 0,03 %
dont frais accessoires
d’achats 20 60 +40 + 200 %
L’écart sur les ventes, bien que satisfaisant en valeur relative, doit être soigneusement analysé car il a une
influence déterminante sur le résultat de l’entreprise (il le diminue de 20%). Par contre, l’écart sur les frais
accessoires d’achats, très important en pourcentage, ne sera pas examiné, compte tenu de sa faible
valeur absolue (+ 40) et de son caractère provisoire.

49
 Exemple : soit un chef d’atelier qui observe un écart défavorable de 10% sur
sers coûts de production. Un contrôle flexible montre que l’écart est dû à une
insuffisance des ventes (variable sur laquelle le responsable de production n’a pas
prise) et non à une insuffisance de rendement. Au niveau de l’atelier, cet écart
n’entraînera aucune action corrective, puisqu’il s’explique par une cause non
significative pour le dirigeant.

2.1.2. Horizons de référence de l’analyse

Les prévisions budgétaires sont habituellement établies pour un an, puis

divisées en autant de périodes qu’il y a de contrôles prévus. Lors de chaque période,
les valeurs réalisées sont confrontées aux valeurs prévues et on en déduit les
décisions qui s’imposent.

Il est cependant nécessaire de dépasser ce niveau limité d’analyse pour trois

raisons :

- d’une période à l’autre, peuvent jouer des reports (commandes avancées,

livraisons retardées, étalement de dépenses sur l’ensemble de l’exercice) qui
provoquent des à-coups dans les performances obtenues, alors qu’un cumul des
résultats neutraliserait le phénomène et apporterait une vision mains conjoncturelle
de la situation passée ;

- habituellement, le responsable budgétaire s’engage sur un objectif annuel et,

si pour maîtriser la réalisation de celui-ci, il cherche à contrôler l’évolution période
par période, pour savoir s’il atteint l’objectif, il fait référence au cumul des périodes
écoulées depuis de début de l’exercice ;

- dans l’optique de maîtriser davantage la réalisation de l’objectif, il peut être

utile de procéder en cours d’année à une ou plusieurs ré estimations de la prévision.
Une telle attitude permet de déterminer ce que l’on peut encore obtenir dans les
mois à venir, compte tenu des premiers résultats (cumul des périodes passées) et des

50
modifications de l’environnement intervenues depuis de début de l’exercice. En
calculant (budget réestimé – budget initial), on mesure l’écart de quantité lié à
l’incertitude des marchés ou l’effort qui reste à accomplir si l’on veut toujours
atteindre l’objectif initial. En budgétisant les actions correctives et en les appréciant
par rapport au budget réestimé (ou initial), on obtient une mesure de l’ampleur des
efforts d’amélioration projetés et de l’efficience attendue.

Un contrôle budgétaire complet s’exerce donc sur trois horizons :

- La période immédiatement passée (le mois par exemple) ;

- le cumul des périodes écoulées depuis le début de l’exercice ;

- les ré estimations des résultats prévisibles au vu du cumul des périodes

passées et éventuellement d’informations nouvelles sur les périodes restant à
courir13.

a- Chiffrage du cumul des périodes écoulées

Lorsque les valeurs réalisées sont saisies au stade des engagements, le chiffrage
du cumul des périodes écoulées s’effectue généralement pour les mois les plus
anciens à partir des données comptables disponibles et pour les mois les plus récents
à partir de la valeur des engagements.

Exemple : supposons un contrôle à effectuer au 30 septembre. Si le responsable

budgétaire ne dispose de données comptables que jusqu’au 31 août, il ajoutera à
celles-ci la valeur des engagements qu’il a réalisés en septembre.

b- Chiffrage des réestimations budgétaires annuelles

Soit à réestimer au 30 septembre la prévision budgétaire d’un exercice ayant

débuté en janvier. Pour effectuer cette réestimation, deux procédés sont possibles :

13
Elle correspond à la réalisation probable.

51
 - ajouter aux résultats cumulés au 30 septembre les prévisions initiales faites
pour les dernier trimestre ;

- ajouter aux résultats cumulés au 30 septembre la réestimation des résultats

espérés pour le dernier trimestre, en tenant compte des derniers éléments de
conjoncture connus.

Le choix entre ces deux procédés dépend du degré d’incertitude de

l’environnement. Lorsque des évolutions notables se produisent en cours d’année, la
seconde méthode s’impose.

Si des écarts pertinents sont mis en évidence, des actions correctives seront à
entreprendre.

2.2. Nature et caractéristiques de l’action corrective

2.2.1. Nature de l’action corrective

Elle peut consister à réviser le niveau du standard (la prévision est devenue
irréaliste).

Elle peut correspondre aussi à la mise en œuvre d’actions d’amélioration

visant :

- à infléchir le résultat attendu (contrôle dit anticipé : les résultats sont prédits et
l’action corrective est mise en œuvre avant que l’opération ne soit entièrement
terminée) ;

- à influencer les réalisations ultérieures (contrôle dit a posteriori : les résultats

état comparés aux standards une fois la tâche accomplie, l’action corrective ne
concerne que le déroulement d’une tâche nouvelle).

Il peut s’agir, enfin, de ne rien faire. L’écart est dû à un phénomène accidentel

ou ponctuel qui n’a rien à voir avec le processus sous contrôle.

52
Exemple : un vendeur malade à l’origine de la chute passagère du chiffre d’affaire.

Pour élaborer une action appropriée, il faut donc cerner, dès la mise en
évidence de l’écart, les causes probables qui lui sont associées.

2.2.2. Caractéristiques d’une bonne action corrective

Une action corrective efficace doit être rapide et adaptée.

Rapide

La vitesse de mise en œuvre de l’action (une fois l’écart apparu) est un élément
fondamental de l’efficacité du contrôle, car une action corrective trop tardive risque
d’avoir un effet contraire sur le système sous contrôle. Cependant, la détection et
l’interprétation de l’information prennent du temps ; même avec un système
d’information rapide, des délais apparaissent. Il est donc essentiel de connaître et de
chercher à réduire la période de temps acceptable entre l’apparition d’un
dérèglement et sa correction.

Adaptée

L’action corrective doit porter sur le déterminant qui exerce l’influence la plus
grande sur les résultats. Il est nécessaire aussi d’utiliser une force adéquate de
correction, sous peine d’aboutir à des résultats opposés et/ou indésirables ; la
correction ne doit être ni trop forte, ni trop faible.

53
Chapitre II : Une nouvelle approche du suivi budgétaire

Les outils initiaux du suivi budgétaire étaient adaptés pour des marchés stables ou
en croissance régulière. La très forte croissance du marché financier est une des
origines des difficultés liées au suivi budgétaire.

Les entreprises définissent certaines attentes en corrélation avec leur situation.

Un concept innovateur peut répondre à quelques-uns de ces besoins.

1- Définition des attentes

Les attentes en matière de suivi budgétaire sont classiques. Quelles sont-elles ?

Pourquoi ces besoins sur un marché récent en pleine évolution ?

1.1- Des besoins classiques

Si l'on prend une définition classique du suivi des réalisations, il est énoncé qu'il
doit être précis, mais sans excès. Des données estimées peuvent être utilisées, tant
que leur degré de fiabilité est suffisant. De plus, il est nécessaire d'avoir une
information rapidement. En effet, il est plus intéressant pour la société d'avoir une
information en temps et en heure, plutôt qu'une information précise à posteriori.

Les attentes recueillies auprès des filiales du groupe BNP Paribas ont été les
suivantes : une méthode fiable, rapide, simple et évolutive. Il s'agit d'un résumé de
la définition citée précédemment, excepté le dernier terme.

a) Une méthode fiable...

Une méthode fiable doit mettre en évidence la pertinence des informations
recueillies et ces dernières doivent avoir un degré de certitude élevé.

54
Une méthode fiable ne doit pas comprendre uniquement des données validées, mais
aussi et surtout des données cohérentes. Pour cela une connaissance du marché, et
de ses particularités, est nécessaire.

b) ... rapide...
Une méthode rapide comprend le temps d'obtention, de traitement et d'analyse des
informations. Elle ne doit aucunement altérer la fiabilité des estimations.

La définition d'une méthode de suivi budgétaire est simplifiée avec l'installation de

systèmes de gestion intégrés. La centralisation de l'ensemble des informations et
leur répartition immédiate aux personnes intéressées est un facteur important. Elle
permet également de traiter l'information et de produire les tableaux.

c) ... simple...
Une méthode simple doit informer de la situation de l'entreprise sur son marché au
travers de quelques indicateurs pertinents et représentatifs. Les destinataires d'un
département doivent être capable de les comprendre sans interprète financier.

Ce point est le plus difficile à définir. Il est nécessaire d'intégrer des aspects
techniques et complexes dans un nombre réduit d'indicateurs représentatifs.

d)... et adaptable.
Une méthode est adaptable si elle peut évoluer avec les changements qui rythment et
orientent la vie de l'entreprise. Elle doit tenir compte des modifications internes liées
à la croissance du marché. L'objectif majeur est alors de garder en évidence la ligne
directrice correspondant au budget et au plan prévisionnel d'exploitation.

Néanmoins une méthode évolutive doit garder toute sa cohérence, pour suivre
l'évolution de l'entreprise et du marché.

55
 1.2- Pourquoi ces besoins ?

Les sociétés exposent ces attentes car les méthodes de suivi et de contrôle
budgétaire ont peu évolué ces dernières années.

a)Une faible évolution des techniques

Les fondements mêmes du suivi budgétaire restent identiques à ceux définis

aux débuts de cette méthode de gestion. Des évolutions liées aux différents apports
du suivi budgétaire ont été réalisées, mais il n'y a eu de révolution ni dans les
méthodes, ni dans les techniques.

Les principaux changements dans les techniques de suivi budgétaire ont été
provoqués par des évolutions technologiques, et notamment celle du développement
de l'outil informatique.

Le "business plan" et les budgets ont eu un statut différent que les tableaux de
bord définissent en tant qu'outil de pilotage. Ils apparaissent plus comme des
contraintes que comme des guides pour atteindre les objectifs prédéfinis.

b)Un nouveau type de marché

Les marchés en très forte croissance étaient auparavant "réservés" aux "start–up",
petites structures localisées sur des secteurs innovants et de haute technologie,
jouissant du concept "small is beautiful". Cela leur assurait une très forte réactivité.

Aujourd'hui, ces marchés accueillent des entreprises, filiales de grands groupes, tel
que les groupes bancaires. Devant rassembler d'importants capitaux en vue
d’investissements sectoriels, elles sont de fait boursières, et représentent sur les
places financières un important potentiel à long terme.

56
Pour une des premières fois, la planification budgétaire se retrouve face à un marché
en perpétuelle évolution. Cependant, ces grandes entreprises n'ont pas, de par leur
structure et leur culture, intégré les paramètres qui définissent ces types de marché.

Méconnaissant ces marchés, elles expriment des besoins classiques et imprécis en

inadéquation avec les exigences du réel suivi budgétaire qu'ils nécessitent.
Néanmoins, ces besoins correspondent et trouvent leur source dans l'organisation
même de ces structures.

2- Des tableaux de bord spécifiques à BNP PARIBAS MED BP

Les tableaux de bord définis sont destinés à la direction. Ils doivent présenter
simplement des indicateurs pertinents capables de motiver une initiative, tout en
situant l'entreprise sur son marché. Pour cela, il est nécessaire de réformer les
méthodes existantes en les modernisant.

2.1- Une méthode moderne

Une méthode de suivi budgétaire moderne doit être capable de répondre aux
mieux aux différentes attentes des opérateurs offshores rapidement et simplement.

a)La rapidité et la simplicité

Les objectifs de rapidité et de simplicité peuvent être atteints par différents

moyens.

Une meilleure utilisation de l'outil informatique peut y participer. L'utilisation

croissante de progiciels de gestion dans tous les domaines d'activité, est nécessaire
pour augmenter l'efficacité de la méthode de suivi budgétaire.

Un tel système permet d'avoir l'information en temps réel. Ainsi, il devient

possible de corriger rapidement les prévisions, et de réajuster le plus tôt possible les
nouvelles prévisions.

57
 La simplicité est obtenue par une définition précise des besoins lors de la
configuration du progiciel. Si les attentes en matière de suivi budgétaire sont
clairement définies, il sera possible de simplifier les procédures de suivi budgétaire.

La gestion centralisée est un moyen efficace de simplifier le suivi budgétaire,

et d'obtenir un ensemble d'informations cohérentes puisque prises à la source.

b) L’efficacité et l'adaptabilité
L'efficacité du concept réside dans la lecture d'un nombre réduit de graphiques
synthétiques. Une représentation hebdomadaire suivant les indicateurs de croissance
réelle et budgétée de l’activité, de chiffre d'affaires réel et prévisionnel, ainsi que des
ré-estimés offre la possibilité de suivre l'évolution de l'entreprise d'un point de vue
uniquement interne,

On améliore ainsi l'efficacité du suivi budgétaire car la direction obtient rapidement

une représentation visuelle de sa position. Une représentation graphique est
également adaptable. Il est possible de modifier, si nécessaire les paramètres à
suivre. Mais, elle inclut également les réévaluations opérées en cours de période.

58
A- PROCEDURE D'ETABLISSEMENT ET DE VALIDATION DU
BUDGET ANNUEL

Gestion

Documentaire

59
B- PROCÉDURE DE NOTIFICATION DES DEPENSES POUR DIFFERENTS SERVICES
C- PROCEDURE DE SUIVI DU BUDGET ANNUEL

60
 3- Au delà des budgets, le suivi de la croissance.
Le suivi budgétaire de BNP Paribas Med BP s’appuie donc non seulement sur des
données financières (le chiffre d’affaires, les coûts de fonctionnement et de
structure…) mais aussi sur des données facilement mesurables telles que le nombre
de factures comptabilisées ou le nombre d’ETP (opérationnels présents, volume
traité par client). Ce sont ces derniers indicateurs qui sont les plus intéressants pour
la gestion de la société. L’objectif devient donc le contrôle de l’évolution de ces
indicateurs.

3.1 Tenir compte de la croissance

Nous constatons qu’il est relativement aisé de traduire les données physiques en
chiffres financiers (le chiffre d’affaires correspond au total des charges budgétisées,
en terme d’ETP, majoré de 10 %). Les opérateurs appartenant à de grands groupes
industriels, les techniques de comptabilité analytique (pour le calcul des coûts et de
la rentabilité des activités) sont très bien maîtrisées. En effet, il est donc possible de
corréler les besoins de financements, les coûts de fonctionnement avec l’activité de
l’entreprise. Le suivi budgétaire tel qu'énoncé précédemment permet de définir et
confirmer les facteurs de cette corrélation.

Nous retrouvons ici les principes d’analyse des écarts tels qu’utilisés par le contrôle
de gestion (écarts sur les volumes et sur les prix)

L’activité de BNP Paribas Med BP se mesure donc à partir du volume de l’activité,

c’est à dire du nombre de factures comptabilisées. En effet une variation du chiffre
d’affaires liée à la modification des tarifs ne change en rien les coûts de
fonctionnement et n’engendre aucun nouvel investissement technique.

61
 3.2- Des outils spécifiques
La croissance du marché de l’outsourcing se caractérise au Maroc par une explosion
des ventes. Il est à noter qu’une telle croissance avait été prévue par les acteurs de ce
secteur. En effet, seul un tel scénario permettait les investissements nécessaires à
l’implantation d’une plate-forme de services externalisés. Cependant, le rythme de
cette croissance a été exceptionnel. Or maîtriser l’évolution de l’activité, correspond
à contrôler le rythme de la croissance. C’est pour cette raison que les tableaux de
bord du suivi budgétaire doivent être compléter par des indicateurs de croissance.

L’objectif est de se positionner par rapport aux plans initiaux. Cependant il ne s’agit
pas de comparer les performances obtenues avec celles prévues à la date de
comparaison, mais avec les performances budgétées pour un niveau d’activité
identique. Ainsi, il sera possible d’évaluer les performances de l’entreprise par
rapport au temps, mais aussi par rapport à son activité, c’est à dire par rapport au
nombre de factures comptabilisées. Ceci permet d’étudier les performances de
l’entreprise avec plusieurs angles d’analyse. L’origine des écarts par rapport au plan
s’explique alors par le rythme de la croissance du marché, et par la rentabilité
interne de l’entreprise. On retrouve des tableaux de bord qui permettent aux
dirigeants de prendre des décisions.

En effet, il est difficile de maîtriser le rythme de croissance du secteur, même dans

le cadre d’une situation oligopolistique, mais à contrario il est envisageable et
nécessaire de maîtriser la rentabilité de l’entreprise, et cela malgré une croissance
qui peut masquer la qualité de la gestion de BNP Paribas Med BP.

Le suivi budgétaire quotidien au travers de ces quelques indicateurs est un outil

d'aide au pilotage des directions. Ils les informent sur l'évolution de la société au
sein de son environnement.

L'objectif de ces tableaux de bord est de considérer le suivi budgétaire comme

une représentation globale de l'entreprise, et de son marché. Il cherche également à

62
synthétiser les données représentatives de l'activité de la société et du marché. C'est
un outil d'analyse complémentaire à ceux utilisés actuellement. Sa force réside dans
une utilisation immédiate, car il est parlant et dynamique, contrairement aux
tableaux basés sur des budgets annuels, quelle que soit leur taille.

Dans le contexte de très forte croissance, BNP Paribas Med BP cherche à

respecter des équilibres financiers. En suivant l'évolution et en anticipant son
potentiel, il devient possible de savoir si les équilibres financiers sont respectés.

Cette méthode de suivi budgétaire ne cherche pas à remplacer celles

actuellement utilisées, mais à apporter des éléments d'analyses visuels le plus
rapidement possible. Une très grande précision, comme dans les reportings, n'est pas
nécessaire.

63
Conclusion

Le principal objectif de BNP Paribas Med BP en matière budgétaire se situe au

niveau d'équilibres financiers envisagés pour un niveau de développement établi.
Définir et organiser sa croissance est alors un moyen pour maîtriser ses équilibres
financiers.

La démarche et la finalité budgétaire classique ne sont pas à proscrire, car elles

sont nécessaires. Il faut également envisager le suivi budgétaire comme véritable
atout stratégique, dans la mesure ou il offre la possibilité au dirigeant de rythmer
facilement, et simplement sa croissance.

Pour cela, il a été nécessaire de définir un nombre restreints d'indicateurs

pertinents et homogènes, capable de placer l'entreprise sur son secteur d'activité.
Cette approche est possible, car nous nous situons sur un marché nouveau, sous
tutelle d’un groupe bancaire multinational.

Les tableaux de bord présentés servent également à la représentation de

l'activité de l'entreprise otée des biais dûs au secteur. L'objectif d'une telle
représentation est d'offrir au dirigeant une vision et une lecture dynamique des
facteurs sur lesquels il a une possibilité d'action. Le but est de gagner en réactivité,
qu'il s'agisse d'élément liés au marché des services externalisés ou de
caractéristiques propres à l'entreprise.
Il offre une synthèse dynamique des tableaux initiaux, et situe chaque évolution au
sein de son environnement. Les données incluses dans les graphiques sont d'ordre
général. Cela en fait un outil de support complémentaire, qui ne remplace pas les
méthodes existantes, mais qui offre une vision de la situation, par rapport à l'activité
et comparée à celle prévue dans le "Business Plan".

64
 LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 Position de BNP Paribas Med dans la fonction ITP

Annexe 2 Organigramme de BNP PARIBAS MED BP

Annexe 3 Processus de traitement comptable

Annexe 4 Relation entre pôle d’activités et fonctions dans le groupe BNP Paribas

Annexe 5 Tableau de bord financier mensuel

Annexe 6 Business Plan

65
 ANNEXE 1

Figure 1 : Position de BNP Paribas Med dans la fonction ITP

66
 ANNEXE 2

Figure 2 : Organigramme de BNP PARIBAS MED BP

67
ANNEXE 3

68
 Figure 3 : Processus de traitement comptable

ANNEXE 4

Figue 4 : Relation entre pôle d’activités et fonctions dans le groupe BNP Paribas

69
 ANNEXE 5

Tableau de bord financier mensuel

Mois Cumul Mois Exercice

Budget Réalis Ecart Budget Réali Ecart Budget %

% %
CA é R/Bud CA sé R/Bud CA Engagé

CHARGES

Locaux et matériels non informatiques

Loyers et entretien des locaux

Loyer matériel de bureau

Matériel roulant (essence, vignette ...)

Matériels informatiques

Entretien

Entretien site central

Location/Leasing

Logiciels

Loyers et maintenance des logiciels

applicatifs ou progiciels

loyers et maintenance des logiciels

techniques

70
 Base de données externe

Ressources humaines (salaires, assistance

externe, formation)

Assistance technique et conseil

Masse salariale non immobilisable

Formation

Transports et déplacements

Divers frais de personnel (repas,

déplacements...)

Abonnements Telecom

Frais de téléphonie

Liaisons internationales

Liaisons téléinformatiques locales

Autres frais de fonctionnement

Frais généraux

Frais financiers

Commissaires aux comptes

Frais de gestion

Impôts et taxes

Autres Impôts et taxes

TOTAL CHARGES (1)

CHARGES D'AMORTISSEMENT

Locaux et matériels non informatiques

71
 Matériels informatiques

Logiciels

Telecoms

Frais de 1er établissement

TOTAL CHARGES

D'AMORTISSEMENT (2)

QUOTE PART DES CHARGES DE

STRUCTURE (3)

TOTAL CHARGES (4) = (1) + (2) + (3)

PRODUITS

Chiffre d'affaire HT

Factures émises

Factures à émettre

CA autres

72
 Produits financiers

QUOTE PART DES PRODUITS

TOTAL PRODUIT (5)

RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION

(6) = (5) - (4)

 Ce tableau illustre une présentation type des hypothèses.

73
 ANNEXE 6

HYPOTHESES BUSINESS
PLAN

Documents de
compléments
INVESTISSEMENTS Hypothèses générales d'information Conditions de mise à jour
ou de
référence

1 Locaux et matériel non

Informatique

1.1 Aménagement des

locaux

1.2
Matériel de bureau

2
Matériel Informatique

74
2.1 Sites centraux /
Production

2.2 Micro-informatique

2.3 Serveurs

Imprimantes et
2.4
périphériques

2.5 Autres matériels Néant

Logiciels

Logiciels applicatifs ou
3.1
progiciels

3.2 Logiciels techniques

4 Telecoms

Matériel réseau /
Telecom (routeurs,

4.1

hubs,…)

5 Frais de 1er

75
 établissement

Frais de 1er
établissement à
5.1
renommer Charges à
répartir

Documents de
compléments Modalités de renouvellement
CHARGES Hypothèses générales
ou de / de mise à jour
référence

Locaux et matériel non

7
Informatique

7.1 Loyers des locaux

7.2 Loyer matériel de bureau

Matériel roulant
7.3 (essence, vignette,
leasing, etc.)

8
Matériel Informatique

8.1
Entretien matériel

8.2
Entretien site central

8.3
Location / Leasing

9
Logiciels

9.1 Loyers et maintenance

76
 des logiciels applicatifs
ou progiciels

Loyers et maintenance
9.2
des logiciels techniques

9.3 Base de données externe Néant

Ressources Humaines
10 (salaires, assistance
externe, formations, etc.)

77
Bibliographie :

- Michel GERVAIS, Contrôle de Gestion, Edition ECONOMICA, Lieu

d’édition : Paris, année de publication 2009, Collection Gestion

- Norbert GUEDJ, Le contrôle de gestion « Pour améliorer la performance de

l’entreprise », Editions d’Organisation, Lieu d’édition Paris, année de
publication 2001

- Pierre LAUZEL et Robert TELLER, Contrôle de Gestion et Budget

- Abdelghani BENDRIOUECH, Système budgétaire pour le contrôle de gestion

Webographie :

Institut du Benchmarking. Bonne pratiques pour le processus « Elaboration du

budget ». Disponible sur : <
www.google.co.ma/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CC
0QFjAA&url=http://193.51.90.226/cahiers/finalv1.pdf&ei=-
jDGUKWHNsya1AXg5YDwBA&usg=AFQjCNFDJ6Qd5QWtJa3i2rH4HUBQ
hz2ZMw&sig2=cxe821OxA5CUE6xGp3jQjQ>. (Date de consultation le
15/09/2012).

http://banque.bnpparibas.com/ (Date de consultation le 13/11/2012)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Contrôle_de_gestion (Date de consultation le

04/09/2012)

78
 Sommaire
Introduction ........................................................................................................... 4
PARTIE 1 – Présentation générale de BNP PARIBAS GROUPE et du
Rôle du suivi budgétaire

Chapitre I : Présentation de la structure de Med BP .......................................... 6

1.Présentation du groupe BNP Paribas ...................................................................... 6
2.Organisation De BNP Paribas ............................................................................. 9
3.Présentation de BNP Paribas Med BP ................................................................. 10
3.1.Fiche signalétique .............................................................................................. 10
3.2 Organigramme de BNP Paribas Med BP .......................................................... 10
4.Le contrôle de gestion au sein de Med BP ........................................................... 11
4.1.Présentation de la fonction contrôle de gestion................................................. 11
4.2.Description du processus de comptabilisation .................................................. 11
4.2.1.Réception et pré tri des pièces comptables .................................................... 12
4.2.2. numérisation des Documents ........................................................................ 12
4.2.3. archivage provisoire des pièces numérisées.................................................. 12
4.2.4. reconnaissance des pièces numérisées et validation des informations ........ 13
RAD/LAD ............................................................................................................... 13
4.2.5.Proposition modification/création fournisseurs ............................................. 13
4.2.6.Obtention de la validation des pièces comptables ......................................... 13
4.2.7Contrôle/Validation Comptable ...................................................................... 14
4.2.8.La gestion des requêtes fournisseurs .............................................................. 14
4.2.9. Archivage définitif des pièces numérisées .................................................... 14
Chapitre II : L’importance de la gestion budgétaire ......................................... 15
1.pourquoi monter et suivre un budget ? ................................................................. 15
1.1.- Du "business plan" au budget ......................................................................... 16

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1.2- Caractéristiques du budget .............................................................................. 17
2- Les méthodes de suivi budgétaire ....................................................................... 19
2.1- Le reporting ...................................................................................................... 19
2.2- Le suivi par produit .......................................................................................... 22
2.3- Les budgets dynamiques .................................................................................. 23
2.4 Les tendances .................................................................................................... 25
3-Le processus d’élaboration du budget.................................................................. 26
3.1 Prendre connaissance des objectifs pour l’année à venir. ................................. 27
3.2. Réaliser des études préparatoires ..................................................................... 28
3.3 Elaborer des projets de budgets ......................................................................... 29
3.4. Choisir le projet qui deviendra le pré-budget .................................................. 29
3.5 Construire et négocier des budgets détaillés ................................................. 30
3.6 Elaborer les prévisions définitive ...................................................................... 31

Partie 2 – le suivi budgétaire – cas BNP Paribas Med BP-

Chapitre I : Méthodologie et conception du suivi budgétaire à Med BP......... 31

A- Elaboration et validation du budget annuel .................................................. 31
1.Généralités .......................................................................................................... 31
1.1.Objectif .............................................................................................................. 31
1.2.Champ d’application ......................................................................................... 31
1.3Intervenants ........................................................................................................ 31
1.4 Calendrier ......................................................................................................... 32
2. Procédure d'établissement et de validation du budget annuel............................. 32
2.1 Schéma synoptique .......................................................................................... 32
2.2 Description ........................................................................................................ 32
2.2.1 Lancement des travaux de préparation du budget annuel .............................. 32
2.2.2 Collecte des besoins des clients et fonctions ................................................. 33
2.2.3 Elaboration du budget annuel prévisionnel .................................................... 33
2.2.4 Approbation du dossier budgétaire par le directeur général .......................... 34

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2.2.5 Validation du dossier budgétaire par le conseil d’administration .................. 35
2.2.6 Déclinaison et communication du budget aux personnes responsables de sa
mise en œuvre .......................................................................................................... 35
2.2.7 Gestion de la documentation .......................................................................... 36
B- Notification des dépenses pour les entités clients ......................................... 36
1.Généralités ............................................................................................................ 36
1.1Objectif ............................................................................................................... 36
1.2.Champ d’application ......................................................................................... 36
1.3.Intervenants ....................................................................................................... 36
1.4.Calendrier .......................................................................................................... 37
2 Procédure de notification du budget pour différents services .............................. 37
2.1 Schéma synoptique .......................................................................................... 37
2.2 Description ........................................................................................................ 37
2.2.1 Formalisation de la lettre de notification du budget ...................................... 37
2.2.2 Approbation de la lettre de notification ......................................................... 38
2.2.3 Approbation de la fiche d’arbitrage ............................................................... 38
2.2.4 Validation de la fiche de notification / arbitrage............................................ 39
2.2.5 Mise à jour du fichier de suivi des engagements .......................................... 39
2.2.6 Gestion de la documentation .......................................................................... 39
2.2.7 Suivi des engagements de dépenses ............................................................... 39
C- Suivi du budget annuel .................................................................................... 40
1 Généralités ........................................................................................................... 40
1.1 Objectif ............................................................................................................ 40
1.2 Champ d’application ......................................................................................... 40
1.3 Intervenants ....................................................................................................... 40
1.4 Calendrier .......................................................................................................... 40
1.5. Préambule ......................................................................................................... 41
2- Procédure de suivi du budget annuel prévisionnel ............................................. 41
2.1 Schéma synoptique ............................................................................................ 41

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2.2 Description ........................................................................................................ 41
2.2.1 Réception des tableaux de bord mensuels...................................................... 41
2.2.2 Contrôle et analyse des écarts ........................................................................ 42
2.2.3 Mise à jour du budget annuel ......................................................................... 42
2.2.4 Communication du budget annuel actualise .................................................. 43
2.2.5 Gestion de la documentation .......................................................................... 43
D- Le contrôle du budget annuel ........................................................................ 43
1. La constatation des écarts budgétaires : .............................................................. 43
1.1 Caractéristiques des écarts constatés ................................................................ 44
1.1.1 Propriétés d’un écart pertinent ...................................................................... 44
1.1.2 Moment de saisie de valeurs réalisées .......................................................... 46
1.2 La procédure de constat..................................................................................... 47
2. Mise en œuvre des actions correctives ............................................................... 49
2.1 Choix des écarts significatifs............................................................................. 49
2.1.1 Principes de détermination des écarts significatifs ....................................... 49
a- le contrôle par exception ................................................................................... 49
b- Le contrôle flexible ............................................................................................ 50
2.1.2. Horizons de référence de l’analyse ............................................................... 51
a- Chiffrage du cumul des périodes écoulées ......................................................... 52
b- Chiffrage des ré estimations budgétaires annuelles .......................................... 52
2.2. Nature et caractéristiques de l’action corrective .............................................. 53
2.2.1. Nature de l’action corrective ........................................................................ 53
2.2.2. Caractéristiques d’une bonne action corrective ............................................ 54
Chapitre II : Une nouvelle approche du suivi budgétaire ................................. 55
1- Définition des attentes......................................................................................... 55
1.1- Des besoins classiques ..................................................................................... 55
1.2- Pourquoi ces besoins ? ..................................................................................... 57
2- Des tableaux de bord financiers spécifiques à Med BP ...................................... 58
2.1- Une méthode moderne ..................................................................................... 58

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3 Au delà des budgets, le suivi de la croissance.. ................................................... 63
3.1 Tenir compte de la croissance ........................................................................... 63
3.2 Des outils spécifiques ........................................................................................ 64
Conclusion .............................................................................................................. 66
Liste Des Annexes .................................................................................................. 67
Bibliographie .......................................................................................................... 78
Webographie .......................................................................................................... 78

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