UNIVERSITE MOHAMMED 1ER OUJDA

FACULTE DE SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES

PROJET DE METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Semestre V

SUJET : LES FACTEURS INFLUENCANT LA

MOTIVATION DE PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE

ETUDE FAIT PAR : LUZIA CARMEN MANICO VIRIATO 29863

MANE EDJO ONDO RAUL 43339
OSA NSOMBORO OKOMO EXPEDITO GENARO 43333
BADDOO KENNETH SAMUEL 43459
AWUKU AMANO KWASI 43347

RESPONSABLE: PROF. MOHAMMED ZAROUK

 FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION DU PERSONNEL
DANS LES ENTREPRISES

INTRODUCTION

La mondialisation, l’évolution dans l’environnement, la concurrence, la technologie et la

nécessité d’être le mieux placé d’avantage dans cet environnement bien en constant
évolution, ont permis les entreprises de renouveler leur outils de gestion, de management
et des structures afin d’assurer en ce qui concerne l’objectif primordial de toute
organisation : « maintenir et accroitre la performance globale de l’entreprise ». Un objectif
qui ne peut être atteint sans prendre en conscience l’importance du « facteur humain »
dont au niveau des entreprises « personnel ».
Un personnel qui fera l’objet d’une réussite ou d’un échoue. Dont pour atteindre les
objectifs visés il faut que ce personnel soit motivé de façon qu’ils puissent donner le
maximum de leurs efforts.
En effet, ce qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante ce
sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur créativité, et le reste peut s’acheter
ou s’acquérir.
La création de valeur ne peut se passer que par des hommes et de leurs compétences. Le
rôle fondamental des ressources humaines est ainsi affirmé sur la performance. D’où la
gestion de ressources humaines (GRH) se présente comme le territoire du compromis
entre les logiques économiques et sociales de l’organisation.
Une entreprise ne peut plus aujourd’hui fonctionner efficacement sans avoir recours aux
techniques de stimulation et de motivation dont les méthodes se généralisent vis-à-vis de
toutes les populations. L’homme a naturellement besoin d’être conforté dans ses
espérances, dans son besoin de confiance et dans son sentiment d’appartenance { un
projet commun. En effet, il est sujet à des tensions à la fois individuelles et de groupes,
personnelles et professionnelles, émotionnelles et rationnelles, philosophiques et
matérielles. La prise en compte du facteur humain est essentielle.

La GRH ne se perçoit plus comme un domaine à part mais comme une fonction intégrée à
la stratégie de développement de l’entreprise.
En fait, gérer les ressources humaines c’est chercher { optimiser le potentiel d’un service
d’une unité dans l’intérêt de l’organisation. Il s’agit donc de prendre en compte d’autres
facteurs plus personnels, plus concentrés sur l’homme en vue d’harmoniser et de
dynamiser de nouveaux besoins créés par l’évolution technologique, économique et
sociale.

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Pourquoi certaines personnes vont s'entraîner plusieurs fois par semaine pour courir le
marathon alors que d'autres vont regarder les compétitions à la télévision ? Pourquoi
certains vont partir en affaires alors que d'autres vont être à leur emploi ? Pourquoi
certains employés ont hâte d'aller au travail alors que d'autres n'attendent que la fin de la
journée ? La raison : la motivation.

La motivation est le cœur de l'humain. C'est ce qui le pousse aux accomplissements, au

dépassement.
Sans motivation, la performance diminue, les employés quittent, le taux d’absentéisme
augmente, les clients sont insatisfaits et les actionnaires aussi. Par contre, des employés
motivés vont permettre à l'entreprise d'atteindre des sommets sans précédents.

Face { ces constats, on va essayer d’expliquer et de définir l’ensemble des facteurs qui
peuvent contribuer { motiver le personnel au sein d’une entreprise, ou les outils de la GRH
développés (climat social, rémunération équitable, formation continue adaptée, bonne
information et communication , …,) qui impliquent la motivation des salariés et qui dit
motivation dit réussite et pout tant performance.

LA PROBLEMATIQUE :

A une époque où le travail à changer du sens et se réorganisé, où la compétition est

devenue mondiale ; les entreprises de nos jours sont prêtes à tout faire afin de toujours
garder leur éminence. Les employeurs sont donc ramenés aujourd’hui a optimiser les
systèmes de production et création de valeur pour accroitre leur niveau de productivité et
par la suite leur rentabilité. C’est dans ce contexte acharné que les travailleurs, vraies
créateurs de valeur, source motrice d’innovation et de renouvellement stratégique au sein
de l’entreprise sont devenus rien qu’un facteur de production qui n’est pris en
considération ni en tant contributeur décisionnel ni comme la base de la pyramide qui
représente l’entreprise. Ceci tout en oubliant que plus le bas est ignoré et mal entretenu,
plus grand devient la possibilité de la détérioration rapide de la stabilité de l’entreprise.

L’importance et l’utilité des travailleurs quant { leur influence sur la productivité et

rentabilité des entreprises ont été l’objet de nombreuses recherches au cours des années
précédentes car ces chercheurs savaient que la place de l’employé dans l’entreprise est
bien clé à son bon fonctionnement. Ils savaient aussi que l’on ne pourrait pas parler de
l’importance de l’employé sans tenir compte de tous les facteurs qui peuvent permettre
l’homme de s’épanouir davantage pour qu’il soit une source de meilleure productivité.
C’est dans cette optique que les précurseurs en management même avant qu’on
commence { parler d’une gestion de ressource humaine ont trouvé un remède à ce

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problème entre employeur et ouvrier qui afflige éternellement la vie de l’entreprise pour
que chacun se retrouve dans l’évolution de l’entreprise. Il s’agit de la recherche { la
motivation consistante de l’employé.

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le Personnel
doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la
motivation est un phénomène complexe. Il semblait donc utile dans ce dossier de
s'intéresser aux théories de la motivation afin de tenter d'identifier les leviers dont
dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation
du personnel. Ce sont donc toutes ces préoccupations qui nous amènent à faire cette
recherche sur un sujet nommé: « FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION DU
PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE »

La définition du concept étant posée, la façon dont la motivation est analysée par les
théoriciens peut-être maintenant envisagée. Quelle est son origine, comment fonctionne-t-
elle, comment, quand et dans quel sens varie-t-elle ? Telles sont les principales questions
posées. Pour c’est faire on se base sur une analyse théorique de principales idées, notions
et recherches faite au bout des années antérieurs. La prise en considération des relations
de causalité entre ces deux variables nous a permis de répondre à ces questions de
recherches : C’est quoi la motivation ? Qu’est-ce que motivent les salariés ? Comment
motiver vos subordonnés ? Comment peut-on perdre la motivation?

CADRE CONCEPTUEL ET HYPOTHESES

Consultant les études en psychologie, la motivation est définie comme les forces qui
agissent sur une personne ou { l’intérieur d’elle pour pousser { se conduire d’une manière
spécifique. Au niveau de l’entreprise, le mot motivation souvent signifie l’implication,
tandis que le salarié se dit motiver lorsqu’il est satisfait des signes de reconnaissance qui
lui sont adressés. Il s’agit de l’ensemble des forces psychologiques qui poussent un
individu à agir dans certaines directions. Cela est exprimé peut être mieux dans les mots
de Georg Christoph Lichtenberg, « Rien n'est plus insondable que le système de
motivations derrière nos actions. » La motivation est, dans un organisme vivant, la
composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en
détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en
assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption. Cette notion se distingue
du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être actif. La motivation prend de nos jours une

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place de premier plan dans une organisation. Elle est déterminante de la productivité chez
les employés.

Selon David McClelland dans son livre en 1961, il y a trois types de besoins liés à la
motivation. Ces besoins varient selon les travailleurs y inclus les managers et c’est le
mélange de ces besoins qui caractérise le comportement ou style de management d’une
personne au sein de l’entreprise :

1. Les besoins de réalisation : ce qui renvoie { l’envie de réussite. Un travailleur de

cette type est motivé par le sentiment d’accomplissement alors il cherche toujours à
s’avancer et réalisera des projets et objectifs fixé dans l’entreprise. Il a un fort besoin
pour le feedback afin de se rassurer de son progrès et avancement au sein de
l’entreprise.

2. Les besoins de pouvoir et d’autorité : Ceci renvoie à vouloir avoir de l’influence

sur autrui. Une personne avec cette type de besoin et motivé par l’autorité. Cette
motivation relève d’un besoin d’avoir de l’influence, être efficace et d’avoir un
impact. Ces personnalités sont poussées à diriger et à imposer leurs idées. Il y a
aussi la motivation de s’améliorer au niveau de statut et de prestige.

3. Les besoins d’affiliation : Ceci renvoie au besoin de relations sociales

satisfaisantes. Les travailleurs montrant ces caractéristiques ont un besoin de
réussir leurs relations sociales et sont motivés à interagir avec leur entourage. Au
même temps ils ont un fort besoin d’être estimé et sont souvent s’intègre aux
équipes avec excellence.

Le travail de son recherche à suggérer certaines explications concernant les pratiques de

l’entreprise et des travailleurs qui s’y trouvent ;

 Le sentiment d’accomplissement est plus important que la rémunération

matérielle ou financière.
 L’accomplissement d’un projet ou objectif donne un sens de satisfaction
personnel plus grand que la reconnaissance collectif
 La richesse n’est qu’une mesure de succès et non pas un objectif principal.
 Les personnes motivé par l’accomplissement tendent { a chercher
constamment { s’améliorer et faire mieux { travailler davantage.

Malgré son étude sur les différents besoins de motivation montré par les travailleurs,
McClelland croyait fortement que ce sont les salariés motivés par l’accomplissement sont
ceux qui généralement ramènent a l’innovation et créent des résultats. Pourtant, en
situations et rôles managériales, ils tendent à prioriser la réalisation des objectifs définis
et parfois au détriment de ses subordonnées.

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Selon Herzberg, la motivation au travail est liée à deux facteurs, la satisfaction et
l’insatisfaction, qui agissent de manière indépendante l’une de l’autre. Pour lui,
les facteurs de satisfaction au travail ne sont pas les mêmes que les facteurs
d’insatisfaction et de mécontentement. Il considère que ces deux facteurs – la satisfaction
et l’insatisfaction au travail – agissent de manière indépendante : ainsi, le contraire de la
satisfaction n’est pas l’insatisfaction mais l’absence de satisfaction. De la même manière, le
contraire de l’insatisfaction est l’absence d’insatisfaction. Il va s’intéresser aux relations de
travail d’un point de vue humanitaire et aux conditions de travail au milieu industriel
comme il avance dans son ouvrage « Le travail est la nature de l’homme ».

Pour se faire comprendre, il va présenter une théorie, l’anthropologie de l’homme au

travail qu’il va fonder sur l’analyse d’un double mythe, qu’il va baptiser le mythe d’Adam
et le mythe d’Abraham selon l’histoire biblique.
Mythe d’Adam : Echappé à la souffrance, recherche de tout ce qui va réduire sa
souffrance. Il part donc a la recherche d’abri ; de sécurité, chaleur, etc.
Mythe d’Abraham : Lui est l’élu, dieu l’a choisi et sa motivation est de réaliser sa destinée,
accomplir ce pour quoi il a été choisi.

L’homme au travail est { la fois Adam et Abraham. Il recherche { souffrir le moins possible
(fatigue, stress), mais également il cherche { s’épanouir, { se réaliser.
Il y a donc une ambiguïté fondamentale de l’homme au travail. Les relations de travail sont
imprégnées de cette ambigüité. Dans le phénomène de groupe, on a à la fois, la figure
d’Adam et d’Abraham. Herzberg va en déduire une méthodologie de l’homme au travail
avec deux grands déterminants

Facteurs d’insatisfaction ou facteurs « d’hygiène »

Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux conditions de travail et doivent avoir un
niveau minimal de base. Si les conditions sont en dessous de ce niveau minimal, le travail
s'en ressent, mais la productivité n'est pas influencée à la hausse si les conditions de
travail sont supérieures au niveau de base. Ces conditions doivent être remplies pour ne
pas générer d'insatisfaction.

Exemples de facteurs d’insatisfaction

 Politique salariale
 Conditions de travail
 Salaire
 Système de supervision
 Statut
 Sécurité du travail

Pour Herzberg, la motivation ne peut pas provenir uniquement de l’élimination des

facteurs d’insatisfaction.

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Facteurs de satisfaction
Les facteurs de satisfaction sont relatifs { l’épanouissement de l’individu dans son
travail. Ces facteurs valorisants correspondent aux besoins supérieurs de Maslow. Ils sont
intrinsèques au travail et relèvent de l'épanouissement de l'individu. Une fois les facteurs
d'hygiène assurés les facteurs de motivation peuvent être remplis pour générer de la
satisfaction.

Exemples de facteurs de satisfaction

Réalisation de soi
 Evolution de carrière
 Autonomie
 Responsabilités
 Reconnaissance
 Intérêt du travail

La formule de la motivation selon Herzberg

Motivation = absence d’insatisfaction + satisfaction

En 1960, Douglas McGregor tente d’expliquer ce qui pousse les gens { travailler en
élaborant les théories X et Y. Globalement, ces théories présentent les motivations des
employés telles qu’elles sont perçues par les gestionnaires.

Selon la théorie X, les gens, en général, n’aiment pas le travail, n’ont pas d’ambition et
fuient toute forme de responsabilités. Les gestionnaires qui adhèrent à cette perspective
considèrent qu’il faut continuellement modifier, contrôler et diriger le comportement de
leurs subordonnés afin de satisfaire les besoins de l’organisation. Ainsi, si les dirigeants
n’exercent pas un contrôle strict et rigoureux, les employés risquent de ne pas adopter les
comportements conduisant { l’atteinte des objectifs organisationnels.

Selon la théorie Y, les gens aiment travailler, c’est-à-dire qu’ils éprouvent du plaisir {
effectuer leur travail. Par conséquent, le travail, au même titre que les loisirs ou les
activités récréatives, représente une source potentielle de valorisation et d’émancipation.
Les gestionnaires qui adoptent ce point de vue considèrent que les travailleurs
recherchent les responsabilités et l’autonomie et qu’ils font preuve d’initiatives et de
créativité dans l’accomplissement de leurs tâches.

Au cours de sa carrière, Maslow s'est intéressé principalement

aux motivations « supérieures » de l'homme dans sa hiérarchie (l'accomplissement de soi)
et aux états de plénitude (expériences paroxystiques), ainsi qu'aux fondements de la santé
psychique.

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Sa hiérarchie des besoins signifie que l'homme n'atteint le plein développement de son
psychisme que s'il est satisfait sur tous les plans : physiologie, sécurité, amour
(appartenance), estime (reconnaissance) et accomplissement de soi (créativité).

Cette hiérarchie est généralement représentée sous la forme d'une pyramide qui, de la
base au sommet, distingue cinq niveaux de besoins :

1. À la base, les besoins physiologiques (tels que la faim, la soif) ;

2. Ensuite, les besoins de sécurité et de protection (tels que le désir d'un toit ou d'une
bonne assurance) ;
3. Puis viennent les besoins d'appartenance, besoins sociaux qui reflètent la volonté de
faire partie d'une famille, d'un groupe, d'une tribu ;
4. Ensuite arrivent les besoins d'estime de soi (qui permettent de se regarder dans le
miroir le matin) ;
5. Enfin, apparaissent au sommet de la hiérarchie, les besoins d'auto-accomplissement
(qui renvoient au désir de se réaliser soi-même { travers une œuvre, un
engagement).

La pyramide qui a été attribuée à Maslow représente mal la richesse de son analyse, et
surtout trahit la vision dynamique qu'il avait des besoins dans la construction de la
personnalité.
De plus, si Maslow est très connu dans le domaine du management, ses recherches
concernaient la psychologie générale, et ce sont ses successeurs qui ont appliqué ses
conclusions à la sphère de l'entreprise. Lui-même n'a écrit que des notes à ce sujet, où il
est peu question de motivation, mais beaucoup plus de la société adéquate et de
l'eupsychie (ou santé psychologique).
Maslow estime que les besoins élémentaires (physiologiques et de sécurité) étant
satisfaits, la personne cherche ensuite à satisfaire les autres besoins d'ordre supérieur de
façon à alimenter sans cesse les motivations. Un besoin d'ordre supérieur ne peut être
satisfait que si les précédents le sont. Ainsi, pour appliquer ce modèle au monde
professionnel, rien ne sert de vouloir motiver les salariés au niveau de l'estime et de
l'accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte à la sécurité et si les
salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques.
Maslow tient finalement un discours optimiste dans la mesure où il considère qu'il est
possible que les salariés puissent, dans leur travail, s'accomplir, se réaliser, pourvu que le
management soit participatif.

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La
Pyramide
de
Maslow

Besoin de réalisation de soi

Accomplissement personnel; morale,
créativité, résolution des problèmes…

Besoins d’estime
confiance, respect des autres et par les autres,
estime personnelle

Besoins d’appartenance et affectif

Amour, amitié, intimité, famille, etc.

Besoin de protection et de sécurité

du corps, de l’emploi, de la santé, de la propriété, etc.

Besoins physiologiques
Manger, boire, sexe, se reposer, respirer

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Les caractéristiques de motivation
A la suite d’une première recension des études théoriques (Roussel, 1996), il apparaît
qu’un consensus se forme depuis une vingtaine d’années sur les dimensions qui
caractérisent le concept de la motivation. Nous pensons ici aux concepts de satisfaction au
travail, d’implication organisationnelle, d’engagement dans le travail, de mobilisation du
personnel.
Comme il n’y a pas une seule définition de la motivation on fait appelle a celle donne par
Vallerand et Thill dans leur livre Introduction à la psychologie de la motivation (1993,
p.18). Cela nous aide de bien expliquer les caractéristiques de la motivation.

« Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les

forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la
persistance du comportement ».

Cette définition met clairement en avant la difficulté d’observer directement la motivation

d’une personne. Elle est un construit hypothétique, un type de comportement que tout
individu est supposé pouvoir développer. Il s’agit d’un processus qui est déclenché {
l’origine par l’action d’une force motivationnelle intérieure qui dépend de caractéristiques
personnelles comme les besoins, les pulsions, l'instinct, les traits de personnalité
(hédonisme, crainte, convoitise, avidité, jalousie, etc.). Il peut être déclenché aussi par une
force motivationnelle externe qui dépend de la situation, de l’environnement de travail, de
la nature de l'emploi, du mode de management des supérieurs, etc. Ces facteurs de
motivation internes ou dispositionnels, et externes ou situationnels, sont changeants et
propres à chaque individu. Le niveau de motivation peut "être soit faible soit fort, variant à
la fois entre les individus à des moments déterminés, et chez une même personne à
différents moments, et selon les circonstances" (Pinder, 1984, p.8). Les psychologues
s’accordent sur les caractéristiques de la motivation et distinguent quatre éléments
constitutifs de ce construit :

- Le déclenchement du comportement : c’est le passage de l’absence d’activité {

l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie physique, intellectuelle ou
mentale. La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement.

- La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens

qu’il convient, c’est-à-dire vers les objectifs à atteindre. Elle est la force incitatrice qui
oriente (1) l’énergie nécessaire { la réalisation des buts { atteindre, (2) les efforts pour
réaliser de son mieux, selon ses capacités, le travail qui est attendu.

- L'intensité du comportement : la motivation incite à dépenser l'énergie à la mesure des

objectifs à atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques, intellectuels et
mentaux déployés dans le travail.

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- La persistance du comportement : la motivation incite { dépenser l’énergie nécessaire
{ la réalisation régulière d’objectifs, { l’exécution fréquente de tâches pour atteindre un ou
plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuité dans le
temps des caractéristiques de direction et d'intensité de la motivation.

Il ressort de cette description du concept que la manifestation la plus proche de la

motivation est l’ensemble des efforts déployés dans le travail dirigés avec intensité et de
manière persistante vers des objectifs attendus. Ces efforts sont définis comme la somme
d’énergie physique, intellectuelle et/ou mentale engagée dans une activité. De nombreux
instruments de mesure de la motivation visent à évaluer ces manifestations - efforts et
énergie – du comportement de l’individu dans l’organisation (Roussel, 1996).

Les types de motivation :

On peut simplement la classifier en deux grands types : la motivation interne et externe.

La motivation interne
La motivation interne est celle que l’individu possède lorsqu’il présente une demande
pour un poste ou lorsqu’il vient au travail. Il a ses propres raisons de vouloir œuvrer chez
une entreprise particulière. C’est peut-être pour le salaire, pour être avec des gens, pour le
type de défi à relever ou pour la simplicité de la tâche à accomplir. Si la direction ne
découvre pas ses raisons profondes, il risque de lui assigner une tâche qu’il
Appréciera peu et sa motivation baissera rapidement. Elle perdre ensuite beaucoup de
temps et d’énergies { essayer de le motiver, souvent avec des résultats mitigés. Par
conséquent, lors des entrevues d’embauche, elle a intérêt { lui poser des questions sur ses
passions, ses intérêts et sur sa motivation à vouloir travailler dans l’entreprise. Vous en
sortirez tous les deux gagnants.

La motivation externe
La motivation externe est stimulée chez l’individu par son environnement de travail.
Depuis des dizaines d’années, des enquêtes sont menées auprès du personnel
d’entreprises pour connaître ce qui les motive au travail. Contrairement à la croyance
populaire, le salaire n’arrive habituellement qu’en 5ème ou 6 ième positions. Les principaux
éléments de motivation au travail sont : les défis à relever, le sentiment de contribuer,
l’encouragement pour le travail accompli, la justice envers le personnel, bref un
environnement où on traite les employés en humains et où on se sert de leur expertise.

Les stratégies motivationnelles

Il faut prendre en considération le fait que chaque individu a des motivations
différentes et des stratégies de motivation différentes. Les impératifs commerciaux sont
de plus en plus importants ce qui constitue parfois un frein à la liberté des managers.
Paradoxalement, les recherches et les découvertes des années 1950 en matière de

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motivation semblent être parfois oubliées. Actuellement, les salariés se répartissent dans
trois catégories :
 Les gens en situation de surrégime, avec un taux de stress important.
 Les gens en situation de sous régime, démotivés voir dépressifs.
 Les gens en situation dite de "performance durable", alliant une motivation solide
basée sur des objectifs réalistes.

La démarche motivationnelle
Il faut clarifier les objectifs et la situation. Les contraintes qui surviennent doivent être
transformées en informations.

C'est le contexte professionnel qui doit motiver le salarié. Le manager ne doit pas "faire
faire". Son rôle doit être de créer un contexte motivant pour tous les membres de l'équipe.
Il doit être déclencheur de "bon vouloir"

LES FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION

Après d’avoir abordé la problématique et vu l’apport des différents théoriciens, on a pu

trouver quelques facteurs qui ont l’influence sur la motivation du personnel dans une
entreprise.

La Rémunération

La rémunération selon M. Duguy : « c’est la contrepartie en argent ou en matière du travail

fourni ». Charles Henri Besseyre des Horts, stipule que : « toute contribution d’un
collaborateur au fonctionnement de l’entreprise suppose une contrepartie qui se traduit,
d’abord, par la fixation de ce qui est couramment appelé le « prix du travail » et, ensuite,
par le versement d’une rémunération ».

Après ces définitions on peut donc facilement parler de la « gestion des rémunérations ».
Selon Pierre Romelaer, « gérer les rémunérations, c’est déterminer la rémunération de
chaque salarié en assurant : L’équilibre de l’ensemble, une relation pertinente avec les
salaires du marché du travail et la viabilité économique de l’entreprise ».
De même, Michel Paquet stipule qu’une bonne gestion de la rémunération repose sur trois
facteurs :

L’équité interne, entre les emplois de l’entreprise, c'est-à-dire que les emplois de valeur
équivalente soient rémunérés selon une même échelle salariale

L’équité externe, par rapport { des emplois comparables dans le marché

L’équité individuelle, entre les employés occupant des emplois similaires.

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Objectifs du système de rémunération
Selon Michel Paquet, les trois grands objectifs qui doivent poursuivre un bon système de
rémunération sont :

1. Attirer des personnes de qualité en nombre suffisant (recrutement) ;

2. Maintenir un certain degré stabilité au sein des salariés de l’entreprise ;
3. Offrir aux employés des conditions de rémunération propres à susciter leur motivation
au travail.

Ces objectifs peuvent comprendre trois dimensions : économique, sociale et managériale.

L’élaboration d’une politique salariale consiste { de procéder à certains arbitrages entre
impératifs économiques et besoins sociaux. Il existe différents types de rémunérations
permettant de rendre ces arbitrages.

Les différents types de rémunérations et rémunération globale

Rémunération directe : qui peut être fixe et variable
● Salaire fixe, appelé aussi de qualification : il est fixé par le contrat de travail

● Salaire variable ou de performance : il désigne une rémunération réversible fondée sur

la réalisation d’objectifs individuels (bonus) ou collectifs (intéressement)

● Le salaire de performance permet de tenir compte de la façon dont la personne exerce

son emploi. Selon Valérie Marbach, le salaire de performance peut atteindre jusqu’{ 20%
de la rémunération totale. Les critères d’appréciation de la performance peuvent être
individuels ou collectifs, et repose sur des critères quantitatifs ou qualitatifs.

●Primes (primes fixes et variables) : elles peuvent être individuelles (prime d’ancienneté)
comme elles peuvent être collectives (treizième mois).

La gestion stratégique de la rémunération

La politique salariale est un élément essentiel de la stratégie dans le domaine des
ressources humaines. Cette politique doit être cohérente avec les objectifs globaux de
l’entreprise, en général, et de la fonction GRH, en particulier.
La gestion stratégique de la rémunération implique que :
● Les gestionnaires ont la possibilité de choisir entre diverses options ;
● Les choix effectués tiennent compte des occasions favorables ou des menaces présentes
dans l’environnement, ainsi que des stratégies globales de l’organisation ;
● Les décisions prises influent favorablement sur les comportements des employés, ce qui
facilite l’atteinte des objectifs de l’organisation.

La rémunération se trouve être davantage un facteur de démotivation que de motivation.

En effet, la rémunération est un carburant qui ne motive pas chacun de la même manière.

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Par exemple, c’est un facteur de motivation sans nul doute plus pertinent pour un
commercial que pour un chercheur. Leurs attentes { l’égard du travail ne sont a priori pas
les mêmes.

Cependant, même chez une personne particulièrement régie par l’intérêt financier, pour
qu’une pratique de rémunération la motive { atteindre une performance qu’elle
n’obtiendrait pas spontanément, il faut que cette pratique permette de faire des
différences interindividuelles de rémunération suffisamment significatives entre ceux qui
sont performants et ceux qui le sont moins. Sans quoi, si tout le monde a peu ou prou la
même chose, personne ne voit l’intérêt d’en faire davantage.

C’est en général { ce niveau-là que le bât blesse pour deux raisons :

• Les marges de manœuvre du manager sont réduites { cause du faible montant des
enveloppes mises à sa disposition ;

• Même quand ces marges de manœuvre existent, il saupoudre et ne prend pas le risque
de faire des différences interindividuelles trop fortes avec la rémunération.

Au total, la rémunération est plus souvent un facteur de démotivation (je ne suis pas payé
à ma juste valeur, mon voisin fait la même chose que moi et gagne 20% de plus) que de
motivation (une augmentation, même significative, produit de la satisfaction sur le court
terme, mais est très vite oubliée).

Le Manager: Agent de motivation

En matière de motivation, les managers voient double. D'une part, ils doivent se pencher
sur leur propre niveau de motivation. D'autre part, ils doivent se pencher sur le niveau de
motivation de leurs collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitement
liés, un manager démotivé étant bien souvent un manager démotivant. Pour autant, un
manager motivé n'est pas systématiquement motivant pour ses collaborateurs, à moins de
savoir agir sur quelques leviers.
La première source de départ d’un service ou d’une entreprise est la nature de la relation
{ son manager. Or, tout collaborateur n’attend pas la même chose de son manager. Les
motivations des uns ne sont pas les motivations des autres. Même si elles varient d’un
individu { l’autre, les premières sources de motivation sont bien souvent :
 Le sentiment d’être reconnu et accepté comme un individu unique avec ses
caractéristiques particulières (ce qui exige du manager une marque d’intérêt pour
ses collaborateurs) ;
 La reconnaissance de son identité professionnelle fondée sur une compétence
reconnue et non contestée au sein d’une équipe ;
 La possibilité d’exprimer pleinement son point de vue et de participer à des débats
professionnels argumentés ;
13
  L’existence de solidarités et d’estimes mutuelles au sein de collectifs de travail qui
apportent la satisfaction de se retrouver.

Le comportement du manager a d’autant plus de chance de répondre aux attentes de ses

collaborateurs qu’il :
 Donne du sens, met en perspective et aide à prendre du recul ;
 Met en lien les contributions de chacun avec les ambitions et les objectifs de
l’entreprise ;
 Crée des situations de travail porteuses de développement et d’épanouissement
personnel ;
 Porte de l’attention et montre de l’intérêt pour ses collaborateurs, ce qu’ils font et ce
qu’ils sont ;
 Donne du feed-back et des signes de reconnaissance.

Enfin, il y a au moins cinq tactiques qui peuvent adopter les managers afin d’inspirer et
inciter leur employés à fournis leurs maximum. A savoir ;

Communiquer
C'est la base de toute stratégie motivationnelle : le manager doit savoir communiquer avec
ses collaborateurs. Sans communication active, difficile d'entretenir le niveau
d'implication d'une équipe, à moins de s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte".
Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges
opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du
service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise). On notera que par
principe cette culture de la communication doit être descendante (voie hiérarchique) mais
aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique,
tous les canaux de communication peuvent être explorés : réunion, lettre d'information,
intranet, entretien individuel, conversation informelle.

Faire confiance
Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de la psychologie du travail
s'accordent sur ce constat. Pour que vos collaborateurs s'épanouissent, donc cultivent un
degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre espace d'action, pour lequel
ils savent qu'ils bénéficient de votre confiance. Cette confiance s'exprime généralement
par un management sous forme d'objectifs. Vos collaborateurs doivent connaître
clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés. Sauf
problème avéré, le manager veillera à n'intervenir dans les missions de ses collaborateurs
que lors des "points de contrôle" prédéterminés dans le planning. La confiance se gagne
également sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous
avez toutes les chances que votre équipe vous respecte. Un cercle vertueux en matière de
motivation.

14
Responsabiliser
Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet à
chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, le management par la
responsabilisation permet d'offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un
champ d'action précis. De facto, cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons
supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe
évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa propre motivation.
Au-delà de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs
facteurs essentiels en entreprise : la capacité d'innovation (en incitant les collaborateurs à
mettre en œuvre leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en permettant aux
collaborateurs d'étendre leurs compétences) ou encore la capacité à gérer les situations
délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).

Orchestrer
La motivation de vos collaborateurs repose également sur "l'excitation intellectuelle". Rien
de mieux qu'un travail routinier pour saper, semaine après semaine, le niveau de
motivation d'une équipe. Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des
impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou
des "projets défis". Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, à condition que la
réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée de repos,
soirée, repas...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l'excès, en enchaînant défi sur
défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l'esprit de compétition
entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s'intéressent plus qu'aux
"projets défis" et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches de fond.

Soigner l’ambiance
Il va s'en dire que la motivation est étroitement liée à l'environnement dans lequel vos
collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de son équipe
ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les
problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien
entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires,
formations...). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les collaborateurs de leur
manager. A ce titre, la loyauté est l'une des qualités les plus déterminantes.

les styles de management

On recense quatre styles de managements, on peut appliquer plusieurs styles de
management à une personne, le style de management ne dépend pas de la personne
même, mais { la tâche qu’elle effectue au sein de l’entreprise.

Les quatre styles de management recensés sont :

- Le directif
- Le persuasif
- Le participatif

15
- Le délégation

Management directif :
Le management directif est un style de management dit structuré, ou le manager distribue
les instructions et les consignes, il définit les missions et les objectifs du collaborateur.
Ce type de management est efficace en cas de situation d’urgence, ou lorsque le
collaborateur est peu expérimenté pour cette tâche.

Management persuasif :
Cette méthode voie le manager imposer la marche à suivre a ses collaborateurs tout en
expliquant les avantages.
Il doit persuader ses collaborateurs à appliquer cette méthode.
Cette façon de faire n’est valable que si le manager { du charisme et que le subordonné
éprouve du mal { s’exprimer.

Management participatif :
Le management est un style de management basé sur l’écoute qui permet d’élaborer des
solutions en communs, le manager joue alors un rôle d’arbitre.
Ce style de management est efficace si le manager sait écouter ses collaborateurs, et que
ceux-ci sont expérimentés.

Management délégation :
Le but d’un management délégation, est de chercher au maximum { responsabiliser les
gens.
Les réflexions sont collectives, qu’une grande autonomie soit laissée aux salariés dans le
but d’accomplir sa tâche.
Le manager doit encourager les prises d’initiatives et doit répondre aux sollicitations.
Ce management n’est valable que si les collaborateurs sont expérimentés et que le
manager reste en retrait.

Les Conditions de Travail Comme Facteur de Motivation

De manière très précise et généralisée, les conditions de travail désignent

l’environnement dans lequel les employés vivent sur leur lieu de travail, on parle de
conditions de travail comme l’un des facteurs qui pousse les salariés d’être motivés dans
leur secteurs d’activités car la protection de la santé et la sécurité des salariés ainsi que
l’amélioration des conditions de travail au sein de l’entreprise se placent dans un
ensemble d’obligations. Elles comprennent la pénibilité et les risques du travail effectué
ainsi que l’environnement du travail (chaleur, exposition { des substances toxiques,
bruit…).

16
Quand les conditions de travails sont bonnes, elles ont un impact positif sur la santé et la
motivation des hommes au travail. Leurs performances professionnelles et leur qualité de
vie sont améliorées.

A l’inverse, quand les conditions sont mauvaises, cet impact est négatif : absentéisme,
maladie professionnelle, baisse de la productivité, dépression etc.
L’enjeu des conditions de travail est double : avantage social pour le salarié, avantage
économique pour l’organisation.

a. Les conditions liés { l’environnement (nuisances), les nuisances sonores ou

thermiques aux quelles les salariés déclarent être exposés varient fortement selon
les formes d’organisation de leur travail.

b. Les formes d’organisations et conditions horaires de travail, les conditions liés aux
horaires de travail peuvent être étudiées selon trois dimensions à savoir : la durée
de travail longue ; des horaires typiques ; et la flexibilité des horaires. L’enquête
européenne sur les conditions de travail permet de construire des nombreuses
variables relatives à ces trois dimensions. Les questions sur lesquelles reposent
leurs définition sont présentées dans l’encadré par exemple deux variable pour les
conditions de travail longues (au moins 45 heures par semaine), les durées
quotidiennes fréquemment longues (plus de 10 heures plus de cinq fois par mois),
Cinq variables d’horaires de travail atypiques sont étudiées : le travail de nuit (plus
de cinq fois par mois)

Cinq variables d’horaires de travail atypiques sont étudiées : le travail de nuit (plus de
cinq fois par mois ; le travail le samedi (au moins une fois par mois) ; et le travail posté.
Enfin la flexibilité des horaires de travail est analysée à partir de quatre variables : la
flexibilité quotidienne des durées de travail (nombre d’heures de travail variable chaque
jour) ; la flexibilité hebdomadaire du nombre de journées de travail (nombre de jours de
travail variable chaque semaine) ; la flexibilité horaire (horaires variables) ; et les
changements mensuels d’horaires de travail (au moins une fois par mois).

Le climat social
Essayer de comprendre ce qui influence l’efficacité organisationnelle d’une entreprise en
se basant sur des études statistiques, économiques ou de structure ne nous permet pas de
comprendre l’aspect dynamique de cette dernière. Ce sont les acteurs { l’intérieur d’un
système qui font de l’organisation ce qu’elle est. Il devient donc important de comprendre
comment ceux-ci perçoivent leur atmosphère de travail ainsi que le rôle de leadership de
leurs dirigeants.

17
Selon certains auteurs (Campbell, 1970 et Norton, 1984) disent que, des termes comme
« atmosphère », « personnalité », « sentiment envers une organisation » sont utilisés pour
désigner l’environnement interne d’une organisation.
Le climat social ou organisationnel serait donc la personnalité d’une organisation qui
influence le comportement des travailleurs. Ainsi Brunet (1983), Goodland (1984) et
autres, affirment que le climat social réfère « aux perceptions qu’ont les individus de leur
emploi ou de leurs rôles ou relations avec les autres et les rôles tenus par les autres dans
l’organisation.
D’où Katz et Khan concluent que le climat social ou organisationnel résulte d’un certain
nombre de facteurs (normes, valeurs, luttes internes et externes, communication, autorité,
etc.,) qui sont reflétés dans l’environnement de l’organisation.
Ce climat doit être participatif ou consultatif et non autoritaire ni paternaliste. Sachant
qu’un climat participatif constitue un style de gestion dont les objectifs se caractérisent
par un climat dynamique et de confiance

L’implication du Personnel

L’implication du personnel est fondée sur la cohérence entre les objectifs du travailleur et
ceux de l’entreprise. Le travailleur impliqué est celui qui éprouve le désir de participer { la
croissance de l’entreprise en acceptant ses valeurs et en agissant conformément { ses buts
et objectifs.

Le modèle « HOLODIS » a réalisé une typologie des salariés en distinguant différentes

catégories de travailleur selon leur implication dans l’entreprise :

Le missionnaire : très fortement attaché aux valeurs de l’entreprise, il ne cherche aucun

avantage personnel, Ce type de personnel risque d’être déçu un jour par l’ingratitude de
l’entreprise.

Le mercenaire : Ce travailleur ne se soucie pas des valeurs de l’entreprise et ne cherche

que ses propres avantages .il peut quitter l’entreprise { tout moment il suffit qu’il trouve
plus d’avantages ailleurs.

Le démissionnaire : C’est un travailleur qui ne se soucie ni de ses avantages personnels, ni

des valeurs de l’entreprise. Il est l{ juste pour occuper un poste.

Le travailleur impliqué : C’est celui qui adhère aux valeurs de l’entreprise sans oublier ses
propres avantages.

18
L’implication du personnel nécessite la mise en place de certaines conditions à
savoir :

 La mise en place d’un bon système de communication pour une circulation rapide et
transparente de l’information.
 La reconnaissance, la valorisation et la récompense de l’effort fourni par le
travailleur.
 La discussion et le dialogue continu avec le salarié pour le faire participer à la prise
de décision.
 Veiller sur la bonne dynamique du groupe pour créer un bon climat social et éviter
les dysfonctionnements.
 La bonne répartition des taches pour éviter les temps morts, les arrêts de
production, la perturbation du climat social.
 Instaurer la transparence dans l'entreprise, afin de mettre en évidence le rapport
tâche effectuée/rémunération. Ainsi les gens comprennent à sa juste valeur le rôle
qu'ils jouent ainsi que celui des collègues de travail.
 Il faut stimuler la créativité en fixant des objectifs clairs. Le salarié doit être associé
aux échecs, pour le responsabiliser (sans le culpabiliser!) mais aussi et surtout aux
succès de l'entreprise. Son opinion doit être prise en compte, afin de l'engager au
sein des actions de l'entreprise.

Par exemple, le fait d'associer les membres d'un service à une décision d'achat de
matériel les concernant permet non seulement de recueillir des informations précises sur
ce qui est vraiment nécessaire mais aussi de responsabiliser les futurs usagers des
nouveaux outils complets (ils ne pourront trop s'en plaindre, les ayant eux-mêmes
choisis).

Les décisions sont prises { tous les niveaux de l’organisation et la communication s’établit
de façon ascendante, descendent et latérale. La participation et l’implication des
collaborateurs, l’établissement d’objectifs de rendement en fonction des objectifs
poursuivis contribuent à la motivation des salariés.

Les causes et les conséquences de la démotivation

La motivation est essentielle pour l’efficacité des salariés comme pour celle de
l’entreprise. Malheureusement, elle peut être altérée par de nombreux facteurs. Pour
réduire le risque de démotivation, ces facteurs doivent donc être identifiés et surveillés de
très près par les cadres dirigeants.

Quels sont les facteurs de démotivation ?

Les causes multiples de la démotivation peuvent être regroupées en trois catégories.

19
La démotivation liée à l’individu
La démotivation est variable en fonction des individus. Les évènements de la vie
personnelle et professionnelle d’un salarié ainsi que sa personnalité peuvent avoir un
impact sur sa motivation. L’apparition de difficultés pour concilier travail et vie privée
peut être source de démotivation pour le salarié. Un mauvais état de santé ainsi qu’un âge
avancé peuvent causer une fatigue physique et /ou morale qui démotive. Par ailleurs, la
survenue de ruptures dans le parcours professionnels d’un individu peut, au fil du temps,
lui faire perdre confiance en lui-même ainsi qu’en l’avenir et le démotiver.

La démotivation liée aux relations de travail

Des relations tendues ou inexistantes avec la hiérarchie ou les collègues de travail altèrent
considérablement le plaisir que l’on peut éprouver au travail et qui est l’une des
principales sources de motivation.

Un travail où l’on a peu de contact avec les autres est source d’isolement, le salarié ne se
sent pas intégré dans la vie de l’entreprise. Une concurrence excessive entre les salariés,
ou des employés négatifs, qui critiquent tout, peuvent créer des tensions. Cette mauvaise
ambiance peut être { l’origine d’une démotivation qui peut rapidement se généraliser {
l’ensemble des salariés.

La qualité du management est également associée à la motivation au travail. Un manager

qui ne communique pas suffisamment avec les salariés, ne les soutient pas assez et ne
prend pas en compte leur avis et leurs idées est un manager démotivant.

La démotivation liée à l’organisation et au travail

Des conditions de travail difficiles (contraintes physiques importantes, environnement
hostile, horaires atypiques…) sont éprouvantes pour le salarié et peuvent, à long terme,
décourager les salariés, même les plus motivés.

Face à une exigence de rendements ou de créativité trop fortes, le salarié peut se sentir
dépassé, ne pas supporter cette pression importante et être stressé. A l’inverse, un travail
qui n’évolue pas, qui est répétitif ou n’offre aucune perspective n’est pas un travail
stimulant et peu vite être démotivant.

L’instabilité de sa situation professionnelle et l’incertitude quant { son avenir sont

également des facteurs de démotivation pour le salarié qui ne se sent pas en sécurité.

Si les missions confiées et les objectifs à atteindre ne sont pas clairement définis, les
salariés sont déstabilisés car ils ne comprennent pas pourquoi ils travaillent, ils manquent
d’implication et ne peuvent donc pas être efficaces { 100 %.

Enfin, le manque de reconnaissance récurrent du travail réalisé fait perdre le sens du

travail et altère la motivation qui pousse le salarié à atteindre ses objectifs.

20
Démotivation : des conséquences non négligeables

Le désengagement du salarié
Une personne démotivée peut être stressée et cela peut affecter sa santé physique comme
sa santé mentale (troubles du sommeil, de la vigilance, dépression…)

Un salarié qui n’a plus de motivation peut être désagréable, agressif, voir violent, et cela
nuit à ses relations professionnelles.

La démotivation est également { l’origine d’un désengagement du salarié qui ne met plus
le même entrain dans la réalisation de ses tâches et ne s’implique plus dans son travail. Il
perd en efficacité et si cette situation ne s’améliore pas, elle peut avoir des conséquences
disciplinaires qui peuvent aller jusqu’au licenciement.
La démotivation nuit { la bonne marche de l’entreprise
Le manque de motivation, qui a une conséquence directe sur l’efficacité des salariés, nuit {
l’activité de l’entreprise. La productivité et la qualité des produits diminuent. Si rien n’est
fait pour que la situation se rétablisse, la démotivation peut gagner l’ensemble du
personnel et cela peut mettre en péril l’entreprise.

La démotivation peut également entraîner une augmentation des coûts car elle est
souvent associée { une augmentation de l’absentéisme et des accidents de travail ainsi
qu’{ une réorganisation des postes de travail.

Par ailleurs, la démotivation dégrade le climat social et terni l’image de l’entreprise. Les
salariés fuient l’entreprise, qui est également peu attractive pour les éventuels postulants ;
les clients et fournisseurs préfèrent se tourner vers les concurrents.

La motivation dans les entreprises marocaines

Efforts et Amélioration
De plus en plus d’entreprises marocaines sont certifiées. De ce fait, la DRH raisonne
en termes de clients internes et adopte une démarche visant la satisfaction. C’est déj{ le
début du marketing RH. Mais au-delà, de nombreuses multinationales et groupes
nationaux adoptent de vrais outils marketing pour leur management des ressources
humaines : enquête de rémunération, enquête de climat social, groupes d’écoute, outils de
communication interne…
Il est évident que le salarié de 2010 n’aura plus les mêmes besoins et mêmes attentes que

21
celui des années 60. Il est donc primordial aujourd’hui de mieux connaître ces attentes, de
proposer des solutions différenciées (RH cafétéria) et de s’assurer que le client interne (le
salarié) est satisfait de la prestation qui lui est fournie.

Limites
Si dans d'autres pays, les stratégies de motivation concernent tous les niveaux
hiérarchiques de l'entreprise, au Maroc elle est concentrée sur les cadres. Les cadres
restent la cible privilégiée dans un tissu industriel composé de plus de 90% par des petites
et moyennes entreprises. Exception faite des grandes structures où les filiales de
multinationales impliquent tout le personnel dans leur stratégie de motivation.

22
Conclusion
Sur le plan économique, la qualité des hommes fera la différence entre deux
entreprises concurrentes. En effet, si les technologies sont aisément transférables les
hommes le sont beaucoup moins.

Sur le plan international, face aux pays { main d'œuvre bon marché, il faut répondre
aux arguments de quantité de travail par des arguments de qualité du travail.

Motiver son personnel, pour obtenir du rendement et de la productivité n’est pas une
chose évidente. C’est pour cela qu’il est très difficile d’appliquer une méthode théorique {
la lettre, du fait qu’elles soient un peu simplistes et qu’elles ne correspondent pas
forcément aux variables individuelles et au cadre environnemental.
Toutes les entreprises ne motivent pas leurs salariés de la même façon.

Certaines entreprises n’hésitent pas { motiver leurs salariés en proposant de nouveaux

services pour faciliter la vie des salariés comme des crèches, ou salle de sport.
D’autres ne sachant pas comment procéder essaient des méthodes hasardeuses en jouant
principalement sur « la carotte magique », ou d’autres n’ayant pas du tout cette
philosophie et négligent complètement l’aspect motivationnel.
Par conséquent il n’y a pas de méthode « Magique », applicable dans toutes les entreprises
et pour tous les salariés.

La solution adaptée doit développer sa propre stratégie motivationnelle, sachant qu’il

n’hésite pas de méthode passe partout.

C’est pour cela, que l’entreprise doit être { l’écoute de son personnel, en faisant remplir
un sondage interne ou par l’intermédiaire d’une boite { idées pour permettre de déceler
les attentes et les besoins de chacun de manière à trouver un compromis.

Il est également important de ne pas tomber dans l’excès, car en essayant de trop
motiver son personnel pour atteindre des objectifs de plus en plus difficile, l’effet de
démotivation et de lassitude peut apparaître.

23
 BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGE :

AL AIDOUNI, Mostafa « Introduction à La Gestion Des Ressources Humaines » Edition El Joussour, 2011

Herzberg, Frederick «Work and the Nature of Man » 1966

Herzberg, Frederick «Herzberg on Motivation» 1983

Maslow, Abraham «Motivation and Personality» 1954

Deal, Terrence E. ; Jenkins, William A, «Managing the Hidden Organization: Strategies for Empowering
Your Behind-the-Scenes Employee» (Mar 1, 1994)

Frederick Herzberg motivational theory, motivators and hygiene factors, free Herzberg diagrams
http://www.businessballs.com/herzberg.htm

Abraham Maslow's Hierarchy of Needs and diagrams of Maslow's motivational theory - pyramid
diagrams of Maslow's theory
http://www.businessballs.com/maslow.htm

http://louis.peye.over-blog.com/article-la-motivation-18-les-facteurs-motivationnels-63234401.html

Mesurer la démotivation - causes et conséquences | Les thématiques | Les enjeux associés

http://www.travaillersante.fr/Les-enjeux-associes/Les-thematiques/mesurer-la-demotivation-causes-
et-consequencs.html

La motivation dans l'entreprise, exposé de Ressources humaines numéro 8494

http://www.doc-
etudiant.fr/_telechargement_tmp.php?id=8494&key=516bb37da0ef1d69c06b1e8e81d8c5e51af59c9e

Ressources humaines : RH, recrutement, rémunération sur Journal du Net Management

http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040123motivation/conseils.shtml

Economie-Gestion Limoges : Découvrir les facteurs de motivation des salariés

http://www.ac-limoges.fr/eco-gest/spip.php?article491

Les 5 facteurs de motivation d’une situation de travail | Manager in Progress

http://www.managerinprogress.com/fiches-pratiques-management/5-facteurs-motivation

24
 TABLE DE MATIERES

INTRODUCTION 1
Les caractéristiques de motivation ............................................................................................................................9

Les stratégies motivationnelles 10

LES FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION 11

La Rémunération ................................................................................................................................................... 11
Le Manager: Agent de motivation ........................................................................................................................... 13
Les Conditions de Travail Comme Facteur de Motivation ........................................................................................ 16

La motivation dans les entreprises marocaines 21

Conclusion 23

BIBLIOGRAPHIE 24

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26
27
28